hal qiluvchi roli muvaffaqiyatli rivojlanish startap kuchli o'ynaydi va samarali jamoa. Lekin qanday qilib atrofingizga chinakam foydali odamlarni to'plash mumkin? "Bilimlar bazasi" yangi darsida biz sizga PDCA metodologiyasidan foydalangan holda jamoani boshqarish tizimini qanday qilib malakali qurishni aytib beramiz.

Nima uchun jamoani boshqarish tizimidan foydalanish kerak?

Guruh rahbari samarali ish jarayoni uchun mas'uldir va jamoani boshqarish tizimi uni o'rnatishga yordam beradi.

Jamoani boshqarish tizimidan foydalanish quyidagilarga yordam beradi:

1. Belgilangan vazifalarni bajarish tezligini oshiring.

2. Jamoa a'zolari bilan ba'zi ziddiyatlardan qoching.

3. Jarayonni boshqarishni soddalashtirish.

4. Jamoa ishining natijasini kuchliroq qilish

Jamoani boshqarish tizimi nima?

Jamoani boshqarish tizimi samarali jamoaviy ish yaratish va maqsadlariga erishishga yordam beradigan harakatlar algoritmidir.

Eng oddiy model va asos zamonaviy yondashuvlar jamoa boshqaruvida PDCA metodologiyasiga asoslanadi.

PDCA modeli nima?

PDCA modeli yoki PDCA sikli (Plan-Do-Check-Act) to'rt bosqichdan iborat: rejalashtirish (reja) - amalga oshirish (bajarish) - tekshirish (tekshirish) - harakat (harakat).

PDCA modeli Deming-Shyuxart modeli deb ham ataladi. Uilyam Shewhart 1931-1939 yillarda modelni o'ylab topdi va Edvard Deming keyinchalik uni ishlab chiqdi va uni aylana diagrammasi sifatida taqdim etdi.

Jamoani boshqarish tizimini qachon va qayerda joriy qilish kerak?

Har qanday faoliyatni jarayon sifatida ko'rish va har qanday jarayonni yaxshilash mumkin. Boshqaruv tizimi hatto bir kishidan iborat jamoada ham foydalidir: siz ham o'zingizni nazorat qilishingiz kerak. Bu sizga vaziyatni aniq tasvirlab berishga va har qanday faoliyat turida kuchlarni samarali taqsimlashga yordam beradi: imtihonga tayyorgarlik ko'rishdan tortib, ish loyihasini topshirishgacha. Ushbu Venture Accelerator darsida biz PDCA modelini asosiy metodologiya sifatida tahlil qilamiz. Ammo kelajakda siz o'zingiz yoqtirgan har qanday boshqaruv tizimini tanlashingiz mumkin - bitta to'g'risi yo'q, faqat siz uchun qulay bo'lgan bittasi bor.

PDCA metodologiyasi qanday ishlaydi?

PDCA modeli bosqichma-bosqich ishlaydi.

Birinchi bosqichda biz o'z oldimizga maqsad qo'yganmiz. Misol uchun, maqsad seansni yorqin ranglar bilan o'tkazishdir.

Biz bunga erishishga yordam beradigan jarayonlarni rejalashtiramiz: ma'ruzalarni o'tkazib yubormang, semestrda oraliq testlarni muvaffaqiyatli yakunlang, eslatma tayyorlang, ularni o'rganing. Biz loyihaning resurslarini taqsimlaymiz: tayyorgarlik uchun qancha vaqt va kuch kerak bo'ladi, agar siz bir vaqtning o'zida KVNda ishtirok etishni rad etishni xohlamasangiz. Biz har bir jarayonni bir nechta kichik vazifalarga ajratamiz va ular uchun qat'iy vaqt chegaralarini belgilaymiz - har bir topshiriq uchun kamida 4 soat va bir haftadan ko'p emas. Nega ko'proq emas? Biz "Parkinsonning birinchi qonuni" haqida gapiramiz. Unda shunday deyilgan: "Ish unga ajratilgan vaqtni to'ldiradi." U 1955 yilda tarixchi Kiril Norkot Parkinson tomonidan ishlab chiqilgan! Janob Parkinsondan ko‘p narsa olishi kerak edi: u bir muddat Britaniyada davlat xizmatida ishlagan va byurokratiyani ichkaridan ko‘rgan. Vazifa uchun aniq vaqt chegaralarini belgilang - ehtimol siz buni tezroq bajarmaysiz va butun belgilangan vaqt davomida ishlaysiz. Uzoq, noaniq muddatlar kechiktirishga to'g'ridan-to'g'ri yo'ldir. Agar ilgari jarayonlarda muammolar mavjud bo'lsa, masalan, darsdan tashqari mashg'ulotlar imtihondan muvaffaqiyatli o'tishimizga to'sqinlik qilgan bo'lsa, biz bu borada nima qilishni va resurslarni qanday qilib samaraliroq taqsimlashni hal qilamiz.

Ikkinchi bosqich - rejani amalga oshirish. Biz darsliklarni o'qiymiz, ma'ruzalarni o'tkazib yubormaymiz, eslatma yozamiz va o'rganamiz. Biz imtihon uchun test savollarini olamiz va hozirgacha o'rganganimizni tekshiramiz. Tayyorlangan ishni kichik maydonda sinab ko'ring - test savollari- agar muvaffaqiyatsiz bo'lsa, bunga olib kelmaydi salbiy oqibatlar. Har kuni o'zingizni tekshirib ko'ring - ishingiz qanday ketmoqda, muddatlar o'tkazib yuborilganmi, qancha narsalarni o'rgandingiz?

Uchinchisi - jarayonlar va gipotezalarni tekshirish. Biz sessiyadan o'tamiz. Natijaga qaraymiz va tahlil qilamiz: maqsadimizga erishdikmi, rejalashtirilgandek, a'lo darajada o'tdikmi? Agar yo'q bo'lsa, nega? Keling, xulosa qilaylik.

To'rtinchi - harakat, sozlash. Uchinchi bosqich natijasi bizni qoniqtirgan bo'lsa, biz seansni yorqin ranglar bilan o'tkazdik va keyingi mashg'ulotga tayyorgarlik ko'rishning xuddi shu tamoyilini qo'llaymiz. Agar natija qoniqarli bo'lmasa - ba'zi fanlar yaxshi yoki qoniqarli o'tgan bo'lsa - tayyorgarlik rejasini o'zgartirib, yana ishni boshlaymiz.

Ish modelini o'zlashtirish uchun qancha vaqt ketadi?

Takrorlash - o'rganishning onasi. Avvaliga siz o'z ishingizni rejalashtirishni istamaysiz, lekin uni izchil, qayta-qayta bajarsangiz, jarayon tezroq ketadi, siz uchun osonlashadi va jarayonga qanday qo'shilganingizni endi sezmay qolasiz. Bu xuddi mashina haydashga o‘xshaydi – avval qaysi pedalni bosish haqida o‘ylaysiz, so‘ngra avtomatik tarzda harakatlarni bajarasiz.

Rejalashtirish uchun siz daftar yoki daftardan foydalanishingiz mumkin elektron jadval, lekin ular ham bor avtomatlashtirilgan tizimlar jamoa boshqaruvi, bu haqda keyingi ma'ruzalarda gaplashamiz.

va takrorlang!

Men 8 yildan ko'proq vaqt oldin metall-plastmassa oynalar ishlab chiqarish uchun sifat standartlarini ishlab chiqish uchun ISO 9001:2008 standartini o'rganganimda, Deming Cycle nomi bilan ham tanilgan PDCA metodologiyasi bilan tanishdim. O'shandan beri bu tsikl ko'plab sohalarda sinovdan o'tkazildi va u har doim ajoyib natijalarni berdi.

Deming tsikli nima?

PDCA metodologiyasi yoki Deming Cycle kompaniyangizda sifatni oshirish uchun ajoyib katalizator hisoblanadi.

PDCA qisqartmasining o'zi to'rtta ingliz harflaridan iborat va quyidagilarni anglatadi:

P - Reja (rejalashtirish)

D - bajaring (harakat)

C - Tekshirish (tekshirish)

A - Akt (sozlash/ta'sir)

To'liqroq tsikl quyidagicha ko'rinadi:

Eslab qolishni osonlashtirish uchun so'zni sozlash so'z ta'siri bilan almashtirilishi mumkin, keyin formula oddiyroq eshitiladi: rejalashtirish, harakat qilish, tekshirish, ta'sir qilish.

Deming tsiklidan qanday foydalanish kerak?

Keling, ushbu tsiklni qanday qilib amalda qo'llashimizni ko'rib chiqaylik. Keling, o'z oldimizga quyidagi vazifani qo'yaylik:

Ishga tushirish nazorat ro'yxatini yarating va yaxshilang reklama kampaniyasi.

Ushbu muammoni hal qilish uchun keling, Deming siklini asos qilib olaylik va reklama kampaniyasini boshlash uchun o'ylab topilgan nazorat ro'yxatini ishlab chiqish va yaxshilash uchun har bir harakatni bajaramiz:

1. Biz rejalashtiramiz

Maqsad qo'yish

Reklama kampaniyasi boshlanganidan keyin xato va nosozliklar sonini kamaytiradigan nazorat ro'yxatini ishlab chiqing.

Bu maqsad bizga xizmat qiladi Boshlanish nuqtasi nazorat ro'yxatini ishlab chiqish

Ko'rsatkichlarni aniqlash

Maqsadga qanchalik erishilayotganini baholash uchun biz uning ko'rsatkichini ishlab chiqishimiz kerak.

Keling, og'ishlarni ko'rishni osonlashtirish uchun jadval tuzamiz.

Tekshirish ro'yxati uchun rejani ishlab chiqish

Tekshirish ro'yxatini ishlab chiqish uchun biz bir qator ishlarni bajarishimiz kerak bo'ladi. Buning uchun reja tuzamiz:

• ma'lumot to'plash;
• nazorat ro'yxatining mazmunini ishlab chiqish;
• ishda nazorat ro'yxatini sinab ko'ring.

Resurslarni taqsimlash

Vazifani amalga oshirish uchun mutaxassisning vaqti kerak bo'ladi. Aytaylik, hamma narsa bizga 3 soatlik sof ish vaqtini olishi kerak.

Biz bu vaqtni ish hajmini oldindan baholagan holda, mutaxassis uchun ajratamiz.

Endi siz to'g'ridan-to'g'ri vazifani bajarishga o'tishingiz mumkin.

2. Keling, harakat qilaylik

Vazifani amalga oshirish rejasi ishlab chiqilgan. Endi biz harakat qilishni boshlashimiz kerak, ya'ni to'g'ridan-to'g'ri nazorat ro'yxatini ishlab chiqish.

Biz tayyorgarlik ishlarini olib boramiz

Tekshirish ro'yxati imkon qadar ko'proq kerakli parametrlarni hisobga olishi uchun biz ma'lumot to'plash ustida ishlaymiz.

Buning uchun bizga kerak:

• oldingi ish natijalarini yaxshilash;
• ilgari sodir bo'lgan xatolarni eslab qolish;
• ehtimol hamkasblar bilan muloqot qilish;
• Google'dan yordam so'rashga harakat qiling;
• va boshqa variantlar.

Ushbu harakatlarning barchasi sizga nazorat ro'yxatini ishlab chiqish uchun etarlicha to'liq rasmni to'plash imkonini beradi.

Rejani amalga oshirish

Hammasini yig'ganimizdan keyin zarur ma'lumotlar, hujjatni ishlab chiqishni boshlaylik ... Qabul qilingan ma'lumotlarni guruhlash uchun vaqt sarflagandan so'ng, bizda ajoyib nazorat ro'yxati bo'ladi. Davom etishga ruxsat.

3. Tekshirish

Biz tsiklni yakunlashimiz uchun ishda nazorat ro'yxatini sinab ko'rishimiz kerak. Buning uchun biz unga bir nechta reklama kampaniyalarini o'tkazishimiz kerak bo'ladi. Tercihen 5-10, kam emas. Bu xato statistikasini to'plash uchun kerak.

Natijalarni indikatorlar asosida nazorat qilamiz

Aytaylik, biz nazorat ro'yxatini ishga tushirdik va sinab ko'rdik. Endi uning ishining samaradorligini tekshirish vaqti keldi. Buning uchun har bir reklama kampaniyasi boshlanganidan keyin qancha xatolik yuz berganini tushunishimiz va ularning paydo bo'lish sabablarini aniqlashimiz kerak. Olingan ma'lumotlarni jadvalga kiritamiz:

Biz og'ishlarni aniqlaymiz va tahlil qilamiz

Tekshiruv ro'yxatidagi xatolar va nosozliklar to'g'risida etarli ma'lumot olgandan so'ng, biz nazorat ro'yxatini samaraliroq qilish uchun qanday o'zgartirishlar kiritishimiz kerakligi haqida xulosa chiqarishimiz kerak edi.

4. Biz ta'sir qilamiz

Biz og'ishlarning sabablarini bartaraf etish choralarini ko'ramiz

Olingan tahrirlar ro'yxatini nazorat ro'yxatiga qo'shamiz va shu bilan uning sifatini oshiramiz. Oxir-oqibat shunday tabiiy ravishda reklama kampaniyalarining sifatiga ham ta'sir qiladi.

Qiziqarli fakt: GOST R ISO 9001:2015 standartida sifat ob'ektning o'ziga xos xususiyatlarining umumiyligiga muvofiqlik darajasi sifatida belgilanadi. talablar. Ya'ni, shunchalik ko'p bo'ladi Yuqori sifatli erishmoqchi bo'lgan mahsulot, unga bo'lgan talablaringiz qanchalik yuqori bo'lishi kerak.

Biz rejalashtirish va resurslarni taqsimlashga o'zgartirishlar kiritamiz

Ushbu bosqichda bir nechta variant bo'lishi mumkin:

Agar qo'shimcha tuzatishlar kerak bo'lmasa, Deming tsikli tugallanishi mumkin.

Biz nazorat ro'yxatini yaxshilashda davom etamiz. Buning uchun siz tsiklni yana takrorlashingiz kerak bo'ladi.

Agar sizda hali ham Demin Cycle haqida savollaringiz bo'lsa, ularni sharhlarda so'rang, men ularga albatta javob beraman.

Ishingizda qanday usullardan foydalanasiz?

