Jamoa ishining formati uning samaradorligi va samaradorligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Yaxshi tuzilgan jamoa kompaniyaga ajoyib natijalarga erishishga yordam beradi va har bir biznes egasi, top-menejer yoki HR ishonchli va barqaror menejerlar jamoasi va oddiy xodimlarni orzu qiladi.

Bu savolda katta BIRINCHA bor: jamoa o'z-o'zidan shakllanmaydi, uni yaratish uchun surish kerak. Bir xonada odamlarni jamlash va ularga vazifa berishning o'zi etarli emas, chunki har bir guruh odamlarning g'ururli nomi "Jamoa" ga ega emas.

Jamoa qanchalik yaxshi?

Jamoa aloqasi va ishlashidagi muvaffaqiyatsizliklar jiddiy ta'sir ko'rsatadi strategik rejalar kompaniyalar. Hozirgi vaqtda jamoaviy ish qilish zaruratidan qochish deyarli mumkin emas va unda samarali o'zaro ta'sir o'tkazish qobiliyatini elementar mahorat deb atash mumkin emas, bu talab qiladi.

Xodimlardan yuqori sifatli jamoani shakllantirish uchun uning boshlang'ich darajasini ehtiyotkorlik bilan baholash, kuchli tomonlarini bilish va zaif tomonlari jamoa va uning ichidagi o'zaro munosabatlar formati. Baholash bizga aniqlash imkonini beradi umumiy muammolar samarali jamoani yaratish yoki yaxshilash uchun tuzatish kerak. Baholash natijalari kollektiv mehnat qobiliyati ustida ishlash, uning muhim ko'nikmalarini yaxshilash va rivojlantirish uchun quyidagi usullardan qaysi birini tanlashga yordam beradi.

Sinov ko'rsatmalari

Har bir bayonot uchun eng mos javob uchun ballni tanlashingiz kerak. Savollarga javob berayotganda, kerakli yoki to'g'ri emas, balki haqiqiy vaziyatni tasvirlash muhimdir. Shuni esda tutish kerakki, agar siz noto'g'ri boshlang'ich baho qo'ysangiz, jamoa ishining samaradorligini o'zgartirib bo'lmaydi, vaqt behuda ketadi. Agar ba'zi bayonotlar jamoadagi mavjud vaziyatga to'liq mos kelmasa, yaxshi bo'ladi, ular shunchaki ish uchun to'g'ri yo'nalish beradi. Sinov oxirida ballaringizni qo'shing.

Sinov

Test talqini

Jamoa o'sishi (1, 11-savollar)

Jamoalar bir kechada yaratilmaydi. - tegishli e'tibor va g'amxo'rlikni talab qiladigan jarayon. Rivojlanishning muhim bosqichlarini o'tkazib yuborsangiz, mustahkam poydevor qo'yilmasligi xavfi mavjud. Shu sababli, muammolar yoki muvaffaqiyatsizliklar ko'pincha ish paytida yuzaga keladi. Kuchli va samarali jamoani yaratish uchun siz uning rivojlanish bosqichlarini tushunishingiz kerak. Bryus Takman jamoaning bosqichlarini batafsil tasvirlab beradi, uning aytishicha, guruh eng yuqori ko'rsatkichlarga erishish uchun rivojlanishning 4 bosqichidan o'tishi kerak.

Jamoaning samarali bo'lish imkoniyatlarini sezilarli darajada oshiradigan yana ikkita omil - bu to'g'ri boshqaruv jarayoni va aniq jamoa nizomlarini ishlab chiqish. Ikkalasi ham qoidalar va taxminlarni belgilashga yordam beradi. Hech bo'lmaganda bitta jamoa a'zosi undan nima kutilayotganini va u qanday harakat qilish kerakligini to'liq tushunmaguncha, jamoa samarali bo'la olmaydi. Aniq tushunish jamoaga eng yuqori natijaga erishish imkonini beradi.

Fikr-mulohaza (2, 13-savollar)

Bittasi eng yaxshi yo'llar Odamlarning ish faoliyatini yaxshilash - bu jamoa a'zolariga ularning individual ishining muvaffaqiyati darajasi va jamoaning umumiy faoliyati to'g'risida ma'lumot berishdir. Axir, hech kim xolis baho bermasa, odamlar nima samarali ishlayotganini qayerdan bilishi mumkin?

Ko'pincha jamoada har qanday masala bo'yicha o'z fikrini bildirishga tayyor bo'lgan xodimlar bor, ammo, afsuski, bu ma'lumotlar ko'pincha g'azab va dushmanlikni keltirib chiqaradigan tarzda etkaziladi. Ta'sir qilish uchun fikr-mulohaza ijobiy va ilhomlantiruvchi edi, u diqqat bilan o'ylangan bo'lishi va nafaqat salbiy baholashni, balki muvaffaqiyatli daqiqalarni maqtashni ham aks ettirishi kerak.

Maqsadni tushunish, o'z muhimligini anglash (3, 9 10-savollar)

O'z harakatlarining umumiy natija uchun muhimligini anglash har bir jamoa a'zosining ekstremal ish faoliyatini rivojlantirishga olib keladi. Ushbu qarash jamoani tushkunlikka tushirmaslik va o'z maqsadiga erishishga ishonch hosil qilish istagini uyg'otadi.

Eng yaxshi jamoalar o'zlarining umumiy maqsadlarini o'rganish va tushunish uchun ko'p vaqt va kuch sarflashadi. Bu ko'rish ularni amalga oshirishga e'tiborni qaratishga yordam beradigan narsadan kelib chiqadi.

Mojarolarni boshqarish (4, 12,14-savollar)

boshqa odamlar bilan ishlashning muqarrar natijasidir. Fikrlar, qadriyatlar, uslublar va boshqa ko'plab farqlar kelishmovchiliklar uchun etarli asoslarni beradi. Bu nomuvofiqlik aslida jamoalar nega samarali bo'lishi mumkinligining bir qismidir. Boshqalarga qarama-qarshi fikrlar qancha ko'p bo'lsa, yakuniy natija shunchalik yaxshi bo'ladi. Qoida sifatida!

Ammo salbiy tomoni ham bor: farqlar suhbat ishtirokchilari o'rtasidagi muloqotda uzilishlarga olib keladi va ish munosabatlarida "baxtsiz hodisalar" ga olib keladi. Jamoa rahbarlari va jamoa rahbarlari nizolarni boshqarish vazifasini o'z zimmalariga olishlari kerak, chunki odamlarni har qanday masala bo'yicha qarama-qarshilikdan yo'qotishlarsiz olib tashlash mumkin. Albatta, bu ko'nikma alohida o'rganish va tayyorgarlikni talab qiladi.

Guruhdagi rollar va tuzilma (6, 8, 15-savollar)

Ish formatlari va dunyoqarash o'rtasidagi farq suhbatlarni qiziqarli va jamoalarni dinamik qiladi. Samarali jamoa ushbu tabiiy farqlardan foydalanadi va etkazib berish orqali eng yuqori samaradorlikni ta'minlaydi to'g'ri odamlar to'g'ri rollarga.

Jamoa a'zolarini rivojlantirish (7-savol)

Biror kishi jamoada qanday rol o'ynamasin yoki unga qanday vazifalar yuklangan bo'lishidan qat'i nazar, deyarli har doim uchun joy mavjud. Agar jamoa a'zolari eng yuqori salohiyatga ega bo'lsa va yuqori darajadagi tajribaga ega bo'lsa, jamoa ham rivojlanadi.

