Praksa pokazuje da ljudi najčešće ne znaju točno što u njihovom ponašanju druge iritira ili veseli. Nemogućnost sagledavanja sebe izvana i razlika u ponašanju u različitim društvenim ulogama i na različitim razinama koči razvoj ne samo zaposlenika, već i menadžera. Voditelj također ne zna uvijek kakvo mišljenje tim ima o podređenom. Jedna od najboljih metoda u globalnoj upravljačkoj i HR praksi koja vam omogućuje rješavanje ovih problema je procjena zaposlenika metodom “360 stupnjeva”.

Naziv odražava bit metode: omogućuje procjenu zaposlenika sa svih strana (u krugu koji predstavlja 360 stupnjeva). Idealno, lista ocjenjivača izgleda ovako:

• samog zaposlenika koji se ocjenjuje prema zadanim kriterijima i pitanjima;
• neposredni rukovoditelj zaposlenika;
• zaposlenikovi kolege ili menadžeri, ali ne i neposredni nadređeni;
• podređeni (ako ih ima).

Kao rezultat toga, osoba može jasno povezati samopoštovanje s vanjskom procjenom, a također i usporediti rezultate procjene na različitim razinama. Njegov neposredni nadređeni također može dobiti korisne informacije.

primarni cilj

Cilj nam je usporediti vlastitu subjektivnu procjenu sa subjektivnim procjenama na različitim razinama: razumjeti kako nas vide izvana. To će vam omogućiti da osvijestite svoje snage i slabosti uspoređujući svoje samopoštovanje s mišljenjima drugih. Uostalom, ako ne razumijemo kakav dojam naši postupci, navike, karakterne osobine i odnos prema svijetu ostavljaju na druge, ne možemo se učinkovito razvijati.

Prisjetite se svojih dojmova kada ste prvi put čuli svoj glas snimljen ili vidjeli sebe na videu. Ljudi su u pravilu šokirani. Dojmovi su negativni, ne sviđamo se sami sebi. No, mnogo smo se puta pogledali u ogledalo i čuli svoj glas, ali oni oko nas vide i čuju nešto drugačije. Skloni smo vidjeti sebe onako kako želimo, ne primijetiti nešto, fokusirati se na nešto ugodno. Nastavljajući temu snimanja videa ili glasa, možemo reći da kada se prestanete gnjaviti na snimci, to znači da ste naučili adekvatno vidjeti sebe izvana.

Osnovna pravila: kako osmisliti i provesti anketu

Krenimo od kraja – s anketom. Mora u potpunosti jamčiti anonimnost ispitanika jer u protivnom njihovi odgovori mogu biti neiskreni i može se pojaviti još jedan problem - pronalaženje onih koji su dali negativne ocjene. Naše iskustvo govori da se to često događa i završava sukobima. Važno je da zaposlenici dobiju jamstvo povjerljivosti prije ispunjavanja upitnika. Ako se to ne učini, odgovori možda neće biti pouzdani.

Prilikom provođenja ankete, ljudi također trebaju objasniti svrhu procjene. Preporučljivo je da ti ciljevi budu unaprijed poznati i da ljudi mogu postavljati razjašnjavajuća pitanja. Evo primjera kako se te informacije mogu prezentirati.

Upute za ispitanike popunjavanja upitnika

Ova će anketa pomoći vašem kolegi (procijeniti) da bolje razumije svoje snage i slabe strane, vidi potencijal za daljnji rast i razvoj. Nikakvi poticaji ili kazne neće biti poduzeti na temelju rezultata studije. Zajamčena vam je anonimnost i tajnost odgovora. Stoga Vas molimo za što istinitije, iskrene i promišljene odgovore. Ako na temelju prirode vaše interakcije s tom osobom ne vidite manifestaciju određenih vrsta ponašanja i ne možete procijeniti kako se ta osoba ponaša u opisanim situacijama, odaberite odgovor: „Nemam informacija“. Budite oprezni, jer kada odgovarate na neka pitanja, najbolja opcija će biti odabrati odgovor "Uvijek se prikazuje", a na neka druga - "Nikad se ne prikazuje". Postoji i nekoliko točaka koje će nam omogućiti procjenu pouzdanosti rezultata; u slučaju niske pouzdanosti, istraživanje će se morati ponovno provesti.

Ispunjavanje upitnika u prosjeku traje od 30 do 45 minuta, preporučamo da odaberete vrijeme i odmah ispunite upitnik od početka do kraja, bez ometanja. Na taj način možete uštedjeti vrijeme i povećati razinu pouzdanosti rezultata.

Sada stvarno možete pružiti značajnu pomoć svom kolegi u razumijevanju snaga i slabosti te planiranju daljnji razvoj i rast. Unaprijed zahvaljujemo na vašim promišljenim i iskrenim odgovorima.

Broj pitanja i vrijeme ispunjavanja su još jedan značajan faktor u uspjehu tehnike. Ako ima previše pitanja (više od 50) ili su vrlo teška za razumijevanje, ljudi će se brzo umoriti i formalno pristupiti ispunjavanju. To će smanjiti pouzdanost rezultata.

Sastav upitnika

1. Formuliranje pitanja-tvrdnji

Pitanja za tvrdnje trebaju pokrivati ​​temeljne kompetencije koje želite procijeniti. Što je kompetencija važnija, to se više pitanja treba odnositi na nju. Vrlo je važno da su sama pitanja jasna, nedvosmislena i da ne sadrže složene ili dvosmislene pojmove.

Kada pišete pitanja s izjavama, trebali biste zapamtiti da je u mnogim slučajevima nepoželjno zahtijevati "crno/bijeli" odgovor, budući da ne mogu sve formulacije implicirati iskrene i objektivne odgovore poput "uvijek se pojavljuje" ili "nikad se ne pojavljuje", na primjer: " Nikada ne kritizira strategije tvrtke i odluke uprave u bilo kojem obliku”, “Uvijek spreman žrtvovati vlastite interese zarad zajedničkih interesa” ili “Nikada se ne iritira niti pokazuje negativne emocije.”

Drugim riječima, pri sastavljanju pitanja-izjava morate se pridržavati sljedećih pravila: izbjegavajte pojmove i dvosmislenosti, koristite jasne riječi, izbjegavajte krajnosti.

2. Skala ocjenjivanja

Svakako treba izbjegavati petostupanjsku ljestvicu jer ona dovodi do ispoljavanja naših školskih i studentskih stereotipa. Uostalom, ako je osoba od 15-16 godina imala u glavi da je 3 loše, a 5 dobro, onda je nemoguće u kratkom vremenu shvatiti da je 3 norma (nije idealno, ali zadovoljava uvjete za zaposlenike) ), a 5 je odličan i događa se izuzetno rijetko. Stoga možemo prijeći s rezultata na opisne karakteristike. Opisna verzija ljestvice mora sadržavati rubriku „Nemam informacija“. Ne mogu svi evaluatori vidjeti manifestaciju kompetencija. Dakle, uključivanjem ovog stupca u ljestvicu povećavate čistoću i točnost procjene. Ovi se odgovori ne uzimaju u obzir pri izračunu prosječnih ocjena.

3. Osigurajte procjenu pouzdanosti odgovora

Skala iskrenosti. Prisutnost takve ljestvice postaje moguća zbog prisutnosti "ekstremnih" formulacija. Evo nekoliko primjera:

• Ne griješi ni u malim stvarima.
• Nikada nije pristran i zna kako izbjeći osobne simpatije i antipatije.
• Sve odluke menadžmenta doživljava pozitivno.