ITIL ® kutubxonasi tomonidan tavsiya etilgan IT boshqaruvining eng yaxshi amaliyotlari dunyoga mashhur amerikalik olim va sifat menejmenti nazariyasi bo‘yicha maslahatchi doktor Edvard Deming tomonidan bildirilgan (boshqa, kam bo‘lmagan zukkolar bilan bir qatorda) g‘oyalarga asoslangan. Xususan, ITIL Deming Cycle g'oyasidan va Edvard Deming otasi bo'lgan Umumiy sifat menejmenti (TQM) g'oyalaridan foydalanadi.

Doktor Edvard Demingning qisqacha tarjimai holi quyida keltirilgan (www.12manage.com saytiga ko'ra):

• Uilyam Edvards Deming (Uilyam Edvards Deming), Edvard Deming nomi bilan mashhur, hayot yillari -
• Edvard Deming amerikalik statistik mutaxassis edi. Bu Yaponiyaning ishlab chiqaruvchi davlat sifatida yuksalishi va umumiy sifat menejmenti (TQM) ixtirosi bilan bog'liq. Deming Ikkinchi jahon urushidan so'ng darhol Yaponiyaga borib, yaponlarni ro'yxatga olishni o'tkazishga yordam beradi.
• U o‘sha yerda bo‘lganida yapon muhandislariga “statistik jarayonlarni boshqarish”, ya’ni qimmat texnikalarsiz yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarish imkonini beradigan texnikalar majmuasini o‘rgatdi.
• 1960 yilda u Yaponiya imperatori tomonidan Yaponiya sanoatidagi xizmatlari uchun medal bilan taqdirlangan.
• Deming AQSHga qaytib keldi va 1982-yilda oʻzining “Inqirozdan chiqish” kitobi nashr etilguniga qadar bir necha yil davomida nomaʼlum boʻlib qoldi.Bu kitobda Deming, uning fikricha, Qoʻshma Shtatlarni sanoat halokatidan qutqaradigan 14 ta fikrni bayon qildi.
• Doktor Edvards Demingning o'n to'rtta menejment nuqtasi ko'pchilik uchun TQMning mohiyatini ifodalaydi.

Mening qisqacha eslatmam doktor Deming merosini global o'rganishga o'xshamaydi, men shunchaki uning ba'zi g'oyalari va ularni ITIL® da amalga oshirishni ko'rib chiqishga harakat qilaman. Deming tsiklini va uning TQMda shakllantirilgan ba'zi mashhur o'n to'rtta boshqaruv nuqtasini ko'rib chiqing.

Deming sikli (PDCA sikli)

Shunday qilib, Deming tsiklini yoki PDCA tsiklini ko'rib chiqing. ITIL® v3 lug'ati quyidagi ta'rifni beradi:

Rejalash-bajarish-tekshirish-harakat qilish sikli (Continual Service Improvement ITIL® v3 kitobi) - Edvard Deming tomonidan ishlab chiqilgan jarayonni boshqarish siklining to'rt bosqichi. Rejalash-bajarish-tekshirish-harakat qilish deming sikli deb ham ataladi:

PLAN: IT xizmatlarini qo'llab-quvvatlaydigan jarayonlarni rejalashtirish yoki ko'rib chiqish

QILING: REJALARni amalga oshirish va jarayonni boshqarish

TEKSHIRING: Jarayonlar va IT xizmatlarini o'lchash, maqsadlar bilan solishtirish va hisobotlarni qabul qilish

ACT: Jarayonlarni yaxshilash uchun o'zgarishlarni rejalashtirish va amalga oshirish

PDCA tsikli sifatni boshqarish uchun oddiy va tushunarli modeldir. Ushbu modelga ko'ra, tegishli sifat darajasini ta'minlash uchun quyidagi bosqichlarni doimiy ravishda takrorlash kerak:

rejalashtirish: nima qilish kerak, qachon qilish kerak, buni kim qilish kerak, qanday qilish kerak va nima bilan

bajarish: rejalashtirilgan ishlarni bajarish

tekshirish: ish kutilgan natijani bergan-bermaganligi aniqlanadi

harakat: rejalar tekshirish bosqichida olingan ma'lumotlarni hisobga olgan holda tuzatiladi va kerakli o'zgartirishlar kiritiladi.

Sifat kafolati sifat menejmenti natijasida yaxshilanishlar doimiy ravishda saqlanishini anglatadi. Ushbu qoidalar oddiy diagramma bilan tasvirlangan: Deming tsikli tobora yuqori sifatga qarab yuqoriga aylanadigan g'ildirak shaklida ko'rsatilgan, g'ildirak sifatni (g'ildirakning) orqaga siljishiga yo'l qo'ymaydigan sifatni ta'minlash tizimi tomonidan quvvatlanadi.

Deming Cycle (PDCA) va ITIL®

ITIL®ning ta'kidlashicha, Deming siklidan foydalanish boshqaruv jarayonlari va taqdim etilayotgan xizmatlar sifatini yaxshilash, belgilangan standartlar va talablarga javob beradigan barqaror operatsion natijalarga erishish, resurslardan oqilona foydalanishni ta'minlash imkonini beradi.

Deming tsikli ITIL v.3 dagi jarayonlar va xizmatlar sifatini yaxshilash bo'yicha ko'plab asoslar asosida, xususan, "Xizmatni doimiy takomillashtirish" kitobidagi "7 bosqichli takomillashtirish jarayoni"da yotadi.

Doktor Deming tomonidan umumiy sifat menejmenti

Umumiy sifat menejmenti falsafasi. TQM ning asosiy g'oyasi shundan iboratki, kompaniya nafaqat mahsulot sifati, balki umuman ish sifati, shu jumladan o'z xodimlarining ishi bo'yicha ham ishlashi kerak. Ushbu uchta komponentni doimiy ravishda takomillashtirish: 1) mahsulot sifati, 2) jarayonni tashkil etish sifati, 3) xodimlarning malaka darajasi bizga tezroq va yuqori natijalarga erishishga imkon beradi. samarali rivojlanish biznes. Sifat quyidagi toifalar bilan belgilanadi: 1) mijozlar talablarini bajarish darajasi, 2) o'sish moliyaviy ko'rsatkichlar kompaniya 3) va kompaniya xodimlarining o'z ishlaridan qoniqishini oshirish.

TQM printsipini to'pni moyil tekislikda ushlab turish bilan solishtirish mumkin. To'pning dumalab ketishining oldini olish uchun uni pastdan qo'llab-quvvatlash yoki yuqoridan tortib olish kerak. TQM ikkita mexanizmni o'z ichiga oladi: Sifat kafolati (QA) - sifat nazorati va sifatni yaxshilash (QI) - sifatni yaxshilash. Birinchisi - sifat nazorati - talab qilinadigan sifat darajasini saqlab turadi va mijozga ma'lum bir mahsulot yoki xizmat sifatiga ishonchni beradigan ma'lum kafolatlarni taqdim etishdan iborat. Ikkinchisi - sifatni yaxshilash - sifat darajasini nafaqat saqlab qolish, balki oshirish, mos ravishda kafolatlar darajasini oshirish kerakligini anglatadi. Ikki mexanizm: sifat nazorati va sifatni yaxshilash - sizga "to'pni o'yinda ushlab turish", ya'ni biznesni doimiy ravishda yaxshilash va rivojlantirish imkonini beradi.

ITIL v3 lug'ati TQMni quyidagicha ta'riflaydi:

Umumiy sifat menejmenti (TQM, Integrated Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 kitobi) - Sifat menejmenti tizimidan foydalangan holda doimiy yaxshilanishlarni boshqarish metodologiyasi. TQM doimiy o'lchash va takomillashtirish jarayoniga tashkilotdagi barcha odamlarni jalb qilish madaniyatini belgilaydi.

Sifat menejmenti tizimi (QMS, Continual Service Improvement ITIL® v3 kitobi) - Tashkilotning biznes maqsadlari yoki xizmat ko'rsatish darajalariga javob beradigan sifatga erishishini ta'minlash uchun mas'ul bo'lgan jarayonlar to'plami.

ITIL®, TQM ga o'xshash, xizmatlarni boshqarish samarali tayyorgarlik va rejalashtirishga asoslanganligini aytadi oqilona foydalanish to'rtta Ps: Odamlar, jarayonlar, mahsulotlar (xizmatlar, texnologiya va vositalar) va hamkorlar (etkazib beruvchilar, ishlab chiqaruvchilar va sotuvchilar), quyidagi rasmda ko'rsatilgan:

G'oyalar TQM va ITIL® boshqaruvining 14 nuqtasi

Menejmentning 14 punktidagi g'oyalarni ko'rib chiqsak, biz barcha fikrlarni ko'rib chiqmaymiz, balki faqat ITIL® tarkibini/foydalanish/tadbiq qilishni ko'rib chiqishda qiziq bo'lgan narsalarni ko'rib chiqamiz. TQM boshqaruvining barcha 14 punkti bilan toʻliq tanishishni istaganlar uchun men sizni Genri R. Nevening “Dr. Demingning fazosi” kitobining 3-bobiga havola qilaman, unda ularni eng tushunarli va tushunarli shaklda tasvirlab beradi (va bu shunchaki emas) mening nuqtai nazarim). batafsil tavsif va talqin.

Shunday qilib, keling, boshlaylik:

1-band: Maqsadning doimiyligi

O'z oldingizga maqsad qo'ying va mahsulot va xizmatlarni doimiy ravishda takomillashtirish maqsadingizga erishishda qat'iy va doimiy bo'ling

Resurslarni qisqa muddatli rentabellikni emas, balki uzoq muddatli maqsadlar va ehtiyojlarni qondirish uchun taqsimlang

Butun ITIL® falsafasi izchil ushbu qoida. Mijozdan bir lahzani tortib olmang, balki xizmat ko'rsatish yondashuvidan foydalanib, strategiya orqali u bilan uzoq muddatli va o'zaro manfaatli munosabatlarni o'rnating, ushbu mijoz uchun qiymatni ifodalovchi yuqori sifatli xizmatlarga asoslangan xizmatlar portfelini shakllantiring. .

3-band: Ommaviy tekshiruvlarga qarab to'xtating

Sifatga erishish yo'li sifatida ommaviy audit va tekshirishlarga bo'lgan ehtiyojni yo'q qiling

Sifat ishlab chiqilgan va jarayonlarga kiritilgan bo'lishi kerak

Kamchiliklarning oldini oling, ular paydo bo'lgandan keyin ularni aniqlashga va yo'q qilishga urinmang

5-band: Har bir jarayonni yaxshilang

• Doimiy ravishda, bugungi kunda va har doim, rejalashtirish, ishlab chiqarish va xizmatlar ko'rsatishning barcha jarayonlarini takomillashtirish
• Barcha faoliyatni yaxshilash, sifat va mahsuldorlikni oshirish va shu bilan xarajatlarni kamaytirish uchun doimo muammolarni izlang
• Barqaror jarayonni barqaror, barqaror, ammo samarasiz jarayonni samarali, samarali jarayonni yanada samaraliroq qilishga intiling.
• Esingizda bo'lsin - agar siz muammoni topmasangiz, muammo sizni topadi.

ITIL® v3 boshqaruv jarayonlari sifatini o‘z ichiga olgan holda boshqaruv sohalari ko‘lamini kengaytirdi.COBIT’ning jarayon etukligi modelidan foydalanib, siz boshqaruv jarayonlarining hozirgi yetuklik darajasini aniqlashingiz, uni maqsadli (agar belgilangan bo‘lsa) bilan solishtirishingiz va chora ko‘rishingiz mumkin. jarayonlar va xizmatlar sifatini oshirish.xizmatlar. ITIL® taqdim etilayotgan xizmatlar sifatini pasaytiradigan hodisalar va muammolarni oldini olishga qaratilgan proaktiv faoliyat kontseptsiyasiga murojaat qiladi.

6-band: Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlashni amaliyotga joriy etish

Barcha xodimlarni, shu jumladan rahbarlar va menejerlarni ularning har birining imkoniyatlaridan yaxshiroq foydalanish uchun o'qing

Ta'lim ishlab chiqarish kabi ish jarayonining bir qismidir

Ildiz olish va yaxshilanishlarni tarqatish o'rganish natijasidir

O'qitish xarajatlari natijasida olingan foyda bilan solishtirganda ahamiyatsiz bu xodim o'z ishini to'g'ri bajaradi va kompaniya uchun eng yaxshi foyda keltiradi

Afsuski, Rossiyada bu holatni tushunish va qabul qilish qiyin. ITIL® v3 da ko'rib chiqilgan 4P printsipiga asoslanib, shuni aytish kerakki, xodimlar bilan ishlash asosiy vazifalardan biridir. komponentlar sifatli xizmatlar ko'rsatish. Muayyan loyihalarda ITIL® yondashuvlarini qo'llashda bu mutlaqo zarurdir.

9-band: To'siqlarni yo'q qilish

Bo'limlar, xizmatlar, bo'limlar o'rtasidagi to'siqlarni yo'q qilish

Turli funktsional sohalardagi odamlar mahsulot yoki xizmatlar bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun jamoalarda ishlashlari kerak

Bu, ayniqsa, real vaqtda xizmat ko'rsatish tashkiloti tamoyillari asosida ishlaydigan IT uchun to'g'ri keladi. ITIL® da tasvirlangan o'zaro funktsional yondashuv, boshqaruv jarayonlarini tashkil etish ushbu muammoni hal qilishga yordam beradi. AT bo'limlari o'rtasida o'zaro aloqani o'rnatish IT menejerlari oldida turgan eng muhim va qiyin vazifalardan biridir.

14-band: Yuqori boshqaruv majburiyatlari

Top-menejerlar butun kompaniyani kompaniyadagi har bir faoliyat sifatini yaxshilashga yo'naltirishlari va g'ayrat bilan olib borishlari kerak: zarur yordam, o'qitish, mablag'larni taqsimlash.

Kompaniya rahbariyati o'z amaliyotida u targ'ib qilayotgan tamoyillarga amal qilishi kerak.