Tushunish va hamkorlik (5-savol)

Ushbu test tomonidan tekshirilgan jamoa faoliyatining yakuniy sohasi hamkorlik qilish va jamoa oldida turgan asosiy muammolarni tushunish qobiliyatini o'z ichiga oladi. Bu birlashish g'oyasiga qaytadi. Muvaffaqiyatli jamoa a'zolari bir xil yo'nalishda qarashadi va bir xil maqsadlar sari harakat qilishadi. Ustuvorliklar va maqsadlar bir-biridan farq qilganda, jamoada keskinlik paydo bo'ladi; bu katta jamoalar uchun asosiy muammodir. Konsensus, moslashish va qabul qilish birgalikda samarali ishlash uchun muhim fazilatlardir.

Samarali jamoa maqsadga erishish uchun birlashtirgan bir guruh odamlardan ko'ra ko'proq. To'g'ri jamoaviy muloqot sifatli natijalarning ajralmas qismi bo'lganligi sababli, uning samaradorligini oshirish uchun doimo harakat qilish kerak. Ba'zida hamma narsa to'g'ri qurilgan degan noto'g'ri tuyg'u bor, shuning uchun ko'rsatkichlarni ob'ektiv baholashni muntazam ravishda amalga oshirish kerak.

Ushbu testdan foydalanib, siz har qanday jamoaning samaradorlik darajasini oshirishga yordam beradigan takomillashtirish sohalarini osongina aniqlashingiz mumkin.

Samarali jamoa har qandayining samaradorligi uchun umumiy qabul qilingan mezonlar bilan tavsiflanishi mumkin tashkiliy tuzilma, ammo jamoaga xos bo'lgan o'ziga xos xususiyatlar mavjud. Bu, birinchi navbatda, butun jamoaning asosiy e'tiborini yakuniy natijaga qaratish, tashabbuskorlik va muammolarni hal etishga ijodiy yondashishdir. Yuqori samaradorlik va e'tibor eng yaxshi variant yechimlari, paydo bo'layotgan muammolarni faol va manfaatdor muhokama qilish uning xususiyatlarini to'ldiradi.

Jamoalar faoliyati samaradorligining sifat xususiyatlarini o'rgangan Duglas MakGregorning fikriga ko'ra, jamoani samarali deb atash mumkin, unda: norasmiy va bo'shashgan muhit; vazifa yaxshi tushunilgan va qabul qilingan; a'zolar bir-birlarini tinglashadi; hamma ishtirok etadigan vazifa bilan bog'liq muhokama bor; odamlar o'z fikrlarini va his-tuyg'ularini ifodalaydi; qarama-qarshiliklar va kelishmovchiliklar mavjud, lekin ular shaxsiyat emas, balki g'oyalar va usullar atrofida ifodalanadi va markazlashtiriladi; guruh nima qilayotganidan xabardor; qaror ko'pchilik ovoziga emas, balki konsensusga asoslangan 9.

Menejer jamoaning samaradorligini faqat kuzatish orqali xolisona baholashi har doim ham mumkin emas. Albatta, samaradorlikni olingan natijalarga qarab baholash mumkin, ammo bu bilan muammolarni aniqlash mumkin emas va zaif joylar natijalar kutilganidan past bo'lsa jamoa. Biroq, uzoq vaqtdan beri tashkil etilgan va yangi tashkil etilgan jamoalarni baholashning ko'plab usullari mavjud. Ushbu usullarning maqsadi jamoa faoliyatining dastlabki bosqichlarida muammolarni aniqlash, har bir xodimni individual ravishda baholash, jamoaviy muhitda birdamlik va ish samaradorligini oshirishdir. Bundan tashqari, allaqachon tashkil etilgan jamoa tuzilmasidagi samarasiz ishlashini tushuntiradigan muammolarni aniqlash yoki menejer uchun aniqlash va baholash eng qiyin bo'lgan jamoaning ichki muammolarini aniqlash.

TO zamonaviy usullar xodimlarni baholash intervyu usuli, anketa, taqqoslash usuli, tasniflash, test va boshqalarni o'z ichiga oladi. ularning har biri o'z muammolarini hal qilishga yordam beradi.

Ko'pincha kompaniya muammolarini aniqlash va ularni hal qilish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish uchun rahbariyat xodimlarni va jamoaviy ish darajasini baholashga ixtisoslashgan uchinchi tomon tashkilotlaridan maslahatchilarni taklif qiladi. Bunday tashkilotlar xodimlarni baholashning turli usullarini va jamoa ishidagi muammolarni bartaraf etadigan treninglarni taklif qiladi.

Eng ommabop va samarali: xodimning tashkilotdagi mavqeini aniqlash imkonini beruvchi so'rovnoma (A ilovasi); qiymat yo'nalishini aniqlash metodologiyasi (ilova B ), xodimning hayotiy mavqeini aniqlash (ishtirok etish darajasi mezonlari bilan belgilanadi).ish sohasi, V oila va uy xo'jaligi Va dam olish faoliyati); "360 daraja" usulidan foydalangan holda so'rovnoma (Ilova C ), menejerga har bir xodimning kuchli va zaif tomonlarini ko'rish, keyingi o'sish va rivojlanish imkoniyatlarini baholash imkonini berish; "Jamoa samaradorligini baholash" so'rovnomasi (Ilova D ), menejerga jamoa faoliyatining e'tiborga loyiq tomonlarini aniqlashga yordam berish; ijtimoiy test (ilova E ), ish beruvchiga xodimning shaxsiyatini o'rganish va uning turini aniqlash imkonini beradi, keyinchalik xodim uchun mos muhitni, ish sur'atini va maksimal samaradorlikka erishiladigan faoliyat turini aniqlash.

Yuqoridagi usullarni sinab ko'rish mutaxassislarga bugungi kunda Rossiya jamoalarining eng mashhur muammolarini aniqlash imkonini berdi. Ularni quyidagi tasnif orqali ko'rsatish mumkin 10 .

Yo'qotilgan belgilar:

Kelishilgan pozitsiyaning yo'qligi. Bosh direktorlar kompaniyaga bo'lgan qarashlari to'g'risida gap ketganda boshlarini qimirlatishlari mumkin, ammo bu ular bu tasavvurni qanday amalga oshirishga rozi ekanliklarini anglatmaydi. Ko'pincha, kompaniyaning qadriyatlari va uni boshqarish usullari haqidagi g'oyalari sezilarli darajada farq qiladi. Boshqaruv jamoasi a'zolari ko'pincha kompaniya va uning bo'linmalari faoliyatini qanday baholash, kim eng yaxshi natijalarga erishish va xodimlarni alohida yutuqlar uchun qanday mukofotlash haqida bir-biri bilan kelisha olmaydi.

Chuqur tushunchaning etishmasligi. Jamoa a'zolari rejalar bo'yicha kelishuvga erishgan taqdirda ham, ularning keyingi harakatlari har doim ham qabul qilingan qarorlarga mos kelmaydi. Bu menejerlarning qaror qabul qilishda tafsilotlarga berilmaslik va ushbu qarorlarning mantiqiy asoslarini tahlil qilmaslik odatidan dalolat beradi.

Strategik muammolarni hal qilishga e'tiborning etishmasligi. Umumiy yo'nalish bo'lmasa, etakchilik guruhlari o'zlarining ko'p vaqtlarini vazifalarni aniqlash va faqat o'zlari qila oladigan ishlarni bajarish o'rniga, kundalik ishlar va yong'inga qarshi tadbirlarga sarflaydilar. Jamoalar asosiy e'tiborni qaratishdi strategik maqsadlar, iqtidorli xodimlarni rivojlantirish va kompaniyaning o'sishiga hissa qo'shadigan tashabbuslarni amalga oshirish haqida qayg'uradi va bunday "e'tibor" yo'q, ular tarmoq rahbarlari tomonidan qabul qilingan qarorlarni ikki marta tekshirishga vaqt ajratadilar va tafsilotlarga berilib ketadilar.

