BITIRUV ISHI

MAVZU: "BrokerCreditService Company" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish.

Kirish

Hozirgi kunda ko'payib borayotgan kompaniyalar rahbariyati eng muhim resurslardan biri korxonalar xodimlari ekanligini bilishadi.

Korxonaning insoniy tarkibiy qismi (yoki xodimlari) uning muvaffaqiyatli ishlashi va rivojlanishining eng muhim manbalaridan biri, uning samaradorligi va o'sishi omili, korxonaning strategik maqsadlariga erishish vositasi sifatida qaraladi. Shu bilan birga, odamlar kompaniyaning mulki bo'lib, raqobatda ishlatiladigan eng muhim resurslardan biri bo'lib, ular ma'lum bir tarzda taqsimlanishi, rag'batlantirilishi, rivojlanishi va umuman kompaniyaning samaradorligiga bog'liq. ularning faoliyati samaradorligi.

Bugungi kunda tashkilotning samarali ishlashi uchun mas'uliyatli va tashabbuskor, yuqori tashkilotchi va shaxsning o'zini-o'zi mehnat qilishiga intiladigan xodimlar talab qilinadi. Xodimlarni tashkilot maqsadlariga erishish uchun yo'naltirish mohiyatan asosiy vazifa xodimlarni boshqarish. Bunday xodimlarni shakllantirish motivatsion boshqaruvning vazifasi bo'lib, uning ma'nosi xodimlarning motivatsiyasini shakllantirishdan iborat. Shu munosabat bilan, xodimlarning motivatsiyasi hozirgi vaqtda xodimlarni boshqarishda markaziy o'rinlardan birini egallaydi, chunki bu ularning xatti-harakatlarining bevosita sababidir.

Ushbu bitiruv ishining maqsadi "Brokercreditsevis Company" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarini rag'batlantirishni yaxshilashga qaratilgan chora-tadbirlarni ishlab chiqishdan iborat.

Ushbu maqsadga erishish uchun ishda quyidagi vazifalar hal qilinadi:

Xodimlar faoliyati samaradorligining pasayishining asosiy sabablari, shuningdek motivatsiyaning asosiy tushunchalari va nazariyalari tavsiflanadi;

Xodimlarning samarali faoliyatini rag'batlantirish shakllari va usullari tavsiflanadi, shuningdek batafsilroq ko'rib chiqiladi amaliy foydalanish Maslou piramidalari zamonaviy sharoitlar;

"BrokerCreditService" IKning umumiy tashkiliy va boshqaruv xarakteristikalari berilgan;

"BrokerCreditService Company" MChJ Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi mutaxassislarining mavjud motivatsiyasi o'rganildi va aniqlandi. asosiy natijalar tadqiqot;

“BrokerKreditServis Kompaniya” MChJ filiali savdo bo‘limi mutaxassislarini rag‘batlantirish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari ishlab chiqilib, filialda mutaxassislarni yangi rag‘batlantirish tizimini joriy etish dasturi amalga oshirildi.

Birinchi bobda motivatsiyaning nazariy jihatlari, uning umuman menejment sohasida tutgan o‘rni va motivatsiya mazmuni nazariyalarining qiyosiy tahlili ko‘rib chiqiladi.

Ikkinchi bob tadqiqotga bag'ishlangan bo'lib, unda "BrokerCreditService" IC ning tashkiliy va boshqaruv xususiyatlarini tahlil qilish va "Kompaniya BrokerCreditService" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarining motivatsiyasini o'rganish kiradi. Tadqiqot xodimlarni boshqarishning turli jihatlari bilan bog'liq hujjatlarni tahlil qilish, xodimlarni rag'batlantirish bilan bog'liq muammolarning barcha qirralarini aniqlash uchun bo'lim boshlig'i bilan suhbatlashish, shuningdek, ish muhitidagi asosiy omillardan qoniqish darajasini aniqlash uchun xodimlarni so'roq qilish orqali o'tkazildi. va asosiy mehnat qiymatlarini aniqlash.

Uchinchi bobda "Brokercreditsevis Company" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarining motivatsiyasining aniqlangan xususiyatlaridan kelib chiqib, motivatsiyani yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqildi va dasturga yangi motivatsiya tizimini joriy etish bo'yicha tavsiyalar berildi. filiali.

Darsliklar, o'quv qo'llanmalar, davriy nashrlardagi maqolalar, xodimlarni boshqarish bo'yicha seminarlar materiallari, elektron davriy nashrlar, shuningdek ma'lumotlar Internet Xodimlarni boshqarish va tashkilotni boshqarish sohasidagi Internet va "BrokerCreditService" IC rasmiy veb-sayti.

1. Nazariy asos xodimlarni rag'batlantirish

1.1 Xodimlar samaradorligining pasayishi sabablari

Har qanday xodim yangi ish joyiga kelganda, o'zini ko'rsatishni xohlaydi, u faol va yangi faoliyatiga qiziqish bilan to'la. Bundan tashqari, har qanday kompaniya rahbariyati o'z xodimlarining o'z vazifalarini ijodiy va ishtiyoq bilan bajarishidan manfaatdor. Biroq, bir qator omillar, jumladan, shaxsiy javobgarlik darajasi, rahbariyat bilan munosabatlar va boshqalar tufayli, xodim o'z faoliyatida umidsizlikka duch kelishi mumkin. Bu odatda quyidagi sabablarga ko'ra yuzaga keladi:

Bevosita rahbarning haddan tashqari aralashuvi;

Psixologik va tashkiliy yordamning etishmasligi;

Kerakli ma'lumotlarning etishmasligi;

Rahbarning bo'ysunuvchining so'rovlariga e'tibor bermasligi;

Hech qanday fikr-mulohaza yo'q, ya'ni. xodimning o'z ishining natijalarini bilmasligi;

Xodimning ish muammolarini rahbari tomonidan samarasiz hal qilish;

Xodimni menejer tomonidan noto'g'ri baholash;

Kam ish haqi.

Bu omillar oddiy mehnatkashning kamsitilishiga sabab bo‘ladi, g‘urur tuyg‘usini, o‘ziga bo‘lgan ishonchini susaytiradi, o‘zining mansabdorlik mavqei barqarorligi va yanada yuksalish imkoniyatiga putur etkazadi.

Ishga qiziqishni yo'qotish jarayonini olti bosqichga bo'lish mumkin.

1. chalkashlik

Ushbu bosqichda stressli holatning alomatlari seziladi, bu esa boshdan kechirishni boshlaydi yangi xodim. Ular chalkashlik mahsulidir. Xodim nima qilish kerakligini va nima uchun uning ishi yaxshi ketmasligini tushunishni to'xtatadi. Bu o'zi bilan, xo'jayin bilan, ish bilan bog'liqmi, degan savolni o'ziga beradi.

Ishchining asabiy harakatlari unumdorlikka hali ta'sir qilmaydi. U hamkasblari bilan oson aloqada bo'ladi va ba'zida yanada intensiv ish orqali qiyinchiliklarni engishga harakat qiladi, bu esa o'z navbatida stressni kuchaytirishi mumkin.

2. tirnash xususiyati

Rahbarning qarama-qarshi ko'rsatmalari va vaziyatning noaniqligi tez orada o'z kuchsizligi hissi bilan bog'liq bo'lgan xodimning g'azabini keltirib chiqaradi.

Xodimning xatti-harakati ko'rgazmali bo'ladi. U o'zining noroziligini va ish faoliyatini oshirishni ta'kidlaydi. Bu erda u ikkita maqsadni ko'zlaydi - o'zini isbotlash yaxshiroq tomoni va uning fonida rahbariyatning harakatsizligini ta'kidlash.

3. ongsiz umidlar

Tez orada bo'ysunuvchi o'zi uchun yuzaga kelgan qiyinchiliklarda kim aybdor ekanligiga shubha qilishni to'xtatadi. Endi u xo'jayinning xatosidan umid qiladi, shundan so'ng u o'z nuqtai nazarining to'g'riligini asosli ravishda isbotlay oladi.

Bu, masalan, ushbu bo'linmaning muammolarini hal qilish uchun zarur bo'lgan rasmiy ma'lumotlarni yashirishda ifodalanishi mumkin. Bo'ysunuvchi xo'jayindan qochishni boshlaydi. Ish unumdorligi va sifati normal bo'lib qolmoqda.

4. Ko'ngilsizlik

Ushbu bosqichda ishga bo'lgan qiziqishni tiklash ancha qiyin. Mehnat unumdorligi ruxsat etilgan minimal darajaga tushiriladi. Biroq, bu bosqichda ishchi hali ham so'nggi umidini yo'qotmagan.

Uning xatti-harakati kichkina bolaga o'xshaydi - agar u "o'zini yomon tutsa" boshlig'i unga e'tibor berishiga ishonadi. Bu davrda xodimning qo'l ostidagilarning hurmatiga bo'lgan ishonchi, o'z vakolatlarini anglashi, boshqa xodimlar tomonidan yaxshi munosabatda bo'lish odati kabi his-tuyg'ulari azoblanadi.

5. Hamkorlik qilish istagini yo'qotish

Ushbu bosqichning alomati xodimning o'z vazifalari chegaralarini ta'kidlab, ularni minimal darajada qisqartirishidir. Ba'zilar ishni beparvolik bilan e'tiborsiz qoldirishni boshlaydilar va hatto o'zlarining yomon kayfiyatlarini hamkasblariga olib, boshqalarni kamsitishdan mamnun bo'lishadi.

Ushbu bosqichning mohiyati mehnatga qiziqishni saqlab qolish uchun kurash emas, balki o'z-o'zini hurmat qilishni saqlashga urinishdir.

6. Final

Oxir-oqibat, o'z ishidan ko'ngli qolgan xodim boshqa joyga ko'chib o'tadi yoki ishni og'ir mehnat sifatida qabul qiladi. Bunday ishchilardan biri guruhda katalizator rolini o'ynashi va butun jamoaning yashirin norozilik tuyg'ularini chiqarishga olib kelishi mumkin.

Bu omillarning barchasi passivlikka va xodimning va shuning uchun, ehtimol, butun jamoaning mahsuldorligining pasayishiga olib keladi. Va ularni korxonada nazorat qilish uchun xodimlarni boshqarishni tashkil etish kerak - xodimlarni oqilona jalb qilish, ulardan foydalanish va tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashish qobiliyatini saqlash va oshirishni ta'minlaydigan oqilona faoliyat. tashkilot ehtiyojlariga muvofiq va xodimlarning o'z ehtiyojlarini hisobga olgan holda ularning qobiliyatlarini rivojlantirish.

Ta'rifda xodimlarning o'z ehtiyojlari ko'rsatilgan va shuni ta'kidlash mumkinki, xodimlarni boshqarishning eng muhim masalalaridan biri uning kundalik mehnat faoliyati uchun to'g'ri motivatsiyasini ta'minlashdir. Bu savol menejer ishining ajralmas qismidir, shuning uchun ko'plab tadqiqotchilar sanoat va tashkiliy rivojlanishning bir necha asrlari davomida unga katta e'tibor berishgan.

1.2 Motivatsiyaning asosiy tushunchalari va nazariyalari

Motivatsiya - bu inson xatti-harakatlarini boshqaradigan va rag'batlantiradigan omillarning butun majmuasidir.

Demak, motiv har qanday kelib chiqish impulsini anglatuvchi rasmiy atamadir.

"Motivatsiya" atamasi hodisalarning ikki guruhini anglatishi mumkin: motivlarning individual tizimi va boshqalarni biror narsa qilishga undash uchun harakatlar tizimi, bu "motivatsiya" yoki "motivatsiyani boshqarish" deb belgilanishi mumkin. Bu va boshqa hodisalar ko'pincha amalga oshirilmaydi, inson ruhiyatining "suv osti chuqurligida" qoladi.

Ma'lumki, aysberg umumiy hajmining atigi 10% suv ustida, qolgan 90% esa yashiringan. Xuddi shunday, motivatsiyada:

a) bizning haqiqiy motivlarimiz asosan ongsiz bo'lishi mumkin;

b) boshqalarni rag'batlantirishga qaratilgan harakatlarimiz ham ongsiz va ko'pincha ongsiz, ya'ni. o'zimiz tomonidan yomon tushunilgan va mas'uliyatsiz

Demak, odamlarning deyarli barcha ongli xatti-harakatlari ma'lum sabablarga ko'ra turtki yoki sabab bo'ladi. Menejerning vazifasi xodimlarning motivlari va ehtiyojlarini aniqlash va ularning xatti-harakatlarini boshqarish, xodimlarni vazifani bajarishga undashdir. Tashkilotning maqsadlariga erishishda motivatsiyaning roli rasmda ko'rsatilishi mumkin. 1.2.1

Shaxsning ichki ehtiyojlari va motivlari tashqi muhit ta'sirida keskinlikni keltirib chiqaradi. Misol uchun, odamning oziq-ovqatga bo'lgan ehtiyoji ochlik kuchlanishini keltirib chiqaradi. Buni boshdan kechirayotgan odam "atrof-muhit" ni o'rganishi va qanday ovqatlar (tashqi stimullar) ochligini qondirishga yordam berishini bilishi kerak. Atrof-muhit, o'z navbatida, odamning ishtahasiga ta'sir qiladi, maxsus turlari oziq-ovqat (italiyalik baliqchi qovurilgan baliqni, Koloradolik chorvador esa pirzolani afzal ko'rishi mumkin, ikkalasining maqsadi bir, ammo ularning ehtiyojlari turli xil idishlar bilan qondiriladi).

P=C*M formulasi mavjud bo‘lib, unga ko‘ra tashkilot faoliyatining potentsial natijalari (P) uning xodimlarining qobiliyatlari (C) va motivatsiyasi (M) mahsuli hisoblanadi. Bundan tashqari, xodimlarga o'z maqsadlariga erishish imkoniyati (masalan, tegishli treninglar) va buning uchun zarur resurslar (vositalar) bilan ta'minlanishi kerak. Shu bilan birga, maqsadlarning mavjudligi va shaxsning ehtiyojlarini qondirish uchun rag'batlardan xabardor bo'lish ham kuchli rag'batlantiruvchi omillardir. Xodimning samarali ishi uning tashkilot tomonidan rag'batlantirilishini anglatadi. Agar xodim munosib ish haqi olsa, uning dastlabki ehtiyojlari va motivatsiyasi qondiriladi. Vaqt o'tishi bilan yangi ehtiyojlar paydo bo'ladi va tsikl qayta boshlanadi.

Shaxsning ma'lum motivatsion istaklari madaniy muhit ta'sirining natijasidir. Motivlar shaxslarning mehnatga, umuman hayotga munosabatiga ta'sir qiladi. Misol uchun, Devid MakKlelland nazariyasiga ko'ra, jadvalda keltirilgan to'rtta dominant impulsni (urtlarni) shartli ravishda ajratish mumkin. 1.2.1

Motivatsion motivlardagi sezilarli farqlar menejerlardan har bir xodimning ishiga munosabatini tushunishni talab qiladi, bu esa individual yondashuvdan samarali foydalanish imkonini beradi. Masalan, vazifa qo'yganda, motivatsiyalangan ishchi uni amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan maxsus qiyinchiliklarni tushuntirishi kerak. Qobiliyatli shaxsga xuddi shunday vazifa berilishi mumkin, ammo asosiy e'tibor yuqori sifatli ishlashni talab qilishga qaratilgan. Rahbar har bir bo'ysunuvchi bilan uning tilida gaplashishi ma'qul. Xodimlarning motivatsiyasini aniqlash uchun foydalanish mumkin psixologik testlar, lekin ularni aniqlashning eng yaxshi usuli - bu shaxslarning xatti-harakatlarini bevosita kuzatish.

Jadval. 1.2.1. D. McClelland nazariyasiga ko'ra motivatsion impulslar

Menejer oldida turgan ikkita asosiy savol:

1. Nimani rag'batlantirish kerak? - orientatsiya masalasi

2. Qanday rag'batlantirish kerak? - energiya masalasi

Agar insonning faqat mehnat bilan bog'liq bo'lgan yo'nalishlarini ko'rib chiqsak, psixologiyada yo'nalishning uch turi mavjud: o'ziga, boshqa odamlarga va topshiriqga (1.2.2-rasm).

O'ziga e'tibor qaratish, eng avvalo, o'z ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan. Biroq, menejerlar ko'pincha o'z qo'l ostidagilarning vazifaga va natijaga yo'naltirilganligiga qiziqishadi. M.Apter har birimiz har bir lahzada motivatsiyaning telik yoki paratelik holatida ekanligini aniqladi. Insonning birinchi navbatda qandaydir muhim maqsadga yo'naltirilganligi (yoki, birinchi navbatda, bunday maqsadga yo'naltirilgan bo'lish zarurligini his qilishi) telik holatga xosdir. Paratelik holatda, aksincha, shaxs dastlab o'zining hozirgi faoliyatining ayrim jihatlariga va u bilan bog'liq his-tuyg'ularga e'tibor qaratadi (yoki ularga rahbarlik qilish zarurligini his qiladi). Taxminlarga ko'ra, bir holatdan ikkinchi holatga o'tish ixtiyoriy ravishda sodir bo'ladi va ongli ravishda nazorat qilinmaydi - ehtimol bilvosita, atrof-muhitni manipulyatsiya qilish orqali, shu jumladan u yoki bu holatni keltirib chiqaradigan ijtimoiy jihatlar.

Agar sub'ekt o'zi yo'naltirilgan maqsadga erishish evaziga faoliyatni ixtiyoriy ravishda to'xtatishga rozi bo'lsa, berilgan faoliyatning telik yoki yo'qligini aniqlash uchun yaxshi sinovdir.

Teletikani yana ikkita toifaga bo'lish mumkin. Natijaga yo'naltirilgan odam muvaffaqiyatga umid qilishi yoki muvaffaqiyatsizlikdan qo'rqishi mumkin. Ushbu bo'linma 1953 yilda Devid Makklelend va Jon Atkinson tomonidan kiritilgan. Ular yutuq motivi bo'yicha tadqiqotlar bilan shug'ullanishdi. Ular ma'lum faoliyatda muvaffaqiyatsizlik qo'rquvi ustun bo'lgan odamlar muvaffaqiyatga erishishlarini aniqladilar.

Umuman olganda, "muvaffaqiyatga umid qilish" motivi hukmron bo'lganlar, sub'ektiv ravishda o'zlarining qiyinchiliklari bo'yicha o'rtacha deb qabul qilinadigan va ularni muvaffaqiyatli yakunlaydigan vazifalarni afzal ko'radilar. Aksincha, juda oson yoki juda qiyin vazifalar ularni zerikish va jirkanishga olib keladi, bu esa natijalarga salbiy ta'sir qiladi. Bu odamlar o'zlarining muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklari bilan bog'liq faktlarni eslab qolishda bir xil darajada yaxshi, va muvaffaqiyatsizliklar ularni muvaffaqiyatdan ko'ra ko'proq safarbar qiladi.

Shu bilan birga, "muvaffaqiyatsizlik qo'rquvi" motivi hukmron bo'lganlar muvaffaqiyatning juda yuqori yoki juda past sub'ektiv ehtimoli bo'lgan vazifalarni afzal ko'radilar - birinchi holda, muvaffaqiyatsizlik deyarli mumkin emas, ikkinchisida esa bu. shaxsiy qobiliyatsizligining dalili sifatida qabul qilinmaydi. Qoida tariqasida, ular bunday vazifalarni muvaffaqiyatli bajaradilar. Muvaffaqiyatsizlik tahdidi qanchalik kuchli ekanligi noma'lum bo'lsa, bunday odamlar odatda vazifalarni bajarishdan qochishadi. Ular muvaffaqiyat holati bilan bog'liq faktlarni yaxshiroq eslab qolishadi; shaxsiy muvaffaqiyat ularni safarbar qiladi, muvaffaqiyatsizliklar esa ularning faoliyatiga to'sqinlik qiladi.

Biroq, yana bir bor asosiy tushunchalarga qaytish va men bitiruv malakaviy ishim mavzusi bo'yicha keyingi muhokamalarda foydalanadigan mavzularning aniqroq ta'rifini berishga arziydi. Rahbar yoki rahbarning asosiy vazifasi odamlarni o'z ishini belgilangan maqsadga muvofiq ravishda samarali bajarishga majburlash qobiliyati ekanligi allaqachon aniq. Majburlash ishchiga tashqaridan ta'sir qilish demakdir, ya'ni. rag'batlantirish. Ammo "motivatsiya" va "rag'batlantirish" tushunchalari o'rtasida ma'lum farqlar mavjud.

Rag‘batlantiruvchi (lot. stimul – qo‘zg‘atuvchi, qo‘zg‘atuvchi) – harakatga tashqi turtki, turtki, turtki beruvchi sabab. Rag'batlantirish - bu odam uchun tashqi narsa, qo'zg'atuvchi odamning his-tuyg'ularini "tirnash xususiyati" bilan tavsiflanadi, ya'ni qo'zg'atuvchining funktsiyasidagi ta'sir inson sezgirligi chegarasida amalga oshirilishi kerak. Shuning uchun keng ma'noda rag'batlantirish - bu bir shaxsning boshqa shaxsga shunday ta'siri, uni yo'naltirilgan harakatga undaydi, ta'sirning zarur tashabbuskori. Agar ta'sir muayyan harakatni rag'batlantirmasa, unda bunday rag'batlantirish samarasiz deb hisoblanishi mumkin.

"Motiv" va "motivatsiya" atamalari psixologiyadan olingan bo'lib, shaxsni, uning ichki holatini va munosabatlarini tavsiflaydi.

Motiv, professor Vixanskiy O.S.ning fikriga ko'ra, insonning ichida. Boshqacha qilib aytganda, motiv ichki psixologik omillardir inson xatti-harakati, bu har qanday ish, harakat uchun psixologik sababdir. Harakatlantiruvchi kuchning manbai ehtiyojlari. Faoliyat psixologiyasining klassikasi Aleksey Nikolaevich Leontiev to'g'ri ta'kidlaganidek, ehtiyojning unga javob beradigan ob'ekt bilan uchrashishi natijasida u birinchi marta faoliyatni boshqarish va tartibga solish qobiliyatiga ega bo'ladi. Ehtiyojni ob'ekt bilan qondirish ... ehtiyojni ob'ektivlashtirish - uni atrofdagi dunyodan olingan mazmun bilan to'ldirish harakatidir. Bu ehtiyojni haqiqiy psixologik darajaga, ya'ni motivga aylantiradi.

So‘zlariga ko‘ra, Z.K. Mamardashvilining maqsadi istak bilan bog'liq.

Istaklar bizning ko'rinishlarimiz va xususiyatlarimiz bo'lib, unda biz o'zimizni tirik his qilamiz va shuning uchun biz ularni amalga oshirishga intilamiz. Motiv istak bilan juda oddiy ma'noda bog'liq: biz aslida mavjudotlarni xohlaymiz.

Motivatsiya - bu organizmning faoliyatini qo'zg'atuvchi va uning yo'nalishini belgilovchi turtki. Psixologiyada bu atama shaxsning maqsadli xulq-atvorining psixologik sabablari va mexanizmlarini o'rganishda qo'llaniladi. Motivatsiya sub'ekt tomonidan harakatning sabablarini me'yoriy belgilangan xatti-harakatlar usullari bilan o'zaro bog'lash orqali oqilona tushuntirishdir, ya'ni. u va mos yozuvlar guruhi uchun ijtimoiy jihatdan maqbul. Motivatsiya ba'zan sub'ekt tomonidan o'zining xatti-harakatining haqiqiy motivlarini yashirish uchun ataylab qo'llaniladi (psixologik himoya).

L.G'ning so'zlariga ko'ra. Vygotskiy, shaxsning shaxsiyati - bu sub'ektga ega bo'lgan motivatsion munosabatlar tizimi, ya'ni. o'zaro bog'liq determinantlar majmuasi. Ikkinchisi ma'lum funktsiyalarga mos keladi:

Ehtiyojlar faollashmoqda;

Motiv - rag'batlantiruvchi;

Maqsadlar qo'llanma;

Ma'nosi - anglash.

Xodimlarning mehnat faoliyatini boshqarishdagi motivatsiya hodisasini tavsiflash qiyin, chunki u murakkab psixologik va ijtimoiy xususiyatga ega. Shu bilan birga, xodimning mehnat faoliyatining motivatsion tuzilishining bir qismi sifatida quyidagi tarkibiy qismlar ajratiladi:

Ehtiyojlar (qiziqishlar);

tashkiliy madaniyat;

Shaxsning qadriyat yo'nalishlari.

Mehnat faoliyatining ichki manbalari sifatida ehtiyojlar allaqachon ko'rib chiqilgan va motivatsiyaning asosiy nazariyalarini ko'rib chiqishda ko'rib chiqiladi.

Inson mehnatining motivatsion komponentining elementi sifatida tashkiliy madaniyat - bu tashkilotning qadriyat yo'nalishlari, xatti-harakatlar normalari, unda ishlaydigan shaxs qabul qiladigan e'tiqodlar.

Qadriyatlar - bu shaxs tomonidan tan olingan va o'zlashtirilgan, inson uchun ma'lum ma'no va ahamiyatga ega bo'lgan, uning ehtiyojlarini qondirish, shuningdek, o'zini shaxs sifatida anglash imkonini beradigan xususiyatlar, narsalar, narsalar, hodisalar va munosabatlar majmuasi. Qadriyatlar ehtiyojlar bilan mos kelmasligi mumkin, chunki ularning kelib chiqish tabiati boshqacha.

Shunday qilib, motiv - sub'ektning muayyan vaziyatdagi muayyan faoliyat turiga moyilligi holati. Motiv tashqaridan ishlab chiqariladi, lekin shaxsning ichki ruhiy holati sifatida shakllanadi.

Psixologik nuqtai nazardan, yuqorida ta'riflanganidek, inson faoliyatini rag'batlantirishning o'zi emas, balki motiv qo'zg'atadi va boshqaradi. Rag'batlantirish, rag'batlantirish, rag'batlantirish - bu inson uchun tashqi narsa. Rag'batlantirish motivga aylanishi mumkin yoki bo'lmasligi mumkin. U "ichki" - ehtiyoj, ehtiyojlar tizimi yoki allaqachon o'rnatilgan motivlar tizimi bilan uchrashganda motivga aylanadi.

Odamlar motivatsiyani shakllantirish nuqtai nazaridan quyon, bo'ri va tafakkur devlari kabi qonunlarga muvofiq yashaydilar. Shuning uchun menejment rag'batlantirish nuqtai nazaridan emas, balki motivatsiya haqida o'ylashi kerak. Xodimlarda motivlarni shakllantirish, boshqacha qilib aytganda, ularning ehtiyojlarini to'g'ri ob'ektivlashtirish kerak (aytmoqchi, reklama bunga asoslanadi) va ularni har xil rag'batlantiruvchi vositalar bilan yog'dirmaslik kerak. Buning uchun formulani eslab qoling:

rag'batlantirish + ehtiyoj = motiv.

Motivatsiya tushunchasini to'liqroq ochib berish uchun 19-asr oxiridan boshlab shakllangan asosiy nazariyalarni ko'rib chiqishga arziydi. An'anaviy ravishda motivatsion nazariyalarni ikki guruhga bo'lish mumkin - ba'zilari mehnat motivatsiyasini tashqi omillarning ta'siri bilan izohlaydilar, ikkinchisi motivatsiya manbasini insonning ichki dunyosi, uning ehtiyojlari, qadriyatlari, intilishlarida ko'radi.

Birinchi yo'nalish tarafdorlari (Skinner, Teylor va ularning izdoshlari) insonning xatti-harakati tashqi omillar ta'siriga reaktsiya (Pavlovning tajribalarini eslang) va shuning uchun ish joyidagi xatti-harakatlar jazo va mukofotlar tizimi yordamida boshqarilishi mumkin deb hisoblashadi. . Asrning boshlarida juda mashhur bo'lgan mehnat motivatsiyasining bu qarashi keyinchalik o'zining g'ayriinsoniy yondashuvi uchun qattiq tanqid qilindi va ilmiy doiralarda o'z mashhurligini sezilarli darajada yo'qotdi, garchi ko'plab menejerlar hali ham buni baham ko'rishadi va o'z xodimlarini "sabzi" asosida boshqaradilar. va tayoq” falsafasi.

1950-yillarning boshidan boshlab faol rivojlanayotgan ikkinchi yo'nalish motivatsiyani insonning ichki dunyosi nuqtai nazaridan tushuntirishga harakat qiladigan ko'plab nazariyalarni keltirib chiqardi. Ulardan ba'zilari sotib olingan Yaqinda ilmiy va boshqaruv doiralarida jahon miqyosida shuhrat qozongan.

Ularning har biri o'zining kuchli va kuchli tomonlariga ega zaif tomonlari Hozirgacha motivatsiyaning universal nazariyasi yaratilmagan. Ba'zi tushunchalar ba'zi sharoitlarda (milliy madaniyatlar, tashkilotlar, ma'lum kasblarga nisbatan), boshqalari - boshqalarda yaxshiroq ishlaydi. Menejerlar motivatsiya murakkab hodisa ekanligini unutmasliklari kerak, bu asosan xodimning individual xususiyatlari bilan belgilanadi. Samarali boshqaruv ishlab chiqarish xulq-atvori menejerlardan ushbu xususiyatlarni, shuningdek, tashkiliy kontekstni doimiy ravishda tahlil qilish va hisobga olishni talab qiladi.

Quyida motivatsiyaning turli nazariyalarining asosiy qoidalari keltirilgan:

Instrumentallik nazariyasi.

Turi - teylorizm, nazariyotchi - F. Teylor.

Ma'nosi: rag'batlantirish bilan odamlarni rag'batlantirish uchun noto'g'ri o'ylangan urinishlar uchun asos. Ko'pincha samaradorlikka asoslangan ish haqi uchun bilvosita asos sifatida foydalaniladi, garchi bu kamdan-kam hollarda samarali motivator hisoblanadi.

Turi - ehtiyojlar ierarxiyasi, nazariyotchi - A. Maslou.

Ma'nosi: odamlarni rag'batlantiradigan ehtiyojlarning xilma-xilligini ta'kidlaydi va qondirilgan ehtiyoj endi rag'batlantiruvchi omil emasligini ta'kidlaydi. Ierarxiya g'oyasi kam amaliy ahamiyatga ega

2 faktorli model.

Turi - norozilikka olib keladigan statistik omillar, nazariyotchi - F. Gertsberg.

- ushbu ishga xos bo'lgan omillar (ichki motivatorlar yoki qoniqishga olib keladigan omillar), masalan, yutuq, tan olinishi, ish jarayonining o'zi, ichki o'sish;

- ish haqi va mehnat sharoitlari kabi tashqi omillar (tashqi motivatorlar yoki gigiena omillari).

Ma'nosi: bir qator asosiy ehtiyojlarni, ya'ni erishish, tan olish, ko'tarilish, mustaqillik va ish jarayonining o'zini ko'rsatadi. Bu ish modeliga kuchli ta'sir ko'rsatadi (uni boyitish). Ichki va tashqi motivatorlarga va ichki motivatorlarning uzoq davom etadigan ta'siriga e'tibor qaratadi. Mukofot tizimi moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan mukofotlarni aks ettirishi kerak degan taxminni kuchaytiradi.

Jarayonlar nazariyasi (kognitiv).

Tur - kutish nazariyasi, nazariyotchi - Vroom, L. Porter, E. Lawler

- harakat va samaradorlik o'rtasidagi bog'liqlik;

- samaradorlik ko'rsatkichlari va ma'lum bir shaxs uchun natijaning ahamiyati (valentligi) o'rtasidagi idrok etilgan bog'liqlik. Sa'y-harakatlar faqat mukofotlarning sa'y-harakatlarga qanchalik mos kelishiga va mukofot bunga arziydimi-yo'qligiga bog'liq.

Ma'nosi: Mukofot yondashuvlari ortidagi asosiy nazariya shundan iboratki, harakat va mukofot o'rtasida bog'liqlik bo'lishi kerak va mukofot erishish mumkin va qimmatli bo'lishi kerak.

Tip - adolat nazariyasi, nazariyotchi - D. Adams

Ahamiyati: adolatli mehnatga haq to‘lash va ishga joylashish amaliyoti bo‘yicha amaliy chora-tadbirlar ishlab chiqish zarurati.

1.3 Xodimlarning samarali faoliyatini rag'batlantirish shakllari va usullari

Har birimiz o'zimiz sevgan ish bilan shug'ullanishni va buning uchun mukofot olishni xohlaymiz. ish haqi.

Mehnatni ma'naviy va moddiy rag'batlantirish tizimi odamlarning mehnat faolligini oshirishga va natijada mehnat samaradorligini va uning sifatini oshirishga qaratilgan chora-tadbirlar majmuini o'z ichiga oladi.

Bo'ysunuvchilar uchun ideal ish nima bo'lishi kerak? Bu savolga javob berishda ortiqcha o'ziga xoslik va o'ziga xoslikka intilmaslik kerak. Shunga qaramay, kamdan-kam hollarda har kimning didi va shaxsiy fikrlaridagi farqni hisobga olish mumkin, shuning uchun menejer, qoida tariqasida, integral mahsuldorlikni oshirishga intiladi va ma'naviy va moddiy rag'batlantirish choralarini qo'llaydi. optimal mehnat motivatsiyasi tizimiga (OMT) asoslanishi kerak.

Yoniq strategik daraja Xodimlarning o'z ishiga qiziqishini boshqarishda uchta turdagi siyosat mavjud:

1. Tashkilot xodimlariga rag'batlantiruvchi ta'sir tizimining ustunligi. Bunda tashkilot xodimlarining unumli mehnatga qiziqishini oshirish uchun turli rag'batlantirish vositalaridan (odatda moddiy) foydalanishga e'tibor qaratadi. Masalan, F.Teylor shunday yondashuvni ta'kidlaganidek, xodimlarda o'z mehnatining yuqori natijalariga qiziqish uyg'otish uchun mehnat natijalari va ish haqi o'rtasidagi aniq munosabatni ta'minlash kerak.

2. Tashkilot xodimlarini motivatsion boshqarish tizimining ustunligi. Ushbu turdagi siyosat tashkilotdagi rahbariyatning kuchli mafkuraviy faoliyati, xodimlarning manfaatsiz ishtiyoqini aktuallashtirish va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan etakchi e'tiborni o'z ichiga oladi.

3. Rag'batlantiruvchi ta'sirlar va motivatsion xodimlarni boshqarish majmuasining uyg'un kombinatsiyasi, motivatsion siyosatning qamrab oluvchi (asosiy) xususiyatiga ega. Ushbu yondashuvni eng maqbul deb hisoblash mumkin, birinchi ikkita yondashuvning ekstremal tomonlarini olib tashlaydi. Qoidaga ko'ra, bunday siyosat har tomonlama ishlab chiqilgan, qimmatli korporativ madaniyat allaqachon shakllangan tashkilotlar tomonidan amalga oshiriladi, bu madaniyat tashkilotning moddiy ne'matlarini taqsimlashning adolatli mexanizmi bilan qo'llab-quvvatlanadi.

Xo'sh, nega motivatsion va rag'batlantiruvchi siyosatning kombinatsiyasida motivatsion siyosat "qamrab oluvchi" siyosat sifatida ishlaydi? Gap shundaki, xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish mexanizmlarini o'z ichiga olgan korporativ madaniyat ancha kuchli poydevordir. moddiy rag'batlantirish. Bunday tashkilot, masalan, inqirozning qiyin paytlarida omon qolishi mumkin, bu esa xodimlarning ishiga qiziqishning asosi faqat bo'lgan tashkilotda muvaffaqiyat qozonishi dargumon. yuqori ish haqi va mukofotlar. Bundan tashqari, amaliy tajriba sohadagi eng muvaffaqiyatli yapon kompaniyalari HR strategiyasi korporativ madaniyat va qiymat yo'nalishlari moddiy mukofotlar va boshqa rag'batlantirishlardan ko'ra muhimroq ekanligini tasdiqlaydi.

Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda ikkita jihatni hisobga olish juda muhim: tashkilot hayotining sifat bosqichi va xodimlarning tipologiyasi.

Optimal mehnatni rag'batlantirish tizimining asoslari (SOMT) ishchilar uchun mehnatni rag'batlantirishning adolatli tizimining asosini tashkil qilishi kerak. Ulardan birortasining buzilishi motivatsiya tizimini samarasiz yoki hatto zararli qiladi. Mehnatni rag'batlantirish tizimining yo'nalishi strategiyaga mos kelishi kerak xodimlarni boshqarish, va xodimlarni boshqarish strategiyasi tashkilotning umumiy strategiyasiga mos kelishi va tashkilotga nisbatan tashqi sharoitlarning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olishi kerak, masalan:

· Huquqiy muhit: COMT amaldagi mehnat va boshqa qonun hujjatlarini hisobga olishi kerak;

· Iqtisodiy muhit: mehnat bozoridagi vaziyat va umumiy iqtisodiy sharoitlar shtatda, mintaqada va boshqalarda.

· Ijtimoiy muhit: o'rtacha turmush darajasi ( yashash haqi), kasbiy xususiyatlari va jamoat birlashmalari, u yoki bu tarzda tashkilot xodimlari, jinoyatchilik darajasi, mintaqaning istiqbollari, keskinlik darajasi va boshqalarni o'z ichiga oladi.

· Siyosiy vaziyat: mintaqadagi umumiy siyosiy vaziyat (ish tashlashlar, ish tashlashlar va boshqalarning mavjudligi);

· Tarmoqning texnologik rivojlanish omillari.

· Ijtimoiy-madaniy omillar: madaniy an'analar, o'rnatilgan ijtimoiy xatti-harakatlar normalari va boshqalar.

· Ekologik omillar: ekologik vaziyat, ayniqsa noqulay ekologik sharoitda.

Mehnatni rag'batlantirish tizimi mehnatni maqbul rag'batlantirish mexanizmining bir qismi sifatida o'z ichiga olishi kerak.

Optimal mehnat rag'batlantirish tizimi xodimlarni tashkilotda ishlashga va ularning kasbiy vazifalari doirasiga mos ravishda rag'batlantirishni ta'minlash uchun mo'ljallangan.

COMT tashkilot uchun qimmatli bo'lgan xodimning bunday ishini rag'batlantiradi. Shu munosabat bilan, CMT quyidagilarga qaratilgan bo'lishi kerak:

talab qilinadigan ko'rsatkichlarni saqlash;

· mehnat unumdorligini oshirish;

Tashkiliy standartlarni saqlash

Tashkilot standartlarini takomillashtirish.

Yuqoridagi uchta faoliyat turiga (individual, sub'ekt va shaxs) va har qanday faoliyatning me'yoriy mohiyatiga asoslanib, biz optimal mehnat motivatsiyasi tizimining universal uch blokli tuzilishini olamiz.

Birinchi blok COMT(1): individual aspekt. Ushbu blok ushbu tashkilotda jalb qilingan xodimning ishida umumiy manfaatlarga xizmat qiladi;

COMT (2) ning ikkinchi bloki: sub'ektiv jihat. Ushbu blok xizmat qiladi ishlash intizomi va ishlab chiqarish me'yoriy qiziqish, va ishchi faoliyati

Uchinchi blok COMT(3): shaxsiy jihat. Ushbu blokning vazifasi xodimning ish faoliyatini (ijodiy, innovatsion va boshqalar) ratsionalizatsiya qilishga qaratilgan xodimning motivatsiyasini boshqarishdir.

Taqdim etilgan uchta blok xodimlarni rag'batlantirish tizimini qurish kerak bo'lgan "uch kit" ni tashkil qiladi.

Ma'naviy rag'batlantirish usullari

60-yillarning oxirlarida 70-yillarning boshlarida. Ba'zi ekspert ekspertlar mustaqil ravishda ishlab chiqarishni boshqarish muammolari bilan shug'ullanadigan har bir kishi qiyinchiliklarga duch keladi degan xulosaga kelishdi, bu ko'p hollarda bajarilgan ish ijrochilar uchun yoqimsiz bo'lishi bilan bog'liq. Shu munosabat bilan korxonalarda ishlarni bajarish uchun eng muhim 15 punkt belgilandi.