Ako ocjenjivač prilikom odgovaranja na ova konstatacijska pitanja daje “ekstremni” odgovor, onda to ukazuje ili na njegovu neiskrenost (u pravilu, precjenjivanje iz najbolje namjere), ili na formalan pristup upitniku (daje najviše ili najniže bodove svugdje, posvuda). Ako se to dogodi 1-2 puta, tada pri izračunavanju bodova trebate jednostavno smanjiti izračunati rezultat za 1 jedinicu. Ako je takvih slučajeva mnogo, onda ovaj upitnik treba isključiti iz opće analize, jer postoje ozbiljne sumnje u pouzdanost odgovora.

Flip-flop pitanja. Ova metoda omogućuje promišljeniji i neformalniji pristup od strane ocjenjivača. Činjenica je da su neki skloni odabrati “prosječnu ocjenu” za ocjenu kolege i staviti je svugdje ili gotovo svugdje. Ovim pristupom evaluator ne učitava pitanja-tvrdnje i daje odgovore na čisto formalan način. Ako je osoba unaprijed upozorena na mjenjače ("Budite oprezni, jer bi prilikom odgovaranja na neka pitanja najbolja opcija bila odabrati odgovor "Uvijek pokazuje", a na neka druga - "Nikada ne pokazuje"), tada je vjerojatnost točnih odgovora će se značajno povećati.

Duplicirana pitanja. Još jedna opcija koja vam omogućuje procjenu objektivnosti i pouzdanosti procjene i uklanjanje onih upitnika koji izazivaju sumnju u njihovu pouzdanost. Dvostruka pitanja sugeriraju da su zadana dva ili tri pitanja koja imaju različite verbalne formulacije, ali su sadržajno potpuno identična. Važno je da se ne redaju, jer se u takvoj situaciji smanjuje korisnost alata, jer se osoba u pravilu sjeća zadnjeg odgovora ili jednostavno može usporediti pitanja. Pogledajmo primjere:

• Zna kako upravljati sukobima interesa iz pozicije „suradnje“, tj. na način da sve strane imaju maksimalnu korist.
• Obično ne nastoji slijediti samo svoje interese u sukobu.

Postoji još jedna vrsta pitanja ovog tipa – to su pitanja koja su vezana uz temu. Budući da nisu potpuni duplikati, oni podrazumijevaju razliku u odgovoru od najviše 1 boda, inače se rezultat ocjenjuje kao niska pouzdanost.

Što analizirati i na što obratiti pozornost?

Prije popunjavanja upitnika važno je dogovoriti se koje se odluke mogu, a koje ne mogu donositi na temelju rezultata. Vrijedno je unaprijed najaviti da će takva procjena u svakom slučaju biti subjektivna, pa se ne bi trebala smatrati temeljem za donošenje administrativnih odluka - nagrada, kazni, promaknuća itd. Ako su ispitanici svjesni ove prirode posljedica procjene, tada će odgovori na upitnik postati ili prenapuhani (zbog nevoljkosti postavljanja kolega), ili podcijenjeni u slučaju obračuna. Na temelju rezultata procjene i njene analize moguće je utvrditi:

1. zone napuhanog samopoštovanja u usporedbi s procjenom drugih;
2. područja niskog samopoštovanja u usporedbi s procjenom drugih;
3. zone visoke i niske vrijednosti;
4. razlike u procjeni istih kompetencija povezanih s različite razine ocjenjivači.

U prvom i drugom slučaju vrijedi razmisliti, analizirati svoju percepciju svijeta i, možda, razgovarati s kolegama i svojim voditeljem kako biste razumjeli razloge neslaganja. Glavni zaključak je da osoba izvana sebe vidi pogrešno. Svakako bi trebao inicirati češće primanje povratnih informacija od drugih i uspoređivati ​​svoje ponašanje s ponašanjem onih koji se u ovoj tvrtki smatraju standardom pozitivnih kompetencija.

Treći nam daje uvid u naše snage i slabosti. Velika prednost u ovom slučaju je što vidimo sebe izvana i ispravno procjenjujemo reakciju drugih na sebe.

Četvrto je vrlo važno kako za osobu koju se ocjenjuje tako i za njenog nadređenog. Potrebno je jasno odrediti razlog takvih odstupanja i prilagoditi svoje ponašanje na onim razinama gdje je rezultat niži. Menadžer, ako se njegova razina procjene značajno razlikuje od razine procjene kolega ili podređenih, treba pažljivo promatrati ponašanje zaposlenika: posvetiti više pozornosti zaslugama (ako je menadžerova ocjena bila niža) ili naučiti filtrirati društveno poželjno ponašanje (ako ocjena menadžera bila veća).

Primjer upitnika

Pokušajmo se testirati i istaknuti:

• kompetencije koje se provjeravaju ovom anketom;
• pitanja koja se odnose na ljestvicu iskrenosti;
• preokrenuti pitanja;
• pitanja (može ih biti 2 ili više) čija razlika u odgovorima ne smije biti veća od 1 boda (primjer dvostrukih pitanja).

Pitanja s obrnutim skaliranjem su u kurzivu (s prosječnim rezultatima razine 4-5 u ostalim odgovorima ovdje, adekvatni odgovori trebaju biti 1-2 boda; ako su odgovori 4-5 bodova u dva ili više slučajeva, valjanost je smatra se niskim).

Podebljana su pitanja kod kojih nedvosmisleno pozitivni odgovori u više od dva slučaja ukazuju na visok stupanj vjerojatnosti društveno poželjnih odgovora. Ako postoji više od dva takva odgovora, preporučam da ne brojite rezultate i ponovno ispunite upitnik.

Odgovori na pitanja 10 i 12; 18, 22, 25, 43 i 44; 34, 38, 40 i 41; 39 i 45 ne bi trebali dati odstupanje od najviše jednog boda. Dvije razlike dopuštaju da se valjanost smatra niskom.