Samarasiz shovqin:

Dialogning etishmasligi. Agar bir jamoa a'zolari bir-biri bilan gaplashish uchun ko'p vaqt sarflasa ham, bu ularning ko'pincha rozi bo'lishlarini anglatmaydi. Ular bir-birlari bilan baham ko'rmaydilar muhim ma'lumotlar, tanqidiy fikrlarni bildirmang va shubhali strategiyalarga qo'shiling, chunki ular "javob zarbasi" dan qo'rqishadi. Bularning barchasi o'zaro g'azabni kuchaytiradi va ko'plab yashirin muammolarni keltirib chiqaradi, ayniqsa jamoa a'zolari bir-birlarini yaxshi tanimasalar va shuning uchun ular o'rtasida ishonch bo'lmasa yoki kompaniyaning alohida bo'limlari o'rtasida nizolar mavjud bo'lsa.

Konstruktiv bo'lmagan xatti-harakatlar. Ochiq muloqotlarsiz jamoalar ko‘pincha hamkasblarining qarashlari va tajribalarining xilma-xilligidan foydalana olmaydi, natijada ijodiy ishlash va bozordagi o‘zgarishlarga moslashish qobiliyati pasayadi. Va nihoyat, har qanday boshqa guruhlar singari, yuqori boshqaruv jamoasi ham ba'zan o'zini nomaqbul tutadi, masalan, hamkasblaridan birini omma oldida haqorat qiladi. Tabiiyki, bunday xatti-harakatlar qo'rquv va himoyalanishni keltirib chiqaradi va agar jamoaning alohida a'zolari aybdor bo'lib qolsa, unda keskin muammolar faqat yomonlashmoqda. Va boshliq ohangni o'rnatganligi sababli, bu uslub butun tashkilotga tarqalishi mumkin.

Yangilanmadi:

Shaxsiy norozilik. Muvaffaqiyatli bo'lishiga qaramay, boshqaruv jamoalarining ko'p a'zolari martaba va havas qiladigan mavqe - qalbining tubidagi odamlar hafsalasi pir bo'ladi: ularning hozirgi ishi endi ulardan ko'p kuch talab qilmaydi va shuning uchun ularni butunlay o'ziga jalb qilmaydi. Ham individual, ham jamoa sifatida top-menejerlar muammolarning mohiyatini o'rganmaslikni va o'zlariga og'irlik qilmaslikni afzal ko'rishadi. yangi ma'lumotlar va tajriba, ya'ni ularning tinchligini buzishi mumkin bo'lgan hamma narsadan qochishga harakat qiladilar. Natijada, bu top-menejerlar butunlay zerikib qolishadi va ularning mahsuldorligi pasayadi. Shu sababli bosh direktorlar ko'pincha bir vaqtlar kuchli jamoa bo'lgan jamoa boshqalarga energiya berish va o'zgarishlarga moslashish qobiliyatini yo'qotayotganidan shikoyat qiladilar.

Izolyatsiya. Qoidaga ko'ra, boshqaruv guruhlari tashqaridan - boshqa tashkilotlardan yoki tarmoqlardan keladigan ma'lumotlarga etarlicha e'tibor bermaydilar, garchi bu ma'lumotlar o'z vaqtida qayta ishlangan bo'lsa, asosiy strategik va tashkiliy qarorlarga ta'sir qilishi mumkin. Bundan tashqari, jamoa a'zolari ma'lumotni tahlil qilish va uning kompaniya kelajagi uchun ta'sirini baholash uchun kamdan-kam vaqtga ega bo'lishadi. Ma'lumot to'plash va tahlil qilish jarayonini o'rnatmasdan, ko'pchilik jamoalar o'z faoliyatining strategik muhim sohalarini aniqlamaydilar.

Shaxsiy ko'nikmalarning etishmasligi. Aksariyat kompaniyalarda tajribali "ustozlar" instituti mavjud emas va hech kim top-menejerlarga korporatsiyadagi o'zgarishlarni qanday amalga oshirishni o'rgatmaydi.

Soxta psixologik muvofiqlik. Do'stona, uzoq vaqtdan beri tashkil etilgan jamoa samarasiz bo'lib chiqishi va raqobatda mag'lub bo'lishi mumkin. Sababi - tushunchalarni almashtirish. Tashqi ziddiyat va kelishuvning etishmasligi kompaniya faoliyatiga befarqlik va befarqlik belgisi bo'lishi mumkin. Menejerlar ko'pincha nizolarsiz va do'stona bo'lganlarga tayanib xato qiladilar, natijada raqobatbardosh jamoa paydo bo'ladi.

Haqiqiy psixologik muvofiqlik nafaqat hamkasblar bilan munosabatlarda yaxshi niyat, balki kompaniya uchun g'amxo'rlik, o'z manfaatlarini jamoaning intilishlari bilan aniqlashdir. Jamoadagi kadrlar muhiti xodimlarni tinchlantirmasligi kerak, balki ularni faol ish uchun sozlashi kerak, unda joy yo'q shaxslararo nizolar va intriga.

Tadqiqotlar muvofiqlikni, mahsuldorlikni va tahlil sifatini oshirish uchun bir nechta strategiyalarni aniqladi.

Bir necha yo'nalishda ishlang. Top-menejerlar faqat o'zlari hal qila oladigan shoshilinch vazifalarga e'tibor qaratishlari kerak. Bir nechta sohalarda aniq natijalarga erishish juda muhimdir. Jamoani eng yaxshi birlashtiradigan tadbirlar qatoriga kompaniya strategiyasini ishlab chiqish, samaradorlikni oshirish bo'yicha tadbirlarni rejalashtirish, qiziqish guruhlari bilan munosabatlarni o'rnatish va iqtidorli menejerlarning yangi avlodini tarbiyalash kiradi. Jamoa o'z oldiga ish samaradorligini oshirish vazifasini qo'ygan yoki qilmasligidan qat'i nazar, bu ishni bajarishi kerak. Aynan shu faoliyatga kompaniya rivojlanishining to'g'ri yo'nalishi topiladimi yoki u o'zini yangilay oladimi yoki yo'qmi bog'liq va ularning ish natijalarini tahlil qilish jamoa a'zolariga yaqinroq o'zaro munosabatlarni o'rnatishga imkon beradi.

Eng yaxshisi bilan solishtiring. Muvaffaqiyatli jamoalar qiyin muammolarni o'z zimmalariga oladilar, har doim raqobatchilarga qarshi kurashishga tayyor va ularning faoliyatini baholashda soha rahbarlari yoki asosiy raqobatchilarga murojaat qilishadi - kompaniyadagi ishlarning haqiqiy holati ochiq va halol muhokama qilingandagina munozaralar mantiqiy bo'ladi.

Minimal tashqi shovqin. Har qanday jamoa tashqaridan yordamisiz o‘z faoliyatini qayta tiklashi qiyin. Maslahatchilar yig'ilishlar va taqdimotlar paytida emas, balki jamoalarni ishlayotganlarida (hech qanday yo'l-yo'riq bermasdan) kuzatishlari va jamoa faoliyatini isloh qilish jarayonida u haqiqatan ham yaxshiroq ishlay boshlaganiga ishonch hosil qilishlari kerak. Jamoaning o'zi nima uchun bunday bo'layotganini tushunishi kerak. Siz unga muammolarini qanday hal qilishni shunchaki ayta olmaysiz - bu faqat zaif o'zaro tushunishni buzadi va uning a'zolarining o'zaro ta'sirini zaiflashtiradi.