Yuqorida sanab o'tilgan asosiy tamoyillarga asoslanib, Xekman va Oldxem motivatsiyasi nuqtai nazaridan mehnat xususiyatlarining modeli ishlab chiqilgan.

Keling, mehnatning ushbu asosiy parametrlarining har birini o'z navbatida ko'rib chiqamiz va ular nimani anglatishini va odamlarning mehnatga munosabatini belgilaydigan ishchilarning "psixologik holati" ga qanday ta'sir qilishini aniqlaymiz.

Ko'nikma va qobiliyatlarning xilma-xilligi

Bu atama ishni bajarishda turli harakatlarni talab qilish darajasini tavsiflaydi va bu xodimlarning turli ko'nikmalari va iste'dodlaridan foydalanishni o'z ichiga oladi.

Agar xodim bu ishni boshqa birovning uddasidan chiqa olishini his qilsa, bu uning uchun qadrli bo'lishi dargumon va u bu vazifadan faxrlanishi dargumon. Xodimning qimmatli ko'nikmalaridan foydalanmaydigan ish qo'shimcha malaka oshirish zaruriyatini keltirib chiqarmaydi.

Turli xillikning optimal darajasi ham mavjud. Bu har bir xodim uchun individualdir. Shunday qilib, bitta ishchining xuddi shu ishi zerikarli deb hisoblanishi mumkin, ikkinchisi uchun u beqaror va intervalgacha xarakterga ega bo'lib tuyuladi va shuning uchun uni amalga oshirishning biron bir o'ziga xos usulini o'rnatish mumkin emas.

Ishning yaxlitligi

Ushbu parametr ish operatsiyasini bir butun sifatida va ishning ma'lum bir qismini yakunlashni anglatadi, ya'ni. ko'rinadigan natijalar bilan boshidan oxirigacha ishlang.

Ishning ahamiyati

Ushbu parametr tashkilotdagi yoki tashqi muhitdagi boshqa odamlarning hayoti yoki ishiga bajarilgan ishlarning ta'sir darajasini bildiradi. Samolyot tormoz gaykalarini tortuvchi ishchilar qog'oz qutilarini qog'oz qisqichlar bilan to'ldiradigan ishchilardan farqli o'laroq, o'z ishlarini juda muhim deb bilishadi. Shu bilan birga, ko'nikmalar darajasi taxminan bir xil.

Muhimlik tushunchasi ijrochining qadriyatlar tizimi bilan chambarchas bog'liq.

Ish qiziqarli va hayajonli bo'lishi mumkin, ammo odamlar o'zlarining ishlari muhim va bajarilishi kerakligini his qilmaguncha norozi bo'lib qoladilar.

Avtonomiya

Avtonomiya ishning ishni bajarish jadvalini ishlab chiqishda va istalgan natijaga erishish uchun qo'llaniladigan harakatlarda xodimning erkinligi va mustaqilligini ta'minlash darajasini tavsiflaydi. Agar qarorlar boshqa odamlar tomonidan qabul qilinsa, yaxshi ish ko'rsatkichlari mukofot sifatida ko'rilishi dargumon. Inson bajarilgan ishning sifati o'z harakatlariga emas, balki ushbu qarorlarning to'g'riligiga bog'liqligini his qiladi. Asarga "egalik" hissi bo'lmaydi.

Butunlik bo'lmasa (ba'zi sabablarga ko'ra - masalan, konveyerdan foydalanish), avtonomiya ham mumkin emas, chunki individual harakatlarni amalga oshirishning umumiy muvofiqlashuvi buzilishi mumkin.

Avtonomiya miqdori shaxsga bog'liq. Har qanday xodim uchun unga shaxsiy mas'uliyatning haqiqiy tuyg'usini beradigan va stressga olib kelmaydigan optimal avtonomiya darajasi mavjud.

qayta aloqa

Teskari aloqa xodimlarga ularning ish sifati haqida ma'lumot beradi. Teskari aloqaning samaradorligi ishning yaxlitligiga bog'liq. Ta'minlash ancha oson fikr-mulohaza uning alohida bo'lagiga qaraganda "tugallangan ish" natijalariga ko'ra.

Har bir ishning old qismini kengaytirib, xodim bir nechta o'zaro bog'liq operatsiyalar uchun javobgar bo'ladi, biz avtonomiyani oshiramiz. Shu bilan birga, u ishning yaxlitligini oshiradi va shuning uchun tez va samarali qayta aloqani ta'minlaydi. Shu bilan birga, xodim o'z-o'zini tekshirishni intensiv ravishda qo'llaydi, ya'ni. shaxsiy fikr-mulohaza. U kamchiliklarni o'zi aniqlash imkoniyatiga ega, buni kimdir unga bu xatoni ko'rsatganidan ko'ra osonroq qabul qilinadi.

Fikr-mulohazalarning ahamiyati aniq. Odamlar o'z ishini qanchalik yaxshi bajarayotganini bilishlari kerak. Menejerlar bunday fikr-mulohazalarning muhim manbaidir. Biroq, eng yaxshi fikr-mulohaza xodimlar o'z ishlarining sifatini nazorat qilganda paydo bo'ladi.

Yuqorida muhokama qilingan dastlabki uchta omil ishni murakkabligi, qiymati va zarurligi nuqtai nazaridan baholashga yordam beradi. Agar ish ushbu parametrlarga ega bo'lmasa, u ichki motivatsiyaga ega bo'lmaydi. Uni amalga oshirishning yaxshi sifati muvaffaqiyat tuyg'usini ham, yangilik tuyg'usini ham, foydali narsalarni sotib olishni ham yaratmaydi.

Ta'riflangan barcha omillarni qondiradigan ish xodimlarni ichki rag'batlantiradi, ta'minlaydi yaxshi sifat bajarilgan ish mamnuniyat baxsh etadi. Bu taqdim etilayotgan mahsulot yoki xizmatlarga shaxsiy hissa qo'shish tuyg'usini yaratadi, xodimlarga egalik tuyg'usini beradi.

Faqatgina bunday ish insonga o'zining ijtimoiyligiga xos bo'lgan o'zini namoyon qilishga imkon beradi. Ish yoqimli bo'lishi kerak.

Moddiy rag'batlantirish usullari.

Hozirgacha biz rag'batlantiruvchi omillarni, asosan, psixologik ehtiyojlar, ichki motivatsiyaga ta'siri nuqtai nazaridan ko'rib chiqdik. Biroq, mehnatni maqbul rag'batlantirish mexanizmi bugungi kunda bir xil bo'lgan va ko'p hollarda o'zini to'liq oqlaydigan moddiy motivatsiyalardan foydalanish hisoblanadi. Bu shuni anglatadiki, xodimlarni rag'batlantirish usullarini ko'rib chiqish rag'batlantirishning iqtisodiy (yoki moddiy) usullarini hisobga olmaganda to'liq bo'lmaydi.

Moddiy rag'batlantirish samaradorligi uchun ish uchun bonus to'lash sxemasini, ish haqi yoki ish haqi tizimini ishlab chiqish kerak. mehnat shartnomalari. Bu vazifa oson emas, chunki har bir firmadagi vaziyat o'ziga xosdir va shuning uchun bonus tizimi har bir holat uchun o'ziga xos bo'lishi kerak. Shuningdek, bu xodimlarning ixtisoslashuviga bog'liq.

Ishlab chiqarishni boshqarish sohasidagi muhim muammo - bu ish haqining o'sish sur'atlarining mehnat unumdorligining o'sish sur'atlaridan sezilarli darajada oshib ketishi, bu ish haqining rag'batlantiruvchi kuchining pasayishiga olib keladi.

To'lov tizimi odamlarda ishonch va xavfsizlik hissini yaratishi, samarali rag'batlantirish va rag'batlantirish vositalarini o'z ichiga olishi va sarflangan energiyani qayta ishlab chiqarish (ishchilarni tiklash) jarayonini ta'minlashi kerak.

"Ish haqi - bu pul birliklarida ifodalangan mehnat (mehnat hissasi) o'lchovidir, bu ayni paytda mehnat narxining o'lchovi va mehnat unumdorligi o'lchovidir".

Xodimning ish haqi:

xarajatlarni to'lash ish kuchi mutaxassis

xodimga mehnatining natijalariga ko'ra naqd pul va boshqa mablag'lar bilan ta'minlash

Shunday qilib, ish haqi - bu mahsulotni olish uchun mehnat hissasining pul ekvivalenti va ishchining ishchi kuchining ishchiga to'lanadigan qiymati.

Ish haqi miqdori xodim tomonidan mehnatga sarflangan energiya (jismoniy, intellektual va boshqalar) resurslarini tiklash uchun zarur bo'lgan moliyaviy resurslardan oshib ketishi kerak. Agar sarflangan energiya resurslarini tiklash va umuman shaxsiy hayotini saqlab qolish uchun mablag 'miqdori etarli bo'lmasa, u holda xodim mehnatga nisbatan ko'proq norozi va salbiy bo'lib qoladi, bu muqarrar ravishda uning ish natijalariga ta'sir qiladi. Bu xodimlar uchun cheklovlar.

Boshqa tomondan, xodimga uning ishi uchun to'lov sifatida to'lanadigan mablag'lar miqdori uning ishining samaradorligi bilan bog'liq bo'lishi kerak. Xodim tomonidan yaratilgan mahsulot (mahsulot, xizmat va h.k.) tannarxiga quyidagilar kiradi: ajralmas qismi, moddiylashtirilgan ish energiyasi (materiallar narxi va barcha energiya bo'lmagan xarajatlar bilan birga). Mehnatga haq to'lash nafaqat yaratilgan mahsulot tannarxidan, balki mahsulotdagi moddiylashtirilgan mehnat energiyasining narxidan ham oshmasligi kerak. Aks holda, ish beruvchi tadbirkor sifatida foydasiz qolib ketish xavfi ostida qoladi. Bu ish beruvchining cheklovlari.

Ish beruvchi va xodim o'rtasidagi yuqoridagi qarama-qarshilik o'rtasidagi optimallikni topish qiyinligi, ayniqsa, jamiyatda ma'lum bir kasb bo'yicha mutaxassisning mehnatiga haq to'lashning belgilangan me'yorlari mavjud bo'lmaganda yaqqol namoyon bo'ladi. Va bu erda mehnatni maqbul rag'batlantirish mexanizmining asosiy tamoyillarini ko'rsatish kerak:

· "Kuchlar va intizomning me'yoriy ta'sirini rag'batlantirish qoidasi". Bu element intizom va faollikni rag'batlantiradi. (Talablarga muvofiq joriy vazifalarni amalga oshirishga ko'maklashish (xodim, bo'lim, bo'linma va boshqalar funktsiyalari)). Kuchlar va intizomning me'yoriy qaytarilishini rag'batlantirish qoidasi tashkilotning umumiy intizomini, ishlab chiqarish, texnologik, pozitsion normalarni va hokazolarni buzgan xodimni tuzatishga qaratilgan shartlarni va xodimni turli shakllarda rag'batlantirishga qaratilgan shartlarni o'z ichiga olishi kerak:

· “Ratsionalizatorlik faoliyatini rag'batlantirish qoidasi”. Ushbu elementning vazifasi xodimning ratsionalizatsiya (ijodiy, innovatsion va boshqalar) faoliyatini, uning mehnatni me'yoriy tashkil etishdagi ishtirokini rag'batlantirishdan iborat. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, bu bo'linma, bo'lim, tashkilot va boshqalarning standartlarini yaxshilash va rivojlantirish (yoki inqirozni bartaraf etish) ga qaratilgan xodimlarning harakatlarini rag'batlantirishdir. Shu munosabat bilan, xodimning ish haqini kamida ikki qismli qilish tavsiya etiladi: Ish haqi (100%) \u003d Tarif (60-70%) + Sun (30-40%) (muvofiqlik to'lovi).

Shu bilan birga, optimal mehnat tizimining usullari tashkilot xodimlari tomonidan adolatli deb tan olinishi va tizim doirasida yaratilgan rag'batlantirish xodimlarning moddiy va ma'naviy holatidan yuqori darajada qoniqishini ta'minlashi kerak (chunki kompaniya tomonidan olinadigan foyda miqdori ko'p jihatdan bunga bog'liq).

Rag'batlantiruvchi va rag'batlantiruvchi ta'sir yo'naltirilgan sub'ektlarning tipologiyasi turli xil urg'ularga ega bo'lishi mumkin: tartibga solishning muvofiqligi, professionallik darajasi, javobgarlik darajasi, javobgarlik mavzusi, foydada ishtirok etish darajasi, ish staji va boshqalar. Rag'batlantiruvchi urg'u ierarxiyasini yaratishda quyidagilar hisobga olinishi kerak: tashkilotning hayot bosqichi, o'rnatilgan an'analar, tashkilotning kelajakdagi hayoti strategiyasi, korporativ madaniyatning yo'nalishi, kadrlar siyosatining tabiati va boshqalar. hisobga olingan.

Shunday qilib, ish haqi tarkibiga quyidagilar kiradi: bazaviy stavkalar, bonus to'lovlari, ijtimoiy dasturlar.

bazaviy stavka. Asosiy ish haqi kompaniyaga kerakli malaka va malakaga ega bo'lgan xodimlarni jalb qilish uchun etarli bo'lishi kerak, deb ishoniladi. Xodim olgan umumiy daromadning 70-90% dan oshmasligi kerak. Asosiy ish haqining o'sishi ishchilar guruhi yoki umuman korxona darajasida mehnat unumdorligini oshirishga qat'iy muvofiq bo'lishi kerak. Erishilgan turmush darajasini bazaviy ish haqi darajasini aniqlash uchun asos sifatida ko'rib chiqish mumkin emas.

Asosiy stavkaning hajmi xodimning mas'uliyat darajasi va uning samaradorligi bilan bog'liq bo'lishi kerak. Mas'uliyat darajalari bo'yicha bazaviy stavkalarning nisbati bosqichli xarakterga ega (1.3.4-rasm).

R1 - bir yoki bir nechta asosiy mehnat funktsiyalari bajarilmaydi;

R2 - umuman olganda, mehnat natijalari berilganlarga mos keladi;

R3 - xodim o'z funktsiyalarini o'rtacha darajadan yuqori bajaradi;

R4 - xodim ishda sezilarli muvaffaqiyatga erishadi;

S - istisno holatlar uchun kiritiladi.

"Xodimning belgilangan talablarga muvofiqligi" darajasidan boshlab moddiy rag'batlantirish ko'rsatiladi. Bunday xodimlar umumiy miqdorning taxminan 60% ni tashkil qiladi, ular talablardan sezilarli darajada oshadi - taxminan 10% va shunchaki 20% talablardan oshadi. Belgilangan talablarga javob bermaydigan xodimlarning taxminan 10 foizi umuman rag'batlantirilmaydi.

Kompaniya mehnatni rag'batlantirish dasturida belgilangan maqsadlardan kelib chiqqan holda qo'shimcha to'lovlarni amalga oshirishi mumkin.

Innovatsiyalarni rag'batlantirish

Innovatsiyalarga yo'naltirilgan kompaniyalar, shuningdek, ijodkorlikni rag'batlantirishni tashkil etishga katta e'tibor berishadi. Masalan, IBM ilovani topadigan innovatsiyalarni rag'batlantiradi. Taklif qabul qilingan taqdirda, uning muallifi amalga oshirilganidan keyin ikki yil ichida umumiy jamg'armaning 25 foizini oladi. 3M innovatorlar faoliyatini ikki yo‘nalishda moliyaviy qo‘llab-quvvatlaydi: ularning ish vaqtining 15 foizigacha foydalanish erkinligi; katta resurs yordamini ta'minlash (grantlar va subsidiyalar tizimi).

Malakaviy to'lov

Amerikalik mutaxassislar mehnatga haq to'lash tizimini ishlab chiqdilar, u "malakalar uchun to'lov" (PQ) deb ataladi. Ushbu tizimning mohiyati shundaki, to'lov darajasi nafaqat bajarilgan ishning murakkabligiga, balki xodim o'z ishida foydalanishga qodir bo'lgan mutaxassisliklar to'plamiga ham bog'liq. Bunday holda, ular qilgan ishi uchun emas, balki bilganlari uchun to'laydilar, ya'ni. mehnatning o'zi emas, balki malakaning o'sishi va birinchi navbatda, o'zlashtirilgan mutaxassisliklar soni to'lanadi.

OZKni amalga oshirishning muhim omillari ma'muriyat va kasaba uyushmalari o'rtasida konsensusning mavjudligi, jamoa a'zolarining o'zaro yordam va rozilik asosida birlashishi hisoblanadi. Busiz, ushbu ish haqi tizimini qo'llash teskari ta'sirga ega bo'lishi mumkin, ya'ni. ishlab chiqarish samaradorligining pasayishiga ham, ijtimoiy keskinlikning kuchayishiga ham olib keladi. Umuman olganda, "malakaviy to'lov" har bir yangi mutaxassislikning rivojlanishi bilan ijrochi ish haqining oshishini anglatadi, shu bilan birga olingan bilimlardan u yoki bu ishda foydalanish kerak.

Ushbu tizimning mexanizmi "malakali birlik" tushunchasini o'z ichiga oladi, bu yangi bilim, ko'nikma va malakalarni bajarish uchun zarur bo'lgan ko'nikmalar miqdorini belgilaydi. qo'shimcha ish boshqa nafaqa olish.

Umuman olganda, OZK tizimini joriy qilgan barcha korxonalarda kadrlar tayyorlash xarajatlari keskin oshgani va bu o'quv yurtlarida olib borilayotganligi sababli ish vaqti, mos ravishda ishlab chiqarish vaqtini yo'qotishni oshirdi. Shunga qaramay, ekspertlarning fikriga ko'ra, qo'shimcha mehnat xarajatlari mehnat unumdorligini oshirish va ishlab chiqarish xarajatlarini kamaytirish (ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, ular an'anaviy ish haqiga nisbatan 30-50% ga past) bilan qoplanadi, bu esa, o'z navbatida, 10 - Ish vaqti fondining 15 foizi xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlashga sarflanadi (odatiy tizimda - 3-4 foiz).

So'rov OZKning asosiy afzalliklarini aniqlashga imkon berdi:

Ish o'rinlarini almashtirish hisobiga korxona ichida ishchi kuchining ko'proq harakatchanligini ta'minlash;

Ajoyib ishdan qoniqish;

Kadrlar almashinuvi darajasini pasaytirish;

Ish vaqtining yo'qotilishini kamaytirish;

Mehnat unumdorligini oshirish;

Mahsulot sifatini oshirish.

Umuman olganda, OZK tizimi bir qator nisbatan salbiy oqibatlarga qaramasdan samarali va istiqbolli hisoblanadi. Mehnat xarajatlarining o'sishi asosan mehnatning moslashuvchanligi va unumdorligi oshishi bilan qoplanadi. Bundan tashqari, ishchilar ushbu to'lov tizimidan yanada ko'proq qoniqishlarini bildirishlari, uni yanada adolatli deb bilishlari muhimdir. OZK uchun to'lov darajasi ko'proq tajribaga yoki asossiz emas, balki ularning qobiliyatlari, fidoyiligi, istaklariga bog'liq. boshqaruv qarorlari ramkalashda.

Shu bilan birga, xodim ishlashga qo'shgan hissasini yaxshiroq tushunadi va baholaydi. ishlab chiqarish jarayoni mas'uliyat darajasini oshirish. Pirovardida, bularning barchasi mahsulot sifati va umumiy mehnat unumdorligining o'sishiga ta'sir qiladi.

Xodimlarning foyda olishdagi ishtiroki

Xodimlarning kompaniya foydasida ishtirok etish tizimlariga ko'ra, ular va kompaniya o'rtasidagi hosildorlik yoki sifatni oshirish natijasida olingan qo'shimcha foydani taqsimlash tushuniladi.

Daromadni taqsimlashda ishtirok etish bugungi kunda keng tarqalgan ish haqi tizimidir. Ushbu tizimning rivojlanishi ish haqini tashkil qilishni takomillashtirishga urinishlardan boshlandi xodimlar uning ish natijalariga motivatsion ta'sirini kuchaytirish uchun. Buning uchun korxona foydasini shakllantirishga qo'shgan hissasi eng muhim va ravshan bo'lgan xodimlarga korxonaning foydasi yoki daromadidan to'lash imkoniyati oqlandi. Biroq, foydani taqsimlash tizimlaridan foydalanish xodimda bugungi kunning samarali ishiga qiziqish uyg'otadi, lekin uni hisobga olishga undamaydi. ishlab chiqarish faoliyati tashkilotni rivojlantirishning uzoq muddatli istiqbollari. Bu, birinchi navbatda, natijalarni aks ettiruvchi jami yoki kitob foydasi ko'rsatkichlariga asoslanadi tijorat faoliyati tashkilotlar (tovar aylanmasi hajmi, sotish bozorlari holati, narxlar darajasi).

Bir qator asosiy masalalar mavjud bo'lib, ularning echimi foyda taqsimlash dasturlarini amalga oshirish samaradorligiga bog'liq:

Rejani ishlab chiqish va amalga oshirishda kim ishtirok etishi kerak, bu jarayonlarda ishtirok etish darajasi boshqaruv va ishchi kuchi o'rtasida qanday taqsimlanadi;

Reja qaysi o'lcham birligini qamrab oladi;

Mehnat hissasini baholash uchun qanday mezon qo'llaniladi.

Tashkilot rahbariyati va xodimlar o'rtasidagi munosabatlardagi haqiqiy o'zgarishlar faqat keyin sodir bo'lishi mumkin muvaffaqiyatli yechim yuqoridagi barcha savollar. Foyda taqsimotiga bunday yondashuv tashkilotning har bir xodimining mulk huquqini belgilaydigan kontseptsiyada tub o'zgarishlarga olib kelishi mumkin. Ayni paytda bunday dasturlarning asosiy rag'batlantiruvchi boshlanishi qo'yilgan.

Foydani taqsimlash tadbirkorlar tomonidan qo'llab-quvvatlash vositasi sifatida ishlatiladi ijtimoiy tinchlik tashkilot ichida va uning iqtisodiy muvaffaqiyatiga qiziqishni oshirish omili sifatida. Foydani taqsimlash tizimlari ko'rsatkichlar, to'lovlar shartlari va ushbu to'lovlarni oluvchi shaxslar doirasi bo'yicha farqlanadi. Ushbu tizimlarning o'ziga xos xususiyatlari bor turli mamlakatlar iqtisodiy rivojlanish tarixi, mamlakatning mentaliteti, an'analari yoki urf-odatlari bilan bog'liq bo'lgan dunyo ish hayoti. Bir narsa hamma uchun umumiydir: tashkilot va xodimlar o'rtasidagi qo'shimcha foyda bo'linishi.

Foydani taqsimlash tizimining o'ziga xos xususiyati shundaki, uni qo'llash ta'siri darhol ta'sir qilmaydi, lekin amalga oshirilgandan keyin bir necha yil o'tgach. Buni giyohvandlikning psixologik harakati bilan izohlash mumkin, unga ko'ra qabul qilingan yoki qabul qilinmagan ta'sirdan vaqt o'tishi bilan eng katta ta'sirga erishiladi. Shu bilan birga, foydani taqsimlash tizimi o'ziga xos dasturga ega. Xodimlar tashkilot faoliyati to'g'risida o'z vaqtida va aniq ma'lumotga ega bo'lgan hollarda yuqori iqtisodiy va ijtimoiy samara beradi. Daromadni taqsimlash tizimi, agar u tashkilotning barcha xodimlarini qamrab olmasa, etarli darajada samarali bo'lmaydi.

Foydani foydada ishtirok etish tizimini ta'minlash va ishlab chiqarishni rivojlantirish uchun ajratilgan summalar o'rtasida taqsimlash ham muhim muammodir. Xodimlar o'rtasida taqsimlash uchun ma'muriyat tomonidan ushlab qolingan kichik miqdorlar, ular haqiqatan ham tashkilot foydasidan foydalanishlarini his qilishlari uchun etarli bo'lmasligi mumkin. Katta miqdordagi to'lovlar ishlab chiqarishni rivojlantirish xarajatlarini kamaytiradi, bu esa tashkilotning rivojlanish istiqbollarini buzadi va yaqin kelajakda iqtisodiy qiyinchiliklarga aylanishi mumkin. Shuning uchun ko'paytirish va foydani taqsimlash tizimlari o'rtasida mablag'larni to'g'ri taqsimlash juda muhimdir.

Asosiysi, foydani taqsimlash tizimi foydani ta'minlashga qaratilgan tashkilotni operativ boshqarishning elementidir. Xodim kelajakda yaxshi natijalarga erishish va bugungi yo'qotishlarni qoplash uchun daromadning qisqa muddatli pasayishi xavfini egasi bilan teng ravishda taqsimlaydi.

Tashkilot foydasida ishtirok etishning o'ziga xos shakli pul mukofoti yoki bonusli aktsiyalardir.

Bonus - bu mehnatga haq to'lash shakli bo'lib, uning mohiyati xodimlarning o'tgan yilgi foydada ishtirok etish tizimini aniqlashdan iborat. Uning hajmini aniqlashda moliyaviy yilning iqtisodiy natijalari hal qiluvchi ahamiyatga ega. Menejment to'lov miqdorini belgilaydi va ko'p hollarda xodimlar uchun qo'shimcha pul to'lashda juda katta sakrashlarga yo'l qo'ymaslik uchun to'lov foyda dinamikasiga nomutanosibdir.

Bonuslarning afzalliklari shundaki, ularni to'lash kuchli mehnat motivatsiyasini beradi va hatto orqada qolgan ishchilarni yuqori samarali mehnatga undaydi, chunki hisob-kitobda ma'lum bir xodimning haqiqiy natijalari hisobga olinadi. Bonuslarni to'lash tizimi juda moslashuvchan, ularning hajmi ular murojaat qiladigan xodimlar soniga qarab o'zgarib turadi.

Joriy to‘lovlar, naqd pulda, xoh aktsiyalarda, hisobot davri oxirida amalga oshiriladi. Korporativ daromad va individual natijalar bonusni aniqlash uchun eng keng tarqalgan asosdir. Bonus to'lovi darhol, kechiktirilishi yoki 3-5 ga uzaytirilishi mumkin yozgi davr.

Iqtisodiy rag'batlantirishning barcha usullari xodimlarga motivatsion ta'sir ko'rsatishi mumkin emas, ammo kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga ta'sir qilmaydigan va universal bo'lgan bonuslar bo'yicha bir nechta asosiy qoidalar mavjud. Iqtisodiy rag'batlantirish usullarini joriy qilishda ular menejer tomonidan boshqarilishi kerak.

1.4 Maslou piramidasining zamonaviy sharoitda qo'llanilishi

Ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasining yaqqol go'zalligi va mantiqiga qaramay, A.Maslouning o'zi o'z maktublarida ta'kidlaganidek, uni mashhur qilgan nazariya butun insoniyat ehtiyojlarini tushunishga, falsafiy umumlashtirish sifatida qo'llanilishi mumkin, ammo hech qanday tarzda mumkin emas. ma'lum bir shaxsga nisbatan qo'llanilishi mumkin.

Shunga qaramay, muallif o'z nazariyasi haqiqiy odamlar uchun qo'llanilmasligiga ishonchiga qaramay, Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi uni qo'llash uchun minglab (ehtimol o'n minglab) urinishlardan omon qolgan. haqiqiy hayot mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini qurish uchun asos sifatida. Har bir insonning individual va o'ziga xos qadriyatlar tizimi tufayli bu urinishlarning hech biri muvaffaqiyatli bo'lmadi. Haqiqatan ham, och rassom ochlikni boshdan kechiradi, ya'ni. "Eng past darajadagi fiziologik ehtiyoj", uning rasmlarini bo'yashni to'xtatmaydi, ya'ni. yuqori darajadagi ehtiyojni qondirish. Shunday qilib, yuqori darajadagi ehtiyoj har doim ham quyi darajadagi ehtiyojlarning mantiqiy (ierarxik) davomi emas.

"Och rassom muammosi" ni hal qilish uchun ko'plab tadqiqotchilar ehtiyojlarni (rag'batlantiruvchi omillar) alohida guruhlarga turlicha taqsimlashdan foydalanganlar, ammo u yoki bu tarzda mualliflarning aksariyati (Adams, Porter, Lourens, Vroom, Lokk, Griffin) , Xekman, Oldxem va boshqalar) rag'batlantiruvchi omillar, ehtiyojlar va kutilmalar parallel ravishda mavjud bo'lib, bir-biriga zid emas, balki bir-birini to'ldiruvchi bo'lib, har bir shaxs uchun motivatsion omillar va ehtiyojlarning uyg'unligi o'ziga xosdir, degan xulosaga keladi.

Ehtiyojlarning ierarxik nazariyasini ishlab chiqqan va to'ldiruvchi g'oyalarga rozi bo'lish uchun korxonalardagi motivatsiya tizimlarining odatiy holatini ko'rib chiqishga arziydi. Ba'zi bir umumiylikka ega bo'lgan ko'plab nazariyalar va yondashuvlarni yagona kontseptual tizimga birlashtirish mumkin, faqat ayrim real ob'ektlarning mavjud holatini modellashtirish orqali, bu barcha nazariyalar va yondashuvlar uchun umumiy mohiyatni ochib beradi, kelishmovchiliklar va kelishmovchiliklarni "filtrdan o'tkazadi". Buning uchun "Maslou piramidasi" dan foydalanish qulay, chunki ehtiyojlarning kontseptual yoki umumlashtirilgan tavsifi nuqtai nazaridan eng to'liq.

Ma'naviy va moddiy stimulyatorlarning o'rni va rolini aniqlash imkonini beradigan bunday modellashtirish uchun 90 ° ga aylantirilgan Maslou piramidasidan foydalanish qulay. Bu bizga xodimlarni rag'batlantirish tizimlarining vazifalarini tubdan boshqacha tushunish imkonini beradi. Maslou piramidasining bunday o'zgarishi bilan biz standart ish haqi tizimiga ega tashkilot tomonidan qondiriladigan ehtiyojlar miqdori (hajmi) diagrammasini olamiz. Ushbu yondashuvning to'g'riligining asosi shundaki, har qanday tashkilot Maslou piramidasi amal qiladigan jamiyatning aksi, imperativdir.

Parallel motivatsiya boshqaruv tizimiga har qanday xodimga Maslou nazariyasida ko'rsatilgan barcha toifadagi ehtiyojlarni qondirishga imkon beradigan xususiyatlarni berishni ta'minlaydi. Shunday qilib, ierarxik nazariyalar va parallel ehtiyojlar nazariyalari o'rtasidagi qarama-qarshiliklar olib tashlanadi.

Shubhasiz, har bir xodimning o'ziga xos qiymat tizimi mavjud bo'lib, unda rag'batlantiruvchi omillarning o'ziga xos to'plami va nisbati aniqlanadi. Shuning uchun tashkilotdagi motivatsiya tizimi xodimlarga eng keng va moslashuvchan rag'batlantirish vositalarini tanlashni ta'minlashi kerak, bunda har bir xodim o'zi uchun eng yuqori qiymatga ega bo'lgan narsani tanlaydi.

Bunday yondashuv odatda menejerlarning hayratiga duch keladi - "nima, tashkilotni ijtimoiy ta'minotga yoki mohir qo'llar doirasiga aylantirish uchun pul va resurslarni sarflash kerakmi?". Undan uzoqda. Rag'batlantirish tizimining maqsadlari, birinchidan, korxona maqsadlariga mos kelishi kerak (va agar korxona kerak bo'lsa, kesish va tikuv doirasini yaratish kerak), ikkinchidan, u funktsiyalarni, jarayonlarni ta'minlashni ta'minlashi kerak. zarur va etarli vakolatlarga ega bo'lgan korxonaning tartib-qoidalari. Va kompetentsiyalarni jalb qilish va saqlab qolishning bir qismi sifatida, xodim uchun eng qulay ish sharoitlarini ta'minlash kerak - ham "fiziologik" ehtiyojlarni qondirish nuqtai nazaridan, ham Maslou piramidasining butun spektri bo'ylab.

Shunday qilib, motivatsiya tizimining asosiy vazifasi teskari Maslow piramidasining "uchburchagi" ni to'rtburchakga aylantirish bo'lishi kerak, ya'ni. tashkilotdagi shaxsning motivatsiyasiga ta'sir qiluvchi barcha omillarga teng rag'batlantiruvchi vaznlarni berish (1.4.2-rasm).

Olingan modelni ko'rib chiqishda (1.4.2-rasm va 1.4.3-rasm) mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini boshqarish ob'ektini tashkil etuvchi turli xil faoliyat vazifalari aniq namoyon bo'ladi. Bundan tashqari, mehnatni rag'batlantirishning tashkiliy, ma'naviy va moddiy omillarining o'rni va roli grafik tarzda aks ettirilishi mumkin.

Ba'zi ehtiyojlar faqat moddiy jihatdan qondirilishi mumkin va kerak, nimadir - faqat ma'naviy, lekin ehtiyojlarning katta qismi faqat ma'naviy (shu jumladan tashkiliy, ya'ni boshqaruv tizimiga kiritilgan) va moddiy omillarning kombinatsiyasi bilan qondirilishi mumkin. Shu bilan birga, ishchilarning turli toifalarini turlicha rag'batlantirish muhim ahamiyatga ega.

Buxgalteriya bo'limi va savdo bo'limi uchun ma'naviy va moddiy rag'batlantirish nisbati tubdan farq qilishi kerak. Ushbu nisbatning ta'rifi kompaniyaning umumiy maqsadlari kontekstida ma'lum bir bo'linma yoki xodimning maqsadlarini sinchkovlik bilan shakllantirishdan iborat. Xodimlar ko'p va ularning har biri uchun maqsadni belgilash tashkilotning umumiy maqsadlariga mos kelishi kerakligi sababli, ma'lum bir xodimlarning mavjudligini taxmin qilish mantiqan to'g'ri keladi. umumiy tizim har bir xodimga tegishli motivatsiya. Ishni rag'batlantirish va motivatsiya omillarini Maslou ierarxiyasidagi ehtiyojlar so'zlariga ko'ra tasniflash mumkin:

1. O'z-o'zini ifoda etish zarurati. Eng muhim ehtiyojlardan biri. Ma'lumki, ijod "haqiqat izlash", "o'zgalarga xizmat qilish" va "g'amxo'rlik" bilan birga "metamotivator" hamdir. Bunday "metamotivatorlar" nazorat ostida bo'lishi kerak va undan ham yaxshiroq - boshqarilishi kerak. Ushbu muammoni hal qilish uchun siz quyidagilarni ishlatishingiz kerak:

Top-menejerlar va ijodiy mutaxassislarni komissiyalar, kengashlar, qo'mitalar yoki ishchi guruhlardagi ish (ishtirok) uchun mas'ul qilish, loyiha ishlarini olib borish kabi tashkiliy dastaklar (1-qator);

Klublar, to'garaklar, jamoalar, havaskor teatrlar va boshqalarni shakllantirish nuqtai nazaridan xodimlarni rag'batlantirishning nomoddiy (2-qator) usullari. Afsuski, ko'pgina menejerlar buni samarali investitsiya sifatida ko'rmaydilar. Shunga qaramay, umumiy maqsadlarni shakllantirish (sport, raqobatbardosh, konstruktiv, ijodiy va boshqalar) jamoaning umumiy jamoaviy ruhiga sezilarli darajada ta'sir qiladi, uni birlashtiradi va rag'batlantiradi;

Moddiy usullar (3-qator) - ratsionalizatsiya va ixtironi rag'batlantirish (BREZE muborak xotirasi), sifat doiralari, xodimning hayotidagi muhim voqealarda qo'llab-quvvatlash, sovg'alar va boshqalar. Xodimning ijodiy hissasini adolatli baholash bilan uning sadoqati va kompaniyada ishlash istagi sezilarli darajada oshadi.

2. Hurmat va e'tirofga bo'lgan ehtiyoj. Asosan, bunday ehtiyoj kompaniya boshqaruvi uchun mavjud bo'lib, uning maqomi harakatlantiruvchi kuch hisoblanadi. Asosiy rag'batlantiruvchi (yoki demotivatsiya qiluvchi) ta'sir asosan respondentning ijtimoiy guruhiga kiruvchi qo'shni korxona xodimlari bilan taqqoslash orqali amalga oshirilishi xarakterlidir. Ushbu ehtiyojni boshqarishning bir qismi sifatida quyidagilar qo'llanilishi kerak:

Tashkiliy tutqichlar (1-qator), menejerga professional o'sish va muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini ko'rsatadi ijtimoiy mavqe(holat), bu menejerlarni rag'batlantirishda asosiy narsa;

Nomoddiy dastaklar (2-qator), masalan, lavozim unvoni (maqomi), turli birlashmalarga faxriy a'zolik, maqolalar nashr etish, ko'rgazmalarda kompaniya vakili sifatida foydalanish, kasbning eng yaxshisi unvoni, diplomlar va minnatdorchilik, vaucherlar, ijtimoiy xizmatlar va boshqalar;

Moddiy usullar (3-qator) - xodimning faoliyatini rag'batlantirish, ish haqining raqobatbardosh darajasi, xodimning hayotidagi muhim voqealarni qo'llab-quvvatlash, sovg'alar va boshqalar;

Tasvir tutqichlari (PR, 4-qator) - kompaniyaning umumiy qiyofasi, kompaniya nomi yoki belgisi bilan byurokratik aksessuarlar, muvaffaqiyatli zamonaviy korxonaning xodimi maqomi, obro'si.

3. Muayyan narsaga tegishli bo'lish zarurati ijtimoiy guruh, ishtirok etish, qo'llab-quvvatlash. Bu omil tashkilotning barcha xodimlari uchun muhimdir, shu bilan birga turli xodimlarning ongida ular tegishli bo'lishni xohlaydigan turli maqsadli ijtimoiy guruhlar bo'lishi mumkin. Ushbu omilni boshqarishning bir qismi sifatida quyidagilar qo'llaniladi:

Boshqaruvda ishtirok etish (hatto ko'rinadigan bo'lsa ham), menejerlar bilan qayta aloqa tizimi, rahbariyat bilan uchrashuvlar, havaskor yoki ijtimoiy harakatlarda, ijodiy yoki qiziqish guruhlarida ishtirok etish, turli uyushmalarga faxriy a'zolik, nashr kabi nomoddiy vositalar (2-qator) maqolalar , kompaniya vakili sifatida ko'rgazmalarda foydalanish, kasb bo'yicha eng yaxshi unvon, diplom va minnatdorchilik, vaucherlar, ijtimoiy xizmatlar va boshqalar;

Moddiy usullar (3-qator) - xodimning faoliyatini rag'batlantirish, mehnatga haq to'lashning raqobatbardosh darajasi, xodimning hayotidagi muhim voqealarni qo'llab-quvvatlash, sovg'alar, hayotning muhim daqiqalarida moddiy yordam, katta miqdordagi sug'urta, dori-darmonlar uchun to'lov; va boshqalar.;

Tasvir tutqichlari (PR, 4-qator) - kompaniyaning umumiy qiyofasi, muvaffaqiyatli zamonaviy korxonaning xodimi maqomi, ishning obro'si, korporativ tadbirlar va bayramlar;

Tashkiliy tutqichlar (5-qator) - jamoatchilikni kompaniya faoliyatining uzoq muddatli istiqbollari, xodimlarni o'qitish, ish joylariga barqarorlik va kasbiy o'sish istiqbollari to'g'risida xabardor qilish.

4. Xavfsizlik va himoyalanish zarurati. Xodimning sadoqati, uning tashkilotga sodiqligi va tanqidiy davrlarda chidamliligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan muhim omil. Ushbu ehtiyojni boshqarish uchun siz murojaat qilishingiz kerak:

Moddiy usullar (3-qator) - sug'urta materiallarini tejash imkonini beruvchi ish haqining raqobatbardosh darajasi, "oq" ish haqi (uzoq muddatli kreditlarni jalb qilish imkonini beradi - lekin bu alohida mavzu), hayotdagi muhim voqealarni qo'llab-quvvatlash. xodimning sovg'alari, hayotining muhim daqiqalarida moddiy yordam, katta miqdordagi sug'urta, dori-darmonlar uchun to'lov va boshqalar;

Image leverage (PR, 4-qator) - jamiyat tomonidan tan olinadigan kuchli va dinamik kompaniyaning umumiy imidji, muvaffaqiyatli zamonaviy korxona xodimining umr bo'yi faxriy ijtimoiy maqomi va uni qo'llab-quvvatlashi, korporativ tadbirlar va bayramlar;

Tashkiliy tutqichlar (5-qator) - jamiyat va jamoani kompaniya faoliyatining uzoq muddatli istiqbollari, xodimlarni o'qitish, ish o'rinlariga barqarorlik va kasbiy o'sish istiqbollari to'g'risida xabardor qilish.

