Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Kompaniyada Lean kontseptsiyasidan foydalanish mahsulotlarning doimiy yuqori sifati bilan shartnoma shartlariga rioya qilishni va barcha turdagi xarajatlarni, shu jumladan mehnat xarajatlarini sezilarli darajada kamaytirishni kafolatlash imkonini beradi.

Leanni amalga oshirish uchun ko'plab yondashuvlar mavjud. Ular ishlab chiqaruvchi kompaniyalar uchun ko'proq qo'llaniladi. Kayzen bundan mustasno, bu usul to'g'ri moslashtirilmagan holda faoliyatning barcha sohalari uchun javob beradi. Shuning uchun, Rossiya kompaniyalari uchun Kaizen deb nomlangan doimiy va kichik yaxshilanishlar kontseptsiyasi ko'proq mos keladi.

Tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini joriy etish - bu korxonaning yangi, yuqori sifat darajasiga o'tishi, bu jarayonga kompaniyaning barcha xodimlarini jalb qilishni nazarda tutadi.

Har bir mamlakatda Lean kontseptsiyasini ishlab chiqish jarayoni madaniy xususiyatlar va mentalitetga qarab o'z stsenariysi bo'yicha amalga oshiriladi (1-jadval).

Umuman olganda, Lean vositalarini tanlash mamlakatlarning mentaliteti va madaniyati bilan belgilanadi va tanlangan usullarning muvaffaqiyati xodimlarning o'zgarishlar jarayoniga jalb qilish darajasiga bog'liq.

Zamonaviy sharoitda tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini joriy etish butun dunyoda va xususan, Rossiya bozorida korxonalarning raqobatbardoshligini oshirishning eng mashhur usullaridan biriga aylanmoqda.

Shunga qaramay, Lean-ni amalga oshirish va qo'llash bo'yicha muvaffaqiyatli tajribani shunchaki nusxalash natijalarni bermaydi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarishni muvaffaqiyatli amalga oshirish va turli tashkilotlarda yuzaga keladigan muammolarni hal qilish uchun yagona universal usullar va vositalar to'plami hali mavjud emas.

1-jadval

Yaponiya, AQSh va Germaniyada tejamkor ishlab chiqarishni joriy etishning qiyosiy tahlili

2-BOB. ROSSIYA KOMPANIYALARIDA “TEGLIY ISHLAB CHIQARISH” KONSEPTASINI TAMOQLASH TAJRIBASI TAHLILI.

2.1 Tegishli ishlab chiqarish kontseptsiyasini joriy etish tajribasi Rossiya kompaniyalari

IN Yaqinda Rossiya kompaniyalari Lean kontseptsiyasiga qiziqish ortib bormoqda. Bu og‘ir iqtisodiy vaziyat, raqobatning kuchayishi va xalqaro standartlarga rioya qilish zarurati bilan bog‘liq. Ko'pgina mahalliy korxonalar tejamkor ishlab chiqarishni yo'lga qo'yishga harakat qilishdi, biroq faqat bir nechta kompaniyalar barcha qiyinchiliklarga dosh bera oldilar va hozirda tejamkorlik kontseptsiyasidan muvaffaqiyatli foydalanmoqdalar.

Asosiy xususiyatlarni aniqlash mumkin ishlab chiqarish tizimi mavjudligi korxonada Lean kontseptsiyasi qo'llanilishini ko'rsatadigan kompaniyalar.

Korxonani boshqarish tuzilmasi o'zgartirildi. Agar ish top-menejerlar tomonidan boshqarilsa, Lean kontseptsiyasidan foydalanish samaraliroq bo'ladi.

Korxonaning barcha xodimlari takomillashtirish jarayoniga jalb qilingan va tejamkor ishlab chiqarish konsepsiyasini amalga oshirishdan manfaatdor.

Kompaniya etakchilar va mutaxassislarni tejamkor ishlab chiqarishdan muvaffaqiyatli foydalanish uchun tejamkorlik tamoyillarini amalga oshirish bo'yicha o'qitadi.

Leanni amalga oshirish odatda pilot loyihadan boshlanadi, shunda kompaniyaning barcha xodimlari tejamkor ishlab chiqarish vositalarining samaradorligiga ishonch hosil qiladi.

Standartlashtirishni amalga oshirish. Kompaniyaning ishini dastlabki holatiga qaytarishning oldini olish uchun standartlashtirish amalga oshiriladi.

Bu tamoyillarning barchasi Leanni amalga oshirish jarayonini boshqarishga yordam beradi, xodimlarni takomillashtirish jarayoniga jalb qiladi va kompaniyaning raqobatbardoshligini oshiradi.

Umuman olganda, sanoatdan qat'i nazar, kompaniyalar Leanni amalga oshirishda taxminan bir xil yo'ldan boradilar:

Samaradorlikni oshirish va yo'qotishlarni kamaytirish imkoniyatlarini tahlil qilish.

Standartlashtirish.

Leanni amalga oshirishga birinchi urinishlar amalga oshiriladigan pilot sayt, ustaxona yoki saytni tanlash.

Olingan tajriba sanoat qoidalarida mustahkamlanadi va boshqa sohalarga ham tatbiq etiladi.

2.1.1 Kontseptsiyani amalga oshirish jarayonida standartlashtirishning roli

Keling, tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish jarayonida standartlashtirishning rolini ko'rib chiqaylik.

Shuni ta'kidlash kerakki, Rossiyada kompaniyalarga tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishga yordam beradigan standartlar mavjud. Aynan:

GOST R 56020 - 2014 Arzon ishlab chiqarish. Asoslar va lug'at.

GOST R 56404-2015 Arzon ishlab chiqarish. Boshqaruv tizimlariga qo'yiladigan talablar.

GOST R 56405-2015. Ozg'in. Boshqaruv tizimlarini sertifikatlash jarayoni. Baholash tartibi

GOST R 56406-2015 Arzon ishlab chiqarish. Audit. Boshqaruv tizimini baholash uchun savollar

GOST R 56407-2015 Arzon ishlab chiqarish. Asosiy usullar va vositalar

Standartlashtirish universal va samarali takomillashtirish vositasi bo'lib, Lean-ni joriy qiluvchi har bir kompaniya tomonidan qo'llaniladi.

Arzon ishlab chiqarishda standartlar bir nechta muhim funktsiyalarni bajaradi:

Bilimni saqlash. (ish tamoyillari to'g'risida bilimlarni uzatish, xodimlarni operatsiyalarni bajarish usullari va usullariga o'rgatish).

Operatsiyalarning to'g'ri bajarilishini ta'minlash. (standart sifat, mahsuldorlik va xavfsizlik nuqtai nazaridan eng samarali bo'lgan operatsiyalarni tavsiflaydi).

Rejalashtirish samarali boshqaruv xodimlar va yuklarni taqsimlash. Xodimlar va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar qoidalari.

Operatsiyalarning to'g'ri bajarilishini nazorat qilish.

Standart yaxshilanishlar uchun boshlang'ich nuqtadir.

Standart - joriy holatni baholash uchun shablon.

Inventarizatsiyani samarali boshqarishni ta'minlash.

Inson omilining ishlab chiqarish jarayoniga ta'sirini kamaytirish.

Standartlar kompaniyaning hozirgi holatini baholashga, rivojlanish yo'nalishini aniqlashga, maqsadlariga erishishga va erishilgan natijalarni saqlab qolishga yordam beradi. Kompaniya ham mobil bo'ladi va doimiy monitoringga bo'lgan ehtiyoj kamayadi.

Standartlashtirish har bir kompaniya Leanni amalga oshirishda boshdan kechiradigan o'zgarishlarning muhim bosqichidir.

Ko'pgina kompaniyalar Lean-ni joriy qilishni boshlaydilar. Ba'zi rus kompaniyalari tejamkor ishlab chiqarishdan foydalangan holda sezilarli natijalarga erishdilar. Keyinchalik, men Lean kontseptsiyasini amalga oshirishga muvaffaq bo'lgan Rossiya korxonalarining misollarini ko'rib chiqaman.

2.1.2 KAMAZ tajribasi

"KAMAZ" OAJ - Rossiya korxonasi, 1976 yildan beri dizel yuk mashinalari va dizel dvigatellarini ishlab chiqaradi. Hozirda KAMAZ avtobuslar, traktorlar, kombaynlar, elektr bloklari, issiqlik mini elektr stansiyalari va butlovchi qismlarni ishlab chiqaradi. Asosiy ishlab chiqarish Naberejnye Chelni shahrida (Tatariston Respublikasi) joylashgan.

"KAMAZ" OAJ (PSK) ishlab chiqarish tizimi - bu kompaniyaning barcha biznes jarayonlari, uning yetkazib beruvchilari, tarqatish va xizmat ko'rsatish tarmoqlari, xodimlarning yangi dunyoqarashi asosida tashkil etilgan, Lean tamoyillariga asoslangan. xavfsiz ishlab chiqarish va iste'molchilar talabini qondirish.

KAMAZ ishlab chiqarish tizimining printsiplari (tegishli tamoyillarga asoslangan):

Kayzen. Kompaniya yaxshi tomonga doimiy o'zgarishlarga intiladi. O'zgarishlar kompaniyaning ichki tuzilishiga ta'sir qiladi: jarayonlarni, ish usullarini takomillashtirish, korporativ madaniyat darajasini oshirish va boshqalar. va bu kompaniya mahsulotlariga ham tegishli: sifatni oshirish, yangi texnologiyalarni joriy etish, jahon darajasidagi ishlab chiqarishga intilish.

Mijozlarning talablarini sifatli va o'z vaqtida qondirish. Mijoz oldidagi majburiyatlarni o'z vaqtida, mijozlarning (tashqi yoki ichki) kutishlariga muvofiq, mahsulotning yuqori sifatini saqlab qolish.

Samarali tashkiliy tuzilma. Jarayonga yondashuv yuqori samaradorlikning asosidir tashkiliy tuzilma. Bularga quyidagilar kiradi: qaror qabul qilishning yuqori tezligi, byurokratiyaning yo'qligi, funktsiyalarning takrorlanishining yo'qligi, qisman yuklangan mutaxassislarning yo'qligi. Tashkiliy tuzilma strategik funktsiyalarni amalga oshirishni ta'minlaydi va maqsadlar o'zgarganda tezda o'zgarishi mumkin.

Inson resurslaridan samarali foydalanish. barcha xodimlardan to'liq foydalanish, har bir xodimning malakasi, imkoniyatlari va individual xususiyatlariga muvofiq kadrlarni samarali joylashtirish, ishchilarning malakasini oshirish, o'qitish, o'zini o'zi anglash va martaba o'sishi uchun imkoniyatlar yaratishni nazarda tutadi.

Yaxshilash va ilg'or texnologiyalarni joriy qilish vaqtini qisqartiring. Tez kaizen - takomillashtirish to'g'risida qaror qabul qilish va uni amalga oshirish o'rtasidagi minimal vaqt. Takliflar tizimi va hisobot tizimi sezilarli darajada soddalashtirildi.

Rivojlanayotgan liderlar. Etakchilik har qanday ishda muvaffaqiyat kalitidir. Leanni amalga oshirishda doimiy takomillashtirish bo'yicha ishlarni tashkil etadigan, jamoani boshqaradigan va namuna bo'ladigan etakchilar (rasmiy va norasmiy) bo'lishi muhimdir.

Shaxsiy misol. Menejer o'zgarishlarning muhimligini misol bilan ko'rsatishi shart, u bir nechta takomillashtirish loyihalarini shaxsan boshqarishi va muammolarni hal qilishda ishtirok etishi kerak. Menejer etakchi bo'lishi kerak.

Hamkorlik va ishonch munosabatlari. Maqsadlarga erishish faqat kompaniyada ishonchli muhit va hamkorlik mavjud bo'lganda mumkin, barcha xodimlar bir jamoa bo'lib ishlashi kerak. Hamkorlik, birinchi navbatda, jarayon ishtirokchilari uchun teng huquqlar, bu har bir xodimga hurmatga asoslangan.

Xizmatlar va bo'limlar o'rtasida doimiy tajriba almashish. Bu ijobiy va salbiy tajribalarga taalluqlidir; ijobiy tajribalar boshqa bo'limlar uchun foydali bo'lishi mumkin, salbiy bo'lganlar esa xatolardan qochishga yordam beradi. Har bir xodimga kerakli ma'lumotlardan erkin foydalanish imkoniyati ta'minlanishi kerak.

2-rasm. KAMAZ ishlab chiqarish tizimini shakllantirish va rivojlantirish bosqichlari

KAMAZ quyidagilarga intiladi:

Mehnat xavfsizligini takomillashtirish

Mahsulot sifatini yaxshilash

Iste'molchilarning ehtiyojlarini qondirish

Mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish

Xodimlarning ruhiy holatini yaxshilash

KAMAZ yuqoridagi muammolarni tejamkor usullar va vositalar yordamida hal qiladi, ular yordamida jarayonlarning samaradorligi oshadi, barcha turdagi yo'qotishlar bartaraf etiladi va yangisi shakllanadi. korporativ madaniyat.

2.1.3 GAZ tajribasi

Keling, GAZ guruhining ishlab chiqarish tizimini ko'rib chiqaylik.

GAZ - Gorkiy avtomobil zavodi, Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini qo'llagan birinchi korxona (2003). Yangi tizim ishlab chiqarish Toyota tomonidan ishlab chiqilgan va samaradorlikni oshirishga qaratilgan, iste'molchiga yo'naltirilgan, barcha turdagi yo'qotishlarni kamaytirishga intiladi va takomillashtirish jarayoniga barcha xodimlarni jalb qiladi. Yangi ishlab chiqarish tizimining joriy etilishi GAZ guruhi korxonalarida mehnat unumdorligini to'rt barobar oshirishga olib keldi.

Yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etish to'g'risida qaror 2002 yilda qabul qilingan. 2002 yil dekabr oyida yapon maslahatchilari GAZga tashrif buyurishdi va 2003 yil mart oyida kompaniya qiyin vaziyatda bo'lgan zavodda tejamkor ishlab chiqarishni joriy qila boshladi.

GAZ ishlab chiqarish tizimi to'rtta asosiy tamoyilga asoslanadi:

Avvalo, mijoz haqida o'ylang. Samarali ishlab chiqarishning asosiy nuqtalaridan biri bu mijozlar talablarini maksimal darajada qondirishdir.