Qiziquvchanlik va mulohaza yuritishni rag'batlantirish. Aksariyat bosh direktorlar kompaniya muammolarining sabablarini tahlil qilish uchun kam vaqt sarflashadi. Ular biznes masalalari bo'yicha to'g'ri xulosalar chiqarishlari mumkin, deb hisoblashadi, chunki ular katta tajribaga ega, ya'ni ularga hech qanday maxsus texnika kerak emas. Biroq, aktsiyadorlar egalik muddati chegaralarini tobora ko'proq talab qilmoqdalar bosh direktorlar. Ammo agar siz yuqori jamoaning "harakat - tushunish" tsiklidan o'tish jarayonini tezlashtirsangiz, natijalar uch oy ichida paydo bo'ladi.

Ogohlantirish Salbiy oqibatlar psixologik mos kelmaslik. Xodimlarning muvofiqligi bir necha omillardan iborat. Kichik guruhlarda (3 dan 7 gacha) odamlarning tabiiy xususiyatlarining o'xshashligida ifodalangan belgilarning uyg'unligi muhimdir.

Jins va yosh ko'rsatkichlari alohida e'tiborga loyiqdir. Ayollar jamoalari yanada dinamik va o'zgaruvchan tashqi sharoitlarga osonroq moslashadi. Ular ko'proq hissiy, vaziyatga bog'liq bo'lib, ularda ko'pincha shaxsiy oqibatlarga olib keladigan raqobat, intriga va rol ziddiyatlari paydo bo'ladi. Erkaklar guruhlari yanada oqilona va pragmatikdir. Raqobat va nizolar asosan tadbirkorlik asosida yuzaga keladi. Birgalikda ishlaydigan odamlarning yoshi muhim, ko'pincha hal qiluvchi omil hisoblanadi psixologik muvofiqlik. Ishda do'stona guruhlarga birlashish ko'pincha aynan shu asosda sodir bo'ladi. Xuddi shu yoshdagi xodimlar, ayniqsa, yoshlar o'rtasida do'stona shaxslararo munosabatlar, hamdardlik va o'zaro tushunish ko'proq shakllanadi. Ammo, o'rta yoshdagi odamlarning hissiy cheklovi va mantiqiyligi fonida, yoshlar jamoalari kengayib, nizolarga moyil. Ko'pgina jamoalar turli yoshdagi xodimlarni birlashtirishda qiyinchiliklarga duch kelishadi, ammo birlashtiruvchi g'oya yordamga kelishi mumkin, bu barcha xodimlarga xavfsizlik va bir jamoaga tegishlilik hissini beradi.

Umuman olganda, samaradorlik odat, to'plam kabi narsadir amaliy usullar, har doim o'rganish mumkin bo'lgan, lekin amalda to'g'ri qo'llash qiyin bo'lgan. Ularni ko'paytirish jadvali kabi yodlash va doimo mashq qilish kerak - doimiy mashq qilish kerak. Tadbirkorlar jamoasida ham xuddi shunday.

Jamoangizni samaraliroq qilish uchun bir nechta asosiy elementlar mavjud.

Birinchidan, Bu jamoaviy ishning butun tsiklini bilishdir. Boshidan oxirigacha. Ushbu tsiklda barcha bosqichlar (jamoaga qo'shilish, mashg'ulotlar, natijalarga e'tibor qaratish...) muhim bo'lib, ularni puxta o'rganish va amaliyotda qo'llashni talab qiladi.

Ikkinchidan, Samarali jamoa o'z vaqtini nazorat qiladi. Vaqtni boshqarish ham jamoaning o'zi, ham uning a'zolari ishi uchun muhimdir. Vaqtni boshqarish qobiliyati samarali bo'lishning eng muhim elementidir.

Uchinchidan, Zo'r boshqaruv bilan samarali jamoalar muvaffaqiyatga erishishga qaratilgan. Ular maqsadlarga erishishga emas, balki yakuniy natijaga e'tibor qaratishlari kerak. "Men va jamoa qanday natijalarga erishishimiz kerak?"

To'rtinchidan, samarali jamoalar o'zlarining kuchli tomonlariga asoslanadi.

Jamoa salomatligi

Rahbar sifatida sizga jamoangizni yo'lda ushlab turish uchun vositalar kerak bo'ladi. Kompaniyaning "sog'lig'i" haqida g'amxo'rlik qilish muhimdir. Bir nechta qoidalarga amal qiling. Bu qoidalar oddiy. Va ularni amalga oshirish sizga ko'p kuch sarflamaydi - asosiysi doimiy ravishda "stetoskop" ni kompaniyaning "ko'kragiga", ya'ni uning xodimlariga qo'llashdir.

№1 qoida. Yaxshi bajarilgan ish uchun odamlarni maqtashga ishonch hosil qiling.

Frederik Gertsbergning motivatsiya nazariyasiga ko'ra, ish haqi va mehnat sharoitlari shunchaki gigiena omillaridir. Puldan tashqari, sizning xodimlaringizning farovonligiga ularning yutuqlarini tan olish katta ta'sir ko'rsatadi. Bir moddiy motivatsiya ko'plab yangi kompaniyalar uchun to'siq bo'ladi.

Siz o'zingizning ishingizga o'yin elementini kiritishingiz mumkin, masalan, sarlavhani o'rnating " eng yaxshi xodim kun, hafta, oy...”, ishi uchun ma’lum mukofot oladi. Mukofot bir shisha a'lo sharob, bir quti shokolad, gullar yoki Sting kontsertiga chipta bo'lishi mumkin. Shuningdek, mukofot "Cho'lning oq quyoshi" restoranida tushlik bo'lishi mumkin yoki, masalan, yaxshi mahalliy sanatoriyda dam olish: "Shishki va Mishki". Agar mablag' imkon bersa, shunday yo'l bor - har oy kompaniyaga eng ko'p daromad keltiradigan sotuvchi kompaniya hisobidan issiq mamlakatlarga ikki kishilik sayohatni oladi.

Yana bir rag'batlantiruvchi omil - bu sizning kompaniyangiz hisobidan treninglar va seminarlar. Bu qimmat emas, lekin samarali. Agar siz odamlarni o'rgatmasangiz, ular "o'z sharbatida pishiradilar" va oxirida ularning ko'plari sizni tark etadilar. O'qitish odamlarning kasbga bo'lgan munosabatini o'zgartiradi. Qiziqish va hayajon paydo bo'ladi.

№2 qoida. Sizning xodimlaringiz istiqbolni ko'rishlari va uni qadrlashlari kerak! Siz kompaniyangizning maqsadlarini aniq bilishingiz kerak. Iloji bo'lsa, kelajakni ko'ring. Xodimlaringizdan qaysi kompaniyada ishlashni xohlashlarini so'rang? Hech kim bir kecha-kunduzda ishlaydigan kompaniyada ishlashga qiziqmaydi. Xo'sh, ehtimol faqat kasallar. Qorong'i pul uchun. Biroq, o'zingiz va farzandlaringiz uchun o'z biznesingizni quryapsizmi? Agar shunday bo'lsa, yuqorida aytganimdek, kompaniya strategiyasini ishlab chiqishga arziydi. Uning missiyasini biling va Vizyonga ega bo'ling. Bundan tashqari, bularning barchasini odamlarga ishga olishda ayting. Sizning qarashlaringiz va kompaniya istiqbollariga bo'lgan munosabatingiz ularning maqsadlari bilan qanday bog'liqligini ko'rishlariga imkon bering. Balki sizning qadriyatlaringiz abituriyentlarning qadriyatlariga mos kelmasligi mumkinmi? Nega bunday odamlarni ishga olishadi? Bu odamlar sizning hayotingizni shunchaki buzadi. Bundan tashqari, kichik korxonalarda kam odam bor. Donolik bilan tanlang.