1. Sposobnost donošenja i obrane nepopularnih odluka kada je to potrebno.
2. U slučajevima problema s klijentima uvijek sve rješava sam, nastoji konkretan problem riješiti što je brže moguće.
3. Razumije da učinkovitost podređenih ovisi o njihovom vođi i, u slučaju neuspjeha, nastoji odmah ispraviti situaciju i spriječiti je u budućnosti.
4. Kada obrazlaže inicijativu, on razmatra i prednosti i nedostatke odluke i ispravno izračunava sredstva za poboljšanje situacije.
5. Poboljšava kvalifikacije samo kada to predloži uprava ili odjel za razvoj osoblja.
6. Pri određivanju prioriteta shvaća da je važno ono što je temeljno za posao i teško provedivo, pa to nastoji učiniti sam, a ostalo delegira svojim podređenima.
7. Kada se pojave problemi, nastoji ih riješiti sam, pronalazi više rješenja i umije opravdati prednosti i mane svakog od njih.
8. U slučajevima dugotrajnog stresa zna pronaći olakšanje i održati dobru formu.
9. Ako se problem pojavi, prvo detaljno analizira uzrok njegovog nastanka i identificira odgovorne za njegov nastanak.
10. Kolege i podređeni često mu se obraćaju za savjet i pomoć, au komunikaciji s njim osjećaju se psihički ugodno.
11. U slučajevima problema s klijentima koji su nastali krivnjom drugih ljudi ili odjela, odmah preusmjerava klijenta na krivca problema.
12. U teškim komunikacijskim situacijama lako se iritira i može biti oštar u komunikaciji.
13. Nastoji dobiti što cjelovitiju informaciju o tržištu i srodnim područjima te te informacije učinkovito koristi.
14. Sposoban učinkovito djelovati u uvjetima neizvjesnosti.
15. Ne griješi ni u malim detaljima.
16. Pozitivno karakterizira tvrtku i njene vrijednosti u razgovoru s drugim ljudima.
17. Sposoban je priznati svoje pogreške i preuzeti odgovornost za njih.
18. Nikada se ne iritira i ne pokazuje negativne emocije.
19. Pokušava pronaći zajedničke interese i uzajamni jezik s kolegama pri rješavanju zajedničkih problema.
20. Prepoznaje svoju odgovornost za rezultat.
21. Pokazuje usmjerenost na kupca, nastoji riješiti probleme kupaca, preuzima odgovornost za teške situacije.
22. Nikada ne kritizira odluke uprave i strategije tvrtke u bilo kojem obliku.
23. Ne pozdravlja promjene, preferira provjerena rješenja, potvrđena dugogodišnjim iskustvom.
24. Uvijek spreman žrtvovati vlastite interese zarad zajedničkih.
25. Ne gubi se pod stresom, traži i nalazi rješenja.
26. Ako su problemi s klijentom nastali zbog pogrešnih postupaka podređenih, nastoji ih uključiti u rješenje i naučiti ih kako izbjeći takvu situaciju u budućnosti.
27. Proaktivan, unaprijed prilagođava rad svog odjela promjenjivim strategijama tvrtke.
28. Uočava međuodnos i međuovisnost različitih odjela i funkcija u organizaciji, razumije interese organizacije kao cjeline.
29. Sposoban analizirati prilike, prijetnje, kao i izračunati i planirati resurse.
30. Nikada ne nastoji braniti samo svoje interese u sukobu.
31. Motivira ljude na temelju njihovih rezultata.
32. Smatra da zaposlenici trebaju biti spremni profesionalci i jasno djelovati unutar okvira Odgovornosti na poslu, u drugim slučajevima morate se rastati s ljudima.
33. Nikada nije pristran prema ljudima i zna kako izbjeći osobna simpatija i antipatija.
34. Sposoban prepoznati i uzeti u obzir individualnost podređenih u interakciji i motiviranju.
35. Sustavan, vidi interese organizacije kao cjeline, zna vidjeti interese različitih funkcija i odjela.
36. Pretežno koristi funkcije kontrole, smatra da su kontrola, cenzura i kažnjavanje najučinkovitije metode rada s ljudima.
37. Karizmatičan, koristi snagu svoje osobnosti da motivira svoje ljude.
38. Podređeni ove osobe značajno su napredovali otkako su se pridružili tvrtki.
39. Pravilno i unaprijed formira osoblje i utvrđuje potrebu za zapošljavanjem.
40. Odlučan motivirati osoblje, mudro bira omjer poticaja i ukora.
41. Sposobnost upravljanja sukobima interesa iz perspektive suradnje tako da sve strane imaju maksimalnu korist.
42. Organizira obuku i pruža coaching za svoje zaposlenike, razvija ljude.
43. Sposoban se dobro koncentrirati na zadatak i obraća pažnju na detalje.
44. zna vanjsko okruženje organizacije, natjecatelji.
45. Inzistira na svom stavu; ako se mišljenje sugovornika u početku čini netočnim, pokušava skratiti razgovor.
46. Pokazuje inicijativu kada proces stvarno treba poboljšati.
47. Slijedi vrijednosti i interese tvrtke u ponašanju i donošenju odluka.
48. Uvijek preuzima inicijativu i doprinosi prijedlozima racionalizacije.
49. Vodi računa isključivo o interesima svoje jedinice i natječe se za resurse.
50. Nastoji što brže i učinkovitije riješiti problem i ne radi to uvijek samostalno, po potrebi privlači stručnjake.

Raspodjela po pitanjima skupine kompetencija

Motivacija, usklađenost korporativne vrijednosti- pitanja 1-29, 43-50

• Usmjerenost na kupca - 11, 21, 26.
• Odanost tvrtki, domoljublje - 16, 22, 47.
• Orijentacija na rezultat, odgovornost za rezultate -17, 20, 24, 49, 50.
• Inicijativa - 23, 46, 48.
• Prilagodljivost, otvorenost prema novom - 27.
• Samostalnost i vještina donošenja odluka - 14, 29.
• Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
• Otpor prema procedurama i detaljnom radu - 15, 43.
• Otpornost na stres - 25.
• Želja za komunikacijom i komunikacijske vještine s ljudima u organizaciji - 12, 18, 19, 45.

Upravljačke vještine - pitanja 26-42

• Upravljanje tekućim radom - 30, 35, 41.
• Upravljanje timom - 28, 33, 34.
• Planiranje - 27, 29, 39.
• Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Broj pitanja-tvrdnji za pojedine kompetencije određen je njihovim značajem. Također treba napomenuti da je kao primjer uzet skup korporativnih kompetencija određene tvrtke, pa se ne može smatrati univerzalnim, prikladnim za bilo koju organizaciju.

Uvježbajte korištenje upitnika

Evo nekoliko primjera uspješnih i neuspješnih korištenja ankete od 360 stupnjeva, kao i događaja koji su uslijedili.

Lov na vještice. U jednoj tvrtki, kada su provodili anketu od 360 stupnjeva, nisu uzeli u obzir činjenicu da s dva ili tri podređena menadžer vrlo lako može otkriti tko je što odgovorio ili pokrenuti “pristrano ispitivanje”. Tako se i dogodilo: voditeljica, prilično narcisoidna žena koja ne trpi kritike, organizirala je pravu istragu, koja nije popravila atmosferu u ekipi. Stoga preporučamo isticanje podređenih u zasebnu rubriku (tj. njihove odgovore prikazati odvojeno od odgovora jednakog statusa) samo ako ih ima više od tri.

Princip "ne udaraj slabijeg" Za jednog od voditelja odjela rezultati ankete bili su otkriće i signal da treba nešto promijeniti u ponašanju na poslu. Rezultati ocjenjivanja njegovih podređenih pokazali su se vrlo visokima, njegov neposredni nadređeni ga je ocijenio prosječnim, a njegovi kolege vrlo niskim. Kad su počeli analizirati razloge, pokazalo se da je vođa, koji je bio tvrd karakter, imao željezno pravilo - ne vrijeđati slabije, pa je stoga u komunikaciji sa svojim podređenima bio izuzetno korektan, suzdržan, ali s jednakima... Prema rezultatima ankete, osoba je mogla ispravno zaključiti da takve negativnosti kolega ometaju donošenje odluka i timski rad, te se postupno počela mijenjati.

Biti ili se činiti. Ono što je iznenadilo jednog od vodećih menadžera je da je jednog od svojih podređenih, menadžera srednje razine, ocijenio u prosjeku 1,5 bodova više od svojih kolega i podređenih. Pomnije promatranje i filtriranje društveno poželjnog ponašanja i komunikacije dovelo ga je do određenih zaključaka. Kao rezultat toga, vrhunski menadžer prestao je podilaziti favoritima i objektivnije je procijenio njihov rad.

Ne mogu to vidjeti izvana. Ovo je vrlo tipično. Rezultati ankete za mnoge su se pokazali neočekivani, a ono što iznenađuje nije ono što je ocijenjeno boljim ili lošijim, već ono što su drugi ocijenili. Ovo signalizira da morate češće inicirati i primati povratne informacije, ne obraćajući pažnju na ono što ste htjeli pokazati, već na to kako su to drugi vidjeli. Pritom je apsolutno bespredmetno raspravljati ili analizirati jesu li drugi u pravu. Procjena izvana ista je objektivna stvarnost kao i sve ostalo.