Kompaniya rahbariyati ularning o'rganishi kerak bo'lgan va o'rganishga tayyor ekanligiga rozi bo'lishi kerak

ITIL® doirasidan tashqariga chiqadigan, lekin ko'pincha ITIL® tamoyillari asosida IT boshqaruv tizimini joriy qilish/foydalanish/takomillashtirish qaroriga fojiali ta'sir ko'rsatadigan muhim nuqta. Ko'pincha bu masala xarajatlarni asoslash masalasi bilan chambarchas bog'liq (AT boshqaruvini takomillashtirishni qanday asoslash kerak? maqolasiga qarang). ITIL® ning o'zi bunday majburiyat mavjud bo'lishi kerakligini aytadi va yuqori menejmentning majburiyatini eng muhimlaridan biri deb biladi. muhim omillar muvaffaqiyat.

xulosalar

Shunday qilib, biz ITIL®-dagi g'oyalar eng ilg'or boshqaruv tamoyillariga asoslanganligini va bizga IT oldida turgan asosiy vazifalardan biri - taqdim etilayotgan xizmatlar sifatini oshirishga kompleks yondashuvni taqdim etishini ko'ramiz.

Boshqarish sikli

PDCA metodologiyasi jarayonni boshqarish va uning maqsadlariga erishish uchun menejerning harakatlarining eng oddiy algoritmidir. Boshqaruv sikli rejalashtirishdan boshlanadi.

Rejalashtirish - maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan maqsadlar va jarayonlarni belgilash, jarayon maqsadlariga erishish va mijozlar ehtiyojini qondirish uchun ishlarni rejalashtirish, zarur resurslarni taqsimlash va taqsimlashni rejalashtirish. Rejalashtirilgan ishlarning bajarilishi. Axborotni tekshirish, yig'ish va natijalarni nazorat qilish asosida asosiy ko'rsatkichlar jarayonni bajarish jarayonida olingan samaradorlik (KPI), og'ishlarni aniqlash va tahlil qilish, og'ishlarning sabablarini aniqlash. Rejalashtirilgan natijadan chetga chiqish sabablarini, rejalashtirish va resurslarni taqsimlashdagi o'zgarishlarni bartaraf etish choralarini ko'rish (boshqarish, sozlash).

Ilova

Amalda, PDCA sikli turli vaqt oralig'ida ko'p marta qo'llaniladi. Asosiy faoliyatni amalga oshirishda PDCA tsikli hisobot va rejalashtirish davrlarining chastotasi bilan qo'llaniladi. Tuzatish harakatlarini amalga oshirishda PDCA muddati hisobot va rejalashtirish davrlarining davomiyligidan kamroq yoki kattaroq bo'lishi mumkin va og'ish sabablarini bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlarning tabiati, ko'lami, davomiyligi va mazmuniga qarab belgilanadi.

Yechim topish

Adabiyot

• Repin V.V., Eliferov V.G. Boshqaruvga jarayonli yondashuv. Biznes jarayonlarini modellashtirish. - M.: RIA "Standart va sifat", 2008. - 408 b. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia fondi. 2010 yil.

Boshqa lug'atlarda "Deming Cycle" nima ekanligini ko'ring:

Deming tsikli- Rejalashtirishning bajarilishini tekshirishni sozlash bo'limiga qarang. [ITIL Glossary version 1.0, 29 iyul, 2011] EN Deming sikli Qarang: Plan Do Check Act. [ITIL terminlar lugʻati 1.0 versiyasi, 2011-yil 29-iyul] Mavzular umumiy axborot texnologiyalari EN... ... Texnik tarjimon uchun qo'llanma

Bu uning qurilishi va rivojlanishi jarayoni. Hayot davrasi axborot tizimi axborot tizimini yaratish zarurati toʻgʻrisida qaror qabul qilingan paytdan boshlab boshlanadigan va u butunlay olib tashlangan paytda tugaydigan vaqt davri ... ... Vikipediya

- (PO) yaratish zarurati to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab boshlanadigan vaqt davri dasturiy mahsulot va u xizmatdan to'liq bekor qilingan paytda tugaydi. Ushbu tsikl dasturiy ta'minotni yaratish va ishlab chiqish jarayonidir. Mundarija 1 Standartlar ... ... Vikipediya

Axborot tizimining hayotiy tsikli uning qurilishi va rivojlanishi jarayonidir. Axborot tizimining hayot aylanishi - bu axborot tizimini yaratish zarurligi to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab boshlanadigan va ... ... da tugaydigan vaqt davri.

Uilyam Edvard Deming Uilyam Edvard Deming Tug'ilgan sana ... Vikipediya

Shewhart, Walter A Shewhart (1891-yil 18-mart, 1967-yil 11-mart) dunyoga mashhur amerikalik olim va sifat menejmenti nazariyasi boʻyicha maslahatchi. Mundarija... Vikipediya

Vikipediyada bu familiyali boshqa odamlar haqida maqolalar bor, qarang: Shewhart. Shewhart, Walter 200px Tug'ilgan sanasi: 1891 yil 18 mart (1891 03 18) Tug'ilgan joyi: Yangi Kanton, Illinoys sanasi ... Vikipediya

Tashkilotlarning axborot xavfsizligini ta'minlash uchun Rossiya banki standarti bank tizimi Rossiya Federatsiyasi(STO BR IBBS) Rossiya bankining tashkilotlar uchun axborot xavfsizligi tizimini yaratishga yagona yondashuvni tavsiflovchi hujjatlar to'plami... ... Vikipediya

IQTISODIYOT NAZARIYASI

A.M. Jemchugov

tahlilchi,

"Korporativ boshqaruv tizimlari" MChJ

M.K. Jemchugov

Ph.D. texnologiya. Fanlar, “Korporativ boshqaruv tizimlari” MChJ bosh mutaxassisi

DEMING PDCA TIKLI. ZAMONAVIY RIVOJLANISH

Izoh. Doktor Edvards Deming haqli ravishda yapon iqtisodiy “mo‘jizasi” yaratuvchilardan biri, urushdan keyingi yillarda Yaponiya iqtisodiyotining tiklanish jarayonining asoschisi hisoblanadi. U Deming Cycle yoki PDCA Cycle deb nomlanuvchi muammolarni hal qilishga yondashishga chaqirdi. Demingning yondashuvi ko'plab mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan, ammo bu masala hali ham to'liq emas, ayniqsa ierarxik tizimlar nuqtai nazaridan. Ushbu maqola Deming tsiklidan foydalanish tajribasini umumlashtirish va uni yanada rivojlantirishga bag'ishlangan.

Kalit so'zlar: Deming sikli, PDCA sikli, SDCA sikli, tashkilot, jarayon, jarayon yondashuvi, strategiya, siyosat, maqsad, reja, natija, innovatsiya, gemba, rivojlanish, kaizen, samaradorlik, tizim.

A.M. Zhemchugov, "Korporativ boshqaruv tizimlari" MChJ

M.K. Zhemchugov, "Korporativ boshqaruv tizimlari" MChJ

PDCA SIKLINI DEMING. HOZIRGI RIVOJLANISH

Abstrakt. Dr. V.Edvards Deming Yaponiya iqtisodiy "mo'jizasi", yapon iqtisodiyotining urushdan keyingi tiklanish yillarining asoschilaridan biri sifatida munosib baholanadi. U Deming tsikli yoki PDCA tsikli deb nomlanuvchi muammoni hal qilish usulini qo'llashga da'vat etilmaydi. Ushbu yondashuv ko'plab mualliflar tomonidan ishlab chiqilgan, ammo bu masala, ayniqsa, ierarxik tizimlar nuqtai nazaridan to'liq emas. Ushbu maqola Deming tsiklini o'rganishning qisqacha mazmuni va uning keyingi rivojlanishiga bag'ishlangan.

Kalit so'zlar: Deming sikli, PDCA sikli, SDCA sikli, tashkilot, jarayon, jarayon yondashuvi, strategiya, taktika, siyosat, maqsad, reja, natijalar, innovatsiya, rivojlanish, kaizen, gemba, samaradorlik, tizim.

Doktor Edvards Deming haqli ravishda yapon iqtisodiy “mo‘jizasi” yaratuvchilardan biri, urushdan keyingi yillarda Yaponiya iqtisodiyotining tiklanish jarayonining asoschisi hisoblanadi. 1946 yilda u Yaponiya kompaniyalarining bir guruh yuqori lavozimli rahbarlariga statistik sifat nazorati usullari bo'yicha bir qator ma'ruzalar o'qidi. Deming yaponlarni ariza berishga undadi tizimli yondashuv. Ushbu yondashuv Deming Cycle yoki PDCA (Plan, Do, Check, Action) nomi bilan mashhur bo'ldi. Bundan tashqari, Demingning yondashuvi ko'plab mualliflar, jumladan kaizen, sifatning 7 bosqichi va PDCA-SDCA sikl tizimi tomonidan ishlab chiqilgan. Biroq, bu masala ancha murakkab va hali ham to'liq emas, ayniqsa ierarxik tizimlar nuqtai nazaridan. Ushbu maqola Deming siklining rivojlanish tajribasini va uning keyingi rivojlanishini umumlashtirishga bag'ishlangan.

1. Shewhart-Deming sikli

Moddiy va nomoddiy barcha ishlab chiqarilgan mahsulotlarni tavsiflash mumkin

Kirish

o'tirdi - spetsifikatsiya qiling. Biz haqiqatda hali mavjud bo'lmagan narsani, lekin biz yaratmoqchi bo'lgan narsalarni, oldindan ko'rgan narsalarni tasvirlashimiz mumkin. Biz barcha talab qilinadigan tashkiliy tamoyillar va jarayonlarni, ham hozirgi, ham kelajakda samaraliroq deb hisoblaydiganlarni tavsiflashimiz mumkin. Biroq, birinchidan, Shewhart aytganidek, spetsifikatsiyaga muvofiqligi juda qiyin: "Kimdir o'zi xohlagan narsani belgilashi mumkin, kimdir bu spetsifikatsiyani yo'l-yo'riq sifatida qabul qilishi va uni yaratishi mumkin va inspektor yoki sifat hakami mahsulotni tekshirishi mumkin. va uning texnik shartlarga mos kelishini aniqlang. Sevimli oddiy rasm!» .

Ushbu yondashuv Shewhart tomonidan sxematik tarzda 1a-rasmda tasvirlangan. Ikkinchidan, shu tarzda siz faqat ma'lum bir elementning o'xshashligini qayta yaratishingiz mumkin; spetsifikatsiya bilan belgilangan narsadan yaxshiroq narsani bu tarzda yaratib bo'lmaydi! Deming shunchaki ta'kidladi: "Spesifikasiyadan men nimani bilishim kerakligini tushunolmayapman." Faqat ilgari, o'tgan asrning o'rtalariga qadar - ishlab chiqaruvchining diktaturasi davrida bu talab qilinmagan. Biroq, 20-asrning ikkinchi yarmining boshidan boshlab vaziyat o'zgardi - iste'molchining talablari o'rnatila boshladi. Iste'molchi uchun kurash, mahsulot sifati uchun, ularning iste'molchi ehtiyojlariga mos kelishi uchun kurash boshlandi. Turdi yangi yondashuv Shewhartdan kelib chiqqan, u 1b-rasmda tasvirlangan.

1-rasm - Eski va yangi tizim Shewhart bo'yicha sifat menejmenti

Shewhart 1a-rasmdagi chiziqni yopiq doiraga aylantirdi (1b-rasm), u "bilimni egallashning dinamik jarayoni" bilan aniqladi. Birinchi tsikldan so'ng siz natijalardan ko'p narsalarni o'rganishingiz, og'ishlar va ularning sabablarini aniqlashingiz, nafaqat ushbu elementning o'zi (uning spetsifikatsiyaga muvofiqligi), balki uni ishlab chiqarish jarayonini optimallashtirish va yaxshilash, spetsifikatsiyaning o'zini yaxshilash mumkin - iste'molchining o'sib borayotgan ehtiyojlarini qondiradigan yangi texnologiyalar (spetsifikatsiyalar) va narsalarni yaratish. Va har bir keyingi tsiklda yanada yaxshilang. Natijada biz mahsulot sifatini, uning doimiy ravishda ortib borayotgan iste'molchilar talablariga muvofiqligini doimiy ravishda oshirib boramiz va ish natijalarini doimiy ravishda yaxshilaymiz.

Deming bu siklni Yaponiyada 1950 yilda joriy qila boshlagan va uni Shewhart sikli deb atagan. Biroq, Yaponiyada u tezda Deming tsikli nomi bilan qo'llanila boshlandi.

Demingning o'zi eski va yangi ishlab chiqarish yo'llarini shu tarzda ko'rsatdi (2-rasm).

b) ishlab chiqarishning yangi usuli

2-rasm - Demingga ko'ra sifatni boshqarishning yangi va eski usuli

Ishlab chiqaruvchilar odatda 2a-rasmda ko'rsatilganidek, ishlab chiqarishni uch bosqichli jarayon deb hisoblashardi. Muvaffaqiyat qahva maydonchasida taxmin qilish bilan bog'liq edi - qanday tovarlar yoki xizmatlar sotib olinishi, ularning qancha ishlab chiqarilishi. Qadimgi sxemada 2a-rasmda uchta bosqich bir-biriga bog'lanmagan. Shunga ko'ra, natijalar past.

Yangi usul bilan ma'muriyat, odatda, iste'molchilarni o'rgangandan so'ng, to'rtinchi bosqichni joriy qiladi (2b-rasm):

1. Mahsulotni loyihalash.

2. qiling; ishlab chiqarish liniyasida va laboratoriyada sinov.

3. Uni bozorga chiqaring.

4. Uni ishlatishda sinab ko'ring; iste'molchi bu haqda qanday fikrda ekanligini va uni sotib olmagan kishi nima uchun sotib olmaganini aniqlang.

3-rasm - Shewhart-Deming sikli

Ushbu tsikl ko'pincha "Deming Wheel" deb ataladi. Ushbu to'rt bosqichning tsiklik davom etishi doimiy mijozlar ehtiyojini qondirish spiraliga olib keladi, har doimgidan ham pastroq xarajatlar. “Tsiklni qayta-qayta takrorlang, bilan doimiy takomillashtirish sifatli va past va arzonroq xarajat.

Shu bilan birga, Deming Shewhart siklini quyidagicha taqdim etdi (3-rasm). Ushbu tsikl ko'pincha deyiladi

Ular buni Deming sifat tsikli deb atashadi. 2. Deming RBSL sikli

Ehtimol, RBSL tsikli haqida birinchi eslatma Deming tomonidan Yaponiyadagi seminarida qilingan.

4-rasm - Yaponiyadagi seminarda Deming taqdim etgan versiya

Bu erda tsikl to'rt bosqichni o'z ichiga oladi (4-rasm):

Yaxshilash uchun o'zgarishlar yoki testlarni rejalashtiring.