3-qoida. Xodimlaringizning shaxsiy hayotida ishtirok etish. Ularning shaxsiy muammolarini hal qilish. To'y yoki dafn marosimini qanday tashkil qilish kerak (afsus, lekin hayot shunday). Muammoni hal qilishga yordam bering va unda faol ishtirok eting. Qarang, sizning kompaniyangizda xodimlar ko'p emas. Va ularning shaxsiy muammolarini hal qilishda sizning ishtirokingiz juda qimmatga tushadi. Siz jamoangizni kuchaytirasiz va sodiqlikni yaratasiz. Boshqa tomondan, siz "somon" qo'yasiz - ular aytganidek, xodimlar almashinuvi kamroq bo'ladi.

Guruhlarda ishlash samaradorligini birinchi bo‘lib o‘rgangan tadqiqotchilardan biri E.Mayo edi. 30-yillarda Kurt Lyuin o'z e'tiborini guruhlardagi tashkiliy xatti-harakatlar va guruh dinamikasini o'rganishga qaratdi. Oradan 20 yil o‘tib D.Makgregor va uning hamkasblari sanoatda menejerlar malakasini oshirishni o‘rganishga kirishdilar. Menejmentda samarali jamoalar haqidagi bilimlarni rivojlantirishga katta hissa qo'shgan yana bir olim R.Likert bo'lib, u jarayonga va jamoaning ichki dinamikasiga e'tibor qaratgan holda samarali jamoalarning xususiyatlarini aniqladi. K. Argyris ish vaziyati turining ta'siriga e'tibor qaratdi shaxsiy rivojlanish tashkilotdagi shaxs.

Agar amal qilinsa, samarali jamoani yaratishga olib keladigan qoidalar to'plamini ishlab chiqish mumkin emas. Jamoa muvaffaqiyatining sabablari ancha murakkab va ularni faqat bir qator ko‘rsatmalarga amal qilish bilan cheklab bo‘lmaydi. Samaradorlik deganda nimani tushunamiz? Bu shunchaki maqsadlaringizga erishishmi? Jamoa a'zolarining individual yutuqlari bir-biri bilan qanday taqqoslanadi? Jamoa a'zolarining shaxsiy qoniqishi jamoa samaradorligiga qanday hissa qo'shadi?

Samarali jamoaviy ishning asosiy elementlari quyidagilardan iborat:

Jamoa a'zolarining shaxsiy manfaatlarini qondirish;

Muvaffaqiyatli jamoaviy ish;

Jamoaga berilgan vazifalarni hal qilish.

Jamoaning samaradorligi ham keyingi bosqichga bog'liq - maqsadlariga erishgandan keyin nima sodir bo'ladi. Tashkilotlardagi jamoalarning ishini kuzatish shuni ko'rsatadiki, energiyaning katta qismi, agar hammasi bo'lmasa ham, tashqi vazifani (nimaga erishish kerak, qachon, qanday vositalar va resurslar bilan) hal qilishga qaratilgan.

Tabiiyki, bu muhim, lekin biz jarayon (jamoa qanday ishlashi) va nizolarni istisno qilib bo'lmasligini unutmasligimiz kerak. Misol uchun, hatto o'z maqsadiga erishgan jamoani ham samarali deb hisoblash qiyin, agar uning a'zolari qarama-qarshi qarashlarga ega bo'lsa va o'z tashkilotidan shunchalik hafsalasi pir bo'lsa, ular boshqa ish qidirish niyatida.

Shu sababli, jamoa samaradorligining qo'shimcha ko'rsatkichlari sifatida biz uning a'zolarining yangi vazifalarni bajarishga tayyorlik darajasini va ular birgalikda ishlashni davom ettirish istagi bor-yo'qligini ko'rib chiqishimiz mumkin.

Jamoa ishini baholash tizimi 25 ta baholash toifasini birlashtiradi. Jamoa ishini baholash metodologiyasi tashkilotda o'z-o'zini baholash uchun funktsional modeldan foydalanishni taklif qilgan D. Maslovning ishlaridan olingan.

3.2.1-jadval. Xulosa va mezonlar tuzilishi

Samaradorlikni pasaytiradigan asosiy oltita to'siq:

Loyihaning maqsadlari va uni amalga oshirish yo'nalishlari aniq emas;

Resurslar yetarli emas;

hokimiyat uchun kurash va mojarolar;

Tashkilot yuqori rahbariyatining loyihaga qiziqishi yo'qligi;

Mehnatni muhofaza qilishning past darajasi;

Maqsadlar va ustuvorliklarni o'zgartirish.

Aytilganlarni umumlashtirish uchun shuni ta'kidlash mumkinki, yaxshilik tufayli tashkil etilgan ish buyruqlar yordamida quyidagi natijalarga erishish mumkin:

Jamoa va individual a'zolar uchun real, erishish mumkin bo'lgan maqsadlar qo'yiladi, chunki ishni bajarish uchun mas'ul bo'lganlar ularni yaratishga hissa qo'shadilar.

Guruh a’zolari va yetakchilari jamoani muvaffaqiyatga erishish uchun bir-birlarini qo‘llab-quvvatlashga intilishadi.

Jamoa a'zolari bir-birlarining ustuvorliklarini tushunishadi va qiyinchiliklar yuzaga kelganda yordam berishadi yoki qo'llab-quvvatlaydilar.

Muloqot ochiq. Yangi g'oyalar, ishni takomillashtirishning yangi usullari, yangi muammolarni qo'yish va hokazolar mamnuniyat bilan qabul qilinadi.

Muammoni hal qilish samaraliroq bo'ladi, chunki barcha jamoa a'zolarining tajribasi qo'llaniladi.

Ishning ta'siri kattaroqdir, chunki jamoa a'zolari ulardan nima kutilayotganini tushunishadi va o'z faoliyatini kutilganidan tashqari mustaqil ravishda nazorat qilishlari mumkin.

Mojaro oddiy hodisa sifatida tushuniladi va muammolarni hal qilish imkoniyati sifatida qaraladi. Muammolar, agar ochiq muhokama qilinsa, ular halokatli bo'lishidan oldin hal qilinishi mumkin.

Jamoa unumdorligi va alohida a'zolarning ehtiyojlarini qondirish o'rtasida muvozanat saqlanadi.

Butun jamoa va alohida ishtirokchilar ajoyib ishlash va harakat uchun mukofotlanadi.

Ishtirokchilarga o'z imkoniyatlari va g'oyalarini sinab ko'rish taklif etiladi. Bu yuqumli bo'lib, odamlarni yanada samaraliroq bo'lishga undaydi.

Jamoa a'zolari intizomli ishning muhimligini tushunishadi va o'zlarini jamoa standartlariga muvofiq tutishga intilishadi.

Bitta tashkilotda jamoa sifatida samarali ishlashni o'rganish boshqa tashkilotlar bilan jamoa bo'lib ishlashga yaxshi tayyorgarlikdir. Bu ham ko'tarilish uchun yaxshi tayyorgarlik.

Ba'zi tadqiqotchilarning fikriga ko'ra, jamoaviy ishning umumlashtirilgan modeli, agar biz ramka yondashuvidan foydalansak, beshta sifatida ifodalanishi mumkin:

PT = ,

bu erda PT - jamoaning samaradorligi (samaradorlik, mahsuldorlik);

E - tashkiliy muhit;

T - jamoa oldida turgan vazifalar;

P - ish jarayonlari;

RP - mas'uliyat va vakolat;

S - jamoa tuzilishi.