Iskušenje je veliko. U tvrtki u kojoj je takva anketa bila korporativna tradicija, primijećeno je da čak i vrlo pristojni i adekvatni ljudi često imaju želju otkriti tko je što napisao. Tako smo se još jednom uvjerili u potrebu stroge anonimnosti.

Ne kucajte. Za mnoge, dati ocjenu manje od zvjezdica kolegi znači "cinkarenje" na njega. Tako je u jednoj maloj tvrtki ocjenjivano 20-ak osoba od kojih je njih 18 dobilo prosječnu ocjenu 4,9 od mogućih 5,0. Uvjerite ljude da govoreći istinu kolegama pomažu u razvoju, a davanjem lažnih povratnih informacija onemogućuju osobu da prepozna svoja područja razvoja i da ih ispravi.

Elena Vitalievna Mikhailova - kandidatkinja psiholoških znanosti, izvanredna profesorica na Odsjeku za organizacijsku psihologiju Visoke ekonomske škole, stručnjakinja u Centru za obrazovanje na daljinu Elitarium

Svaka tvrtka ima dvije vrste kapitala - ljude i novac. I jedno i drugo treba sačuvati, povećati i mudro koristiti. Pomoći će razumjeti koliko je jak radni lanac, koje su njegove jake i slabe karike Metoda procjene osoblja “360 stupnjeva”.. Omogućuje vam da bacite širi pogled na tim, saznate koja je motivacija zaposlenika i koliko su uključeni u zajedničku stvar. Sustav ocjenjivanja omogućio je našoj tvrtki početak kadrovske promjene te podržati zdravu konkurenciju među zaposlenicima.

Što je suština i prednosti metode “360 stupnjeva”?

U 95% poduzeća osoblje procjenjuju direktor i njegov zamjenik. Rezultat je jednostrana informacija o zaposleniku koji zbog subjektivnosti pogleda „odozgo“ teško može bilo što promijeniti u svom profesionalna djelatnost i ponašanje na poslu. Voditelj se ne može uvijek potpuno uroniti u život tima i analizirati kako se zaposlenici ponašaju, razumiju li ispravno dodijeljene zadatke, tko zaslužuje unapređenje, a koga treba poslati na obuku. Tehnika od 360 stupnjeva pomaže u određivanju fokusa procjene i omogućuje menadžmentu dobivanje detaljnog portreta svakog podređenog.

Najbolji članak mjeseca

Ako sve radite sami, zaposlenici neće naučiti kako raditi. Podređeni se neće odmah nositi sa zadacima koje delegirate, ali bez delegiranja ste osuđeni na vremenske probleme.

U ovom smo članku objavili algoritam delegiranja koji će vam pomoći da se oslobodite rutine i prestanete raditi 24 sata dnevno. Naučit ćete kome se smije, a kome ne smije povjeriti posao, kako pravilno zadati zadatak da se izvrši i kako nadzirati osoblje.

Suština metode. Tim formira mišljenje o svakoj osobi na temelju kompetencija navedenih u upitniku. Zaposlenici ne ocjenjuju samo jedni druge, već i sami sebe. Osim toga, menadžment mora dati procjenu. Na taj način možete razumjeti kako zaposlenik izgleda u očima kolega i podređenih.

Prednosti. Sustav procjene od 360 stupnjeva ima četiri glavne prednosti:

• objektivnost (uzimaju se u obzir različita gledišta);
• jednostavnost (upitnik se može prilagoditi svakoj tvrtki);
• isplativost (nisu uključeni stručnjaci treće strane);
• anonimnost (zaposlenici se ne boje izraziti svoje mišljenje).

Primjer. Naša tvrtka ima dva upravljačka partnera: ja i Giulio D'Erme. Uvijek smo mislili da sam ja oštriji šef, a Giulio je bio miran i mek. Tako su se predstavili u očima svojih zaposlenika. No, nakon procjene od 360 stupnjeva, pokazalo se da većina zaposlenika tvrtke misli suprotno. Dakle, suočeni smo s razlikom između samopoštovanja i mišljenja drugih.Algoritam evaluacije

Metoda nema jasne upute. Na internetu možete pronaći mnoštvo predložaka i primjera kako su različite tvrtke provodile procjene i kakve su rezultate postigle. Analizirali smo različite izvore i izradili plan rada metodom „360 stupnjeva“.

Frekvencija. Svakih šest mjeseci provodimo procjene. Ovo je optimalno razdoblje da zaposlenici porade na svojim nedostacima i unaprijede svoje vještine. Osim toga, zgodno nam je svakih šest mjeseci pratiti stanje u momčadi.

Tko sudjeluje u anketi? U našem slučaju, sudionici ocjenjivanja su cjelokupno osoblje tvrtke, uključujući voditelje odjela i osnivače. Kako bi svatko mogao mirno ocjenjivati ​​svoje kolege bez ugrožavanja njihovog rada, odvojili smo tjedan dana za cijeli proces ocjenjivanja.

Metoda prikupljanja informacija. Naša preferirana opcija ankete je online. Brz je, praktičan i anoniman.

Modeli kompetencija i upitnici. Budući da tvrtka ima više od 150 zaposlenih, odmah je bilo jasno da jedan ili dva upitnika neće biti dovoljna. Ukupno su identificirane tri skupine kompetencija: korporativne (zajedničke za sve), stručne (za svaki odjel) i upravljačke (za voditelje odjela). Za svaki blok postoji popis relevantnih pitanja.

Datum prve procjene. Treba nam mjesec dana da se temeljito pripremimo. Na temelju toga odredili smo datum početka procjene.

Tko koga ocjenjuje? Zaposlenici se međusobno ocjenjuju na temelju stručnih kompetencija: rukovoditelji - podređeni, zaposlenici - kolege iz odjela i sami sebe. Menadžeri i osnivači poduzeća moraju dobiti ocjenu svojih upravljačkih kompetencija. Zatim voditelji odjela ocjenjuju svoje podređene, voditelje drugih odjela, osnivače poduzeća i sebe. U finalu se provodi unakrsno ocjenjivanje između odjela.

Kako se provodi procjena? Procjenu počinjemo u ponedjeljak. Odjel ljudskih resursa šalje pisma svom osoblju s poveznicama na elektroničku platformu SurveyMonkey, gdje unaprijed postavljamo upitnike. Bilo je ukupno 11 upitnika: jedan za procjenu menadžerskih kompetencija menadžera, drugi za procjenu korporativnih kompetencija kao dio opće unakrsne procjene između odjela, a preostalih devet za procjenu stručnih kompetencija unutar svakog odjela.

Zahvaljujući online anketnom formatu, zaposlenici ispunjavaju upitnike s mobitela, računala ili korporativnih tableta koje izdajemo po potrebi. Postoje deseci profila po osobi, jer se zaposlenik procjenjuje prema korporativnim i stručne kompetencije. Dajemo najmanje četiri dana za procjenu vaših kolega i menadžmenta vašeg odjela. Unutar takve ćelije interakcija je bliža, jer se ljudi koji "sjede nasuprot" mnogo bolje poznaju. Zbog toga se povećava objektivnost ocjenjivanja pojedinog zaposlenika. I zato odjeli koriste vlastite upitnike za procjenu.