Odamlar eng qimmatli boylikdir. Odamlar hamma narsani rivojlantiradilar, shuning uchun siz odamlarga sarmoya kiritishingiz kerak. Xodim o‘z mehnat vazifalarini bajarishdan tashqari, ishlab chiqarish usullari, texnologiyalarini o‘rganishi, takomillashtirishi va rivojlantirishi, umumiy ishga hissa qo‘shishi mumkin.

Kayzen - bu doimiy takomillashtirish madaniyati. Kompaniya uchun katta yoki kichik yaxshilanishlar sodir bo'ladimi, muhim emas, asosiysi ular uzluksizdir, shuning uchun yuqori ishlab chiqarish samaradorligiga erishish mumkin.

Gemba - ishlab chiqarish maydoniga barcha e'tibor. Gemba - bu o'zaro munosabatlar tizimiga ega ishchi platforma. Muammoni hal qilishdan oldin uni o'z ko'zingiz bilan ko'rish muhimdir.

Doimiy takomillashtirish sog'lom tashkilot belgisidir va muammolar yashirin emas, balki hal qilinayotganligining isbotidir.

Printsiplar GAZ ishlab chiqarish tizimining ideallarini tashkil qiladi:

Jismoniy va psixologik xavfsizlik. Shikastlanishni istisno qiladigan mehnat sharoitlarini yaratish. Va psixologik xavfsizlik - bu o'z ahamiyatiga bo'lgan ishonch: hech kim o'zlariga bog'liq bo'lmagan ba'zi holatlar tufayli ishdan bo'shatilmaydi.

Kamchiliklari yo'q. Kompaniyaning daromad manbai yuqori sifatli Shu bois kompaniya nosozliklar yuzaga kelishining oldini olishga harakat qilmoqda.

Buyurtmachining birinchi iltimosiga binoan. Xaridor har doim so'rov bo'yicha buyurtma olish imkoniyatiga ega va etkazib beruvchi mijozning talablarini maksimal darajada qondirishga harakat qiladi.

Birin-ketin. Ular katta partiyalarda ishlab chiqarilmaydi; partiyaning hajmi mijozning talablariga bog'liq.

Yetkazib beruvchidan tezkor javob. Yetkazib beruvchi mijozning talablaridagi o'zgarishlarga darhol javob berishi va mijozlarning barcha talablariga eng yaxshi javob beradigan ishlab chiqarish tashkilotini darhol o'zgartirishi kerak.

Minimal xarajatlar. Daromadni oshirish uchun kompaniya narxlarni oshirishdan ko'ra xarajatlarni kamaytirishi kerak, aks holda mijozlarni yo'qotish xavfi mavjud.

GAZ ishlab chiqarish tizimining asosiy jihati - bu xodimlar: optimallashtirish jarayoniga barcha xodimlarni kiritish va xodimlarni doimiy ravishda rivojlantirish.

3-rasm. GAZ ishlab chiqarish tizimini shakllantirish va rivojlantirishning asosiy bosqichlari

2.1.4 Rosatom ishlab chiqarish tizimi

Rosatom - 360 dan ortiq atom sanoati korxonalarini birlashtirgan davlat yadro energetikasi korporatsiyasi. Yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etish raqobatbardoshlikni oshirish, xarajatlarni kamaytirish, xodimlarning ish haqini oshirish va martaba o'sishi qoidalarini o'zgartirish uchun zarurdir.

Rosatom ishlab chiqarish tizimining asosiy tamoyillari:

Xaridorga g'amxo'rlik qilish, uning barcha talablarini qondirishga intilish

Odamlar eng qimmatli boylik, asosiysi har bir xodimga hurmat

Kayzen - doimiy takomillashtirish madaniyatini yaratish

Gemba - muammolarni to'g'ridan-to'g'ri ularning paydo bo'lish nuqtasida hal qilish

Rosatomning ishlab chiqarish tizimi xodimlarga yo'naltirilgan. Xodimlarni rag'batlantirishga katta e'tibor beriladi. Xodimlarning o'zgarishlardagi ishtiroki rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy usullari orqali rag'batlantiriladi.

Nomoddiy mukofotlash usullariga quyidagilar kiradi:

Xodimlarni ishlab chiqarish tizimining rivojlanishi to'g'risida xabardor qilish, kompaniya yutuqlari to'g'risidagi ma'lumotlarga ega stendlar yaratish, kompaniya muvaffaqiyatlari haqida ommaviy axborot vositalarida yangiliklar. Bu xodimlarning ruhiy holatini yaxshilashga yordam beradi.

Xodimlarni rivojlantirish, uzluksiz o'qitish uchun sharoit yaratish.

Xodimlarga ba'zi vakolatlarni berish. Ishchi tashkilot uchun muhimligini his qiladi.

Xodimlarga takomillashtirish imkoniyatini berish ish joyi.

Tashkilotning doimiy takomillashtirish tizimida natijalarga erishish uchun xodim rahbariyatdan minnatdorchilikka ega bo'lishi mumkin.

dumaloq vimponlar tayinlash: "Eng yaxshi ish joyi", "Eng yaxshi ishchi guruh", "5S tizimidagi eng yaxshi yechim".

2.1.5 Rossiya kompaniyalarida tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirish jarayonining qiyosiy tahlili

Keling, quyidagi mezonlar bo'yicha ilgari muhokama qilingan kompaniyalar kontseptsiyasini amalga oshirishning qiyosiy tahlilini o'tkazamiz:

Yangi kontseptsiyani qo'llashni boshlash vaqti keldi

Foydalanish sabablari

asosiy fikr; asosiy g'oya

Amaldagi usullar va vositalar

Birinchi qadam (amalga oshirish qanday boshlangan)

4-rasm. Rosatom ishlab chiqarish tizimining shakllanishi va rivojlanishining asosiy bosqichlari

Amalga oshirish jarayonida yuzaga kelgan muammolar

Tajriba qanday tarqaldi?

natijalar

Kelajak rejalari.

Keling, ilgari muhokama qilingan kompaniyalar tomonidan tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishning qiyosiy tahlilini o'tkazamiz (2-jadval).

Jadvaldan ko'rinib turibdiki, kompaniya kontseptsiyani turli vaqtlarda (2003 - 2005 - 2008) amalga oshirishni boshladi. Buning asosiy sababi raqobatbardoshlikni oshirish va takomillashtirish zarurati edi moliyaviy ahvol kompaniyalar. Yangi kontseptsiyaning asosiy g'oyasi kompaniyani doimiy ravishda takomillashtirish va takomillashtirishdir.

Kompaniyalar bir xil usul va vositalardan foydalanadilar, bu o'rganilayotgan tashkilotlar faoliyatining o'xshash sohalari bilan bog'liq. Amalga oshirish xodimlarni o'qitish va tajriba uchastkasini tanlash bilan boshlandi.

jadval 2

Rossiya kompaniyalari tomonidan Lean kontseptsiyasini amalga oshirishning qiyosiy tahlili

Muammolarning asosiy sabablari kontseptsiyani moslashtira olmaslik edi Rossiya doirasi biznes va kontseptsiyani amalga oshirish va ishlatish bilan bog'liq ma'lumotlarning etishmasligi.

Tajribani tarqatish xodimlarni o'qitish orqali amalga oshirildi. Barcha kompaniyalar pilot loyihalarda sezilarli natijalarga erishdilar va muvaffaqiyatli tajribani boshqa saytlarga tarqata boshladilar. Kelajakda o'rganilgan barcha kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasiga amal qilishni davom ettirishni rejalashtirmoqda.

Shuni ta'kidlash kerakki, Lean kontseptsiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirish barcha xodimlarni kompaniyani takomillashtirish jarayoniga jalb qilishga asoslanadi, xodimlar kompaniyani boshqarishda ishtirok etishlarini his qiladilar va shu asosda yangi korporativ madaniyat shakllanadi. shakllangan.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, amalga oshirish taxminan bir xil stsenariy bo'yicha amalga oshiriladi. Leanni joriy qilish va undan foydalanishda kompaniyalarda yuzaga keladigan muammolarni batafsilroq o'rganish kerak.

2.2 Rossiya korxonalarida tejamkor ishlab chiqarish usullari va vositalaridan foydalanishga misollar

Rossiyada tobora ko'proq kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarish usullari va vositalaridan foydalanishni boshladilar. Keyinchalik, mahalliy kompaniyalarning turli xil Lean vositalari va usullaridan foydalanish tajribasi ko'rib chiqiladi.

Avvalo, KAIZEN tizimidan foydalanishni ko'rib chiqaylik. Volchanskiy mexanika zavodi misolida biz xodimlarning qiziqishini oshirish va ularni kompaniyani takomillashtirishda ishtirok etishga jalb qilish uchun ishlab chiqarish tizimini rivojlantirish bo'yicha bo'limlar o'rtasida tanlovlar tashkil etilganligini ko'ramiz (5-6-rasm).

5-rasm. Yaxshilash stendlari Fig.6. KAIZEN takliflari bilan turing

Har bir xodim takomillashtirish bo'yicha taklif ishlab chiqishi mumkin, eng yaxshi amalga oshirilgan takliflarning mualliflari mukofot oladilar.

Masalan, 2011 yil natijalariga ko'ra

Ishlab chiqarilgan mahsulot hajmi 63,7 foizga oshdi.

Mehnat unumdorligini 1,56 martaga oshirish;

Transport xarajatlari 19,3 million rublga qisqartirildi;

Energiya xarajatlari 31,3 million rublga kamaytirildi;

Kamaytirilgan balanslar tayyor mahsulotlar 5,5% ga;

Chiqarilgan aylanma mablag'lar 5,5 million rublga;

Va 2012 yilning 4 oyi uchun

Ishlab chiqarish rentabelligini 55% ga oshirish;

Mehnat unumdorligini 30,6% ga oshirish;

Tayyor mahsulot qoldiqlari 11,4% ga kamaydi;

WIP 3,3% ga kamaydi

8,7 million rubllik aylanma mablag'lar ozod qilindi;

Kapital unumdorligi ko'rsatkichi 1,34 barobar oshdi

Bu natijalarning barchasi zavod xodimlarining birgalikdagi mehnati tufayli erishildi.

Har qanday xodim kompaniyadagi har qanday jarayonni yaxshilash bo'yicha taklifni ilgari surishi mumkin. Zavodda shunday sharoitlar yaratilganki, har bir ishchi uning fikri inobatga olinishini his qiladi va tashkilot hayotida faol ishtirok etadi (7-rasm).

Nizhpharm kompaniyasi xodimlari yaxshilanish bo'yicha o'z takliflarini yuboradigan maxsus qutilar yasadi (8-rasm).

7-rasm. Yaxshilash bo'yicha takliflar varaqasi

(Volchanskiy mexanika zavodi)

8-rasm. Yaxshilash bo'yicha takliflar qutisi

Masalan, GAZ guruhi GAZ 3302 kabinasini yig'ish maydonchasida standartlashtirilgan ish joylari (9-rasm).

Iqtisodiy samara - 42 million rubl. Tugallanmagan ishlarning qisqarishi - 768 ming rubl.

BO'LDI

9-rasm. KSUda takomillashtirishdan oldin (chapda) va keyin (o'ngda) ish joylari

Rasm ishlab chiqarish ham o'zgardi (Yuk mashinasi kabinalari va kuzovlarini bo'yash). Iqtisodiy samara - 31,8 million rubl. Tugallanmagan ishlarni qisqartirish - 14 million rubl. (10-rasm).

BO'LDI

10-rasm. Rassomchilik sanoatida yaxshilanishdan oldin (chapda) va keyin (o'ngda) saytning holati

Va "SUAL" OAJ "KAZ-SUAL" ("SUAL" OAJ filiali) asosiy ishlab chiqarish ko'rsatkichlari bo'yicha Rossiyadagi o'xshash uskunalarga ega barcha korxonalar orasida eng yaxshisi deb topildi. O'z navbatida, korxona 5S tamoyillaridan ham foydalanadi (11-rasm).

11-rasm. 5S "SUAL" OAJ "KAZ-SUAL"

Poytaxt metrosida ham ish joyini tashkil qilishning yapon tizimi – 5S joriy etilmoqda. Uning yordami bilan ta'mirlanadigan komponentlarning ishonchliligi oshadi, shuning uchun buzilishlar soni kamayadi va xavfsizlik darajasi oshadi.

Amalga oshirish Cherkizovo va Vykhino stantsiyalaridan boshlandi. Tizim quyidagicha: ta'mirlash ustaxonasi maxsus rangli belgilar bilan zonalarga bo'linadi: qizil zona - nuqsonlar uchun, sariq - ta'mirlash ishlari olib borilmoqda, yashil - harakatlanuvchi tarkibga o'rnatish uchun ehtiyot qismlar (12-rasm).

Bir qator yirik Rossiya kompaniyalari JIT (Just-in-time, just in time) ni joriy qilmoqda. Masalan, KamAZ, AVTOVAZ va ​​Uralsvyazinform. Ulyanovsk avtomobil zavodida tizimning joriy etilishi vaqtni 20% tejashga olib keldi.

JIT ham ishlatiladi transport logistikasi va tarqatishda. Shunday qilib, 2003 yil may oyidan boshlab "Severstal" OAJ Caterpillar Tosno MChJga "O'z vaqtida" tamoyili bo'yicha, boshqacha aytganda, ma'lum bir material uchun kerak bo'lganda prokat etkazib berishni boshladi.

12-rasm. Metropolitanda 5S

Bundan tashqari, Rossiyada Master-SNAB kompaniyasi (sanoat uskunalarini yetkazib beruvchi va Tver, Tver va Moskva viloyatlari bozorlarida integratsiyalashgan yetkazib berish sohasida yetakchi) JIT tizimidan foydalangan holda yetkazib berishni amalga oshiradi. EUROSIB-Logistics kompaniyasi avtomobil komponentlari va katta diametrli quvurlarni JIT yetkazib berishni taklif qiladi.