Modelning har bir elementi kichik elementlar to'plami bo'lib, ularning oshkor etilishi jamoani shakllantirishda ham, biznesning o'zini o'zi baholash jarayonlarida ham qo'llanilishi mumkin.

Jamoaning samaradorligi jamoaning miqdoriy tarkibini boshqarishga bog'liq; jamoa a'zolarining funktsional majburiyatlarini boshqarish; funktsional va jamoaviy rollarni taqsimlash.

Ushbu turdagi jamoaviy ishlarni boshqarish orqali jamoalar samaradorligini kuzatish, samaradorlikni oshirish va o'zgarishlarni boshqarishda muvaffaqiyatga erishish mumkin.

Jamoaning miqdoriy tarkibini boshqarish orqali uning samaradorligiga ta'sir qilish. Umumiy fikrlardan ko'rinib turibdiki, juda kichik va juda katta jamoalarning samaradorligi ma'lum bir optimal raqamga erishilgandan ko'ra kamroq bo'ladi, garchi jamoa a'zolari sonini kamaytirish va ko'paytirish istagi oqlanadi. Birinchi holda, jamoa ichidagi aloqa tezligi va natijada, topshiriqni bajarish tezligi oshadi. Ikkinchidan, jamoaga ko'proq mutaxassislarning kiritilishi vazifa sifatini oshirishni ta'minlaydi. Jamoani iloji boricha kichikroq, lekin uning a'zolarining malakasi topshirilgan vazifa talablariga mos keladigan darajada katta bo'lishi mantiqan.

Muloqot qulayligi tufayli ikki kishilik jamoada ishlash eng oson. Kattaroq jamoalarda jamoa a'zolari tartibsiz muloqotga moyil bo'lib, bu tartibsizlikka olib keladi va ko'p vaqt behuda ketayotganini his qiladi. Jamoaning kattaligi oshgani sayin, jamoa a'zolari o'rtasidagi o'zaro ta'sirlar soni keskin ortadi. Har bir o'zaro ta'sir o'z ishtirokchilari o'rtasida potentsial mojarolarni o'z ichiga olishini hisobga olsak, jamoa kengaygan sari, tashkiliy qiyinchiliklarning katta ehtimoli aniq bo'ladi.

Agar jamoada 12 dan ortiq kishi bo'lsa, uni ikkita kichik guruhga bo'lish, ularning har biriga umumiy vazifaning to'liq qismini berish va guruhning umumiy etakchiligini saqlab qolish oqilona bo'ladi. Agar bu bajarilmasa, jamoa o'zboshimchalik bilan (masalan, jamoa a'zolarining bir-birini yoqtirishidan kelib chiqqan holda) norasmiy guruhlarga bo'linadi, bu esa vazifani muvofiqlashtirishni qiyinlashtiradi va jamoaviy ish samaradorligini pasaytiradi. Shu sababli, jamoa maqsadlariga erishishni yodda tutgan holda, katta guruhni kichik guruhlarga ajratish jarayoni ongli ravishda va ehtiyotkorlik bilan boshqariladi.

Ta'sir qilish funktsional majburiyatlar uning ish samaradorligi haqida jamoa a'zolari. Jamoaning samaradorligi ko'p jihatdan uning a'zolarining shaxsiy fazilatlari va ular o'rtasidagi munosabatlar bilan belgilanadi. Har bir inson o'zining barcha qobiliyatlari va bilimlarini jamoaviy muammoni hal qilish uchun sarflashga tayyor bo'lishi kerak.

Jamoa a'zolari ega bo'lishi kerak bo'lgan bilim, tushuncha, ko'nikma va shaxsiy fazilatlarni o'z ichiga olgan kompetentsiya darajasi maqsadga erishishning vazifalari va usullari bilan belgilanadi.

Rivojlanayotgan muammolarni o'z vaqtida aniqlash va kerakli o'zgarishlarni amalga oshirish, tegishli treningni tashkil etish va h.k. uchun jamoa ishining natijalari va malaka darajasiga qo'yiladigan talablar o'rtasidagi bog'liqlikni imkon qadar tez-tez baholash muhimdir. Funktsional va jamoaviy rollarni taqsimlash orqali jamoalar samaradorligini oshirish.

Jamoaga odamlarni tanlashda biz odatda ularning malakasi, bilimi va tajribasiga qarab tanlaymiz. Ammo jamoa samaradorligiga erishish uchun nafaqat ko'nikmalar, bilim va tajriba, balki jamoa a'zolarining shaxsiy fazilatlari va shaxsiy xususiyatlari ham muhimdir.

Odamlar guruh yoki jamoaning bir qismi sifatida ishlaganda, ularning har biri ikki turdagi rollarni bajaradi: funktsional, mahoratga asoslangan va amaliy tajriba, va shaxsiy xususiyatlarga asoslangan jamoa. Jamoa rolini bajarilgan funktsional rolning mazmunini tashkil etuvchi individual ko'nikmalar va tajribalarni qo'llash sifatining o'ziga xos xususiyati sifatida ko'rib chiqish mumkin.

To'qqizta jamoa roli mavjud (19.1-jadval). Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, har bir jamoa a'zosi bir emas, balki ko'pincha ikkita, hatto uch yoki to'rtta jamoa rolini o'ynaydi. Shuni ta'kidlash kerakki, ular jamoada o'z vaqtida va eng yaxshi usulda qo'llanilsa, jamoaviy ish samaradorligi uchun bir xil darajada muhim deb hisoblash mumkin. Misol uchun, jamoa endigina muammoni ko'rib chiqish yoki loyihani ishlab chiqishni boshlagan bir paytda, birinchi navbatda, innovatsion g'oyalar(Mutafakkir kerak), so'ngra bu g'oyalarni amaliy harakatlarga va erishish mumkin bo'lgan vazifalarga (bajaruvchi) qanday tarjima qilish mumkinligini baholash zarurati. Ushbu bosqichlarda muvaffaqiyatga erishiladi, agar jamoada yaxshi koordinator (rais) bo'lsa, uning vazifasi jamoa a'zolaridan eng katta natijani ta'minlashdir. to'g'ri vaqt. Jamoa baquvvat shakllantiruvchi faoliyati orqali harakatlantiruvchi kuch va rag'batlarga ega bo'ladi. Boshqa guruhlar bilan murakkab muzokaralar olib borish zarurati tug'ilganda, resurs tadqiqotchisi ega bo'lgan fazilatlar katta ahamiyatga ega bo'ladi. Jamoaning asosiy faoliyatidan chalg'itadigan haddan tashqari ishtiyoq ifodalarini jilovlash uchun jamoada baholovchi bo'lishi kerak.

Jamoa a'zolari o'rtasidagi barcha mumkin bo'lgan ishqalanish va tushunmovchilik manbalari kollektivist tomonidan yo'q qilinadi va mutaxassisning mavjudligi tufayli jamoa vaqti-vaqti bilan zarur bo'lgan ko'nikma va bilimlarni kamdan-kam topadi.