Uni sinab ko'ring (tercihen kichik miqyosda).

Natijalarni o'rganing. Biz nimani o'rgandik?

Harakat qiling.

Shepard siklidan aslida Shepardning "tekshirish" bosqichi aniq ikki bosqichga bo'linganligi bilan farq qiladi: tekshirishning o'zi (3) va tekshirish natijalariga asoslangan harakat (4). Ushbu tsikl ko'pincha PDCA (Plan - Bajarish - Nazorat - Harakat) tsikli deb ataladi. Deming uni PDSA (Plan - Do - Study - Act) tsikli deb atashni afzal ko'rdi, ammo bu nom qolmadi.

5-rasm - 6 tamoyilni ta'kidlagan 4 bosqichli boshqaruv tsikli

Deming shunday deb yozgan edi: “Ishlab chiqarish jarayoni qaysidir bosqichda boshlanib, shaklini o'zgartiradi va keyingi bosqichga o'tadi. Har bir bosqichda iste'molchi bor - keyingi bosqich. Yakuniy bosqichda mahsulot yoki xizmat oxirgi iste'molchiga, ya'ni mahsulot yoki xizmatni sotib oluvchiga etib boradi. Har bir bosqichda quyidagilar bo'ladi: Ishlab chiqarish; Doimiy

"Usul va protseduralarni optimallashtirish". Bu bilan Deming o'zining RBSL tsiklida ishlab chiqarish va optimallashtirish jarayonlari bir vaqtning o'zida sodir bo'lishini aniq ko'rsatdi.

Deming tsikli faqat qayd etilgan sohalarda emas, balki har qanday sohada qo'llanilishi mumkin; bu ilmiy asoslangan takomillashtirish (innovatsiyalar) jarayoni bo'lib, qaysi sohada muhim emas.

Ishikava RBSL siklini biroz boshqacha tarzda taqdim etdi va uni 6 tamoyilga ajratdi (5-rasm).

Uning aytishicha, menejment muvaffaqiyatga erishish uchun asos bo‘lgan ana shu 6 tamoyilga asoslanishi kerak. Va RBSL tsiklining ushbu olti bosqichi quyidagicha (1-jadval):

1-jadval - RBSL siklining olti bosqichi

1. Maqsad va vazifalarni belgilash R

2. Maqsadlarga erishish usullarini aniqlash

3. Ta’lim va tarbiya ishlarini olib borish B

4. Faoliyatlarni amalga oshirish

5. Ishni bajarish samarasini tekshirish C

6. Tegishli choralar ko'rish

Ishikavaning 1-tamoyiliga qisqacha toʻxtalib oʻtamiz: “Maqsadlarni aniqlash va

Bu yerda Ishikava yuqori boshqaruv tomonidan siyosat ishlab chiqilmaguncha, hech qanday maqsad qo‘yib bo‘lmasligini ta’kidladi. Va "Siyosat va maqsadlar bo'lmagan joyda menejment umuman bo'lishi mumkin emas."

Siyosat aniqlangach, maqsad va rejalar aniq bo'ladi. Biroq, har bir bo'lim boshlig'i va har bir qaror qabul qiluvchining siyosati va maqsadlari bo'lishi kerak: umumiy siyosat va maqsadlardan muntazam va kundalik siyosat va maqsadlarga o'tish kerak. Boshqacha qilib aytganda, siyosat va maqsadlar, boshqaruvning o'zi ierarxik tizimdir.

Shuni ta'kidlash mumkinki, Ishikavaning birinchi printsipi, RBSL tsiklining P bosqichi sifatida ham tanilgan, tashkilot strategiyasini ishlab chiqishga mos keladi. Jeyms Kuinn strategiyani quyidagicha ta'riflagan: "Strategiya - bu tashkilotning asosiy maqsadlari, siyosati va harakatlarini bir butunlikda birlashtiradigan naqsh yoki reja. ... Strategiya uchta eng muhim komponentni o'z ichiga olishi kerak: (1) faoliyatning asosiy zanjirlari; (2) harakat maydonini boshqaradigan yoki cheklaydigan eng muhim siyosat elementlari; va (3) belgilangan maqsadlarga erishishga va tanlangan siyosat doirasidan tashqariga chiqmaslikka qaratilgan asosiy harakatlar dasturlari. RBSL tsiklining keyingi bosqichlari strategiyani amalga oshirishdir. Bular. bunda strategiyani ishlab chiqish, uni amalga oshirish va yangi strategiyaga muvofiq ishlab chiqarish bitta tsiklda amalga oshiriladi. Demingning RBSL tsikli strategiyani belgilaydi va uni amalga oshiradi.

3. RBSL davrlari: bosqichma-bosqich va keskin yaxshilanish

Deming ta'kidlashicha, bitta RBSL tsiklida o'zgarishlar kiritilishi kerak

"Kichik miqyosda afzalroq." Buning sababi shundaki, o'zgarishlarni ishlab chiqish va amalga oshirish, real faoliyat va uni tahlil qilish bu erda bir vaqtning o'zida bitta tsiklda amalga oshiriladi, shuning uchun tushunish juda qiyin: erishilgan natijalarni nima belgilaydi - yangi standartlarning kamchiliklari. yoki ularni amalga oshirishdagi kamchiliklar.

TQM bu kamchilikni bosqichma-bosqich va keskin takomillashtirish usullari orqali bartaraf etadi. Sekin-asta PDCAi, 7 qadam va kaizen. Drastik (innovatsiya) PDCA-SDCA tizimidir. Masaaki Isai yaxshilanishlarni ikki turga bo'lish zarurligini ta'riflagan: “Yaxshilash nima? Uni kaydzen va innovatsiyalarga bo'lish mumkin. Kaizen hozirgi holatni o'zgartirmasdan, davom etayotgan ishni kichik yaxshilashni anglatadi. Innovatsiya - bu status-kvoni o'zgartiradigan va yirik investitsiyalar orqali erishiladigan tub o'zgarish yangi texnologiya va/yoki uskunalar."

Incremental o'zgarish - bu Demingning PDCA tsikli bo'lib, unda paydo bo'lgan muammolar "kichik miqyosda" hal qilinadi. PDCA1, 7 bosqichli va kaizen maxsus tsikllarida muammolar manbalarini birma-bir yo'q qilishga yo'naltirilgan "juda mahalliy echimlar" da kamroq muammolar mavjud.

To'satdan o'zgarishlar - bu "umumiy butunga bo'ysunadigan maxsus maqsadlar bilan" bir nechta o'zaro bog'liq maqsadlarni belgilash va ularga erishish orqali tashkilot tomonidan qo'yilgan maqsadga erishish - bu strategiya va bosqichma-bosqich o'zgarishlar - bu individual maqsadlarni tashkil etish va muqobil ravishda amalga oshirish - bu taktikadir. Shu bilan birga, individual taktik natijalarga erishgandan so'ng, strategiya "haqiqiy qisman natijalarni" bitta mustaqil yaxlitlikka" bog'laydi va tashkilotning maqsadiga muvofiq mumkin bo'lgan narsadan foydalanadi. Keskin o'zgarishlarni ikkita PDCA-SDCA tsikli tizimidan foydalangan holda amalga oshirish taklif etiladi. Bu erda standartlarni ishlab chiqish funktsiyalari (strategik, tizimli) va ularni amalga oshirish PDCA (standartlarni ishlab chiqish) va SDCA (standartlarni amalga oshirish, ishlab chiqarish) tsikllari o'rtasida bo'linadi. Shu bilan birga, PDCA tsikli, aftidan, Demingning PDCA tsiklidan allaqachon farq qiladi (endi ishlab chiqarish va ishlab chiqarish natijalarini tahlil qilishni o'z ichiga olmaydi).

Shu bilan birga, o'zini faqat innovatsiyalar yoki faqat kichik yaxshilanishlar bilan cheklab bo'lmaydi (xuddi faqat strategiya yoki faqat taktika bilan cheklanib bo'lmaydi), deb yozgan edi Imai: "Agar kompaniya omon qolish va rivojlanishga intilsa, ham innovatsiyalar, ham kayzenlar kerak. Sababi, innovatsiyalarni joriy etish natijasida yaratilgan tizim avval uni saqlab qolishga, keyin esa takomillashtirishga harakat qilinmasa, asta-sekin tanazzulga yuz tutadi”.

3.1. Sekin-asta takomillashtirish. Kayzen metodologiyasi

Kayzen yaxshilanishni anglatadi. Masaaki Isai takomillashtirishning boshlang'ich nuqtasi ehtiyojni aniqlash ekanligini yozgan. Bu muammo borligini tan olishni talab qiladi. Agar u aniqlanmasa, unda takomillashtirishga hojat yo'q.

tadqiqot, yaxshilash uchun hech qanday salohiyati yo'q. Shu sababli, ushbu kontseptsiya muammoni tan olishga urg'u beradi va uni aniqlashning kalitini beradi. Muammo ma'lum bo'lsa, uni hal qilish kerak". Kayzen metodologiyasi kichik, bosqichma-bosqich takomillashtirish orqali mavjud standartlarni saqlab qoladi va yaxshilaydi - kichik bosqichlarda sodir bo'ladigan sekin jarayon.

Muvaffaqiyatli kaizen strategiyasi aniq nazarda tutadiki, standartlarni saqlash mas'uliyati ishchi zimmasiga tushadi va standartlarni takomillashtirish rahbariyatning mas'uliyati. Shu bilan birga, ishchi takomillashtirish bo'yicha takliflar kiritish uchun ham javobgardir. Bundan tashqari, agar u belgilangan standartlardan tashqariga chiqmasa, ishchi o'z faoliyatini mustaqil ravishda yaxshilashi mumkin. Yaponiyaning menejment haqidagi tushunchasi shundan kelib chiqadi: standartlarni saqlash va oshirish.

Agar Kaizen metodologiyasidan foydalangan holda RBSL tsikli davomida muammoning taklif qilingan yechimi amalda amalga oshirilgan bo'lsa, keyingi qadam uning samaradorligini tekshirishdir. Vaziyatni haqiqatda yaxshilash uchun yechim topilsa, u yangi standartda mustahkamlangan (6-rasm).

6-rasm - Kayzen qarorlar davri

E'tibor bering, "Do" bosqichi nafaqat ishlab chiqilgan qarshi choralarni amalga oshirishni, balki amalga oshirilgan qarshi choralar bilan ishlab chiqarishni ham o'z ichiga oladi, aks holda "Tekshirish" bosqichini ta'minlashning iloji bo'lmaydi - tekshirish faqat natijalar asosida amalga oshirilishi mumkin. haqiqiy ishlab chiqarish.

"Kaizen jarayonga yo'naltirilgan, chunki yaxshi natijalarga erishish uchun avvalo jarayonni yaxshilash kerak." Kaizen-da, jarayon juda aniq mo'ljallangan natijadan - savdo hajmidan kam emas, deb ishoniladi! Va bu tushunarli, savdo hajmi jarayonni qanday yaxshilash haqida hech narsa aytmaydi. Sotish hajmi (foyda) jiddiylik uchun boshlang'ich nuqtadir marketing tadqiqotlari va innovatsiyalar va yangi maqsadlarni belgilash.

Keling, ikkita ma'noda qo'llaniladigan "natija" atamasi haqida eslatib o'tamiz: "jarayonning natijasi" (jarayon sifati, jarayonning chiqishidagi mahsulot hajmi va sifati) va sifatida. "tashkilot natijasi" (amalga oshirish natijasi

mahsulot ishlab chiqarish jarayoni amalga oshiriladigan tizim tomonidan olingan mahsulotlar). Ushbu masala 6-bo'limda to'liqroq muhokama qilinadi.

3.2. Sekin-asta takomillashtirish. 7 bosqichli sifat tsikllari va PDCA1

TQMda PDCA tsikli "7 bosqich" ham ma'lum (sifat nazoratining 7 bosqichi, 7 QC bosqichi, 7 QS). Ushbu qadamlar zaif jarayonlarni yaxshilash uchun standart metodologiyadir. Bundan tashqari, muayyan holatlarda qadamlar soni 7 dan kam yoki 7 dan ortiq bo'lishi mumkin, ba'zi kompaniyalar muammoni hal qilish uchun standart reaktiv jarayonda olti yoki sakkiz bosqichdan foydalanadilar va ettita standart texnikaning o'zlari o'rtasida tafovutlar mavjud, bu masala asosiy emas.

Kaizenga o'xshab, PDCA 7 bosqichli tsikl boshqariladigan ehtimollikning eng katta manbasini - yagona asosiy sababni topish va kamaytirish uchun ishlatiladi. Ushbu bosqichlar 2-jadvalda ko'rsatilgan.

2-jadval - sifat nazoratining 7 bosqichi

1. Mavzuni tanlang ("X mahsulotida ko'rilgan yetkazib berishdan keyingi nuqsonlarni kamaytirish" kabi muayyan yaxshilanish).

2. Axborotni to'plash va tahlil qilish (qaysi turdagi nuqsonlar eng keng tarqalganligini hal qiling). P

3. Sabablarini tahlil qiling (eng ko'p uchraydigan nuqsonning asosiy sababini aniqlang).

4. Yechimni rejalashtirish va amalga oshirish (asosiy sababning takrorlanishini oldini olish). D

5. Effektni baholang (yechim ishlaganiga ishonch hosil qilish uchun yangi ma'lumotlarni tekshiring). C

6. Yechimni standartlashtirish (doimiy ravishda eski jarayonni takomillashtirilgan bilan almashtiring). A

6. Bizning yechimimizni talab qiladigan muhimroq muammolar bor yoki yo'qligini bilish uchun boshqa muammolarni o'rganing.

Shuni ham ta'kidlab o'tamizki, 4-bosqich, kaydzen siklidagi kabi, nafaqat echimlarni amalga oshirishni, balki Deming ta'kidlaganidek, amalga oshirilgan echimlarga muvofiq ishlab chiqarish faoliyatining o'zini ham o'z ichiga oladi.

Shu bilan birga, o'zgartirishlar real vaqt rejimida ishlab chiqarishni to'xtatmasdan amalga oshirilganligi sababli: "Tizimning ko'p qismiga tegmasdan, asosiy sababni bartaraf etishni aniq ta'kidlab, juda mahalliy echimlarni rejalashtirish xavfsizroqdir". Ushbu sababni bartaraf etgandan so'ng, keyingi tsiklda keyingi asosiy sabab aniqlanadi va yo'q qilinadi.