Savdoda, o'z vaqtida tizim tovarlar javonlarga "g'ildiraklardan to'g'ridan-to'g'ri" keladi deb taxmin qiladi. Masalan, Moskvada "ABK" o'z-o'ziga xizmat ko'rsatish do'konlari tarmog'i mavjud bo'lib, ularga etkazib berish JIT tizimi yordamida amalga oshiriladi. Ushbu tamoyildan foydalanish hajmni oshirishga imkon berdi chakana savdo maydoni ombor maydonini qisqartirish orqali, ortiqcha to'ldirishdan saqlaning va e'lon qilingan assortimentni yuqori darajada to'ldirishni ta'minlang.

"ZMZ" OAJ 14-rasmda ko'rsatilgan turdagi kanban kartalaridan foydalanadi.

14-rasm. "ZMZ" OAJda "Kanban" kartasi

Mavjud qiziqarli misol Grand Grift ofisida kanbanni qo'llash. Kanban kartasida bu joyning "manzili" bo'lishi kerakligi qayd etilgan (15-rasm).

15-rasm. Kanban Grand Grift ofisida

16-rasm. Grand Grift ofisida vizualizatsiya va Kanban

Shuningdek, korxonada xavf tuyg'usini faollashtirishga qaratilgan vizual tasvirlar mavjud (rayonlashtirish, pollarni, jihozlarni, xavfsizlik belgilarini va boshqalarni bo'yash). Bu xodimlarning e'tiborini oshirishga yordam beradi va xatolar sonini kamaytiradi (18-rasm).

17-rasm. NGDU Yamashneftda vizualizatsiya

18-rasm. "Yamashneft" neft va gaz qazib olish boshqarmasi ustaxonasidagi vizual tasvirlar

Baltika-Samara zavodida mas'uliyat yuklaydigan va bajarilayotgan ishlarning holatini aks ettiruvchi axborot stendlari mavjud (19-20-rasm).

19-rasm. Axborot stendi

20-rasm. Saytlardagi ish holati va ushbu mavzu bo'yicha xodimlarning kayfiyatini aks ettiruvchi stend

Alohida-alohida, Poka-Yoke ("ahmoq" dan himoya) kabi vositadan foydalanishni ta'kidlash kerak.

Masalan, Grand Grift ofisida har bir buyumning o'ziga xos joyi bor va bu joyda bo'lishi kerak bo'lgan buyumning nomi ko'rsatilgan (rasm ko'rinishida) (21-rasm).

21-rasm. Hamma narsa o'z o'rnida

Novocherkassk elektrovoz zavodi terim paytida ushbu tamoyildan foydalanadi, shuning uchun ishchi terim aravachasiga boshqa qismini qo'ya olmaydi (22-rasm).

22-rasm. Terim aravachasi

Barcha asboblar o'z joylarida alohida kataklarda saqlanadi (23-rasm).

23-rasm. Asboblar bo'linmalari

Xulosa qilib aytganda, Novocherkassk elektrovoz zavodi misolida qiymat oqimi xaritalari kabi vositani ko'rib chiqaylik (24-25-rasm).

24-rasm. Joriy davlat qiymat oqimi xaritasi

25-rasm. Kelajakdagi davlat qiymatlari oqimi xaritasi

Ushbu misollardan ko'rinib turibdiki, Rossiya kompaniyalari kompaniyaning faoliyat sohasidan qat'i nazar, tejamkor ishlab chiqarish usullari va vositalaridan faol foydalanadilar.

2.3 Rossiya kompaniyalarining tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirish bo'yicha tadqiqotlari

2016 yil aprel oyida o'tkazilgan tadqiqotning maqsadi Rossiya kompaniyalari tomonidan tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llash tajribasini o'rganish va umumlashtirish, shuningdek, yangi kontseptsiyani qo'llashda qiyinchiliklarning sabablarini tahlil qilish va bu borada tavsiyalar ishlab chiqish edi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llash.

Tadqiqot usuli - ekspert so'rovi, shakli - anketa.

Tadqiqot Internet orqali o'tkazildi. Elektron so'rovnoma Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha forumlar va guruhlarda joylashtirildi. So‘rovda 40 ta kompaniya ishtirok etdi, ulardan 33 tasi tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish va qo‘llash tajribasiga ega; ushbu 33 ta kompaniya bo‘yicha ma’lumotlar keyinchalik tahlil qilinadi.

Geografik jihatdan so‘rovda qatnashgan kompaniyalar xaritada yulduzcha bilan belgilangan hududlarda joylashgan. (Moskva viloyati, Nijniy Novgorod viloyati, Yaroslavl viloyati, Rostov viloyati, Ulyanovsk viloyati, Tatariston Respublikasi, Perm viloyati, Sverdlovsk viloyati, Kurgan viloyati, Xanti-Mansi avtonom okrugi, Omsk viloyati, Tomsk viloyati, Ural). So'ralgan respondentlardan ikkitasi Rossiya bo'ylab ishlaydi (26-rasm).

26-rasm. Respondent kompaniyalarning geografik joylashuvi

So'rovda "Sberbank", "Enel Russia", "Tatneft", "G'alabaning 70 yilligi" Nijniy Novgorod zavodi OAJ va boshqalar ishtirok etdi.

Avvalo, respondent kompaniyalar qaysi sohaga tegishli ekanligini aniqlash kerak edi (27-rasm).

27-rasm. Respondent kompaniyalarning asosiy faoliyat turi

Diagrammadan ko'rinib turibdiki, tejamkor ishlab chiqarish nafaqat mashinasozlik va sanoatda, balki savdo, reklama, IT, qurilish, elektr energiyasi ishlab chiqarish va boshqa sohalarda ham qo'llaniladi. Bu, o'z navbatida, Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish faoliyatning barcha sohalariga kirib borishini tasdiqlaydi.

Keyin tejamkor ishlab chiqarishdan foydalanish sabablarini aniqlash kerak edi (28-rasm).

28-rasm. Tejamkor ishlab chiqarishdan foydalanish sababi

Kompaniyalar uchun asosiy mezon yangi kontseptsiya yordamida korxonaning raqobatbardoshlik darajasini oshirish qobiliyati edi. Shuni ta'kidlash kerakki, kompaniyalarning atigi 18 foizi korxonada jiddiy muammolarga duch kelmasdan, tejamkor ishlab chiqarishdan foydalanishga qaror qilishdi. Bu shuni ko'rsatadiki, Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasi ko'p hollarda kompaniyaga inqirozni engib o'tish uchun zarurdir.

29-rasm. Rossiya kompaniyalari tomonidan qo'llaniladigan Lean Manufacturing vositalari

Rossiyada eng mashhur usullar: 5s, vizualizatsiya, standartlashtirish va kanban. Ikkilamchi ma'lumotlarning tahlili shuni tasdiqladiki, Rossiya korxonalarida tejamkor ishlab chiqarish 5s joriy etilishi bilan boshlanadi.

Keyin amalga oshirish qanday amalga oshirilganligi, ya'ni: kim tashabbuskor bo'lgan va rahbariyat va xodimlar qanday rol o'ynaganligi haqida savol tug'ildi (30-rasm).

30-rasm. Rossiya kompaniyalarida tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish jarayoni qanday kechdi

Aksariyat hollarda tashabbus rahbariyatdan chiqqan, biroq xodimlar tomonidan tushunmovchilikka uchragan.

Asosiy qiyinchilik kontseptsiyani Rossiyaga moslashtirmaslik va xodimlar tomonidan o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish edi (31-rasm).

31-rasm. Tegishli ishlab chiqarishni joriy etishda mahalliy kompaniyalar duch keladigan qiyinchiliklar

Respondentlar shuningdek, savodsiz boshqaruv, xizmat ko'rsatish sohasi uchun ma'lumotlarning etishmasligi, boshqaruv tomonidan tushunmovchilik kabi muammolarni aniqladilar. Alohida ta'kidlab o'tmoqchimanki, ishlab chiqarish kompaniyalarida usullar va vositalarni yo'naltirish muammosi, bu boshqa faoliyat sohalaridagi kompaniyalar uchun o'z korxonalarida tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishni qiyinlashtiradi.

Respondentlardan kontseptsiyadan foydalanishdagi qiyinchiliklarning asosiy sababini tanlash so'ralgan (32-rasm).

32-rasm. Tegishli ishlab chiqarishni joriy qilish va ishlatishda muammolarning sabablari

Asosiy sabablardan biri kontseptsiyani noto'g'ri tushunishdir. Kompaniya bir yoki bir nechta vositalardan foydalanishni boshlaydi yoki faqat bitta sohani yaxshilaydi, bu kontseptsiya butun tashkilotni doimiy ravishda takomillashtirishni nazarda tutadi. Shuningdek, rus mentalitetining o'ziga xosligi va xodimlarning motivatsiyasining etarli emasligi ta'kidlangan.

33-rasm. Kontseptsiyani qo'llash boshlanishidan birinchi ijobiy natijalarni olishgacha bo'lgan vaqt miqdori

Bu boshlang'ich kompaniyalar uchun tavsiyalardan biriga olib keladi - darhol natijalarni kutmaslik. Natijalarni olish vaqtining kompaniya hajmiga va xodimlarning ishtirokiga bog'liqligi ham aniqlandi. Kompaniya qanchalik kichik bo'lsa va xodimlar o'zgarishlarga qanchalik qiziqsa, kompaniya tezroq ijobiy natijaga erishadi.

Va nihoyat, respondentlarga savol berildi: "Tez ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llash bo'yicha tajribaga ega bo'lsangiz, boshqa kompaniyalarga Leanni joriy qilishni qanday maslahat berasiz?" (34-rasm).

34-rasm. Tegishli ishlab chiqarishni joriy etish va undan foydalanishni qaerdan boshlash kerak

Aksariyat kompaniyalar yangi tashkiliy madaniyatni yaratishdan boshlash kerak deb hisoblaydilar. Boshqacha qilib aytganda, rus mentaliteti Lean usullari va vositalarining ishlashiga to'sqinlik qiladi, shuning uchun birinchi navbatda kompaniya yangisini yaratishi kerak tashkiliy madaniyat, xodimlarni o'qitish va rag'batlantirish, so'ngra tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasidan foydalanishni boshlash.

Ikkinchi bob bo'yicha xulosalar

Har bir mamlakatda Lean kontseptsiyasini ishlab chiqish jarayoni madaniy xususiyatlar va mentalitetga qarab o'z stsenariysi bo'yicha sodir bo'ladi.

Rossiyaga kelsak, tejamkor ishlab chiqarishni muvaffaqiyatli joriy etish va qo'llash tajribasi mavjud. Barcha kompaniyalar Lean kontseptsiyasidan foydalanganda taxminan bir xil yo'ldan boradilar.

So'rovdan foydalanib, tejamkor ishlab chiqarish Rossiya korxonalari faoliyatining barcha sohalariga kirib borishi aniqlandi; Tejamkor usullar va vositalar nafaqat ishlab chiqarishda, balki, masalan, xizmat ko'rsatish sohasida, reklama va boshqalarda ham qo'llaniladi.

Tejamkor ishlab chiqarish korxonalar tomonidan raqobatni kuchaytirish usuli va korxonadagi mavjud iqtisodiy vaziyatda inqirozdan chiqishning samarali usuli sifatida qo'llaniladi.

Yangi kontseptsiyani joriy etish, qoida tariqasida, korxonada 5 ning joriy etilishi bilan boshlanadi. Rossiyada kaizen, standartlashtirish va vizualizatsiya kabi usullar va vositalar ham mashhur.

Qoidaga ko'ra, korxonada yangi kontseptsiyani joriy etish tashabbusi menejmentdan kelib chiqadi, aksariyat hollarda menejment xodimlarning tushunmovchiligiga duch keladi. Qizig'i shundaki, ba'zida tashabbus pastdan, kompaniya xodimlaridan keladi, bu kontseptsiya Rossiyada keng tarqalganligini ko'rsatadi.

Kompaniyalar duch keladigan asosiy muammolar quyidagilardir: xodimlar tomonidan tushunchaning yo'qligi va kontseptsiyani Rossiyaga moslashtirmaslik. Respondentlarning fikricha, muammolarning sabablari kontseptsiyani noto'g'ri tushunish va rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari. O'rtacha, tejamkor ishlab chiqarishdan foydalanishning birinchi ijobiy natijalari joriy etilgandan keyin 6-12 oy o'tgach paydo bo'ladi.

Tegishli ishlab chiqarishni joriy etish va qo'llash tajribasiga ega bo'lgan respondentlar kompaniyaning tashkiliy madaniyatini o'zgartirish orqali yangi kontseptsiyani joriy qilishni, keyin esa xodimlarni o'qitishni maslahat berishadi. Respondentlardan birining so'zlariga ko'ra: "Asosiysi - odamlarni o'rnatish va o'z tarafdorlarini, boshqalarga kuch bag'ishlaydigan va boshqaradigan to'g'ri xarakterga ega xodimlarni topish".

Boshqacha qilib aytganda, xodimlar kompaniyadagi eng qimmatli aktivdir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, amalga oshirish jarayonida aynan xodimlar muhim rol o'ynaydi. Shuning uchun kompaniyaning barcha xodimlarini takomillashtirish jarayoniga jalb qilish va ularni yaxshilashda faol ishtirok etishga undash kerak. Leanni amalga oshirish tezligi va butun kompaniyaning muvaffaqiyati xodimlarga bog'liq. Ko'pincha yuzaga keladigan muammolar rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. Rahbariyat birinchi navbatda kompaniyada yangi korporativ madaniyatni shakllantirishga e'tibor qaratishi kerak.

3-BOB. ROSSIYA KOMPANIYALARIDA “TEGLIY ISHLAB CHIQARISH” KONSEPTASINI TAMOQLASH USULLARINI ISHLAB CHIQISH”.

3.1 Kontseptsiyani amalga oshirishning asosiy muammolarini tahlil qilish

Aksariyat rus korxonalari zamonaviy talablarga javob bermaydigan va natijada tashkilotga kerakli natijalarni keltira olmaydigan ommaviy ishlab chiqarish kontseptsiyasiga amal qiladi. Shu sababli, kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini amalga oshirishni boshlaydilar.

Rossiyada Lean tushunchasi bilan bog'liq bir nechta afsonalar mavjud:

Lean - barcha muammolarni hal qila oladigan universal vosita. Darhaqiqat, usullar va vositalardan foydalanish kompaniyalarga sifat, raqobatbardoshlikni oshirish va jarayonlarni optimallashtirishga yordam beradi, ammo Lean barcha muammolarni hal qilishning universal vositasi emas, u faqat boshqalar bilan birgalikda ishlaydigan boshqaruv vositasidir.