Fasilitatorning roli - qarorlarni amalga oshirishning eng kichik tafsilotlari ham e'tibordan chetda qolmasligi va barcha rejalashtirilgan harakatlarning izchil amalga oshirilishini ta'minlashdir.Ko'rinib turibdiki, jamoaning to'liq xilma-xilligidan maksimal foyda olish uchun. jamoa rollari, har bir jamoa a'zosi o'z hamkasblarining jamoa rollarining o'ziga xos xususiyatlarini bilishi kerak. Shundagina siz ushbu to'qqizta rol orasida jamoa a'zolarining tabiiy kuchli tomonlariga bog'liq bo'lmagan rollar bor-yo'qligini aniqlashingiz mumkin. Agar shunday bo'lsa, unda etishmayotgan tabiiy jamoa rollari ikkinchi darajali bo'lgan jamoa a'zolari bu bo'shliqni to'ldirishga harakat qilishlari kerak. Shubhasiz, bu ochiqlik va ishonch muhitini talab qiladi. Ba'zida menejerlar jamoaviy rollar nuqtai nazaridan nomutanosib bo'lgan va o'zlarida mavjud bo'lgan narsalar bilan shug'ullanishlari kerak bo'lgan etakchi jamoalarga topshirilganligini aytishadi. Ko'pchilik zamonaviy tashkilotlar Doimiy kadrlar almashinuvi mavjud. Yangi xodimlarni tanlash va yollashda jamoaviy rollar kontseptsiyasini qabul qilgan menejerlar kadrlarni tanlashda qasddan harakat qilishadi.

Ish kunining muhim qismi samarali rahbarlar o'z tarafdorlari va muxoliflari o'rtasidagi, bo'ysunuvchilar o'rtasidagi ziddiyatlarni hal qilish, ularga fikr farqlari jamiyat hayotining ajralmas qismi ekanligini tushuntirish.

Kompaniyaning yo'nalishini o'zgartirishning eng tezkor va ishonchli usuli - bu jarayon menejerini o'zgartirish. Jamoaning etakchiligi yoki boshqaruvi jamoaning samaradorligi uchun juda muhimdir. Keling, menejment jamoasining to‘g‘ri rahbariyati jamoaning to‘g‘ri faoliyat ko‘rsatishiga va strategik rejaning to‘liqroq va tezroq amalga oshirilishiga qanday olib kelishini batafsil ko‘rib chiqaylik.

19.1-jadval

Jamoa rollari

Qoidaga ko'ra, jamoaviy ish jarayonida rahbar boshqalarga aniq ustunlik qilishga intilmaydi. Bir tomondan, bunga alohida ehtiyoj yo'q - xodimlarning ongi va o'zaro munosabatlari darajasi ular ustidan qamchi bilan turmaslik uchun etarlicha yuqori, boshqa tomondan, samarali ishlaydigan jamoa haddan tashqari avtoritar etakchilikka toqat qilmaydi. .

Jamoani boshqarishning eng yaxshi usuli - ularni boshqaruvga oqilona jalb qilish, normal ishlash uchun sharoit yaratish va muammolar yuzaga kelganda yordam berishdir. Rahbar, G'arb terminologiyasidan foydalangan holda, "atrofda yurish orqali boshqaradi", ya'ni. ishning tafsilotlariga aralashmaydi, faqat murakkab yoki g'ayrioddiy vaziyatlarda javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Aytgancha, bu rahbarlikni bir kishi amalga oshirishi shart emas. Menejerning funktsiyalari bir muncha vaqt ushbu masalani eng yaxshi biladigan jamoa a'zosiga o'tkazilishi mumkin. Axir bunday guruh uchun kim nazorat qilayotgani emas, ish qanday olib borilayotgani muhim.

Kamroq samarali guruh odatda doimiy rahbarga muhtoj bo'lib, u ko'pincha rollar, vazifalar va resurslarni taqsimlovchi, hakam sifatida harakat qilishi kerak. ziddiyatli vaziyatlar, ish samaradorligining kichik jihatlarini ham kuzatish. Shu bilan birga, guruh o‘z boshlig‘idan norozi bo‘lib, u o‘z mas’uliyatini yetarlicha uddalay olmayapti, deb o‘ylashi mumkin.

Jamoa a'zolariga g'amxo'rlik qilish va shaxsiy munosabatlarga e'tibor berish jamoaning ishlashi uchun muhimdir. Jamoa rahbarlari nafaqat navbatchilikda, balki o'z qo'l ostidagilar bilan ham manfaatdor bo'lishlari kerak. O'zgarishlarni boshqarishning yaxshilangan natijalari menejerlar jamoaning o'z ishini malakali bajarish qobiliyatiga faol qiziqish bildirganda yuzaga keladi. Bu jamoaning samaradorligi ham rejalarni amalga oshirishga, ham shaxsiy munosabatlarga bog'liqligining natijasidir.

Keling, ushbu xususiyatlarni batafsil ko'rib chiqaylik (19.2-jadval). Birinchidan, guruhda ish samaradorligi odatda bog'liq individual faoliyat uning a'zolari. Jamoa ishining natijasi har bir a'zoning maqsadga erishishda, yaqin hamkorlikda shaxsiy hissasiga bog'liq.

19.2-jadval

Guruh va jamoalarda ishlash imkoniyatlari

Ikkinchi farq, bajarilayotgan ish uchun qanchalik mas'uliyat berilganligi bilan bog'liq. Odatda, guruh a'zolari maqsadga erishish uchun o'z resurslarini birlashtiradi, garchi bu bonuslarni berishda har bir shaxsning ishi ham hisobga olinadi. Guruh a'zolari ko'pincha ishning umumiy natijasi uchun javobgar emaslar, faqat shaxsiy faoliyati uchun javobgardirlar. Jamoalar sifatida ahamiyat berishadi individual ish uning har bir a'zosi va umumiy natijasi. Uning a’zolari jamoaning ishga qo‘shgan qo‘shgan hissasi bo‘lgan natijaga (masalan, mahsulot chiqarish, xizmat ko‘rsatish yoki yechimlar ishlab chiqish) erishish uchun birgalikda harakat qiladilar va jamoaning har bir a’zosi natija uchun mas’uliyatni baham ko‘radi. Asosiy farq shundaki: guruhlarda tashkilotda nazoratga jalb qilingan odamlar har bir kishidan bajarilgan ish haqida shaxsiy hisobotni talab qiladilar, jamoa a'zolari esa o'z-o'zini nazorat qiladi.

Uchinchidan, guruh a'zolari faqat baham ko'rishlari mumkin umumiy maqsad, jamoa a'zolari, boshqa narsalar qatori, maqsadga erishish uchun umumiy majburiyatga ega. Bundan tashqari, bu maqsadlar ko'pincha ma'lum bir maqsadni amalga oshirishda g'alaba qozonish imkoniyati sifatida qaraladi (biror narsada birinchi yoki eng yaxshi bo'lish). Masalan, moliyaviy qiyinchiliklarni boshdan kechirayotgan kompaniyaning zavodida ishlagan holda, jamoa ushbu kompaniyani o'z sohasida etakchiga aylantirishga intilishi mumkin. Xususiy umumta'lim maktabi jamoasi o'z bitiruvchilarini mintaqadagi boshqa maktablarga qaraganda yuqori standartlarga tayyorlashni maqsad qilishi mumkin. Guruh a’zolari o‘z e’tiborini birgalikda yuqori maqsadlarga erishishga qaratadi, bu esa vazifalarning o‘ziga xos xususiyati bilan uyg‘unlashib, ularning faoliyati natijalariga yuqori qiziqish uyg‘otadi. Aytish mumkinki, jamoalar maqsadlarga "egalik"ga ega va odatda ularni belgilashga ko'p vaqt sarflaydi. Guruhlar singari, jamoalar ham o'z ko'nikmalari va bilimlari darajasini belgilangan maqsadlar orqali ko'rsatishga intiladi. Ular o'z oldilariga yanada kengroq maqsadlar qo'yadilar, bu esa hissiy energiyaning muhim manbai bo'lib, ularni faol amalga oshirish uchun rag'bat bo'lib xizmat qiladi.