Shiba shuningdek, 3-jadvalda ko'rsatilgan asosiy kamchiliklarni bartaraf etib, jarayonni va uning natijalarini individual ravishda yaxshilashga qaratilgan RBSA tsiklini o'tkazish sxemasini taqdim etdi.

Xulosa qilib shuni ta'kidlaymizki, 3.1 va 3.2-kichik bo'limlar individual aniqlangan sabablarni (evolyutsion o'zgarishlar) tizimli bo'lmagan holda muqobil ravishda bartaraf etish tizimdagi qarama-qarshiliklarning to'planishiga olib keladi, bu nafaqat sabablarni, balki inqirozni keltirib chiqarishi mumkin. faqat ROSA-BOSA ning murakkab tsikli bilan yo'q qilinadi (inqilobiy

lyusion o'zgarish).

3-jadval - RBSA1 sikli

P Tanlang asosiy kamchilik natijalarda og'ishlarni keltirib chiqaradigan, kamchilikning asosiy sabablarini tahlil qiladi va uni bartaraf etish bo'yicha bir qator chora-tadbirlarni rejalashtiradi.

D Yaxshilashni amalga oshiring.

C Yaxshilash samarali ekanligini tekshiring.

A Yaxshilashni to'g'ri standartlashtiring va keyingisini boshlang.

3.3. Dramatik yaxshilanish. RBSA-8BSA tsikli tizimi

Demingning o'zi ta'kidlaganidek, uning PDCA sikli "kichik miqyosda" ishlaydi. Ushbu Deming tsiklidagi keskin yaxshilanishlarni amalga oshirish juda qiyin, chunki takomillashtirishni ishlab chiqish, ularni amalga oshirish, ishlab chiqarish va natijalarni tahlil qilish birgalikda amalga oshiriladi. Bu shuni anglatadiki, agar rejalashtirilgan natijalarga erishilmasa, bunga nima sabab bo'lganini tushunish deyarli mumkin emas: yoki takomillashtirishning o'zi yoki uni amalga oshirishdagi kamchiliklar aybdor.

Keng miqyosda, keskin yaxshilanishlar bilan, klassik Deming siklining rejalashtirish va ishlab chiqarish funktsiyalarini ikkita avtonom sikllarga PDCA va SDCA bo'linishiga asoslangan PDCA-SDCA sikl tizimi allaqachon ishlamoqda (7-rasm). Bu erda PDCA sikli allaqachon Demingning PDCA siklidan farq qiladi: "PDCA yangi standartlar paydo bo'ladigan jarayon sifatida tushuniladi." U endi ishlab chiqarish va ishlab chiqarish natijalarini tahlil qilishni o'z ichiga olmaydi. SDCA tsikli doimo faqat ishlab chiqarishga e'tibor qaratish orqali ishlaydi. PDCA siklidan yangi S standartlarini olgan (7-rasm), u ushbu standartlarni ishlab chiqarish faoliyatiga tatbiq etadi - kerakli o'zgarishlarni kiritadi, so'ngra real faoliyatni amalga oshiradi (D bosqichi), ishlab chiqarish natijalarini (bosqich ^ bosqichi) kuzatib boradi va kerakli tuzatish choralarini ko'radi. natijalarda og'ishlar bo'lsa (A bosqich).

7-rasm - o'zgaruvchan SDCA va PDCA davrlari

SDCA tsikliga o'tkaziladigan yangi standartlarni ishlab chiqadigan PDCA-SDCA tsikl tizimining PDCA tsiklida faqat quyidagi bosqichlar qoladi:

1. P - yangi standart yaratish rejasini ishlab chiqish (tuzatish).

2. D - yangi standart yaratish jarayoni.

3. C - natijalarni tekshirish.

4. A - tuzatuvchi harakatlar, yangi standartni belgilash.

BOSA sikli quyidagi bosqichlardan iborat bo'lib, asosan Deming ROSA siklidan chiqariladi:

1. B - standartni bilish, yangi standartni amalga oshirish.

2. B - haqiqiy ishlab chiqarish faoliyati standartga muvofiq.

4. A - natijalarga qarab ma'lum bir tuzatish harakati:

RSOA-ning keskin takomillashtirish tsiklini ishga tushirish (jarayon va mahsulotning standartlardan sezilarli og'ishlari aniqlanadi yoki jarayon va mahsulotni takomillashtirishning muhim usullari aniqlanadi).

Ko'rinib turibdiki, BOSA tsiklining B bosqichi standartni tasdiqlaydi yoki qabul qilingan yangi standartni amalga oshiradi. BOSA tsiklining B bosqichida yangi standartlarni yaratish jarayonlari mavjud emas, faqat ularni joriy etish va standartlarga muvofiq ishlab chiqarish faoliyati amalga oshiriladi. ROSA tsiklining B bosqichida faqat yangi standartlarni yaratish bo'yicha tadbirlar amalga oshiriladi, ammo ishlab chiqarish faoliyati yo'q. Va nima uchun bu tsikllar faqat birgalikda harakat qilishi aniq: "BOSA vaziyatni barqarorlashtirish va standartlashtirish uchun ishlatiladi va ROSA uni yaxshilash uchun ishlatiladi."

ROSA-BOSA sikl tizimining paydo bo'lishiga nima sabab bo'lganini ta'kidlaymiz. Tasavvur qilaylik, masalan, Deming ROSA tsiklida ishlaydigan kompaniya bozorga "kichik miqyosda" o'zining yangi mahsulotlarining faqat kichik qismini chiqardi. Nima bo'ladi? Bir zumda ko'plab klonlar paydo bo'ladi, ular bozorni bosib oladi va kompaniyaning o'zi uchun joy qoldirmaydi. Aslida, kompaniyalar birinchi navbatda butun rivojlanishni to'liq (va qat'iy maxfiylikda) amalga oshiradilar va shundan keyingina ishlab chiqishni darhol ommaviy ishlab chiqarishga kiritadilar va bozorning maksimal segmentini egallaydilar. Mashhur iborada aytilganidek: "Etti marta o'lchab, keyin kesib tashlang". Yetti marta ishlang, tahlil qiling, modellang, tekshiring va shundan keyingina uni butun kuchingiz bilan ishga tushiring. haqiqiy hayot. Shu bilan birga, biz bir vaqtning o'zida innovatsiyalarning maxfiyligini ta'minlaymiz, amaliy amalga oshirish uchun resurslar va vaqtni qisqartiramiz, real faoliyatning barqarorligi va samaradorligini ta'minlaymiz.

Deming ROSA tsiklini ROSA-BOSA sikl tizimiga bunday rivojlantirish zarurati birinchisi XX asrning 50-yillari boshlarida, ishlab chiqaruvchining buyrug'i endigina almashtirila boshlaganida rivojlana boshlaganligi bilan izohlanadi. iste'molchining buyrug'i bilan va kompaniyalar o'rtasidagi raqobat endigina kuchaya boshladi. Va ROSA-BOSA sikl tizimi keyinroq, raqobat shu qadar qizg'inlashganda paydo bo'ldiki, mahsulotlardagi innovatsiyalar bir necha oy ichida tom ma'noda klonlana boshladi, bu bozorga cheklangan miqdordagi yangi mahsulotlarni chiqarishga imkon bermadi. Va faoliyatni tashkil etishda innovatsiyalar

Xususiyatlar shu qadar murakkablashdiki, ularni Demingning RBSL davrlarida, asta-sekin va "kichik miqyosda" ishlab chiqarishga zarar bermasdan amalga oshirish imkonsiz bo'lib qoldi.

Agar biz RBSL-BVSL sikl tizimidagi jarayonlarning kirish va chiqishlarini ko'rsatsak (7-rasm), biz keskin yaxshilanish jarayonining diagrammasini olamiz (8-rasm).

V kodi chiqishi

8-rasm - Dramatik takomillashtirish jarayoni

4. Ham keskin, ham bosqichma-bosqich takomillashtirishni ta'minlovchi tizim

Ta'kidlanganidek, faqat keskin yaxshilanishlarga erishib bo'lmaydi. To'satdan va bosqichma-bosqich takomillashtirishni ta'minlaydigan tizim 9-rasmda ko'rsatilgan.

9-rasm - Ham keskin, ham bosqichma-bosqich takomillashtirishni ta'minlaydigan tizim

9a va 9b rasmlarda uchta tsikl ko'rsatilgan. Asosiy sikl BBSL sikli bo‘lib, joriy ishlab chiqarish faoliyatini ta’minlaydi, jarayonlar va mahsulotlar sifatidagi og‘ishlarni – amaldagi standartlardan chetlanishlarni nazorat qiladi va tuzatadi. Agar standartlarni o'zgartirish yoki yangi standartlarni ishlab chiqishni talab qiladigan muammo yuzaga kelsa, RBSL sikllaridan biri yoqiladi: bosqichma-bosqich (RBSL^ yoki keskin (RBSL2) takomillashtirish. To'liqroq tizim 9b-rasmda ko'rsatilgan. Bu erdan keladigan rejalarni hisobga oladi. yuqorida, tashqi muhitni tahlil qilish va o'zaro ta'sir Bu erda tsikllar 9a-rasmdagi kabi deyarli bir xil.Ta'kidlanishicha, RBSL2 tsikli strategiya - ishlab chiqarish (BSSL tsikli) va tashqi muhitdan keladigan strategik muammolarni hal qilishdir.

Faqatgina ushbu diagramma tizimning kirish va chiqishini ko'rsatmaydi. Ko'rinib turibdiki (9a, 9b-rasm), real faoliyat BBSL siklining ham, RBSL siklining^ ham B bosqichida amalga oshiriladi, ishlab chiqarish doimo BBSL siklidan RBSL1 tsikliga va orqaga o'tishi kerak. Ko'rinib turibdiki, shuning uchun bu diagrammada jarayonning kirish va chiqishini ko'rsatishning iloji bo'lmadi va biz boshqa echim izlashimiz kerak.

7 bosqichli tsiklni hisobga olgan holda, Shiba RBSL siklining ham, BBSL siklining ham xususiyatlariga ega ekanligini ta'kidladi: “bu RBSL tsikli bo'lib, unda so'nggi bir necha qadamlar BSSL tsikli (standart, foydalanish, test, javob). ” Shuni ta'kidlash mumkinki, RBSL bosqichma-bosqich takomillashtirish davrlarining barcha bosqichlari (P bosqichidan tashqari) ham RBSL siklining, ham BBSL siklining xususiyatlariga ega. Siz hatto ularni BSBL tsikllari deb atashingiz mumkin, shuni ta'kidlab o'tish kerakki, bunday BSBL tsiklining L bosqichi ham standartning yaxshilanishini ta'minlaydi. Quyida biz ushbu BSBL tsiklini "BSBL takomillashtirish tsikli" deb nomlaymiz.

Bunday holda, BBSL takomillashtirish tsikliga ega RVSL-BBSL tizimi 10-rasmga muvofiq ishlaydi.

10-rasm - BSBL takomillashtirish sikli bilan RSVL-BSBL sikl tizimi

BBSL takomillashtirish tsikli quyidagi bosqichlardan iborat:

1. B - yuqoridan keladigan standartlar: jarayonlar va mahsulotlar sifati, ishlab chiqarish hajmlari (rejalari), yangi va takomillashtirilgan standartlarni joriy etish.

2. B - standartlarga muvofiq haqiqiy ishlab chiqarish faoliyati.

3. C - jarayonlar va mahsulotlarning standartlarga muvofiqligini tahlil qilish.

4. L - natijalarga qarab ma'lum bir tuzatish harakati, ta'minlash:

Standartni saqlash - tuzatish talab qilinmaydi (jarayon va mahsulotlar standartlarga mos keladi, takomillashtirish usullari aniqlanmagan);

Jarayonni standartga etkazish (jarayonning standartdan chetga chiqishlari aniqlanadi);

Standartni takomillashtirish (mahsulotning standartdan chetga chiqishi yoki standart va mahsulotlarni takomillashtirish usullari aniqlangan (standartlardagi cheklangan o'zgarishlar bilan);

Ma'lumotlarni RSBL keskin takomillashtirish tsikliga o'tkazish (jarayon va mahsulotlarning standartlardan sezilarli og'ishlari aniqlangan yoki muhim usullar.

jarayon va mahsulotni takomillashtirish).

10-rasmda ko'rsatilgan BSBL takomillashtirish sikli klassik BSBL siklidan faqat yuqorida aytib o'tilgan (yuqorida kursivda matnda va 10-rasmda) standartni (L) bosqichida yaxshilash imkoniyati mavjudligi bilan farq qiladi. Boshqa barcha funktsiyalar butunlay bir xil. BSBL takomillashtirish siklining RBSL bosqichma-bosqich takomillashtirish davrlariga mos kelishi Kayzen metodologiyasiga muvofiq RBSL sikli misolida 4-jadvalda ko‘rsatilgan.

4-jadval - BSBL va Kayzen sikllarining bosqichlari o'rtasidagi muvofiqlik

Kayzen metodologiyasi bo'yicha RBSL tsiklining bosqichi BSBL takomillashtirish tsiklining bosqichi

P Muammoning ta'rifi A Muammoning ta'rifi

P Muammoni tahlil qilish A Muammoni tahlil qilish

P O'rnatish sabablari A O'rnatish sabablari

P Qarshi chora-tadbirlarni rejalashtirish A Qarshi chora-tadbirlarni rejalashtirish: Erishilgan natijalar va tahlillarga qarab: Standartlashtirish Jarayonni standartga keltirish; Standartni takomillashtirish; Alohida takomillashtirish siklini ishga tushirish uchun ma'lumotlarni RSBL tsikliga o'tkazish.

B Qarshi chora-tadbirlarni amalga oshirish 8 Yangi va takomillashtirilgan standartlarni joriy etish.

Ishlab chiqarish B B - standartlarga muvofiq ishlab chiqarish

C Natijani tasdiqlash C Jarayonlar va mahsulotlarning standartlarga muvofiqligini tahlil qilish.

A Standartlashtirish Yuqoridagi A bosqichga qarang

RSBL Kayzen tsikliga nisbatan faqat BSBL takomillashtirish siklining bosqichlarida siljish ko'rinadi, bu mutlaqo ahamiyatsiz: tsikllarning mos kelishi tugallangan. Shunga o'xshab, BSBL yaxshilanish tsikli va bosqichma-bosqich o'zgarishlarning boshqa RSBL sikllarining muvofiqligini ko'rsatish mumkin. Biroq, RVSL-BBSL sikl tizimini yaxshilash uchun RBSL va BBSL davrlarini o'xshash tarzda solishtirish mutlaqo mumkin emas.