Lean xarajatlarni talab qilmaydi. Kontseptsiyani amalga oshirish uchun hech bo‘lmaganda kadrlarni tayyorlash zarur.

Yalang'och - oson va sodda. Hamma narsa birinchi marta va hech qanday muammosiz amalga oshishini kutmang. Lean-ni joriy qilgan va ishlatgan barcha kompaniyalar muammolarga duch kelishdi.

Yalang'och - bu tovar-moddiy zaxiralarni qisqartirish. Inventarizatsiyani qisqartirish tejamkor ishlab chiqarish vositalaridan biridir. Va agar kompaniya inventarni qisqartirgan bo'lsa, bu uning Lean-ni amalga oshirganligini anglatmaydi. Kamaytirish samarali bo'lishi kerak, butun tizimning ish faoliyatini yaxshilaydi.

Yalang'och - xodimlarni majburiy qisqartirish. Leanning maqsadi ishchilarni qisqartirish emas, balki xodimlarning ish yukini tenglashtirishdir. Agar yaxshilanishlar natijasida xodimlardan biri ozod qilinsa, u nafaqat ishdan bo'shatilishi, balki jarayonlarni yaxshilash bo'yicha boshqa operatsiyalar va jarayonlarga ham jalb qilinishi mumkin.

Biz kompaniyalar Leanni amalga oshirishda yo'l qo'yadigan asosiy xatolarni ajratib ko'rsatishimiz mumkin:

Lean kontseptsiyasini noto'g'ri tushunish. Ko'pincha kompaniyalar ushbu kontseptsiya falsafasini e'tiborsiz qoldiradilar. Lean - bu harakatlar algoritmi yoki usullar va vositalar to'plami emasligini tushunish kerak, bu hamma narsada o'zgarishlarni talab qiladigan ma'lum bir falsafa.

Tezkor natijalarni kutish. Barcha yaxshilanishlar darhol natijalarni keltira olmaydi, ko'plab menejerlar buni unutishadi.

Bajarildi va unutildi. Kompaniyalar Lean doimiy takomillashtirish tushunchasi ekanligini unutishadi. Agar kompaniya tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishni boshlagan bo'lsa, u doimiy takomillashtirishga intilishi kerak.

Maqolada taqdim etilgan tadqiqot kompaniyalar tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishda duch keladigan qiyinchiliklarni aniqladi. Muammolarning sabablari ham aniqlanib, tejamkor ishlab chiqarishni joriy etishning birinchi bosqichi bo‘yicha tavsiyalar berildi.

Kompaniyalar duch keladigan qiyinchiliklar (eng muhimlaridan boshlab) 3-jadvalda jamlangan.

3-jadval

Leanni amalga oshirishdagi qiyinchiliklar

Qolgan ikkita mezon uchun olingan natijalarni eng aniq ko'rsatish va amalga oshirish jarayonida har bir omilning ahamiyatini aniqlash uchun Pareto diagrammasini tuzamiz (35-rasm).

Guruch. 35. Leanni amalga oshirishdagi muammolarning asosiy sabablari uchun Pareto diagrammasi

Barcha muammolarni tashqi va ichki bo'lish mumkin.

Tashqi muammolarga quyidagilar kiradi:

Axborot etishmasligi. Rossiya korxonalari tomonidan kontseptsiyani qo'llashning muvaffaqiyatli tajribasi haqida juda kam ma'lumot mavjud. Tejamkor ishlab chiqarishni qanday amalga oshirish bo'yicha universal harakatlar rejasi mavjud emas.

Kontseptsiya Rossiya uchun moslashtirilmagan. Kompaniyalar Toyota tajribasini asos qilib olishadi, bu madaniy xususiyatlar tufayli Rossiya biznesiga mos kelmaydi. Ikkinchidan, Lean by book dasturini amalga oshiruvchi kompaniyalar eng yaxshi natijalarga olib keladigan vositalardan emas, faqat mashhur vositalardan foydalanadilar.

Ichki muammolarga quyidagilar kiradi:

Rahbariyat tomonidan kontseptsiyani tushunmaslik. Ba'zida menejment kompaniyani rivojlantirishdan manfaatdor emas, shunchaki ko'proq daromad olishni xohlaydi. Va Lean biznesni yaxshilash va rivojlantirish emas, balki daromadni oshirish vositasiga aylanadi.

Rahbariyat tomonidan qiziqishning yo'qligi. Menejer etakchi bo'lishi va kompaniyaning barcha yaxshilanishlarida shaxsan ishtirok etishi, namuna ko'rsatishi kerak. Ammo ko'pincha rahbariyat Leanni amalga oshirishni mas'ul xodimga ishonib topshiradi va bu masaladan uzoqlashadi.

Xodimlar tomonidan tushunmovchilik. Har qanday yangi narsa qo'rqinchli. Xodimlar ko'pincha hech narsani o'zgartirish zaruratini ko'rmaydilar, ular hamma narsadan mamnun. Barcha xodimlar kompaniyaga Lean foydasini tushunmaguncha, amalga oshirish jarayoni sekin bo'ladi.

Motivatsiya muammosi. Har bir xodimni takomillashtirish jarayoniga jalb qilish kerak.

Rossiya kompaniyalarida Leanni amalga oshirishda yuzaga keladigan muammolarning aksariyati rus mentaliteti bilan bog'liq. Ishchilarning rus mentaliteti o'zgarishlarga to'sqinlik qiladi.

Rus mentalitetining asosiy xususiyatlari:

"Balki ruscha." Ehtimol - faol bo'lmagan optimizm va beparvolik. Bashorat qilib bo'lmaydigan sharoitlarda xodim qulay natijani kutadi. Eng yaxshi holatda, hamma narsa amalga oshadi va hech kim bilmaydi, eng yomon holatda, ish xavfsizligiga tahdid bo'ladi. Misol uchun, xodim tezroq ta'mirlashni amalga oshirish uchun xavfsizlik tizimini o'chirib qo'ydi, lekin agar u xato qilsa, u hayotini xavf ostiga qo'yishi mumkin. Lean tizimida mentalitetning ushbu xususiyatiga dosh bera oladigan vosita mavjud - poka-yoka (ahmoq). Keyin barcha jarayonlar ish xavfsizligiga har qanday tahdidni istisno qilgan holda, qat'iy ravishda o'z vaqtida amalga oshiriladi.

Kim aybdor? Xato yoki muammo yuzaga kelganda rahbariyat aybdorlarni qidirib, jazolashi, muammo hal qilingan deb hisoblanishiga o‘rganib qolganmiz. Garchi bir muncha vaqt o'tgach, u o'zini takrorlaydi. Aybdorlarni jazolashni to'xtatish va muammolarni hal qilish kerak, shunda muammolar yashirilmaydi va kompaniya doimiy takomillashtirish yo'lidan boradi. “Kim aybdor?” degan savolni almashtirish kerak. "nima qilish kerak?" degan savolga.

Yuqori maqsad sari intilish. Rus odami o'z ishida yuqori maqsadni ko'rsa, tog'larni ko'chirishga qodir. Vakolat unga yozilmagan, shuning uchun rahbariyat tomonidan berilgan barcha farmonlar bajarilmaydi. Xodimlar o'zlarini optimallashtirish jarayonlari bilan shug'ullanayotgandek ko'rsatishlari va takomillashtirish bo'yicha takliflar berishlari mumkin, ammo aslida bu stolni xonaning bir burchagidan boshqasiga ko'chirish taklifi bo'ladi. Har bir xodim yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etishning ahamiyati, ahamiyati va zarurligini tushunmaguncha, faqat ishning tashqi ko'rinishi yaratiladi. Menejer idorada o'tirganda emas, balki ishlab chiqarish maydonchasida bo'lishi kerak. Shunda ishchilar o'rtasida tushunish tezroq bo'ladi va rahbarning shaxsiy namunasi harakatga turtki bo'ladi.

Ish yomon. Ruslar ishlashni yoqtirmaydilar, ish faqat pul topish uchun kerak. Binobarin, xodim kompaniyaning ishlari bilan qiziqmaydi, u faqat ish vaqti bilan ishlaydi, ko'rsatmalarga qat'iy rioya qiladi va imkon qadar tezroq uyiga ketadi. Bu Lean-ni amalga oshirishga katta xalaqit beradi, chunki bunday xodimdan siz hech qanday yaxshilash bo'yicha takliflar yoki biron bir tashabbusni olmaysiz. Menejment xodimlarni har kim o'zini jamoaning bir qismi deb bilishi va umumiy ishga qo'shgan hissasining ahamiyatini tushunishi uchun rag'batlantirishi kerak; har kim tashkilot rivojlanishidan manfaatdor bo'lishi kerak.

Bu rus mentalitetining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq bo'lgan amalga oshirish jarayonida muammolarning asosiy sabablari.

Bundan tashqari, tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishda eng muhim mezonni aniqlash uchun Pareto diagrammasini tuzamiz (36-rasm).

36-rasm. Lean kontseptsiyasini amalga oshirishni boshlash uchun vositalarni tanlash uchun Pareto diagrammasi

Pareto diagrammasidan ko'rinib turibdiki, eng muhimi, xodimlarni o'zgarishlarga tayyorlash uchun yangi tashkiliy madaniyatni yaratishdir. Shunda siz xodimlarni o'qitishingiz va rag'batlantirishingiz mumkin. Va shundan keyin pilot loyihani ishga tushiring.

3.2 Aniqlangan muammolarni hal qilish yondashuvlarini tahlil qilish

Umuman olganda, Rossiyada Lean kontseptsiyasining rivojlanishida ijobiy tendentsiya kuzatilmoqda, tobora ko'proq kompaniyalar yangi ishlab chiqarish tizimini joriy etishni boshladilar va ba'zilari allaqachon muvaffaqiyatga erishdilar. Ammo ozg'in g'oyalar, texnikalar va vositalarning tarqalishini sekinlashtiradigan muammolar mavjud.

Avvalo, tashqi muammolarni hal qilish yo'llarini ko'rib chiqaylik. Ulardan biri ma'lumotlarning etishmasligi va Lean kontseptsiyasining Rossiya uchun moslashtirilmaganligi.

Internetga bepul kirish imkoniyati mavjud katta soni muvaffaqiyatlar haqida ma'lumot turli kompaniyalar Lean usullari va vositalarini amalga oshirish yoki qo'llashda. Ammo bu ma'lumot to'liq emas va odatda butun biznesni yaxshilash bo'yicha tavsiyalar bermasdan, faqat bitta yoki ikkita vositadan foydalanishda kompaniyalarning muvaffaqiyatini tasvirlaydi. Shunday qilib, mutaxassis bo'lmagan kishi uchun qaysi yo'ldan borishni tushunish qiyin bo'ladi.

Ushbu muammoning oldini olish uchun kompaniya tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirish uchun tejamkor mutaxassislarni jalb qilishi kerak. Shuningdek, siz Lean bo'yicha konferentsiyalarda ishtirok etishingiz va Leanni joriy qilgan Rossiya kompaniyalari tajribasini o'rganishingiz mumkin (o'xshash faoliyat sohasiga ega kompaniyalarni tanlash tavsiya etiladi).

Ushbu muammodan keyingi muammo - Leanni joriy qilish va undan foydalanish sohasida malakali mutaxassislarni izlashdan kelib chiqadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ishlab chiqarish tizimini bevosita ishlab chiqarishda takomillashtirish uchun mutaxassislarni tayyorlash eng yaxshisidir. Shuning uchun, boshqa korxonada Leanni joriy etish tajribasiga ega yoki uzoq vaqt davomida tejamkor ishlab chiqarish usullari va vositalaridan foydalanadigan kompaniyada o'qitilgan mutaxassisni jalb qilish yaxshidir.

Amalga oshirish muvaffaqiyatiga tashqi muammolarga qaraganda ichki muammolar ko'proq ta'sir qiladi.

Avvalo, siz korporativ madaniyatga e'tibor berishingiz kerak va bu o'zgarishi kerak. Qadimgi korporativ madaniyat tashkilotdagi barcha o'zgarishlar va yaxshilanishlarni inhibe qiladi, deb ishoniladi.

Korporativ madaniyat - bu odatiy fikrlash va harakat qilish usuli bo'lib, u asosan barcha xodimlar tomonidan baham ko'riladi. Kompaniya o'zgara boshlagach, uning ishlash tamoyillari, xodimlar o'rtasidagi munosabatlar va tashkilotga umumiy munosabat o'zgaradi. Boshqacha aytganda, madaniyat o'zgarmoqda.

O'zgarish jarayonini tezlashtirish uchun kompaniya korporativ madaniyatini o'zgartirishi kerak. Xodimlarni tejamkor ishlab chiqarish tamoyillariga ko'ra boshqacha ishlashga o'rgating.

Masalan: agar siz korporativ madaniyatni o'zgartirmasdan 5c tizimini joriy qilsangiz, unda ish joyidagi tartib uzoq davom etmaydi va bir muncha vaqt o'tgach, barcha o'zgarishlar yo'qoladi. Va agar siz birinchi navbatda xodimlarning tartibga bo'lgan munosabatini o'zgartirsangiz, ushbu yangilikning zarurati va ahamiyatini tushuntirsangiz, u holda tartib hududda va butun kompaniyada qoladi.

Agar kimdir o'zgarishga tayyor bo'lmasa, unda butun tizim tormozsiz yangi usulda ishlashi uchun u ishdan bo'shatiladi.

Ma'lum bo'lishicha, tejamkor ishlab chiqarishni joriy qilish bilan butun tashkilotni qayta qurish kerak.

Keling, korporativ madaniyatni o'zgartirish zarurati bilan uzviy bog'liq bo'lgan muammolarni ko'rib chiqaylik: kontseptsiyani tushunmaslik, xodimlar va menejmentning befarqligi, motivatsiyaning yo'qligi. Avvalo, har bir kishi Lean tamoyillari va falsafasini tushunishi uchun kompaniyaning barcha xodimlari uchun treninglar o'tkazish kerak. Keyinchalik, har bir xodimni takomillashtirish jarayoniga jalb qilish va kompaniyada kontseptsiyaning tarqalishiga yordam beradigan muhitni yaratish muhimdir.