5. Fiziologik ehtiyojlar. Mehnat shartnomalarini tuzish uchun asoslar. Shu bilan birga, "fiziologik ehtiyojlar" atamasi kontslager yoki XEI sharoitidan ko'ra ko'proq narsani tushunish kerakligini tushunish kerak. Sivilizatsiya Maslou "fiziologik" deb atagan ehtiyojlarni sezilarli darajada oshirdi. Bundan tashqari, bunday ehtiyojlarni mamlakatlar va mintaqalar bo'yicha taqsimlash mavjud. Uchun zamonaviy ta'rif bunday ehtiyojlar "kontseptsiyasidan foydalanish kerak. ijtimoiy maqom» ma'lum bir mehnat bozoridagi tarixiy sharoitlarni hisobga olgan holda ma'lum bir malakaga ega bo'lgan xodim. Ammo bu boshqa hikoya, ko'rib chiqilayotgan masalalar doirasiga kiritilmagan. Ushbu ehtiyojni boshqarish uchun:

Moddiy rag'batlantirishni (3-qator) ishchi mehnatining o'rtacha moddiy bahosi uning malakasi bo'yicha mutaxassis uchun bozorda mavjud bo'lganidan past bo'lmagan tarzda shakllantirish. Motivatsiyaning moddiy komponentining bozor ta'rifi bilan bog'liq yana bir yondashuv mavjud. Agar kompaniya tomonidan talab qilinadigan ish hajmini 100% deb oladigan bo'lsak, unda 75% bajarilishi mutaxassisning o'rtacha bozor qiymati doirasida to'lanishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, ishning o'rtacha ko'rsatkichlari (hajmi va sifati bo'yicha) bunday mutaxassisning o'rtacha ish haqi darajasiga mos kelishi kerak. Ish miqdori uchun zaxira va shunga mos ravishda ish haqi sog'lom raqobatni yaratishga va boshqa kompaniyadagi shunga o'xshash mutaxassisdan ko'ra ko'proq maosh oladigan 100% yoki undan ko'proq ishlashga tayyor bo'lganlarni jalb qilishga imkon beradi.

2. "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarining motivatsiyasini o'rganish.

2.1 "BrokerCreditService" IC ning tashkiliy va boshqaruv xususiyatlari

"BrokerCreditService" IC moliya bozorida 11 yildan ortiq vaqtdan beri mavjud:

1995 yil - "BrokerCreditService" IC kompaniyasining tashkil topgan yili. Xuddi shu yili BCS qimmatli qog'ozlar bozorida brokerlik faoliyatini amalga oshirish uchun birinchi litsenziyani oladi va birinchi mijozlarga xizmat ko'rsatishni boshlaydi;

1998 yil - kompaniya Qimmatli qog'ozlar bozori ishtirokchilari milliy assotsiatsiyasining (NAUFOR) a'zosi, Rossiya savdo tizimining (RTS) a'zosi, MICEX fond bozori bo'limining a'zosi va ro'yxatga oluvchilar, depozitariylar va transfer agentlari professional uyushmasi ( PARTAD);

2000-2001 yillar - kompaniya mavjudligining beshinchi yilida qimmatli qog'ozlar bozori bo'yicha Federal komissiya "BCS" qimmatli qog'ozlar bozorining 20 ta eng yirik ishtirokchilariga ("Guruh-20") kiritilgan. Qimmatli qog'ozlar bozori bo'yicha Federal komissiya tomonidan cheklanmagan muddatga Qimmatli qog'ozlar bo'yicha brokerlik, dilerlik, depozitariylik va ishonchli boshqaruv faoliyatini amalga oshirish uchun ICga litsenziyalar berilgan. Va kompaniya o'zining besh yilligini o'zining kapitalini 3 barobardan ko'proq oshirish va Irkutsk, Omsk va Krasnoyarskda birinchi uchta filialini ochish orqali nishonladi. 2001 yilda kompaniya "BrokerCreditService Consulting" MChJni tashkil qiladi va MICX fond bozori bo'limi NAUFOR faollik reytingini qo'lga kiritadi, kompaniyaning ishonchlilik reytingini "A +" (juda yuqori ishonchlilik) ga ko'taradi;

2002-2003 yillar - Kompaniya Markaziy bank bilan valyuta aylanmasi bo'yicha banklar va moliya kompaniyalari reytingida birinchi o'rinni egalladi. Sankt-Peterburg valyuta birjasida akkreditatsiyadan o'tadi. 2001 yil natijalariga ko'ra kompaniyaga AA toifasi (NAUFOR ishonchlilik reytingida juda yuqori ishonchlilik) berildi, bundan tashqari kompaniya MICEX FS yetakchi internet brokerlari va yetakchi operatorlari orasida birinchi o'rinni egalladi. U "Yagona brokerlik hisobi" texnologiyasini ishga tushiradi, uning yordamida kompaniya mijozlari bir vaqtning o'zida MICX (aksiya bo'limi), MICX (davlat qimmatli qog'ozlari) va RTS - Gazpromning 3 ta saytida operatsiyalarni amalga oshirishlari mumkin, boshqaruv kapitalining ustav va ustav kapitali qariyb 5 baravarga, o'z kapitali esa 6 baravarga oshdi va 2002 yilda MICX fond bozorining eng faol operatori va eng faol Internet brokeri sifatida tan olingan. 2002 yilda kompaniya g'alaba qozondi Butunrossiya raqobati"Qimmatli qog'ozlar bozori elitasi - 2002" va Rossiya fuqarolari pensiyalarining moliyalashtirilgan qismini boshqarish huquqi uchun tanlov g'olibi bo'ldi va elektron raqamli imzodan foydalangan holda mijoz va kompaniya o'rtasida qog'ozsiz hujjat aylanishi texnologiyasini joriy qiladi;

2004 yil - BCS MICEX va RTS birjalarining aktsiyadoriga aylandi - har biri 2% va 2003 yil uchun aylanma 1,2 trln. rublni tashkil etdi, bu 2002 yildagi aylanmadan 2,7 baravar yuqori. BCS Investment Company Group “Mintaqalararo ixtisoslashtirilgan depozitariy” MChJni roʻyxatdan oʻtkazdi. 2003-2004 yillar natijalariga ko'ra RTS kompaniyani "RTS derivativlari bozoridagi eng yaxshi broker" deb topdi. eng katta raqam yangi mijozlar. Va kompaniya, o'z navbatida, o'z mijozlariga QUIK platformasidan foydalangan holda bir terminalda Rossiya va xalqaro aktivlarni sotish imkoniyatini taqdim eta boshlaydi, bundan tashqari, mijozlar uchun VISA plastik kartasidan foydalanish imkonini beruvchi yangi VISA + BCS texnologiyasini joriy qiladi. brokerlik hisobvarag'ida "ishlaydigan" mablag'larni istalgan vaqtda to'lash uchun. 2004 yilga kelib u Rossiyada yana 7 ta filial ochadi va BCS boshqaruvi ostida 4 ta investitsiya fondini ro'yxatdan o'tkazadi, yangi tarif rejalarini joriy qiladi.

2005 yil - BCS mijozlari soni 10 000 dan oshdi - bu Rossiya bozori uchun rekord qiymat, kompaniya 2004 yilda Markaziy bank bilan bitimlar bo'yicha eng yirik investitsiya kompaniyasi va fond bozoridagi eng yirik vositachi deb topildi. "BCS" G'arb hamkorlari bilan ishlay boshlaydi, u erda ishlash uchun yangi yagona savdo platformasi ishlab chiqilgan Rossiya bozori va xalqaro moliya bozorlari - Russified BCS - Trader. Kompaniya RTSning 0,8% ulushini sotib oldi va o'z ulushini oshirdi ustav kapitali 2,8% ga almashtirildi. Kompaniya mijozlarining MICEXdagi savdo hajmi 104,7 milliard rublni tashkil etadi. Bu aylanma bo'yicha tarixiy maksimaldir. Kompaniya rekord miqdordagi mijozlarni jalb qildi, yil boshidan buyon mijozlarning o'sishi 20% dan ortiqni tashkil etdi, QUIK tizimining doimiy foydalanuvchilari soni 2005 yilda 16% ga oshdi. Kompaniya NAUFOR reytingida "AA+" (juda yuqori ishonchlilik - birinchi daraja) toifasiga kirdi. BCS yangi moliyaviy mahsulotlarni taqdim etadi. Kiprda brokerlik kompaniyasi ro'yxatdan o'tgan BrokerCreditServisLtd. Kompaniya yakka tartibdagi investorlar uchun maxsus dasturlarni amalga oshirishni boshlaydi. Rossiya bozorida yangi, noyob xizmatlarni taklif qila boshlaydi. Novosibirskda birinchi "Fond do'koni" ochiladi, u mijozlarga boshqaruv kompaniyasining keng assortimentini taklif qiladi. BCSLimited London fond birjasi tomonidan akkreditatsiya qilingan va birinchi bo'ldi Rossiya kompaniyasi amalga oshirildi elektron kirish LSE va Rossiyaning barcha yetakchi fond birjalarida bitta QUIK terminalida. BCS kompaniyasi NAUFOR tomonidan o'tkazilgan Fond bozori elita 2004 tanlovining mintaqaviy bosqichida 4 ta nominatsiya bo'yicha g'olib chiqdi.

Yuqoridagi xronologiyaga asoslanib, biz "BrokerCreditService" AKning moliyaviy va investitsiya faoliyati 11 yil davomida ancha muvaffaqiyatli bo'lgan degan xulosaga kelishimiz mumkin.

So'nggi bir necha yil ichida kompaniya bilan tovar ayirboshlash bo'yicha Rossiyada etakchi o'rinni egalladi qimmatli qog'ozlar. IC "BrokerCreditService" turli xil rus va xorijiy moliyaviy vositalar bilan operatsiyalarni o'z ichiga olgan xizmatlarning keng spektrini taqdim etadi: Internet savdosi, aktivlarni boshqarish, korporativ moliyalashtirish, axborot-tahliliy yordam va moliyaviy konsalting. "BrokerCreditService" IC NAUFOR reytingida "AA+" (juda yuqori ishonchlilik - birinchi daraja) toifasiga kirdi.

Kompaniya akkreditatsiyadan o'tgan: Moskva banklararo valyuta birjasi, "Rus savdo tizimi”, Sibir banklararo valyuta birjasi, Sankt-Peterburg fond birjasi, Sankt-Peterburg valyuta birjasi. NAUFOR a'zosi.

“BrokerCreditService” AK “Yilning eng yaxshi investitsiya kompaniyasi” nominatsiyasida biznes sohasida “Yil kompaniyasi – 2006” milliy mukofoti sovrindori hisoblanadi. "Yil kompaniyasi" - Rossiya biznes olamidagi eng nufuzli mukofotlardan biri.

"BrokerCreditService" IC mijozlari soni 32500. Bu Rossiya bozori uchun rekord qiymatdir. RBC reytingiga ko'ra, BrokerCreditService 2006 yilda Rossiyadagi eng yirik broker deb topildi. (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). va "FORTS: 2006 yilda tranzaktsiyalar hajmi bo'yicha etakchilar" reytingida ikkinchi o'rinni egallaydi.

2006–2007-yillarda kompaniya yangi xizmatlarni joriy etdi: savdo va notijorat buyurtmalarini bajarish to'g'risida bepul xabarnomalar orqali elektron pochta va Email-SMS, “Yagona brokerlik hisobvarag‘idan RTS fyuchers bozori (FORTS) va xalqaro platformalarda ishlash imkoniyati, Treyderning chekish xonasi internet xizmatidan foydalangan holda real savdoni masofaviy o‘rganish imkoniyati, Rossiya brokeri orqali xorijiy qimmatli qog'ozlar.

2006 yil sentyabr oyida "BrokerCreditService" investitsiya kompaniyasining o'quv markazi Moskva hukumati ta'lim departamentidan litsenziya oldi. ta'lim faoliyati va nodavlat ta’lim muassasasi maqomi.

"BrokerCreditService" kompaniyalar guruhiga quyidagilar kiradi:

MChJ BrokerCreditService kompaniyasi.

Faoliyati: brokerlik xizmatlari, turli rus va xorijiy moliyaviy vositalar bilan operatsiyalar, Internet savdosi, aktivlarni boshqarish, axborot-tahliliy yordam va moliyaviy konsalting.

KOMPANIYA " Boshqaruv kompaniyasi BrokerKreditService"

Faoliyati: investitsiya fondlari, nodavlat pensiya jamg'armalari, Rossiya fuqarolarining pensiya jamg'armalari aktivlarini boshqarish.

"BCS - Real Estate Funds" boshqaruv kompaniyasi

Faoliyati: yopiq ko'chmas mulk investitsiya fondlarining aktivlarini boshqarish. Kompaniya keng ko'lamli ko'chmas mulk bilan ishlash uchun yaratilgan: qurilayotgan va tayyor tijorat va turar-joy ko'chmas mulki.

BCS Consulting MChJ

Faoliyat: moliyaviy konsalting xizmatlarini ko'rsatish, birinchi navbatda Rossiya korxonalarini rivojlantirishga investitsiyalarni jalb qilish sohasida, shuningdek moliyaviy menejment, qo'shilish va qo'shilish, soliqni rejalashtirish va biznesni rivojlantirish sohalarida.

BrokerCreditService (Kipr) Limited Yevropa Ittifoqi litsenziyasiga ega broker hisoblanadi
Faoliyati: kompaniya Yevropa Ittifoqida keng ko'lamli xizmatlarni taqdim etadi, jumladan, turli turdagi moliyaviy vositalar bilan operatsiyalar - brokerlik xizmatlari, qimmatli qog'ozlarni saqlash va kastodial xizmatlar, qimmatli qog'ozlar bilan operatsiyalar uchun kreditlar, konsalting.

"MSD" ixtisoslashtirilgan depozitariy MChJ

Faoliyati: mulkni hisobga olish va saqlash, shuningdek pay fondlari va nodavlat pensiya jamg'armalarining qimmatli qog'ozlariga bo'lgan huquqlar, depozitariy xizmatlar, pay fondi aktsiyadorlarining reestrini yuritish.

NPF "Rossiya Pensiya jamg'armasi"

Faoliyat: Rossiya Federatsiyasi fuqarolari pensiyasining moliyalashtirilgan qismini boshqarish, Rossiya Federatsiyasi fuqarolarining ixtiyoriy pensiya sug'urtasi.

OAJ "BCS Bank"

Faoliyati: bank jismoniy va yuridik shaxslarga, shu jumladan kassa hisob-kitoblari, jismoniy va yuridik shaxslarning depozitlari va depozitlari, turli shakllarda kreditlar berish, faktoring operatsiyalari, veksel va qimmatli qog'ozlar bilan operatsiyalarni amalga oshirish va boshqalarga xizmat ko'rsatadi.

"Birinchi Rossiya sug'urta kompaniyasi" OAJ

Faoliyat: 35 turdagi sug'urta, Rossiya sug'urta bozorida keng ko'lamli xizmatlar.

BILIB" Ta'lim markazi BCS"

Faoliyat: mamlakatning 50 dan ortiq shaharlarida o'quv dasturlari, Masofaviy ta'lim birja savdosining asoslari.

"BCS-IT"

Faoliyati: dasturiy mahsulotlar va axborot tizimlarini loyihalash, ishlab chiqish va qo'llab-quvvatlash bo'yicha xizmatlarning keng doirasi.

"Brokercreditservice Company" MChJ Rossiyaning barcha mavjud savdo maydonchalarida (birja va birjadan tashqari) akkreditatsiyadan o'tgan va o'z mijozlariga quyidagi vositalar bo'yicha brokerlik xizmatlarini taklif etadi:

Investitsion qarorlar qabul qilishda Kompaniya mijozlari shaxsiy moliyaviy maslahatchi xizmatlaridan va Kompaniyaning tahliliy xizmatidan foydalanishlari mumkin.

Kompaniyada o'z depozitarining mavjudligi maksimal darajada operatsiyalarni (shu jumladan birjadan tashqari) amalga oshirishga imkon beradi. Qisqa vaqt minimal xarajat bilan.

Keng hududiy tarmoqqa ega bo'lgan BrokerCreditService mintaqaviy emitentlarning savdo maydonchalarida sotilmaydigan aktsiyalari bilan brokerlik operatsiyalarini amalga oshiradi.

BrokerCreditService bosh ofisi Novosibirskda joylashgan. Kompaniyaning Rossiyaning eng yirik shaharlarida filiallari mavjud va mintaqalarda eng keng tarqalgan - 29 ta ofis va 33 ta agentlik punktlari tarmog'i. Kompaniyaning ofislari: Moskva, Novosibirsk, Almetyevsk, Astraxan, Voronej, Yekaterinburg, Irkutsk, Qozon, Kaliningrad, Krasnodar, Krasnoyarsk, Leninogorsk, Nijniy Novgorod, Nijniy Tagil, Omsk, Perm, Rostov-na-Donu, Samara, Sankt-Peterburgda joylashgan. Sankt-Peterburg , Saratov, Stavropol, Sterlitamak, Surgut, Tolyatti, Tomsk, Tyumen, Ufa, Chelyabinsk, Yaroslavl.

Kompaniyaning har bir ofisida mijoz qimmatli qog'ozlar bozorida to'liq xizmatlarni olishi mumkin. Mijozlar real vaqt rejimida investitsiya qarorlarini qabul qilish uchun zarur bo'lgan barcha vositalar bilan jihozlangan diling xonalari xizmatlaridan foydalanishlari mumkin.

Shuningdek, Krasnoyarsk shahrida IC BrokerCreditService tarkibiga kiruvchi kompaniyalar guruhi bilan tuzilgan ishonchnoma va agentlik shartnomalari asosida faoliyat yurituvchi filial mavjud.

Kompaniyaning vazifasi: "Rossiya va xalqaro moliya bozorlarida barcha manfaatdor tomonlarga yuqori darajadagi xizmatlarni taqdim etish".

Krasnoyarsk filialining umumiy qoidalari.

"Company BrokerCreditService" investitsiya kompaniyasining mas'uliyati cheklangan jamiyatining Krasnoyarsk filiali "Kompaniya BrokerKreditService" MChJ IC ning tarkibiy bo'linmasi shaklida tashkil etilgan (ro'yxatdan o'tgan yangi nashr Novosibirsk shahar ro'yxatga olish palatasi 1999 yil 25 oktyabr, ro'yxatga olish raqami GR 2228, joylashgan joyi: Rossiya, Novosibirsk, st. Ko'prik, 3).

Filialning toʻliq korporativ nomi:

"Company BrokerCreditService" investitsiya kompaniyasining mas'uliyati cheklangan jamiyatining Krasnoyarsk filiali, qisqartirilgan korporativ nomi: KF MChJ IC "Kompaniya BCS", filial korxonaning butun davri uchun tasdiqlangan.

Filialning joylashgan joyi: 660049, Krasnoyarsk, Mira prospekti, 64

huquqiy maqomi.

Filial – yuridik shaxs huquqiga ega bo‘lmagan, o‘z muhri va nomiga ega bo‘lgan korxonaning tarkibiy bo‘linmasi.

Filial o‘z oldiga qo‘yilgan maqsadlarga erishish va o‘z faoliyat turlarini ta’minlash maqsadida korxona nomidan bitimlar tuzish hamda mulkiy va nomulkiy huquqlarga ega bo‘lish, sudda, hakamlik va hakamlik sudlarida javobgar bo‘lish huquqiga ega. Filial tomonidan shartnoma va bitimlar tuzish korxona direktori tomonidan tasdiqlangan shakl va tariflar bo‘yicha amalga oshiriladi.

Korxonadan filialga vaqtincha foydalanish uchun berilgan mol-mulk va mablag‘lar korxonaning to‘liq mulki bo‘lib, faqat korxona direktori bilan kelishilgan holda foydalaniladi va sarflanadi.

Filial va korxona o'rtasidagi munosabatlar.

Filial korxonaning majburiyatlari bo‘yicha, korxona esa korxonaning ustav vazifalarini bajarish, korxona va filialning o‘zini rivojlantirish va saqlash maqsadida korxona tomonidan tashkil etilgan filialning majburiyatlari bo‘yicha javob beradi. Filialni rivojlantirish strategiyasi, strategik masalalar bo‘yicha faoliyat taktikasi hamda filial oldiga qo‘yilgan operativ masalalar va vazifalarni hal etishda mustaqillikni ta’minlash korxona tomonidan belgilanadi va tasdiqlanadi.

Filial faoliyatini tashkil etish va boshqarish.

Filialning barcha kundalik faoliyatiga korxona direktori tomonidan tayinlanadigan va korxonaning ishonchnomasi asosida ish yurituvchi direktor rahbarlik qiladi. Ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaror korxona direktori tomonidan qabul qilinadi. Filial direktori korxonaning ustav vazifalarini bajarish, daromad va foyda olish, filial mablag‘larini tasarruf etish maqsadida korxona tomonidan berilgan ishonchnoma asosida ish yuritadi va bajarilgan ishlar uchun to‘liq yuridik va moliyaviy javobgarlikni o‘z zimmasiga oladi. amalga oshirildi.

Iqtisodiy va moliyaviy faoliyat. Filialning mablag'lari va foydasi.

Filial o'z majburiyatlarini bajarishi uchun korxona filial joylashgan joyda joriy rubl hisobini ochadi. Hisob-kitob operatsiyalari korxona tomonidan berilgan ishonchnoma asosida filial direktori tomonidan amalga oshiriladi. Filial korxona direktori tomonidan tasdiqlangan shakl va tariflarga muvofiq mustaqil ravishda agentlik shartnomalari, kredit shartnomalari va depozitar shartnomalarini tuzishga haqli. Filialning mablag'larini shakllantirish va rahbarlar va xodimlarning mehnatiga haq to'lash tizimi korxona direktori tomonidan tasdiqlanadi. Filialning mustaqil (alohida) balansi mavjud emas. Barcha zarur buxgalteriya hisobi, byudjetga va byudjetdan tashqari jamg'armalarga majburiy ajratmalar, tekshirish va nazorat qiluvchi organlarga majburiy hisobotlarni taqdim etish korxona tomonidan mustaqil ravishda amalga oshiriladi.

“BrokerCreditService” IC KF MChJning asosiy faoliyati xalqaro moliya bozorlarida barcha manfaatdor tomonlarga kompleks xizmatlarni taqdim etishdan iborat:

Mijozlarga qimmatli qog'ozlar bozorining professional ishtirokchisining brokerlik xizmatlarini ko'rsatish, ya'ni. kompaniya mijozlari birja bozoridagi kabi qimmatli qog'ozlarni sotib olish va sotish imkoniyatiga ega ( savdo maydonchalari MICEX, RTS_SGK, FB "Sankt-Peterburg") va birjadan tashqari bozorda (RTS). Bundan tashqari, mijozlar AQSh va Yevropa fond bozorlari, fyuchers va optsionlarga kirish orqali sotiladigan vositalar qatorini kengaytirish imkoniyatiga ega. Barcha operatsiyalar QUIK axborot va savdo tizimi orqali real vaqt rejimida amalga oshiriladi, shu bilan birga qarorlar mijoz tomonidan qabul qilinadi; Rossiya qimmatli qog'ozlar bozorida brokerlik xizmatlari BrokerCreditService kompaniyasining ustuvor yo'nalishlaridan biridir. Kompaniyada birinchi brokerlik mijozlari 1996 yil boshida paydo bo'lgan. Hozirgi vaqtda kompaniya mijozlar soni bo'yicha ham, qimmatli qog'ozlar bo'yicha brokerlik aylanmasining qiymati bo'yicha ham yagona bozor yetakchisi hisoblanadi;

Turli xil boshqaruv strategiyalariga ega investitsiya fondlari;

Jamg'arma maqsadiga qarab portfel tanlash imkonini beruvchi maqsadli jamg'arma dasturlari;

Pensiyaning moliyalashtiriladigan qismini boshqarish;

Nodavlat pensiya jamg'armalarining aktivlarini boshqarishning individual strategiyalari;

Ekspert maslahati, tahliliy yordam, bitimlarni huquqiy qo'llab-quvvatlash;

Aktivlarni boshqarish (Ishonchli boshqaruv) - bu "Company BrokerCreditService" MChJ IC tomonidan taqdim etiladigan universal xizmatdir. U qimmatli qog'ozlar bozorida mablag'larni mustaqil joylashtirish uchun vaqt va xohishga ega bo'lmagan va aktivlarni kompaniya mutaxassislari boshqaruviga o'tkazish imkoniyatidan foydalanmoqchi bo'lgan investorlar uchun mo'ljallangan;

Kompaniya mijozlari uchun bepul tahliliy va axborot materiallari, UK BrokerCreditService YoAJ pay investitsiya fondlari faoliyati to'g'risidagi haftalik sharhlar byulleteniga obuna bo'lish (investitsiya fondlari, nodavlat pensiya jamg'armalari, Rossiya fuqarolarining pensiya jamg'armalari aktivlarini boshqarish);

Kompaniyaning Krasnoyarsk o'lkasidagi ofisida aktsiyalarni sotib olish / sotish; qimmatli qog'ozlar bozoridagi xizmatlarning butun majmuasi; ikkilamchi bozorda aktsiyalarni sotib olish va sotib olish imkoniyati.

Belgilangan foizda mablag'lar va kreditlarni jalb qilish.

2.2.2-rasmda tipik filialning tashkiliy-funksional tuzilishi ko'rsatilgan.

Tashkiliy tuzilma filial shtab-kvartiraga tegishli bo'lib, qaror qabul qilish va har qanday bo'ysunuvchi bo'linmani boshqarish huquqiga ega bo'lmagan liniya rahbarlari qoshida maxsus tuzilgan bo'linmalarni o'z ichiga oladi. Ushbu bo'linmalarning asosiy vazifasi filiallar direktorlariga muayyan boshqaruv funktsiyalarini bajarishda yordam berishdir.
Filialning tashkiliy-funksional tuzilmasidagi shtab-kvartiraga savdo bo‘limi, mijozlarga xizmat ko‘rsatish bo‘limi, ichki buxgalteriya bo‘limi, birja bozorida qimmatli qog‘ozlar bilan operatsiyalar bo‘limi, birjadan tashqari bozorda qimmatli qog‘ozlar bilan operatsiyalar bo‘limi kiradi. , moliyaviy maslahat bo'limi va filiallar bilan ishlash guruhi. Bosh ofis direktorlari funktsional rahbarlik huquqlariga ega.

Ushbu turdagi tuzilma boshqaruv qarorlarini chuqurroq va mazmunli tayyorlash, filiallar direktorlarini ortiqcha ish yukidan ozod qilishdan iborat bo'lgan ma'lum afzalliklarga ega, bundan tashqari, bunday tuzilma bilan korxona muayyan sohalar bo'yicha mutaxassislar va mutaxassislarni jalb qilish imkoniyatiga ega. Biroq, liniya-shtat tuzilmasining barcha afzalliklari bilan birga, filial ishiga ta'sir qiluvchi bir qator kamchiliklar mavjud: filial direktorlarining javobgarligini belgilashda noaniqlik, chunki qaror yuqori boshqaruvchilardan (bo'limlar direktorlari) keladi. , lekin ularning o'zlari uni amalga oshirish jarayonida ishtirok etmaydilar, shuning uchun haddan tashqari markazlashtirish va yuqori qaror qabul qiluvchilarga yuqori talablarni saqlash tendentsiyasi.

"BrokerCreditService" IC tuzilmasi ishda keng ixtisoslashuv, rasmiy qoidalar va tartiblardan mo''tadil foydalanish, qisman markazsizlashtirish va qarorlar qabul qilishda ishtirok etish bilan tavsiflanadi, ishda mas'uliyat bilan belgilanadi. Ma'lumki, bunday tashkilotlar yangi vaziyatga yaxshiroq munosabatda bo'lishadi, tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tezroq moslashadi va umuman olganda, moslashuvchanroqdir. Bundan tashqari, aniq baholash va standartlar mavjud bo'lmaganda, xodimlar ko'proq o'z-o'zini rag'batlantirish va ichki mukofotlar bilan boshqariladi.

BrokerCreditService tuzilmasining bo'linma turi xizmatlarning geografik hududlariga nisbatan bozorni bo'limlarga bo'lish bilan tavsiflanadi, bundan tashqari, ishlarni guruhlash oxirgi foydalanuvchi atrofida ham amalga oshiriladi. Novosibirskda joylashgan kompaniyaning markaziy ofisi butun Rossiya va chet elda nisbatan avtonom filial va agentlarga ega (30 ta filial va 33 agent). Har bir filialda yuqori sifatli xizmat ko'rsatish va mintaqada to'liq moliyaviy xizmatlar ko'rsatishni nazorat qilish uchun umumiy mas'ul bo'lgan tayinlangan direktor mavjud. Shunday qilib, tashkilot tuzilmasi sa'y-harakatlarni yakuniy natijaga jamlashga qaratilgan bo'lib, bu butun funktsional xizmatlarni muvofiqlashtirishni yaxshilaydi va unga mas'ul bo'lgan bo'lim ichida integratsiyani osonlashtiradi, odamlar guruhi yanada uyg'unlashadi va mas'uliyatni oshiradi. filial menejeri markazsizlashtirish, tashabbuskorlik va avtonomiyani rivojlantirishga hissa qo'shadi.

Ushbu insoniy o'zaro ta'sir tashkilotining turi korporativdir. Resurslarni, birinchi navbatda, insonni birlashtirish tufayli korporatsiya odamlarning birgalikdagi faoliyatini tashkil etish shakli sifatida ma'lum bir ijtimoiy guruhning mavjudligi va ko'payishi uchun imkoniyat yaratadi va ta'minlaydi. Resurslarni birlashtirishdan tashqari, BrokerCreditServicening etakchilik uchun kurashdagi asosiy vositasi uning axborot monopoliyasidir. Shu sababli kompaniya o'z faoliyatini va natijalarini standartlashtirishga, uning uchun halokatli ichki raqobatning oldini olishga intiladi. Kompaniyaga qiziqishning mavzusi jamoaning o'zi va tashkilotning o'zi. Kompaniyaning har bir xodimi o'z shaxsiy manfaatlari va maqsadlariga ega bo'lib, kompaniya ularga o'z maqsadlarini amalga oshirish va amalga oshirishda qandaydir kafolat va yordam beradi, ammo yordam uchun tashkilotdan kafolat olish uchun mutaxassis yaxshi ishlashi va yaxshi ishlashi kerak. mukofotga loyiq ekanligini isbotlang. Bunga javoban, tashkilot kompaniyaning har bir a'zosi uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Bu erda yuqori boshqaruvning sadoqati ustunlik qiladi.

Hozirgi vaqtda "BrokerCreditService" IK KF MChJda tuzilma ishlab chiqilgan bo'lib, unda 15 nafar mutaxassis quyidagi bo'sh ish o'rinlariga jalb qilingan: filial direktori (1 kishi), savdo bo'limida - savdo bo'limi boshlig'i (1 kishi), Chakana savdo bo'yicha menejer (2 kishi), to'g'ridan-to'g'ri savdo bo'yicha menejer (1 kishi), operatsion bo'limda - operatsion bo'lim boshlig'i (1 kishi), VIP mijozlar bilan ishlash bo'yicha mutaxassis (1 kishi), operatsiyalarning ichki hisobi bo'yicha mutaxassis ( 1 kishi), birja bozori bo'yicha mutaxassis (1 kishi), birjadan tashqari bozor bo'yicha mutaxassis (1 kishi), moliyaviy maslahatchi (1 kishi), kassir buxgalter (1 kishi), kotib (1 kishi), tizim administratori (1 kishi) va uy xo'jaliklari. ishchi (1 kishi). va operatsiyalar bo'limi.

Umuman olganda kompaniyaning samaradorligini tavsiflash uchun men asosiy moliyaviy ko'rsatkichlarni keltirmoqchiman:

Jadval. 2.2.1 "BrokerCreditService" IC faoliyatining moliyaviy natijalari (ming rublda)

Dinamiklar moliyaviy ko'rsatkichlar 1-ilovada keltirilgan

2006 yilda kompaniyaning umumiy aylanmasi 12,6 trln. rub., bu 4 baravar yuqori

2005 yil uchun aylanma (3,22 trillion rubl).

2006 yilda MICX da BCS ulushi 13% ni tashkil etdi.

jalb qilingan mijozlar soni 32500 tani tashkil etadi.

QUIK foydalanuvchilari soni - 10000

2006 yil oxirida o'z kapitali: 449,6 million rubl.

2006 yil oxirida boshqaruvdagi aktivlar: 7,76 milliard rubl.

Yuqoridagi ko'rsatkichlardan ijobiy dinamikani va ularning 2005 yilga nisbatan o'sishini ta'kidlash mumkin: kompaniyaning o'z kapitali qariyb 58 million rublga, kompaniya boshqaruvidagi aktivlar esa ikki barobardan ko'proqqa oshdi.

Kompaniyaning tashqi muhitini tahlil qilib, MChJ IC BrokerCreditService raqobatchilari va raqobatbardosh afzalliklari haqida gapirish kerak.

"BrokerCreditService" MChJ IC ning asosiy raqobatchilariga mintaqaviy daraja(kompaniya rahbariyatining fikriga ko'ra) quyidagilarni o'z ichiga oladi: OAJ BD Otkrytie, Krasnoyarsk vakolatxonasi, MChJ Delta Finance, OAJ IB Kit Finance, MChJ RodonInvest YoAJ FINAM, UTREID OAJ, AVMAR investitsiya va moliyaviy kompaniyasi YoAJ, OOO SM. Xolding», Krasnoyarskdagi "Troyka Dialog" vakolatxonasi.

BrokerCreditService investitsiya kompaniyasining asosiy raqobatdosh afzalliklari quyidagilardan iborat:

Yangi boshlanuvchilar uchun ham, professional o'yinchilar uchun ham brokerlik va depozitarlik xizmatlari uchun Rossiyadagi eng past stavkalardan biri;

Deyarli barcha rus "ko'k chiplari" ning "qisqa savdosi", shu jumladan "elka" bilan operatsiyalar uchun eng keng imkoniyatlar. "Elka" o'tkazish uchun minimal to'lov (ham naqd, ham qog'oz);

Kompaniya mijozlari uchun bepul tahliliy va axborot (Interfaks agentligidan real vaqt rejimida yangiliklar) qo'llab-quvvatlash;

Individual yondashuv. Kompaniyaning har bir mijozi bilan individual ish olib boriladi - mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limi, tahlilchilar va treyderlarning tushuntirishlari va maslahatlari, brokerlik hisobvarag'i va depo hisobini ochish, bitimlarni huquqiy va depozitariy ta'minlash, o'zaro munosabatlarning eng maqbul sxemasini tanlash va komissiya to'lovlar;

Yagona onlayn savdo tizimidan foydalangan holda bir vaqtning o'zida barcha Rossiya fond birjalarida qimmatli qog'ozlar bilan savdo qilish imkoniyati;

Mijoz tomonidan barcha xizmatlar uchun to'lov har kuni emas, balki oy oxirida amalga oshiriladi;

Moslashuvchan tarif siyosati;

O'z mijozlariga xizmat ko'rsatadigan brokerlik kompaniyalari uchun masofaviy orqa ofis;

Minimal kirish/chiqarish vaqtlari Pul, shuningdek, bir birjadan boshqasiga o'tkazish;

Yangi boshlanuvchilar uchun katta tajriba va trening dasturi;

Kompaniyaning barcha ofislarida savdo xonalarida savdo joylarini ta'minlash.

IC iste'molchilari quyidagilardir korporativ kompaniyalar va xoldinglar, shuningdek, 30 yoshdan oshgan o'rta va yuqori daromadli xususiy investorlar, hozirda 20 yoshdan oshgan mijozlar tobora ko'payib bormoqda.

Shunday qilib, biz aytishimiz mumkinki, IC BrokerCreditService MChJ umuman kompaniyaning barcha zarur talablariga javob beradigan tashkiliy tuzilmaga ega bo'lib, juda samarali ish olib boradi. moliyaviy faoliyat barqaror o'rinni egallab, investitsiya va moliya bozorida ancha yuqori mavqega ega.

2.2 "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarining motivatsiyasini o'rganish

Muammo: rasmiylashtirilgan motivatsiya tizimining yo'qligi.

· "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarining motivatsion jihatlarini aniqlash;

· faoliyat samaradorligini oshirishga to‘sqinlik qiluvchi mavjud kompensatsiya tizimining asosiy kamchiliklarini aniqlash;

· "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarining asosiy motivatsion xususiyatlarini diagnostikasi;

Xodimlarning joriy motivatsiya tizimidan noroziligi sabablarini aniqlash.

Tahlil mavzusi: IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirish.

Tahlil ob'ekti: IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi xodimlari.

O'rganish ob'ektining xususiyatlari: "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi 4 kishini o'z ichiga oladi:

o savdo bo'limi boshlig'i (1 kishi);

o chakana savdo bo'yicha menejer (2 kishi);

o To'g'ridan-to'g'ri savdo bo'yicha menejer (1 kishi).

Mijozlarni jalb qilish uchun mas'ul bo'lgan chakana savdo menejeri ( shaxslar) kompaniyaning xizmatlari uchun, ushbu mijozlarga keyingi xizmat ko'rsatish bilan bitimlar tuzish va amalga oshirish.

To'g'ridan-to'g'ri savdo menejeri mijozlarni (yuridik va norezidentlarni) kompaniya xizmatlariga jalb qilish, bitimlar tuzish va boshqarish va ushbu mijozlarni keyingi xizmat ko'rsatish uchun VIP mijoz mutaxassisiga topshirish uchun javobgardir.

CF xodimlarining motivatsiyasini o'rganish uchun 2.2.1-jadvalda keltirilgan quyidagi usullar tanlandi

Shunday qilib, tanlangan usullarni hisobga olgan holda, mijozlar bo'limi xodimlarining motivatsiyasini o'rganish bir necha bosqichda amalga oshirilishi kerak:

1. Xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha filialda mavjud hujjatlarni tahlil qilish;

2. Savdo bo'limi boshlig'i bilan bo'lim xodimlarini rag'batlantirish muammolari bo'yicha savollar va suhbatlar ishlab chiqish;

3. Kadrlar so‘rovlarini ishlab chiqish va amalga oshirish, shuningdek, natijalarni tahlil qilish.

Ushbu tadqiqot Krasnoyarsk filialidagi savdo xodimlarining motivatsiyasining xususiyatlarini aniqlaydi.

Jadval. 2.2.1. "BrokerCreditService" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarining motivatsiyasini o'rganish usullari.

Avvalo, tadqiqot tashkilotning davom etayotgan jarayonlarga munosabatini baholashga imkon beradi va hozirgi vaqtda filial xodimlarini qanday motivlar harakatga keltirayotganini tushunishga yordam beradi. Biz uchun asosiy narsa motivatsiyani o'rganish natijasida olingan ma'lumotlar bo'lib, bu xodimlarning quyidagi jihatlarga munosabatiga ta'sir qiladi:

Kompaniyaning bozordagi o'rni va uning raqobatbardoshligi;

Kompaniyaga va uning rahbariyatiga sodiqlik;

Kompaniya, bo'lim va alohida xodimning maqsad va vazifalarini tushunish;

Ishga va boshqa xodimlarga munosabat;

Mehnat sharoitlaridan, ish mazmunidan qoniqish;

O'z qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish va tashabbus ko'rsatish imkoniyatidan qoniqish;

Ishga qabul qilish istiqbollari;

Yaxshiroq natijalarga erishishga yordam beradigan yoki to'sqinlik qiluvchi omillar;

Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishning mavjud tizimi bo'yicha baholash va istaklar.