Zatim se tijekom tri dana odvija unakrsno ocjenjivanje između odjela. U ovoj fazi zaposlenici iz različitih odjela međusobno ocjenjuju opće kompetencije i odgovaraju na pitanja vezana uz timski rad. Takve rokove postavljamo jer naši zaposlenici imaju različit raspored: neki imaju petodnevni radni tjedan, drugi rade u smjenama. Nakon tjedan dana, anketa na elektronička platforma automatski se zatvara. Sljedeća dva-tri dana kadrovska služba učitava podatke, analizira rezultate i sastavlja Excel tablice za svakog zaposlenika koji je sudjelovao u anketi. Od početka ocjenjivanja do cilja - dva tjedna.

Što uključiti u obrazac za prijavu

Da biste izradili upitnik, morate odlučiti koje će se stručne i osobne kvalitete zaposlenika ocjenjivati. Na primjer, procjena korporativnih kompetencija uključuje pitanja o komunikacijskim vještinama, inicijativi, upravljanju vremenom, otpornosti na kritike i stres. Za svaku vrstu kompetencije sastavili smo od 10 do 16 evaluacijskih tvrdnji. Štoviše, gotovo svaka izjava počinje glagolom: na primjer, "Nudi nove ideje i provodi ih" ili "Dovršava zadatke na vrijeme, poštujući rokove." Za ocjenjivanje je bolje koristiti ljestvicu od deset stupnjeva. Sustav od pet bodova može dovesti do manifestacije školskih stereotipa.

Kako pripremiti zaposlenike za ocjenjivanje od 360 stupnjeva

Svako ovjeravanje i ocjenjivanje je ljudima stresno: sjetite se škole ili fakulteta. Stoga nekoliko dana prije testiranja razgovarajte s cijelim timom ili s osobljem svakog odjela. Razgovarajte o povjerljivosti, obećajte da nitko neće znati tko je kome dao koju ocjenu i zašto. Uvjerite zaposlenike da će ovaj događaj pozitivno utjecati na timsko okruženje i motivaciju. Važno je prenijeti podređenima da se procjena provodi za njih same, stoga morate odgovoriti što je moguće iskrenije. Zaposlenici također moraju shvatiti da rezultati procjene neće utjecati na njihovu plaću i neće uzrokovati drastične promjene u timu.

Kako ocijeniti rezultate

Za svakog zaposlenika izrađujemo tablicu s rezultatima (stol), temeljem kojeg provodimo analizu kompetencija. Učinak zaposlenika prvo proučavaju voditelji odjela, zatim direktor tvrtke i osnivači poduzeća. Uvijek slušamo mišljenja kolega i nakon svih komentara dajemo svoje ocjene. Najprije se promatra svaki upitnik zasebno, zatim - grupe upitnika zaposlenika iz različitih odjela. Na primjer, ako je zaposlenik u tvrtki već duže vrijeme, uspoređujemo trenutne pokazatelje s prošlogodišnjim. Budući da su rezultati prethodnih procjena pohranjeni u javni pristup, zaposlenici i njihovi menadžeri mogu pratiti pozitivnu ili negativnu dinamiku za određeno razdoblje.

Stoga uvijek možete otvoriti tablicu s ocjenama zaposlenika i usporediti brojke za različita razdoblja. Važno je napomenuti da pokazatelji ovise o poziciji i skupu kompetencija koje su se ocjenjivale. Primjerice, za sushief bi timski rad trebao biti prioritet, dok za direktora marketinga to nije glavni pokazatelj. Uvijek obratite pozornost na ključne kompetencije, na temelju kojih se donose zaključci o stručnosti i učinkovitosti djelatnika. Ponekad samo jedan broj može biti presudan, a ne aritmetički prosjek. Pogledajmo rezultate procjene direktora marketinga (tablica).

Prosječna ocjena za sve kompetencije direktora marketinga je 8,6. Samopoštovanje - 7,9. Smatramo da su vrijednosti 7 i više pozitivne. Ali svaki pokazatelj treba razmotriti zasebno. Na primjer, vidimo da je zaposlenik dao mnogo sedmica i šestica u samoprocjeni - alarmantan znak. Zaposlenik je svoju sposobnost razvoja i implementacije inovativnih metoda, kao i planiranja rada bez žurbe ocijenio prilično niskom. Zaključak je da direktor marketinga nema dovoljno vremena da svakodnevni rad, zbog čega nije moguće posvetiti dužnu pažnju inovativnosti i razvoju tvrtke. Ove točke prvenstveno smo iznijeli za raspravu u osobnom formatu. Pokazalo se da se na odjelu redovito događaju hitne situacije. Štoviše, zbog činjenice da određena količina posla dodijeljena podređenima nije isporučena na vrijeme. Zaposlenik se i sam pokušavao izboriti s problemom, no s vremena na vrijeme neki su poslovi odgađani za kasniji datum. U takvom ciklusu nedovršenih poslova ne treba razmišljati o uvođenju inovacija.

Što su učinili? Analizirajući situaciju, došli smo do zaključka da dio poslova direktora marketinga, odnosno rad s izvješćima, treba prenijeti na manje zaposlenog kolegu. Izvanredne situacije događale su se zbog prijavljivanja, što je onemogućilo zaposlenika da adekvatno ocijeni svoje rezultate. Sudeći prema ostalim ocjenama, komunikacijske vještine redatelja su vrlo dobro razvijene, pa smo predložili da glavni naglasak u našem radu stavimo na to. Osim toga, nakon procjene, prilagodili smo rasporede rada nekih zaposlenika, a cijeli odjel smo poslali na obuku vezanu uz upravljanje vremenom, inovativnost i kreativno razmišljanje.

Sushef iz našeg primjera pokazao je jedan od najboljih rezultata među svojim kolegama. Ukupna ocjena - 8,7, samopoštovanje - 7,4. No pomnijim ispitivanjem pokazatelja pokazalo se da zaposlenik i dalje ima problema s odnosima u timu (6), kao i s procjenom vlastite profesionalnosti (6). Kako bismo otkrili razloge, pregledali smo upitnike s rezultatima naših kolega. Pritom smo vodili računa da su svi naši zaposlenici, iako profesionalci, mladi i ambiciozni ljudi. Često se u timu s nekoliko lidera dogode situacije kada svatko navuče deku na sebe i ne radi kompromise. Pokazalo se da kolegama nedostaje jasnija raspodjela odgovornosti, s obzirom na razinu profesionalnosti. Kao rezultat toga, svatko je samostalno donosio odluke, ne slušajući nikoga. Isto je i s motivacijom.

Kako su to popravili. Pažljivo biramo naše zaposlenike i nastojimo zadržati najbolje. Zato smo Sushefu ponudili naprednu obuku. Tvrdoglav karakter povezan je s visokom razinom ambicija, što znači da osoba svim silama teži samopoboljšanju i rastu karijere. Rezultate njegovog razvoja kao profesionalca moći ćemo utvrditi na temelju rezultata sljedeće procjene metodom “360 stupnjeva”.

Negativan primjer procjene osoblja metodom “360 stupnjeva”.

U 2015. godini, na temelju rezultata prve procjene, identificirana je skupina od šest osoba čiji je učinak bio najniži. Ti su zaposlenici imali najviše veliki broj"negativne kritike" o njihovom radu i profesionalne kvalitete. Kritike su podnosili gore od drugih, kasnili su i nisu htjeli preuzeti odgovornost.