Rossiya kompaniyalarida Lean-ni joriy qilishda ko'pincha yuzaga keladigan muammolar:

Aksariyat rus kompaniyalari duch keladigan ikkita eng keng tarqalgan muammo mavjud. Ulardan birinchisi faqat bitta yo'nalishni takomillashtirishdir. Ya'ni, kompaniya faqat bitta oqimni, masalan, materialni: ishlab chiqish, ishlab chiqarish, sotish va h.k.ni yaxshilashni boshlaydi, shu bilan birga kontseptsiya butun kompaniyani yaxshilashni nazarda tutayotganini unutadi (masalan, xodimlarni rivojlantirish, axborot oqimlari).

Deyarli har bir korxonada, ayniqsa amalga oshirishning dastlabki bosqichlarida yuzaga keladigan ikkinchi muammo shundaki, bir guruh odamlar o'zgarishlar bilan shug'ullanadilar, qolganlari esa kuzatadilar. Leanning asosiy tamoyillaridan biri takomillashtirish jarayoniga barchani jalb qilishdir.

Shuningdek, maslahatchilarni topish qiyinligini unutmang. Ularning aksariyati kompaniyaga tayyor yechim bilan kelishga harakat qiladi. Bunday strategiya muvaffaqiyatli bo'lmaydi, chunki hamma uchun mos keladigan universal usul yo'q. Avvalo, yechimni mavjud vaziyatga va kompaniyaning maqsadlariga moslashtirish kerak. Avval siz kompaniyaning barcha muammolarini o'rganishingiz kerak va shundan keyingina strategiyani ishlab chiqishingiz kerak. Yuzada yotgan muammolarni hal qilish o'rniga.

Va eng muhimi: "Men Leanni amalga oshirmoqchiman" - bu maqsad bo'lmasligi kerak. Tejamkor ishlab chiqarish kompaniyaning o'lchanadigan maqsadlariga erishishning yagona yo'lidir. Masalan: bozor ulushini oshirish, samaradorlikni oshirish va boshqalar. Rossiyada kontseptsiyaning tobora ommalashib borayotganligi sababli, maqsadlar va vositalarni almashtirish amalga oshirilmoqda. Yalang'och maqsad emas, balki vositadir.

Yana bir qiyin muammo - bu xodimlarni qanday rag'batlantirish, barcha xodimlarni takomillashtirish jarayoniga qanday jalb qilishdir. Amalga oshirishning muvaffaqiyati va tezligi motivatsiyaga bog'liq.

Turli motivatsiya usullarining ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqamiz (4-jadval).

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi yaxshi rivojlangan bo'lsa ham, kompaniya qiyinchiliklarga duch kelishi mumkin. Keyin siz xodimlarga e'tibor berishingiz kerak. Ulardan ba'zilari bor kuchi bilan yangilikka qarshi turishi yoki ishning ko'rinishini yaratishi mumkin.

Isaak Adizes besh turdagi xodimlarni aniqladi. Keling, tejamkor ishlab chiqarishni joriy qilish va qo'llashda har bir turning ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqaylik (5-jadval).

Birinchi to'rtta tur kompaniya uchun Leanni muvaffaqiyatli amalga oshirishi uchun zarurdir. Tadbirkor boshqalarga qaraganda o'zgarishlarda ko'proq ishtirok etadi, shuning uchun bunday xodimlar ko'proq bo'lsa, takomillashtirish bo'yicha ko'plab takliflar bo'ladi. Keyin ma'mur va ishlab chiqaruvchi belgilangan maqsadlarga erishish va erishilgan natijalarni saqlab qolish uchun zarurdir. Integrator har xil turdagi xodimlar o'rtasidagi aloqani ta'minlaydi. O'lik dum kompaniyaning butun ishini sekinlashtiradi.

Qoidaga ko'ra, "o'lik dumni" o'zgartirish juda qiyin yoki imkonsizdir, ayniqsa kompaniyaning bunga vaqti yo'q. Shuning uchun bunday xodimlarni ishdan bo'shatish yaxshidir.

4-jadval

Turli xil motivatsiya usullarining ijobiy va salbiy tomonlari

Shunga o'xshash hujjatlar

Tejamkor ishlab chiqarishning mohiyati va maqsadlari. Tejamkor ishlab chiqarish vositalari va tamoyillari, tipik xatolar amalga oshirilgandan keyin. Rossiyaning innovatsion va samarali iqtisodiyoti. Lean Rossiya: samaradorlik strategiyalari. Siyosatchilarning ishlab chiqarish muammolariga qarashlari.

referat, 2011-09-13 qo'shilgan


Ish joylarini oqilona joylashtirish. Ta'minot zanjirini takomillashtirish bo'yicha takliflar. Mehnat unumdorligini oshirish. Sifat va tejamkor ishlab chiqarish tushunchalarini solishtirish. "Yapon moduli" tamoyilini qo'llashning afzalliklari. ISO standartlarining maqsadi.

test, 2013-05-31 qo'shilgan


Boshqaruv hisobining mohiyati, uning korxona boshqaruvidagi o'rni, Rossiya korxonalari amaliyotida uni joriy etishning asosiy muammolari. Xarajatlarni hisoblash usullari va tamoyillari. "Saltan" MChJda ishlab chiqarish xarajatlari va ishlab chiqarish xarajatlarini baholash.

kurs ishi, 07/10/2012 qo'shilgan


Mehnat unumdorligining mohiyati, uning ko'rsatkichlari, omillari va o'sish zaxiralari. “Milavitsa” AJ QKda mehnat unumdorligini tahlil qilish va rejalashtirish, “Tez ishlab chiqarish” innovatsion loyihasi faoliyatini amalga oshirish asosida uni oshirish yo‘nalishlari.

kurs ishi, 2012-02-14 qo'shilgan


Kontekstda yirik va kichik korxonalar o'rtasida hamkorlikni tashkil etish bo'yicha xorijiy tajriba Rus muammolari. Markazsizlashtirish ko'lami va yirik bosh korxonalar boshqaruvi o'rtasida sho''ba va bog'langan korxonalar bilan o'zaro hamkorlik tajribasi.

kurs ishi, 05.05.2012 qo'shilgan


Iqtisodiy inqiroz korxona tashqi muhitining elementi sifatida. Korxonaning inqirozga qarshi siyosatining mohiyati. Rossiya korxonalarining sharoitlarda ishlash xususiyatlarini aniqlash iqtisodiy inqiroz. Inqirozga qarshi siyosatni ishlab chiqish.

kurs ishi, 10/17/2010 qo'shilgan


Tekshirish tizimida sinov. "Exquisit" MChJning tashkiliy-iqtisodiy tavsifi, muammolarni aniqlash va uni rivojlantirish istiqbollari. Testni ishlab chiqish, tashkil etish va sinovdan o'tkazish. Menejmentni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

kurs ishi, 2008-04-20 qo'shilgan


Korxona xarajatlarini rejalashtirishni hisobga olgan holda mahsulot ishlab chiqarish va sotishni rejalashtirishda nazoratdan foydalanish imkoniyatlarini o'rganish. Rejalashtirish jarayonining bosqichlari. Korxonalarda nazoratdan foydalanish jarayonida boshqaruv munosabatlari.

kurs ishi, 2009-06-18 qo'shilgan


Korporativ faoliyatining nazariy asoslari ijtimoiy mas'uliyat. Korporativ ijtimoiy javobgarlikning xorijiy va rus modellari. Zamonaviy Rossiyada korporativ ijtimoiy javobgarlik amaliyoti. Rossiya kompaniyalarining tajribasi.

dissertatsiya, 06/01/2007 qo'shilgan


Xarajatning mohiyati va ma'nosi, uni tahlil qilish usullari. Neftekamskshina OAJ ishlab chiqarish tannarxini har tomonlama tahlil qilish. Korxonada tejamkor ishlab chiqarishni joriy etish imkoniyatlari. Mahalliy korxonalarda xarajatlar hisobini optimallashtirish.

Ozg'in(ingliz tilidan lean - yog'siz, nozik; ruscha versiyasida ozg'in - ozg'in, ozg'in) - biznes jarayonlarini maksimal bozorga yo'naltirilgan holda optimallashtirishga va har bir xodimning motivatsiyasini hisobga olishga qaratilgan logistika boshqaruvi kontseptsiyasi. Tejamkor ishlab chiqarish yangi boshqaruv falsafasining asosini tashkil etadi va chiziqli bo'lmagan boshqaruv shakllaridan biridir.

Bunday ishlab chiqarishning maqsadlari:

1. mehnat xarajatlarini minimallashtirish,
2. yangi mahsulotlarni yaratish uchun zarur bo'lgan vaqtni minimallashtirish,
3. mahsulotni xaridorga yetkazib berish kafolati,
4. minimal xarajat bilan maksimal sifat.

Yorqin madaniyat

Yog'siz ishlab chiqarishni ozg'in madaniyatsiz amalga oshirish mumkin emas. Lean madaniyatida asosiy narsa inson omilidir, jamoaviy ish. Bu xodimlarning hissiy intellekti (EQ) tomonidan sezilarli darajada qo'llab-quvvatlanadi, bu murabbiylik orqali oshiriladi. Yalang'och madaniyat ma'lum bir korporativ madaniyatga ham mos keladi. Yangi madaniyatning shakllanishiga misol sifatida KUMZ OAJ ishchilari uchun eslatmani keltirish mumkin.

Asosiy tamoyillar

J. Vomak va D. Jons tejamkor ishlab chiqarishning mohiyatini beshta tamoyil shaklida bayon qiladilar:

1. Muayyan mahsulotning qiymatini aniqlang.
2. Ushbu mahsulot uchun qiymat oqimini aniqlang.
3. Mahsulot qiymati oqimining uzluksiz oqimini ta'minlang.
4. Iste'molchiga mahsulotni tortib olishga ruxsat bering. Ishlab chiqarishni tortib oling (mahsulotlar ishlab chiqaruvchi tomonidan "itarilgan" emas, balki mijoz tomonidan "tortib olinadi").
5. Mukammallikka intiling. Kayzen - ishlab chiqarishni doimiy takomillashtirish. Gemba kaizen qo'shimcha qiymat yaratiladigan doimiy takomillashtirishdir.

Boshqa tamoyillar:

• Zo'r sifat (birinchi taqdimotda yetkazib berish, nol nuqsonli tizim, muammolarni ularning manbasida aniqlash va hal qilish);
• Buyurtmachiga qo'shimcha qiymat keltirmaydigan barcha faoliyatni yo'q qilish orqali yo'qotishlarni minimallashtirish, barcha resurslardan (kapital, odamlar, er) maksimal darajada foydalanish;
• Moslashuvchanlik;
• Mijoz bilan uzoq muddatli munosabatlarni o'rnatish (xavflar, xarajatlar va ma'lumotlarni almashish orqali);
• O'z-o'zini tashkil etish, evolyutsiya, moslashish.

Tejamkor ishlab chiqarish vositalari

• TPM (Total Productive Maintenance) tizimi - Uskunaning umumiy parvarishi;
• 5S tizimi (saralash; oqilona tartibga solish; tozalash (tozalikni saqlash), standartlashtirish, takomillashtirish);
• Tez almashtirish tizimi SMED (Single-Minute Exchange of Die - 10 daqiqadan kamroq vaqt ichida uskunani almashtirish/qayta jihozlash);
• Autsorsing. Rossiyada autsorsingning eng keng tarqalgan yo'nalishlari quyidagilardir: buxgalteriya hisobi, xavfsizlik, ofis jihozlari bilan ta'minlash, tozalash, transport xizmatlari, marketing, HR xizmatlarining autsorsingi (autstaffing), IT-autsorsing, ishlab chiqarish autsorsingi.

Yo'qotishlarni kamaytirish

Iste'molchi uchun qo'shilgan qiymatni tubdan oshirish uchun uni kamaytirish kerak etti turdagi yo'qotishlar tufayli yuzaga keladi:

1. Tovarlarni ortiqcha ishlab chiqarish, ya'ni. hali talab bo'lmagan tovarlar ishlab chiqarish;
2. Keyingi ishlab chiqarish bosqichini kutish;
3. Keraksiz transport;
4. Uskunaning etishmasligi, nomukammal dizayn, keraksiz tashabbus tufayli kerak bo'lmagan ishlov berish bosqichlari;
5. Minimal talab qilinadigan zaxiralardan tashqari har qanday zaxiralarning mavjudligi;
6. Ish paytida odamlarning keraksiz harakati (qismlar, asboblar va boshqalarni qidirishda);
7. Kamchiliklarni ishlab chiqarish.

Arzon ishlab chiqarishda yo'qotishlarni bartaraf etish muammosini hal qilish uchun quyidagilar qo'llaniladi:

• kayzen;
• kanban usuli yordamida mahsulotlarni tortib olish - oldingi ishlab chiqarish bosqichiga ish boshlanishi kerakligi haqida xabar berish;
• xatolarning oldini olish "Poka-yoka" ("noto'g'ri") - bu maxsus qurilma yoki usul bo'lib, u tufayli nuqsonlar paydo bo'lishi mumkin emas.

J. Vomak bo'yicha amalga oshirish algoritmi

1. O'zgartirish agentini toping (sizga mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan rahbar kerak);
2. Lean tizimi bo'yicha kerakli bilimlarni olish (ma'lumot ishonchli manbadan olinishi kerak);
3. Inqirozni toping yoki yarating (Leanni joriy qilish uchun yaxshi sabab - bu tashkilotdagi inqiroz);
4. Strategik masalalarga berilmang (iloji boricha yo'qotishlarni bartaraf etishdan boshlashingiz mumkin);
5. Qiymat oqimlarining xaritalarini tuzing (avval hozirgi holat, keyin esa Lean joriy etilgandan keyin kelajak);
6. Asosiy yo'nalishlarda ishni imkon qadar tezroq boshlang (natijalar to'g'risidagi ma'lumotlar tashkilot xodimlari uchun mavjud bo'lishi kerak);
7. Darhol natijalarga erishishga intiling;
8. Kaizen tizimidan foydalangan holda doimiy takomillashtirishni amalga oshiring (do'konda qiymat yaratish jarayonlaridan ma'muriy jarayonlarga o'tish).