Mashhur bosqichma-bosqich takomillashtirish sikllarini BBSL takomillashtirish tsikli sifatida taqdim etishning yana bir dalli shundaki, bu ikkala tsiklning maqsadi jarayonlar va mahsulotlar sifati va ularning B bosqichi haqiqiy ishlab chiqarishdir. Tsiklni boshqarish pastdan, ishlab chiqarishdan keladi. RBSL tsiklining maqsadi butunlay boshqacha - yangi standartlarni yaratish. Uni boshqarish asosan yuqoridan, tashkilotning maqsad va strategiyasidan kelib chiqadi va faqat ishlab chiqarishda jiddiy muammolar yuzaga kelgan taqdirda pastdan keladi.

BSBL takomillashtirish tsikli bilan tashkilot faoliyatining to'liq jarayoni

11-rasmda ko'rsatilgan. 9b-rasm bilan solishtiring, bu tizimning kirish va chiqishlarini ham ko'rsatmaydi.

Kirish Chiqish

11-rasm - Tashkilot faoliyati jarayoni, shu jumladan BSSL takomillashtirish tsikli bilan to'satdan va bosqichma-bosqich o'zgarishlar

E'tibor bering, bu erda RBSL tsikli doimiy ravishda aylanmaydi, faqat yangi standartni ishlab chiqishda, qolgan vaqt kutish rejimida bo'ladi. Shu bilan birga, kutish rejimida RBSL tsiklining P bosqichi ishlaydi va tashqi muhitdan keladigan ma'lumotlarni va BSSL ning takomillashtirish siklini (L bosqichidan) tahlil qiladi. P bosqichida yangi standartni ishlab chiqish zarurati aniqlangandan so'ng, RBSL tsikli boshlanadi (standartni ishlab chiqish tugaguniga qadar BSSL tsikliga ta'sir qilmasdan).

BBSL tsiklining bunday kengayishi davom etayotgan jarayonlarning mohiyatini o'zgartirmaydi, balki ularni tavsiflash va tushunishni osonlashtiradi (9a va 9b va 11-rasmlarni solishtiring). RBSL va BBSL davrlari va RBSL-BBSL tizimining mazmuni 5-jadvalda keltirilgan.

5-jadval - PDCA va SDCA takomillashtirish davrlari, PDCA-SDCA tizimi

PDCA-SDCA tizimining PDCA sikli BSSL takomillashtirish sikli RBSL-BOSL tizimi BSSL takomillashtirish sikli bilan

Maqsadli rejalashtirish. Rivojlanayotgan yaxshilanishlarni ishlab chiqish Ishlab chiqarish. Barqarorlashtirish yoki bosqichma-bosqich takomillashtirish Rejalashtirish. Ishlab chiqarish. Keskin takomillashtirish, barqarorlashtirish yoki bosqichma-bosqich takomillashtirish

Strategiya/taktika Strategiyani ishlab chiqish Taktika Strategiya va taktika

Axborot oqimlarining yo'nalishi Yuqoridan pastga, mumkin bo'lgan takrorlashlar bilan pastdan yuqoriga Yuqoridan yuqoriga mumkin bo'lgan takrorlashlar bilan yuqoridan pastga Rejalashtirish - yuqoridan pastga, ishlab chiqarish - pastdan yuqoriga (ehtimol qarshi takrorlashlar bilan)

Yondashuv Tashkilot natijasiga yo'naltirilganlik (prognoz qilinadigan maqsad) Jarayon yondashuvi (jarayonga va jarayon natijasiga yo'naltirilganlik) Tashkilot natijasiga yo'naltirilganlik (prognoz qilinadigan maqsad); Jarayonga yondashuv

Tashqi muhit jarayonlari va ularning natijalarini monitoring qilish Tashqi va ichki muhit

5. Ierarxik tashkilotda 8BSA-RBSA tsikllari tizimi 5.1. Ierarxik tashkilot modeli

Shiba tashkilotdagi BVSL-RBSL davrlarining ierarxik tizimini ierarxiyaning har bir darajasidagi funktsional guruhlar (bo'linmalar) tizimi sifatida taqdim etdi (12-rasm).

12-rasm - Funktsional guruhlarda sifatni yaxshilash siklini qo'llash (bu erda "yangi STD" yangi standartdir)

Biroq, shuni ta'kidlaymiz:

Ushbu model direktiv avtoritar boshqaruvga ega bo'lgan tashkilot uchun aniq, ammo bu uchun emas demokratik boshqaruv, u ishlab chiqilgan Yaponiyaga xosdir. 12-rasmdan ko'rinib turibdiki, RVSL-BBSL davrlari bir birlik ichida yopiq, birliklar o'rtasida muvofiqlashtirish yo'q.

Barcha yuqori darajalarda haqiqiy ishlab chiqarish mavjud emas va boshqaruv darajasida emas, balki faqat aniq ishlab chiqarish operatsiyalarining eng quyi darajasida ishlaydigan BBSL tsiklining B bosqichi bo'lishi mumkin emas.

12-rasmda Shiba tomonidan 9a va 9b-rasmlarda ko'rsatilgan to'liq model emas, balki faqat funktsional guruhlarning cheklangan modeli ko'rsatilgan.

Shiba "o'zaro funktsional ulanishlar" ni joriy qilish orqali birinchi kamchilikni bartaraf etdi (13-rasm).

Aslida, bu 13-rasm faqat o'ziga xos fikrni ko'rsatadi ishlab chiqarish ishi, ishlash natijalarini tahlil qilish, standartlarni qo'llab-quvvatlash (BBSL davrlari) ierarxik tizimga muvofiq amalga oshirilishi kerak. Va maqsadni belgilash, strategiyani, dasturlarni va faoliyat rejalarini ishlab chiqish, faoliyat standartlarining o'zi (RBSL tsikllari) - demokratik (parallel) tizimga ko'ra: "Sifatni yaxshilash sohasidagi faoliyatni amalga oshiruvchi parallel tuzilmalar yangi ish tajribasini, standartlarini yaratadi. kundalik ishning ierarxik tashkil etilishi uchun. Biroq, bu g'oyalarni to'liq birlashtirilgan model shaklida tasvirlash mumkin emas edi.

Haqiqiy faoliyat: boshqarish, nazorat qilish, ayniqsa siyosatni ishlab chiqish va maqsadlarni belgilashni shaxsan bitta rahbar amalga oshira olmaydi: "Siyosatni ishlab chiqishda ijroiya boshqaruvi har doim katta rasmni yodda tutishi kerak". Bunday umumiy rasmni faqat Rossiyaning birgalikdagi faoliyati bilan shakllantirish mumkin.

rahbar va unga bo'ysunuvchi xodimlar (ehtimol, boshqa mutaxassislar va ekspertlarni jalb qilgan holda), ular har doim o'zlarining barcha sohalaridagi vaziyatni yaxshiroq boshqarishadi. Xuddi o'sha payt samarali ish faqat guruh hajmi cheklangan bo'lsa, 7-9 kishidan ko'p bo'lmagan holda amalga oshirilishi mumkin. Bu menejer va uning bevosita bo'ysunuvchilari guruhining kattaligi. Boshqa quyi darajadagi menejerlarni jalb qilish hech qanday ta'sir ko'rsatmaydi va yomonroq natijalarga olib kelishi mumkin.

13-rasm - Funktsional guruhlar ichida sifatni yaxshilash siklini qo'llash

Eng yuqori darajalarda bu yuqori darajadagi menejer va quyi darajadagi ierarxiyaga bo'ysunuvchi menejerlar guruhi, eng quyi darajada - ishlab chiqarish vositalarini boshqaradigan menejer va oddiy xodimlar guruhi. Faqat fors-major holatlarida yagona bo'lishi mumkin avtoritar boshqaruv(esda tutingki, buning uchun rahbar vakolatga ega bo'lishi kerak).

4 Strukturaviy element 100

Uchinchi tomon tashkiloti C101

110-tarkibiy bo'linma

Strukturaviy birlik 120

Strukturaviy birlik 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Strukturaviy element 100

Strukturaviy element1p0

14-rasm - Strukturaviy (boshqaruv) element. a) elementlar diagrammasi, b) ramzi, v) strukturaviy elementlarning rekursiv birikmasi

Maqolada ta'kidlanganidek, ijtimoiy model bir rahbarga emas, balki o'zaro aloqada bo'lgan (yuqori va to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchi) birlamchi guruhga qaratilgan bo'lishi kerak, ularning mavjud munosabatlari, madaniyati, manfaatlari, kelishilgan maqsadlari -

asosiy jamoaga. Tashkilotning elementar xujayrasi ijtimoiy ma'noda bo'linmas - tarkibiy element, 14-rasmda ko'rsatilgan.

Yuqori darajadagi tarkibiy elementga faqat tashkilot egasi va rahbari (mutaxassislar va mutaxassislarni jalb qilish mumkin), eng quyi darajada - ierarxiyaning quyi darajasidagi menejer va uning oddiy xodimlari kiradi. ishlab chiqarish (15-rasm).

Strukturaviy element 100

Strukturaviy birlik 100 Rasmiy tashkilot Norasmiy tashkilot (submadaniyat)

Xodim Xodim Xodim

Ishlab chiqarish vositalari

Ishlab chiqarish vositalari

Ishlab chiqarish vositalari

Rasmiy tashkilot - norasmiy tashkilot (tashkilot madaniyati)

Ishlab chiqarish elementi

15-rasm - Strukturaviy (ishlab chiqarish) elementi, a) element diagrammasi, b) element belgisi

Barcha chiziqli (vertikal) ulanishlar ikki tomonlama. Bo'ysunuvchilarni muvofiqlashtirish tarkibiy bo'linmalar 14 va 15-rasmlarda ushbu birliklarga kirib boradigan va birlik chegaralaridan tashqariga chiqadigan qat'iy chiziq bilan belgilanadi, bu erda bu "har kim hamma bilan" tamoyili bo'yicha rasmiy va norasmiy muvofiqlashtirishdir. Ikki tomonlama vertikal aloqalarni hisobga olgan holda, "hamma hamma bilan" tamoyili rahbarga ham, unga bo'ysunuvchilarga ham, shakllangan submadaniyatga va manfaatlar va maqsadlar jamiyatiga taalluqlidir, ijtimoiy tarkibiy birlik yagona yaxlitdir.

Ushbu tarkibiy ishlab chiqarish elementi (15-rasm) Yaponiya boshqaruvida alohida o'rin tutadi, bu erda ishlab chiqarish darajasi "gemba" deb ataladi, so'zma-so'z "ish bajariladigan joy" yoki "qiymat qo'shiladigan joy" degan ma'noni anglatadi. Imay shunday deydi: Muammolarni hal qilish uchun har doim g'ayrioddiy narsa sodir bo'lganda yoki hozirgi vaziyatni bilmoqchi bo'lsangiz, gembaga - jarayon sodir bo'ladigan joyga boring. Bu do'kon jarayoni yoki mijozlarga xizmat ko'rsatish oynasi bo'ladimi, gemba barcha ma'lumotlarning manbai hisoblanadi. E'tibor bering, ishlab chiqarish jarayonlaridan olingan ma'lumotlar asosan ichki muhitdan keladigan taktik ma'lumotlardir va mijozlarga xizmat ko'rsatish va bozorni o'rganish jarayonlaridan olingan ma'lumotlar asosan tashqi muhitdan keladigan strategik ma'lumotlardir. "Gembaga xizmat qilish menejmentning asosiy maqsadi bo'lib, rus menejerlari uchun qabul qilish va ko'nikish oson bo'lmaydi."

Tizimning elementar xujayrasi sifatida bunday struktura elementini olish butun tizimning yaxlitligini ta'minlaydi (16-rasm).

16-rasmda ko'rsatilgan model Shibaning 12-rasmda ko'rsatilgan g'oyasiga to'liq mos kelishini ko'rsatish mumkin. Biz faqat modeldagi BBSL takomillashtirish davrlarini (16-rasm) ta'kidlaymiz (rasmda ko'rsatilgan Shiba modelidan farqli o'laroq).

12) faqat eng past darajada, gemba darajasida mavjud. Buni keyingi bo'limlarda batafsil ko'rib chiqamiz. Biroq, bu holda (12-rasmda ko'rsatilganidan farqli o'laroq) model yagona va ajralmas bir butundir - bu tizimning barcha elementlari kesishadi (agar tsikllar doira sifatida tasvirlangan bo'lsa, unda ularning hammasi ham kesishadi). Va bularning barchasi bitta tizim o'z oldiga qo'yilgan maqsadga erishishni kuzatib boradi va tartibsiz emas, balki ishlab chiqilgan yagona strategiyaga muvofiq harakat qiladi: "Boshqaruv strategiyasi - bu o'zaro bog'liq bo'lgan, uzoq vaqt davomida qo'yilgan maqsadga erishish uchun resurslar bilan ta'minlangan harakatlar dasturi. turli darajalar turli vaqt ufqlariga ega bo'lgan ierarxiyalar, quyi bo'g'inlarning qisqa muddatli rejalarini doimiy ravishda targ'ib qilish va yuqori darajadagi uzoq muddatli rejalarni shartlarga va quyi bosqichlarda haqiqiy natijalarga erishishdagi muvaffaqiyatga qarab tuzatish. Bu erda biz ushbu faoliyat dasturini (RBSL tsikli) ishlab chiqishni aniq ta'kidlashimiz mumkin - faoliyatni tashkil etish, amaliy faoliyat"quyi darajadagi haqiqiy natijalarga erishish shartlari va taraqqiyoti" tahlili (BCSL takomillashtirish tsikli) bilan.

16-rasm - To'liq tizim modeli

5.2. Ierarxik tashkilotda RBSL tsikli

RBSL aylanishi bo'yicha ierarxik tuzilma tashkil etish rekursiv tarzda amalga oshiriladi, bu maqolada tasvirlangan. Har bir tsiklda bitta rahbar emas, balki rahbar va uning barcha bevosita bo'ysunuvchilarini o'z ichiga olgan guruh ishtirok etadi. Tsikllar yuqoridan pastga qarab, butun tashkilotni qamrab oladi. Har bir tsikl 6-jadvalda ko'rsatilganidek ochiladi.