Nakon procjene rezultata, radili smo na poboljšanju specifičnih pokazatelja (obuke, pravovremenost Povratne informacije, nadzor nad provedbom konkretnih zadataka). Dvoje zaposlenika promijenilo je stil rada i napredovalo. Još dvojica ostaju u tvrtki i pokazuju dobre rezultate. No morali smo se odvojiti od dvoje zaposlenika koji su imali najlošije rezultate.

Jednom je čak zabilježen slučaj neuspješnog napredovanja zaposlenika. Prema rezultatima ocjenjivanja, kuhar je dobio vrlo visoke ocjene. Odlučili smo ga prebaciti na čelnu poziciju. No zaposlenik nije opravdao očekivanja i šest mjeseci kasnije morali smo ga vratiti na prvobitno radno mjesto jer nije imao dovoljno menadžerskih sposobnosti. Naravno, prije takve odluke zaposleniku smo pružili maksimalnu podršku. Kad je postalo jasno da to ne pomaže, zajednički smo odlučili da sve vratimo. Sam zaposlenik je shvatio da mu je upravljanje ljudima prilično teško, ali na svom prethodnom položaju bio je pravi profesionalac i dobio je mnogo više zadovoljstva od svog rada. Čim su šefu kuhinje skinuli administrativne poslove, svu svoju energiju i entuzijazam usmjerio je na ono što voli, prihvativši se više posla. Zahvaljujući tome nisam patio što se tiče plaće.

rezultate

Od 2015. koristimo sustav procjene osoblja od 360 stupnjeva svakih šest mjeseci i zadovoljni smo rezultatima. 15% naših zaposlenika ima izvanredne rezultate i dobiva visoku ukupnu ocjenu (iznad 9,5 bodova). 80% - učinkoviti radnici. Njihov prosječni rezultat kreće se od 8 do 9,5 bodova. Glavne karakteristike za njih su razvijene ključne kompetencije koje im omogućuju učinkovito izvršavanje zadataka i postizanje rezultata. 5% zaposlenika iz raznih razloga ne donosi potrebno poduzeću proizlaziti. Za njih pokušavamo pronaći najučinkovitije rješenje: odabiremo opcije za premještaj na drugo radno mjesto, u drugo područje i organiziramo obuke za usavršavanje njihovih vještina.

Upute za sudionike ankete

Poštovani djelatniče!

Ova će anketa pomoći vašem kolegi (osobi koju se procjenjuje) da bolje razumije svoje jake i slabe strane i vidi potencijal za daljnji rast i razvoj. Nikakvi poticaji ili kazne neće biti poduzeti na temelju rezultata studije. Jamčimo anonimnost i povjerljivost. S tim u vezi, molimo Vas za što istinitije, iskrenije i promišljenije odgovore. Ako na temelju prirode vaše interakcije s tom osobom ne vidite manifestaciju određenih aspekata ponašanja i ne možete procijeniti kako se ona manifestira u opisanim situacijama, odaberite odgovor: "Nemam informacija." Osim toga, neka od pitanja pretpostavljaju najbolja opcija odgovor je "Uvijek se prikazuje", a neki - "Nikad se ne prikazuje". Budi oprezan! Postoji i nekoliko pitanja, čiji odgovori će nam omogućiti procjenu pouzdanosti rezultata; u slučaju niske pouzdanosti, upitnik će se morati ponovno ispuniti, što je nepoželjno.

Anketa u prosjeku traje 30 do 45 minuta. Preporučujemo da odmah ispunite upitnik od početka do kraja, bez ometanja. Na taj način možete uštedjeti vrijeme i povećati pouzdanost rezultata. Možete pružiti značajnu pomoć kolegi u razumijevanju njegovih snaga i slabosti te planiranju daljnjeg razvoja i rasta. Hvala vam na iskrenim odgovorima!

1. - Nemam informacija;
2. - uvijek se manifestira;
3. - manifestira se u većini slučajeva;
4. - manifestira se u otprilike polovici slučajeva;
5. - pojavljuje se rijetko;
6. - nikada se ne pojavljuje.

Odgovori na upitnik (dešifriranje vrsta pitanja i kompetencija)

Pitanja s obrnutim skaliranjem: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ako su odgovori na ostala pitanja na razini 4-5 bodova, onda se boduju odgovori na pitanja ovog tipa na 1-2 boda. Ako odgovori na pitanja s obrnutim skaliranjem odgovaraju razini 4-5 u dva ili više slučajeva, tada se njihova pouzdanost smatra niskom.

Nedvosmisleno pozitivni odgovori na pitanja 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 ukazuju na visok stupanj vjerojatnosti da su društveno poželjni. Ako postoji više od dva takva odgovora, preporuča se ne brojati rezultate, već ponuditi ponovno ispunjavanje upitnika.

Grupe pitanja za koje se bodovi za odgovore ne bi trebali razlikovati za najviše 1 bod (dva ili više odstupanja dopuštaju nam da valjanost smatramo niskom): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Raspodjela pitanja po skupinama kompetencija

• Usklađenost s korporativnim vrijednostima (pitanja 1–29, 43–50)
  1. Usmjerenost na kupca - 11, 21, 26.
  2. Odanost tvrtki, domoljublje - 16, 22, 47.
  3. Orijentacija na rezultat, odgovornost za to - 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Inicijativa - 23, 46, 48.
  5. Prilagodljivost, otvorenost prema novom - 27.
  6. Samostalnost i vještina donošenja odluka - 14, 29.
  7. Razumijevanje poslovnog okruženja - 13, 19, 28, 44.
  8. Otpor prema procedurama i detaljnom radu - 15, 43.
  9. Otpornost na stres - 25.
  10. Želja za komunikacijom i komunikacijske vještine s ljudima u tvrtki - 12, 18, 19, 45.
• Upravljačke vještine (pitanja 26-42)
  1. Upravljanje tekućim radom - 30, 35, 41.
  2. Upravljanje timom - 28, 33, 34.
  3. Planiranje - 27, 29, 39.
  4. Trening - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivacija - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Metodu procjene osoblja u 360 stupnjeva vrlo često koriste menadžeri ljudskih resursa kako bi identificirali snage i slabosti zaposlenika, unaprijedili nekoga na poziciju ili izdali bonus. Vrijedno je napomenuti da se ova metoda pojavila u Rusiji ne tako davno, a ni sada je nisu sve tvrtke počele koristiti. No, već postaje sve popularniji i ujedno postavlja mnoga pitanja.

Nijanse

Vrlo velika prepreka za rast karijere je da se osoba jednostavno ne može sagledati izvana i trezveno procijeniti svoje mogućnosti. Ispostavilo se da on godinama bilježi vrijeme na jednom mjestu i jednostavno se ne može pomaknuti. Upravo će metoda “360 stupnjeva” moći sa svih strana što objektivnije i adekvatnije ocijeniti zaposlenika. Evaluatori uključuju:

• Zaposlenik sam sebi mora dati ocjenu. Odnosno, razmislite kako on sebe vidi.
• Kolege.
• Izravni nadzornik.
• Podređeni, ako ih zaposlenik ima.

Stručnjaci smatraju da uspjeh metode određuje upitnik i broj pitanja u njemu. Oni bi trebali biti dovoljni da daju cilj procjena poslovanja osoblja, ali ne bi ih trebalo biti previše, inače će se oni koji odgovaraju jednostavno umoriti. U idealnom slučaju, pitanja ne bi trebalo biti više od 50. Anketa ne bi trebala trajati duže od 45 minuta. Više glasnoće u konačnici će dovesti do toga da sudionici ne obraćaju posebnu pozornost na završna pitanja, što znači da će postojati minimalna količina objektivnosti.