ICning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarining motivatsiyasini o'rganish natijalari quyida keltirilgan.

1. Motivatsiyaga oid filialda mavjud hujjatlarni tahlil qilish

2006 yil oxirida amalda bo'lgan "BrokerCreditService" IK hujjatlarining tahlili 2.2.2-jadvalda keltirilgan.

"BrokerCreditService" MChJ IC ning motivatsiya bo'yicha hujjatlarini tahlil qilishdan ko'rinib turibdiki, 2006 yil oxirida tashkilot umumiy tavsiflangan tuzilmaga, shuningdek, har bir xodim va bo'lim uchun lavozim tavsiflariga ega bo'lgan, shu bilan birga ba'zi zarur hujjatlar mavjud. , masalan, ish haqi va bonuslar bo'yicha qoidalar, yo'q.

Hujjatlarni tahlil qilish asosida Krasnoyarsk filialining rag'batlantirish sohasidagi kadrlar boshqaruvidagi muammoli yo'nalishlarni aniqlash mumkin:

· mavjud hujjatlar asosan rasmiyatchilik bo'lib, xodimlarning faoliyatini ancha sust tartibga soladi;

· ish haqi va mukofotlar to'g'risida yozma qoidalar mavjud emas, bu esa xodimlarga aniq nima uchun ish haqi to'lanishini noto'g'ri tushunish bilan tahdid qiladi, shuning uchun pul o'zining rag'batlantiruvchi funktsiyasini yo'qotadi. Bundan tashqari, rag'batlantiruvchi omil bo'lib xizmat qilishi mumkin bo'lgan martaba rejalashtirish qoidalari yo'q, ayniqsa, agar xodimlarning e'tirof etish ehtiyojlari rivojlangan bo'lsa.

2.2.2-jadval . 2006 yil yakuni bo'yicha "BrokerCreditService" AK hujjatlarining motivatsiya bo'yicha tahlili

2. IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi boshlig'i bilan suhbat.

Tadqiqotning keyingi bosqichi Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi rahbarlari bilan yarim rasmiylashtirilgan intervyu bo'lib, uning davomida 2-ilovada ko'rsatilgan savollar berildi.

Suhbat natijasida boshqarma tuzilmasi, uning vazifalari, filial va Brokerkreditservis kompaniyalar guruhi doirasidagi aloqa usullari hamda boshqarma xodimlarining ish faoliyatida yuzaga keladigan qiyinchiliklar haqida quyidagi ma’lumotlar olindi.

Savdo bo'limida uchta mutaxassis va bo'lim boshlig'i ishlaydi, ulardan ikkitasi kompaniya ofisida chakana savdo bilan shug'ullanadi, biri korporativ mijozlar va yuridik shaxslarga kompaniya xizmatlarini to'g'ridan-to'g'ri sotish bilan shug'ullanadi.

Savdo bo'limining asosiy vazifasi mijozlarni kompaniya xizmatlariga jalb qilishdir.

Savdo bo'limining asosiy natijasi mijoz tomonidan kompaniyadan xizmatlarni olish uchun shartnoma tuzishdir.

Bo'limning ham, menejerlarning ham ishlash ko'rsatkichlari jalb qilingan mijozlar soni va mijozlar tomonidan kompaniya boshqaruviga o'tkaziladigan mablag'lar miqdori hisoblanadi.

Savdo menejerlari uchun pul kompensatsiyasi ikki qismdan iborat: belgilangan ish haqi va shartnoma tuzilgan kundan boshlab 12 oy ichida mijozdan kompaniya olgan daromad miqdoridan komissiya (7%). Yoniq sinov muddati menejer kamroq maosh oladi va mijozlar soni va jalb qilingan aktivlar hajmining rejalashtirilgan darajasiga erishishi kerak.

Biroq, amaldagi ish haqi tizimi shunday tuzilganki, menejerlar natija (mijozdan olingan daromad) uchun to'lovning o'zgaruvchan qismini (ya'ni ish faoliyatini rag'batlantirishi kerak bo'lgan qismini) oladilar, bu esa ulardan butunlay mustaqildir, lekin boshqalarning mehnatining natijasidir.xodimlar, ya'ni aktivlar menejerlari. Shunday qilib, savdo bo'limi menejerlari (shuningdek, savdo bo'limi boshlig'i) uchun kompensatsiya tizimi o'z faoliyatining samaradorligi bilan bog'liq emas va shuning uchun mehnat samaradorligini rag'batlantirish tizimi emas.

Savdo bo'limi boshlig'ining pul mukofoti chalkash va boshliqning bo'lim boshlig'i sifatidagi ishining samaradorligi bilan bog'liq emas, rahbarni savdo texnologiyalarini yaxshilashga, menejerlarni o'qitishga, nazorat tizimini yo'lga qo'yishga undamaydi. va bo‘lim faoliyatini rejalashtirish.

Bundan tashqari, savdo bo‘limi boshlig‘i bilan suhbat chog‘ida filialning yillik moliyaviy natijasining 20 foizi kompaniya tomonidan yil yakunlari bo‘yicha filial xodimi tomonidan mukofot va mukofot to‘lovlari uchun ajratilayotgani haqida ma’lumot olindi. Bunday holda, bonuslar yiliga bir marta to'lanadi. Bonuslar alohida xodimning emas, balki butun bo‘limning ish natijalariga qarab hisoblab chiqiladi va bo‘lim xodimlari o‘rtasida teng taqsimlanadi. Bunday bonus to‘lov tizimi filial direktorining ta’kidlashicha, boshqarma xodimlarini hamjihatlikda ishlashga undaydi.

Savdo bo'limidagi kompensatsiyaning ushbu "tizimi" tubdan qayta ko'rib chiqilishi va olingan ish haqini o'z funktsional faoliyati samaradorligiga, har bir mutaxassisning muammolarini alohida hal qilish samaradorligiga bog'lash yo'nalishini o'zgartirishni talab qiladi.

Ta'lim va malaka oshirishni mehnatni rag'batlantirishning korporativ tizimining elementlaridan biri sifatida ham ko'rib chiqish mumkin. Filial mutaxassislarining malakasini oshirish, asosan, oʻz-oʻzini tarbiyalash va oʻz tajribasini toʻplash, shuningdek, oʻqitishni tashkil etishning ichki korporativ seminar va treninglar, murabbiylik, tashqi oʻquv dasturlarida ishtirok etish kabi shakllari orqali amalga oshiriladi. Ammo kompaniya jamg'arish bo'yicha tizimli ish o'rnatmagan professional tajriba va eshittirishlar kasbiy bilim va ko'nikmalar. Ushbu holat kompaniya uchun ma'lum bir xavf tug'diradi, chunki professional xodimlar ketganda, ularning barcha to'plangan tajribasi va mijozlarning bilimlari kompaniyani abadiy tark etadi. Bunday holda kompaniya nafaqat xodimni va qisman mijozlarni, balki to'plangan bilimlarning intellektual salohiyatini ham yo'qotadi.

Biroq, yaxshi muvofiqlashtirilgan va tizimli o'qitish tizimiga qaramay, savdo menejerlari o'zlarining kasbiy istiqbollari va kompaniyada martaba o'sishi va ko'tarilish imkoniyatlarini aniq tushunmaydilar, bu esa 6-7 oydan keyin menejerlarning demotivatsiyasiga olib keladi. ishdan, o'z ishidan va kompaniyadagi mavqeidan yuqori darajada norozilik.

Ijtimoiy nafaqalar tizimi ijtimoiy paket shaklida taqdim etiladi, shu jumladan pullik ta'til imkoniyati, tug'ilgan kun uchun bir martalik kompensatsiya va standartlashtirilgan ish kuni. Ijtimoiy paketda toifalar mavjud emas, sog'liq va hayot sug'urtasi, sport va sog'lomlashtirish uchun kompensatsiya, transport kompensatsiyasi, mobil telefondan foydalanganlik uchun kompensatsiya mavjud emas.

Mutaxassislarning ijtimoiy paketga munosabati asosan neytral-ijobiy, ijtimoiy paketning ayrim tarkibiy qismlarining yo'qligi xotirjam va nisbatan befarqlik bilan qabul qilinadi. Faqat bir nechta mutaxassislar tibbiy sug'urta zarurligi haqida gapirdi.

Kompaniyada umumiy qabul qilingan qoidalar va xulq-atvor normalari mavjud. Filial xodimlari bir-birlari bilan xushmuomala va do'stona munosabatda. Ulardan ba'zilari bir-birlarini BrokerCreditService'ga ishlashdan ancha oldin bilishgan. Kompaniya xodimlari o'zlarining an'analarini hurmat qilishadi va hurmat qilishadi, masalan, turli xil tadbirlarni, jumladan, xodimlarning tug'ilgan kunlarini nishonlash, yangi yirik mijozlarni jalb qilish va hokazo.

Umuman olganda, bo'lim ishi, xususan, xodimlarning korporativ ruhi va o'zaro hurmat asosida qurilgan.

3. IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi xodimlarining so'rovi.

Tadqiqotning uchinchi bosqichida quyidagi so'rovnomalar yordamida savdo bo'limi xodimlari o'rtasida so'rov o'tkazildi:

1. Motivatsiya strukturasini, mehnat hayoti sifatidan qoniqish omillarini aniqlash uchun anketa.

2. Savdo bo'limi xodimlarining shaxsiy mehnat qiymatlarini aniqlash uchun so'rovnoma.

Anketalar 3-ilovada keltirilgan.

Ishdan qoniqish mehnatga munosabatning baholovchi elementi bo'lib, bajarilgan ish jarayonida xodimning ichki holati va uning o'z mehnat faoliyatini sub'ektiv baholashi bilan bog'liq. Ishdan qoniqish quyidagi tarkibiy qismlardan iborat:

Asosiy mehnat sharoitlaridan qoniqish (ish haqi darajasi va tizimi, sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlari, mehnatni tashkil etish sifati va darajasi va ish jarayonini boshqarish, xodimlarning xavfsizligi va kelajakka ishonchi);

Ma'noli mehnat sharoitlaridan qoniqish (mehnatning ahamiyati va mazmuni, ishni bajarish, kasbiy o'sish va rivojlanish shartlari, ijtimoiy ehtiyojlarni qondirish imkoniyati sifatida ishchi guruhdagi munosabatlar).

Mehnat faoliyatini o'rganish shuni ko'rsatadiki, ishdan qoniqish hosildorlik va mehnat samaradorligini oshirishning eng muhim, ammo noaniq omilidir. O'z ishi bilan qoniqishning pasayishi xodimning samaradorligiga salbiy ta'sir qiladi, bu esa shunga olib keladi salbiy oqibatlar tadbirkorlik tizimini kadrlar bilan ta'minlashda: kadrlar almashinuvi faktlari, mehnat va ishlab chiqarish intizomining yomonlashuvi, ishdan bo'shatish va ishdan bo'shatish, to'g'ridan-to'g'ri o'g'irlik qilishgacha bo'lgan kompaniya mulkiga beparvo munosabatda bo'lish faktlari va boshqalar.

Boshqa tomondan, to'liq qoniqarli xodim yomon xodim bo'lib, u (kasbiy va shaxsiy) yaxshilanishga intilmaydi, motivatsion energiyaning intensivligi pasayadi va o'z ishining samaradorligiga qiziqish yomonlashadi.

Shunday qilib, xodimlar o'rtasida ishdan qoniqish maksimal emas, balki optimal bo'lishi kerak. Mehnat samaradorligini oshirish uchun xodimlar o'rtasida ma'lum darajadagi norozilik (ayniqsa, ish mazmuni sohasida) mavjud bo'lishi kerak.

Kompaniya xodimlarining ishidan qoniqishni baholash natijalarini quyidagi standartlar bilan solishtirish mumkin (ISO 9000 standartlariga muvofiq xodimlarning motivatsiyasini baholash usuliga muvofiq):

- qoniqishning yuqori darajasi - 3 ball (maksimal 5 ball bilan),

- normal daraja - 2 dan 3 ballgacha;

- qoniqishning pasayishi - 0 dan 2 ballgacha;

- Qoniqishni yaxshilash uchun shoshilinch choralar ko'rish kerak - 0 balldan kam.

Savdo menejerlari kasbiy o'sish va rivojlanish shartlaridan aniq norozi (0,4 ball) va ish mazmunidan norozilik (1,4 ball). Savdo menejerlari uchun ish joyi sharoitlaridan qoniqish ularning ish joylari va yashash sharoitlari haqiqatan ham yaxshi bo'lgan biznes markazi deb ataladigan hududdagi ofisda ekanligi bilan bog'liq.

Agar biz ishdan qoniqish omillarini xodim va kompaniyani bog'laydigan ba'zi "iplar" deb hisoblasak, unda filial xodimlarida bunday qalin va ishonchli "iplar" kam bo'ladi: bu ishning mazmuni (bu narsaga bog'liq emas). kompaniyaning o'zi, lekin ishning tabiatiga bog'liq), ishchi guruhdagi munosabatlar (psixologik atmosfera) va hammasi. Omillar - xodimni ushlab turadigan va kompaniyaga bog'liq bo'lgan "iplar" (masalan, ish haqi tizimi, mehnat sharoitlari, kasbiy o'sish va rivojlanish shartlari, xavfsizlik va xavfsizlik kabi) juda nozik va xodimlarni juda ishonchli ushlab turmaydi.

Kompaniyaning mutaxassislarga nisbatan siyosatini o'zgartirish, kompaniyaga bog'liq bo'lgan va juda tez o'zgartirilishi mumkin bo'lgan "iplarni" "qalinlashtirish" kerak.

Kompaniya rahbariyati uchun ish jarayonlarini boshqarish tizimidan qoniqish ko'rsatkichlarining pastligiga ham e'tibor qaratish lozim (1,2 ball). Kompaniya rahbariyatini bunday baholash muntazam boshqaruv bilan bog'liq muammolar va tashkiliy tartib nuqtai nazaridan muammolarni ko'rsatadi.

Savdo bo'limi xodimlarining so'rovini o'tkazishning ikkinchi bosqichi xodimlarning asosiy mehnat qadriyatlarini va ularning mehnat motivatsiyasi tarkibini aniqlash edi. Tadqiqot Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi va Gertsbergning mehnat motivatsiyasi nazariyasiga muvofiq olib borildi.

Mehnat qadriyatlarini (ya'ni, xodim uchun nima muhim, qadrli, uni ishlashga undaydigan narsa) asosiy (gigienik) omillarga (ya'ni, ishdan norozilikni kamaytiradigan, lekin uni ishlashga undamaydigan omillarga) ham ajratish mumkin. samarali) va mazmun omillari (motivatorlar), ijobiy o'zgarish xodimlarning qoniqish darajasini oshiradi va noqulay o'zgarish uni kamaytiradi, lekin amalda norozilikni keltirib chiqarmaydi. Bu omillar, asosan, ishning mazmuni bilan belgilanadi, ya'ni ular xodim uchun ichki bo'lib, u ularga ta'sir qilishi mumkin. Bularga quyidagilar kiradi: shaxsiy va kasbiy o'sish, ish mazmuni, mustaqillik va mas'uliyat, hamkasblar tomonidan tan olinishi, ish natijalari. Shunday qilib, motivatsiya va xodimlarning qadriyatlari o'rtasida yaqin bog'liqlik mavjud, qiymat tuzilmasining mehnat motivatsiyasi tuzilishiga ta'siri.

So'rov natijalari 2.2.2-diagrammada aniq ko'rsatilgan.

Diagrammada filial xodimlari uchun kasbiy o'sish va rivojlanish qadriyatlari (100%), yuqori ish haqi (82%), ishning mazmunliligi (80%), ishda mustaqillik (60%) ustuvorliklari ko'rsatilgan. ).

Filialda xodimlar ishlaydi zamonaviy turi mehnat motivatsiyasi va mehnat axloqi qadriyatlarining progressiv tuzilishi.

O'z o'sishi, mehnatning mazmunliligi va mustaqilligi bilan bog'liq qadriyatlarning ustunligi bilimdon va yuqori professional (yoki shunday bo'lishga intilayotgan) ishchilarga xosdir va yuqori ish haqining qiymati ularning zamonaviy bozor sharoitlariga mukammal moslashganligini ko'rsatadi. Mehnat qadriyatlarining tuzilishi shuni ko'rsatadiki, bu xodimlar haqiqatan ham yuqorida muhokama qilingan o'zgargan ishchilardir. Shunga ko'ra, ular kompaniya bilan zamonaviy munosabatlar tizimiga, xodimlarning shaxsiy kasbiy va martaba o'sishiga, munosib ish haqi olish imkoniyatiga va kompaniyaning g'amxo'rligini his qilishlariga bo'lgan ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan yangi kompensatsiya tizimiga muhtoj. .

Xodimlar o'rtasida o'tkazilgan so'rov natijalariga ko'ra muammolarni aniqlash uchun bo'lim xodimlarining tashkilotdagi mavjud mehnat sharoitlarini tavsiflovchi turli xil mehnat omillaridan (1-sonli so'rovnoma) qoniqish darajasini aniqlash natijalarini solishtirish kerak. kompaniya, filial mutaxassislarining mehnat qiymatlarini aniqlash natijalari bilan (2-sonli so'rovnoma).

Shunday qilib, "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rov quyidagi asosiy xulosalar chiqarishga imkon beradi:

Tez o'sish davrini boshdan kechirayotgan kompaniyada muntazam boshqaruv sohasidagi odatiy muammolar kuzatiladi:

- tashkiliy tartib tizimining yetarli darajada ishlab chiqilmaganligi, kompaniyaning ichki hujjatlarida ishlab chiqarish va xodimlarning korporativ xulq-atvori qoidalari, normalari va standartlari belgilanmaganligi va belgilanmaganligi;

- tashkiliy me'yoriy hujjatlarning etarli darajada ishlab chiqilmaganligi kompaniyaning etarli darajada nazorat qilinmasligiga, xodimlarning ish jarayonini tashkil etishdan noroziligiga olib keladi. Ushbu bayonot ishlaydigan gipotezadir, chunki ushbu ishning asosiy mavzusi motivatsiya tizimini takomillashtirish bo'lib, kompaniyani boshqarish tizimidagi muammolar yanada chuqurroq o'rganilmagan. Muammolar va "to'siqlar" ni aniqlash va oqilona tavsiyalar berish uchun kompaniyada boshqaruvni optimallashtirish va takomillashtirishdan iborat bo'lgan maxsus ishlarni amalga oshirish kerak.

2.3 "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarining motivatsiyasini o'rganishning asosiy natijalari

"BrokerCreditService" MChJ IKning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini uchta tanlangan usul (hujjatlarni tahlil qilish, bo'lim boshlig'i bilan suhbatlar va xodimlarni so'roq qilish) bo'yicha rag'batlantirishni o'rganish natijasi muammolarni aniqlashdir. 2.3.1-jadvalda keltirilgan filial xodimlarini rag'batlantirish

2.3.1-jadval. "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirish tizimidagi muammolar

Eslatma: Tahlil bosqichlari:

1 - hujjatlarni tahlil qilish;

2 - rahbarning suhbati;

Savdo bo'limidagi mavjud kompensatsiya tizimi savdo menejerlarining ish faoliyatini rag'batlantirmaydi, chunki o'zgaruvchan (rag'batlantiruvchi) to'lovlar miqdori ularning faoliyatiga bevosita bog'liq emas.

Menejerlarni kompaniyada martaba zinapoyasida ko'tarish istiqbollarida aniq va yozma strategiyaning yo'qligi bo'lim xodimlarining ishtiyoqini yo'qotishiga, ularning ish samaradorligining pasayishiga (vaqt o'tishi bilan) va kompaniyani tark etishiga olib keladi (va shunga qarab). bilasizmi, eng yomonlari ketmaydi).

Kompaniyada ish haqi to'g'risidagi nizom mavjud emas, buning natijasida xodimlarning ish haqini belgilash va farqlashning aniq mezonlari mavjud emas.

Bo'lim boshliqlari o'z xodimlarining ishini baholashning mumkin bo'lgan mezonlarini (mijozlardan shikoyatlarning yo'qligi, mijozlarning chiqib ketishining yo'qligi, jalb qilingan mijozlar soni, mijozlarning ma'lumotlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish va boshqalar) sanab o'tishlariga qaramay, bu mezonlar emas. real ish haqini hisoblashda foydalaniladi mutaxassislar. Xodimlar nima uchun maosh olishlari, ish haqini oshirish, mavqeini oshirish, rahbariyatning ularga nisbatan munosabatini yaxshilash uchun qanday harakatlar qilishlari mumkinligi haqida aniq tushunchaga ega emaslar. Xodimlarning ishini baholash mezonlari shakllantirilmagan.

Xodimlarda ishni samaraliroq va tez bajarish uchun rag'bat yo'q, shu jumladan xodimlarning mukofotlari to'g'risidagi qoida yo'qligi sababli.

Kompaniya faoliyatida filial rahbariyati savdo bo'limi rahbarlari tomonidan bajariladigan ishlarning ahamiyatini tan olmaydi. Nafaqat mehnatning ahamiyatini moddiy e'tirof etish (ish haqi tabaqalanmaydi), balki boshqaruvga nisbatan farqlash ham mavjud emas. Shunday qilib, hozirda kompaniyaga katta daromad keltirishi mumkin bo'lgan mijozlarni qidirayotgan xodim eng oddiy oddiy ishlarni bajarish uchun chalg'itishi mumkin, masalan, turli yozishmalarni yuborish.

Filial xodimlarining lavozim yo‘riqnomalari rasmiyatchilik bo‘lib, ularning bajarilishi rahbariyat tomonidan nazorat qilinmaydi. Shu sababli, bo'limlarning funktsiyalari va ularning o'zaro ta'sir qilish usullari belgilanganiga qaramay, xodimlar va bo'limlarning funktsiyalarini amalga oshirish jarayoni ko'pincha kechiktiriladi.

Kompaniya xodimlarini ijtimoiy qo'llab-quvvatlashning ishchi dasturining yo'qligi, bu turli xil ijtimoiy to'lovlarni amalga oshirishni o'z ichiga oladi, masalan, xodimlar kasal bo'lganida sanatoriy yo'llanmalari uchun to'lovlar, xodimlarning oilasida baxtsiz hodisalar sodir bo'lgan taqdirda pul kompensatsiyasi to'lash; Bunday to'lovlar xodimlar tomonidan bir martalik harakatlar sifatida qabul qilinishiga va o'z vazifalarini bajarish uchun qo'shimcha mukofot sifatida qaralmasligiga olib keladi.

Yuqoridagi barcha muammolar bilan bog'liq holda, xodimlar yangi mijozlarni jalb qilishga intilmaydilar, ular yaxshi ishlab chiqilgan sxema bo'yicha harakat qiladilar, mijozlarni jalb qilishning yangi usullarini izlamaydilar va shunga mos ravishda ular o'z ishlarini optimallashtirishga intilmaydilar.

Hajmlarning o'sishi o'z-o'zidan kompaniyaning o'rnatilgan imidji tufayli sodir bo'ladi, ammo bu "ot" etarli darajada samarali ishlamaydi. Uzoq muddat. Mavjud motivatsiya tizimi filialning va umuman kompaniyaning moliyaviy natijalariga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin, chunki u samarali ish Kompaniya natijalarining o'sishi va moliyaviy bozorda etakchi o'rinlarni saqlab qolish savdo bo'limi mutaxassislariga bog'liq.

"BrokerCreditService" investitsiya kompaniyasining Krasnoyarsk filiali xodimlarini rag'batlantirish muammolarini o'rganish muayyan amaliy ahamiyatga ega: hujjatlarni tahlil qilish, menejer bilan suhbatlashish va filial xodimlarini so'roq qilish eng muhim muammolarni aniqlashga imkon berdi. Hozirgi vaqtda "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali xodimlarini rag'batlantirish tizimida, shuningdek, ushbu muammolarni hal qilishning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash.

3.1 IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlari.

ICning Krasnoyarsk filiali xodimlarining motivatsiyasini o'rganish natijasida mutaxassislarning yanada samarali ishlashi uchun mavjud motivatsiya tizimini takomillashtirishga qaratilgan bir qator chora-tadbirlarni amalga oshirish zarurligi aniq bo'ldi.

Mavjud motivatsiya tizimini takomillashtirish uchun motivatsion dasturni yaratish kerak. Tahlil bosqichida mavjud rag'batlantirish tizimi to'g'risida olingan ma'lumotlar umumlashtirilib, filial xodimlari o'rtasida norozilikni keltirib chiqaradigan asosiy mehnat omillari, shuningdek, filial xodimlarining ustun bo'lgan mehnat qiymatlari aniqlandi.

Mavjud motivatsiya tizimini yanada samarali takomillashtirish uchun tashkilotdagi ijobiy daqiqalardan maksimal darajada foydalanish va savdo bo'limi xodimlarining eng katta noroziligini keltirib chiqaradigan omillarni tezda yo'q qilishga harakat qilish kerak.

Motivatsiya tizimini takomillashtirish dasturini ishlab chiqish quyidagi tamoyillar asosida amalga oshiriladi:

Yuqorida sanab o'tilgan muammolarni bartaraf etish;

Xodimlarning moddiy manfaatlari va kompaniyaning kompensatsiya siyosati tamoyillarining maqbul uyg'unligi;

Iqtisodiy samaradorlik;

Xodimlarning ijodiy yondashuv va faol izlanish kabi fazilatlarini rivojlantirishga ko'maklashish qo'shimcha funktsiyalar biznes uchun;

Raqobatbardoshlik, tashkilotning biznes maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan inson resurslarini jalb qilish qobiliyati.

Motivatsion dasturni amalga oshirish bosqichida quyidagilar zarur:

1. muayyan harakatlar rejasini tuzish;

2. rejani amalga oshirish bosqichlarini belgilash va har bir bosqich uchun javobgarlikni belgilash;

3. izchil bo'ling:

· rag'batlantirish va jazolashning yangi usullari ma'lum bir paytdan boshlab kuchga kirishi kerak, ular oldindan e'lon qilinishi va harakat paytida qayta tasdiqlanishi kerak. Xuddi shu narsa ularni bekor qilish uchun ham qo'llanilishi kerak;

· Rag'batlantirish va jazolashning yangi usullari faqat yangi motivatsion dastur boshlanganligi to'g'risida rasmiy e'lon qilingan paytdan boshlab xodimlarning harakatlariga nisbatan qo'llanilishi kerak.

4. amalga oshirilishi ustidan nazoratni amalga oshirish.

Motivatsion dasturni amalga oshirish jarayonida quyidagi qiyinchiliklar paydo bo'lishi mumkin:

Haqiqiy erishish mumkin bo'lgan maqsadlarning yo'qligi;

Xodimlarning etishmasligi zarur vositalar belgilangan vazifalarni hal qilish;

Boshqaruvning noto'g'ri harakatlari;

Ikki tomonlama kuch (rahbarlarning talablaridagi farqlar);

Marketing, reklama, reklama faoliyati kabi vositalardan foydalanishda tashkilotning past faolligi;

Bozorda mahsulot yoki xizmatga talabning yo'qligi;

Kompaniyaning salbiy imidji;

Noqulay psixologik iqlim;

Rag'batlantiruvchi harakatlar quyidagicha shakllantirilishi kerak:

1. Istalgan natija va uni baholash mezonlarini ko'rsatish kerak.

2. "Motivatsion paket" va uni olish shartlarini (butun yoki kuchaytirilgan individual elementlar bilan) ko'rsatish kerak.

3. Agar motivatsiya paketida xodimga o'z ehtiyojlarini qondirishga imkon beradigan takliflar bo'lsa (ya'ni unga jozibador narsa), xodim ularni olish uchun harakat qilishga intiladi. Ya'ni, u ko'rsatilgan yo'nalishda harakat qilish uchun motivlarga (sabablarga) ega bo'ladi. Demak, takliflar rag'batlantiruvchi kuchga ega bo'ladi.

4. Rag'batlantiruvchi ta'sir qanchalik kuchli bo'lsa, xodimning eng muhim ehtiyojlarini qondirish imkoniyati qanchalik aniq bo'lsa va u ularga erishish (olish) imkoniyatini qanchalik real ko'radi.

5. Xodim olingan motivatsion tovonni kutish bilan solishtiradi.

6. Agar taqqoslash natijasi ijobiy bo'lib chiqsa, ya'ni xodim qoniqtirsa, unda rag'batlantiruvchi ta'sir o'rnatiladi.

Kompaniyada motivatsiya dasturini amalga oshirish jarayonida motivatsiya paketidan foydalanish bo'yicha yuqoridagi barcha qoidalarni hisobga olgan holda, kompaniya mutaxassislarining motivatsiyasini tahlil qilish natijasida aniqlangan muammolarni hal qilish uchun quyidagi tavsiyalar ishlab chiqildi. xodimlarni rag'batlantirishni yaxshilash va ish samaradorligini oshirish maqsadida "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi (3.1.1-jadval).

Jadval. 3.1.1. "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarini rag'batlantirishni yaxshilash chora-tadbirlari

Ish haqi to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish ish haqini belgilash mexanizmini, shakllari va tizimlarini, ish haqini oshirish miqdori va tartibini rasmiy ravishda belgilaydi, shuningdek, savdo bo'limi xodimlarining ish haqini farqlashning aniq mezonlarini belgilaydi.

Masalan, ish haqi to'g'risidagi nizomda ish haqini hisoblash tartibida quyidagi takliflar kiritilishi mumkin:

Mutaxassislarning ish haqi quyidagi tarkibiy qismlardan shakllantiriladi:

Xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiq belgilanadigan va rejaning bajarilishidan qat'i nazar to'lanadigan qat'iy belgilangan ish haqi;

Ish haqining o'zgaruvchan qismi (bonus) menejerning o'z ishiga bog'liq bo'lishi kerak, ya'ni. har bir mutaxassisning ishlashi bilan alohida bog'langan.

Kompaniyadagi ish staji uchun savdo bo'limi xodimlariga asosiy ish haqiga foiz sifatida quyidagi nafaqalar undiriladi:

1 yilgacha - nafaqa yo'q;

1-3 yil - asosiy ish haqining 10%;

3 yildan ortiq - asosiy ish haqining 25%.

Bonus:

Filialning yillik moliyaviy natijasining 20 foizi uning xodimlariga yillik mukofot to‘lashga yo‘naltiriladi, bonus to‘lovi esa har bir xodimning alohida emas, balki butun bo‘lim faoliyatiga qarab hisoblab chiqiladi.

Ushbu hujjatda mavjud tizimni takomillashtirish va yillik mukofotni har chorakda, har bir xodimga (PS) bonus sifatida, mutaxassislarning ish natijalarining ob'ektiv baholash mezonlariga muvofiqligiga qarab taqsimlash taklif etiladi. Bunday holda, kompensatsiya unchalik katta bo'lmaydi, lekin mutaxassisning moddiy ehtiyojlarini qondirish va uni ishni bajarishga rag'batlantirish uchun etarli va tez-tez bo'ladi.

PS hisoblash sxemasi:

Korxona natijalariga ko'ra, chorakda olingan foydaning 20 foizi kompaniyaning har bir mutaxassisi o'rtasida quyidagi printsip bo'yicha taqsimlanadi: mutaxassis filialning umumiy fondidan ish haqining (SW) qanday ulushini oladi? ish haqi (FZP), bonusning bir xil ulushi unga umumiy bonus fondidan hisoblab chiqiladi, ya'ni: PS \u003d (PF * RFP) / RFP, bu erda

PS - xodimga bonus;

PF - bonus fondi (3 oy davomida kompaniyaning moliyaviy natijasining 20%)

ZP - xodimning egallab turgan lavozimiga muvofiq belgilanadigan va rejaning bajarilishidan qat'i nazar to'lanadigan ish haqi;

FZP - umumiy fond filialning ish haqi.

Shu bilan birga, PSning 20 foizi filial direktorining (PFD) mukofot fondida ushlab qolinadi, uni direktorning o'zi tayinlashning ob'ektiv bahosini hisobga olgan holda taqsimlaydi.

Xodimlarga o'zgaruvchan qismni to'lashning yuqoridagi tizimiga qo'shimcha ravishda, har bir bo'lim xodimlariga, umuman bo'lim natijalariga qarab, o'zgaruvchan qismga qo'shimcha haq to'lashni taklif qilish mumkin. Masalan, agar butun bo'lim yillik rejani 10% ga oshirgan bo'lsa, yilning oxirgi oyida bo'limning har bir xodimi to'lanishi kerak: umumiy ish haqi + umumiy ish haqi * 0,1

Mutaxassislar uchun bunday ish haqi tizimi mutaxassislarni o'z maqsadlariga erishishga va ularning mehnat salohiyatini oshirishga undaydi, chunki u har bir mutaxassisning ham, butun bo'limning umumiy moliyaviy natijasiga qo'shgan hissasini hisobga oladi.

Sifatli va ni shakllantirish kerak miqdoriy ko'rsatkichlar PS to'lov tizimini ob'ektiv baholashda ulardan foydalanish uchun savdo bo'limi xodimlarining ishini baholash, sifat ko'rsatkichlari esa filial direktori tomonidan baholanadi va uning qaroriga ko'ra hisobga olinmasligi mumkin.

Miqdoriy ko'rsatkichlar - mijozlar soni, jalb qilingan mablag'lar miqdori, mijozlardan asosli shikoyatlarning yo'qligi;

Sifat ko'rsatkichlari - sotish texnikasini va mijozlar bilan muloqotni o'zlashtirish;

Bunday holda, samaradorlik quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Umumiy ishlash = Res1 Res2 Res3

Ish haqi quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Jami ish haqi = Ish haqi + Ish haqi * Umumiy ko'rsatkich

oylik

Jami ish haqi = Ish haqi + Ish haqi * Umumiy ishlash + PS har chorakda

Reja (ma'lum bir davr uchun belgilangan ishlab chiqarish darajasi, ishlash standarti) - menejerlar unumdorligining o'rtacha qiymatlaridan hisoblanishi mumkin va maksimal qiymatning taxminan 70% ni tashkil qilishi mumkin.

Minimal ko'rsatkichni belgilash kerak, undan pastda menejerlar faqat belgilangan ish haqini oladilar va ularning PSlari PFDda saqlanadi va agar xodim keyingi uch chorak uchun yillik rejani bajarsa, unga tegishli ravishda PS + ushbu qism to'lanadi. PFDga o'tkazilgan PSning, agar xodim yillik rejani bajarmasa, uning qolgan qismi qaytarib olinmasdan PFDga o'tkaziladi.

Agar reja ortig'i bajarilgan bo'lsa va barcha mezonlar bajarilsa, bonus miqdori savdo hajmining o'sishiga qarab ortadi:

Hajmi 10% ga oshirildi => umumiy mukofot * 1.1;

20% => umumiy mukofot * 1,2 va boshqalar.

Bo'lim boshlig'iga ish haqi butun savdo bo'limi natijalariga qarab to'lanadi va quyidagilarni o'z ichiga oladi:

- belgilangan ish haqi

Bo'lim ishining ko'rsatkichlari uchun (chorakda bir marta), bo'lim tomonidan belgilangan rejalarni bajarganligi va ortig'i bilan bajarganligi uchun bonus (ish haqiga foiz sifatida), ya'ni:

Ish haqi * 1 ta menejerning umumiy ishlashi

Boshliqning mukofoti

Ish haqi * 2 ta savdo menejerining umumiy ishlashi

Ish haqi * Umumiy ishlash 3 ta menejer

Masshtab choraklik bonus va yillik bonus mutaxassislar uchun hisob-kitoblarga o'xshash tarzda hisoblanadi.

Savdo bo'limi xodimlarining ish faoliyatini baholash tizimini yaratish bo'limning muayyan xodimi ishining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda foydalaniladigan bo'lim xodimlarining ish faoliyatini baholash uchun ikki yoki uchta asosiy ko'rsatkichlarni aniqlash va ulardan foydalanishga olib keladi. Natijada, bo'lim xodimlari o'z ishlarida bajarilgan ishlarni maksimal darajada baholash uchun ushbu asosiy ko'rsatkichlarni yaxshilashga intiladi, bu esa alohida xodimlarning samaradorligini oshirishga va bo'limning zarur ko'rsatkichlarini oshirishga olib keladi. bir butun sifatida.

Xodimlarni rag'batlantirishning qo'shimcha usullarini ishlab chiqish bo'yicha tavsiyalar. Qo'shimcha rag'batlantirish usullari to'g'risidagi nizomni ishlab chiqish savdo bo'limi xodimlarining mehnatini nomoddiy rag'batlantirishdan foydalanish imkonini beradi.

o farqlovchi tovar belgilari bilan taqdirlash;

o Faxriy xodimlarga tashakkurnomalar va diplomlar;

o Minnatdorchilik deklaratsiyasi;

o Muayyan qiziqishlar asosida qimmatbaho sovg'alar berish;

o Filial joylashgan shahardan tashqarida, xodimning o‘zini qiziqtiradigan mavzu bo‘yicha seminar, konferensiyaga yo‘llanma;

o oila a'zolari yoki do'stlari bilan tushlik qilish uchun sertifikatlar eng yaxshi restoranlar shaharlar;

o Xodimning shaxsiy ishiga erishgan yutuqlari to'g'risidagi turli yozuvlarni qo'yish;

o og'zaki minnatdorchilik;

o Rahbariyat nomidan xodimga minnatdorchilik bildiruvchi kompaniya bo'ylab tarqatiladigan maxsus memorandumni chiqarish;

o moslashuvchan ish vaqti;

o fotosuratni korporativ gazetada yoki ma'lumot varag'ida joylashtirish;

o futbolka, ko'ylak, krujka va boshqalar. maxsus belgi bilan (masalan, "eng yaxshilaridan biri");

o Mijozlarga minnatdorchilik maktublarini hamma ko'rishi uchun joylashtirish;

o Qimmatbaho jurnallarga obuna bo'lish, xodimning xohishiga ko'ra klublar yoki uyushmalarga a'zolik uchun pul to'lash va h.k.;

Savdo xodimlari ishining ahamiyatini anglash uchun quyidagi tadbirlarni tavsiya etish mumkin:

o Haftada bir marta filialning korporativ yig'ilishlarini o'tkazish, unda barcha mutaxassislar kompaniyaning muammolarini muhokama qilishlari va ularni hal qilish bo'yicha o'z takliflarini kiritishlari, butun filial va alohida xodimlarning ish natijalarini e'lon qilishlari mumkin. bajarilgan ish.

o Umumiy zalda bo'lim ishining natijalari, alohida xodimlarning alohida yutuqlari aks ettiriladigan axborot stendini o'rnatish. Ma'lumotlar har oy yoki maxsus ma'lumotli holatlarda (mukofotlarni olish) yangilanishi kerak.

Ijtimoiy dasturni ishlab chiqish xodimlarning xavfsizlikka bo'lgan ehtiyojlarini qondiradi, shuningdek, xodimlarning ayrim moddiy muammolarini hal qiladi. Filialning savdo bo'limi xodimlari uchun ijtimoiy dastur 3.1.2-jadvalda keltirilgan ijtimoiy to'lovlarni o'z ichiga olishi mumkin

3.1.2-jadval. IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filialining savdo bo'limi xodimlariga mumkin bo'lgan ijtimoiy to'lovlar

Taklif etilayotgan chora-tadbirlar IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirishga imkon beradi.

IC BrokerCreditService MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishni yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish dasturi bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish.

Keyingi bosqichda tavsiya etilgan tadbirlarni amalga oshirish bo'yicha tavsiyalar taklif etiladi - bu mas'ul shaxslarni va muddatlarni belgilash bilan ularni amalga oshirishdir. "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi mutaxassislarini rag'batlantirishni yaxshilash bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarni amalga oshirish rejasi Jadvalda keltirilgan. 3.2.1

3.2.1-jadval. "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishni yaxshilash bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarni amalga oshirish rejasi.

Ushbu tadbirlarni amalga oshirish uchun moliyalashtirish manbalarini ta'minlash zarur. Taklif etilayotgan tadbirlar tahlili shuni ko'rsatadiki, faoliyat samaradorligini baholash mezonlari tizimini ishlab chiqish va joriy etish moliyalashtirishni talab qilmaydi, boshqa tadbirlar esa qo'shimcha moliyalashtirish manbalarini jalb qilishni talab qiladi.

"BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishni yaxshilash bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarni amalga oshirish uchun quyidagi moliyalashtirish manbalaridan foydalanish mumkin:

o Ish haqi to'g'risidagi nizomni amalga oshirish va savdo bo'limi xodimlarining ish haqini differentsiallashtirish tizimini joriy etishda katta miqdordagi qo'shimcha mablag'larni jalb qilish shart emas, chunki mavjud ish haqi fondi bo'lim xodimlari o'rtasida qayta taqsimlanadi. ish haqi to'g'risidagi nizomda belgilangan mezonlardan foydalangan holda.

o Kompaniya rahbariyati taklif etilayotgan ijtimoiy dasturni amalga oshirish uchun filialning sof foydasidan zarur miqdorda mablag‘ ajratishga tayyor.

Shunday qilib, "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishni yaxshilash bo'yicha taklif etilayotgan chora-tadbirlarni amalga oshirish o'rtacha mijozning buyurtmasidan tushgan mablag'larga nisbatan nisbatan kichik miqdordagi mablag'ni jalb qilishni talab qiladi. kompaniyaning, bu taxminan 500 ming rublni tashkil etadi, kompaniya esa ushbu mablag'larni ajratishga tayyor.

Shu bilan birga, taklif etilgan chora-tadbirlarning amalga oshirilishi "BrokerCreditService" MChJ IC ning Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishni yaxshilaydi va ularning samaradorligini oshiradi, bu esa, o'z navbatida, sezilarli darajada oshishiga olib keladi. kompaniyaning daromadi.

Xulosa

Xodimlarni rag'batlantirish xodimlarni boshqarishda markaziy o'rinlardan biridir, chunki bu ularning xatti-harakatlarining bevosita sababidir. Xodimlarni tashkilot maqsadlariga erishishga yo'naltirish asosan xodimlarni boshqarishning asosiy vazifasidir. Xodimlarning samarali mehnat qilishida rahbariyatning manfaatdorligi yaqqol ko‘rinib turibdi, xodimlarning imkon qadar samarali mehnat qilish motivatsiyasini shakllantirishga sarflangan vaqt va mablag‘ o‘zini oqlaydi.

Tashkilot motivatsiyasini shakllantirishning ko'plab yondashuvlari mavjud va har bir alohida tashkilot uchun ular boshqacha bo'ladi. Ishda "BrokerCreditService Company" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi rahbarlarining motivatsiyasi o'rganildi. Bugungi kunda IC "BrokerCreditService" Rossiya fond bozorining etakchi va jadal rivojlanayotgan kompaniyalaridan biri hisoblanadi. Kompaniyaning yuqori intellektual kapitali mijozlarga taklif etilayotgan xizmatlar sifatini doimiy ravishda oshirib, yetakchi mavqeini mustahkam egallash imkonini beradi.

Korxona rahbariyati o‘zining biznesdagi ko‘p yillik muvaffaqiyati natijasini yaxshi tanlangan yuqori malakali mutaxassislar jamoasida, shuningdek, mustahkam moddiy-texnik bazada ko‘radi.

Kompaniyaning asosiy strategik maqsadi kompaniya ishining samaradorligini oshirish, shuningdek, mijozlarga xizmat ko'rsatish sifatini oshirishdir.

Krasnoyarsk filialida 14 nafar mutaxassis va filial direktori ishlaydi. Kompaniyada funktsional jihatdan bir-biriga bog'langan ikkita bo'linma mavjud. Ushbu bo'limlardan biri - to'g'ridan-to'g'ri va chakana savdo kompaniyaning fond bozoridagi xizmatlari.

Savdo bo'limi filialning eng muhim bo'limlaridan biri hisoblanadi, chunki aynan shu yerda kompaniya mijozlari bilan to'g'ridan-to'g'ri ishlash, kompaniyaga daromad keltiradigan shartnomalar va bitimlar tuzish amalga oshiriladi. Savdo bo'limi xodimlari yangi mijozlarni jalb qilish, allaqachon jalb qilingan mijozlar uchun aloqalar va xizmatlarni rivojlantirish uchun javobgardir.Shunday qilib, tovarlar mavjudligiga qarab. tashkil etilgan bo'lim savdo ko'pchilik investitsiya tuzilmalarining imidjini rivojlantiradi. IC savdo bo'limi moliyaviy va investitsiya tashkilotining yuzini va umuman biznesning muvaffaqiyatini belgilaydigan sotib olish va mijozlarga xizmat ko'rsatish sohasidir.

Savdo bo'limining asosiy vazifasi - mijozlarni jalb qilish va kompaniyaning faoliyati va operatsiyalarni tezkor boshqarish bo'yicha maslahat berishdir. strategik maqsad bo'lim eng ko'p "katta" mijozlarni jalb qilish va ushlab turishdir. Shunday qilib, yaratishda samarali tizim motivatsiya, ushbu bo'limning xodimlari ham filialning, ham butun kompaniyaning samaradorligini haqiqatan ham oshirishga qodir.

"Brokerkreditservis kompaniyasi" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarining motivatsiyasini o'rganish quyidagi usullardan foydalangan holda amalga oshirildi: filial mutaxassislarini rag'batlantirish tizimi bilan bog'liq hujjatlarni tahlil qilish, yarim rasmiylashtirilgan shaklda suhbatlar o'tkazish. savdo bo'limi boshlig'i bilan so'rov o'tkazish, asosiy motivatsion profillar va ish qadriyatlarini aniqlash uchun savdo bo'limi xodimlarini so'roq qilish.

O'rganish natijasida savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishning mavjud tizimidagi muammolar aniqlandi: ish haqini differentsiallashtirishning aniq mezonlari yo'qligi, belgilangan rag'batlantirish va mukofotlash tizimining mavjud emasligi, kompaniya mutaxassislarini ijtimoiy qo'llab-quvvatlashning ishchi dasturi.

Aniqlangan muammolarni tahlil qilish natijasida ularning har birini hal etish bo‘yicha muayyan chora-tadbirlar, jumladan, rag‘batlantirish va mukofotlash to‘g‘risidagi rasmiy nizomni, ish haqi va mutaxassislarni ijtimoiy qo‘llab-quvvatlash to‘g‘risidagi rasmiy nizomni ishlab chiqish va amalga oshirish bo‘yicha tavsiyalar hamda tavsiyalar ishlab chiqildi. nomoddiy rag‘batlantirish.

Ishdagi muammolarni tahlil qilish asosida amalga oshirish muddatlari va har bir tadbirni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslar, shuningdek, ushbu tadbirlarni moliyalashtirishning mumkin bo'lgan manbalarini belgilagan holda tadbirlarni amalga oshirish rejasi taklif etildi.

"BrokerCreditService Company" MChJ Krasnoyarsk filiali savdo bo'limi xodimlarini rag'batlantirishni yaxshilash bo'yicha taklif qilingan chora-tadbirlarni amalga oshirish ularning ish samaradorligini oshirishga va kompaniya daromadlarini sezilarli darajada oshirishga olib keladi.

Bibliografiya

1. Armstrong M. Inson resurslarini boshqarish amaliyoti / M. Armstrong. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2004 yil

2. Belokurova M.E. Rossiyada motivatsiya va motivatsion omillarning o'ziga xos xususiyatlari / www.hrm.ru.

3. Verbitskiy A., Kruglikov V. Kontekstli ta'lim: motivatsiyani shakllantirish // Oliy ma'lumot Rossiyada, 1998. - No 1, s. 19–23.

4. Verxoglazenko V. Xodimlarni rag'batlantirish tizimi // Direktor maslahatchisi, 2002. - No 4, 15–18.

5. Vesnin V.R. Xodimlarni amaliy boshqarish /V.R. Vesnin / - M .: Iqtisodiyot, 1998 yil

6. Vikhanskiy O.S. Menejment /O.S. Vixanskiy, A.I. Naumov / - M .: Gardariki, 2003

7. Vyrkovskiy A.A., Bocharskiy K.A. Motivni qidiring // Firma siri, 2005 yil - № 14, p. 28–33.

8. Evlanov L.G. Menejmentda ekspert bahosi /L.G. Evlanov, V.A. Kutuzov / - M .: Iqtisodiyot, 1999 yil

9. Korotkov E.M. Boshqaruv tushunchasi. /EM. Korotkov / - M .: UNITI, 2001 yil

10. Kudashkina E. almashtirib bo'lmaydiganlar bor: ularni tushunish va qadrlash kerak / www.hrm.ru.

11. Leontiev Aleksey Nikolaevich. Tanlangan psixologik asarlar. / Faoliyat. Ong. Shaxs /, 2-jild, M.: Pedagogika., 1983.

12. Magura M.I. Xodimlarni rag'batlantirish va boshqaruv samaradorligi // Xodimlarni boshqarish 2003 yil - 6-9-son.

13. Maeva N.V. Savdo bo'limining motivatsion dasturi: muvaffaqiyat egasi yoki xodimning qalbiga yo'l uning motivlari orqali yotadi - M .: Kasbiy ta'lim markazi, 2005 yil

14. Maeva N.V. Savdo bo'limining motivatsion dasturi: tayoq, sabzi va tuzoqlar / N.V. Maeva / - M .: Kasb-hunar ta'limi markazi, 2004 yil

15. Maeva N.V. Xodimlarni boshqarish / N.V. Maeva / - M .: Kasb-hunar ta'limi markazi, 2005 yil

16. Makushkina N.D. Xodimlarni boshqarish. O'quv-uslubiy majmua. Krasnoyarsk: KrasGU, 2003 yil

17. Menejment. Qo'llanma / ostida. ed. Tomilova V.V. - M .: "Yurait-Ihdat". 2003 yil

18. Mitin A. Iqtidorli odamlar bilan boshqaruv munosabatlari. http://www.hrm.ru, 2000 yil

19. Rezanova V.A. Boshqaruv psixologiyasi. Qo'llanma/V.A. Rezanova / - M.: "Intel-Synthesis biznes maktabi" YoAJ. – 1999 yil.

20. Samygin S.I. Xodimlarni boshqarish./S.I. Samygin, L.D. Stolyarenko / - Rostov n / D: "Feniks" nashriyoti, 1997 yil.

21. Xorijiy so‘zlar lug‘ati. Ed. I.V. Lekhina va prof. F.N. Petrov. - M.: UNVES., 1995 yil

22. Ishlab chiqarishda xodimlarni boshqarish. Universitetlar uchun darslik / ostida. ed Prof. Shatalova N.I., Burmakova N.M. – M.: BIRLIK – DANA. 2003 yil

23. Xodimlarni boshqarish. Darslik / ed. Bazarova T.Yu., Eremina T.L. – http://www.hrm.ru, 2001 yil

24. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik / Pod. ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: Banklar va birjalar, UNITI, 1998 yil

25. Inson resurslarini boshqarish. Entsiklopediya / ostida. ed. Pula M., Warner M. Sankt-Peterburg: "Piter", 2001 yil

26. Xlebnikov D.V. Motivatsiya tizimini loyihalashda Maslouning ehtiyojlar ierarxiyasini qo'llash, http://manaderment.com.ua. 2003 yil

27. Chernova A. Rus tilidagi imtiyozlar: kompensatsiya paketlarini shakllantirish tamoyillari. http://www.hrm.ru, 2003 yil

28. Chugunova A.S. Xodimlar nimani xohlashadi // Kompaniyaning siri, 04.11.2005 yildagi 14-son.

29. Shackleton R. Motivatsiya - o'zgaruvchan yondashuv. www.personal-mix.ru, 2002 yil

30. Shekshnya S.V. Xodimlarni boshqarish zamonaviy tashkilot. O'quv va amaliy qo'llanma /S.V. Shekshnya / - M .: "Intel-Sintez" biznes maktabi YoAJ, 2002 yil

31. Elyasheva M.I. Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish (umumiy boshqaruv) / M.I. Elyasheva / - Krasnoyarsk: KrasGU, 2003 yil

32. Yadov V.A. Sotsiologik tadqiqotlar strategiyasi. Sotsiologik voqelikni tavsiflash, tushuntirish, tushunish / V.A. Yadov / - M .: "Dobrosvet", 2001 yil

Kirish

Samarali mehnat motivatsiyasining nazariy asoslari

1 Motivlar va ularning turlari

2 “Maqsad-vosita” qaramligining shaxsga ta’siri

3 Motivatsiya tizimlari

4 Motivatsiya nazariyalari va boshqaruv uslublari

5 Samarali ishlab chiqarish faoliyati uchun motivatsiya

6 Korxona xodimining daromadlari tarkibi

7 Ish haqining shakllari va tizimlari

8 Bob bo'yicha xulosalar

"Nevskaya Klassika" MChJ xususiyatlari va uning faoliyatini tahlil qilish

1 Kompaniya tarixi

2 Taqdim etilgan xizmatlar

3 Kompaniyaning raqobatbardoshligi

4 Boshqaruv jarayonlarini mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish darajasi

5 Korxonaning tashkiliy tuzilishi

6 Boshqaruv tuzilmasi samaradorligi va tejamkorligi

7 Xodimlar tarkibi korxonalar

8 Xodimlar soni, ish tartibi

9 Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi

10 Tashkilotda qo'llaniladigan mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlari

11 Kompaniyaning aylanmasi

Xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish

1 Loyihani ishlab chiqish maqsadi

2 Mehnatga haq to'lashning yangi shakllarini joriy etish

3 Loyihaning rentabellik darajasini situatsion tartibga solish

4 Pul jazolarini joriy etish

5-bob bo'yicha xulosalar

Xulosa

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Zamonaviy menejmentda motivatsion jihatlar tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Xodimlarni rag'batlantirish resurslardan optimal foydalanishni ta'minlash, mavjudlarni safarbar etishning asosiy vositasidir kadrlar bo'limi. Motivatsiya jarayonining asosiy maqsadi mavjud mehnat resurslaridan foydalanishdan maksimal foyda olishdir, bu esa korxonaning umumiy samaradorligi va rentabelligini oshiradi.

Bozorga o'tishda xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyati - bu xodim shaxsining rolini oshirish. Shunga ko'ra, motivatsiya tizimi tayanishi mumkin bo'lgan motivlar va ehtiyojlarning nisbati o'zgaradi. Xodimlarni rag'batlantirish uchun kompaniyalar bugungi kunda ish haqining moliyaviy va nomoliyaviy usullaridan foydalanadilar. Shu bilan birga, na menejment nazariyasi, na xodimlarni boshqarish amaliyoti bugungi kunda xodimlarning motivatsion sohasining individual jihatlari va ularni boshqarishning eng samarali usullari o'rtasidagi bog'liqlik haqida aniq tasavvurga ega emas.

1. Samarali mehnat motivatsiyasining nazariy asoslari

.1 Motivlar va ularning turlari

Motivlar -odamlarni harakatga bevosita undaydigan narsa. Ular ehtiyojlar va ularni qondirish imkoniyatlarini baholash asosida shakllanadi. Motivni anglash insonning nafaqat biror narsaga intilishini, balki hech bo'lmaganda umumiy ma'noda o'z maqsadlariga erishish yo'llarini ko'rishini anglatadi. Misol uchun, universitetda yaxshi o'qish uchun sabab aspiranturaga kirish bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, in normal sharoitlar talaba bilim va ijodga bo'lgan ehtiyojlarini qondirishga intiladi; shu bilan birga, u aspiranturaga abituriyentlarga qo'yiladigan talablarga muvofiq o'z harakatlarining dasturini ham belgilaydi.

Motivlarga misol sifatida J.Keynsning iste’molga moyillik va investitsiya rag‘bati deb atagan narsalarini keltirish mumkin: biz jamiyatning iste’molga moyilligi deb ataydigan ko‘rsatkich qiymatini hisobga olsak, bandlikning muvozanat darajasi... miqdoriga bog‘liq bo‘ladi. joriy investitsiyalarning ... O'z navbatida, joriy investitsiyalar miqdori biz investitsiya uchun rag'bat deb ataydigan narsaga bog'liq ... ".

Motivatsion tuzilmainson xulq-atvorini belgilovchi motivlar nisbatini tavsiflaydi. Bu nisbat ham irsiy omillar, ham inson tarbiyalangan va harakat qilgan muhit ta'sirida shakllanadi.

Tadqiqot maqsadlariga qarab, har xil xulq-atvor motivlarining tasnifi.Motivlar inson ehtiyojlari bilan belgilanadiganligi sababli, motivlarning tasnifi umuman holehtiyojlar tasnifiga mos kelishi kerak. Shuning uchun, birinchi navbatda, ta'kidlash kerak mavjudlik motivlariVa hayotiy maqsadlarga erishish uchun motivlar.

Odamlar o'rtasidagi munosabatlarning umumiy xususiyatiga ko'ra, inson xatti-harakatlarining motivlarini ajratish mumkin xudbinVa altruistik.Birinchisi, shaxsning farovonligiga, ikkinchisi - oila, jamoa va butun jamiyat farovonligiga qaratilgan.

Iqtisodiy tizimlarni tahlil qilganda, odatda, xudbin niyatlardan kelib chiqadi. Ushbu yondashuv ko'p amaliy vaziyatlarda oqlanadi. Shu bilan birga, altruistik motivlar insonga egoistik motivlar kabi organik ravishda xosdir. Evolyutsiya jarayonida bolalar, qariyalar, kasallar va zaiflarga samarali yordam ko'rsatadigan odamlar guruhlari saqlanib qoldi va rivojlandi. Taniqli genetik V.Efroimson ta'kidlaganidek, keksalarga g'amxo'rlik qiluvchi jamiyatlarda eng ko'p an'analar va ichki barqarorlik rivojlangan.

20-asrning eng mashhur sotsiologlaridan biri altruistik motivlarni o'rganishga katta e'tibor berdi. P. Sorokin. IN o'tgan yillar U hayoti davomida Garvard universitetida Ijodiy altruizm tadqiqot markaziga asos solgan. Bu markaz AQShning yirik farmatsevtika kompaniyasi rahbari E.Lilli tomonidan moliyalashtirilgan. Sorokin markazi bir qator fundamental tadqiqotlar olib bordi, bir nechta monografiya va maqolalar to'plamlarini nashr etdi.

Altruistik motivlarni shakllantirish omillari va shartlari aniqlandi. Sorokin altruistlarning uchta turini aniqladi:

“...a) “tug‘ilgan” (Albert Shvaytser, Benjamin Franklin va boshqalar...);

b) "shok bo'lgan yoki orttirilgan" (keyinchalik namoyon bo'lgan) altruistlar, ularning hayoti ikki davrga bo'linadi - pre-altruistik, ularning reenkarnatsiyasidan oldingi va altruistik, shaxsni to'liq qayta qurishdan keyin ... (Budda, Avliyo Frensis Assisi). ... Avliyo Avgustin ... Avliyo Pol ... va boshqalar ...);

v) nihoyat, oraliq tip, ham "tug'ilgan" va "orttirilgan" altruistlarning xususiyatlarini o'z ichiga oladi ... (Gandhi, Sent Tereza, Shri Ramakrishna va boshqalar ...) ”.

Sorokin yozganidek, uning altruizmni o'rganishga qiziqishining asosiy sababi shundaki, hech qanday tushuncha, mafkura, din, tashkilot urushlar, nizolar, jinoyatlar va hokazolarning oldini ololmaydi.Shuning uchun, vaziyatdan chiqish yo'lini yangi tizimda izlash kerak. odamlar o'rtasidagi munosabatlar.

Yaqin vaqtgacha iqtisodiy faoliyatda egoistik va altruistik motivlarning o'zaro bog'liqligiga juda kam e'tibor qaratildi. Istisno tariqasida nemis iqtisod fani klassikining monografiyasidagi “Shaxsiy manfaat, iqtisodiy tamoyil va umumiy manfaat” bobini qayd etishimiz mumkin.

Keling, iqtisodiy faoliyatning xudbin motivlarini tahlil qilishning ko'proq tanish muammolariga murojaat qilaylik. Avvalo, bunday motivlarning ikkita guruhini ajratish mumkin: ularning ish jarayoniga va ish natijasiga yo'naltirilganligiga ko'ra.

Birinchi holda, motivlar ish mazmuni, mehnat sharoitlari, xodimlar o'rtasidagi munosabatlarning tabiati, inson qobiliyatlarini namoyon qilish va rivojlantirish imkoniyatlari bilan belgilanadi.

Ikkinchi holda, uchta asosiy sabab bo'lishi mumkin: ishning ahamiyati; moddiy mukofot; bo'sh vaqt.

Ishning ahamiyati xodim tomonidan uning oilasi, tanishlari, vositalarining fikrlarini hisobga olgan holda baholanadi. ommaviy axborot vositalari va hokazo. Ko'p odamlar uchun o'z ishining obro'si juda muhim motivdir.

Moliyaviy mukofotlar turli shakllarda bo'lishi mumkin. Ko'pincha bu naqd pul. Bu motivlar guruhiga, shuningdek, mehnat xavfsizligiga ishonch, taqchil tovarlardan foydalanish, ijtimoiy ta'minot va boshqalar kiradi.

Bo'sh vaqt ijodkorlar, ishni o'qish bilan birlashtirganlar, yosh bolali ayollar va boshqalar uchun faoliyatning muhim motividir.

Boylik oshgani sayin, bo'sh vaqtning jozibadorligi ortadi. Qisqa muddatda majburiy mehnat vaqtining sezilarli darajada qisqarishini kutish qiyin rivojlangan mamlakatlar Oh. Bu ob'ektiv ravishda jahon iqtisodiyotidagi og'ir iqtisodiy vaziyat, zaxiralarning tugashi bilan bog'liq Tabiiy boyliklar va boshqa omillar. Bundan tashqari, bo'sh vaqtni tashkil etish ijodiy qiziqishlarga ega bo'lmagan va ma'naviy yuksalishga moyil bo'lmagan odamlar uchun juda qiyin muammodir. A.Sxopengauer “Dunyo hikmati aforizmlari” asarida ta’kidlaganidek, bunday kishilar o‘z fikrlari bilan yolg‘iz qolishlari qiyin, ular ichkilik, qimor o‘yinlari, ibtidoiy ko‘zoynaklar va hokazolar yordamida tashvish va zerikishni bostirishga harakat qiladilar.

Shopengauer davridan beri bunday o'yin-kulgi uchun imkoniyatlar sezilarli darajada oshdi, bu, shubhasiz, muhim omil jinoyatchilikning o'sishi. Shunday qilib, ish vaqtini qisqartirish har doim ham baraka emas. Sotsiologik so'rovlar natijalari shuni ko'rsatadiki, motivatsion tuzilma sezilarli darajada farovonlik darajasiga, an'analarga, yoshga va boshqa omillarga bog'liq. Uchun Rossiya va boshqa mamlakatlar aholisining motivatsion tuzilishining xususiyatlari uchun siz 1990-1991 yillarda o'tkazilgan Jahon qadriyatlari so'rovi natijalaridan foydalanishingiz mumkin. (rahbari – professor R. Inglehart, AQSH) Rossiya Fanlar akademiyasi mutaxassislari ishtirokida. Ushbu tahlilning asosiy xulosalari quyidagilardan iborat. “Deyarli barcha mamlakatlarda ish muhimligi jihatidan oiladan keyin ikkinchi oʻrinda turadi. Rossiya aholisi ham oilani birinchi o'ringa qo'yadi va ishni hayotning ikkinchi muhim sohasi deb biladi, lekin do'stlar va dam olishdan ko'ra muhimroqdir. Rossiyaning o'ziga xos xususiyati shundaki, oila va ishning sub'ektiv ahamiyati o'rtasidagi tafovut bu erda juda sezilarli va dunyodagi eng kattalaridan biri hisoblanadi. Bu, asosan, Rossiya aholisiga xos bo'lgan ishning ahamiyatiga past baho berish bilan izohlanadi. “Bugungi kunda ish ko'pchilik ruslar tomonidan asosiy maqsad sifatida ko'riladi- xodim va uning oilasining iste'mol ehtiyojlarini qondirish; ish qiymati sifatida yuqori daromadning eng yuqori tarqalishi Rossiya va so'ralgan boshqa ko'pchilik mamlakatlar uchun odatiy holdir» .

1991 yildan keyin o'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, Rossiyada mehnat motivlari tuzilishi juda barqaror bo'lib chiqdi. Biroq, 1990-yillarda "yuqori daromad" motivi 1970-yillarga qaraganda muhimroq bo'ldi. Bu aholining aksariyat qismining turmush darajasining pasayishi, shuningdek, uning bir qismining chet eldagi hayot haqidagi ma'lumotlarning mavjudligi sababli da'volar darajasining oshishi bilan bog'liq.

Boshqaruv amaliyotida odamlarning motivatsion tuzilishidagi farqini hisobga olish muhimdir. Har bir xodimning faoliyati motivlarini aniqlash, bu motivlarni korxona maqsadlari bilan uyg'unlashtirish xodimlarni boshqarishning asosiy vazifalaridan biridir.

.2 Maqsad-vositalarga bog'liqlikning insonga ta'siri

Insonning xulq-atvori uning o'z oldiga qo'ygan maqsadlari va ularga erishish vositalarining nisbati bilan belgilanadi. F. Xatcheson ta'kidlaganidek, "donolik eng yaxshi vositalar bilan eng yaxshi maqsadlarga erishishdir".

Umuman olganda, odamlarning faoliyati quyidagi asosiy maqsadlarga erishishga qaratilgan:

) moddiy ne'matlar;

) kuch va shon-shuhrat;

) bilim va ijodkorlik;

) ruhiy barkamollik.

Maqsadga yo'naltirish individualdir. U inson hayotining davrlarida va tashqi omillar ta'sirida o'zgarishi mumkin. Bolalik va o'smirlik davrida, qoida tariqasida, moddiy manfaatlar asosiy hisoblanadi, balog'at yoshida ko'p odamlar ijodkorlikka intilishadi; hayot yo'lining so'nggi bosqichida ma'naviy kamolotga intilish tabiiydir. Ushbu qoidadan istisnolar mavjud (boshqalari kabi). Yoshligidan ba'zi odamlar monastir uchun dunyo shovqinini tark etishga tayyor; boshqalar, hatto eng keksa yoshda ham, "hayotdan hamma narsani olishga" harakat qilishadi. Hayotning mazmuni va inson faoliyatining maqsadlari haqidagi fikrlarning xilma-xilligiga qaramay, barcha nufuzli faylasuflar bir ovozdan moddiy ne'matlar maqsad emas, balki ijodiy qobiliyat va ma'naviyatni rivojlantirishning sharti, zaruriy sharti, vositasi bo'lishi kerak, degan fikrda. takomillashtirish. Optimal dasturlash nuqtai nazaridan bunday pozitsiya moddiy ne'matlarning cheklovlar tizimiga tegishli ekanligini anglatadi va maqsad funktsiyasi ijodkorlik va ma'naviy yuksalish istagini ifodalaydi.

"Maqsadlarga erishish vositalari" tushunchasi odatda tegishli harakatlar uchun zarur bo'lgan resurslar miqdorini yoki maqsadlarga erishish yo'llarini ifodalaydi. Ikkinchi jihatga ko'ra, inson faoliyatining maqsadlariga erishish vositalarini uch guruhga bo'lish mumkin:

) har qanday, shu jumladan jinoiy;

) faqat huquqiy (huquqiy normalar doirasida);

) diniy axloq va ma'naviy ta'limot me'yorlariga mos keladigan.

Axborotli boshqaruv uchun ijtimoiy jarayonlar maqsadlar va vositalarning batafsil tasnifi va tegishli statistik ma'lumotlar zarur. Har bir korxona uchun maqsad-vositalar matritsasi xodimlarni boshqarish tizimida juda foydali vosita bo'ladi.

1.3 Rag'batlantirish tizimlari

Iqtisodiy faoliyatning natijasi mavjud resurslar va ulardan foydalanish samaradorligiga bog'liq bo'lib, bu ko'p jihatdan odamlarning mehnatga munosabati, motivatsiya shakllari va usullari bilan belgilanadi.

"motivatsiya"Va "rag'batlantirish".

Motivatsiya - bu shaxsiy, guruh va ijtimoiy maqsadlarga erishish uchun inson xatti-harakatlariga ta'siri Motivatsiya ichki va tashqi bo'lishi mumkin.

Motivatsiya nazariyasining asosiy tushunchalari adabiyotlarda turlicha izohlanadi. Tushunchalarning mohiyatini aniqlashda ham birlik yo'q "motivatsiya"Va " rag'batlantirish".Biz quyidagi ta'riflardan kelib chiqishni o'rinli deb hisoblaymiz.

Motivatsiya - bu shaxsiy, guruh va ijtimoiy maqsadlarga erishish uchun inson xatti-harakatlariga ta'sir qilish. Motivatsiya ichki va tashqi bo'lishi mumkin.

ichki motivatsiyaishning mazmuni va ahamiyati bilan belgilanadi. Agar u insonni qiziqtirsa, uning tabiiy qobiliyatlari va moyilligini ro'yobga chiqarishga imkon bersa, bu o'z-o'zidan faollik, vijdonli va samarali mehnat uchun eng kuchli motivdir. Mazmun bilan bir qatorda, insonning ma'lum fazilatlarini rivojlantirish uchun mehnatning ahamiyati, ushbu faoliyat turining bir guruh odamlar va jamiyat uchun foydaliligi, ushbu faoliyatning xodimning e'tiqodiga muvofiqligi, mehnat faoliyatining muhim ichki motivi bo'lishi mumkin. uning axloqiy yo'nalishi.

Tashqi motivatsiya uch xil bo'lishi mumkin: ma'muriy, iqtisodiy va maqom. Tashqi motivatsiya stimulyatsiya deb ham ataladi. Ma'muriy rag'batlantirish - buyruq, buyruq bo'yicha ishlarni bajarish, ya'ni belgilangan normalarni buzganlik uchun tegishli jazo choralari bilan bevosita majburlash. Iqtisodiy rag'batlantirish ish haqi, dividendlar va boshqalar orqali amalga oshiriladi.

Maqom motivatsiyasi tashkilotdagi xodimning lavozimi (maqomi) o'zgarishiga asoslanadi. Ko'pincha bu ierarxiyadagi joy bilan bog'liq. Maqom motivatsiyasi, shuningdek, xodimning xizmatlarini, uning kasbiy va ma'naviy obro'sini jamoatchilik tomonidan tan olinishining turli shakllarida ifodalanishi mumkin. Xodimning maqomining o'zgarishi pirovardida uning faoliyati natijalari bilan bog'liq. Motivatsiya jarayonlarining tuzilishi shaklda ko'rsatilgan. 1.

Guruch. 1. - Motivatsion jarayonlarning elementlari o'rtasidagi munosabatlar

Motivatsiyaning u yoki bu shaklini tanlash ish mazmuni, ma'lum bir tashkilotda boshqaruv tamoyillari, milliy an'analar va boshqalar bilan belgilanadi. korporativ madaniyat. Masalan, AQSH korxonalari ishlab chiqilgan mehnat motivatsiyasi va an'analari va axloqiy obro'-e'tibor tizimiga asoslangan natijalarga asoslangan motivatsiya bilan tavsiflanadi. Xodimning maqomining o'zgarishi pirovardida uning faoliyati natijalari bilan belgilanadi.

Motivatsiyaning u yoki bu shaklini tanlash ish mazmuni, ma'lum bir tashkilotda boshqaruv tamoyillari, milliy an'analar va korporativ madaniyat bilan belgilanadi. Masalan, AQSh korxonalari ishlab chiqilgan mehnat taqsimoti tizimi va individualizm an'analariga asoslangan samaradorlikka asoslangan motivatsiya bilan tavsiflanadi. Yaponiyada kollektivizm va o'zaro yordam an'analariga, xodimlar o'rtasidagi gorizontal aloqalarga va ular bajaradigan keng ko'lamli funktsiyalarga mos keladigan darajali motivatsiya ustunlik qiladi.

Ba'zi mualliflar faqat iqtisodiy motivatsiyani rag'batlantirish deb atashadi. Biz "stimulyatsiya" atamasini filologik sabablarga ko'ra ishlatmaslikni afzal ko'ramiz, chunki bu atama tarixi. Bu lotincha stimul so'zidan kelib chiqqan bo'lib, eshaklarni haydash uchun mo'ljallangan uchi uchli tayoq degan ma'noni anglatadi. Shu ma'noda, bir vaqtlar moda bo'lgan "ma'naviy rag'batlantirish" iborasi ayniqsa kulgili ko'rinadi.

Maqom motivatsiyasini ta'kidlashning maqsadga muvofiqligi muallif tomonidan M. Aoki, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank shaxsning mavqeini ikki jihatda ko'rib chiqadi - global va mahalliy. Birinchi holda, biz insonning jamiyatdagi mavqei haqida gapiramiz. Shunday qilib, ko'pchilik uchun nufuzli tashkilotda ishlash yoki ijtimoiy ahamiyatga ega funktsiyalarni bajarish yuqori maoshdan ko'ra muhimroq bo'lishi mumkin.Mahalliy holat ma'lum bir bo'lim xodimlari orasida shaxsning mavqei bilan tavsiflanadi, ustaxonalar, guruhlar.

Natijalar va maqom bo'yicha motivatsiyaning nisbati ayniqsa muhimdir ilmiy faoliyat.

Ilmiy natijalarnashrlar (ma'ruzalar kitoblari maqolalari) asosida baholanadi; individual yutuqlar va ish davrlari uchun mukofotlar; tanlov mukofotlari; ilmiy jamiyatlarning medallari; tadqiqot grantlari; ilmiy adabiyotlarda havolalar; Rossiya Fanlar akademiyasi, boshqa akademiyalar, vazirliklar va boshqalar rahbarlarining ma'ruzalarida olimlarning ishini aks ettirish.

Ilmiy maqomilmiy darajasi, unvoni, ilmiy jamiyatlarga a’zoligi, egallab turgan lavozimiga qarab baholanadi.

Olim baholarining natijalar va maqom bo'yicha nisbati uzoq vaqtdan beri ham mahalliy, ham jahon adabiyotida muhokama qilinmoqda. Aniq natijalarga asoslangan baholashning adolatli ko'rinishiga qaramay, faqat ushbu shakl (ilmiy maqomni hisobga olmagan holda) tashkilotlarning etarlicha uzoq muddatda samarali ishlashini va ayniqsa tashqi sharoitlarda sezilarli noaniqlik bilan ta'minlamaydi. Ilmiy-pedagogik faoliyatda maqomni baholash barcha rivojlangan mamlakatlarda muhim o'rin tutadi va, ko'rinib turibdiki, bu holat yaqin kelajakda ham davom etadi.

Ilmiy elitani aniqlashning darajasi (maqomi) va samaradorlik mezonlari bir-biri bilan chambarchas bog'liqdir.Ilmiy maqomni bir turi sifatida ko'rib chiqish mumkin. inson kapitali ilmiy natijalar tufayli to‘plangan. Ilmiy darajalar, unvonlar, akademiyalarga a'zolik uchun bonuslar olimning ilmiy kapitalining foizlari hisoblanadi.

.4 Motivatsiya nazariyalari va boshqaruv uslublari

Hozirgi vaqtda motivatsiya nazariyalarining ikkita guruhini ajratish odatiy holdir: mazmunliVa protsessual.Birinchisi inson ehtiyojlarini tahlil qilishga asoslangan; ikkinchisi - motivatsiya jarayonida yuzaga keladigan vaziyatlarni baholash bo'yicha.

Motivatsiyaning eng mashhur mazmunli nazariyalarining mualliflari A. Maslou, K. Alderfer, D. Makkleland va F. Gertsbergdir. Ularning yondashuvlari 3.1-bo'limda muhokama qilingan ehtiyojlar tasnifiga asoslanadi. Nazariy jihatdan Gertsbergning ikki faktorli nazariyasini eng asosli deb hisoblash mumkin.

Ushbu nazariyaga ko'ra, gigienik omillar (mehnat sharoitlari, ish haqi, rahbariyat bilan munosabatlar) xodimlarning noroziligiga sabab bo'lishi mumkin. Biroq, ularning ma'lum chegaradan oshib ketishi motivatsiya sifatida qabul qilinmaydi. Gertsberg tadqiqotida e'tirof etish, ish mazmuni, mas'uliyat va yuksalish rag'batlantiruvchi omillar sifatida keltirilgan. Gertsbergning ish haqi rag'batlantiruvchi omil emasligi haqidagi xulosasini faqat tadqiqot ob'ekti bo'lgan korxonalar va xodimlar uchun haqiqiy deb hisoblash mumkin. Ushbu xulosa ko'pchilik Rossiya korxonalarining shartlariga va Rossiya fuqarolarining turmush darajasiga mos kelmaydi. Biroq, amerikalik iqtisodchilar va biznes-menejerlar ham ish haqini eng samarali motivatsiya omillariga havola qiladilar.

Motivatsiyaning jarayon nazariyalaridan odatda kutish nazariyasi, adolat nazariyasi va Porter-Louler modeli qayd etilgan. Sinkning so'zlariga ko'ra, bu nazariyalar amerikalik menejerlarning kamchiligiga ma'lum va amalda hali ham deyarli qo'llanilmaydi. Ishonamizki, protsessual nazariyalarning ilmiy asosliligi (hech bo'lmaganda rus tilida nashr etilgan shaklda) juda shubhali ko'rinadi. Ularni nazariya deb atash qiyin. Aksincha, ular faraz yoki tavsiyalardir. Misol uchun, amaliyotda nazariya deb ataladigan narsada, jarayon nazariyalarining ilmiy asosliligi (hech bo'lmaganda rus tilida nashr etilgan shaklda) juda shubhali ko'rinadi, deb hisoblaymiz. Ularni nazariya deb atash qiyin. Aksincha, ular faraz yoki tavsiyalardir. Masalan, adolat nazariyasi deb ataladigan nazariyada jamoa a'zolarining sa'y-harakatlari va olingan mukofotlar o'rtasidagi bog'liqlikning ahamiyati ta'kidlangan. Agar biror kishi o'zini kam baholangan deb hisoblasa, unda ishning motivatsiyasi va unumdorligi pasayadi. Ushbu "nazariya" ning xulosalaridan biri - bu "konvertlarda" daromad berish amaliyotiga salbiy munosabat, ya'ni xodimlar kim qancha olganligini bilmaganda. To'lovlar miqdorining siri jamoa a'zolari o'rtasida ishonchsizlikni keltirib chiqarishi mumkin. Bu aniq bayonotlar bilan rozi bo'lish mumkin, ammo ular nazariyani "tortib olishlari" dargumon.

Motivatsiya ko'p jihatdan boshqaruv uslublari orqali amalga oshiriladi. MakGregor ikkita asosiy boshqaruv modelini aniqlaydi: X va Y, ular quyidagi binolarga asoslangan.

Model X

1. Odam ishlashni yoqtirmaydi.
2. Shuning uchun uni majburlash, nazorat qilish, belgilangan vazifalarni bajarmaganligi uchun jazolash bilan tahdid qilish kerak.
3. Oddiy odam rahbarlikni xohlaydi, u mas'uliyatdan qochadi va tashabbus ko'rsatmaydi.

Amerika menejmenti nashrlarining tarjimalarida MakGregorning modellari odatda nazariyalar deb ataladi. Bizning fikrimizcha, buning uchun etarli asoslar yo'q. Nazariya ko'proq dalillarni taqdim etadi. Shuning uchun, bu holda, "nazariya" atamasi o'rniga, biz "model" atamasini qo'llaymiz.

1 kishimehnatni, mustaqillikni va mas'uliyatni yaxshi ko'radi.