6-jadvaldan ko'rinib turibdiki, har bir tsikl har bir elementar strukturaviy hujayraning barcha a'zolari bilan ishlaydi (14 va 15-rasm). Har bir tsiklda dastlab faqat menejer ishlaydi, keyin u masala bo'yicha tasavvurga ega bo'lganda, menejer o'z qo'l ostidagilar bilan masalani batafsilroq ko'rib chiqadi, keyin menejer qaror qabul qiladi. Direktivlarning asosiy oqimi yuqoridan pastgacha keladi, lekin u ham pastdan yuqoriga mumkin bo'lgan tuzatishlar oqimi bilan javob beradi.

14-rasmdan ko'rinib turibdiki, ushbu ishlanma nafaqat menejer va uning bevosita bo'ysunuvchilari, balki boshqa bo'limlar va uchinchi tomon tashkilotlarining mutaxassislari va mutaxassislarini, shu jumladan tashqi maslahatchilarni ham jalb qilishi mumkin, agar ular muhim o'zgarishlar bo'lsa, ularga ehtiyoj seziladi. maqsadlar va jiddiy o'zgarishlar talab etiladi. Bularning barchasi RBSL tsikli davomida kerakli o'zaro faoliyat funksiyani ta'minlaydi.

Ushbu murakkab rekursiv sikl yuqoridan boshlab tashkilot ierarxiyasining barcha darajalarida rekursiv ravishda amalga oshiriladi. Bu har bir darajadagi haqiqat bilan tugaydi

ierarxiya, har bir bo'linma va yakuniy ijrochi uchun maqsadlar, rejalar, dasturlar, standartlar belgilanadi va zarur resurslar ajratiladi.

6-jadval - ierarxik tashkilotning elementar tuzilmaviy yacheykasidagi RBSL sikli

R Yuqoridan olingan maqsad va siyosatlar va ichki va tashqi muhit tahlili asosida menejer tomonidan maqsad va siyosatni shakllantirish. Rahbarning maqsadga erishishni ta'minlaydigan tasavvurini qurish. Bo'ysunuvchilarga qarashlarga erishish uchun shaxsiy strategik maqsadlarni belgilash, ko'rishni amaliy amalga oshirish uchun dasturlar va loyihalar (ishlab chiqarish, ichki va tashqi muhit).

B bo'ysunuvchi menejerlar bilan korxonaning strategik maqsadlari, dasturlari va loyihalarini muvofiqlashtirish. Ular o'rtasidagi harakatlarni muvofiqlashtirish. Bo'ysunuvchi bo'limlar tuzilmasini va ularning rahbarlariga qo'yiladigan talablarni aniqlash. Kerakli o'zgarishlarni ishlab chiqish. Bo'ysunuvchi bo'linmalar uchun maqsadlar va zarur resurslarni aniqlashtirish.

C bo'ysunuvchi maqsadlar to'plamining berilgan maqsadga muvofiqligini tekshirish.

L bo'ysunuvchi menejerlar bilan ularning strategik maqsadlari, dasturlari va loyihalarini muvofiqlashtirish. Bo'limning maqsadlari va ularga erishish dasturlarini oldindan tasdiqlash. Butun birlik maqsadlarini mumkin bo'lgan aniqlashtirish (tsiklni takrorlash).

16-rasmda RBSL sikl tizimi ko'rsatilgan (ular to'rtburchaklar bilan tasvirlangan). Har bir tsikl bosh birlik va barcha bo'ysunuvchi birliklar bilan ishlaydi. Ularning kesishishi aniq. Kichkina qora to'rtburchak bilan tasvirlangan har bir bo'ysunuvchi tsikl, unga bo'ysungan bo'linmalari bo'lgan bo'linmalar tomonidan bo'ysunuvchi tsikl sifatida namoyon bo'ladi (kichik to'ldirilmagan to'rtburchaklar oddiylik uchun shartli ravishda oshkor etilmaydi). Eng past daraja - bu yakuniy ijrochilarning ish joylari (ularning bo'ysunuvchilari yo'q, faqat ishlab chiqarish vositalari), ular orqali oraliq mahsulotlar tashkilotning kirishidan (xom ashyosi) ishlab chiqarishgacha (yakuniy mahsulot) ilgari suriladi. Tashkilotda yuqori chap to'ldirilgan to'rtburchaklar egasi bilan bog'lanishdir. Natijada, bizda monolit yagona tashkiliy tsikl mavjud.

Maqsadlar va faoliyat dasturlarini belgilashda RBSL davrlaridagi ma'lumotlar pastdan yuqoriga mumkin bo'lgan takrorlashlar bilan yuqoridan pastga o'tadi.

5.3. Ierarxik tashkilotda 8BSL tsikli. RVSL^BSL sikllarining ierarxik tizimi

BBSL sikli, yuqorida qayd etilganidek, tashkilot ierarxiyasining eng quyi darajasidagina mavjud. U RBSL siklida ishlab chiqilgan standartlarni ishlab chiqarishga kiritadi (keyin ularni yaxshilaydi). Tsiklning asosi sifat nazorati va tahlilidir ishlab chiqarish jarayonlari va mahsulot sifati. Ushbu ma'lumotlar darhol ish stantsiyalaridan BBSL tsiklini boshqaradigan ustalarga keladi. Ushbu tsiklda asosiy o'zaro ta'sir, masalan, usta va ishlab chiqarish uskunasini boshqaradigan ishchilar o'rtasida bo'ladi. Agar og'ishlar aniqlansa, qaysi

Ularni kichik jarayon o'zgarishlari yoki takomillashtirilgan standartlar bilan bartaraf etish mumkin, bu BSSL takomillashtirish siklida amalga oshiriladi. Agar bu og'ishlar muhimroq bo'lsa va ishlab chiqishni talab qilsa, RBSL tsikli (ROSL-BOSL tizimi) ishga tushiriladi, unda bir xil usta va ishchilar ishtirok etadi. Agar og'ishlar juda muhim bo'lsa va ularni bartaraf etish uchun etarli vakolat va resurslarga ega bo'lmasa, ular tegishli hisobotni ierarxiyaning yuqori darajasiga o'tkazishlari kerak (17-rasm). Va bu, Shiba ta'kidlaganidek, allaqachon strategik qarorni talab qiladi: bu maqsadlarni yoki ajratilgan resurslarni moslashtirishni talab qiladi. Agar yuqori darajadagi vakolatlar va resurslar etarli bo'lmasa, qaror ierarxiyaning yanada yuqori darajasiga o'tkaziladi.

17-rasm - RBSL-BVSL sikllar tizimi ierarxik tashkil etish

Umuman olganda, BSSL tsikli davomida individual (taktik) natijalarga (yoki og'ishlarga) erishish to'g'risidagi hisobotlar ierarxiyaga ko'tariladi (deyarli o'zaro faoliyat muvofiqlashtirishsiz), har bir darajada ko'rsatilgan ko'rsatkichlar tekshiriladi va kerak bo'lganda darhol tuzatiladi. chora-tadbirlar (yoki yangisini ishga tushirish).RBSL tsikli) yuqoridan pastgacha. Shu bilan birga, ierarxiyaning eng yuqori darajasidan kerak emas: tuzatuvchi harakatlar ham, RBSL tsikli ham faqat alohida bo'limlar darajasidan boshlab amalga oshirilishi mumkin. Tsiklning bunday qurilishi natijasida tizim "qisqa vaqt ichida yuqori sifatli faoliyatni ishlab chiqarishga mahkum". E'tibor bering, bu allaqachon strategiya ("umumiy yaxlitlikka bo'ysunadigan maxsus maqsadlarga ega" natijalar tizimini tahlil qilish), yuqorida ta'kidlanganidek, "haqiqiy qisman natijalarni" bitta mustaqil yaxlitlikka bog'laydi" va ko'rinadiganidan ko'proq foydalanadi. tashkil etish maqsadiga muvofiq mumkin. Shu bilan birga, RBSL tsiklining P bosqichi bu erda

ierarxiya bo'yicha rejalar tarkibini amalga oshiradi va ierarxiyaning har bir darajasida rejalar va natijalar nazoratini tekshiradi.

Shunday qilib, BBSL tsikli faqat real ishlab chiqarish darajasida - gemba darajasida ishlaydi. Yuqori darajalarda ham pastga (parchalanish va rejalashtirish) va yuqoriga (tarkibi, hisobotlari, murakkab natijalar tahlili) RBSL tsikli ishlaydi. Bu 17-rasmda aniq ko'rinib turibdi; ierarxiyaning yuqori darajalari xuddi shunday tuzilgan. Shu bilan birga, hisobotlarni tuzishda RBSL tsikli aylanmaydi, uning R bosqichlaridan faqat bittasi ishlaydi. RBSL tsikli faqat hisobotlarning (prognozlarning) rejalardan sezilarli og'ishlari aniqlanganda (yoki hisobotlarda og'ishlar mavjud bo'lganda) ishga tushiriladi. ichki muhit).

E'tibor bering, RBSL davrlari haqiqatda bir-biriga mos keladi, chunki bir xil menejerlar ham yuqori tsiklga, ham quyi tsiklga kiritilgan (16-rasm) va pastki RBSL-BBSL tsikllari asosan bir xil jamoalar tomonidan amalga oshiriladi. Eng past darajada, har bir BBSL tsikli, masalan, ishlab chiqarish vositalarini boshqaradigan usta va ishchilarni o'z ichiga oladi. Pastki qismdan ikkinchi darajada bir xil ustalar va ishlab chiqarish menejerlari ishtirok etadilar. Pastki qismdan uchinchi bosqichda direktor va uning qo'l ostidagilar bir xil ishlab chiqarish menejeri va boshqa bo'limlarning boshliqlaridir. Shunday qilib, tizimning aniq uzilishiga qaramay, uning barcha elementlari kesishadi (16-rasm). 17-rasmda ko'rsatilgan sxemani 12-rasmda ko'rsatilgan sxema bilan solishtirishingiz mumkin.

Keling, RBSL davrlarining eng past darajasini ta'kidlaymiz. Ushbu tsikl strategiyani belgilashi mumkin - bir nechta o'zaro bog'liq maqsadlarga erishish uchun ishlab chiqarish maydonchasini tashkil etish, "umumiy butunga bo'ysunadigan maxsus maqsadlar bilan" yoki taktika - individual operatsion maqsadlarni tashkil etish va ularga erishish. Rasmiylashtirish darajasi yuqori bo'lgan ishlab chiqarish uchun bu quyi daraja ko'proq taktik hisoblanadi; rasmiylashtirish darajasi past bo'lgan ishlab chiqarish uchun bu daraja ko'proq strategikdir.

Shunday qilib, yuqori darajalarda, yuqoridan pastga qarab, RBSL davrlari strategiyani ishlab chiqadi (pastki darajalarda, RBSL tsikllari taktik masalalarni ham ishlab chiqishi mumkin). Keyinchalik, barcha ish joylari uchun barcha standartlar o'rnatilganda, ishlab chiqarish faoliyati BBSL davrlari (yangi standartlarni joriy etish va jarayonlar va standartlarni takomillashtirish bilan) - taktikalar bilan belgilanadi. Keyinchalik pastdan yuqoriga hisobot berish keladi, bu strategiya "haqiqiy individual natijalarni" o'z-o'zidan bir butunga bog'laydi" va tashkilot maqsadiga muvofiq imkon qadar ko'proq foydalanadi.

6. Jarayonga yondashuv va natijaga yo'naltirilganlik

Tizimning asosiy xususiyatlaridan biri bu bilan bog'lanishdir muhit resurslar almashinuvi bo'yicha. Aynan resurslar almashinuvi tizimni rivojlantirishga imkon beradi: “Tizimga kirishda materiallarni qabul qilish, ish kuchi, poytaxt. Texnologik jarayon xom ashyoni yakuniy mahsulotga qayta ishlash uchun tashkil etilgan. Yakuniy mahsulot, o'z navbatida, mijozga sotiladi" va tashkilot "foydani rivojlanishni qo'llab-quvvatlash uchun ishlatadi".

Tizim sifatida tashkilotning ishlab chiqarish mahsuloti - bu jarayonlar davomida ishlab chiqaradigan va iste'molchiga taqdim etadigan mahsulot. Tashkilotning natijasi bu o'z faoliyatidan, o'z mahsulotlarini iste'molchilarga sotishdan oladigan narsadir. Bu tashkilot-iste'molchi tizimining mahsulotidir - bular tashkilot tomonidan iste'molchidan olingan resurslar: moddiy, nomoddiy va asosan iqtisodiy. Tashkilot-iste'molchi tizimining mahsulotini olish tashkilotning maqsadi (ko'zda tutilgan natija) bo'lib, maqsadga erishish tashkilotning o'zini o'zi saqlashi va rivojlanishini ta'minlaydi. Tashkilot mahsulotlarining o'zi tashkilotning maqsadi bo'la olmaydi.

Ta'kidlash joizki, tashkilotning iqtisodiy natijasi iste'molchilarga mahsulot sotishdan tushgan tushum emas, balki sof mahsulot ishlab chiqarilishi - yangi yaratilgan mahsulot tannarxini tavsiflovchi pul shaklida korxonaning ishlab chiqarish hajmining ko'rsatkichidir. . Moddiy xarajatlar va amortizatsiyani chegirib tashlagan holda yalpi mahsulot sifatida yoki summa sifatida aniqlanadi ish haqi, mahsulot yaratishga sarflanadi va ishlab chiqarilgan mahsulotlarni sotishdan olingan korxona foydasi. Bu korxona darajasidagi milliy daromadning analogidir.

Jarayon yondashuvi - bu jarayonlar va mahsulotlarni saqlash va doimiy ravishda takomillashtirish - bu jarayonning natijasi bo'yicha fikr-mulohazalarni o'z ichiga oladi: jarayonlar va mahsulotlarning sifati (joriy va prognoz qilingan) jarayonlarning natijalari. U BOSA ta'mirlash va bosqichma-bosqich takomillashtirish davrlari va gemba darajasidagi ROSA-BOSA sikl tizimi tomonidan ta'minlanadi.