Pitanja za izjave

Upitniku treba posvetiti maksimalnu pozornost kako bi se osiguralo da je ispravno sastavljen. Ako pitanja nisu odabrana prema potrebi, to će jednostavno dovesti do činjenice da rezultat neće biti točan. Pitanja bi trebala pokrivati ​​važne kompetencije i ne bi trebala sadržavati složene pojmove koji nekome možda nisu jasni. Treba koristiti najjednostavniji mogući jezik. Ne treba komplicirati, inače će se čovjek brzo umoriti ako mora pažljivo čitati svaku rečenicu. Kao odgovore ne biste trebali koristiti ekstremne formulacije "da" i "ne" ili "nikad" i "uvijek". Takvo ograničenje može dovesti do ne baš objektivne procjene.

Skala ocjenjivanja

Ljestvicu ocjenjivanja od pet stupnjeva treba izbjegavati. Poanta je da će mnogi ljudi izbjegavati "2" i "5". To je zbog asocijacija, jer dvojka je uvijek jako loša, a petica odlična, što znači da se događa vrlo rijetko. To će također dovesti do pristranosti. Idealan bi bio sustav od 10 bodova. Ne treba zaboraviti da ljudima treba dati priliku da odgovore da imaju informacije. Nemaju svi kolege ili podređeni priliku promatrati drugu osobu uvijek i u svim situacijama. Ako ispitanici pred sobom imaju samo ljestvicu ocjenjivanja, to će dovesti do pristranosti.

Ispitivanje

Da bismo saznali koliko ljudi iskreno odgovaraju na pitanja, potrebno ih je testirati. Da biste to učinili, u upitnik morate postaviti nekoliko pitanja na koja se jednostavno ne može odgovoriti "uvijek" ili "nikada". Oni mogu biti vrlo različiti. U nastavku su navedeni primjeri koji će pojasniti:

• Ne griješi ni u najmanjim stvarima.
• Sve odluke menadžmenta doživljava samo pozitivno.
• Nema osobnih preferencija - sviđanja ili nesviđanja.

Ponekad ljudi neiskreno odgovaraju iz simpatije prema drugoj osobi, namjerno podižući ocjenu. Ako ih je samo dvoje u cijelom upitniku, onda trebate jednostavno smanjiti ukupni rezultat za 2 boda. Ako stvari stoje tako da se ocjene osoblja vrlo često precjenjuju, onda je bolje isključiti upitnik kada se zbrajaju rezultati, jer će svojom pristranošću pokvariti konačne rezultate.

Važno! Pozornost ispitanika možete provjeriti pomoću obrnutih pitanja. Odnosno, ponovno im se postavljaju pitanja koja su već ranije bila u upitniku, ali su formulirana malo drugačije. Ako osoba nepažljivo ispunjava upitnik ili neiskreno odgovara na pitanja, najvjerojatnije će pogriješiti. Ovdje ćete također trebati dvostruka pitanja; oni su također potrebni za provjeru vaše pažnje.

rezultate

Važno je napomenuti da je procjena metodom "360 stupnjeva" još uvijek subjektivna i neće dati 100% točne rezultate. Ova metoda može biti dodatna tijekom provjere, ali ne i glavna, jer nije praktična, odnosno rad ljudi se ne otkriva u praksi. Na primjer, ovdje se ne može procijeniti produktivnost ili neovisnost. Za to se već koriste druge provjerene metode. Međutim, na temelju rezultata mogu se identificirati neke problematične točke:

• Napuhano samopoštovanje. U ovom slučaju, sam zaposlenik sebe procjenjuje mnogo bolje od onih oko njega.
• Nisko samopoštovanje zaposlenika koji se ocjenjuje.
• Kategorije s niskim i visokim rezultatima.
• Razlike u rezultatima između različitih grupa.
• U nekim slučajevima čak i odrediti obrazac ponašanja zaposlenika u nekim situacijama.

Kao rezultat toga, neki se problemi mogu riješiti. Na primjer, ako je osoba bila sigurna da sve radi ispravno, a sada su joj ukazano na njegove pogreške. On će ih moći ispraviti i raditi u pravom smjeru. Ponekad se dogodi da je zaposleniku nedostajalo samopouzdanja za napredovanje, ali se onda pokazalo da ga kolege cijene puno više nego što je on sam očekivao.

Analizom rezultata možete značajno poboljšati poslovanje poduzeća. Međutim, vrijedi zapamtiti da ova metoda nije prikladna za nagrađivanje ili kažnjavanje zaposlenika, jer se temelji isključivo na mišljenjima drugih ljudi. Neće prikazati potpunu stvarnu sliku. Za procjenu uspješnosti posla na djelu, najbolje je koristiti metodu rangiranja, gdje će radnici obavljati određene zadatke i za to dobivati ​​bodove. Na taj način možete procijeniti koliko je zaposlenik discipliniran, neovisan i, primjerice, produktivan. Time će pokazati svoje prave kvalitete. Na temelju rezultata neki zaposlenici mogu biti potaknuti ili čak unaprijeđeni.

Važno je da su pitanja za tehniku ​​“360 stupnjeva” sastavljena od strane kompetentnih stručnjaka, inače ispunjeni upitnik neće imati nikakvog značaja. Pitanja bi se trebala ticati samo najvažnijih kompetencija zaposlenika. U ovom slučaju morate postaviti prioritete. Odnosno, što je kompetencija važnija, to je više pitanja o tome u upitniku. Prilikom ispunjavanja obrasca ne treba se previše obazirati na nebitne stvari. Trebao bi biti izuzetno koristan i sastavljen što kompetentnije i konciznije. Prilikom provođenja ankete potrebno je obratiti pažnju i na najsitnije detalje, pitanja bi trebala biti:

• Ne jako dugo da osoba ne izgubi glavnu ideju.
• Ne smiju sadržavati složene ili dvosmislene pojmove. Oni bi trebali biti razumljivi apsolutno svima, bez obzira na to kakvo obrazovanje osoba ima.
• Mogućnosti odgovora ne smiju biti kategorične ili ekstremne.
• Osoba ne misli da je nekako pogrešno razumjela pitanje.

Samo uz poštivanje svih pravila možemo pretpostaviti da će rezultati biti što točniji i objektivniji.

Svaki menadžer nastoji razviti svoje poduzeće. Postoji mnogo načina da pomognete u postizanju svog cilja. Jedna od njih je procjena osoblja metodom "360 stupnjeva", koja je uobičajena među mnogim tvrtkama u Rusiji.

Poštovani čitatelji! U članku se govori o tipičnim načinima rješavanja pravnih pitanja, ali svaki je slučaj individualan. Ako želite znati kako riješi točno tvoj problem- obratite se konzultantu:

PRIJAVE I POZIVI SE PRIMAJU 24/7 i 7 dana u tjednu.

Brz je i BESPLATNO!

Koncept

Metoda procjene osoblja “360 stupnjeva” je metoda koja omogućuje određivanje razine kompetentnosti zaposlenika putem ankete provedene u okruženju. Nastao je krajem 20. stoljeća i stekao popularnost zbog mnogih prednosti.

Primjena je učinkovita u tvrtkama u kojima:

• ne dominira autoritarni stil upravljanje;
• postoje tradicije timskog rada;
• optimalna razina kulture rada;
• pozitivna psihološka klima.

Prilikom održavanja događaja potrebno je jamstvo anonimnosti.