To'rtinchidan, jamoalar guruhlardan boshqaruv bilan munosabatlarining tabiati bilan farqlanadi. Odatda, menejment jamoa oldiga maqsad qo'yadi va jamoa ichidagi ishlarni rejalashtirish jarayoniga aralashmaydi, ya'ni. jamoalar o'zini o'zi boshqarishning turli darajalariga ega bo'lishi kerak. Ular yuqori darajadagi erkinlikka ega bo'lishi va mustaqil ravishda oraliq maqsadlarni qo'yishi, ishni bajarish uchun zarur bo'lgan vaqtni hisoblab chiqishi va natijalarni imkon qadar maqsadga yaqinlashtirishga qodir bo'lishi kerak. Bu harakatlarning barchasi rahbariyatning aralashuvisiz yoki jamoalar ishida minimal ishtiroki bilan amalga oshirilishi kerak.

Bu holda jamoani shakllantirish rasmiy, boshqaruv tomonidan tasdiqlangan boshqaruv tuzilmasidan submadaniyatga ega ishchi guruhga aylanishni anglatadi. Tadqiqotchilar jamoa rivojlanishining besh bosqichini aniqlaydilar.

• 1. Moslashuv. Tadbirkorlik faoliyati nuqtai nazaridan u o'zaro axborot va vazifalarni tahlil qilish bosqichi sifatida tavsiflanadi. Bu bosqichda guruh a’zolari muammoni hal qilishning optimal yo‘lini izlaydilar. Shaxslararo o'zaro ta'sirlar ehtiyotkor bo'lib, dyadlarning shakllanishiga olib keladi; tekshirish va qaramlik bosqichi boshlanadi, bu guruh a'zolarini bir-birining harakatlarining tabiatiga yo'naltirishni va guruhda o'zaro maqbul xatti-harakatlarni izlashni o'z ichiga oladi. Jamoa a'zolari ehtiyotkorlik va cheklov hissi bilan birga yig'ilishadi. Jamoaning ushbu bosqichdagi ko'rsatkichlari past, chunki uning a'zolari hali tanish emas va bir-biriga ishonchlari yo'q.
• 2. Guruhlash. Bu bosqich o'xshash manfaatlarga asoslangan uyushmalar (kichik guruhlar) yaratish bilan tavsiflanadi. Uning instrumental mazmuni shaxslarning shaxsiy motivatsiyasi va guruh faoliyatining maqsadlari o'rtasidagi nomuvofiqlikni aniqlash tufayli guruh a'zolarining topshiriq mazmuni tomonidan ularga qo'yiladigan talablarga qarshi turishidan iborat. Guruh a'zolarining topshiriq talablariga nisbatan hissiy munosabati mavjud bo'lib, bu kichik guruhlarning shakllanishiga olib keladi. Guruhlashtirish jarayonida guruh o'ziga xosligi alohida kichik guruhlar darajasida shakllana boshlaydi, birinchi guruh ichidagi me'yorlarni shakllantiradi. Ushbu bosqichda guruhlarning mavjudligining o'ziga xos xususiyatlari "klik" tipidagi subkulturalar bilan ishlaydigan boshqaruv guruhlariga xosdir. Lider atrofida kichik guruhning barcha a'zolarining birlashishi mavjud bo'lib, bu guruhning alohida a'zolari tomonidan ikkinchisini tanqidiy idrok etishiga olib kelishi mumkin.
• 3. Hamkorlik. Ushbu bosqichda muammoni hal qilish ustida ishlash istagi paydo bo'ladi. Bu yanada ochiq va bilan tavsiflanadi konstruktiv muloqot oldingi bosqichlarga qaraganda, guruh birdamligi va birdamligi elementlari paydo bo'ladi. Bu erda birinchi marta "biz" ning aniq ifodalangan tuyg'usi bilan tashkil etilgan guruh paydo bo'ladi. Ushbu bosqichda instrumental faoliyat etakchi bo'ladi, guruh a'zolari uni amalga oshirishga yaxshi tayyorgarlik ko'rishadi va tashkiliy birlik rivojlanadi. Biroq, bunday guruhda etarlicha aniq psixologik aloqalar mavjud emas.
• 4. Faoliyatni stavkalash. Ushbu bosqichda guruhning o'zaro ta'siri tamoyillari ishlab chiqiladi. Hissiy faoliyat sohasi ustunlik qiladi, "men - siz" munosabatlarining ahamiyati keskin oshadi va shaxsiy munosabatlar ayniqsa yaqinlashadi. Guruh rivojlanishining ushbu bosqichining xarakterli xususiyatlaridan biri bu guruhlararo faoliyatning yo'qligi. Tashkiliy va psixologik jihatdan birlashtirilgan, yaxlit, yaxshi tayyorlangan guruhni izolyatsiya qilish jarayoni uni o'z maqsadlarida izolyatsiya qilinganligi va xudbinligi bilan ajralib turadigan avtonomiya guruhiga aylantirishi mumkin.
• 5. Operatsiya. Tadbirkorlik faoliyati nuqtai nazaridan uni konstruktiv urinishlar bilan tavsiflangan qarorlar qabul qilish bosqichi deb hisoblash mumkin. muvaffaqiyatli yechim vazifalar. Funktsional-rol korrelyatsiyasi bosqichi jamoaning rol tuzilishini shakllantirish bilan bog'liq bo'lib, bu guruh vazifasini bajaradigan rezonator turidir. Guruh nizolarni ifodalash va hal qilish uchun ochiqdir. Muammoni hal qilishning turli uslublari va yondashuvlari tan olingan. Ushbu bosqichda guruh yuqori darajadagi tayyorgarlik, tashkiliy va psixologik birlik bilan ajralib turadigan, jamoa submadaniyatiga xos bo'lgan ijtimoiy-psixologik etuklikning eng yuqori darajasiga etadi.
• 6. Tarqatish. Ertami-kechmi eng ko'p muvaffaqiyatli guruhlar, qo'mitalar va loyiha guruhlari, intensiv ijtimoiy munosabatlar ularning ishtirokchilari asta-sekin yo'qolib bormoqda.

Shunday qilib, jamoalar tabiatan tashkilotning o'zini o'zi boshqaradigan yoki qisman boshqariladigan bo'linmalaridir. Biroq, jamoalar kompaniyaning yuqori rahbariyatidan va tashkilotning tegishli organlari tomonidan nazoratdan to'liq mustaqillikka ega deb taxmin qilish noto'g'ri bo'ladi. Ular korporatsiya boshqaruvining yuqori darajalari talablariga javob berishlari talab etiladi, bu ham buyruqbozlik asosida tashkil etilishi mumkin.

O'z-o'zini nazorat qilish uchun savollar va topshiriqlar

• 1. Rasmiy va norasmiy guruhlar va tashkilotlarning shakllanishining maqsadlari va sabablari orasidagi farqni ayting.
• 2. Tashkilotdagi norasmiy guruhlar faoliyatidan qanday xavf va manfaatlar kelib chiqishi mumkin?
• 3. Ko'p sonli rasmiy guruhlar faoliyat yuritadigan tashkilot faoliyatidagi aloqa muammolarini tavsiflang.
• 4. Rahbar norasmiy guruhlar faoliyatini nazorat qilish va boshqarish uchun qanday harakatlar qilishi kerak?
• 5. Jamoa samaradorligiga ta’sir etuvchi asosiy omillar nimalardan iborat?
• 6. Qanday sharoitlarda jamoaviy ish samarasiz bo'lishi mumkin?
• 7. Qanday jamoa rollari mavjud bo'lishi mumkin va ularning xususiyatlari qanday?
• 8. Guruh va jamoalarda ishlash variantlarini aytib bering.
• 9. Jamoani qurish va rivojlantirish algoritmi qanday?
• 10. Samarali guruhlar va jamoalar tuzishning zamonaviy texnika va usullari qanday?