Natijaga yo'naltirilganlik - bu tashqi muhitni tahlil qilish va tashkilot oldiga yangi yuqori maqsadlarni qo'yish (maqsad - oldindan aytib bo'ladigan natija) va ushbu maqsadlarga erishish uchun keskin yaxshilanishlarga e'tibor. Shu jumladan yangi va o'zgartirilgan jarayonlar ( yangi mahsulotlar, modernizatsiya qilingan mahsulotlar, yangi texnologiyalar va boshqalar). Tashkilot natijalari (joriy va bashorat qilingan) bo'yicha fikr-mulohazalarni qamrab oladi. Mahsulotni iste'molchiga sotish tashkilotga beradigan natija. U RBSL (innovatsiya) tsikli tomonidan ta'minlanadi.

Jarayonga yondashuv (jarayon natijasiga yo'naltirish) asosan tashkilot doirasida gemba darajasida cheklangan. Tashkilotning natijalarga e'tibor qaratishi ham mahsulot iste'molchisini, ham mahsulotni iste'molchiga sotish jarayonlarini va tashqi muhitni kuzatishni o'z ichiga oladi. U iste'molchi tashkiloti tizimida ishlab chiqariladi (18-rasm).

Men______________________________________I

18-rasm - Jarayon natijasi va tashkiliy natija

Ushbu ikkita qayta aloqa aloqalarining vaqt xususiyatlaridagi farq aniq: agar jarayonlar va mahsulotlar sifati bo'yicha fikr-mulohazalarni real vaqt rejimida amalga oshirish mumkin bo'lsa (tezkor jarayonlar uchun, hatto qisqacha), keyin fikr-mulohazalar bilan

Menimcha, natija butunlay boshqacha holat. Shunday qilib, masalan, olingan foyda faqat chorak yoki hatto bir yil tugaganidan keyin aniqlanishi mumkin.

Shunga ko'ra, ikkala fikr-mulohaza ham zarurligi aniq. Bundan tashqari, tijorat kompaniyalari uchun jarayonlar va mahsulotlarning sifati maqsad emas, balki natijalarga erishish vositasidir: agar yuqori sifatli (qabul qilingan standartlar nuqtai nazaridan) jarayonlar va mahsulotlar kompaniyaga foyda keltirmasa, ular natijalarga e'tibor qaratgan holda to'liq qayta ko'rib chiqilishi kerak. Umuman olganda, tashqi muhitda mavjud bo'lgan har qanday tashkilot tashkilotning natijasiga (yashash va rivojlanish), tashqi muhitdan nima olishiga qaratilgan. Yuqori sifatli jarayonlar va jarayonlarning chiqishidagi mahsulotlar tashkilot natijasini olish vositasidir.

Tizim jarayonlar va mahsulotlarni belgilangan standartlarga muvofiq qo'llab-quvvatlash va ularni real vaqt rejimida takomillashtirish (tadbiq etish natijalaridan vaqt oralig'ida) uchun tuzilgan bo'lsa, jarayon yondashuvi operatsion boshqaruvdir. Va faqat talabning o'zgarishi aniqlanganda (yoki jarayon natijalarining keskin pasayishi), tashkilot natijalari bo'yicha fikr-mulohazalar yoqiladi (strategik boshqaruv). Shiba ta'kidlaganidek, tashkilotning natijaga yo'naltirilganligi va jarayonga yo'naltirilganligi (jarayon natijasi) o'rtasida murosani topish kerak, nafaqat uzoq muddatli natijalarga yo'naltirilgan maqsadlar (tashkilotning), balki "jarayonga yo'naltirilgan" ham kerak. oraliq maqsadlar".

Yaponiya an'anaviy ravishda jarayonga, AQSh esa natijaga yo'naltirilgan. Yaponiya tizimining asosiy kamchiliklari yosh xodimlarni tenglashtirish va sekin yuqori lavozimga ko'tarish, shuningdek, ularning mehnatiga kam haq to'lashdir. Biroq, faqat yosh va tajribaga asoslangan mehnatga haq to'lash va ko'tarilish tizimi samaradorlik nuqtai nazaridan eskirib bormoqda. Yoki allaqachon eskirgan. Lekin faqat ichida o'tgan yillar Yaponlar uni modernizatsiya qila boshladilar, asta-sekin kontraktlar, ichki raqobat, shaxsiy hissani hisobga olish, ish natijalariga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimi va G'arb boshqaruvining boshqa elementlarini joriy qildilar.

Jarayon yondashuvi - BBSL va RBSL-BVSL davrlari - ierarxiyaning eng past darajasi (gemba). Yuqori RBSL davrlari ishlayotgan joyda, savol maqsadlar va resurslar haqida bo'ladi va bu allaqachon natijaga yo'naltirilgan. Masalan, ishlab chiqarish hajmi va nomenklaturasi bo'yicha rejalashtirish masalalari jarayonlardan emas, balki tashkilotning maqsadlaridan kelib chiqadi, agar kerak bo'lsa, ular jarayonlarni o'zgartiradi. RBSL tsikllarida yuqoriga ko'tarilishimiz bilanoq (17-rasm), tashqi muhitni tahlil qilish tobora muhim ahamiyat kasb etadi, dinamik tashqi muhitda natijalarga yo'naltirish jarayonlarni boshqarish, jarayonlarni o'rnatish va almashtirish va o'zgartirishda tobora ustunlik qilmoqda. Yuqori darajadagi asosiy yo'nalish maqsadlar va resurslarga (ko'zga ko'ringan natijalar) qaratilgan va bu allaqachon natijaga yo'naltirilgan.

7. Tashkiliy birliklarning natijalariga e'tibor qaratish

18-rasmdan ko'rinib turibdiki, faqat butun tashkilot tashkilot natijasi bo'yicha ishlaydi, bo'linmalar esa faqat jarayon bo'yicha ishlaydi. Shuning uchun har bir bo'linma tomonidan erishilgan natija (u o'z faoliyati uchun nimani oladi) belgilaydi

ma'muriy va sub'ektiv jihatdan bo'lingan (yuqoridan taqsimlash "umumiy qozondan").

Shu bilan birga, tashkilotning har bir bo'linmasi (jarayonning har bir bosqichi) o'z iste'molchisiga ega - keyingi bo'linma (keyingi bosqich). Yakuniy bosqichda mahsulot yoki xizmat oxirgi iste'molchiga etib boradi. Bu erda bo'linmalarning har biri "qiymat qo'shiladigan joy" dir. Har bir bo'lim erishgan natijani faqat yuqoridan belgilab qo'yish kerak emas, bu bo'lim tomonidan qo'shilgan qiymat bilan belgilanishi kerak. Buning uchun turli usullar mavjud, masalan, ichki xarajatlar hisobi, byudjetlashtirish, transfer narxlari va boshqalar.Bu usullarni joriy qilish uchun bo'limlar etarli darajada mustaqillikka ega bo'lishi kerak.

19-rasmda uchta mustaqil bo'linma (ularning ichida sodir bo'ladigan jarayonlar bilan) va bo'lgan tashkilot ko'rsatilgan fikr-mulohaza bo'linishlar natijalariga ko'ra.

Monitoring

atrof-muhit 1 bo'linma natijasi

Atrof-muhit monitoringi

Bo'lim¡Natija (jarayon)

Natija

2 ta bo'lim

Atrof-muhit monitoringi

Tashkilot! Tashkiliy natija

Bo'lim [Natija (jarayon)

Bo'linish (jarayon) Natija ■ ^ Iste'molchi

jarayon ^ (mahsulotlar) 1

19-rasm - uchta mustaqil bo'linmaga ega tashkilot

Bu holatda (19-rasm), ma'muriy taqsimot mavjud emas (19-rasm, markaziy rahbariyat hatto shartli ravishda tasvirlanmagan). Mahsulotlarni sotishdan tushgan daromad tashkilotning yakuniy bo'linmasiga tushadi, ammo bu ushbu bo'linmaning natijasi emas, balki butun tashkilotning natijasidir. Yakuniy birlik zanjir bo'ylab boshqa birliklarning natijalarini chiqishdan kirishga uzatadi. Va eng birinchi bo'linma ham kirish materiallari, ham komponentlar uchun to'laydi (19-rasmda ko'rsatilmagan). Bu yerda har bir bo‘linmaning real natijasi uning yaratgan qo‘shilgan qiymati (yakuniy mahsulotni iste’molchiga sotgandan keyin) bilan belgilanadi va har bir bo‘linma o‘zining maksimal qo‘shilgan qiymatini olishga qaratilgan. Bu erda jarayon yondashuvi bo'limlar ichida amalga oshiriladi.

Natijaga yo'naltirilgan bunday tashkilot G'arb va Rossiya mentalitetiga eng mos keladi, ammo Yaponiya, yuqorida ta'kidlanganidek, so'nggi yillarda natijalar uchun to'lov rolini oshirish yo'lini tutdi. Shu bilan birga, G'arbda ham, Rossiyada ham jarayon yondashuvidan tobora ko'proq foydalanilmoqda.

Shuni ta'kidlash mumkinki, natijada tashkilotning har bir xodimiga maksimal darajada e'tibor qaratilishi mumkin, faqat individual natijalar, jamoaviy natijalar, jarayonlar va mahsulotlar sifati uchun to'lov o'rtasidagi optimallikni saqlash kerak. .

1. Deming RBSL siklining taniqli rivojlanishi: RBSL-BBSL siklining keskin takomillashuvi tizimi bo‘lib, unda o‘zgarishlarni ishlab chiqish funksiyalari (RBSL sikli) va o‘zgarishlarni amalga oshirish funksiyalari (BBSL sikli) shu ikkisi o‘rtasida bo‘linadi. davrlar va RBSL bosqichma-bosqich takomillashtirish davrlari: kaizen, 7 qadam, RBSL1. Birinchisi keskin o'zgarishlarga imkon beradi, ikkinchisi asta-sekin o'zgarishlarga imkon beradi.

2. PDCA-SDCA tizimi uchun maqolada taklif qilingan “SDCA takomillashtirish” tsikli bir sikl tizimida qo'shimcha tsikllarsiz to'satdan va bosqichma-bosqich takomillashtirishning barcha masalalarini hal qilish imkonini beradi.

3. Taklif etilayotgan PDCA-SDCA sikl tizimi tashkilotning barcha faoliyatini ta'minlaydi. Bundan tashqari, PDCA sikli asosan tizimdir strategik boshqaruv, SDCA tsikli barcha taktikalar va barcha haqiqiy ishlab chiqarishdir.

4. Jarayonga yondashuv (jarayon natijasiga yo'naltirilganlik) SDCA tsikli va PDCA-SDCA tizimining quyi darajasi va tashkilot natijasiga yo'naltirilganligi ( strategik yondashuv) yuqori PDCA davrlari bilan aniqlanadi.

5. Ierarxik tashkilot uchun ajralmas kesishuvchi ierarxiyani tashkil etuvchi PDCA-SDCA sikllari tizimi qurilgan bo'lib, unda har bir elementar siklning sub'ekti hech bo'lmaganda menejer va uning bevosita bo'ysunuvchilarini o'z ichiga olgan guruhdir.

6. Ierarxik tashkilotda SDCA tsikli faqat ierarxiyaning eng past ishlab chiqarish darajasida (gemba) ishlaydi, lekin jarayonlar natijalari PDCA sikllariga (P bosqichlari) ierarxiyaning eng yuqori darajasiga qadar uzatiladi. og'ishlar sodir bo'lganda ishlaydigan zarur PDCA davrlari.

7. Jarayon yondashuvi ierarxiyaning (gemba) eng quyi darajasida ishlaydi. PDCA tsikllari ishlaydigan yuqori darajalarda yo'nalish maqsadlar va resurslarga (ko'zga ko'rinadigan natijalar) qaratilgan va bu allaqachon natijaga yo'naltirilgan.

Adabiyotlar ro'yxati:

1. Shewhart W.A. Sifatni nazorat qilish nuqtai nazaridan statistik usul. - Vashington: Oliy maktab, Qishloq xo'jaligi departamenti, 1939. - P. 155. // Iqtibos: Neave Genri R. Dr. Demingning maydoni: Barqaror biznesni qurish tamoyillari. - M .: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

2. Deming E. Inqirozdan chiqish: odamlar, tizimlar va jarayonlarni boshqarish uchun yangi paradigma. - M .: Alpina nashriyoti, 2012. - 419 b.

3. Neave Genri R. Doktor Demingning makoni: Barqaror biznesni qurish tamoyillari. - M .: Alpina Business Books, 2005. - 370 p.

4. Ishikawa K. Umumiy sifat menejmenti nima?: Yapon usuli. - M.: TKB Intersertifikasi, 1998 yil.

5. Quinn J.B. O'zgarishlar strategiyasi // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strategik jarayon. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001 yil.

6. Shiba Sh. Yangi Amerika umumiy sifat menejmenti: darslik / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 b.

7. Imai M. Kayzen: yapon kompaniyalari muvaffaqiyatining kaliti. - M .: Alpina Business Books, 2004. - 274 p.

8. Zhemchugov A.M., Jemchugov M.K. Korxonaning maqsadi va unga erishish strategiyasi. Kontseptual asoslar // Boshqaruv nazariyasi va amaliyoti muammolari. - 2014. - No 5. - B. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tektologiya: Umumiy tashkiliy fan. - M.: Moliya, 2003. - 496 b.

10. Zhemchugov A.M. Tashkilotning ijtimoiy-kibernetik modeli // Iqtisodiyot va boshqaruv muammolari. - 2014. - No 6 (34). - B. 3-17.

11. Imai M. Gemba Kayzen: xarajatlarni kamaytirish va sifatni yaxshilash yo'li. -M.: Alpina nashriyoti, 2016. - 345 b.

12. Zhemchugov A.M., Jemchugov M.K. Rivojlanish samarali strategiya va korxona tuzilmalari - amaliy bosqichma-bosqich metodologiya // Iqtisodiyot va boshqaruv muammolari. - 2013. - No 6 (22). - 15-21-betlar.

13. Iqtisodiyot va huquq: lug'at-ma'lumotnoma / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universitet va maktab, 2004 yil.

14. Prasol A. Yaponiya: zamon yuzlari. Zamonaviy interyerda mentalitet va an'analar. - M .: Natalis, 2008. - 360 b.

15. Kaziev V.M. Tizimlarni tahlil qilish, sintez qilish va modellashtirishga kirish: Qo'llanma. - M.: Internet universiteti axborot texnologiyalari: BINOM. Bilimlar laboratoriyasi, 2007. - 244 b.

16. Milner B.3. Tashkilot nazariyasi: darslik. - M: INFRA-M, 2000. - 480 p.