Svrhe primjene

Metoda procjene osoblja od 360 stupnjeva može se koristiti samostalno ili zajedno s drugima za:

• utvrditi razinu potreba za osposobljavanjem zaposlenika čije sposobnosti treba razvijati za učinkovito izvršavanje novih zadataka;
• ocjenjivati ​​kvalitetu rada u zadanom vremenskom razdoblju prema određenim karakteristikama;
• odabrati tim stručni kadar sposobni nositi se s određenim zadacima (na primjer, rad na složenim projektima);
• stvoriti kadrovska rezerva(u ovom slučaju preporuča se kombinirati s profesionalnim slučajevima ili profesionalnim testovima).

Metoda koja se razmatra ne može se koristiti za rješavanje ozbiljnih organizacijskih problema: bonusa ili promaknuća.

Prednosti i nedostatci

Korištenje metode procjene osoblja od 360 stupnjeva ima niz prednosti:

• demokracija - razmatra se kompetentnost ne samo podređenih, već i poslodavca;
• održavanje odnosa povjerenja;
• visoka objektivnost rezultata;
• sposobnost procjene kompetencija uzimajući u obzir standarde poduzeća;
• identificirati snage i slabosti zaposlenika;
• ispravno ponašanje zaposlenika.

Mora se uzeti u obzir da svaka tehnika ima svoje granice primjene i metoda 360 stupnjeva nije iznimka.

Njegovi nedostaci:

• Ocjenjuje se kompetencija, a ne postignuće;
• nemogućnost rješavanja kadrovskih pitanja;
• ponekad je teško doći do istinitih informacija;
• djeluje stresno na osobu.

Ovi negativni čimbenici mogu se eliminirati na različite načine:

• Kombinirajte metodu procjene osoblja “360 stupnjeva” s drugima.
• Koristite kompetentan PR;
• Obavijestite zaposlenika o svrsi događaja io tome gdje će se primijeniti rezultati procjene.

Poteškoća u provođenju ovoga je u tome što će biti potrebno osigurati dovoljnu razinu povjerljivosti. Za rješavanje određenog problema ponekad je potrebno uključiti druge organizacije.

Značajke metode procjene osoblja od 360 stupnjeva

Na prvi pogled može se činiti da provođenje postupka neće izazvati poteškoće: dovoljno je napraviti popis pitanja od interesa i podijeliti ih zaposlenicima, zatim analizirati odgovore i donijeti zaključke. Ali dobivene informacije nisu dovoljne za tvrtku koja planira identificirati probleme i poduzeti odgovarajuće mjere. upravljačke odluke.

Procjena osoblja metodom 360 stupnjeva može se provesti između:

• kolege iz istog ili različitih odjela;
• direktor tvrtke, voditelj odjela i podređeni;
• zaposlenici organizacije i klijenti, izvođači itd.

Krug zainteresiranih određuje se ovisno o namjeni događanja.

Korištenje razmatrane metode procjene preporučljivo je za rješavanje sljedećih problema:

• analizirati stanje eksternih/internih komunikacija;
• odrediti razinu psihološke klime u organizaciji i stupanj njezina utjecaja na produktivnost;
• odlučiti je li potrebna obuka za pojedince koji se prijavljuju za viši položaj.

Faze implementacije

Učestalost ocjenjivanja osoblja metodom 360 stupnjeva je jednom godišnje.

Postupak se sastoji od sljedećih koraka:

• Postavljanje ciljeva i zadataka. Navedena je kategorija ispitanika i krug osoba koje imaju pristup informacijama.
• Formiranje grupe od cca 10 djelatnika koji će ocjenjivati ​​specijalista. Važno je navesti prema kojim se kriterijima odabiru kandidati.
• Određivanje razine kompetencije koju zaposlenik mora zadovoljiti. Izrađuje se upitnik u kojem se navode odlučujući pokazatelji i navodi popis zaposlenika čije se aktivnosti ocjenjuju.
• Sudionici se informiraju o ciljevima skupa, održava se prezentacija i seminar. dodatne informacije poslano e-poštom.
• Davanje upitnika sudionicima događaja na ispunjavanje. Dokumenti karakteriziraju aktivnosti zaposlenika. Ako je potrebno, navedite poveznice na internetski izvor gdje će se dati odgovori.
• Ispitanici ispunjavaju upitnike.
• Analiza se provodi: sumiraju se podaci za svakog zaposlenika i donose zaključci.

Na temelju dobivenih informacija donose se potrebne upravljačke odluke i oblikuje plan unapređenja stručnih vještina zaposlenika. Po potrebi se održavaju treninzi ili događanja usmjerena na team building.

rizici

Istraživanje koje se provodi u organizaciji je složeno, stoga organizatori moraju imati odgovarajuću razinu kvalifikacija i iskustva.

Inače je nemoguće računati na željeni učinak, svi napori bit će uzaludni.

Analiza dobivenih informacija i priprema izvješća zahtijeva određeno vrijeme. Kada se razmatraju aktivnosti velike organizacije, velika je vjerojatnost pogreške.

Korištenje automatizirani sustavi Proces prikupljanja i obrade informacija uvelike je pojednostavljen. Kako bi riješili ovaj problem, proizvođači nude mnoge moderne tehnologije.

Kako ocijeniti rezultat i koji se zaključci mogu izvući?

Nakon provođenja procjene osoblja metodom 360 stupnjeva, možete saznati prirodu interakcije između odjela, prisutnost konfliktne situacije, odnosi s kolegama.

Omogućuje vam da odredite koliko se zaposlenik dopisuje korporativna kultura je li njegovo samopoštovanje adekvatno.

Uobičajene pogreške

• Procjena osoblja metodom "360 stupnjeva" povjerava se neiskusnom stručnjaku, što je nedopustivo. Ako je ovo prvi put da se takav događaj održava, preporuča se uključiti treće strane. Kada su sve operacije dovršene, stručnjaci za ljudske resurse mogu se obučavati.
• Analiziraju se sve vrste aktivnosti. Ovaj pristup je pogrešan; morate uzeti u obzir specijalizacije koje su najznačajnije za poduzeće.
• Preuzimanje "gotovih" upitnika uobičajena je pogreška. Ne biste to trebali učiniti, jer takav rad ne uzima u obzir individualne karakteristike zasebna organizacija. Informacije dobivene uz njihovu pomoć neće biti od velike koristi. Upitnike trebate izraditi sami ili uz pomoć stručnjaka.
• P provođenje prisilne procjene bez prethodne PR kampanje. Kao rezultat toga, različiti Negativne posljedice: Osoblje će biti zabrinuto i neće moći dati pouzdan odgovor. Važno je ne samo upozoriti zaposlenike na planirani događaj, već i priopćiti ciljeve. Preporuča se pripremiti kratku prezentaciju.
• Pokušaj tajne procjene od 360 stupnjeva. Neki vjeruju da će takva akcija povećati objektivnost i pomoći u dobivanju pouzdanih informacija. Ali takvo mišljenje je pogrešno i imat će suprotan učinak: informacije će postati poznate neformalnim kanalima i pojavit će se veliko nepovjerenje u vođu. Psihološka klima će se pogoršati.

Primjer

Tvrtka "Aktual Torg" LLC, bavi se razvojem računalna tehnologija, provodi anketiranje zaposlenika metodom “360 stupnjeva”.

Postavljaju se tri zadatka:

• istražiti učinkovitost programera IT tehnologije;
• odrediti razinu osposobljenosti stručnjaka;
• saznati je li potrebna dodatna obuka za poboljšanje kompetencije nekih radnika.