2. Nazorat juda yumshoq, sezilmas bo'lishi kerak.

3. Buyruq va buyruqlardan qochish kerak.

Model tamoyillari Xrivojlangan mamlakatlarda 20-asrning ikkinchi yarmigacha keng qoʻllanilgan. Bu ob'ektiv ravishda ishlab chiqarishning texnik darajasi, ishchilarning past malakasi va farovonligining pastligi bilan bog'liq edi. Bajarilayotgan ishlarning murakkabligi, xodimlarning malakasining o'sishi va hayot sifatining oshishi bilan xodimlarning tashabbuskorligi va ijodiy qobiliyatlarini namoyon qilish uchun ko'proq imkoniyatlar mavjud. Shu sababli, qat'iy ma'muriy rahbarlik samarasiz bo'lib qoldi va model tamoyillari tobora ko'proq qo'llanila boshlandi. U.

dan o'tkazish avtoritar uslub Demokratiyaga ob'ektiv ravishda texnik taraqqiyot shartlanadi. Aniqrog‘i, bunda iqtisodiy resurslarning eng samaralisi – kishilarning ijodiy qobiliyatlaridan to‘g‘ri foydalanishga intilish birlamchi maqsaddir. Raqobat tadbirkorlarni (hatto buyruq berishni yaxshi ko'radiganlarni) ishchi va xizmatchilarning ijodiy qobiliyatlarini namoyon qilish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishga majbur qiladi.

Yapon boshqaruv uslubi (model Z Ouchi) Yaponiyadagi milliy an'analar va iqtisodiy vaziyatning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda shaxsda ijodiy tamoyilni faollashtirish shakllaridan biridir.

Fidler, Mitchell va House, Hersey va Blanchard Vroom-Yetton modellarini o'z ichiga olgan ko'plab boshqaruv uslubi ko'rsatmalari bajarilgan ishlarning umumiy hajmida ijodkorlik ulushini etarli darajada hisobga olmaydi. Zamonaviy ishlab chiqarishda aynan mana shu omil menejerning xodimlarni yollash, uning malakasini oshirish, rag'batlantirish usullari va boshqaruv uslublarini tanlash bilan bog'liq strategik harakatlarini ob'ektiv belgilaydi.

Keyingi yillarda AQSH va Gʻarbiy Yevropada Sharqning mafkuraviy kontseptsiyalari, jumladan, Lao Tszi, Konfutsiy va qadimgi Xitoyning boshqa donishmandlari gʻoyalari tobora ommalashib bormoqda. Odamlar o‘rtasidagi munosabatlarda bag‘rikenglik, soddalik, hayo muhimligini ta’kidladilar. Aynan shu narsa ko'plab zamonaviy rahbarlar, shu jumladan ruslar ham etishmayapti. Ko'pgina mamlakatlar foydalanishga harakat qilayotgan yapon motivatsiyasi tajribasida qadimgi Xitoy falsafasi tushunchalari asosan amalga oshiriladi. Rossiya uchun Yaponiya tajribasi, birinchi navbatda, xodimlarning shaxsiyatini hurmat qilish va ularning ijodiy qobiliyatlarini rivojlantirishga asoslangan boshqaruv samaradorligining amaliy tasdig'i sifatida muhimdir. Yaponiyada motivatsiyaning asosi daraja ierarxiyasikorxonalarda ham, davlat organlarida ham qo'llaniladi. Daraja nafaqat malakaga, balki kompaniyadagi ish stajiga, hamkasblarga yordam berishga, yangi funktsiyalarni bajarishga tayyorligiga va hokazolarga bog'liq.

Ruxsat etilgan mehnat taqsimotiga asoslangan boshqaruv uslublaridan farqli o'laroq (bu G'arb mamlakatlari, shuningdek, Rossiya uchun xosdir) yapon ishchilari va xizmatchilari keng bilim va ko'nikmalarni egallashlari uchun rag'batlantiriladi; ijodiy faoliyat; jamoada ishlash qobiliyati; toping murosali yechimlar firma manfaatlari uchun. Yaponiya kompaniyasining xodimi darajasi yoki davlat organi nafaqat uning ish haqini, balki bonuslar miqdorini, ish xavfsizligini, pensiyaga chiqqanda to'lovlar miqdorini ham belgilaydi. Yaponiya firmalarida menejment asoslanadi gorizontal ulanishlarxodimlar va bo'limlar o'rtasida. Bu ma'muriy guruhlar sonini (vertikal ierarxiya bo'yicha) sezilarli darajada qisqartiradi, hamkorlik muhitini yaratishga, ayniqsa mehnat unumdorligini oshirishga yordam beradi. Ushbu usul asosida Yaponiya va AQShning ko'pgina korxonalarida sifat to'garaklari va mahsuldorlik guruhlari ishlaydi.

Shunday qilib, zamonaviy motivatsiya tizimlari xodimlarning ijodiy qobiliyatlari va tashabbuslarini rivojlantirishga, mehnatni insonparvarlashtirishga, jamoada sheriklikka, tashkilot, bo'limlar va xodimlarning barcha guruhlari manfaatlarini muvofiqlashtirishga qaratilgan. 1990 yildan beri Rossiya korxonalarida ishlab chiqilgan boshqaruv uslublari har doim ham samarali mehnat motivatsiyasiga hissa qo'shmaydi. Markaziy Iqtisodiyot va Matematika Instituti (CEMI RAS) xodimlari tomonidan o'tkazilgan tahlillar natijasida Rossiya korxonalarining amaliy boshqaruv uslublari bo'yicha quyidagi taqsimoti aniqlandi:

demokratik – 67 ta korxona (5%);

oligarxik - 69 ta korxona (5%).

So'ralgan korxonalarning qolgan qismida, bizning fikrimizcha, vaziyatli deb atash mumkin bo'lgan uslub ustunlik qiladi.

1990 yildan beri Rossiya korxonalarida ishlab chiqilgan boshqaruv uslublari har doim ham samarali mehnat motivatsiyasiga hissa qo'shmaydi. Markaziy Iqtisodiyot va Matematika Instituti (CEMI RAS) xodimlari tomonidan o'tkazilgan tahlillar natijasida Rossiya korxonalarining amaliy boshqaruv uslublari bo'yicha quyidagi taqsimoti aniqlandi:

“Shunday qilib, so‘rovda qatnashgan korxonalarning yarmidan ko‘pi bo'lib chiqdiavtoritar boshqaruv uslubining juda aniq xususiyatlari.

Tahlil shuni ko'rsatdiki, Rossiya korxonalari direktorlarining manfaatlari har doim ham jamoalar va davlat manfaatlariga mos kelmaydi: "Korxonaning birinchi shaxsini nafaqat jamoadan, balki rahbariyatdan ham izolyatsiya qilish haqidagi faraz ham tasdiqlangan. . Rahbarning orzu qilingan fazilatlari va ularga egalik darajasiga nisbatan rahbariyatning kutishlari (bu erda korxonaning chiziqli va funktsional rahbarlari va zavod boshqaruvi xodimlarining yig'indisi tushuniladi) sezilarli darajada farqlanadi. Bu borada eng ko'p ochib beradigan narsa Direktor ega bo'lishi kerak bo'lgan 17 xususiyat orasida rahbariyat “jamoani tanlash, “jamoa” yaratish qobiliyatini birinchi o'ringa qo'ydi (respondentlarning 80,8 foizi), bu omil esa ushbu sifatning mavjudligi bo'yicha oxirgi o'rinni egalladi. direktorlar (8,3%).Xuddi shunday, menejerlarda mustahkamlash uchun muhim bo'lgan "o'z bilim va ko'nikmalarini berishga tayyorlik" (shuningdek 8,3%), "qo'l ostidagilarning ishini ob'ektiv baholash qobiliyati" (8,7%) kabi fazilatlarning mavjudligi juda past baho oldi.

1.5 Samarali ishlab chiqarish faoliyati uchun motivatsiya

Korxonalarning ishlab chiqarish samaradorligini oshirishdan manfaatdorligi iqtisodiy tizimlar tuzilishidan kelib chiqadi. Ularning har biri ikki qismdan iborat: menejerVa boshqargan.Boshqaruv quyi tizimining funktsiyalari boshqaruv organi va (yoki) boshqaruv muhiti tomonidan bajarilishi mumkin. Boshqaruv organi ma'lum ma'muriy funktsiyalarga ega, uning ko'rsatmalari tegishli ishlab chiqarish hujayralari uchun majburiydir. Boshqaruv muhiti deb ataydigan narsa ma'muriy funktsiyalarga ega emas va xususan, mahsulot va mehnat (mehnat) bozorlari tomonidan shakllanadigan munosabatlar yig'indisidir. Boshqaruv muhiti tushunchasi, mohiyatiga ko'ra, Adam Smitning "ko'rinmas qo'l" haqidagi g'oyalaridan kelib chiqadi. bozor iqtisodiyoti erkin raqobat esa odamlar faoliyatini shunday muvofiqlashtiradiki, ularning har biri o‘z manfaatini maksimal darajada oshirishga intilib, pirovard natijada jamiyat manfaatlari yo‘lida harakat qiladi.

Korxona sharoitida samarali ishni tashkil etish ierarxik tuzilma asosida amalga oshiriladi, unda zaruriy samaradorlik darajasi to'g'risidagi ma'lumotlar boshqaruv quyi tizimlaridan boshqariladigan tizimlarga uzatiladi. Natijalar va xarajatlarning erishilgan xususiyatlari to'g'risidagi ma'lumotlar qayta aloqa kanallari orqali uzatiladi. Zaruriy va haqiqiy ishlash xususiyatlari o'rtasidagi nisbatga qarab, rag'batlantirish va sanktsiyalar belgilanadi.

Iqtisodiy tizimlarning ko'rib chiqilayotgan tuzilishi va xarajatlar va natijalarni mutanosiblik tamoyilidan kelib chiqadigan bo'lsak, korxonaning har qanday bo'linmasi va alohida xodimning samarali ishlashi uchun quyidagilarni aniqlash kerak:

) mahsulotlar assortimenti, uni ishlab chiqarish usullari, ish haqini tashkil etish va boshqalarga nisbatan iqtisodiy mustaqillik chegaralari (erkinlik darajalari);

) faoliyatning talab qilinadigan natijalari (mahsulot xarakteristikalari, ishlab chiqarish hajmlari va muddatlari, atrof-muhit parametrlari va boshqalar);

) mahsulot birligiga va uni ishlab chiqarish hajmiga bo'lgan resurs xarajatlari normalariga qarab belgilanadigan mehnat va moddiy resurslarning zarur xarajatlari;

) samaradorlikni oshirish uchun motivatsiya shakllari va shartlari Xususan, iqtisodiy mustaqillik chegaralaridan kelib chiqib, sifatni oshirish, resurslarni tejash, ishlab chiqarish hajmini oshirish motivlari aniqlanadi;

5)zimmasiga olingan majburiyatlarning bajarilishi uchun o'zaro javobgarlik tizimi.

Zarur xarajatlar miqdori va ularni tejash sabablari ish boshlanishidan oldin boshqariladigan ob'ektga ma'lum bo'lishi va uni amalga oshirish uchun bir xil sharoitlarda barqaror bo'lishi kerak. Ushbu shartlar va rejalashtirilgan natijalarning har bir o'zgarishi zarur xarajatlarning o'zgarishi bilan birga bo'lishi kerak. Texnik taraqqiyot iqtisodiyotning ishlab chiqarish tarmoqlarida foydali ta'sir birligiga mehnat resurslari, materiallar, energiya xarajatlarining pasayishida ifodalanadi. Haqiqatda bu jarayon resurs xarajatlari normalarining kamayishi natijasida yuzaga keladi. Ishlab chiqarish shunday boshqariladiki, mehnat, materiallar va energiya sarfi me’yorlarini o‘zgartirmasdan samaradorlikni oshirish amalda sezilmaydi. Xususan, agar yangi texnika va texnologiya ishlab chiqilgandan keyin normalar o'zgarmagan bo'lsa, u holda korxona real samaraning muhim qismini ololmaydi.

1.6 Korxona xodimining daromadlari tarkibi

Korxonaning yollangan xodimlari daromadlarining asosiy qismini ish haqi tashkil etadi, unga quyidagilar kiradi:

1. tarif qismi - tarif mashinalari va ish haqi uchun to'lov;
2. qo'shimcha to'lovlar va kompensatsiyalar;
3. nafaqalar;

4) mukofotlar.

Tarif stavkalari va ish haqi ish haqi miqdorini uning murakkabligi va mas'uliyatiga muvofiq belgilaydi.

Qo'shimcha to'lovlarning maqsadi ish sharoitlari va jiddiyligidagi ob'ektiv farqlar tufayli qo'shimcha mehnat xarajatlarini qoplashdir. Kompensatsiya korxonaga bog'liq bo'lmagan omillarni, shu jumladan narxlarning oshishini hisobga oladi.

Mehnatga vijdonan munosabatni rag‘batlantirish, mahsulot sifati va ishlab chiqarish samaradorligini oshirish maqsadida ustama va mukofotlar joriy etilmoqda. Nafaqalar va bonuslar o'rtasidagi farq shundaki, nafaqalar belgilangan muddat davomida har oy bir xil miqdorda to'lanadi, bonuslar esa tartibsiz bo'lishi mumkin va ularning miqdori erishilgan natijalarga qarab sezilarli darajada farq qiladi. Shunday qilib, qo'shimcha to'lovlar va kompensatsiyalar o'sha ishlab chiqarishni aks ettiradi va ijtimoiy xususiyatlar ob'ektiv ravishda xodimga bog'liq bo'lmagan mehnat. Nafaqa va bonuslar uning o'z yutuqlari natijalarini aks ettiradi. Korxona xodimining tipik daromad tarkibini quyidagicha ifodalash mumkin.

1. Tarif stavkalari va ish haqi bo'yicha to'lash.

Mehnat sharoitlari uchun qo'shimcha to'lovlar:

1. Ishlab chiqarish muhitining xususiyatlari.

2.2. Shift (ish rejimi).

3. Smenada ish bilan bandlik darajasi.

3. Qo'shimcha to'lovlar:

3.1. Me'yordan yuqori mahsuldorlik uchun (normadan kam ishlaganlik uchun parcha-parcha ish haqi).|

3.2. Samaradorlikni oshirishga qo'shgan shaxsiy hissasi, shu jumladan ixtirolar va ratsionalizatorlik takliflari uchun.

3. uchun yuqori sifatli mahsulotlar, shoshilinch va mas'uliyatli vazifalarni bajarish.

4. Sovrinlar;

4.1. Shartnomalar va ish bosqichlarini sifatli va o'z vaqtida bajarish uchun.

4.2. Yillik ish oxirida.

3. Bo'lim boshlig'i fondidan.

5. Yangi texnik va tashkiliy takliflarni ishlab chiqishda faol ishtirok etganlik uchun mukofotlar.

Kompaniyaning xodimlarga xizmatlari (ijtimoiy nafaqalar).

Kompaniya aktsiyalari bo'yicha dividendlar.

Daromadning har bir maqolasini (odatiy modul) ko'rib chiqing

1-modda (tarif stavkalari va ish haqi).

Tarif stavkalari va ish haqi mehnatning murakkabligi, uning mas'uliyati, iste'mol tovarlari narxlari darajasi, mehnat bozoridagi vaziyat va boshqa omillarga muvofiq tarif kelishuvlari asosida belgilanadi. Jahon tajribasi ishchilar, mutaxassislar va rahbarlar uchun 17-22 toifali yagona tarif shkalalarini qo'llash maqsadga muvofiqligini ko'rsatadi, bu esa xodimlarning turli guruhlari tarif stavkalaridagi nisbatlarning ko'rinishini ta'minlaydi va tarif tizimini o'zgartirishga yordam beradi (korxonalar, uni korxonalar bilan muvofiqlashtirish). kasaba uyushmasi.

Tariflar shkalasi diapazonini tanlashda ishning murakkabligidagi farqlarni, korxonaning iqtisodiy holatini, shuningdek korxonadagi va undan tashqaridagi ijtimoiy-psixologik omillarni hisobga olish kerak. Mamlakatda turmush darajasi qanchalik past bo'lsa va zavodning iqtisodiy ahvoli qanchalik yomon bo'lsa, ish haqidagi farqlar diapazoni shunchalik kichik bo'lishi kerak. Amalda, Rossiyada ko'pincha buning aksi bo'ladi.

Tarif shkalalarini shakllantirish uchun asos hozirda ishni baholashning analitik usuli hisoblanadi. G'arbda ular odatda 1950 yilda Jenevada bo'lib o'tgan xalqaro kongressda qabul qilingan "Jeneva sxemasi" deb ataladigan sxemadan kelib chiqadi. Bu sxema quyidagi eng muhim xususiyatlargacha bo'lgan asarlarni tahlil qilishni o'z ichiga oladi.

1. Maxsus bilim va ko'nikmalar (malaka talablari) - kasbiy ta'lim, ish tajribasi, aqliy qobiliyatlarga qo'yiladigan talablar.
2. Yuk - ishning inson tanasiga ta'siri,
3. Mas'uliyat - moddiy javobgarlik, ishlab chiqarish jarayonida xodimlar uchun javobgarlik, tijorat sirlarining saqlanishi uchun javobgarlik.
4. Mehnat sharoitlari - ishlab chiqarish jarayonida atrof-muhitning ta'siri, shu jumladan ish joyining xavfsizligi.

Qo'shimcha to'lovlar, nafaqalar va bonuslar hisobiga daromadlardagi real farqlar tarif shkalasi doirasidan oshib ketishi mumkin.

2-modda (mehnat sharoitlari uchun qo'shimcha haq).

1. Noqulay mehnat sharoitlari, agar ularni yaxshilashning amalda imkoni bo'lmasa, xodimga birinchi navbatda dam olish vaqtini ko'paytirish, ishda qo'shimcha bepul ovqatlanish, profilaktika va davolash choralarini ko'rish orqali qoplanishi kerak. Agar bu etarli bo'lmasa, ish joylari va mehnat jarayonlarini amaldagi usullar bo'yicha sertifikatlash asosida tarif stavkalariga qo'shimcha to'lovlar joriy etiladi. Noqulay sanitariya-gigiyenik mehnat sharoitlari uchun kompensatsiya va qo'shimcha to'lovlar darajasi ish haqini oshirish uchun ishlab chiqarish standartlarini buzish zaruratini istisno qiladigan qiymat bo'lishi kerak.

2.2. Smenada ish bilan ta'minlanganlik darajasi uchun qo'shimcha to'lovlar asosan ko'p dastgoh operatorlari, sozlagichlar va ta'mirlash xodimlari uchun joriy etiladi. Ushbu tur ishchilar vaqtining smena fondidan foydalanish darajasiga bog'liq bo'lgan mehnat xarajatlaridagi farqlarni hisobga olish imkonini beradi.

Kollektiv bitim yoki shartnomada ma'muriyat xodimning smena vaqtidan standart vaqt ichida foydalanish huquqiga ega ekanligini ko'rsatish maqsadga muvofiqdir.

Normativ bandlik koeffitsientidan oshib ketish xodimning sog'lig'iga zarar etkazishi mumkinligi sababli, tarif stavkasiga qo'shimcha to'lovlarning maksimal miqdori K qiymatiga mos kelishi kerak. Normativ bilan bir qatorda har bir xodim uchun K dizayn bandlik koeffitsienti belgilanishi kerak, bu bajarilgan amaldagi funktsiyalarga va xizmat ko'rsatiladigan jihozlar soniga mos keladi. Muayyan turdagi ish uchun bandlikning dizayn koeffitsienti tegishli ishchilar guruhi uchun mehnatni taqsimlash usuliga muvofiq belgilanishi kerak.

3-modda (qo'shimcha to'lovlar).

Daromadning ushbu elementi ko'p jihatdan ishchining mehnat unumdorligi darajasiga bog'liq bo'lishi kerak.

3.1. Mehnat unumdorligi me'yordan yuqori bo'lganligi uchun qo'shimcha to'lovlar yaqin vaqtgacha ko'pincha qisman ish yoki me'yordan past bo'lgan bir qator xodimlar bilan ishlaganlik uchun haq to'lash shaklida bo'lgan.) Bunday to'lovlar odatda tarif bo'yicha qo'shimcha to'lovlar hisoblanmaydi, chunki qo'shimcha to'lovlar ma'muriyati tomonidan belgilanadi. Ammo yuqoridagi ta'rifdan nafaqalar ish haqining nisbatan doimiy qismi bo'lib, xodimning shaxsiy yutuqlarini aks ettiradi, shundan kelib chiqadiki, qisman ish haqi nafaqa turidir.

Normlarning ortiqcha bajarilishining quyidagi sabablarini aniqlash mumkin:

1. xodimning ushbu ish uchun qobiliyatlari o'rtacha darajadan yuqori;
2. texnik yoki tashkiliy xarakterdagi ratsionalizatorlik takliflari sifatida rasmiylashtirilmagan takomillashtirishlarni qo'llash;
3. texnologiya va xavfsizlik qoidalarini buzish;
4. haddan tashqari mehnat zichligi;
5. normaning noto'g'riligi.

Faqat birinchi sababni ish haqi va shunga o'xshash to'lovlarni olish uchun ob'ektiv asos deb hisoblash mumkin. Oddiy tashkil etilgan ishlab chiqarishda 3-5 sabablar sodir bo'lmasligi kerak. Ikkinchi sababga kelsak, xodimning ratsionalizatorlik takliflarini ishlab chiqish va ularni tasdiqlangan takliflarga kiritishdan manfaatdorligini ta'minlaydigan iqtisodiy va tashkiliy shart-sharoitlarni yaratish kerak. texnologik jarayon. Buning uchun San'atda ko'rsatilgan nafaqalar joriy etiladi. 3.2.

2. Samaradorlikni oshirishga qo'shgan shaxsiy hissasi uchun bonuslar belgilanadi:

1. mehnatni, ishlab chiqarishni va boshqaruvni tashkil etishni takomillashtirish bo'yicha takliflar mualliflari;
2. texnik va tashkiliy yangiliklarni amalga oshirishda bevosita ishtirok etuvchi ishchilar, mutaxassislar va rahbarlar.

Nafaqalar yangi asbob-uskunalar, asboblar, mehnatni tashkil etish shakllari va boshqalardan haqiqiy foydalanish davri uchun belgilanadi.

Samaradorlikni oshirish uchun qo'shimcha to'lovlar manbai innovatsiyalardan foydalanishdan mehnat va moddiy resurslarni real tejashdir. Haqiqiy samara miqdorining 90% gacha nafaqa va bonuslar ko'rinishidagi ish haqiga yo'naltirilishi mumkin. Ish haqini taqsimlash korxonaning xususiyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Masalan, quyidagi tarqatish varianti mumkin: 40% - mualliflarga va ularning takliflarini amalga oshirishga bevosita yordam berganlarga beriladigan nafaqalar uchun (3.2-modda); 40% - bonuslar uchun (4.4, 4.5-moddalar); 20% - sayt va do'kon rahbarlari fondiga - San'at bo'yicha mukofotlar uchun. 3.3 va 4.3.

Samaradorlikning o'sishi uchun bonuslar me'yorlarga muvofiqlik koeffitsientini barqarorlashtirish va me'yorlashtirilgan vazifa bilan ish haqi miqdorini kengaytirish uchun real iqtisodiy shart-sharoitlarni ta'minlaydi. Tajriba shuni ko'rsatadiki, kontseptsiyani kengaytirish kerak ratsionalizatorlik taklifi, jumladan, nafaqat texnik, balki tashkiliy va iqtisodiy yangiliklar. Bonus mukofotlari ushbu taklifning amal qilish muddati uchun to'lanishi kerak. Mehnatkashlar tashabbusi bilan normalarni qayta ko'rib chiqish ratsionalizatorlik taklifi sifatida qaralishi kerak. Ratsionalizatsiya va samaradorlik yutuqlarini to'g'ri qo'llash normalarni ortiqcha bajarish bilan bog'liq vaziyatni tubdan o'zgartirishi mumkin. Ko'pincha ishchi uchun ratsionalizatorlik taklifini tuzish foydasiz bo'lgan holatlar mavjud, garchi u faqat bitta ish joyida amalga oshirganligi sababli daromad oladi. Biroq, agar biz ushbu taklif amalga oshirilgan barcha ish joylarida amalga oshiriladigan ta'sirga asoslangan stavka bo'yicha to'lov uchun mukofotlarni joriy qilsak, innovatorning daromadi miqdori "ish sirini" ishlatishdan ko'ra ko'proq bo'lishi aniq. "bir ish joyida. Shunday qilib, San'at bo'yicha nafaqalar. 3.2 San'at bo'yicha ish haqi va bonuslar bilan birga o'rinbosar bo'ladi. 4.4 (samaradorlikni oshirish uchun) mehnatga haq to'lashning to'lov tamoyilini amalga oshirish.

3. Yuqori sifatli mahsulot, kechiktirib bo'lmaydigan va mas'uliyatli topshiriqlarni bajarish uchun nafaqa bo'linma boshlig'i (brigadir, sex, bo'lim boshlig'i) fondidan to'lanadi. Ushbu nafaqa miqdori va belgilash muddati tegishli rahbarlar tomonidan belgilanadi.

4-modda (mukofotlar)

Kimdan iqtisodiy mohiyati Bundan kelib chiqadiki, mukofotlar ikkita asosiy turga bo'linishi mumkin:

1. ishlarni sifatli va o'z vaqtida bajarish uchun;
2. ustaxona va korxonaning umumiy natijalariga xodimning shaxsiy ijodiy hissasi uchun.

Birinchi turga San'at bo'yicha mukofotlar kiradi. 4.1, 4.2, 4.3.

Shaxsiy ijodiy yutuqlar uchun mukofotlar San'at bo'yicha to'lovlarni o'z ichiga oladi. 4.4 va 4.5.

5-modda (ijtimoiy nafaqalar - kompaniyaning xodimlarga xizmatlari).

Rivojlangan mamlakatlarda kompaniya xizmatlari quyidagi moddalar bo'yicha xarajatlarni to'liq yoki qisman to'lashni o'z ichiga oladi:

transport;

tibbiy yordam va dori-darmonlar;

bayramlar va dam olish kunlari;

ish paytida ovqatlanish;

kompaniya xodimlarining malakasini oshirish;

kompaniya xodimlari va ularning oila a'zolarining hayotini sug'urtalash;

klublarga a'zolik (sport, professional va boshqalar);

qishloq sayohatlari va pikniklar;

huquqiy, moliyaviy va boshqa masalalar bo'yicha maslahatlar berish;

jamg'arma fondlari;

boshqa xarajatlar.

Samarali AQSh kompaniyalari o'z xodimlariga terapevt va stomatologlarda davolanish narxining 90 foizigacha to'laydi, kollej va universitetda o'qish xarajatlarini qoplaydi (agar ular imtihondan o'tgan bo'lsa), keksalik pensiyalarining katta qismini to'laydi, sotib olish uchun imtiyozlar yaratadi. tovarlarning.

Ijtimoiy to'lovlar ko'pincha "menyu" tamoyiliga muvofiq tashkil etiladi. Bu shuni anglatadiki, ma'lum miqdorda har bir xodim o'zi uchun eng jozibador bo'lgan ish haqi turlarini tanlashi mumkin. Ijtimoiy to'lovlarga korxonaning chegirmalari ham kiradi pensiya jamg'armalari.

6-modda (dividendlar va opsionlar).

Dividendlar va aksiyalar narxining oshishi korporativ rahbarlarning umumiy daromadining muhim qismini tashkil qiladi. Ko'pgina firmalarda optsionlar orqali menejerlarning faoliyati uchun haq to'lash juda muhimdir.

Jahon tajribasi shuni ko'rsatadiki, xodimning samaradorligi va uning daromadi ierarxiyaning barcha darajalarida, eng yuqori darajasidan tashqari, yaxshi bog'liqdir. Korporatsiya rahbarlarining ish haqi va boshqa daromadlari (dividendlar, optsionlar va boshqalar) ko'pincha foyda marjasi, aktsiya bahosi va boshqa foydali natijalar bilan bog'liq emas. Masalan, AQSh firmalarining ko'plab menejerlarining daromadlari, bu haqda ma'lumot "Biznes haftaligi" jurnalida keltirilgan * (1996. No 4. P. 44-45) * Xususan, ATT kompaniyasi 1995 yilda e'lon qilgan. 40 ming ish joyini qisqartirgan edi, lekin uning bosh direktorining maoshi kamaymadi (5,85 million dollar) va qo'shimcha ravishda u 11 million dollarga optsion oldi.

.7 Ish haqining shakllari va tizimlari

Korxona xodimi daromadlarining ko'rib chiqilgan tarkibiga asoslanib, ma'lum bir iqtisodiy ob'ekt sharoitlariga mos keladigan ish haqi shakllari va tizimlari tanlanishi mumkin. Ish haqi shakliish vaqtining tannarxi, ishchilarning mehnat unumdorligi va ularning daromadlari miqdori o'rtasidagi bog'liqlikni tavsiflaydi. Ish haqining ikkita asosiy shakli mavjud: soatlik va ish haqi. Vaqtga asoslangan - bu daromad miqdori haqiqiy ishlagan soatlarga mutanosib bo'lgan to'lov shakli. Bir parcha ish bilan; Xodimning ish haqi uning ishlab chiqargan mahsuloti miqdoriga mutanosibdir.

Ish haqi tizimiish haqi elementlarining munosabatlarini tavsiflaydi: tarif qismi, qo'shimcha to'lovlar, bonuslar. O'nlab ish haqi tizimlari mavjud: vaqt-bonus, ish haqi-bonus, standartlashtirilgan topshiriq bilan vaqtga asoslangan, parcha-parcha ish va boshqalar. Ushbu tendentsiya - normallashtirilgan vazifa va juda katta hajmdagi vaqtga asoslangan ish haqiga asoslangan tizimlar ko'lamini kengaytirish. kompaniyaning daromadini oshirishga hissa qo'shgan xodim uchun bonuslar ulushi (50% gacha).

Zamonaviy ish haqi tizimlarida Maxsus e'tibor ishlab chiqarish resurslari samaradorligini oshirishda har bir xodimning manfaatdorligini kuchaytirishni nazarda tutadi. Ish haqining o'sishi mehnat va moddiy xarajatlarning kamayishi, mahsulot sifatining yaxshilanishi (va shunga mos ravishda uning narxining oshishi) va sotish hajmining oshishiga bog'liq bo'lishi kerak.

Shuni ta'kidlash kerakki, vaqtga asoslangan to'lov shakli bilan, amalda ishlagan vaqt uchun daromad olish sharti normallashtirilgan topshiriq bilan belgilanadigan ma'lum miqdordagi ishni bajarish bo'lishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, ish joyida bo'lish faktini hali ish haqini hisoblash uchun asos deb hisoblash mumkin emas. Bu holat ish haqining vaqt va ish haqini taqsimlash shakllarining nisbiyligini ko'rsatadi. Ishlab chiqarish me'yorlari (normallashtirilgan topshiriqlar) 100% bajarilganda, vaqt va ish haqi teng bo'ladi.

Ishlab chiqarilgan mahsulot hajmiga qarab sezilarli darajada farq qilishi mumkin bo'lgan hollarda parcha stavkasi shaklidan foydalanish tavsiya etiladi. individual farqlar ishchilar" Bunda to'lov tarif stavkalari, operatsiyalarning mehnat zichligi normalari yoki ishlab chiqarish normalari asosida belgilangan narxlar asosida amalga oshiriladi.

Mutaxassislar va xodimlarning ish haqi ish beruvchilar va xodimlarning vakillari o'rtasidagi tarif kelishuviga qarab 1-3 yil oralig'ida amalga oshirilishi mumkin bo'lgan attestatsiya asosida belgilanadi. Mutaxassislar faoliyatini baholashda asosiy e'tibor ularning ixtiro, ratsionalizatorlik takliflari, tijorat g'oyalari va hokazolarda namoyon bo'ladigan ijodiy faolligiga qaratiladi.Xodimlar o'z saviyasiga qarab baholanadi; malakasi, vijdonliligi, lavozim yo'riqnomalarini bajarishning to'g'riligi, mas'uliyat.

Mutaxassislar va xodimlarning ish haqining yagona ish haqi shkalasi doirasidagi tabaqalanishi, qoida tariqasida, nisbatan kichik bo'lib, 1 oralig'ida: 3. Biroq, umumiy daromadlardagi farqlar bo'lishi mumkin; sezilarli darajada kattaroq bo'lishi - 5, 10 yoki undan ko'p marta. Bu farqlash individual mehnat samaradorligidagi farqlar bilan belgilanadi, bu esa pirovard natijada mutaxassis faoliyatining foydaning o'sishiga ta'siri bilan baholanadi.

Muhandislik mutaxassislari (konstruktorlar, texnologlar) uchun eng muhimi ixtirochilik va ratsionalizatorlik faoliyati uchun nafaqalar va bonuslardir. Shu bilan birga, nafaqalar royalti shaklida, ya'ni korxonada ushbu ixtiro va ratsionalizatorlik taklifini qo'llashning butun davri uchun oylik to'lovlar. Samaradorlikni oshirish uchun bonuslar bir martalik to'lov sifatida belgilanadi, ya'ni ixtiro yoki ratsionalizatorlik taklifining kutilayotgan samarasiga qarab bir martalik to'lov.

Mutaxassislarning barcha toifalari uchun samaradorlikni oshirish uchun nafaqalar va bonuslar belgilanishi mumkin. Xususan, rejalashtirish, ta’minlash, sotish bo‘limlarida band bo‘lganlar uchun materiallar va tugallanmagan ishlab chiqarish zaxiralarini qisqartirish, xomashyo yetkazib beruvchilarni tanlash, sotish hajmini kengaytirish va hokazolar uchun ustama va mukofotlar belgilangan.

Xodimlar uchun bonuslar birinchi navbatda o'rnatiladi vijdonan ishlash vazifalar, shoshilinch ishlarni bajarish, funktsiyalarni birlashtirish, ishning yangi usullarini, yangi axborot va kompyuter texnologiyalarini o'zlashtirish.

Menejerlar va mutaxassislar uchun ko'proq va ko'proq foydalanish shartnoma tizimi ish haqi. Shartnoma muddati odatda 3-5 yil. Uning asosiy bo'limlari:

1. shartnomaning umumiy tavsifi;
2. ish sharoitlari;
3. ish haqi;

4) ijtimoiy ta'minot;

1. shartnomani bekor qilish tartibi;
2. nizolarni hal qilish;
3. maxsus shartlar. Korxonalar rahbarlari, ularning o'rinbosarlari, shuningdek, nisbatan mustaqil bo'linmalar rahbarlarining mehnatiga haq to'lash korxona foydasiga foiz sifatida amalga oshirilishi mumkin. Biroq, menejerlar uchun estrodiol to'lov varianti ko'proq qo'llaniladi: ish haqi, shuningdek, tegishli menejerning faoliyatiga bevosita bog'liq bo'lgan foyda yoki uning tarkibiy qismlariga qarab nafaqalar va bonuslar.

Ishlab chiqarish bo'linmalarining rahbarlari va mutaxassislari uchun, samaradorlikni oshirish uchun mukofotlardan tashqari, odatda ishlab chiqarish vazifalari va ish bosqichlarini bajarish uchun mukofotlar ham belgilanadi. Ushbu mukofotlarning qiymati ishlab chiqarish ritmiga qarab, mahsulot sifatini hisobga olgan holda, da'volar, takroriy tekshirishlar, iste'molchilardan yo'qotishlar bilan baholanadi.

Mutaxassis bilan shartnoma tuzayotganda, unga bir nechta to'lov variantlarini ("shartnoma menyusi") tanlashni taklif qilish tavsiya etiladi. Misol uchun, bitta variantda, bonus va gonorarning kichikroq ulushi bilan ish haqining katta ulushi bo'lishi mumkin; boshqa variantda esa aksincha: ish natijalariga bog'liq bo'lgan daromadning katta ulushi. Bunday hollarda o'zlarining ijodiy qobiliyatlariga ishongan mutaxassislar mukofotlar va to'lovlarning ulushi yuqori bo'lgan variantlarni tanlaydilar. Ushbu tanlov kompaniya uchun foydalidir.

.8 Bob bo'yicha xulosalar

Umuman olganda, motivatsiya - bu shaxsiy, guruh va ijtimoiy maqsadlarga erishish uchun inson xatti-harakatlariga ta'sir qilish.

Motivatsiyaning barcha turlari inson ehtiyojlarini tahlil qilishga asoslanadi. (2-rasm)

Guruch. 2. - Inson ehtiyojlarining tuzilishi

Shaxsning xulq-atvori o’zining (ichki) motivlari ta’sirida ham, tashqi ta’sirlar natijasida ham o’zgarishi mumkin.Insonning ichki motivlari uning maqsadi, qadriyatlari, ehtiyojlari va imkoniyatlari bilan belgilanadi. Inson xulq-atvoriga tashqi ta'sir oxir-oqibat oila, jamoa, tashkilot, jamiyatning maqsadlari va qadriyatlari bilan belgilanadi.

Biror kishining buyrug'idagi o'zgarishlarning ko'rsatilgan sabablariga ko'ra, motivatsiyaning ikkita asosiy turini ajratish odatiy holdir: ichki va tashqi. Bu tasnif inson xulq-atvoridagi o'zgarishlar manbalarini tavsiflaydi.

Bu xususiyat bilan bir qatorda inson ehtiyojlarining tuzilishi bilan belgilanadigan motivatsiya turlarini mazmuniga ko'ra tasniflash muhim ahamiyatga ega. Mazmuniga ko'ra motivatsiyaning quyidagi asosiy turlarini ajratish mumkin: tetik; ma'naviy va axloqiy; ijtimoiy; rol o'ynash; estetik; kognitiv; ijodiy; holat; iqtisodiy, ma'muriy.

Fiziologik motivatsiya fiziologik sababdir! inson ehtiyojlari.

Ma'naviy-estetik motivatsiya ma'naviy takomillashtirish, qarindoshlar, do'stlar, xodimlarga xayriya qilish ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan.

Ijtimoiy motivatsiya do'stlik, sevgi, jamoaga tegishli bo'lish zarurligini aks ettiradi.

Rol motivatsiyasi ishning ahamiyati, ularning tashkilot va jamiyat uchun foydaliligi bilan bog'liq.

Estetik motivatsiya go'zallik va uyg'unlik ehtiyojlariga mos keladi. Kognitiv motivatsiya (lot. bilish- bilim) bilimga, malaka oshirishga bo'lgan ehtiyojni aks ettiradi.

Ijodiy motivatsiya xodimlarning ehtiyojlariga javob beradi! ijodda, faoliyatning barcha sohalarida yangi narsa yaratish.

Maqom motivatsiyasi martaba o'sishi, etakchilik, shuningdek, hamkasblarning fan, ixtiro va boshqa sohalardagi yutuqlari uchun tan olinishi zarurligini aks ettiradi. Ushbu yutuqlar xodimning tashkilotdagi holatidagi o'zgarishlarni belgilaydi.

Iqtisodiy motivatsiya mehnatga uning xarajatlari va natijalariga muvofiq, shuningdek, mulkiy munosabatlarga va ma'lum bir ijtimoiy guruhga mansubligiga muvofiq haq to'lashni o'z ichiga oladi.

Ma'muriy motivatsiya deganda buyruq, buyruq bo'yicha, ya'ni bevosita majburlash ostida ishlash tushuniladi.

Tasniflashning ikkita ko'rsatilgan belgilarining o'zaro bog'liqligini tahlil qilganda (odamlarning xatti-harakatlarini o'zgartirishga ta'sir qilish manbalari va mazmuni bo'yicha) faqat fiziologik motivatsiyani sof ichki, faqat ma'muriy motivatsiyani faqat tashqi motivatsiya bilan bog'lash mumkin. Kontent motivatsiyasining barcha boshqa turlari ham ichki, ham tashqi sifatida amalga oshirilishi mumkin.

Shuni ta'kidlash kerakki, tashqi motivatsiya atamaning tarixi tufayli ko'pincha stimulyatsiya deb ataladi. Bu lotin so'zidan kelib chiqqan rag'batlantirish, bu eshaklarni haydash uchun mo'ljallangan, uchi uchli tayoqni bildiradi. Shuning uchun men "rag'batlantirish" atamasini ishlatishdan qochaman. Bir paytlar moda bo'lgan "ma'naviy rag'batlantirish" iborasi ayniqsa kulgili tuyuladi. "Rag'batlantirish" atamasi eng ko'p ma'muriy motivatsiyani anglatadi.