Leanni amalga oshirishda odatiy xatolar

Yetti turdagi asosiy xatolar aniqlandi:

• Lean tizimini joriy qilishda menejment rolini noto'g'ri tushunish
• Kerakli moslashuvchanlikka ega bo'lmagan "Tizim" ni yaratish
• Amalga oshirishni "asosiy" dan emas, balki boshlash
• Ishlar o'zgaradi, lekin odatlar o'zgarmaydi
• Hamma narsani o'lchang (ma'lumotlarni to'plang), lekin hech narsaga munosabat bildirmang
• "Paralitik tahlil" (doimiy takomillashtirish o'rniga vaziyatni cheksiz tahlil qilish)
• Qo'llab-quvvatlamasdan qiling

Foydalanishga misollar

Nozik dori. Mutaxassislarning hisob-kitoblariga ko'ra, hamshiralar vaqtining taxminan 50 foizi bevosita bemorga sarflanmaydi. Bemorga "kerakli vaqtda va kerakli joyda" yordam beradigan shaxsiylashtirilgan tibbiyotga o'tish mavjud. Tibbiy muassasalar bemor ko'p sayohatlarga vaqt sarflamasligi va boshqa joylarda kutmasligi uchun joylashtirilishi kerak. Endi bu bemorlar uchun katta moliyaviy xarajatlarga va davolanish samaradorligini pasayishiga olib keladi. 2006 yilda Lean Enterprise Academy (Buyuk Britaniya) tashabbusi bilan sog'liqni saqlash sohasiga tejamkorlikni joriy etish muammosiga bag'ishlangan birinchi Evropa Ittifoqi konferentsiyasi bo'lib o'tdi.

Lin pochtasi. Daniya pochta bo'limida tejamkor ishlab chiqarishning bir qismi sifatida mehnat unumdorligini oshirish va pochta jo'natmalarini tezlashtirish uchun taklif qilinadigan barcha xizmatlarni keng ko'lamli standartlashtirish amalga oshirildi. Pochta xizmatlarini aniqlash va nazorat qilish uchun “ularning qiymatini doimiy ravishda yaratish xaritalari” joriy etildi. Ishlab chiqilgan va joriy qilingan samarali tizim pochta xodimlarini rag'batlantirish.

Yalang'och logistika (Lin logistikasi). Logistika va tejamkor kontseptsiyalarning sintezi qiymat oqimiga jalb qilingan barcha firma va korxonalarni birlashtiradigan tortishish tizimini yaratishga imkon berdi, bunda kichik partiyalarda tovar-moddiy zaxiralarni qisman to'ldirish sodir bo'ladi. Yalang'och logistika umumiy logistika xarajati (TLC) tamoyilidan foydalanadi.

Nozik ofis. Tejamkor ishlab chiqarish usullari nafaqat ishlab chiqarishda, balki ofislarda (lean office), shuningdek mahalliy va markaziy hokimiyat organlarida tobora ko'proq foydalanilmoqda. hukumat nazorati ostida.

Lean House. Kundalik hayotda tejamkor texnologiyadan foydalanish hayotni ekologik jihatdan qulay qilish va energiya xarajatlarini minimal darajaga tushirish imkonini beradi. Passiv uy - bu ozg'in hayotning odatiy namunasidir. Passiv uy, aniqrog'i energiya tejovchi uy - bu isitish xarajatlari ahamiyatsiz bo'lgan uy bo'lib, uni amalda energiyadan mustaqil qiladi. Passiv uyning issiqlik yo'qotilishi 15-25 kVtni tashkil qiladi. yiliga soat / kv.m (taqqoslash uchun, eski binoning g'ishtli uyida yiliga 250-350 kVt.soat / sq.m), uyni kichik isitish zarurati faqat salbiy tashqi haroratlarda paydo bo'ladi.

Arzon qurilish - bu qurilishning barcha bosqichlari samaradorligini oshirishga qaratilgan qurilish sohasida tejamkor boshqaruv strategiyasi.

Samaradorlik

Umuman olganda, Lean tamoyillaridan foydalanish sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Leanning afzalligi shundaki, tizim 80% tashkiliy chora-tadbirlar va texnologiyaga atigi 20% investitsiyalardan iborat.

Prof. O.S. Vikhanskiyning ta'kidlashicha, tejamkor ishlab chiqarish vositalari va usullaridan foydalanish katta kapital qo'yilmalarsiz korxona samaradorligini, mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirish, mahsulot sifatini yaxshilash va raqobatbardoshlikni oshirish imkonini beradi. .

Lean Manufacturing asoschisi Taiichi Ohno hisoblanadi, u 1943 yilda Toyota Motor korporatsiyasida eng yaxshi jahon tajribasini integratsiyalashgan holda ish boshlagan. 1950-yillarning o'rtalarida u Toyota ishlab chiqarish tizimi yoki Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) deb nomlangan maxsus ishlab chiqarishni tashkil etish tizimini qurishni boshladi. Toyota tizimi G'arb talqinida Lean Production, Lean Manufacturing, Lean sifatida tanildi. Taiichi Ononing hamkasbi va yordamchisi Shigeo Shingo tejamkor ishlab chiqarish nazariyasini rivojlantirishga katta hissa qo'shdi. . Tejamkor ishlab chiqarish g'oyalari Genri Ford tomonidan ifodalangan, ammo ular biznes tomonidan qabul qilinmagan, chunki ular o'z vaqtidan ancha oldinda edi. Dunyoning eng yirik kompaniyalari Toyota tajribasidan muvaffaqiyatli foydalanmoqda: Alcoa, Boeing (AQSh) va boshqalar. Kaydzen falsafasini butun dunyoga birinchi tarqatuvchi Masaaki Imay edi. Uning birinchi kitobi “Kaizen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti” 1986 yilda nashr etilgan va 20 tilga tarjima qilingan. G'arbda J. Vomak va D. Jons tomonidan tanilgan "Tez ishlab chiqarish" kitobi birinchi marta Rossiyada 2004 yilda tarjimada paydo bo'lgan.

Ishlab chiqarishda paydo bo'lgan tejamkor boshqaruv tizimi Rudolf Shtayner tomonidan asosiy ma'noda tasvirlangan. Rudolf Shtayner iqtisodga oid asarlarida buni iqtisodiyotning assotsiativ turi deb atagan. Uning shogirdi Bernard Livuxud muallif evolyutsiya nazariyasi Tashkilotning rivojlanishi shuni ko'rsatdiki, tejamkor boshqaruv tizimi - bu ommaviy ishlab chiqarish va iste'mol bosqichidan so'ng sanoat cheklovlariga ega bo'lmagan tashkilot rivojlanishining evolyutsion modeli. Ustunlikni saqlab qolish va raqobatbardosh bo'lib qolish uchun kompaniyalar buzilish va ijodiy yo'q qilishning dinamik strategiyalarini ham qo'llashlari kerak.

Tejamkor ishlab chiqarish tushunchalari birinchi bo'lib alohida ishlab chiqarish tarmoqlariga, xususan, avtomobilsozlik sanoatiga nisbatan qo'llanilgan. Keyinchalik kontseptsiya uzluksiz ishlab chiqarish muhitiga, so'ngra savdo, xizmat ko'rsatish, kommunal xizmatlar, sog'liqni saqlash, harbiy va davlat sektoriga moslashtirildi. Kollektiv psixologiya foydalanishni targ'ib qiladi.

Asta-sekin, Lin korxonadan tashqariga chiqdi. Endi Lean o'z mahsulotlari va yetkazib beruvchilarining iste'molchilarini qamrab oladi. Muntazam xalqaro va mintaqaviy konferentsiyalar Lean g'oyalarini tarqatishga yordam beradi, ularning aksariyati Lean Enterprise Institute (AQSh) va Lean Enterprise Academy (Angliya) tashabbusi bilan o'tkaziladi. Ko'pgina mamlakatlarda tejamkor ishlab chiqarish keng tarqalgan davlat yordami. Kuchli raqobat va kuchayib borayotgan inqiroz davrida butun dunyo bo'ylab korxonalarda jahonning eng yaxshi boshqaruv texnologiyalaridan foydalangan holda, sifat va narx bo'yicha mijozlarni maksimal darajada qoniqtiradigan mahsulot va xizmatlarni yaratishdan boshqa yo'l yo'q.

Tejamkor ishlab chiqarishdan foydalanish Rossiyaning Leanni rivojlantirish bo'yicha xizmat ko'rsatuvchi yetakchi provayderlaridan biri bo'lgan Orgprom markazi tomonidan o'tkaziladigan "Rossiya tejamkorlik forumlari" tomonidan targ'ib qilinadi.

Integratsiyalashgan strategik tadqiqotlar instituti (ICSI) tomonidan 2006 yil mart-aprel oylarida Rossiyada tejamkor ishlab chiqarishning tarqalishi bo'yicha o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra, so'ralgan 735 ta Rossiya sanoat korxonalaridan 32 foizi Yaponiya tajribasidan foydalangan. 2008 yil mart-aprel oylarida takroriy so'rov o'tkazildi, uning natijalari Vera Kononovaning "2006-2008 yillarda Rossiya sanoat korxonalarida tejamkor ishlab chiqarishni qo'llash" hisobotida e'lon qilindi. "Lean Russia" III Rossiya Lean Forumida. Arzon ishlab chiqarishni birinchi bo'lib qo'llagan korxonalar Gorkiy avtomobil zavodi (GAZ guruhi), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazXolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OAJ KUMZ, Severostal-avto va boshqalar.

Tejamkor ishlab chiqarish va ta'lim

Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish g'oyalarini ommalashtirish uchun iqtidorli va tashabbuskor yoshlarning - talabalar va yosh mutaxassislarning e'tiborini ushbu texnologiyaga jalb qilish juda muhimdir. Shu maqsadda ICSI Deming Assotsiatsiyasi bilan birgalikda "Student Kayzen" tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha Rossiyada birinchi diplom va kurs ishlari tanlovini o'tkazdi.

Hozirgi vaqtda Rossiyada ozg'in tizimning tobora keng tarqalib borayotganini kuzatish mumkin. Arzon ishlab chiqarish menejmentni rivojlantirishning yangi yo'nalishlaridan biri bo'lib, u yapon va g'arbiy tadbirkorlik madaniyatining Rossiya bozoriga kirib borishining navbatdagi bosqichiga aylandi va minimal xarajatlar bilan maksimal daromad olish imkonini beradi, bu Rossiya qo'shilganidan keyin ayniqsa dolzarb bo'lib qoldi. JSTga. O'nlab korxonalar xarajatlarni minimallashtirish kontseptsiyasi asosida ishlab chiqarish tizimlarini qurish yo'liga allaqachon kirishgan. Ular orasida GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-avto va boshqalar bor. Kompaniyalar raqobatbardoshlik va samaradorlikni oshirish yo'li sifatida tejamkor texnologiyalarni kashf etmoqda. Asosan ishlab chiqarish jarayonining o'zini egallab, mahalliy kashshoflar asosan 5S, SMED, VSM elementlaridan foydalanadilar. Bundan tashqari, qurilish jarayoni Korporativ boshqaruv hozirgacha parallel ishlaydi. Yalang'och falsafaning muvaffaqiyatli amalga oshirilishining misoli, masalan, mashinasozlikda dastur natijasi buyurtmalarni bajarish muddatini 42,7% ga qisqartirishdir. 10 yil oldin GAZ guruhining Gorkiy avtomobil zavodi Rossiya korxonalari orasida birinchi bo'lib jahon kompaniyalarining ilg'or tajribasiga asoslangan mehnatni progressiv tashkil etish tizimini joriy qildi. Endi GAZ Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha tan olingan etakchi hisoblanadi. Ushbu mafkuraning joriy etilishi ishlab chiqarish tsiklining davomiyligini deyarli 90% ga qisqartirishga olib kelganda, jahon amaliyoti haqida gapirmasa ham bo'ladi.

Biroq, ayrim ishlab chiqaruvchilarning muvaffaqiyatlariga qaramay, ichki sharoitda "tejamkor ishlab chiqarish" ni joriy qilish kontseptsiyasi juda o'ziga xos va G'arb amaliyotidan farq qiladi.

Birinchidan, korxonalar tejamkor vositalarni moslashtirishga shoshilishmoqda, shu bilan birga tejamkorlik falsafasining ahamiyatini kam baholamoqdalar, Toyota muvaffaqiyati esa chuqurroq o'zgarishlarni o'z ichiga olgan tejamkor falsafaga asoslanadi.

Ikkinchidan, menejerlar o'z resurslarining katta qismini sezilarli sakrashlar qilish umidida texnologiya va uskunalarga sarflaydilar, doimiy va bosqichma-bosqich takomillashtirish esa noaniq iqtisodiy foyda keltiradigan uzoq muddatli jarayondir.

Uchinchidan, Rossiya korxonalari korxonadagi vaziyatni tubdan o'zgartirmaydigan va korxonalarning yuqori boshqaruvi darajasida o'zgarishlarni talab qilmaydigan tejamkor ishlab chiqarish vositalarini joriy etishdan tez natijalarga erishishga qaratilgan.

To'rtinchidan, past samaradorlik ierarxik tashkiliy tuzilmaning qat'iy vertikal aloqalari asosida qurilgan, vakolatlarni aniq chegaralashga imkon bermaydigan amaldagi ma'muriy boshqaruv modeli bilan bog'liq.

Takomillashtirish zarurati, masalan, mahalliy korxonalarda standartlashtirishning asosiy usuli vaqt standartlarini belgilashning analitik-hisoblash usuli ekanligidan dalolat beradi. ICSI (Kompleks strategik tadqiqotlar instituti) tomonidan Rossiyaning sanoat korxonalari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar natijalariga ko'ra, korxonalarning atigi 26 foizi Toyota kompaniyasi tajribasiga asoslangan usullardan foydalanishi aniqlandi. Sifat menejmenti tizimining bunday keng ko'lamli tatbiq etilishi va xalqaro standartlarning moslashuvi bilan, afsuski, tejamkor ishlab chiqarish doirasidagi QMSga atigi 8% to'g'ri keladi.

Rossiya korxonalari tejamkor ishlab chiqarish vositalarini joriy etishda duch keladigan asosiy muammolar (javoblarning bir nechta variantlari mumkin): xodimlarni rag'batlantirish (41%); inventarizatsiyani boshqarish (41%); uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish (35%); mahsulot sifati (29%); etkazib beruvchilar bilan ishlash (29%); ish joylarini tashkil etish (24%); yangi mahsulotlarni ishlab chiqish (24%); mijozlarga xizmat ko'rsatish (6%). Ishlab chiqarish munosabatlarining hozirgi tuzilishi ozg'in tizimni og'riqsiz amalga oshirishni qiyinlashtiradi.

Asosiy muammolar (so'rov shuni ko'rsatdiki) ham inson omili, ham ishlab chiqarish faoliyatini tashkil etish tizimi bilan bog'liq bo'lganligi sababli, mahalliy ishlab chiqaruvchilar yillar davomida isbotlangan yapon va amerikalik sanoatni boshqarish texnologiyalaridan foydalanish tajribasini o'zlashtirishlari kerak. zarur:

• 5S ni (saralash, tartibni saqlash, tozalikni saqlash, standartlashtirish, yaxshilash) alohida bo‘lim yoki idoralarda emas, balki butun korxonada qo‘llashdan boshlash;
• tejamkor ishlab chiqarish tamoyillarini amalga oshirish uchun mutaxassislar jamoasini yaratish;
• xodimlarni rag'batlantirishning majburiy tizimini yaratish, ya'ni rag'batlantirish (ham moddiy, ham ma'naviy);
• malakali mutaxassislar butun ish jarayonini boshqaradigan korxona boshqaruv tuzilmasini o'zgartirish.

Tahlil bizga ushbu kontseptsiyani Vladikavkazdagi Electrozinc metallurgiya korxonasiga xarajatlarni kamaytirish va raqobatbardoshlikni oshirishning amaliy usuli sifatida qo'llash mumkin degan xulosaga kelish imkonini beradi. 5S va TPM (Total Productive Maintenance) tizimini joriy etish zavodga ishlab chiqarish maydonini mos ravishda 8-15 foizga qisqartirishga va uskunaga texnik xizmat ko‘rsatish vaqtini minimallashtirishga yordam beradi.

Bugungi kunda rus ishlab chiqarishiga e'tibor qaratish kerak barqaror rivojlanish uchta so'l oqimni integratsiyalashning muvozanatli siyosatini qo'llashga asoslangan biznes tizimlari: 1) yaxshi ish o'rinlarini yaratish; 2) yaratish eng yaxshi mahsulot; 3) barkamol ekologik jamiyat qurish.

Tejamkor ishlab chiqarish birinchi navbatda uskunalar, ish qismlari yoki dasturiy ta'minot haqida emas, balki odamlar o'rtasidagi munosabatlardir. Bu kompaniyadagi munosabatlar gorizontal va vertikal ravishda qurilgan tamoyillardir.

Adabiyot

1. Pashuto V.P. Korxonada mehnatni tashkil etish, normalash va haq to'lash / V.P.Pashuto. – 3-nashr, oʻchirilgan. –M.: KnoRus, 2007.– 316 b.

2. Maykl Vader, hisobot taqdimoti, VII Rossiya Lean Forumi (2013 yil 19 noyabr, Moskva, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Yalang'och ishlab chiqarish va sifat menejmenti tizimlari: global kun tartibi va Rossiya uchun muammolar, Nijniy Novgorod, 2012 yil 14 iyun

4. "Rossiya Federatsiyasining sanoat va texnologik prognozi" loyihasi doirasida o'tkazilgan sanoat kompaniyalarining "Shimoliy-G'arbiy" CSR so'rovi (anketalarning 50% qayta ishlangan)

5. Klochkov Yu. P. Yalang'och ishlab chiqarish: tushunchalar, tamoyillar, mexanizm, Don muhandislik byulleteni, No 2, 2012. - 432 p.

Ozg'in

Ozg'in(tejamkor ishlab chiqarish, tejamkor ishlab chiqarish - inglizcha) ozg'in- "oriq, nozik, yog'siz"; Rossiyada "ozg'in" tarjimasi qo'llaniladi; "uyg'un", "tejamkor", "tejamkor" variantlari ham mavjud, bundan tashqari transliteratsiyali variant - "lin") - barqaror istakga asoslangan boshqaruv kontseptsiyasi. barcha turdagi yo'qotishlarni bartaraf etish. Tejamkor ishlab chiqarish har bir xodimni biznesni optimallashtirish jarayoniga jalb qilishni va mijozlarga maksimal e'tiborni jalb qilishni o'z ichiga oladi.

Tejamkor ishlab chiqarish - Toyota fenomeni haqidagi amerikalik tadqiqotchilar tomonidan Toyota ishlab chiqarish tizimi g'oyalarini talqin qilish.

Tejamkor ishlab chiqarishning asosiy jihatlari

Yalang'och ishlab chiqarishning boshlang'ich nuqtasi mijozning qiymatidir.

Qiymat mijoz nuqtai nazaridan mahsulotga xos bo'lgan foydalilikdir. Qiymat ishlab chiqaruvchi tomonidan bir qator ketma-ket harakatlar natijasida yaratiladi.

Arzon ishlab chiqarishning yuragi chiqindilarni yo'q qilish jarayonidir.

Yo'qotishlar resurslarni iste'mol qiladigan, lekin iste'molchi uchun qiymat yaratmaydigan har qanday faoliyatdir.

Yapon tilida yo'qotishlar deyiladi muda- yaponcha so'z bo'lib isrofgarchilik, ya'ni resurslarni iste'mol qiladigan, lekin qiymat yaratmaydigan har qanday faoliyat. Masalan, iste’molchiga tayyor mahsulot yoki uning qismlari zaxirada bo‘lishi shart emas. Biroq, an'anaviy boshqaruv tizimi bilan ombor xarajatlari, shuningdek, qayta ishlash, nuqsonlar va boshqa bilvosita xarajatlar bilan bog'liq barcha xarajatlar iste'molchiga o'tkaziladi.

Tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasiga muvofiq, korxonaning barcha faoliyatini quyidagicha tasniflash mumkin: iste'molchiga qiymat qo'shadigan operatsiyalar va jarayonlar va iste'molchiga qiymat qo'shmaydigan operatsiyalar va jarayonlar. Demak, mijozga qiymat qo'shmaydigan har qanday narsa chiqindilar deb tasniflanadi va yo'q qilinishi kerak.

Yo'qotish turlari

• ortiqcha ishlab chiqarish tufayli yo'qotishlar;
• kutish tufayli vaqtni yo'qotish;
• keraksiz tashish tufayli yo'qotishlar;
• keraksiz ishlov berish bosqichlari tufayli yo'qotishlar;
• ortiqcha inventarizatsiya tufayli yo'qotishlar;
• keraksiz harakatlar tufayli yo'qotishlar;
• nuqsonli mahsulotlarni chiqarish tufayli yo'qotishlar.

Jim Vomak va Daniel Jons bilan birgalikda Toyota ishlab chiqarish tajribasini faol ravishda o'rgangan Jeffri Liker "Toyota yo'li" kitobida 8-chi turdagi chiqindilarni aniqladi:

• amalga oshirilmagan ijodiy salohiyat xodimlar.

Yana ikkita yo'qotish manbasini ajratish odatiy holdir - mos ravishda "ortiqcha yuk" va "notekislik" degan ma'noni anglatuvchi muri va mura:

Mura- ishning notekis bajarilishi, masalan, oxirgi foydalanuvchi talabining o'zgarishi bilan emas, balki ishlab chiqarish tizimining tabiati bilan bog'liq bo'lgan o'zgaruvchan ish jadvali yoki operatsiyani bajarish uchun ishning notekis sur'ati operatorlarni shoshilib, keyin kutishga olib keladi. . Ko'pgina hollarda menejerlar rejalashtirishni tekislash va ish tezligiga jiddiy e'tibor berish orqali notekislikni bartaraf etishlari mumkin.

Muri- asbob-uskunalar yoki operatorlarning haddan tashqari yuklanishi, bu yuqori tezlikda yoki tezlikda va uzoq vaqt davomida ko'proq kuch sarflaganda - dizayn yukiga nisbatan (dizayn, mehnat me'yorlari).

Asosiy tamoyillar

Jim Vomak va Daniel Jons o'zlarining "Lean: Qanday qilib isrofgarchilikni yo'q qilish va kompaniyangizni rivojlantirish" kitobida tejamkor ishlab chiqarishni besh bosqichli jarayon sifatida tasvirlaydilar:

1. Muayyan mahsulotning qiymatini aniqlang.
2. Ushbu mahsulot uchun qiymat oqimini aniqlang.
3. Mahsulot qiymati oqimining uzluksiz oqimini ta'minlang.
4. Iste'molchiga mahsulotni tortib olishga ruxsat bering.
5. Mukammallikka intiling.

• Zo'r sifat (birinchi taqdimotda yetkazib berish, nol nuqsonli tizim, muammolarni ularning manbasida aniqlash va hal qilish);
• Moslashuvchanlik;
• Mijoz bilan uzoq muddatli munosabatlarni o'rnatish (xavflar, xarajatlar va ma'lumotlarni almashish orqali).

Tejamkor ishlab chiqarish vositalari

Taiichi Ohno o'z ishida ishlab chiqarish tizimi deb yozgan Toyota kompaniyasi ikkita ustun ustida turadi (ko'pincha TPS ustunlari deb ataladi): Jidoka tizimi va o'z vaqtida.

• Birlik oqimi
• Uskunaning umumiy parvarishi - Total Productive Maintenance (TPM) tizimi
• Poka - bo'yinturuq ("xatodan himoya qilish", "ahmoqona isbot") - xatolarning oldini olish usuli - maxsus qurilma yoki usul, buning natijasida nuqsonlar paydo bo'lmaydi.

Amalga oshirish algoritmi (Jim Vomakga ko'ra)

1. O'zgartirish agentini toping (sizga mas'uliyatni o'z zimmasiga oladigan rahbar kerak);
2. Lean tizimi bo'yicha kerakli bilimlarni olish (ma'lumot ishonchli manbadan olinishi kerak);
3. Inqirozni toping yoki yarating (Leanni joriy qilish uchun yaxshi sabab - bu tashkilotdagi inqiroz);
4. Har bir mahsulot oilasi uchun butun qiymat oqimini xaritalash;
5. Asosiy yo'nalishlarda ishni imkon qadar tezroq boshlang (natijalar to'g'risidagi ma'lumotlar tashkilot xodimlari uchun mavjud bo'lishi kerak);
6. Darhol natijalarga erishishga intiling;
7. Kaizen tizimidan foydalangan holda doimiy takomillashtirishni amalga oshiring (do'konda qiymat yaratish jarayonlaridan ma'muriy jarayonlarga o'tish).

Yalang'och ishlab chiqarishni amalga oshirishda odatiy xatolar

• Lean tizimini joriy qilishda menejment rolini noto'g'ri tushunish
• Kerakli moslashuvchanlikka ega bo'lmagan "Tizim" ni yaratish
• Amalga oshirishni "asosiy" dan emas, balki boshlash
• Ishlar o'zgaradi, lekin odatlar o'zgarmaydi
• Hamma narsani o'lchang (ma'lumotlarni to'plang), lekin hech narsaga munosabat bildirmang
• "Paralitik tahlil" (doimiy takomillashtirish o'rniga vaziyatni cheksiz tahlil qilish)
• Qo'llab-quvvatlamasdan qiling

Yorqin madaniyat

Ozg'in madaniyatsiz tejamkor ishlab chiqarish mumkin emas. Lean madaniyatida asosiy narsa inson omili va jamoaviy ishdir. Bu xodimlarning hissiy intellekti (EQ) tomonidan katta darajada qo'llab-quvvatlanadi. Yalang'och madaniyat ma'lum bir korporativ madaniyatga ham mos keladi.

Samaradorlik

Umuman olganda, tejamkor ishlab chiqarish tamoyillaridan foydalanish sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Prof. O. S. Vixanskiyning ta'kidlashicha, tejamkor ishlab chiqarish vositalari va usullaridan foydalanish katta kapital qo'yilmalarsiz korxona samaradorligini, mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirishga, mahsulot sifatini yaxshilashga va raqobatbardoshlikni oshirishga imkon beradi.

Hikoya

Tejamkor ishlab chiqarishning otasi Taiichi Ohno hisoblanadi, u 1943 yilda Toyota Motor korporatsiyasida eng yaxshi jahon tajribasini integratsiyalashgan holda ish boshlagan. 1950-yillarning o'rtalarida u Toyota ishlab chiqarish tizimi yoki Toyota ishlab chiqarish tizimi (TPS) deb nomlangan maxsus ishlab chiqarishni tashkil etish tizimini qurishni boshladi.

Toyota tizimi G'arb talqinida Lean Production, Lean Manufacturing, Lean sifatida tanildi. Ozg'in atama amerikalik maslahatchilardan biri Jon Krafcik tomonidan taklif qilingan.

Tejamkor ishlab chiqarish nazariyasining rivojlanishiga Taiichi Ononing hamkasbi va yordamchisi Shigeo Shingo muhim hissa qo'shdi, u boshqa narsalar qatorida SMED usulini yaratdi.

Tejamkor ishlab chiqarish g'oyalari Genri Ford tomonidan ifodalangan, ammo ular biznes tomonidan qabul qilinmagan, chunki ular o'z vaqtidan ancha oldinda edi.

Kaydzen falsafasini butun dunyoga birinchi tarqatuvchi Masaaki Imay edi. Uning birinchi kitobi “Kaizen: Yaponiyaning raqobatbardosh muvaffaqiyati kaliti” 1986 yilda nashr etilgan va 20 tilga tarjima qilingan.

Tejamkor ishlab chiqarish tushunchalari birinchi bo'lib alohida ishlab chiqarish tarmoqlariga, xususan, avtomobilsozlik sanoatiga nisbatan qo'llanilgan. Keyinchalik kontseptsiya uzluksiz ishlab chiqarish sharoitlariga moslashtirildi. Asta-sekin, ozg'in g'oyalar ishlab chiqarishdan tashqariga chiqdi va kontseptsiya savdo, xizmat ko'rsatish, kommunal xizmatlar, sog'liqni saqlash (shu jumladan, dorixonalar), qurolli kuchlar va davlat sektorida qo'llanila boshlandi.

Ko'pgina mamlakatlarda tejamkor ishlab chiqarishning tarqalishi davlat tomonidan qo'llab-quvvatlanadi. Kuchli raqobat va kuchayib borayotgan inqiroz davrida butun dunyo bo'ylab korxonalarda jahonning eng yaxshi boshqaruv texnologiyalaridan foydalangan holda, sifat va narx bo'yicha mijozlarni maksimal darajada qoniqtiradigan mahsulot va xizmatlarni yaratishdan boshqa yo'l yo'q.

Muntazam ravishda o'tkaziladigan xalqaro va mintaqaviy konferentsiyalar Lean g'oyalarini tarqatishga yordam beradi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha ilg'or tajriba almashish uchun eng yirik platformalardan biri bu 2006 yildan beri har yili o'tkazib kelinayotgan Rossiya tejamkor forumlari (2011 yildan - Rossiyaning "Ishlab chiqarish tizimlarini rivojlantirish" forumi).

Foydalanishga misollar

Yalang'och karta. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish kontseptsiyasini qo'llash Lean xaritasida taqdim etilgan - dunyodagi birinchi tejamkor ishlab chiqarish xaritasi. ICSI va Leaninfo.ru blogi tomonidan yaratilgan Lean xaritasi mavjud ma'lumotlarga ko'ra, tejamkor ishlab chiqarish vositalaridan foydalanadigan korxonalarni, shuningdek, ozg'in odamlarni - ya'ni mashhur, tejamkor ishlab chiqarishda katta tajribaga ega va faol odamlarni aniqlaydi. nozik g'oyalarni tarqatish. Xarita doimiy ravishda yangilanadi, asosan foydalanuvchi ma'lumotlari tufayli. Tasdiqlash bilan ariza topshirgandan so'ng, siz tejamkor ishlab chiqarish usullaridan foydalangan holda xaritada istalgan tashkilotni belgilashingiz mumkin.

Dunyoning eng yirik kompaniyalari Toyota tajribasidan muvaffaqiyatli foydalanmoqda: Alcoa, Boeing, United Technologies (AQSh), Porsche (Germaniya), Instrum-rand (Rossiya) va boshqalar.

Yalang'och logistika (Lin logistikasi). Logistika va tejamkor kontseptsiyalarning sintezi qiymat oqimiga jalb qilingan barcha firma va korxonalarni birlashtiradigan tortishish tizimini yaratishga imkon berdi, bunda kichik partiyalarda tovar-moddiy zaxiralarni qisman to'ldirish sodir bo'ladi. Yalang'och logistika umumiy logistika xarajati (TLC) tamoyilidan foydalanadi.

Tibbiyotda tejamkor ishlab chiqarish.. Mutaxassislarning hisob-kitoblariga ko'ra, tibbiyot xodimlarining taxminan 50% vaqti bevosita bemorga sarflanmaydi. Bemorga "kerakli vaqtda va kerakli joyda" yordam beradigan shaxsiylashtirilgan tibbiyotga o'tish bo'ladi. Tibbiy muassasalar bemor ko'p sayohatlarga vaqt sarflamasligi va boshqa joylarda kutmasligi uchun joylashtirilishi kerak. Endi bu bemorlar uchun katta moliyaviy xarajatlarga va davolanish samaradorligini pasayishiga olib keladi. 2006 yilda Lean Enterprise Academy (Buyuk Britaniya) tashabbusi bilan sog'liqni saqlash sohasiga tejamkorlikni joriy etish muammosiga bag'ishlangan birinchi Evropa Ittifoqi konferentsiyasi bo'lib o'tdi.

Yorqin pochta. Daniya pochta bo'limida tejamkor ishlab chiqarishning bir qismi sifatida mehnat unumdorligini oshirish va pochta jo'natmalarini tezlashtirish uchun taklif qilinadigan barcha xizmatlarni keng ko'lamli standartlashtirish amalga oshirildi. Pochta xizmatlarini aniqlash va nazorat qilish uchun “ularning qiymatini doimiy ravishda yaratish xaritalari” joriy etildi. Pochta aloqasi xodimlarini rag‘batlantirishning samarali tizimi ishlab chiqildi va joriy etildi.

Nozik ofis. Arzon ishlab chiqarish usullari nafaqat ishlab chiqarishda, balki ofislarda (lean office), shuningdek, mahalliy va markaziy hukumatda ham tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Lean House. Kundalik hayotda tejamkor texnologiyadan foydalanish hayotni ekologik jihatdan qulay qilish va energiya xarajatlarini minimal darajaga tushirish imkonini beradi. Passiv uy - bu ozg'in hayotning odatiy namunasidir. Passiv uy, aniqrog'i energiya tejovchi uy - bu isitish xarajatlari odatdagi energiya iste'molining taxminan 10% ni tashkil etadigan uy bo'lib, uni amalda energiyadan mustaqil qiladi. Passiv uyning issiqlik yo'qotilishi 15 Vt dan kam. yiliga soat / m² (taqqoslash uchun, eski uyda yiliga 300 Vt / m²) va uyni kichik isitish zarurati faqat salbiy tashqi haroratlarda paydo bo'ladi. Minus 20 dan past haroratlarda passiv uy kuniga 1 daraja soviydi.

Arzon ishlab chiqarishning salbiy tomonlari

Shuni ham ta'kidlash kerakki, tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirishning ma'lum salbiy tomonlari ham mavjud. Amalda, Toyota kompaniyasiga ergashib, tejamkor ishlab chiqarish bilan shug'ullanadigan juda ko'p kompaniyalar mehnat deb ataladigan narsadan keng foydalanadilar. qisqa muddatli shartnomalar bo'yicha vaqtinchalik ishchilar, agar ishlab chiqarish hajmi kamaysa, osongina ishdan bo'shatilishi mumkin. Masalan, 2004 yilda Toyota kompaniyasida 65 ming doimiy ishchi va 10 ming vaqtinchalik ishchi ishlagan.

Shuningdek qarang

• Toyota: biznes yuritishning 14 tamoyili
• Aniq dizayn

Eslatmalar

Adabiyot

• Vomak Jeyms P., Jons Daniel T. Yalang'och ishlab chiqarish. Qanday qilib yo'qotishlardan qutulish va kompaniyangiz uchun farovonlikka erishish mumkin. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Vomak Jeyms P., Jons Daniel T., Rus Daniel. Dunyoni o'zgartirgan mashina. - M.: Potpuri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Ishlab chiqarishni boshqarish: ishlaydigan asboblar., Sankt-Peterburg. : Piter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyota ishlab chiqarish tizimi: ommaviy ishlab chiqarishdan uzoqlashish. - M: ICSI nashriyoti, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Toyota ishlab chiqarish tizimini ishlab chiqarishni tashkil etish nuqtai nazaridan o'rganish. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Paskal Dennis. Yapon tilida Sirtaki: Toyota ishlab chiqarish tizimi va boshqalar haqida ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuxiro Monden. Toyota boshqaruv tizimi. - M. ICSI nashriyoti, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Liker Jeffri. Toyota Tao: dunyodagi yetakchi kompaniya boshqaruvining 14 tamoyili - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Jonni, Roter Mayklni silkitdi. Biznes jarayonlarini ko'rishni o'rganing: qiymat oqimini xaritalash amaliyoti (2-nashr). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Jorj L. Maykl. Lean + Olti Sigma. Olti Sigma sifatini past tezlik bilan birlashtirish. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Meri Poppendik, Tom Poppendik. Ozg'in dasturiy ta'minot: g'oyadan foydagacha. - M.: Uilyams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Arzon kasalxonalar: sifat, bemorlar xavfsizligi va xodimlarning qoniqishini oshirish (inglizcha) ISBN 978-1-4200-8380-4

Havolalar

Maxsus resurslar:

• Vestnik Lin - tejamkor ishlab chiqarish haqida gazeta va onlayn jurnal
• Tejamkor ishlab chiqarish va tejamkor texnologiyalar - tejamkor ishlab chiqarish vositalari, Kayzen falsafasi, Rossiyada Lean tajribasi va istiqbollari haqida hamma narsa
• Arzon ishlab chiqarish bo'yicha kitoblar - ICSI Publishing
• "Kaizen" blogi - tejamkor ishlab chiqarish bo'yicha materiallar
• Arzon ishlab chiqarish va doimiy takomillashtirish bo'yicha amaliy blog
• Tejamkor ishlab chiqarish sohasida davlat malaka oshirish kurslari

Ta'lim:

• Rus Lean maktabi - kompleks ta'lim xizmatlari, shu jumladan sertifikatlash kurslari, qo'shimcha kasbiy ta'lim, kaizen turlari, yetakchi xorijiy va rossiyalik mutaxassislarning treninglari va seminarlari. Ekskursiyalarni tashkil etish va o'tkazish
• MBA-Production Systems - M.V.Lomonosov nomidagi Moskva davlat universiteti Oliy biznes maktabida MBA-ishlab chiqarish tizimlari dasturi. Davlat diplomi
• Orgprom kompaniyalar guruhi - bu tejamkor ishlab chiqarishni rivojlantirish bo'yicha to'liq xizmatlarni taqdim etuvchi Rossiyaning etakchi provayderi.
• - Tajribali amaliyot instituti. Davlat diplomi
• Lean va ISO sertifikati - ISO va Lean tizimlari o'rtasidagi munosabatlar.

Uyushmalar, ijtimoiy harakatlar, jamoat tashkilotlari:

• Hududlararo jamoat harakati “Lin-forum. Lean Manufacturing Professionals" - barcha tejamkor ishlab chiqarish ishqibozlarining sa'y-harakatlarini birlashtiradi. 900 dan ortiq aʼzosi bor

Muhim maqolalar va materiallar:

• Yalang'och takomillashtirish va boshqaruvni muvozanatlash

Nijniy Novgorod viloyati hukumati GAZ guruhi bilan birgalikda mintaqadagi korxonalar o'rtasida GAZ ishlab chiqarish tizimining tamoyillarini tarqatish bo'yicha shartnoma imzoladi.

Bugun, 18-iyun kuni viloyat gubernatori Valeriy Shantsev va Gas Group xolding kompaniyasi direktori Bo Andersson tomonidan shartnomani imzolash marosimi “GAZ ishlab chiqarish tizimi – tafakkur evolyutsiyasi” mavzusidagi davra suhbati doirasida bo‘lib o‘tdi. Rossiyada tejamkor ishlab chiqarish strategiyasining integratsiyalashuvining 10 yilligi. Davra suhbati ishtirokchilari: Severstal, Rosatom, VTB, Rossiya Sberbanki, KAMAZ va ​​boshqalar vakillari.

GAZ ishlab chiqarish tizimi ishlab chiqarish jarayonlarini tinimsiz takomillashtirish va resurslardan optimal foydalanishga asoslangan mehnatni tashkil etishning progressiv shaklidir. Nijniy Novgorod korxonalarining ish jarayonlariga tejamkor ishlab chiqarish tizimini integratsiyalashuvi ularning raqobatbardoshligi va ish samaradorligini oshirishga yordam beradi. Hozirgi vaqtda ishlab chiqarishni tashkil etishning yangi yondashuvlarini ishlab chiqishda kashshof bo'lgan GAZ guruhi 500-700 million rubl miqdorida o'lchanadigan tejamkor ishlab chiqarish usullarini joriy etishdan yillik iqtisodiy samaraga ega.

Bo Inge Andersson: “Men, ayniqsa, bizning istiqbolli, yetakchimiz, Basic Element korporatsiyasining egasi va boshqaruvi raisi Oleg Deripaskaga minnatdorchilik bildirmoqchiman. 10 yil oldin u birinchi bo'lib o'zgarish zarurligini anglagan, birinchi navbatda, madaniy. U Toyotaga murojaat qildi va ulardan eng yaxshi tajriba va bilimlarni o'rganishni boshladi. Oxir-oqibat, 10 yil davomida biz ishlab chiqarish quvvatlarida korxona uchun quyidagi natijalarga erishdik:

• qayta ishlashni 25% ga qisqartirish;
• tugallanmagan ishlab chiqarishni qisqartirish. 2012-yilda u 30 foizga, 2013-yilda tugallanmagan ishlab chiqarishni yana 10 foizga qisqartirishni rejalashtirganmiz;
• bir xodimga to'g'ri keladigan ishlab chiqarish hajmini 10-11% ga oshirish. Endi bitta xodim uchun oyiga ishlab chiqarish 1 million rublni tashkil qiladi. Bu ko'paytirishga imkon beradi ish haqi. So'nggi 3 yil ichida o'rtacha ish haqi 21 000 dan 27 000 rublgacha oshdi.

Arzon ishlab chiqarish tamoyillari quyidagilardan iborat: ishlab chiqarishni takomillashtirish jarayoniga butun boshqaruv darajasining jalb etilishi, takomillashtirish jarayonida barcha odamlar ishtirok etishi; aniq ishlashni o'lchash vositalarini o'rnatish o'z ishi; brigadirlarning idrok etilgan rolini oshirish - eng muhim bo'g'inga aylanadi. Ular odamlarni tanlash, ularni tayyorlash, ishchilarning samarali ishlashi uchun javobgardir.

o ish.

Bugun vaziyat meni hayratda qoldirdi - asosiy ishlab chiqarish ustaxonalarida o'quv xujayralari paydo bo'ldi - ham ishlab chiqarish simulyatsiyasi, ham o'quv sinfi. Bir yil oldin ular yo'q edi. Bu rivojlanishga qo'shgan hissasini ko'rsatadi inson kapitali, bu mintaqa uchun bevosita natijalarga olib keladi, birinchi navbatda moliyaviy. Ilgari GAZ foydali ishlashni ta'minlay olmadi. Endi vaziyat tubdan o'zgardi. Bu yil GAZ mintaqaviy byudjetga foyda solig'ini to'laydi, hali ko'p emas - 45 million - lekin bilan

Mamlakat Prezidenti Vladimir Vladimirovich Putin oldimizga 2018-yilgacha mehnat unumdorligini 1,5 barobar oshirish vazifasini qo‘ymoqda. Rivojlangan sanoat mintaqasi sifatida bizda shunday bor yaxshi tajriba GAZ ishlab chiqarish tizimidan foydalangan holda, agar katta investitsiyalarsiz mehnat unumdorligi sezilarli darajada oshsa, biz ushbu davrga qadar mehnat unumdorligini ikki baravar oshirishimiz shart. Faqat oldinga. Biz uchun g‘alaba kafolatlangan”.