Zamonaviy menejmentda klassik motivatsiya nazariyalarini ko'proq moslashtirish uchun qayta ko'rib chiqishga faol urinishlar qilinmoqda. zamonaviy tuzilma ehtiyojlari. Xodimlarni rag'batlantirish tizimi turli xil usullarga asoslanishi mumkin, ularni tanlash korxonada rag'batlantirish tizimining rivojlanishiga, umumiy boshqaruv tizimiga va korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq.

Zamonaviy sharoitda xo'jalik yurituvchi sub'ektlar xodimlarini rag'batlantirish tizimlarini rivojlantirishning asosiy tendentsiyalari quyidagilardan iborat: strategik yondashuvlar, mehnat faoliyatining ichki motivlariga e'tibor, ishtirokchi yondashuvni amalga oshirish motivatsion jarayon, rag'batlantirish, rivojlantirish va boshqalarning iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik usullarini faol rivojlantirish.

Motivatsion jarayonni takomillashtirish va demotivatsiyani oldini olish bo'yicha asosiy tavsiyalar: tanlov jarayonida maksimal real ma'lumotlarni taqdim etish, real taxminlarni belgilash, maqsadlar bo'yicha xodimlarni boshqarish, real maqsadlarni belgilash, murakkab maqsadlarni qisqa muddatli bosqichlarga bo'lish, xodimlarning qo'shimcha ko'nikmalaridan faol foydalanish, xodimlarning fikr va takliflariga e'tibor berish , shakllantirish tashkiliy madaniyat, xodimlarda tashkilotga daxldorlik hissini rivojlantirish, xodimlarning yutuqlarini rag'batlantirish va baholash, martabani boshqarish tizimini rivojlantirish.

2. "Nevskaya Klassika" MChJ xususiyatlari va uni tahlil qilish

tadbirlar

.1 Kompaniya tarixi

"Nevskaya Klassika" yuk tashish kompaniyasi 2000-yillarning boshidan beri Sankt-Peterburgda ichki suv turizmi sohasida faoliyat yuritadi. 2001 yilda kompaniya xorijlik sayyohlarni qabul qiluvchi sayyohlik kompaniyalarini ijaraga motorli kemalar bilan ta'minlashga ixtisoslashgan bo'lib, hozirgacha ular bilan ishlaydi. 2003 yilda xizmat ko'rsatish sohasini rivojlantirish maqsadida kompaniya ta'sischilari umumiy ovqatlanish va turistlarga xizmat ko'rsatishga ixtisoslashgan ikkita restoran sotib oldilar. 2004 yilda kompaniya ta'sischilari xizmat ko'rsatish sohasini kengaytirishga qaror qilishdi va bundan tashqari, korporativ mijozlarga e'tibor berishni boshladilar. "Nevskaya klassika" kompaniyasi xodimlari kompaniya faoliyatining har qanday masalalari bo'yicha maslahat bera oladigan malakali mutaxassislardir.

Kompaniyaning asosiy maqsadi yuqori darajada tashkil etishdir professional daraja Sankt-Peterburg daryolari va kanallari bo'ylab motorli kema yo'nalishlarida turistik va ekskursiya xizmatlari, suv va quruqlikda yangi ekskursiya dasturlarini ishlab chiqish, turli toifadagi kemalarni (kichik va kruiz floti) tijorat ekspluatatsiyasi.

2.2 Taqdim etilgan xizmatlar

"Nevskaya klassika" MChJ motorli kemalarda dam olishni tashkil qilish bilan bog'liq to'liq xizmatlarni taklif qiladi. Kompaniyaning asosiy faoliyati quyidagilardan iborat:

· Sankt-Peterburg daryolari va kanallari bo'ylab motorli kemalarda turli xil ekskursiya dasturlarini, shu jumladan "Oq tunlar" maxsus marshrutida (ko'priklar qurilishida) professional gidlar - gidlar hamrohligida o'tkazish;

· Sankt-Peterburgning tarixiy chekkalari: Petrodvorets, Strelna, Kronshtadt, Shlisselburg (Oreshek qal'asi) ga Meteor sinfidagi tezyurar qayiqlarda yurish;

· Tashkilotlar va jismoniy shaxslarning shaxsiy buyurtmalariga binoan kemalarda ziyofatlar, ziyofatlar, tantanali va bayram tadbirlarini tashkil etish va o‘tkazish;

· Taxminan an'anaviy daryo sayohatlari. Valaam, oh Kizhi, Petrozavodsk, Mandrogi qishlog'i, Moskvaga, daryo bo'yida. Volga;

2.3 Kompaniyaning raqobatbardoshligi

Ayni paytda kompaniya Sankt-Peterburgdagi daryo turizmi bilan shug'ullanadigan eng yaxshi uchta kompaniyadan joy egallaydi. Ushbu pozitsiya quyidagi omillarga bog'liq:

· Kompaniyaning qayiqlari parki Sankt-Peterburgdagi eng yirik hisoblanadi

· “Nevskaya klassika” MChJ shaharning yetakchi sayyohlik kompaniyalari bilan shartnomalar tuzdi, bu esa to'g'ridan-to'g'ri savdo qilmasdan qo'shimcha mijozlar oqimini qabul qilish imkonini beradi.

· moslashuvchan narx siyosati. Kompaniya o'z xizmatlari uchun naqd pulda ham, bank o'tkazmasi orqali ham to'lash imkonini beradi. Ba'zi hollarda kredit yoki kechiktirilgan to'lov taqdim etiladi.

2.4 Boshqaruv jarayonlarini mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish darajasi

Hozirgi vaqtda kompaniya buxgalteriya hisobini avtomatlashtirish uchun 1C "Buxgalteriya hisobi" buxgalteriya tizimidan foydalanadi soliq hisobi, shu jumladan majburiy (tartibga solinadigan) hisobotlarni tayyorlash. Ushbu dastur korxonaning buxgalteriya xizmati oldida turgan barcha vazifalarni, xususan, birlamchi hujjatlarni rasmiylashtirish va sotish bo'yicha hisob-kitoblarni hal qilishni ta'minlaydi.

Yozgi davrda, mijozlar oqimi shu darajada oshib, kompaniya xodimlari barcha telefon qo'ng'iroqlariga javob bera olmaydigan va mijozlarga maslahat bera olmaydigan vaqt uchun kompaniya call-markaz xizmatlaridan foydalanishga murojaat qiladi. Bu kompaniya xodimlarining asosiy qismini telefon qo'ng'iroqlari bilan ishlashdan chalg'itmaslikka va barcha potentsial mijozlarga xizmatlar haqida to'liq va ishonchli ma'lumotlarni taqdim etishga yordam beradi.

Faoliyatni avtomatlashtirishning ushbu usullarining afzalliklari ma'lumotlar almashinuvini tezlashtirish, muntazam operatsiyalarni qisqartirish, xatolar sonini kamaytirish, ma'lumotlarga kirishni osonlashtirish, katta hajmdagi ma'lumotlarni tezkor tahlil qilish uchun qo'shimcha vositalar paydo bo'ladi.

Kelgusida call-markaz bilan uning funksiyalarini oddiy konsaltingdan kengaytirgan holda doimiy shartnoma tuzish rejalashtirilgan. doimiy mijozlar keyingi batafsil hisobot bilan kemalarni oldindan ro'yxatdan o'tkazish va bron qilish. Natijada quyidagi asosiy vazifalarni hal qilish kerak:

· korxona faoliyatini rejalashtirishning yagona tizimini yaratish.

· korxonaning ichki hisob siyosatini boshqaruv hisobini va moliyaviy-xo'jalik faoliyati natijalarini ob'ektiv tahlil qilishni ta'minlovchi tafsilotlar bilan optimallashtirish.

· axborotni yig'ish va qayta ishlash jarayonlarini takomillashtirish asosida boshqaruvning barcha darajalarida qarorlar qabul qilishni qo'llab-quvvatlash.

2.5 Korxonaning tashkiliy tuzilmasi

Korxonaning tashkiliy tuzilishi 1-diagrammada ko'rsatilgan.

Sxema 1. - "Nevskaya" MChJ korxonasining tashkiliy tuzilmasi

klassik"

2.6 Boshqaruv tuzilmasining samaradorligi va tejamkorligi

"Nevskaya Klassika" MChJ boshqaruv tuzilmasi 2-sxemada ko'rsatilgan. Bu chiziqli va ushbu kichik korxona uchun eng mos keladi. U quyidagilarni ta'minlaydi:

· funktsiyalar va bo'linmalarning o'zaro munosabatlarining aniq tizimi;

· buyruqlar birligining aniq tizimi - bitta rahbar;

· o'z qo'lida konsentratsiya, mavjud jarayonlarning butun majmuasini boshqarish umumiy maqsad;

· aniq javobgarlik;

· yuqori bo'g'inlarning bevosita ko'rsatmalariga ijro etuvchi bo'linmalarning tezkor munosabati;

· ijrochilarning harakatlarini muvofiqlashtirish;

· qaror qabul qilishda samaradorlik;

· oddiylik tashkiliy shakllar va munosabatlarning aniqligi.

Sxema 2. - "Nevskaya" OOO korxonasining boshqaruv tuzilmasi

klassik"

.7 Korxona xodimlari

Korxonani operativ boshqarishni korxona ta'sischisi bo'lgan bosh direktor amalga oshiradi.

Bosh direktorning majburiyatlari:

· Kompaniyaning barcha ishlarini tashkil etish, uning holati va faoliyati uchun javobgarlik;

· Kompaniyaning barcha muassasa va tashkilotlarda vakilligi;

· Kompaniyaning mol-mulki va mablag'larini tasarruf etish, bank hisobvaraqlarini ochish;

· Kompaniya xodimlarini ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish, kompaniya xodimlarini rag'batlantirish va jazo choralarini qo'llash;

· Barcha ma'muriy va boshqaruv iqtisodiy faoliyat firmalar;

· Tarkibidagi korxonalarning hisobotlari va balanslarini tasdiqlash.

"Nevskaya Klassika" MChJ tarkibiga quyidagi bo'limlar kiradi: savdo, buxgalteriya.

Kompaniyaning asosiy lavozimlarining majburiyatlari:

Direktorning moliya bo'yicha o'rinbosari:

· Kompleks tashkil etilishini ta'minlash iqtisodiy tahlil firma faoliyati.

· bo'yicha yo'riqnomani amalga oshirish iqtisodiy rejalashtirish xizmatlar ko'rsatish, yalpi daromad, xarajatlar.

· Buxgalteriya hisobini boshqarish.

Bosh hisobchi:

· Hisobot hujjatlarini nazorat qilish va yuritish buxgalteriya hisobi butun kompaniya bo'ylab.

· Balansni tuzish.

Kruizlar bo'yicha direktor o'rinbosari:

· Turizm bozori tahlili, tahdidlar, imkoniyatlar.

· Kompaniyani yangi buyurtmalar bilan ta'minlash.

· Amalga oshirish bo'limini boshqarish.

2.8 Xodimlar soni, ish tartibi

2009 yil mart holatiga ko'ra kompaniyaning xodimlari 17 kishidan iborat bo'lib, savdo bo'limi, buxgalteriya bo'limi va kemalar floti o'rtasida taqsimlangan. Savdo va buxgalteriya bo'limining ish tartibi doimiy: haftada besh kun to'qqiz soat. Faoliyatning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, kemalar parkidagi xodimlarning ish tartibi doimiy emas. Bu mavsumga va buyurtmalar soniga bog'liq. 5 kundan farq qiladi ish haftasi to'qqiz soatlik ish kuni bilan olti-etti kunlik ish haftasiga o'n soatlik ish kuni bilan. Doimiy qayta ishlash. Dam olish kunlari o'zgaruvchan hisoblanadi va bo'lim boshlig'i bilan kelishilgan holda belgilanadi.

Erkak va ayol xodimlar soni taxminan bir xil. Ofis xodimlariga qo'yiladigan asosiy talablar shaxsiy kompyuterni foydalanuvchi darajasida bilish va malakali nutqdir. Kema flotida ishlaydigan xodimlarga qo'yiladigan talablar - ikkinchi darajali texnik maxsus ta'lim.

Korxonada kadrlar almashinuvi barqarorligi, yaxshi ish haqi va faoliyatning o'ziga xosligi tufayli juda past. Karyera xodimlar sonining kamligi tufayli ham amalda chiqarib tashlandi.

2.9 Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi

"Nevskaya Klassika" MChJning xodimlarni boshqarish tizimi korxonaning strategik xodimlarni boshqarish bo'yicha quyidagi asosiy hujjatlarga asoslanadi:

1.Korxonaning missiyasi;

2.Korxonani rivojlantirish konsepsiyasi;

.Korxonaning ijtimoiy kodeksi;

.Xodimlarni boshqarish sohasidagi korxona siyosati.

Ushbu hujjatlar tegishli qoidalarni hisobga olgan holda ishlab chiqilgan:

1.Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi (2001 yil 30 noyabrdagi 197-FZ-son Federal qonuni);

2.1995 yil 26 dekabrdagi 208-FZ-son "Aksiyadorlik jamiyatlari to'g'risida" Federal qonuni;

.Davlat tizimi hujjatlarni boshqarishni qo'llab-quvvatlash (GSDM);

.Federal ijro etuvchi hokimiyat organlarida ish yuritish bo'yicha namunaviy ko'rsatmalar 2000 yil 27 noyabrdagi 33-son;

.Rossiya Federatsiyasi Davlat standarti GOST R6.30-2003 “Yagona hujjat tizimlari (UDS). Yagona tashkiliy-ma'muriy hujjatlar tizimi (USORD). Hujjatlarni rasmiylashtirishga qoʻyiladigan talablar” (01.07.03 dan qabul qilingan va kuchga kirgan).

Korxonada xodimlarni boshqarish tizimi juda oddiy, chunki xodimlar soni kam. Har 17 kishiga kadrlar bo'yicha mutaxassis vazifalarini bajaradigan bir kishi to'g'ri keladi.

Xodimlarni boshqarish tizimining ishlashi uning tarkibiy quyi tizimlarining aniq o'zaro ta'siriga asoslanadi:

· kadrlarni izlash, tanlash va ishga olish;

· xodimlarni moslashtirish;

· xodimlarni rag'batlantirish;

· xodimlarni tayyorlash;

· natijalarni hisobga olish va baholash;

ish haqi buxgalteriya hisobi bilan bevosita shug'ullanadi.

Bo‘limlar tizimida ichki xodimlar uchun alohida kadrlar bo‘limi mavjud emas. Uning vazifalarini Bosh direktor bajaradi.

Kompaniyada barcha asosiy me'yoriy hujjatlar mavjud kadrlar xizmati.

Barcha xodimlar hujjatlari, uni yuritish va tizimlashtirish usullari qonun talablariga javob beradi va davlat standartlari Rossiya Federatsiyasi.

2.10 Tashkilotda qo'llaniladigan mehnatga haq to'lash shakllari va tizimlari

motivatsion ish haqi bonusi

Korxonada ish haqi tizimi quyidagilarga asoslanadi rasmiy ish haqi. Har bir pozitsiya uchun kadrlar bilan ta'minlash tegishli ish haqi ko'rsatiladi, u bilan xodim xulosada tanishadi mehnat shartnomasi.

Tegishli toifadagi ishchilarning rasmiy maoshlarida smenali mehnat sharoitlari ham hisobga olinadi.

Ish haqiga qo'shimcha ravishda, savdo bo'limi oyiga tuzilgan shartnomalarning umumiy miqdoridan foizga asoslangan bonus tizimini nazarda tutadi.

ta'til to'lovi va kasallik ta'tillari ga muvofiq amalga oshiriladi Mehnat kodeksi RF.

Korxonada majburiy ijtimoiy va tibbiy sug'urta Rossiyaning amaldagi qonunchiligiga muvofiq amalga oshiriladi.

Mehnatga haq to'lash tizimini shakllantirish uchun asos buxgalteriya bo'limi tomonidan olib boriladigan tahlillar bo'lib, natijada korxona rahbari o'z oldida har oyning ish natijalarini ko'rsatadi, bu erda ish haqini kamaytirish o'rtasidagi munosabatlar mavjud. xizmatlar narxi va ish haqining o'sishi, sotish hajmining oshishi (bu ma'lumotlar savdo bo'limi tomonidan taqdim etilgan) va ish haqi aniq chizilgan.har bir ishchi uchun to'lov.

.11 Kompaniyaning aylanmasi

"Nevskaya Klassika" MChJ biznesi mavsumiy bo'lganligi sababli, aylanma "cho'qqi" oylarida va tinch oylarda sezilarli darajada farq qiladi.

3. Tizimni takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish

xodimlarni rag'batlantirish

.1 Dizayn dizaynining maqsadi

Korxonada ko'plab tahliliy ishlar olib borildi (xodimlarning so'rovlari, menejerlar bilan tuzilgan suhbatlar), natijada "standart bo'yicha" to'lov usulidan bonus tizimiga o'tish taklif qilindi. Bu korxonadagi ish jarayonining o'ziga xos xususiyatlariga va ishchilarni yanada samarali mehnatga rag'batlantirish va xodimlarning xarajatlarini optimallashtirish kabi ustuvor boshqaruv vazifalariga juda mos keladi: biz yuqori ish haqi yuqori natijaga mos keladigan ish haqi fondini qayta taqsimlash haqida gapiramiz. va mahorat darajasi.

Ushbu tizimning asosiy printsipi shundaki, xodimning ish haqi miqdori (ham bonus, ham uning miqdori) bevosita xodim qanday natijaga erishganiga bog'liq.

Ayni paytda kompaniyada savdo menejerlarining mehnatiga haq to'lash tizimi ish haqi hisoblanadi. Shu bilan birga, butun dunyoda "ish haqi + savdo ulushi" tizimi yoki ish haqisiz sotish ulushi uzoq vaqtdan beri amalda bo'lgan.

Savdo foizi sotuvchilarni mukofotlashning eng qadimiy usullaridan biri bo'lib, bugungi kungacha saqlanib qolgan, uning foydaliligi va ishonchliligini tasdiqlaydi. Usul oddiy, bitta ogohlantirish bilan - foizning adolatliligi nafaqat rahbar, balki menejerlar tomonidan ham belgilanadi. Uning o'lchami bosh tomonidan oqilona o'rnatilishi kerak. Bundan tashqari, asos savdo menejerlari tomonidan tushunilishi va ular tomonidan adolatli deb qabul qilinishi kerak. Menejer bunday tan olinmaguncha, hatto savdoni boshlash ham xavflidir. Biznes ichidagi sotuvchilarning alohida biznesi darhol paydo bo'ladi. Menejer nazoratni kuchaytirishi, qo'l ostidagilar bilan demontaj qilish uchun vaqt va asablarni sarflashi kerak. Natijada keskin vaziyat, ishonchsizlik, g'iybat va fitna, eng muhimi, savdoning pasayishi. Va tajriba shuni ko'rsatadiki, kichik biznesga nisbatan - vaqt va asablarning narxi katta bo'ladi.

“Savdo menejerlari uchun motivatsiyaning bunday turi, sotishning ulushi sifatida, moslashuvchan vositadir va shuning uchun uni har doim o'zgartirish mumkin, yana, oqilona va har doim menejerlar tomonidan adolatli deb tan olinishiga erishishga harakat qiling. Adolatli ish haqining mohiyati shundan iboratki, o'zini nohaq mukofotlanayotganiga amin bo'lgan xodimning motivatsiyasi ko'pincha sezilarli darajada pasayadi va unga adolatli yoki hatto undan ham ko'proq haq to'lanishiga amin bo'lgan xodim ortadi (va agar ular ko'proq pul to'laydi deb hisoblasa).

3.2 Mehnatga haq to'lashning yangi shakllarini joriy etish

Ish haqining ish haqi va bonus tizimini joriy etish.

Buyurtmaning rentabelligining 10% miqdorida xodimlar uchun bonus stavkasini belgilash.

"Nevskaya Klassika" MChJda xodimlarni iqtisodiy rag'batlantirish usullarini takomillashtirish ish haqi va korxona daromadlari darajasi, shuningdek, xodimning o'zi mehnat samaradorligi o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatishga asoslanishi kerak. Korxonada mavjud bo'lgan mukofot tizimi ish haqi miqdorini xodimlarning bevosita faoliyatiga bog'liq qilmaydi. Motivlarning xodimlarga yanada samarali ta'siri uchun xizmatlarni sotish bilan shug'ullanadigan ishchilar uchun asosiy ish haqi fondiga mukofotlarning yanada tabaqalashtirilgan tizimini joriy qilish kerak.

Zamonaviy menejmentda ish haqining ikkita asosiy shakli mavjud - ish haqi va vaqt. Birinchi holda, pul ish haqi miqdori bajarilgan ish hajmiga mutanosib ravishda belgilanadi. Ikkinchidan, to'lov darajasi ish uchun sarflangan vaqt uzunligi bilan bog'liq. Ushbu shakllarga asoslanib, turli xil variantlar va ish haqi birikmalari.

Zamonaviy ish haqi tizimlari ish haqining ma'lum shakllarini tanlashga va mehnatga haq to'lashning turli tarkibiy qismlari o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatishga asoslanadi.

O'nlab turli xil ish haqi tizimlari mavjud: vaqtga asoslangan bonus, ish haqi bonusi, normallashtirilgan vazifa bilan vaqtga asoslangan, ish haqi va boshqalar.

Har birining asosiy vazifasi zamonaviy tizim ish haqi - bu ish haqining motivatsion salohiyatini ta'minlash - mehnat samaradorligi va uning uchun haq to'lash o'rtasidagi munosabatlar. "Rivojlangan mamlakatlardagi korporatsiyalarda ko'pincha bir vaqtning o'zida bir nechta ish haqi tizimlari qo'llaniladi, bu uning turli bo'limlarda o'ziga xos xususiyatlarini va olingan natijalarga erishishdagi rolini aks ettiradi".

Bugungi kunga kelib, "Nevskaya Klassika" MChJda savdo menejerining ish haqi 20 000 rublni tashkil qiladi. Ikkala menejerning har biri kompaniyaga oyiga 800 000 rubl miqdorida buyurtmalar olib keladi. Xizmatlar narxi 25% rentabellik asosida shakllantiriladi.

25% \u003d 800 000 rubl.

640000 = 160000 rubl

surtish. sof daromad hisoblanadi.

Vaucher foydasining o'n foizini ish haqiga qo'shganda, amaliyot shuni ko'rsatadiki, qolgan barcha narsalar teng bo'lganda, 1 190 000 rubl miqdoriga erishish mumkin.

Ushbu xizmatlarning narxini hisobga olgan holda:

25% \u003d 1 190 000 rubl.

Ushbu pulning sof foydasi, sotuvchining foizlari bundan mustasno:

952000 = 238000 rubl

Menejerning ulushi ushbu miqdorning 10% ni tashkil qiladi:

* 10% = 23800 rubl.

Shunga ko'ra, korxona foydasi qoladi:

23800 = 214200 rubl

Iqtisodiy ta'sirkirish qismidan yangi sxema Ikki savdo menejerining ish haqi quyidagicha bo'ladi:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 rubl.

Bu sof daromadning 33,875% o'sishiga to'g'ri keladi.

* 2 = 320 000 rubl. tizim joriy etilishidan oldin foyda

* 2 = 428400 rubl. joriy qilinganidan keyin foyda.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Loyihaning rentabellik darajasini situatsion tartibga solish

Menejerlarga loyihaning rentabellik darajasini belgilash qobiliyatini berish.

Ko'pincha kompaniyaning potentsial mijozi yuridik shaxs bo'lgan holatlar mavjud. Deyarli har doim ekskursiyaga buyurtma bergan xodim ikkita toifadan biriga kiradi:

1.Moliyaviy jihatdan pastroq narxga qiziqish. Bir nechta kompaniyalarga - xizmat ko'rsatuvchi provayderlarga qo'ng'iroq qiladi, eng past narxni tanlaydi.

2.Tuzilayotgan bitimdan shaxsiy manfaat olishni xohlaydi, ya'ni. uning kompaniyasiga ushbu yetkazib beruvchi kompaniyaga maslahat bergani uchun pora.

Juda kamdan-kam hollarda, ammo uchinchi turdagi mijozlar mavjud:

Moliyaviy jihatdan befarq odamlar. O'z kompaniyasining pulini miqdori haqida o'ylamasdan sarflaydiganlar.

Dastlabki ikki holatda, menejerlarga korxonaning rejalashtirilgan foydasini manipulyatsiya qilish va vaziyatga qarab rentabellikni o'zlari belgilash imkonini beradigan sxemani joriy qilish orqali mijozni jalb qilish va uni o'zidan xizmatlarga buyurtma berishga ko'ndirish mumkin. Uchinchidan, uning yordami bilan mijozni yo'qotishdan qo'rqmasdan narxni ataylab ko'tarish juda o'rinli bo'ladi. Xizmatlar narxi 25% rentabellikni o'z ichiga olganligidan kelib chiqib, sayyohlik agentliklari egalarining so'rovi ko'rsatganidek, Sankt-Peterburg uchun o'rtacha ko'rsatkich bo'lib, u holda xizmatlar narxining 15% ni tashkil etadigan vosita bo'ladi. to'lov tizimining moslashuvchanligi foydasiga juda jiddiy argument. Bu, xususan, buyurtmalar soni bo‘yicha chegirmalar tizimini yo‘lga qo‘yish orqali doimiy mijozlarni jalb qilishga yordam beradi.

Birinchi loyiha taklifini hisobga olgan holda, bitta menejer tomonidan oyiga sotiladigan xizmatlar hajmi 1 190 000 rublni tashkil qiladi. pul jihatidan. Kompaniya menejerlari o'rtasida o'tkazilgan so'rov shuni ko'rsatdiki, o'rtacha oyda bir marta katta buyurtmalarni muhokama qilishda ular bunday vakolatning yo'qligi sababli narx omili bo'yicha raqobatchilarga qarshi kurashishning mumkin emasligiga duch kelishlari kerak. Va 3000 rublgacha bo'lgan o'nga yaqin buyurtma.

5000 rublgacha bo'lgan buyurtmalar uchun 15% ustama o'zgarishi. Ular nafaqat mijoz tomonidan qaror qabul qilishiga sezilarli ta'sir ko'rsata olmaydi, balki vaziyatga qarab doimiy qayta hisob-kitoblar va o'zgarishlar tufayli buxgalteriya bo'limi va menejerlarning o'zlarini ham juda murakkablashtiradi. Narx siyosati bilan ishlashda samaradorlikka 20 000 rubl yoki undan ortiq narxdagi shartnomalarni muhokama qilishda erishish mumkin.

Shartlarga ko'ra: oyiga narx tufayli bitta imzolanmagan shartnoma, shartnomaning o'rtacha narxi 25 000 rublni tashkil qiladi. va maksimal chegirma 15%, siz korxonaning qo'shimcha foydasini hisoblashingiz mumkin:

Standart shartnomaning narxi = 22 000 rubl.

25% standart ustama va 15% menejer chegirmasi bilan yakuniy baho:

Shunday qilib, ushbu shartnoma mijozga qimmatga tushadi:

surtish. + 10% = 24200 rubl.

22 000 rubl qiymati bilan kompaniyaning foydasi quyidagicha bo'ladi:

22000 = 2200 rubl

Oyiga ikkita menejer kompaniyaning daromadini oshirishi mumkin:

surtish. * 2 = 4400 rubl.

Ijrochi kompaniya tomonidan qo'shimcha xarajatlar olinmaganligini hisobga olsak.

.4 Pul jazolarini joriy etish

Anchadan beri kemalar o‘rtasida yo‘lovchilarni taqsimlash bilan shug‘ullanuvchi kompaniya ma’muri o‘z vazifalarini qoniqarsiz bajarib kelmoqda.

Bu ishga kechikish, mijozlarga nisbatan qo‘pol muomala qilish, o‘z vazifalarini mensimaslikda ifodalanadi. Bu muammoning samarali yechimi xizmat vazifalarini bajarmaganlik uchun jarimalar joriy etish bo'ladi. Xususan, to'g'ridan-to'g'ri nazorat qilinishi mumkin bo'lgan punktlardan sayyohlarni kemaga o'tqazish uchun jarima (1000 rubl) va kema shikoyatlar kitobiga bevosita ma'murning rasmiy vazifalariga tegishli yozuv uchun jarima qo'shiladi ( 400 rubl).

Bitta norozi mijoz yil davomida ikki do'stni kompaniya xizmatlaridan chalg'itishi va mamnun bo'lgan bir mijoz olib kelishi haqidagi ma'lumotlardan foydalanib, biz statistik ma'lumotlarni olamiz:

Har kuni kemalar flotining o'rtacha yuki bilan to'rtta kema har biri 20 yo'lovchidan iborat 5 ta sayohatni amalga oshiradi. Mijozlarning fikr-mulohazalari shuni ko'rsatadiki, kuniga o'rtacha bitta norozi yo'lovchi bor.

kun * 1 kishi = oyiga xizmatdan norozi 30 kishi.

Bir kunlik sayohat uchun chipta narxi 3000 rublni tashkil qiladi.

Norozi mijoz bir yil davomida kompaniya xizmatlaridan foydalanmaydi va do'stini fikridan qaytaradi. Kompaniyaning yo'qotishlari quyidagilar bo'ladi:

kishi/oy * 2 * 3000 rub. = 180 000 rubl. oyiga

Bundan tashqari, norozi yo‘lovchi do‘stiga kompaniya xizmatlarini tavsiya etmaydi. Imkoniyat narxi quyidagicha bo'ladi:

kishi/oy * 3000 rub. = 90 000 rubl. oyiga

Shunday qilib, oyiga yo'qolgan pulning umumiy miqdori:

90000 = 270000 rubl oyiga

Jarimalar tizimi joriy etilgandan so'ng, tushumlari norozi mijozlar uchun esdalik sovg'alarini sotib olishga yo'naltirilgandan so'ng, kemalarni yuklash uchun ma'murning kechikishlari va yo'qligi to'liq bartaraf etilishi va shikoyatlar kitobidagi shikoyatlar sonini kamaytirish rejalashtirilgan. Haftada 2.

Bunday holda, yo'qolgan foyda miqdori kamayadi:

odamlar * 4 hafta * 2 * 3000 rub. + 2 kishi. * 4 hafta * 3000 rub. = 72 000 rubl.

Loyihaning iqtisodiy foydasi:

RUB/oy - oyiga 72 000 rubl = 198 000 rubl / oy

3.5 Bob bo'yicha xulosalar

Baho iqtisodiy samaradorlik ishlab chiqilgan ish haqi tizimini joriy etish shuni ko'rsatdiki, rejalashtirilgan moddiy rag'batlantirish tizimining asosiy xarajatlari xodimlar tizimiga muvofiq ish haqining o'zgaruvchan qismini shakllantirish uchun kompaniya daromadlarining o'sishining foizini chegirib tashlashdan iborat bo'ladi. korxona foydasida ishtirok etish.

Korxonaning buxgalteriya hisobi ma'lumotlari bo'yicha chegirmalarning rejalashtirilgan foizi ko'rsatilgan xizmatlar hajmining o'sishining 10 foizini tashkil qiladi, bu ishlab chiqarish faoliyati rentabelligining standart darajasida foydaning o'sishining 25 foizini tashkil qiladi. korxonaning. Shunga ko‘ra, kompaniya daromadining erishilgan o‘sishining 65 foizi “Nevskaya Klassika” MChJ uchun mehnatga haq to‘lashning yangi tizimini joriy etishdan olinadigan iqtisodiy foyda bo‘ladi, ya’ni kompaniya sof foydasining oshishini ta’minlaydi.

Taklif etilayotgan dasturni amalga oshirish, 2008 yilda o'rtacha oylik foydaning 48,75% ga sotish hajmining o'sishiga erishgandan so'ng, "Nevskaya Klassika" MChJ menejerlari uchun ish haqi fondini 2 baravar oshirish, shu bilan birga yalpi foyda miqdorini oshirish. 108 400 rubl. (2008 yil darajasiga nisbatan 48,75%).

Umuman olganda, taklif etilayotgan chora-tadbirlarni boshqarishning boshqa usullarini takomillashtirish bilan birgalikda joriy etish xodimlarning o'z mehnatlari natijalariga qiziqishini va butun korxona boshqaruv tizimining samaradorligini oshiradi, degan xulosaga kelish mumkin.

Asosiy rag'batlantirishda, ya'ni ish haqi va mukofotlar miqdorini belgilashda xodimlarning qo'shimcha ishlagan soatlariga e'tibor berilmaydi, bu esa qiziqish va mehnat unumdorligini sezilarli darajada pasaytiradi.

Ba'zi hollarda, pirovard natijada miqdoriy natija muhim bo'lishiga qaramay, vaqt ish haqi qo'llaniladi. Bu ham mehnat unumdorligining sezilarli pasayishiga olib keladi.

Xulosa

Tadqiqot natijalariga ko'ra quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

Xodimlarni boshqarishda motivatsiya deganda xodimlarning motivlarini faollashtirish (ichki motivatsiya) va ularni samarali ishlashga undash uchun rag'batlantirish (tashqi motivatsiya) yaratish jarayoni tushuniladi. Motivatsiyaning maqsadi - insonni maqsadga maksimal samara bilan erishishga qaratilgan harakatlarni amalga oshirishga undaydigan shartlar majmuini shakllantirish. Motivatsiya jarayonini quyidagi bosqichlarga soddalashtirish mumkin: ehtiyojlarni aniqlash, motivlarni shakllantirish va rivojlantirish, maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan odamlarning xatti-harakatlarini o'zgartirish uchun ularni boshqarish, natijalarga erishish darajasiga qarab motivatsion jarayonni sozlash.

Motivatsiyaning nazariy asoslari motivatsiyaning mazmun va jarayon nazariyalari bilan asos solingan. Zamonaviy menejmentda motivatsiyaning klassik nazariyalarini zamonaviy tuzilishga moslashtirish uchun ularni qayta ko'rib chiqishga faol urinishlar olib borilmoqda.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimi turli xil usullarga asoslangan bo'lishi mumkin, ularni tanlash korxonada ishlab chiqilishiga, umumiy boshqaruv tizimiga va korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Muayyan ehtiyojlarga ta'sir qilish yo'nalishiga qarab, motivatsiya usullarini tasniflash tashkiliy va ma'muriy (tashkiliy-ma'muriy), iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik bo'yicha amalga oshirilishi mumkin. Shuningdek, motivatsiya usullarini quyidagi to'rt turga birlashtirish mumkin: iqtisodiy motivlar, maqsadlar bo'yicha boshqarish, mehnatni boyitish, ishtirok etish tizimi.

Zamonaviy sharoitda xodimlarni rag'batlantirish tizimini rivojlantirishning asosiy tendentsiyalari quyidagilardan iborat: strategik yondashuvlarga e'tibor berish, mehnat faoliyatining ichki motivlariga e'tibor berish, motivatsiya jarayoniga ishtirokchi yondashuvni amalga oshirish, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik usullarni faol rivojlantirish. motivatsiya, rivojlanish va boshqalar.

Sotsiologik tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, rag'batlantirish shakllari orasida ish haqi va shaxsiy nafaqalar eng katta vaznga ega, keyin esa har xil turdagi bonuslar, tibbiy sug'urta, kreditlar va moddiy yordam olish imkoniyati boshqalar fonida ajralib turadi. Quyidagi motivatsion shakllar ham muhimdir: jamoada yaxshi axloqiy muhit, martaba, yaxshi sharoitlar mehnat, vaucherlarni to'lash, ijtimoiy ta'til.

Demotivatsiyaning eng mumkin bo'lgan omillari orasida:

bilvosita shartnomani buzish;

xodimning o'zi qadrlaydigan har qanday qobiliyatlaridan foydalanmaslik;

g'oyalar va tashabbuslarni e'tiborsiz qoldirish;

kompaniyaga tegishli bo'lish hissi yo'qligi;

muvaffaqiyat hissi yo'qligi, ko'rinadigan natijalar yo'qligi, shaxsiy va kasbiy o'sishning yo'qligi;

rahbariyat va hamkasblar tomonidan erishilgan yutuqlar va natijalarni tan olmaslik;

xodimning maqomida o'zgarish yo'q.

tanlash jarayonida maksimal real ma'lumotlarni taqdim etish;

real taxminlarni belgilash,

maqsadlar bo'yicha xodimlarni boshqarish,

real maqsadlarni belgilash

murakkab maqsadlarni qisqa muddatli bosqichlarga bo'lish,

xodimlarning qo'shimcha ko'nikmalaridan faol foydalanish,

xodimlarning g'oyalari va takliflariga e'tibor berish;

tashkiliy madaniyatni shakllantirish,

xodimlarda tashkilotga tegishlilik tuyg'usini rivojlantirish;

xodimlarning yutuqlarini taqdirlash va baholash;

martabani boshqarish tizimini rivojlantirish.

Ishda olib borilgan "Nevskaya Klassika" MChJ tahlili shuni ko'rsatdiki, kompaniya Sankt-Peterburgdagi turizm sohasidagi eng yirik korxonalardan biri hisoblanadi. OOO Nevskaya Klassika muvaffaqiyatli rivojlanmoqda va yuqori salohiyatga ega.

Xizmatlar yuqori darajada.

Kompaniya turistik xizmatlar bozorining ancha katta qismini egallaydi, bu esa mahsulotlarga boshqa kompaniyalar takliflari bilan erkin va oson raqobatlashish imkonini beradi.

2008 yilda "Nevskaya Klassika" MChJ o'tgan yilga nisbatan sotuvlar hajmini 5 foizga oshirdi. Balans foydasining o'sishi 229 ming rublni tashkil etdi, rentabellik darajasi sezilarli o'zgarishlarga duch kelmadi. Kompaniyaning sof foydasi o'tgan yilga nisbatan ikki baravar ko'paydi va 36 267 ming rublni tashkil etdi.

Korxonada mehnatni rag'batlantirish tizimini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, korxonada xodimlarni boshqarish boshqaruvning ma'muriy, iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik usullarining kombinatsiyasi yordamida amalga oshiriladi. Xodimlarni rag'batlantirish tizimining asosi mehnat samaradorligini boshqarish tizimini qurishni optimallashtiradigan tashkiliy-texnik usullardan foydalangan holda yotadi. “Nevskaya klassika” mas’uliyati cheklangan jamiyatida qo‘llanilayotgan ijtimoiy-psixologik usullar samarali ma’naviy rag‘batlantirish, jamoada qulay psixologik muhit va tashkilotga daxldorlik tuyg‘usini shakllantirish imkonini beradi. Korxonada belgilangan xodimlarga ish haqining barqaror miqdori kadrlar almashinuvining ko'payishini oldini oladi va yangi mehnat resurslarini topish xarajatlarini kamaytiradi.

"Nevskaya Klassika" MChJ xodimlarini mehnatni rag'batlantirishning mavjud tizimining asosiy zaif tomonlari quyidagilardir: quyidagi jihatlar:

Xodimlarning tashabbusi va ishbilarmonligi rag'batlantirilmasligi, ko'pincha, aksincha, bostirilishi tufayli ishlab chiqarish ichidagi munosabatlarning past samaradorligi; iqtisodiy rag‘batlantirish fondi boshqarmalarda shakllantirilmaydi, balki markazlashtirilgan manbalar hisobidan ajratiladi; bo'limlar xizmat ko'rsatish samaradorligi va sifati, mehnat va moddiy resurslardan samarali foydalanish uchun iqtisodiy javobgarlikni o'z zimmalariga olmaydilar.

Savdo bo'linmasini operativ boshqarish ushbu faoliyat turi uchun maxsus ma'lumotga ega bo'lmagan odamlar tomonidan amalga oshiriladi.

Xodimlarning qobiliyatlaridan past darajada foydalanish, ko'tarilish va martaba oshirishning yaxshi ishlab chiqilgan tizimining yo'qligi. Korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimining kamchiliklari korxona xizmatlariga maksimal talab davrida eng aniq namoyon bo'ladi. Hozirgi sharoitda "Nevskaya Klassika" MChJda xodimlarni rag'batlantirish tizimini rivojlantirishning asosiy yo'nalishlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Ish karerasini boshqarish tizimini ishlab chiqish;

Mehnatga haq to'lashning yangi rag'batlantiruvchi shakllarini qo'llash;

Xodimlarni rag'batlantirishda ijtimoiy-psixologik omillardan foydalanishni kengaytirish, jamoada qulay ijtimoiy-psixologik muhitni shakllantirish.

Korxonada martabani boshqarish tizimini shakllantirish uchun quyidagi tadbirlarni amalga oshirish kerak:

) maqsadlar bo'yicha boshqaruvni joriy etish, o'qitish va moslashishni boshqarish asosida xodimlarning martaba oshirish tizimining ishlashi uchun asoslarni yaratish; kasbga yo'naltirish, lavozimga ko'tarilish uchun zaxira bilan ishlash, martaba masalalari bo'yicha individual psixologik maslahatlar, yaxshilikni shakllantirish aloqa tizimi korxonalarda, kompaniyadagi bo'sh ish o'rinlari to'g'risida ommaviy tizimli ma'lumotlar.

) Xodimlarning talab va qiziqishlarini o'rganish asosida korxonaning martaba tizimini va qo'llaniladigan motivatsiya usullarini yanada rivojlantirish. Tizimli rag'batlantiruvchi ta'sirni ta'minlash uchun Karterni rivojlantirish dasturlari muntazam ravishda taklif qilinishi kerak; barcha xodimlar uchun ochiq bo'lish; agar ularning bahosi o'zgartirishlar zarurligini ko'rsatsa, o'zgartirilishi mumkin. Umuman olganda, korxona martabasini boshqarish tizimini ishlab chiqish bo'yicha aniq belgilangan harakatlar xodimlarga o'zlarining reklama ehtiyojlarini aniqlashga yordam beradi, korxonada munosib martaba imkoniyatlari haqida ma'lumot beradi va xodimning ehtiyojlari va maqsadlarini tashkilot maqsadlariga moslashtiradi. Bunday tizimni shakllantirish korxona uchun juda qimmatga tushadigan inson resurslarining eskirishini kamaytirishi mumkin. Bundan tashqari, martaba bo'yicha maslahat tizimi korxona rahbariyatiga o'z xodimlarini rag'batlantirish tizimini tushunish va qo'llaniladigan usullar va motivatsiya tizimlarini sozlash nuqtai nazaridan katta yordam berishi mumkin.

"Nevskaya Klassika" MChJda amaldagi mehnatga haq to'lash tizimining iqtisodiy motivatsiyasini oshirish uchun mehnatga haq to'lash tizimi xodimlarning tashkilot foydasida ishtirok etish tizimi va erishilgan natijalarga asoslangan maqsadlarga muvofiq xodimlarni boshqarish tizimi bilan to'ldirilishi kerak. shundan har bir xodimning mehnat samaradorligi baholanadi. Xodimlarning korxona foydasida ishtirok etish tizimini joriy etish uchun korxona daromadidan foiz miqdorida xodimlarning foydada ishtirok etishi uchun fondga ajratmalar me’yorini taklif qilish mumkin. Yaratilgan mukofot fondini taqsimlash ularga tushunarli bo'lishi uchun xodimlar ishtirokida ishlab chiqilgan standartlarga muvofiq amalga oshirilishi kerak. Shuningdek, amaldagi ijtimoiy to'lovlar ro'yxatini yaxshilash mumkin.

"Nevskaya Klassika" MChJ uchun hozirgi vaqtda qo'shimcha ijtimoiy-iqtisodiy to'lovlar va kafolatlar quyidagilar bo'lishi mumkin:

to'langan bayramlar;

tushlik uchun pullik vaqt;

korxonada tibbiy sug'urta;

korxonada qo'shimcha pensiya sug'urtasi;

baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish; avtomobillar uchun bepul to'xtash joyini ta'minlash;

ta’lim, kasbiy tayyorgarlik va qayta tayyorlashni takomillashtirishga ko‘maklashish; xodimlar tomonidan aktsiyalarni sotib olish.

Umumiy ro'yxat korxonaga ijtimoiy to'lovlar xodimlar ishtirokida (so'rovnomalar, jamoa yig'ilishlari) muhokama qilinishi kerak. Alohida tarkibiy bo'linmalarga tayinlash mumkin har xil turlari ijtimoiy to'lovlar.

Moddiy rag'batlantirishning taklif qilingan shakllaridan moddiy to'lovlarni aniqlash uchun foydalanish kerak, shu bilan birga xodimlarning xarajatlari keskin o'smaydi. Bundaylarni joriy etish bosqichma-bosqich amalga oshirilishi kerak, bir shakl boshqasi uchun manba bo'lishi mumkin (masalan, jamg'arma fondlari - kredit manbalari).

"Nevskaya Klassika" MChJ xodimlarini rag'batlantirishning ijtimoiy-psixologik usullarini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari quyidagilar bo'lishi mumkin:

Nizolarni boshqarish tizimini rivojlantirish asosida jamoada qulay psixologik muhitni saqlash;

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish.

Korxonada ogohlantirish tizimini yaratish ziddiyatli vaziyatlar,

Ularning ijobiy oqibatlarini rag'batlantirish korxonada boshqaruv tizimi faoliyatining yuqori samaradorligini, mehnat jamoasida qulay psixologik muhitni saqlashni ta'minlaydi.

Adabiyotlar ro'yxati

1.Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi (2001 yil 30 dekabrdagi 197-FZ-son Federal qonuni) ., 2006 yil 30 iyun, 18, 30 dekabr, 20 aprel, 21 iyul, 1 oktyabr, 18 oktyabr, 2007 yil 1 dekabr, fevral 28, 2008) - M .: ELITE nashriyoti, 2008. - 208 b.

2.Grachev M. Superfreymlar. - M.: Delo, 1993 yil.

.Keyns J. Bandlik, foiz va pulning umumiy nazariyasi // Iqtisodiy klassikalar antologiyasi. - M., 1994. T. 2.

.Kleiner G. Korxonalarda strategik qarorlar qabul qilish mexanizmlari // Iqtisodiyot savollari. - 1998. - 8-son.

.Kuznetsov Yu.V. Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari - Sankt-Peterburg, 1994 y.

.Magun V. Rossiya aholisining mehnat qadriyatlari // Iqtisodiyot masalalari. - 1995. - 1-son.

.Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari. - M.: Delo, 1992 yil.

.Oyken V. Iqtisodiy siyosatning asosiy tamoyillari. - M.: Taraqqiyot, 1995 yil.

.Oyken V. Milliy iqtisodiyot asoslari. - M.: Iqtisodiyot, 1996 yil.

10.Lavabo D.S. Ishlash boshqaruvi. - M.: Taraqqiyot, 1989 yil.

11.Sokolov E.M., "Savdo menejerining motivatsiyasi" maqolasi // "Biznes g'oyalari" jurnali.

.Sorokin P.A. Ochlik va jamiyat mafkurasi: Kvintessensiya / Comp. IN VA. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990 yil.

.Sorokin P. Uzoq yo'l. - Siktyvkar, 1991 yil.

.Xatcheson F., Xum D., Smit A. Estetika. - M.: San'at, 1973 yil.

.Erenberg R.D., Smit R.S. Zamonaviy mehnat iqtisodiyoti. - M.: Moskva davlat universiteti nashriyoti, 1996 yil.

.Efroimson V.P. Etika va estetikaning genetikasi. - Sankt-Peterburg: Talisman, 1993 yil.

.Tsvetaev V.M. Xodimlarni boshqarish. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2002 yil.

.Genkin B.M. Iqtisodiyot va mehnat sotsiologiyasi. - M.: Norma, 2007 yil.

Teglar: "Nevskaya Klassika" MChJda xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish Diplom boshqaruvi

Mehnat motivatsiyasini tahlil qilish asosida mehnat motivatsiyasini yaxshilash bo'yicha quyidagi chora-tadbirlar taklif etiladi.

Tashkilot xodimlarining motivatsiyasini yaxshilash, birinchi navbatda, asosiy motivatsiyalarni rivojlantirishga tegishli. Bunday rivojlanish turlaridan biri tashkilotda mehnatga haq to'lash tizimini takomillashtirishdir.

Moslashuvchan mehnatga haq to'lash tizimining joriy etilishi munitsipal xodimlarning o'z vazifalariga bo'lgan qiziqishini oshiradi, chunki ish haqi miqdori bunga bog'liq bo'ladi, shuning uchun ma'muriyat rahbari mehnatga haq to'lashning moslashuvchan tizimini joriy qilgan holda, ish haqida hisobot oladi. kechiktirmasdan o'z vaqtida bajariladi.

2. Ish vaqtidan foydalanish samaradorligi fan-texnika taraqqiyoti bilan bog’liq bo’lib, bir qancha masalalarni eng kam xarajat bilan hal etish va ish hajmini oshirish imkonini beradi.

Texnologik jihozlarni takomillashtirish faqat tegishli tashkiliy sharoitlar yaratilganda, ishchilarning mehnat faoliyati ma'lum bir tizimga birlashtirilganda muhim ahamiyatga ega.

Yaqin vaqtgacha ish vaqtidan oqilona foydalanishni ham belgilovchi ijtimoiy-iqtisodiy omillarga kamroq e'tibor qaratildi.

3. Mehnat sharoitlari.

Mehnat sharoitlarini o'rganish tashkilot nufuzini oshirishda katta rol o'ynaydi. Moddiy qiziqish har doim ham birinchi o'ringa chiqmaydi, ish joyida noqulaylikni boshdan kechirayotgan xodim ish joyini o'zgartirishga harakat qiladi. Xodim ish kunining davomiyligi, haftalar, ishdagi tanaffuslar ehtimoli bilan qiziqadi. Tushlik tanaffusda ovqatlanish.

Ish joyini yaxshilash bo'yicha takliflarga hokimiyatning munosabati muhim rol o'ynaydi. Mehnat sharoitlari tashkilotning nufuzi va natijada kadrlar almashinuvi bilan bir qatorda, xodimlarning o'z vazifalariga bo'lgan munosabatiga, bu erda bajarilgan ishlarning unumdorligi va sifatiga katta ta'sir ko'rsatadi.

O'z malakasini oshirish imkoniyatini berish xodimga uni ushbu ishda saqlab qolish ishonchini beradi. Malaka oshirishga parallel ravishda ish haqi oshadi, martaba ko'tarilishining yangi istiqbollari ochiladi. Bu esa mehnatga g‘ayrat va vijdonan munosabatni uyg‘otadi. Ayrim xodimlarning malakasini oshirish butun tashkilotning malakasini oshiradi.

5. Tashkilot xodimlarining ijtimoiy faolligi uchun sharoit yaratish.

Tashkilot oldiga qo'yilgan vazifalarni, shuningdek, kundalik muammolarni bajarish uchun alohida guruhlar va butun jamoaning ishtiroki talab qilinadi. Yaxshi ishlangan jamoada yaxshi natijalarga erishiladi. Asardagi ba'zi tushunarsiz daqiqalarni faqat birgalikda shakllantirish mumkin. Agar xodim o'zini a'zodek his qilsa birlashgan guruh agar hamkasblar tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan bo'lsa, unda yuklangan vazifalar yuqori samaradorlik bilan bajariladi.

6. Erishilgan natijalarni baholash va rag'batlantirish.

Natijani yaxshilash uchun rag'batlantirish va mukofotlash tizimini joriy etish kerak. Mukofot - bu inson o'zi uchun qadrli deb biladigan hamma narsa, ammo odamlar uchun qadriyatlar tushunchasi o'ziga xosdir, shuning uchun ish haqini baholash va uning nisbiy qiymati har xil, shuning uchun tashqi mukofotlar (rag'batlantirish, qo'shimcha to'lovlar) , maqtov va tan olish, muayyan xarajatlarni to'lash, sug'urta). Ichki mukofot ishning o'zidan keladi.

Masalan, bu natijaga erishish hissi, bajarilgan ishning mazmunliligi va ahamiyati. Ichki mukofotlarni ta'minlashning eng oson yo'li, birinchi navbatda, mehnat sharoitlarini yaratish, vazifani belgilashdir.

Shunday qilib, ma'muriyat boshlig'i ushbu omillarning barchasini hisobga olishi va iloji bo'lsa, o'z qo'l ostidagi xodimlarning ehtiyojlarini qondirishi, har bir bo'ysunuvchini rag'batlantirish va taqdirlash ehtiyojlarini hisobga olgan holda va tahlil qilishi kerak. Qo'l ostidagilarni taqdirlash va rag'batlantirish orqali mehnat unumdorligi, bajarilgan ishga qiziqish ortadi.

Tashkilot samaradorligini oshirish uchun qarorlarni shakllantirishga bo'ysunuvchilarni jalb qilish tajribasi mavjud. Bo'ysunuvchi o'z ishining barcha nuanslari va nozik tomonlarini bilganligi sababli, uning maslahati juda foydali bo'lishi mumkin. Bundan tashqari, bo'ysunuvchi ishtirokida ishlab chiqilgan qarorlar u tomonidan ko'proq aniqlik bilan amalga oshiriladi, bu xodimlar bilan munosabatlarni yaxshilaydi va boshqaruv samaradorligini oshiradi.

Mehnat motivatsiyasini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar ro'yxati 10-jadvalda keltirilgan.

Tashkilotda samarali motivatsiya tizimini shakllantirish uchun mehnatni rag'batlantirishning mavjud kontseptsiyasi va metodologiyasini takomillashtirishga imkon beradigan ma'lum omillar va shartlar talab qilinadi.

Jadval 10. Mehnat motivatsiyasini yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar ro'yxati

Ular orasida:

tashkilotda malakali va barqaror xodimlar jamoasining mavjudligi;

· tashkilotda rivojlangan rag'batlantirish tizimini shakllantirish bo'yicha boshqaruv organlari, o'rta va yuqori boshqaruv xodimlarining faoliyati (nazorat quyi tizimi);

Boshqariladigan quyi tizim tomonidan nafaqat boshqariladigan quyi tizimga (bo'ysunuvchi xodimlarga), balki o'ziga nisbatan ham xodimlarni boshqarishning belgilangan usullaridan foydalanish;

· ishchilarning mehnatga birlamchi qiziqishini shakllantirishga qaratilgan motivatsiya tizimining mavjudligi (gigienik omillarning ustunligi);

tashkilotdagi mavjud rag'batlantirish tizimida ijobiy o'zgarishlarni oqlaydigan, imkon beradigan ob'ektiv shartlarning mavjudligi;

tashkilotda xodimlarni boshqarishda barqaror an'analar va tajribalarning mavjudligi;

· kadrlar malakasini oshirish chora-tadbirlarini amalga oshirish: kasbiy maqomini oshirish, malakasini oshirish va qayta tayyorlash va boshqalar.

Tashkilotda xodimlarning professional va barqaror jamoasining mavjudligi, jamoaning har bir vakili ko'p jihatdan ma'lum bo'lganda (kuzatish ma'lumotlari, sertifikatlash, suhbatlar, xususiyatlar asosida) individuallashtirish elementlari bilan motivatsiya tizimini shakllantirish uchun zarurdir. kasbiy vazifalarni bajarish, jamoada olib borish) va bu sizga uning shaxsiy ishi uchun motivatsiyaning yagona haqiqiy shaklini tanlash imkonini beradi.

Agar tashkilotda yuqori kadrlar almashinuvi mavjud bo'lsa, samarali motivatsiya tizimini shakllantirish savol tug'iladi, chunki jamoadagi individual muhitning o'zgaruvchan sharoitlari tashkilotning har bir xodimi va tuzilgan jamoalar haqida barqaror ma'lumotlarni olishga imkon bermaydi. .

Bundan tashqari, motivatsiyani yaxshilash bo'yicha chora-tadbirlar majmui rejalashtirilgan jamoa amalga oshirilayotgan o'zgarishlarga munosib javob beradigan professional tayyorgarlikdan o'tgan xodimlardan iborat bo'lishi kerak, bu holda o'zgarishlar iqtisodiy jihatdan oqlanadi va iqtisodiy samara berishi mumkin. ularning amalga oshirilishi natijasida olinadi.

Tashkilotda ishlab chiqilgan rag'batlantirish tizimini shakllantirish bo'yicha boshqaruv organlari, o'rta va yuqori mansabdor shaxslar (boshqaruv quyi tizimi) faoliyati mavjud bo'lmagan tashkilotlarda, hatto biron bir o'zgartirish kiritishga urinishlar ham bo'lmagan:

Bunday tadbirlarni o'tkazish tajribasining etishmasligi;

kadrlar ishini tashkil etishda jiddiy muammolar mavjud;

· xodimlarning ma'lum darajada noroziligi mavjud bo'lib, bu muqarrar ravishda norasmiy muxolif guruhlarning ko'payishiga, shaxslararo munosabatlar va nizolarning keskinligiga, mehnat intizomi va bajarilgan ish samaradorligining pasayishiga olib keladi.

Agar boshqaruv quyi tizimi xodimlarni boshqarishning o'rnatilgan usullaridan faqat bo'ysunuvchi xodimlarga nisbatan foydalansa, bu jamoada nigilistik kayfiyatning kuchayishiga, umidsizlikka, "xo'jayin-bo'ysunuvchi" munosabatlaridagi keskinlikka va samarali boshqaruvni amalda qo'llashning mumkin emasligiga olib keladi. bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini shakllantirish choralari.

Bundan tashqari, ko'pincha qo'llaniladigan boshqaruv usullarining o'zini tuzatish kerak, chunki zamonaviy sharoitda asosan ma'muriy xodimlarni boshqarish choralari, buyruqlaridan foydalanish, "rag'batlantirish-sanktsiya" usuli ko'pincha mehnat unumdorligi va mehnat intizomini oshirishning samarasiz usuliga aylanadi.

Xodimlarni boshqarishning bunday usullarini amalga oshirish xodimlarning mehnatga birlamchi qiziqishlarini shakllantirishga qaratilgan amaliy motivatsiya tizimi bilan chambarchas bog'liq (gigienik omillarning ustunligi: mehnat sharoitlari, ish haqi, rag'batlantirish va boshqalar). Motivatsiyaning ushbu asosiy, asosiy shaklidan foydalanish mehnatni rag'batlantirish jarayonini yanada takomillashtirish uchun asosiy hisoblanadi.

Tashkilotdagi mavjud motivatsiya tizimida ijobiy o'zgarishlarni amalga oshirishga imkon beradigan ob'ektiv shartlar:

da o'zgarishlar mavjudligi tashqi muhit tashkilotda mehnat unumdorligini oshirish zaruriyatini ishlab chiqaruvchi tashkilotlar (yuqori organning farmoyishlari, mehnat intizomini yaxshilash bo'yicha talablar, yangi iqtisodiy sharoitlar va boshqalar) bu holda buyruqlar, ko'rsatmalar;

tashkilotning o'zida qaror qabul qilish, bir qator ijobiy o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur iroda va vositalarning mavjudligi (tegishli kontseptsiyani, dasturni ishlab chiqish, o'zgartirish zarurligini anglash).

Muayyan tashkilotda xodimlarni boshqarish bo'yicha barqaror an'analar va tajribalarning mavjudligi ham zarur shart samarali motivatsiya tizimini shakllantirish, chunki bunda "korporativ manfaatlar", "yagona jamoa ruhi" kabi axloqiy va psixologik me'yorlar ishtirok etadi. Ushbu me'yorlar xodimlarni rag'batlantirishga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, ishga yuqori sifatli, mas'uliyatli munosabatda bo'lish uchun qo'shimcha rag'batlarni yaratadi.

Kadrlarni rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish: malaka oshirish, ta'lim va o'qitish tashkilot xodimlariga boshqaruv quyi tizimining "g'amxo'rligi" ning mantiqiy xulosasi, xulq-atvorni optimallashtirish va mas'uliyat va ishlab chiqarishni o'sishi uchun rag'batlantirishni tashkil etish kabi ko'rinadi.

Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishning aniq usullarini ishlab chiqish uchun tashkilot muayyan shartlarga ega bo'lishi kerak.

Teatr xodimlarini rag'batlantirish tizimini tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, keng qo'llaniladigan rag'batlantirish omili - ko'p miqdorda nafaqalar, qo'shimcha to'lovlar, kompensatsiya va rag'batlantirish to'lovlari, shuningdek, nomoddiy rag'batlantirishga kam e'tibor. Ko'proq darajada, bu ijodiy bo'lmagan xodimlarga tegishli. Uning uchun motivatsiyaning asosiy mezoni bajarilmaydi: umumiy ishga hissa qo'shish muhimligini tan olish.

Teatr davlat muassasasi, shuning uchun natijaning asosiy bahosi - teatr tanqidchilari va tomoshabinlarning fikr-mulohazalari. Bu kamchilikni standart yo‘l bilan chetlab bo‘lmasligi ham aniqlangan: teatr tanqidchilari va tomoshabinlarni ma’muriyat ishiga e’tibor qaratishga va baholashga majburlashning iloji yo‘q. Shunga ko'ra, shuningdek, teatrning biznesdagi mavqeini mustahkamlash nuqtai nazaridan rivojlanishga bo'lgan ehtiyojini hisobga olgan holda, teatrning ijodiy va ma'muriy bo'limlarini rag'batlantirishga yondashuvni farqlash taklif etiladi.

Mavjud motivatsiya tizimi moddiy jihatdan normal ishlayotganligi sababli, teatr rahbariyatining ishtirokini shakllantirish uchun nomoddiy usullardan foydalanish taklif etiladi. Xususan, korporativ samaradorlikni boshqarish yondashuvidan foydalaning.

Korporativ samaradorlikni boshqarish texnologiyasi - bu tashkilotning boshqaruv qobiliyatini oshiradigan Maqsadlar bo'yicha boshqarish (MBO) usulining takomillashtirilgan versiyasi. U uchta vositadan kompleks foydalanishni ta'minlaydi:

Tashkilot, bo'limlar va xodimlarning asosiy ko'rsatkichlari asosida maqsadlarni belgilash va ularning bajarilishini baholash;

Oddiy harakatlar va operatsiyalar bilan bog'liq ishlash standartlariga muvofiqligini ishlab chiqish va monitoring qilish;

Xodimlarning malakasini modellashtirish va baholash.

3.1-rasm - Korporativ samaradorlikni boshqarish texnologiyasi sxemasi

GOST R ISO 9000-2008 standartiga muvofiq vakolatlar bilim va ko'nikmalarni amalda qo'llash qobiliyatini anglatadi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, kompetentsiya nafaqat bilim va ko'nikmalar, balki o'zini tutish va qo'llashni namoyish etishdir. [Grachev, M.V. Superfreymlar: xalqaro korporatsiyada xodimlarni boshqarish, 11-bet]

Samaradorlikni boshqarish metodologiyasining umumlashtirilgan algoritmi quyidagicha:

1) Xizmat funktsiyalari asosida xodim faoliyatining miqdoriy va sifat, individual va jamoaviy natijalarini aniqlang.

2) Lavozim uchun kompetentsiya modelini ishlab chiqish.

3) Kelgusi oyda (chorakda) xodimning ish faoliyatini va vakolatlarini baholash uchun asosiy ko'rsatkichlarni tanlang - KPI (7 dan ko'p bo'lmagan).

4) Ko'rsatkichlarning ahamiyatini baholang va ularning og'irligini 0 dan 1 gacha bo'lgan raqamlar shaklida aniqlang, jami 1.

5) Har bir ko'rsatkich bo'yicha bazaviy, me'yoriy va maqsadli darajalarni aniqlang:

Baza yaroqsiz daraja. Bu o'ziga xos "nol" nuqta bo'lib, natijani ortga hisoblash boshlanadi.

Norm - shartlar (masalan, bozordagi vaziyat), ishning xususiyatlari va murakkabligi va xodimning imkoniyatlarini hisobga olgan holda erishish kerak bo'lgan daraja.

Maqsad - bu intilish kerak bo'lgan standartdan yuqori daraja. Xodimlarni qo'shimcha, ko'pincha yashirin manbalarni topishga yo'naltirish va ularni ajoyib natijalarga erishishga undash uchun uni belgilash mantiqan. Biroq, maqsadning real bo'lishi muhim, aks holda teskari ta'sir mumkin, ya'ni. demotivatsiya.

6) Xodimga shaxsiy natijalar jadvalini ishlab chiqish va taqdim etish (kelgusi davr uchun individual rivojlanish rejasi).
(3.1-jadval).

3.1-jadval - Xodimning shaxsiy ko'rsatkichlari jadvali

7) Xodimning butun davrdagi faoliyati va xatti-harakatlarini kuzatib borish va baholash.

8) Oy (chorak) oxirida haqiqiy KPI qiymatlarini baholang, qisman natijalarni (foizda) va xodimning reytingini aniqlang. Buning uchun qisman natijalar (foiz sifatida) tegishli KPI og'irligiga ko'paytiriladi va qo'shiladi. Agar koeffitsient 100% dan ortiq bo'lsa, bu odamning yuqori ko'rsatkichlarini (normadan yuqori) ko'rsatadi.

9) Xodimga o'tgan davr uchun (oy, chorak oxirida) olgan baholarini ko'rsating.

10) Xodim bilan suhbat o'tkazing, agar kerak bo'lsa, baholash natijalariga o'zgartirishlar kiriting. Bunday tuzatish hisobga olgan holda baholashning ob'ektivligini oshirishga imkon beradi Qo'shimcha ma'lumot xodimdan olingan.

11) Tashkilot (bo'linma) xodimlarining umumiy ko'rsatkichlariga muvofiq reyting ro'yxatini tuzish. Kelajakda reyting asosida menejerlar xodimlarning samaradorligini qiyosiy tahlil qilishlari va bo'ysunuvchilarni o'qitish va rag'batlantirish zarurligi to'g'risida xulosa chiqarishlari mumkin.

12) Xodimlarni baholash natijalarini taqdim etish. Har bir shaxsning shaxsiy natijalari unga individual ravishda taqdim etiladi yoki tashkilotning (bo'linma, guruh) butun xodimlari e'tiboriga etkaziladi. Bu odamlarga o'z faoliyatini tahlil qilish imkonini beradi va o'zaro taqqoslashning rag'batlantiruvchi ta'sirini yaratadi.

Ish faoliyatini boshqarish siklining qisqacha diagrammasi 3.2-rasmda keltirilgan.

3.2-rasm - Ishlash samaradorligini boshqarish sikli

Ishlash boshqaruvini amalga oshirishda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklar:

Xodimlarning ushbu texnikani amalga oshirishga tayyorligi muammosi;

Xodimlarning vakolatlari haqida umumiy tushunchaning yo'qligi;

Ushbu tartibni joriy etishni tushunmaslik tufayli xodimlarni demotivatsiya qilish;

Ish haqini erishilgan natijalar bilan bog'lash muammolari;

Ushbu texnikani talqin qilish va undan keyingi foydalanish muammolari.

Ularni hal qilish uchun xodimlarni ushbu protsedura texnologiyasiga o'rgatish, maqsadlarni belgilash va ob'ektiv baholash vositalaridan foydalanish taklif etiladi.

Vakolat modeli haqiqiy ish sharoitlariga mos kelishi kerak. Buning uchun uni professional dasturiy mahsulotlar yordamida yaratishingiz kerak.

To'liq funktsional mavjud Axborot tizimi kompetentsiya modelini yaratish, xodimlarning malaka profillari ko'rinishidagi vakolatlar darajasini baholashni o'z ichiga olgan vakolatlarni boshqarish; ish talablari va o'quv resurslari. Dasturiy ta'minot mahsuloti TreeLogy platformasida amalga oshiriladi.

Asosiy nazariy shartlar quyidagilardan iborat: birinchi bosqichda ma'lum bir mavzu bo'yicha izchil tushunchalar tizimini tavsiflovchi va kompetentsiyalarni qayta ishlashning rasmiy mexanizmini amalga oshirish imkonini beradigan ma'lum bir mavhum kompetentsiya modeli yaratiladi.

Kompetentsiya modeli daraxt tuzilishi sifatida taqdim etiladi. Ushbu model kompetensiyalarni uchta blokga bo'lishni o'z ichiga oladi: bilim, ko'nikma va shaxsiy kompetensiyalar. Keyingi tafsilotlar quyidagi kompetentsiya darajalari bo'yicha amalga oshiriladi: kompetentsiyalar bo'limi, kompetentsiya elementlari, kompetentsiyalarni baholash mezoni.

Keyingi tafsilotlar loyihani boshqarishning beshta jarayonidagi bilim va ko'nikmalarning har bir bo'limini ko'rib chiqishni o'z ichiga oladi: tanishish, rejalashtirish, bajarish, boshqarish va tugatish. Keyin jarayonlarning har biri elementlarga bo'linadi, har bir jarayon uchun o'rtacha 2-3 element. Jarayonlar, o'z navbatida, bir nechta mezonlar bo'yicha baholanadi, shuningdek, har bir element uchun 2-3. Foydalanuvchi interfeysida malaka daraxtining ko'rinishi 3.3-rasmda ko'rsatilgan.

Shakl 3.3 - Daraxtga o'xshash ierarxik tuzilish ko'rinishidagi kompetentsiya modeli

Ushbu modelga asoslanib, kompetentsiya profilini yaratish mumkin. Kompetentsiya profili deganda elementar vakolatlar mezonlariga muvofiq ko'rsatkichlar qiymatlari to'plami tushuniladi.

Xususiyatlardan biri dasturiy mahsulot kompetentsiyalar profilini baholash va individual omillar bo'yicha vakolatlarni baholash natijalarini belgilash. Baholash natijalarini kiritish uchun individual xodimning vakolatlari holati to'g'risidagi ma'lumotlarni kiritish imkonini beruvchi shakllar to'plami yaratilgan. 3.4-rasmda ish talablari kompetentsiyalari holatini olish uchun foydalanuvchi interfeysi ko'rsatilgan.

Profillarni qayta ishlash mafkurasi ish talablarining malaka profilini ushbu lavozimni egallab turgan xodimning malaka profili bilan taqqoslashdan iborat. 3.5-rasmda alohida fanlarning malakasini baholashning grafik tasviri keltirilgan.

3.4-rasm - Ish profilini yaratish uchun foydalanuvchi interfeysi

3.5-rasm - ish talablari kompetentsiyalarini xodimlarning malaka profili bilan taqqoslash

Bunday taqqoslash orqali xodimning malakasining hozirgi holatining muayyan lavozimning malaka talablariga muvofiqligini aniqlash mumkin.

Teatr boshqaruvining asosiy lavozimlaridan biri bu teatr boshqaruvchisidir. Taklif etilayotgan modelni shakllantirish uchun asos sifatida olinadi. Uning vazifalari barcha teatr faoliyatini tashkil etishni o'z ichiga oladi: binolarni tayyorlashdan tortib teatrni reklama qilish va targ'ib qilishgacha.

Teatr ma'muri misolidan foydalanib, kelgusi davr uchun individual rivojlanish rejasini tuzish taklif etiladi (rejalashtirish gorizonti sifatida biz olti oyni olamiz). Ushbu hujjat bir vaqtning o'zida bir nechta rollarni bajaradi:

Kuchli motivator (chunki uni rejalashtirish va amalga oshirish jarayonida ishtirok etadigan ma'lum bir xodimning faoliyatiga e'tibor qaratiladi),

Baholash sabablari va haqiqiy yutuqlar uchun keyingi mukofotlar (chunki u rahbariyat e'tiborini jalb qiladigan sohalarni, kutilayotgan natijaning aniq ko'rsatkichlarini, baholashning shaffofligini o'z ichiga oladi),

Aslida rivojlanish rejasi (chunki rivojlanish ustuvorliklari belgilangan).

Shaxsiy rivojlanish rejasi bevosita rahbar tomonidan xodimning bevosita ishtirokida tuzilishi kerak. Protseduraga egalik omiliga qo'shimcha ravishda, u barcha tomonlar tomonidan ishlatiladigan atamalarni, ko'rsatkichlarning ma'nolarini va kutishlarni umumiy tushunish nuqtai nazaridan ham foydalidir. Hujjatni menejer uchun alohida tayyorlash, keyin xodim bilan muhokama qilish yoki hujjatni birgalikda tayyorlash ustida ishlashingiz mumkin.

Hujjat - bu teatr ma'murining asosiy ishlash natijalari ro'yxati, shuningdek, asosiy ijro natijalariga erishish uchun zarur bo'lgan vakolatlar ro'yxati. Har bir ko'rsatkich/kompetentlik uchun ushbu lavozim uchun zarur bo'lgan rivojlanish darajasi aniqlanadi. Quyidagi gradatsiyadan foydalanish taklif etiladi:

0 - ko'rsatkichga erishilmagan / kompetentsiya mavjud emas;

1 - ko'rsatkich 50% gacha bo'lgan darajada erishiladi / malaka boshlang'ich darajada mavjud (o'zini namoyon qilmaydi);

2 - ko'rsatkich 80% gacha bo'lgan darajada erishiladi / kompetentsiya ishonchli darajada mavjud (ba'zan yo'l-yo'riq talab qilinadi);

3 - ko'rsatkich 100% darajasida erishiladi / kompetentsiya ilg'or darajada mavjud (boshqarish shart emas, boshqalarga o'rgatishi mumkin).

Jadvalda, shuningdek, xodim tomonidan ko'rsatkichlar / vakolatlarni rivojlantirishning haqiqiy darajasini aniqlaydigan baholash ustuni mavjud. Bu uning kasbiy rivojlanish darajasini aniqlash, o'sish sohalarini aniqlash va ularga e'tibor qaratish imkonini beradi.

Bu rivojlanish rejasi bo'lganligi sababli, hujjat nafaqat hozirgi holatni aks ettiradi, balki xodimning kasbiy rivojlanish dinamikasini aks ettirishga imkon beradi. "Rivojlanish rejasi" ustunida hozirgi ustuvor ko'rsatkichlar va vakolatlar belgilanadi; erishiladigan rivojlanish darajasi, shuningdek, bunga qaratilgan asosiy tadbirlar. Shunday qilib, rivojlanish rejasi nafaqat nimani, balki xodimning kasbiy rivojlanishi uchun qanday o'zlashtirishi kerakligini ham belgilaydi.

Albatta, ish beruvchi xodimning barcha zaif tomonlarini bir vaqtning o'zida rivojlantirishni xohlaydi. Biroq, bu jismonan mumkin emas, shuning uchun ma'lum bir davrda rivojlanish uchun 7 dan ortiq bo'lmagan ko'rsatkichlar / vakolatlarni ustuvor yo'nalish sifatida belgilash taklif etiladi. Davr oxirida rivojlanish rejasini amalga oshirish bosqichi va uning natijalari qayd etiladi. Bunday baholashni ham birgalikda qilish maqsadga muvofiqdir, chunki natijalarni muhokama qilish, fikr-mulohazalarni olish va keyingi harakatni belgilash imkoniyati mavjud.

Taklif etilayotgan hujjatda har safar yangidan kompilyatsiya qilishning hojati yo'qligi qulay - bitta versiyada ishlash kerak, chunki. bu sizga xodimning malakasi va uning dinamikasining butun rasmini ko'rish imkonini beradi.

Shunday qilib, teatr ma'muri uchun individual rivojlanish xaritasini tuzish bo'yicha ishning birinchi bosqichida uning lavozim tavsifi asosida faoliyatning asosiy natijalari aniqlandi:

1. Tadbirlarni o'tkazish, shu jumladan. tashrif va ekskursiya, texnik nosozliklarsiz.

3. Iste'molchilarni chiptalar bilan uzluksiz ta'minlash.

4. Iste'molchilardan shikoyat va mulohazalarning yo'qligi.

5. Maktab va maktabgacha ta’lim muassasalarining teatr xizmatlaridan xabardorligi.

Ushbu natijalarga erishish uchun quyidagi kompetensiyalar (kompetentlik modeli) talab qilinadi:

1. Korporativ (hamma uchun umumiy):

1.1. Teatr spektaklini tashkil etish.

1.2. Ichki mehnat qoidalari.

1.3. Teatr repertuari.

2. Boshqaruv:

2.1. Boshqaruv va ijodiy ish psixologiyasi.

2.2. Muzokaralar.

2.3. Mehnat qonunchiligi asoslari.

2.4. Konfliktologiya.

2.5. Biznes etikasi.

3. Mutaxassis (kasbiy):

3.1. Iqtisodiyot asoslari va teatr ishini tashkil etish.

3.2. Chiptalarni boshqarish.

3.3. Mehnatni muhofaza qilish, xavfsizlik va yong'indan himoya qilish qoidalari va normalari.

3.5. Jamoat joylarida savdoni tashkil etish va olib borish.

3.6. Ofis ishi.

3.7. Fuqarolik huquqi asoslari.

3.8. Taqdimot qobiliyatlari.

3.9. Ish vaqtini boshqarish.

3.10. Axborot texnologiyalari.

Bu uchun asosiy ma'lumot individual reja teatr ma'murining rivojlanishi, chunki samaradorlik ko'rsatkichlarining to'liq ro'yxati va uni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni o'z ichiga oladi.

Yuqoridagi tahlil shuni ko'rsatdiki, hozirgi vaqtda teatr uchun uni rivojlantirish va o'z biznesida ilgari surish dolzarbdir. Shu munosabat bilan, hozirgi holatni baholash va teatr boshqaruvchisining individual rivojlanish rejasini tuzish uchun ushbu muammoni hal qilishga yordam beradigan ko'rsatkichlar va vakolatlar tanlanadi. Rivojlanishning rejalashtirilgan darajasi ham ko'rsatilgan va ushbu maqsadga erishishga qaratilgan asosiy tadbirlar tavsiflangan.

Xodimning rivojlanish maqsadlariga erishishini aniq kuzatish uchun shaxsiy samaradorlik jadvalini tuzish taklif etiladi, unda har bir ko'rsatkichning og'irligi va asosiy / me'yor / maqsad kontekstidagi maqsadli qiymatlari aniqlanadi ( 3.1.2-jadval).

Muhim rag'batlantiruvchi moment - xodimga uning rivojlanishini mustaqil nazorat qilish huquqi beriladi. U rivojlanish natijalarini faqat rivojlanish davri oxirida taqdim etadi. Bu menejer va unga bo'ysunuvchi o'rtasida ishonch muhitini yaratishga, xodimning o'z rivojlanishi uchun javobgarligini tushunishga va kuchaytirishga yordam beradi.

3.1.2-jadval

"Hunarmandlar" RTD ma'murining shaxsiy ish jadvali

Xodim erishgan rivojlanish natijalariga qarab, rivojlanish rejasi tuzatiladi yoki oshiriladi. Bu erda joriy sharoitlar omilini ham hisobga olish kerak, chunki o'tgan davr mobaynida ustuvorliklar o'zgarishi mumkin. Va eng muhimi, moddiy rag'batlantirish tizimi rivojlanish rejasini amalga oshirish natijalari bilan bog'liq bo'lishi kerak.

Shunday qilib, u vizual va "jonli" bo'lib chiqdi ish tavsifi Tashkilot uchun ishning hozirgi ustuvor yo'nalishlariga e'tibor qaratish, joriy holatni o'rnatilgan baholash va erishish yo'llarini aniqlash. Bu "Masterovye" RTD xodimlarini rag'batlantirish tizimining eng katta kamchiliklaridan biri - konsentratsiyani zararsizlantirishga imkon beradi. ijodiy xodimlar va ma'muriy va boshqaruv bo'limining teatr natijasiga qo'shgan hissasini tan olish uchun vositalarning etishmasligi.

Kelajakda, agar kerak bo'lsa, ushbu tajriba faoliyatning o'ziga xos xususiyatlariga moslashgan holda barcha toifadagi xodimlarga kengaytirilishi mumkin. Bu motivatsion ta'sirni kuchaytirish uchun muhim, chunki. odamlar solishtirish va raqobatlashishga moyil.

Tanlangan mavzuning dolzarbligi rag'batlantirish tizimini shakllantirish va rivojlantirish asosida xodimlarning mehnat faoliyatini rag'batlantirishni kuchaytirishni ta'minlash zarurligi bilan bog'liq. zamonaviy ishchi samarali va samarali ishlash uchun. Ammo moddiy rag'batlantirishga qaratilgan soddalashtirilgan yondashuv samarasizligini ko'rsatdi, mehnat samaradorligining dastlabki o'sishi turg'unlikka aylanadi, bu shaxs va umuman jamiyat rivojlanishi nuqtai nazaridan katta muammodir, chunki...

Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin