Mavzu: Korxonaning innovatsion strategiyasi

1. Strategik menejment va innovatsiyalarni boshqarish.

3. Innovatsion korxona strategiyasini ishlab chiqish va tanlash.

4. Innovatsion strategiyalar tasnifi (tipologiyasi).

Samarali boshqaruv boshqaruvni ishlab chiqish va amalga oshirishni nazarda tutadi

siyosat va boshqaruv qarorlari strategik va taktik jihatlarda, uzoq muddatli va qisqa muddatga. Klassik boshqaruv funktsiyalari zamonaviy sharoitlar tizimlar va xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning iqtisodiy rivojlanishining o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Strategik rejalashtirish zarurati menejment mantiqi, boshqaruv metodologiyasi, maqsadlari, vazifalari va kompaniyalarning rivojlanish qonuniyatlari bilan bog'liq. Strategiyaga rioya qilish menejmentning o'z-o'zidan maqsad bo'lmasligi kerak, chunki, albatta samarali boshqaruv atrof-muhit sharoitlari va korxona imkoniyatlarining o'zgarishiga muvofiq strategiya va strategik munosabatlarni doimiy va zaruriy tuzatishni nazarda tutadi. Biroq, o'zgarishlarni prognozlash va rejalashtirish korxonalarning innovatsion sohadagi moslashuvchanligi va raqobatbardoshligini oshiradigan muhim omil hisoblanadi. Bittasi muhim xususiyatlar zamonaviy boshqaruv rejalashtirish funktsiyasining sezilarli darajada mustahkamlanishi hisoblanadi. Rejalashtirishning roli kompaniya boshqaruvining barcha sohalarida - ishlab chiqarishdan sotishgacha, resurslarni taqsimlashdan tortib, xodimlarni boshqarishgacha ortib bormoqda. Bu, birinchi navbatda, o'zgarishlar dinamikasining kuchayishi, ishbilarmonlik muhitining oldindan aytib bo'lmaydiganligi va korxonalar faoliyati bilan bog'liq xavf bilan bog'liq, ayniqsa innovatsiyalar kabi dinamik va raqobatbardosh sohada. Uzoq muddatli rejalashtirishning strategik rejalashtirish kabi turi alohida ahamiyatga ega. Doimiy raqobatdosh ustunlikni izlash rivojlanishni talab qiladi raqobat strategiyalari korxonalar va ularni amalga oshirishni rejalashtirish.

Innovatsiya - bu eng muhim manba har qanday korxonaning raqobatdosh afzalliklari; agar u yuqori texnologiyali bo'lmasa ham, innovatsion faoliyatni amalga oshirishga qaratilgan har qanday urinishlar yuqori darajadagi noaniqlik va uzoq muddatda mahsulot va texnologik almashtirish xavfini hisobga olish zarurati bilan bog'liq. Katta darajada, bu muammo yordami bilan hal qilinadi strategik reja korxonalar. Raqobat muhitida innovatsion faoliyat strategiyasini asoslash va tanlash strategik rejalashtirishga bog'liq.

Korxonaning strategik rejasi barcha asosiy yo'nalishlar bo'yicha rivojlanish maqsadlari va yo'nalishlarini belgilaydi iqtisodiy faoliyat, shu jumladan innovatsiyalar. Innovatsion strategiya korxonaning funktsional strategiyalari (ishlab chiqarish, texnologik, moliyaviy, marketing bilan bir qatorda) darajasini bildiradi, ya'ni. korporativ strategiyaning bir qismidir (umumiy biznes strategiyasi).

Strategik rejalashtirishning maqsad va vazifalari:

1. Resurslarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish

2. Tashqi muhitga moslashish

Asosiy maqsad uzoq muddatli raqobatdosh ustunlikni yaratishdir

Strategik rejalashtirish bosqichlari:

1. Strategiyani shakllantirish (maqsad va vazifalar, tashqi tahlil (imkoniyatlar, kuchli/zaif), tahlil ichki muhit)

2. Strategiyaning spetsifikatsiyasi

3. Baholash va nazorat qilish

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi uzoq muddatli afzalliklarni yaratish bo'lib, asosiy usul - bozor sharoitlariga doimiy moslashish va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni kutishdir.

Innovatsion faoliyatni rejalashtirish (diagramma)

Innovatsiyalar uchun zamonaviy strategik rejalashtirish 3 yildan 10 yilgacha bo'lgan davrni (tarmoqqa qarab) o'z ichiga oladi va dan iborat chora-tadbirlar majmuini ishlab chiqish innovatsion loyihalarni amalga oshirish orqali tashqi sharoitlardagi o'zgarishlarni moslashtirish, bashorat qilish, modellashtirish uchun kompaniyalar. Bular. strategik rejalashtirish tizimini yaratish rejalashtirilgan.

Strategik rejalashtirish tizimi:

ü Bozor tahlili

ü Maqsadni belgilash

ü Muqobil strategiyalarni ishlab chiqish

ü Strategik rejani ishlab chiqish

Bu. asosiy usul strategik rejalashtirish - tashqi muhit (bozor) sharoitlariga doimiy moslashish va o'zgarishlarni kutish.

2. Innovatsion strategiya: mohiyati, omillari, xususiyatlari.

Umuman olganda, sanoatning barcha turlari u yoki bu darajada texnologiyaga tayanadi.

Biroq, texnologik rivojlanishning kompaniyalarning uzoq muddatli raqobatbardoshligiga ta'siri darajasi har xil va sanoatning o'ziga xos xususiyatlariga ham, ma'lum bir kompaniyaning madaniyati, qadriyatlari va strategiyasiga bog'liq. Hatto yuqori texnologiyali kompaniyalarning raqobat strategiyasida ham texnologiyadan tashqari turli omillar, masalan, sanoat tuzilmasi, marketing, moliya, logistika, kadrlar va boshqalar hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin.Ammo, texnologik rivojlanish asosiy ahamiyatga ega bo'lgan va uzoq muddatli raqobatdosh ustunlikning belgilovchi elementi bo'lgan ko'plab kompaniyalar mavjud.

Innovatsion strategiya Kompaniya (IS) - bu mahsulot va texnologik innovatsiyalarni yaratish va rivojlantirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirishning maqsadli jarayoni bo'lib, uning tamoyillari kompaniya biznesining umumiy strategiyasida shakllanadi. Maqsad innovatsion strategiya - uzoq muddatli raqobatdosh ustunlik doimiy samarali innovatsiyalarga asoslangan kompaniya.

Innovatsion strategiya funktsional strategiyalar darajasini bildiradi. Bu shuni anglatadiki, marketing, ishlab chiqarish, texnologik, moliyaviy strategiyalar kompaniya, umuman biznes strategiyasining tarkibiy qismidir. Biroq, ba'zi innovatsion kompaniyalar uchun innovatsion strategiya va samarali amalga oshirishga e'tibor qaratiladi qabul qilingan qarorlar korporativ strategiyaning eng muhim elementi bo'lishi mumkin. Shu sababli, umumiy biznes strategiyasi korxonaning texnologiya va mahsulot strategiyalari bilan eng samarali va optimal tarzda integratsiyalangan bo'lishi kerak.

Korxonaning texnologik strategiyasi belgilash, ishlab chiqish va foydalanishni o'z ichiga oladi texnologik qobiliyatlar, bular. texnologiyaga asoslangan kompaniyalar ega bo'lgan o'ziga xos ko'nikma va qobiliyatlar.

Texnologik strategiyaning maqsadi bozorda kompaniyaning uzoq muddatli raqobatdosh ustunliklarini shakllantirish uchun yangi raqobatbardosh mahsulotlar va ularni ishlab chiqarish texnologiyalarini ishlab chiqish (texnologik vakolatlar asosida). Yangi mahsulotlarning potentsial afzalliklari juda katta, ammo umidlar kamdan-kam hollarda to'liq amalga oshiriladi, chunki "to'g'ri" mahsulotlarni tanlashda va uni samarali bajarishda ko'plab qiyinchiliklar mavjud. "To'g'ri" mahsulotlarni tanlash - bu doirasida hal qilinayotgan strategik muammo oziq-ovqat strategiyalar.

Kompaniyaning mahsulot strategiyasi mavjud assortimentni rivojlantirish va yangi raqobatbardosh mahsulotlarni joriy etish yo'nalishlarini aniqlashni o'z ichiga oladi.

Innovatsion rivojlanishning determinantlari (determinantlari) korxonaning innovatsion strategiyasiga ham sezilarli ta'sir ko'rsatadi.

Korxonaning innovatsion strategiyasini tanlash va asoslash uchun bu katta ahamiyatga ega innovatsion maqsadlar, ular quyidagi ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi:

Yangilanish imkoniyati, ya'ni. yangi mahsulotlarning umumiy ishlab chiqarishdagi ulushi;

Mahsulotlarning ilmiy intensivligi, ya'ni. sotish hajmida ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar xarajatlarining ulushi;

Ishlab chiqarish va o'sish bosqichlarida mahsulot ulushi;

Ishlab chiqarish uskunasining o'ziga xos yoshi;

Yangi mahsulotlarni bozorga chiqarish uchun o'rtacha vaqt.

Innovatsion strategiyalarni tanlash va korxonaning innovatsion rivojlanishining maqsadlarini aniqlash ham korxonaning o'sish sur'atlari bilan bog'liq.

Innovatsion korxonalarning xo'jalik ichidagi mexanizmining eng muhim tarkibiy qismi xo'jalik ichidagi rejalashtirish tizimini tashkil etish bo'lishi kerak. Shu maqsadda strategik rejalashtirishga o'tish kerak, uning boshlang'ich nuqtasi kelajakdagi ehtiyojlarni aniqlashdir. Strategik rejalashtirish bobi ham kompaniya ichidagi ehtiyojlarni, ham tashqi omillarni (raqobat, ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlar va boshqalar) tahlilini, tashqi cheklovlarni hisobga olgan holda ichki imkoniyatlardan maksimal darajada foydalanishni izlashni o'z ichiga oladi. Strategik rejalashtirishning markaziy bo'g'ini doimiy jarayon shaklida strategiya va aniq amalga oshirish dasturlarini shakllantirish hisoblanadi.

Strategik innovatsion menejment innovatsion menejmentning tarkibiy qismi bo'lib, u bozorda, ishlab chiqarishda yoki tashkilotning faoliyatini sifat jihatidan o'zgartirish uchun mo'ljallangan innovatsion loyihalar va dasturlarni rejalashtirish va amalga oshirishning keng doirasini hal qiladi. ijtimoiy soha korxonalar (tashkilotlar).

Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilotning har qanday strategik qadamlari innovatsion xususiyatga ega, chunki u yoki bu tarzda ular iqtisodiy, ishlab chiqarish, marketing yoki boshqaruv sohalaridagi innovatsiyalarga asoslanadi. Shunday qilib, tashkilotning rivojlanish strategiyasi kelajakda barqaror o'sish va faoliyat ko'rsatishni ta'minlashni ta'minlaydi va muhandislik, tashkil etish, texnologiya, menejment sohasida fan va texnologiya yutuqlaridan foydalanishga, ya'ni innovatsiyalar majmuasiga asoslanadi.

Biroq, innovatsion jarayonlarni rejalashtirish maqsadida innovatsion strategiyalarni alohida ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Innovatsion strategiya (innovatsion siyosat) texnik, texnologik, tashkiliy siyosat va investitsiya siyosati maqsadlarini birlashtirishni o'z ichiga oladi va yangi texnologiyalarni, mahsulot turlarini, xizmatlarni, boshqaruv usullarini joriy etishga qaratilgan. Shu ma’noda innovatsiyalarni strategik boshqarish bevosita innovatsion jarayon orqali kelajakdagi natijalarga erishishga qaratilgan.

Barcha tashkilotlar uchun yagona strategiya yo'q. Har bir tashkilot (korxona, kompaniya, firma) hatto bitta sohada ham o'ziga xosdir va uning strategiyasining ta'rifi ham o'ziga xosdir, shuning uchun u korxonaning bozordagi mavqeiga, uning salohiyatiga, rivojlanish dinamikasiga, raqobatchilarning xatti-harakatlariga, iqtisodiyotning holatiga bog'liq. ijtimoiy muhit va boshqa ko'plab omillar. Strategik omillarni va ularga asoslangan maqsadli funktsiyani belgilashda turli xil yondashuvlar mavjud bo'lib, ular strategiya turini belgilaydi.

Innovatsiyalarni boshqarish tizimining elementi sifatida strategik rejalashtirish - bu rejalarni tayyorlash va amalga oshirishga qaratilgan maxsus vositalar, qoidalar, tarkibiy organlar, axborot oqimlari va jarayonlar to'plamini o'z ichiga olgan ko'p yoki kamroq mustaqil quyi tizim.

Strategik rejalashtirish tashkilotning strategik maqsad va vazifalarini amalga oshirish bo'yicha aniq qadamlarni o'z ichiga olgan, ma'lum bir istiqbol uchun strategik rejani ishlab chiqish uchun boshqaruvning yuqori ierarxik darajasida qabul qilingan harakatlar va qarorlar tizimi sifatida ko'rib chiqilishi mumkin. Strategik rejalashtirish jarayoni innovatsiyalarni boshqarishning oldingi bosqichlari natijalariga asoslanadi - korxonaning innovatsion rivojlanishini tahlil qilish va prognozlash.

Strategik rejalashtirishning eng muhim tamoyillari quyidagilardan iborat:

o innovatsion korxonani tashqi muhitga moslashtirish;

o ishlab chiqarishning ichki tarkibiy qismi sifatida fanning rivojlanish yo'nalishini, shuningdek, mahsulotni sotish bozorlarini to'g'ri tanlashni ta'minlaydigan barqarorlik;

o bozorning haqiqiyligi;

o selektivlik, asosiy omillar, muammolar va biznesning muayyan strategik sohalari (bozor segmentlari) vazifalarini ajratib ko'rsatish, bu sizga tashkilotni rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi;

o rejalashtirilgan hisob-kitoblarning tashkilot maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan farqlanishi, doimiy raqobatbardoshligi; moliyaviy yordam va boshqa mezonlar;

o strategiyani ishlab chiqishning murakkabligi.

Jarayon sifatida rejalashtirish har bir ishlab chiqarish birligi va umuman butun tashkilot tomonidan resurslardan eng samarali foydalanish imkoniyatlarini hisobga olgan holda aniq maqsadlarga erishish uchun qadamlar ketma-ketligini belgilaydigan chora-tadbirlar majmuasini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Shuning uchun rejalashtirish jarayoni korxonaning alohida tarkibiy bo'linmalari, shu jumladan butun texnologik zanjir: tadqiqot va ishlanmalar, ishlab chiqarish va marketing o'rtasidagi o'zaro hamkorlikni ta'minlashni talab qiladi.

Strategik innovatsion rejalashtirish boshqaruvda amalga oshiriladigan rejalashtirishning boshqa turlaridan, masalan, operativ, taktik va uzoq muddatli rejalardan tubdan farq qiladi. Bu farq rejalashtirish vektorining yo'nalishida yotadi. An'anaga ko'ra, rejalashtirish vektori o'tmishdan (hozirgi) kelajakka yo'naltiriladi. Strategik rejalashtirish kelajakdan hozirgi kungacha boshqaruv innovatsion qarorlarini tahlil qilish va qabul qilish vektorini yaratishni o'z ichiga oladi. Strategik rejalashtirish kelajakka ko'prik yaratadi va tashkilotni hozirgi joydan o'zi xohlagan joyga ko'chirish uchun ishlatiladi. Shu bilan birga, korxonaning (tashkilotning) yangi imkoniyatlari rivojlanmoqda, masalan, korxona profilini o'zgartirish, texnologiyani tubdan o'zgartirish, ishlab chiqarishni kengaytirish. ishlab chiqarish quvvati mamlakat yoki dunyoning turli mintaqalarida yangi korxonalar yaratish va boshqalar.

IN umumiy ko'rinish strategik rejalashtirish - bu qaror qabul qilish jarayoni: "Nima qilish kerak? Qachon qilish kerak? Buni kim amalga oshiradi? Strategik maqsadlarga erishishni qanday usullar bilan ta'minlaydi?". Strategik maqsadlar - bu innovatsiyalar, masalan, kelajakda raqobatdosh ustunlikni ta'minlaydigan yangi turdagi mahsulotni (strategik maqsad) ishlab chiqishga qaratilgan aniq bosqichlar (strategik maqsad).

Shunday qilib, strategik rejalashtirish strategik maqsadlar, vazifalar va harakatlar yo'nalishi tizimi orqali korxonaning kelajakdagi orzu qilingan holatining rasmini aniqlash va taqdim etishdir.

Boshqa turlarga nisbatan strategik rejalashtirish bir qator afzalliklarga ega:

Barcha darajadagi rahbarlarni strategik, istiqbolli fikrlashga undaydi (majbur qiladi);

Kelajakka yo'naltirilgan umumiy maqsadga erishish, har qanday innovatsion loyiha yoki butun tashkilot uchun rivojlanish dasturini birgalikda ishlab chiqish va amalga oshirish uchun barcha ishtirokchilarning maqsadli yo'nalishini amalga oshiradi;

Tashkiliy tuzilmaning turli darajalarida boshqaruv bo'g'inining sa'y-harakatlarini aniq muvofiqlashtirishga olib keladi;

Muvofiqlashtirish rejalarni tayyorlashdagi harakatlar bo'yicha dastlabki kelishuv sifatida va rejalarni amalga oshirish jarayonida yuzaga keladigan to'siqlar va muammolarga kelishilgan javob sifatida amalga oshiriladi;

Tashkilot rahbariyatini har birining vazifalarini aniq belgilashga majbur qiladi strukturaviy birlik, shuningdek, strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun shaxsiy;

Samarali nazorat qilish uchun ob'ektiv asos sifatida tashkilotning samaradorlik ko'rsatkichlarini o'rnatishga olib keladi. Rejalar ma'lum bir davr uchun tizim sifatida korxona faoliyatining istalgan va zarur holatini belgilaydi. Parametrlarning haqiqiy qiymatlarini rejalashtirilganlar bilan taqqoslash tashkilotning faoliyatini, belgilangan strategik maqsadlarga erishish yo'lidagi harakat dinamikasini baholashga imkon beradi;

Innovatsiyalarni boshqarishning barcha bo'limlari, tashkiliy tuzilmada turli lavozimlarni egallagan mutaxassislar va menejerlar o'rtasidagi aloqalar va aloqalarni mustahkamlashga, kompaniyaning kelajakdagi faoliyati uchun javobgarlikni taqsimlashga hissa qo'shadi;

Rag'batlantiradi axborotni qo'llab-quvvatlash innovatsion jarayon ishtirokchilari; har bir ishtirokchi uchun rejalar mavjud muhim ma'lumotlar innovatsion jarayonlarni amalga oshirishning maqsadlari, prognozlari, resurslari, muddatlari va ma'muriy shartlari to'g'risida;

Tashkilot rahbariyatini innovatsion faoliyat ishtirokchilarini rag'batlantirish funktsiyasini aniq amalga oshirishga majbur qiladi; strategik vazifalar va rejalarning muvaffaqiyatli amalga oshirilishi alohida rag'batlantirish ob'ekti va o'zaro hisob-kitoblar uchun asos bo'lib, barcha ishtirokchilarning samarali faoliyati uchun sharoit yaratadi;

Strategik rejalashtirish kelajakdagi muammolar va imkoniyatlarni rasmiy ravishda bashorat qilishning yagona yo'li bo'lib, u yuqori boshqaruvga uzoq muddatli rejalar tuzish qobiliyatini beradi va kelajak to'g'risida qaror qabul qilishda xavfni kamaytirish uchun asos yaratadi.

Strategik rejalashtirishning afzalliklari bilan bir qatorda kamchiliklari ham bor, ular orasida eng muhimlari:

o strategik rejalashtirish kelajakning batafsil tavsifini bermaydi, uning natijasi kompaniya kelajakda qaysi holatga intilishi kerakligi, raqobatbardoshlikni ta'minlash uchun bozorda qanday o'rinni egallashi, qaysi yo'nalishlarda tadqiqot olib borishi kerakligining sifat tavsifidir;

o strategik rejalashtirish hali rejani ishlab chiqish va amalga oshirishning aniq algoritmiga ega emas;

o strategik rejalashtirish ko'pincha strategik qarorlarni asoslash uchun etarli ma'lumot yo'qligi bilan bog'liq bo'lib, bu innovatsiyalardan kutishga olib kelishi mumkin;

o strategik rejalashtirish jarayoni an'anaviy rejalashtirishga nisbatan resurs va vaqtni talab qiladi.

Innovatsion strategiya funktsional strategiyalar darajasini bildiradi. Bu shuni anglatadiki, u korxonaning marketing, ishlab chiqarish, moliyaviy strategiyalari bilan birgalikda umumiy biznes strategiyasining kichik strategiyasidir. Shu bilan birga, ba'zi tajovuzkor innovatsion korxonalar uchun innovatsiyalar sohasidagi strategiya korporativ strategiyaning eng muhim elementi hisoblanadi. Qanday bo'lmasin, korxonaning innovatsion strategiyasi biznes strategiyasi bilan uzviy bog'liq bo'lishi va innovatsion sohada umumiy strategik maqsad va tamoyillarni amalga oshirishga qaratilgan bo'lishi kerak.

Ichki muhitga kelsak, innovatsion strategiyalar bir nechta katta guruhlarga bo'lingan:

1) mahsulot (yangi mahsulotlar, texnologiyalar va xizmatlarni yaratish va sotishga qaratilgan portfel);

2) funktsional (ilmiy-texnik, sanoat, marketing, xizmat ko'rsatish)

3) resurs (moliyaviy, mehnat, axborot, logistika)

4) tashkiliy va boshqaruv (texnologiyalar, tuzilmalar, boshqaruv usullari).

M.Porter kompaniyalarning raqobatbardosh strategiyalari tasnifini taklif qildi, uning doirasida raqobatdosh ustunliklarga erishishning ikkita asosiy yo'nalishi belgilangan.

O'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish uslubiy yondashuvlar strategiyalar va innovatsiyalarni baholash, tanlash va amalga oshirish. Korxonaning innovatsion rivojlanish asosidagi ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyati strategik rejalashtirish vazifalari tarkibi va mazmunining o'zgarishiga sabab bo'ladi. Bunda strategik va innovatsion boshqaruv funktsiyalarining o‘zaro bog‘liqligi innovatsion strategiyani shakllantirish orqali innovatsion rivojlanishni strategik boshqarishning samarali yo‘nalishlarini ishlab chiqish imkonini beradi.

Barcha darajadagi innovatsion faoliyatni faollashtirish mamlakatimiz iqtisodiyoti uchun dolzarb bo‘lib, faqat innovatsion rivojlanish yo‘ligina texnika va texnologiyalarni doimiy yangilash, sotish bozorlarini kengaytirish, ilmiy-texnikaviy salohiyatdan samarali foydalanish va uning o‘sishini rag‘batlantirish orqali mahsulot va korxonalarning raqobatbardoshligini ta’minlaydi.

Innovatsion rivojlanish rivojlanish strategiyalarini baholash va innovatsiyalarni tanlash usullarini birlashtirishga asoslangan holda belgilanishi kerak.

Innovatsiyalarni ishlab chiqish, amalga oshirish va keyinchalik o'zgartirishga qaratilgan harakatlar majmuini tizimli shakllantirish orqali korxonaning o'z-o'zidan dinamik rivojlanish qobiliyati. Innovatsion potentsial korxonaning mavjud resurslari yig'indisini ifodalaydi, ularning innovatsion jarayonda ishtirok etish qobiliyati bilan ajralib turadi.

Strategik innovatsion menejment oldida innovatsion potentsialning mavjud resurslarini samarali taqsimlash, butun hayot tsikli davomida innovatsiyalarni ta'minlash uchun resurslarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash, korxonaning hayotiyligi va salohiyatini kuchaytirish bo'yicha chora-tadbirlar kompleksini ishlab chiqish - innovatsiyalarni rivojlantirishning ichki strategiyasini shakllantirish, o'zlashtirilgan innovatsiyalarni tashqi muhitda innovatsiyalarni rivojlantirish jarayoni va o'zgarishlariga mos ravishda moslashtirish vazifasi turibdi.

Korxonaning innovatsion rivojlanishini strategik boshqarishning ahamiyati korxonaning umumiy strategiyasi tarkibida innovatsion strategiyani belgilash zaruriyatini keltirib chiqaradi. Innovatsion rivojlanish, o'z navbatida, o'zaro bog'liq bo'lgan bosqichlar tizimiga asoslanadi samarali baholash va korxonada joriy etish uchun innovatsiyalarni tanlash. Ushbu bosqichlar korporativ darajadagi korxonalar uzoq muddatli maqsadlarni belgilashda innovatsion rivojlanish vazifalarini tahlil qilishlari va hisobga olishlari uchun innovatsion samaradorlikning iqtisodiy usullari bilan asoslanadi.

Strategik va innovatsion jarayonlarning yaqinlashishi va o'zaro bog'liqligi quyidagi asosiy bosqichlar asosida rivojlanish strategiyalarini baholash va innovatsiyalarni tanlash usullarini birlashtirish orqali ta'minlanadi:

1) tashqi muhitni tahlil qilish va innovatsion xulq-atvorni rivojlantirish;
2) ichki muhitni tahlil qilish va innovatsion faoliyatni baholash;
3) strategik maqsadlarga erishishning muqobil variantlarini ko'rib chiqish;
4) innovatsion loyihalarni tanlash;
5) innovatsion strategiyalarni texnik-iqtisodiy asoslash va tashkiliy-texnik asoslash;
6) innovatsion salohiyatni tahlil qilish;
7) ichki infratuzilma imkoniyatlarini hisobga olgan holda mahsulot va texnologik innovatsiyalarni ishlab chiqish va joriy etish samaradorligini baholash;
8) innovatsiyalarni amalga oshirishning erishilgan va rejalashtirilgan natijalari o'rtasidagi muvofiqlikni aniqlash uchun innovatsion jarayonni tahlil qilish.

Shunday qilib, strategik va innovatsion rivojlanishni integratsiya qilish mexanizmining muhim xususiyatlaridan birini amalga oshirish, bu ikki jarayonning yaqinlashishi va o'zaro ta'siridan iborat bo'lib, strategiyalar va innovatsiyalarni baholash, tanlash va amalga oshirishga uslubiy yondashuvlar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish modeli asosida amalga oshirilishi mumkin.

Bu korxonaning innovatsion rivojlanishining samarali manbalarini amalga oshirishga yordam beradi, xususan:

– innovatsiyalarga asoslangan strategik maqsad va vazifalarni belgilash;
- samarali innovatsion siyosatni shakllantirish;
– yo‘nalish sifatida innovatsiyalarni ishlab chiqish va joriy etish strategik rivojlanish,
– korporativ darajada innovatsion jarayonlarni investitsion qo‘llab-quvvatlash.

Korxonaning rivojlanishini uning resurs imkoniyatlarini egallash va kengaytirishning uzluksiz jarayoni sifatida ko'rib chiqish. Shuni ta'kidlash kerakki, har bir korxonaning rivojlanish yo'nalishi qat'iy individualdir. Bu shuni anglatadiki, har bir korxonada individual resurslar to'plami mavjud, ta'sirni hisobga olmaslik mumkin emas. Bu mavjud resurs to'plamini korxona strategiyasini tanlashga imkon beradi. Buni da'vo qilish muhim omil innovatsion strategiyaning u yoki bu turini korxonani tanlash strategiya maqsadlari bilan uzviy uyg'unlikda resurslar bilan ta'minlash bo'lishi kerak. Keling, ushbu ikki omilning o'zaro ta'sirini va ularning korxona tomonidan innovatsion rivojlanish strategiyasini shakllantirishga ta'sirini o'rganamiz. Ta'kidlash joizki, tashkilotning innovatsion maqsadlari umumiy strategik maqsadlardan kelib chiqadi va korxonaning resurslar to'plami zarur innovatsion salohiyatni shakllantiradi.

Shunday qilib, shuni ta'kidlash mumkinki, korxonaning innovatsion rivojlanishini boshqarish nafaqat innovatsion strategiyaning maqsadlarini aniqlash bilan cheklanib qolmaydi, balki ularni amalga oshirish uchun kompaniyaning imkoniyatlarini baholashni talab qiladi.

Bundan kelib chiqadi innovatsion maqsad Belgilangan maqsadlarga erishishni ta'minlashi kerak bo'lgan rivojlanish vektorini shakllantiradi, ammo korxona eng yaxshi natijalarni faqat uning maqsadlari tashkilot rivojlanadigan mavjud innovatsion salohiyatga mos keladigan taqdirdagina olishi mumkin.

Innovatsion strategiyani tanlash va amalga oshirish innovatsion salohiyatning holatiga bog'liq. Uning shakllanishi tashkilotning ichki muhitining tarkibiy qismlari va elementlari hisobidan amalga oshirilishi mumkin. Tashkilotda mavjud bo'lgan resurslar to'plami uning innovatsion salohiyatini shakllantiradi va uning tizimli innovatsion rivojlanishga tayyorligini tavsiflaydi. Binobarin, bu innovatsion strategiyaning tuzilishi va yo'nalishiga ta'sir qiladi.

Bilan aloqada

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Mavzu 5. Strategik rejalashtirish innovatsiyalarni boshqarish funktsiyasi sifatida

1. Mohiyat Va ob'ektiv fon strategik rejalashtirish V innovatsion boshqaruv

Ishbilarmonlik muhiti va xavfning oldindan aytib bo'lmaydiganligini oshirish tendentsiyalari sharoitida strategik rejalashtirish alohida ahamiyatga ega.

Murakkablik ishlab chiqarish jarayonlari, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarning bilim intensivligini oshirish, tashkilotning tashqi muhitini o'zgartirish uning siyosati, strategiyasi va taktikasi mazmuniga, boshqaruv sifatiga qo'yiladigan talablarning oshishiga olib keladi. Bunday vaziyatda uning real va potentsial innovatsionlik darajasi har qanday xo'jalik yurituvchi sub'ekt faoliyati samaradorligining asosiy shartiga aylanadi. Shuning uchun innovatsion strategiyani tashkiliy strategiyaning asosiy bo'g'ini sifatida uning boshqa elementlarining roli va ahamiyatini kamaytirmasdan belgilash mantiqan to'g'ri.

innovatsion strategiya tashkilotning umumiy strategiyasining ajralmas qismi sifatida ustuvorliklarni belgilash bo'yicha maqsadli faoliyatdir istiqbolli rivojlanish tashkil etish va ularga erishish, buning natijasida ishlab chiqarish va boshqaruvning yangi sifati ta'minlanadi. U tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda qabul qilingan progressiv nostandart oqilona boshqaruv qarorlari orqali amalga oshiriladi.

Korxonada strategik rejalashtirishning asosiy maqsadi uzoq muddatli afzalliklarni yaratish, asosiy usuli esa bozor sharoitlariga doimiy moslashish va tashqi muhitdagi o'zgarishlarni kutishdir. Shunday qilib, innovatsion faoliyatni strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi kompaniyaning bozordagi innovatsion xatti-harakatlari sxemasini qurishdir. Sxematik ravishda bu jarayonni quyidagicha ifodalash mumkin.

Guruch. 7. Innovatsion faoliyatni rejalashtirish.

Tashkilotning innovatsion strategiyasining o'ziga xos xususiyatlari uning faoliyatining profiliga, ishlab chiqarish va texnik rivojlanish darajasiga, ishlab chiqarish va ilmiy-tadqiqot bo'limlarida innovatsiyalarning turli turlari bo'yicha innovatsion tsikl doirasida olib boriladigan ishlarning yo'nalishi va hajmiga, ularning ko'lamiga bog'liq.

Tashkilotning innovatsion strategiyasini baholashda uning rivojlanish istiqbollarining oldingi davrlar natijalariga, to'plangan potentsialiga yuqori bog'liqligini hisobga olish kerak.

Innovatsion strategiyaning mazmuni va natijalariga ixtisoslashtirilgan va professional bo'linmalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning intensivligi va sifati katta ta'sir ko'rsatadi.

Tashkilotning omon qolishi bog'liq bo'lgan innovatsion strategiya uchun javobgarlik menejerlar zimmasiga tushadi va yuqori menejmentning vazifasi tashkilot faoliyatining o'ziga xos sharoitlari uchun boshqaruv salohiyatini aniqlash, boshqaruv qobiliyatlarining "ichki" zaxiralarini muntazam ravishda ko'rib chiqish, zarur boshqaruv kadrlari tayyorlash hajmi va maqsadlarini belgilash va tegishli resurslarni taqsimlashdir.

Lekin har qanday holatda ham tovar ishlab chiqaruvchining innovatsion strategiyasining ustuvor yo‘nalishlari uning ishlab chiqarish (asosiy) faoliyat sohasidagi innovatsion salohiyati bilan chegaralanadi.

2. Asosiy turlari innovatsion s strateglar th

Mikro va makro muhit sharoitlariga, korxona maqsadlariga qarab, tashkilot innovatsion strategiyaning asosiy turlaridan birini tanlashi mumkin:

ü Faol /texnologik/ strategiya,

ü Passiv / marketing / strategiya.

Faol strategiyalar - uzluksiz texnologik innovatsiyalar orqali tashqi muhitdagi davom etayotgan va mumkin bo'lgan o'zgarishlarga javob.

Passiv strategiyalar - bu marketing sohasidagi doimiy yangiliklar, masalan, mahsulotlarni sotish shakllari va usullari, aloqa siyosati sohasidagi doimiy yangiliklar.

Keling, faol innovatsion strategiyalarni batafsil ko'rib chiqaylik. Ular, o'z navbatida, etakchilik strategiyalari va taqlid strategiyalariga bo'linadi.

Strategiya etakchilik (hujum strategiyasi). Kompaniyaning maqsadi: bozorda etakchi o'rinni egallash. Ushbu strategiya yuqori darajadagi xavf va samaradorlik bilan tavsiflanadi. Uni samarali amalga oshirish uchun foydalanish bilan birgalikda tadqiqotga (ko'p hollarda fundamental tadqiqotlarga) e'tibor qaratish lozim eng yangi texnologiyalar. Strategiya yirik kompaniyalar uchun xos bo'lib, sanoatda zaif etakchiga ega bo'lgan bir nechta yirik kompaniyalar hukmronlik qiladi.

Hujum strategiyasi "texnologiya yetakchisi strategiyasi" deb ham ataladi, ya'ni kompaniya yangi texnologik g'oyani amalga oshiradi, ilmiy-tadqiqot ishlarini olib boradi, tajriba partiyasini chiqaradi, bozor sinovlarini o'tkazadi, ishga tushiradi. seriyali ishlab chiqarish va hokazo. Boshqacha aytganda, yuqorida aytilganlarning barchasi ilmiy-tadqiqot ishlari sohasida boshqa ilmiy-texnikaviy tashkilotlar bilan strategik ittifoqlar tuzishni, kompaniyalar tarkibida venchur fondlari va bo‘linmalarini tashkil etishni taqozo etadi.

Bir vaqtlar ushbu strategiyani tanlagan ko'plab firmalar TMKga aylandi va butun dunyoga mashhur: microsoft, xerox, ford, ge va boshqalar.

To‘g‘ri, bunday innovatsion strategiyani tanlashning ham qator kamchiliklari bor: yangi strategiyani amalga oshirishda bozor tajribasi yo‘qligi sababli texnologiya yetakchilari yuqori darajadagi tavakkalchilik va noaniqlik (texnologik, bozor, biznes)ga duch kelishadi.

simulyatsiya strategiyalar.

Himoya (mudofaa yoki strategiya ergashish orqasida rahbari). Maqsad: mavjud bozorlarda raqobatbardosh mavqeni saqlab qolish, uning yangiliklaridan ba'zi o'zgarishlar bilan foydalanib, etakchidan orqada qolish.

Bunday strategiyani tanlagan korxonalar texnologiya va ishlab chiqarish texnologiyasining yuqori darajasi, mahsulot sifati, nisbatan past ishlab chiqarish xarajatlari bilan ajralib turadi, innovatsion ishlanmalar, ilmiy-tadqiqot ishlari bilan solishtirganda marketing va ishlab chiqarishda kuchli mavqega ega (ular "texnologik etakchi" xatolarini aniqlash va yangilikni texnologik va marketingga moslashtirish orqali g'alaba qozonadi).

Taqlid strategiya. Ushbu strategiyaga ega bo'lgan korxonalar ba'zi yaxshilanishlar va modernizatsiyalar bilan bozorga chiqarilgan boshqa tashkilotlarning yangiliklaridan foydalanadilar. Kuchli tomonlar korxonalarga taqlid qilish: yuqori ishlab chiqarish madaniyati, tashkiliy-texnik salohiyat, bozor talablarini yaxshi bilish, kuchli bozor pozitsiyalari. Ko'pincha, bu taqlidchilar o'z sohalarida va o'zlarining bozorlarida etakchi o'rinni egallab, asl innovator etakchisidan ustun turadilar. Da muayyan shartlar bunday strategiya juda foydali bo'ladi.

O'rta strategiya. Bu raqobatchilarning zaif tomonlari va korxonaning kuchli tomonlaridan foydalanish, shuningdek, birinchi bosqichlarda raqobatchilar bilan to'g'ridan-to'g'ri qarama-qarshilikning yo'qligi bilan tavsiflanadi. Ushbu strategiyadan foydalanib, korxonalar, asosan kichik korxonalar, boshqa korxonalarning ixtisoslashuvidagi bo'shliqlarni to'ldiradi, ya'ni bozor bo'shliqlarini tanlaydi. Bunday bo'shliqlarning mavjudligi boshqa korxonalarning ma'lum bir zaifligi, ularning imkoniyatlarining etishmasligi yoki mavjud bo'shliqlarni to'ldirishni istamasligi bilan izohlanadi. Bunday strategiya innovatsiyalarning asosiy modellarini o'zgartirishga nisbatan qo'llaniladi.

changni yutish strategiya (litsenziyalash). Bu boshqa tashkilotlar tomonidan amalga oshirilgan innovatsion ishlanmalardan foydalanishni o'z ichiga oladi. Innovatsiyalar murakkablik va yangilik nuqtai nazaridan shu qadar xilma-xilki, hatto kuchli innovatsiyalarni rivojlantirish bo'linmalariga ega bo'lgan yirik kompaniyalar ham innovatsion samaradorlikning butun spektri bo'yicha ishlarni amalga oshira olmaydi.

Strategiya "bog'liqlar". Firma yetakchiga nisbatan oʻzining ikkinchi darajali rolini toʻliq tan oladi va innovatsiyalarni faqat isteʼmolchilar yoki yetakchi kompaniyaning iltimosiga binoan joriy qiladi. Ushbu strategiyani tanlaydigan eng tipik firmalar bilim darajasi past bo'lgan, davlat subsidiyalari yoki xizmat ko'rsatish sohasidagi kichik (oilaviy) firmalardir.

Strategiya "yaxshilanishlar". Strategiyaning mohiyati mahsulot tannarxini pasaytirishdan asosiy maqsadni takomillashtirish zarurligini qabul qilishdan iborat. Biroq, agar hukmronlik davrida ilgari bo'lsa narx omillari raqobat bu strategiya bilan cheklanishi mumkin edi, hozirgi vaqtda bu cheklangan innovatsion strategiya faqat qisqa muddatli natijalarga olib kelishi mumkin.

Firibgar innovatsion strategiya. U fundamental yangiliklar ilgari ishlab chiqarilgan mahsulotlarning texnik va ekspluatatsion parametrlariga ta'sir qilganda foydalanish mumkin. Innovatsiyalarni tarqatish va joriy etishning dastlabki bosqichlarida samarali. Ushbu strategiyani bozordagi mavqei zaif korxonalar, agar ular ma'lum bir bosqichda ilg'or texnologiyalarga ega bo'lsalar, tanlashlari mumkin.

Yangi mahsulotlar uchun innovatsion strategiyaning o'ziga xos turi bir qator omillarga bog'liq bo'lib, ulardan eng muhimi tashkilotning texnologik imkoniyatlari va raqobatdosh pozitsiyasi hisoblanadi.

Texnologik imkoniyatlar innovatsiyaning ichki va tashqi xususiyatlari bilan belgilanadi. Ichki bo'lganlarga avval shakllangan ilmiy-texnikaviy va texnologik salohiyat kiradi, uning elementlari kadrlar, patentlar portfeli. Tashkilotning texnologik imkoniyatlarining tashqi namoyon bo'lishiga litsenziyalarning mavjudligi va tarqatish ko'lami, etkazib beruvchilar va iste'molchilar bilan munosabatlarning shakllari va tabiati misol bo'ladi.

Raqobat imkoniyatlari quyidagi ko'rsatkichlarni aks ettiradi: tashkilot tomonidan boshqariladigan bozorning nisbiy ulushi, dinamikaga tezda javob berish qobiliyati. bozor tuzilmalari va natijada tashkilotning innovatsion strategiyasi maqsadlari mazmuniga moslashuvchan yondashuv va boshqalar.

Amalda firmalar bir nechta strategiyalardan foydalanadilar.

3. Tanlov innovatsion strategiyalar

Innovatsion strategiyaning o'ziga xos turi, eng avvalo, keng ma'noda tovar ishlab chiqaruvchi va tashqi muhit o'rtasidagi o'zaro ta'sir jarayonlarining holatiga bog'liq.

Muayyan iqtisodiy sharoitlarda eng oqilona innovatsion strategiyani tanlash jarayoni har doim har xil turdagi innovatsiyalarda namoyon bo'ladigan innovatsion faoliyatning barcha shakllarini baholash natijalariga asoslanadi.

Biroq, amalda ushbu qoidani amalga oshirish muayyan qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Asosiysi, innovatsion faoliyat innovatsiyalarni boshqarish ob'ekti sifatida tashkilot ishining barcha tomonlarini qamrab oladi va ajralmas qismi har qanday funktsional yoki ishlab chiqarish quyi tizimi. Masalan, tashkilotning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

Belgilangan turdagi va hajmdagi yuqori sifatli mahsulotlarni o'z vaqtida chiqarish,

ilmiy va ishlab chiqarish salohiyatidan foydalanish samaradorligini oshirish;

Faol tashqi iqtisodiy faoliyat,

Ishlab chiqarish va yo'q qilishning ekologik xavfsizligini ta'minlash salbiy oqibatlar iqtisodiy faoliyat va boshqalar.

Birinchi maqsad mahsulotning o'zini va ularni ishlab chiqarish texnologiyalarini takomillashtirish, yangi mahsulotlar va jarayonlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi, bu hech bo'lmaganda asosiy faoliyatning moliyaviy natijalarini kamaytirmaslik va biznes sohasidagi vaziyat o'zgargan taqdirda tashkilotning bozordagi mavqeini saqlab qolish imkonini beradi.

Ikkinchi maqsad ishlab chiqarish, xizmat ko'rsatish, boshqaruv jarayonlarini funktsional va takomillashtirish asosida ratsionalizatsiya qilish zarurligiga asoslanadi ishlab chiqarish tuzilmalari, inson, axborot, moliyaviy, moddiy resurslardan foydalanish samaradorligini oshirish, ishlab chiqarish, texnik va muhandislik bazasini yangilash.

Uchinchi maqsad jahon bozorida mahsulotlarning yuqori raqobatbardoshligini va shunga mos ravishda keng iste’mol talabini ta’minlaydigan ilmiy-texnikaviy zaxiraning mavjudligini taqozo etadi.

Ekologik xarakterdagi maqsadlar chiqindisiz texnologiyalarni, ekologik toza va ishlab chiqaruvchi uchun mahsulot turlarini, zarur atrof-muhitni muhofaza qilish tuzilmalarini va boshqalarni ishlab chiqish va qo'llash natijasida amalga oshiriladi.

Innovatsion menejment amaliyotida tashkilotning rivojlanish strategiyasini tanlashning turli texnika va usullari qo'llaniladi. Eng oqilona - bu tizimli yondashuv. Innovatsion strategiyani ishlab chiqishda uning tamoyillarini qo'llash uning asosiy elementlari sifatida quyidagi jarayonlarni ajratib ko'rsatish imkonini beradi:

Ilgari o'zlashtirilgan mahsulot va texnologiyalarni takomillashtirish,

Yangi mahsulotlar va jarayonlarni yaratish, ishlab chiqish va ulardan foydalanish;

ishlab chiqarishning texnik va texnologik bazasining sifat darajasini oshirish,

Tadqiqot va ishlanmalar bazasining sifat darajasini oshirish,

innovatsion faoliyatni tashkil etish va boshqarishni takomillashtirish,

Innovatsiyalarning ekologik xavfsizligini ta'minlash,

Innovatsion mahsulotning ichki va tashqi bozordagi o'xshash mahsulotlarga nisbatan raqobatdosh ustunliklariga erishish.

Innovatsion strategiya muvaffaqiyatining zaruriy shartlari uni ishlab chiqish va amalga oshirishning o'ziga xos shartlari, tadqiqot sektorining holati, ishlab chiqarish jarayonlari, marketing, investitsiya faoliyati, strategik rejalashtirish va ularning munosabatlari.

Har qanday tashkilot tom ma'noda innovatsion strategiyani tanlashda mutlaqo erkin emas. Ularning "tanlash erkinligi" innovatsion faoliyatning ilgari to'plangan tajribasi, umumiy va individual innovatsion loyihalarda strategiyani tanlashda mavjud texnika va usullardan foydalanish natijalari, menejerlar, iste'molchilar va imkoniyatlarning professionalligi bilan cheklangan. amaliy qo'llash taklif etilayotgan loyihalar natijalari.

Bozorlarning mavjud tuzilmasi, funktsiyalari, vazifalari, ma'lum bir iqtisodiy vaziyatda xodimlarning malaka darajasining muvofiqligi va maqsadga muvofiqligini doimiy ravishda tahlil qilish kerak, bu tashkilotni rivojlantirishning haqiqiy uzoq muddatli istiqbollarini ishlab chiqish uchun juda muhimdir.

Keling, innovatsiya strategiyasini tanlashda foydalaniladigan bkg matritsasi bilan tanishaylik.

8-rasm. bkg matritsasi

Yangi mahsulotlar tez-tez rivojlanayotgan tarmoqlarda paydo bo'ladi va "muammoli" mahsulot maqomiga ega. Bunday mahsulotlar juda istiqbolli bo'lib chiqishi mumkin, ammo ular markazdan sezilarli moliyaviy yordamga muhtoj. Ushbu mahsulotlar katta salbiy moliyaviy oqimlar bilan bog'liq ekan, ular yulduz mahsulotga aylanmaslik xavfi saqlanib qoladi. Muayyan qiyinchilik tug'diradigan asosiy strategik savol - bu mahsulotlarni moliyalashtirishni qachon to'xtatish va ularni korporativ portfeldan chiqarib tashlash kerak? Agar bu juda erta amalga oshirilsa, unda siz potentsial yulduz mahsulotini yo'qotishingiz mumkin. "Yulduzli" mahsulotlar toifasiga yangi mahsulotlar ham, yangi mahsulotlar ham kirishi mumkin savdo belgilari korxona mahsulotlari. Ushbu guruhdagi moliyaviy investitsiyalar xavfi eng katta.

Yulduzli mahsulotlar bozor yetakchilari bo‘lib, odatda mahsulot aylanishining eng yuqori cho‘qqisida. Ularning o'zlari dinamik rivojlanayotgan bozorning yuqori ulushini saqlab qolish uchun etarli mablag' olib kelishadi. Ammo ushbu mahsulotning strategik jozibador pozitsiyasiga qaramay, uning sof pul daromadi ancha past, chunki tajriba egri chizig'idan foydalanish uchun yuqori o'sish sur'atlarini ta'minlash uchun katta investitsiyalar talab qilinadi. Menejerlar joriy daromadni oshirish uchun investitsiyalarni kamaytirish vasvasasi mavjud, ammo bu uzoqni ko'ra olmaslik mumkin, chunki uzoq muddatda bu mahsulot naqd sigirga aylanishi mumkin. Shu ma'noda, hozirgi emas, balki yulduz mahsulotining kelajakdagi daromadlari muhim ahamiyatga ega.

Bozorning o'sish sur'ati sekinlashganda, yulduzli mahsulotlar naqd sigirga aylanadi. Bu o'sish sur'ati past bo'lgan bozorda etakchi mavqega ega bo'lgan mahsulotlar yoki biznes birliklari. Ular jozibador, chunki ular katta investitsiyalarni talab qilmaydi va tajriba egri chizig'iga asoslangan sezilarli ijobiy pul oqimlarini ta'minlaydi. Bunday biznes bo'linmalari nafaqat o'zlari uchun to'laydilar, balki yangi loyihalarga sarmoya kiritish uchun mablag' bilan ta'minlaydilar kelajakdagi o'sish korxonalar. Tovar fenomeni - "pul sigirlari" korxonaning investitsiya siyosatida to'liq qo'llanilishi uchun mahsulotlarni, ayniqsa marketing sohasida malakali boshqarish kerak. Turg'un tarmoqlarda raqobat juda qattiq. Shuning uchun bozor ulushini saqlab qolish va yangi bozor bo'shliqlarini qidirish uchun doimiy harakatlar talab etiladi.

It mahsulotlari - bozor ulushi past bo'lgan va o'sish imkoniyatlari bo'lmagan mahsulotlar, chunki ular yoqimsiz sohalarda (xususan, yuqori darajadagi raqobat tufayli sanoat yoqimsiz bo'lishi mumkin). Ushbu biznes bo'linmalari nol yoki manfiy sof pul oqimlariga ega. Agar alohida holatlar bo'lmasa (masalan, bu mahsulot naqd sigir yoki yulduzli mahsulotga qo'shimcha bo'lsa), unda ushbu biznes bo'linmalari yo'q qilinishi kerak. Biroq, ba'zida korporatsiyalar, agar ular "etuk" sanoatga tegishli bo'lsa, o'z nomenklaturasida bunday mahsulotlarni saqlab qoladilar. Yetuk tarmoqlardagi yirik bozorlar ma'lum darajada talabning keskin tebranishlaridan va iste'molchilarning xohish-istaklarini tubdan o'zgartiruvchi yirik innovatsiyalardan himoyalangan, bu esa mahsulotlarning kichik bozor ulushida ham raqobatbardoshligini saqlab qolish imkonini beradi (masalan, ustara pichoqlari bozori).

Shunday qilib, mahsulotni ishlab chiqishning istalgan ketma-ketligi quyidagicha:

Bunday ketma-ketlikni amalga oshirish muvozanatli portfelga erishishga qaratilgan sa'y-harakatlarga bog'liq bo'lib, u boshqa narsalar qatorida istiqbolsiz mahsulotlarni qat'iy rad etishni o'z ichiga oladi, ideal holda, korxonaning muvozanatli nomenklaturasi portfelida 2-3 ta "sigir" mahsuloti, 1-2 "yulduz", bir nechta "muammolar" bo'lishi kerak, shuningdek, "muammolar" va kelajakdagi mahsulotlarning kichik soni. Oddiy muvozanatsiz portfelda, qoida tariqasida, bitta "sigir" mahsuloti, ko'plab "itlar", bir nechta "muammolar" mavjud, ammo "itlar" o'rnini bosa oladigan "yulduzli" mahsulotlar yo'q. Qarigan tovarlarning ko'pligi ("itlar") korxonaning joriy ko'rsatkichlari nisbatan yaxshi bo'lsa ham, pasayish xavfini ko'rsatadi. Yangi mahsulotlarning ko'pligi moliyaviy qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin.

Mavzu 6. Firmalarning innovatsion xulq-atvorining turlari

1. Raqobatbardosh innovatsion strategiyalar

Innovatsion menejmentdagi asosiy muammolardan biri innovatsion loyihalarni amalga oshirishdan olinadigan foydaning vaqtinchalik xususiyatidir. Raqobatchilar yangi mahsulot yoki texnologiya potentsialini qadrlamasa va innovatsiyalardan nusxa ko'chirishni boshlasagina innovator ortiqcha foyda oladi. Shuning uchun innovatsiyalarni rejalashtirishning eng muhim vazifasi innovatsiyalarni joriy etishdan uzoq muddatli foyda oqimini tejash imkonini beruvchi strategiyalarni ishlab chiqishdir.

Kompaniyaning imkoniyatlariga, uning innovatsion strategiyasiga, mahsulot yoki xizmat turiga va yangilikning hayot aylanish bosqichiga qarab, kompaniya quyidagi innovatsion raqobat strategiyasiga amal qilishi mumkin:

b Bloklash strategiyasi

b "Oldinga" strategiyasi,

b “Hamkorlik” strategiyasi.

"strategiya blokirovka qilish"- bu strategiya kompaniya allaqachon chiqargan bo'lsa ishlatilishi mumkin Yangi mahsulot bozorga chiqish va raqobatchilarning bozorga kirishini to'sib qo'yish orqali maksimal foyda muddatini uzaytirishga intilish. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, kirishni ikki yo'l bilan cheklang.

Birinchi usul - yangi mahsulotni yaratishning har bir bosqichida foydalanish noyob texnologiya va raqobatchilarda mavjud bo'lmagan nou-xau. Shuning uchun ma'lumotlar maxfiy bo'lishi kerak.

Ikkinchi yo'l - analog mahsulotlar paydo bo'lgan taqdirda, kelajakda mahsulotingiz narxining pasayishi haqida signal berish. Ushbu strategiya, shuningdek, raqobatchilar yangi mahsulotni ishlab chiqish va chiqarishning har bir bosqichida ishlab chiqaruvchi bilan bir xil imkoniyatlarga ega bo'lganda, shuningdek, yangi texnologiyalar va marketing nou-xaularidan foydalanish imkoniyatiga ega bo'lganda ham qo'llanilishi mumkin.

Bunday vaziyatda ushbu strategiyadan foydalanishning sababi, iqtisodiy nuqtai nazardan, yangi elak mahsulotining potentsial taqlidchilari bozorga faqat xarajatlarni qoplashga emas, balki yuqori foyda olishga ishonch hosil qilgan taqdirdagina kiritiladi, degan taxmindir. Va agar ilgari texnologik lider yangi mahsulot uchun narx darajasini pasaytirish bilan reaksiyaga kirishgan bo'lsa, unda potentsial raqobatchilar yangi bozorga kirish uchun salbiy qaror qabul qilishlari mumkin.

Narxlar darajasini pasaytirish orqali potentsial raqobatchilarning kirishini blokirovka qilish, ayniqsa, innovator keyingi yangi mahsulotlarda qo'llanilishi mumkin bo'lgan texnologiyani himoya qilganda (bu pasayish, shuningdek, yangi loyihalarni amalga oshirishdan keladigan kelajakdagi kutilmagan foyda bilan qoplanadi).

"strategiya etakchi"- Ushbu strategiya kompaniyaning raqobatchilarga qaraganda tezroq yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va bozorga chiqarish imkoniyatiga ega bo'lishi uchun innovatsion bo'lishi kerakligini nazarda tutadi. Shu bilan birga, "kannibalizm" muammosi paydo bo'ladi - uning assortimentida yangi mahsulot paydo bo'lganda, kompaniyaning eski mahsulotlari bozordan majburan chiqarib yuboriladi. Bu muammo "oldindan olish" strategiyasini amalga oshirishga jiddiy to'sqinlik qiladi.

"strategiya hamkorlik"- bu strategiya "bloklash" strategiyasiga mutlaqo ziddir. Boshqacha aytganda, kompaniya raqobatchilarning bozorga kirishiga to'sqinlik qilish o'rniga, aksincha, ularning yangi bozorga kirishini rag'batlantiradi. Bunday xatti-harakatlarning bir nechta sabablari bor.

Innovator o'z mahsulotini nusxalashda ijobiy bo'lgan birinchi sabab, u ma'lum bir texnologik standartni o'rnatishni xohlaydi. Yangi mahsulotlarning analoglari qanchalik ko'p paydo bo'lsa, texnologiya qanchalik katta bo'lsa, bozorga shunchalik bog'liq bo'lgan yangi mahsulotlar kiradi, ya'ni iste'molchilarning yangi mahsulotlarga bo'lgan qiziqishi oshadi. Shunday qilib, o'z innovatsiyalarini bozor standartiga aylantirish orqali innovator etakchi katta foyda oladi.

Ikkinchi sabab innovatorning qarshi talabni oshirish niyatida yotadi, bu esa yangi mahsulotlarga bo'lgan talabni oshirish uchun rag'batdir. Misol uchun, Intel kompyuter dasturlarini ishlab chiqarish sohasidagi o'z ishlanmalarini boshqa kompaniyalarga taqdim etadi. Kompaniyalar soni ortib borayotgan shaxsiy kompyuterlarni xarid qilmoqda, ularning narxi yangi texnologiyalarni qo'llash hisobiga arzonlashib bormoqda va bu o'z navbatida Intel mikroprotsessorlariga talabning oshishiga olib keladi.

Ko'pincha innovatsion firmalar o'zlarining ixtirolarini litsenziyalashga majbur bo'lishadi, chunki ular etarli malakaga ega bo'lmagan bozorlar va biznes sohalariga kirish yoki yangi geografik bozorlarga kirishadi.

Ko'pchilik samarali o'zaro ta'sir potentsial raqobatchilar bilan yuqoridagi strategiyalarning kombinatsiyasidan foydalanadi.

2. Turlari innovatsion xulq-atvor firmalar

Klassifikatsiyaga muvofiq l.g. Ramenskiy firmalarning innovatsion xatti-harakatlarining quyidagi turlarini ajratadi:

b Violenta,

b Bemorlar,

l Mutaxassislar,

b Kommutatorlar.

Zo'ravonlik– Bular ommaviy ishlab chiqarish, rivojlangan infratuzilma va muhim ilmiy-tadqiqot bazasiga ega yirik kompaniyalardir. Ular nafaqat innovatsiyani rivojlantirish, balki uni ishlab chiqarishda o‘zlashtirish va tijoratlashtirish uchun yuqori innovatsion salohiyatga, bo‘sh moliyaviy resurslarga, ilmiy ishlanmalarga, moddiy-texnik vositalarga ega. Ular innovator, investor va innovator (rivojlanish bosqichiga qarab) sifatida harakat qilishlari mumkin.

Bemorlar- noyob yangiliklar ishlab chiqarishga ixtisoslashgan kompaniyalar. Bemor tor bozor joyini egallaydi va nostandart iste'molchilarga xizmat qiladi. Bular yirik, kichik yoki o'rta firmalardir (masalan, Germaniyaning Porsche kompaniyasi hashamatli sport avtomobillarini ishlab chiqarishga ixtisoslashgan). Ushbu firmalar moslashuvchan innovatsion siyosatga ega. Bemorlar farqlash strategiyasidan foydalanadilar - ular o'ziga xos xususiyatlarga ega mahsulotni yaratadilar. Ushbu kompaniya tomonidan taklif etilayotgan innovatsion mahsulotning o'ziga xosligi tufayli u egallagan segmentda raqobat yuqori emas va bu qo'shimcha afzalliklar yaratadi.

Bemorning rivojlanishi tanlangan bozor segmenti chegaralarida sodir bo'ladi va shuning uchun bozor sharoitlariga juda bog'liq (bu bemorning zaif tomoni). Bundan tashqari, kompaniya uchun ikkita imkoniyat ochiladi: yoki diversifikatsiya qilish (faoliyatning yangi turini o'zlashtirish) va binafsha rangga aylanish yoki faoliyat ko'lamini asta-sekin qisqartirish va keyin bozorni tark etish.

Bundan tashqari, bunday tor ixtisoslashuv boshqa noqulayliklarni keltirib chiqaradi - kichik yoki o'rta kasal kompaniya binafsha rang tomonidan so'rilishi mumkin.

Mutaxassislar- bunday kompaniyalarning mavjudligidan maqsad radikal innovatsiyalarni doimiy ravishda chiqarishdir. Bu kichik innovatsion firmalar. Tadqiqotchining o'ziga xos xususiyati shundaki, ularning innovatsion salohiyati asosan intellektual resurslarni o'z ichiga oladi, ular yordamida innovatsion mahsulotlar ishlab chiqariladi.

Tadqiqotchi moliyaviy va logistika yordamiga ega emas, shuning uchun u o'z rivojlanishini keng miqyosda rag'batlantirish va tarqatishga qodir emas. Boshqacha qilib aytganda, bu innovatsion jarayonning birinchi bosqichlarini amalga oshiradigan innovatsion firmalardir.

Explerent moliyaviy resurslarga ega emasligi sababli, u moliyaviy yordamga muhtoj. Va agar yordam berilsa, eksplerent tez rivojlanadi va binafsha rangga aylanadi. Bunday qo'llab-quvvatlash bo'lmasa, eksplerent tezda bozordan chiqarib yuboriladi va shunga ko'ra, ikkita rivojlanish stsenariysi bo'lishi mumkin: yoki bankrotlik yoki avtonomiyani yo'qotish, ya'ni binafsha rangning bo'linmasiga aylanishi. Agar eksplerent shunday bo'linmaga aylansa, u moliyaviy resurslar tanqisligini boshdan kechirmasdan o'z ishlanmalarini amalga oshirish imkoniyatiga ega bo'ladi. Va Violent nazorat ostidagi kompaniyaning nou-xauiga kirish huquqiga ega.

Kommutatorlar- yangiliklarga taqlid qiluvchi yoki yangi mahsulotlar asosida yangi turdagi xizmatlarni taklif qiluvchi firmalar. Ushbu taqlid strategiyasi ko'plab kichik firmalarga xosdir. Ularning innovatsion jarayondagi roli innovatsiyalarning tarqalishini osonlashtirishdan iborat. Ularning faoliyati asosan taniqli kompaniyalar mahsulotlarining qonuniy nusxalarini ishlab chiqarish, shuningdek, innovatsion mahsulotlarni sotishdan keyingi xizmatlarni ko'rsatish bilan bog'liq.

Mavzu 7. Innovatsion faoliyatni moliyalashtirish

1. Manbalar moliyalashtirish innovatsion tadbirlar

Innovatsion faoliyat tashkilotlarning resurs, kadrlar va axborot salohiyatini rivojlantirish bilan bog'liq katta investitsiyalarni talab qiladi. Shuning uchun innovatsiyalarni amalga oshirish uchun moliyaviy bazani shakllantirish davlat ilmiy-texnik siyosatining muhim elementi bo'lib, uni amalga oshirish uchun turli manbalardan resurslar jalb qilinishi kerak. Shu bilan birga, an'anaviy tarzda tashkil etilgan manbalardan ham resurslarni jalb qilish shakllari va usullari iqtisodiy amaliyotdagi o'zgarishlar tufayli o'zgarmasligicha qolmaydi.

Yoniq Amalda nafaqat kichik va o'rta kompaniyalar, balki yirik kompaniyalar ham ko'pincha mablag'larning etarli emasligi muammosiga duch kelishadi. Moliyaviy resurslarni to'plashda uchta asosiy to'siq mavjud.

1. Rejalashtirilgan innovatsiya shu qadar xavfli, kelajakdagi daromadi esa shu qadar kutilmagan bo‘lishi mumkinki, kompaniya rahbariyati loyihani o‘z manbalari hisobidan moliyalashtirishdan bosh tortadi;

2. Agar firma innovatsiyalar orqali moliyalashtirishni rejalashtirsa qarzga pul oldi, va loyiha bo'yicha foyda faqat uzoq muddatda kutilmoqda, kreditorni innovatsion loyihaning salohiyatiga ishontirish juda qiyin;

3. Investor ma'lum bir loyiha uchun mablag' ajratganda va kompaniya rahbariyati bu mablag'larni boshqa innovatsiyani qisman moliyalashtirish uchun ishlatishga qaror qilganda vaziyat yuzaga kelishi mumkin. Natijada loyihani amalga oshirish bosqichida mablag‘ yetishmaydi va yo‘nalishlardan biri yopilib qolmoqda.

Jahon amaliyoti innovatsiyalarni moliyalashtirishning quyidagi manbalarini belgilaydi:

Davlat mablag'lari

Sanoat tashkilotlari, oliy o'quv yurtlarining o'z mablag'lari

Notijorat tashkilotlarning mablag'lari

Kredit resurslari, aholining shaxsiy jamg'armalari va xorijiy kapital.

Rossiya Federatsiyasining davlat statistikasi quyidagi sohalarda moliyalashtirish manbalarini hisobga oladi:

Respublika (mahalliy) byudjet mablag'lari

O'z mablag'lari

Byudjetdan tashqari jamg'armalar mablag'lari

Tadbirkorlik sektori tashkilotlarining mablag'lari

Xususiy notijorat tashkilotlarning mablag'lari

Xorijiy manbalardan olingan mablag'lar.

Umuman olganda, barcha manbalarni ikkita katta guruhga bo'lish mumkin: to'g'ridan-to'g'ri moliyalashtirish va bilvosita. To'g'ridan-to'g'ri moliyalashtirish real moliyaviy resurslarni olish bilan bog'liq va bilvosita - bular soliq imtiyozlari va imtiyozlari, soliq imtiyozlari, kredit imtiyozlari, maxsus ilmiy asbob-uskunalar lizingi, bojxona imtiyozlari, amortizatsiya imtiyozlari va boshqalar.

2. Davlat moliyalashtirish

Byudjetdan mablag‘ ajratish orqali davlat innovatsion jarayonlarni jadallashtirish, ularni to‘g‘ri yo‘lga qo‘yish hamda resurslardan foydalanish samaradorligini har tomonlama oshirish va innovatsion muhitni shakllantirishga hissa qo‘shishning real imkoniyatiga ega.

Umuman olganda, Rossiyada moliyalashtirish uchun ajratmalar qonun bilan belgilanadi ilmiy tadqiqot va fuqarolik ishlanmalari federal byudjetdan yillik federal byudjetning xarajatlar qismining kamida 3% miqdorida ajratiladi.

To'g'ridan-to'g'ri byudjet mablag'lari to'g'ridan-to'g'ri qo'llab-quvvatlashning ikkita shakli kombinatsiyasi asosida amalga oshiriladi: ilmiy tashkilotni asosiy moliyalashtirish shaklida va fundamental va qidiruv tadqiqotlari (grantlar tizimi) va davlat ilmiy-texnik dasturlari (shartnomalar tizimi) vazifalarini amalga oshirish uchun mablag'larni tanlov asosida taqsimlash shaklida. Grant - har qanday jismoniy (yuridik) shaxslar tomonidan har qanday jismoniy (yuridik) shaxsga faqat ilmiy faoliyatni amalga oshirish maqsadida qaytarib olinmaydigan va bepul berilgan pul, moddiy va boshqa resurslar.

Asosiy moliyalashtirishdan foydalanish tashkilotning zamonaviy moddiy-texnik bazasini, shuningdek, yuqori malakali va ijodiy kadrlarni saqlash vazifasini o'z ichiga oladi.

Fan va texnikaning eng muhim muammolari bo'yicha parallel raqobatbardosh tadqiqot va ishlanmalar asosida byudjet mablag'larini taqsimlash shakli ko'proq ustuvor hisoblanadi. - shakllanishiga hissa qo'shadigan mablag'larni raqobatbardosh taqsimlash shakli raqobat muhiti innovatsiyalar sohasida.

Ilmiy-tadqiqot va ishlanmalarga davlat buyurtmalarini olish uchun tanlovning ikki xil shakli bo'lishi mumkin.

Birinchidan , davlat buyurtmalarini tanlov asosida taqsimlash amaliyoti. Bunday holda, dastlabki bosqichda davlat buyurtmasini olish uchun ariza beruvchilar orasidan davlat buyurtmasi ajratilgan eng samarali yechimni taklif qiladigan tashkilot tanlanadi.

Ikkinchidan , davlat buyurtmalarini tanlov asosida bajarish amaliyoti. Bunday holda, muammoni hal qilishning o'ziga xos va istiqbolli usullarini taklif qilgan bir nechta ijrochilar davlat buyurtmasini oladilar. Kelajakda sanoatni rivojlantirish uchun eng samarali yechim tanlanadi. Shuning uchun davlat buyurtmasini joylashtirishning ushbu variantini qarorlar uchun tanlov deb atash mumkin.

Tayyor yechimlar tanloviga asoslangan davlat buyurtmasining shakli eng samarali yechimni tanlash imkonini beradi va uni sotishdan olingan daromadlar hisobidan davlat buyurtmasini bajargan bir nechta pudratchilar ishiga haq to‘lash xarajatlarini qoplaydi.

Shu bilan birga, in Rus amaliyoti loyihalarni davlat byudjeti mablag‘larini bosqichma-bosqich yo‘naltirgan holda jami jami bilan moliyalashtirish tartibi qo‘llaniladi. Davlat innovatsion jarayonlarga xos bo'lgan xavf va noaniqlik darajasini minimallashtirishga intiladi. Shu sababli, dastlabki bosqichda ajratilgan mablag'lar miqdori odatda minimal bo'ladi va agar loyiha yoki dastur amalga oshirilayotganda rag'batlantiruvchi natijalarga erishilsa, ajratmalar miqdori ortadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Innovatsiyalar innovatsiyalarni boshqarish ob'ekti sifatida, innovatsion dasturlarni ishlab chiqish. Innovatsiyalarni boshqarishni tashkil etish va shakllari, innovatsiyalar samaradorligini tekshirish va baholash. Innovatsiyalarni boshqarish va strategik menejment.

o'quv qo'llanma, 27/11/2009 qo'shilgan


Innovatsion faoliyatni uslubiy boshqarish. Fanni rivojlantirish tendentsiyalari va navlari, ishlab chiqarishni rivojlantirishni boshqarish. Innovatsiyalar innovatsiyalarni boshqarish ob'ekti sifatida. Innovatsiyalarni boshqarish funktsiyalarining tasnifi va ularning maqsadi.

ma'ruzalar kursi, qo'shilgan 01/27/2009


Innovatsion jarayonning tarkibiy va tashkiliy xususiyatlari, undagi noaniqliklar va moslashuvchan yondashuvlarga bo'lgan ehtiyoj. Innovatsiyalarni boshqarish tizimining mazmuni va vazifalari. Innovatsiyalarga ilmiy yondashuvlar turlari ro'yxati.

nazorat ishi, 07/03/2009 qo'shilgan


Innovatsiyalarni boshqarishning mohiyati va asosiy maqsadlari. Ob'ektiv xarakter, innovatsion jarayonning asosiy bosqichlari. Innovatsion qarama-qarshiliklar va ularni hal qilish mexanizmi. Innovatsion siyosat yo'nalishini belgilovchi sub'ektiv va ob'ektiv qonuniyatlar.

referat, 24.06.2010 qo'shilgan


Tashkilotdagi innovatsion faoliyatning zamonaviy talqini, uning tarkibiy qismlari va bosqichlari, tashkil etish tamoyillari. Yaponiya, AQSh va Rossiya firmalarida innovatsiyalarni boshqarish amaliyoti. Innovatsion faoliyatda tashkiliy va boshqaruv qarorlari.

muddatli ish, 12/14/2013 qo'shilgan


Innovatsiyalarni boshqarishning mohiyati va vazifalari, uni moliyalashtirish manbalari. Innovatsion loyihani tashkil etishga qo'yiladigan talablar. Integral samaradorlik ko'rsatkichi yordamida tadqiqot tashkilotlari faoliyatini baholash.

test, 05/02/2015 qo'shilgan


Innovatsiyalarni boshqarishning funktsiyalari va usullari, uni korxona faoliyatida qo'llash. Kichik va o'rta korxonalarda innovatsiyalarni boshqarishni tashkil etish. Pizzeria Presto MChJ faoliyatida innovatsion boshqaruv mexanizmlarini qo'llash tajribasi.

dissertatsiya, 29/12/2010 qo'shilgan


Innovatsion menejment innovatsion jarayonni boshqarish tizimi sifatida, uning asosiy vazifalari va amalga oshirilayotgan tadbirlar. Investitsiyalar uchun mo'ljallangan moliyaviy resurslarning yo'nalishlari. Lizingdan foydalangan holda namunali innovatsion shartnoma tuzish.

nazorat ishi, 07/14/2009 qo'shilgan


Innovatsion menejment tushunchasi, uning mohiyati va xususiyatlari, menejmentdagi o'rni va ahamiyati zamonaviy tashkilot. Innovatsiyalarni boshqarish darajalari, ularning xususiyatlari va o'ziga xos xususiyatlari. Rossiyada innovatsion sohani rivojlantirishning murakkabligi sabablari.

referat, 17.04.2009 yil qo'shilgan


Innovatsiyalarni boshqarish: sabablari, mazmuni, xususiyatlari va o'rganish ob'ekti. Ishlab chiqarish va bozorni rivojlantirishga olib keladigan beshta tipik yangi kombinatsiya. Innovatsion strategiyalarning turlari, ularning xususiyatlari va qo'llash tajribasi.

O'rganish uchun savollar: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Innovatsion iqtisodiyotning xususiyatlari va raqobatbardoshlik omillari. SWOT usuli tahlil qilish, asosiy kompetentsiyalarni tahlil qilish, raqobatning beshta kuchi (Porter modeli), SNW tahlili, PEST tahlili, BCG matritsasi va boshqalar. Texnologik va investitsion tsikllarning innovatsion strategiyaga ta'siri Texnologik audit Innovatsion strategiyani shakllantirishda bozor va texnologik pozitsiyani hisobga olish vositalari. Belarusiya Respublikasida strategik innovatsiyalarni rejalashtirish tizimidagi innovatsiyalar Rossiya Federatsiyasida innovatsion rivojlanishni strategik rejalashtirish.

2 Prognozlash usuli - bashorat qilish ob'ektini o'rganish usuli, prognozni ishlab chiqishga qaratilgan. Prognozlash - bu vaziyatni va kelajakda uning o'zgarishining kutilayotgan yo'nalishini oldindan ko'rish, tahlil qilish qobiliyatining bir turi. METODLARI texnologik prognozlash stsenariy usuli ekspert prognozlash

Texnologik prognozlash 1 ta tadqiqot (izlanish) Sifatli va miqdoriy ko'rsatkichlar!!! misol Usul: vaqt qatorlarini ekstrapolyatsiya qilish - tadqiqotchini qiziqtirgan ob'ekt haqidagi statistik ma'lumotlar 2

Texnologik prognozlash 2 2 me'yoriy misol prognozni ishlab chiqish tashkilotning prognoz davrida o'z oldiga qo'ygan maqsad va vazifalari asosida amalga oshiriladi. pul mablag'lari, ishchi kuchi, uning sifati va malakasi, jihozlari, energiya resurslari va boshqalar) quyi ierarxik darajadagi kelishilgan matritsalar asosiy matritsalargacha yuqori darajadagi matritsalarga birlashtiriladi.

Ekspert prognozlash usuli Bosqichlar: 1. Prognozni ishlab chiqishga tayyorgarlik. 4. Ekspertiza o'tkazish. 3 2. Retrospektiv axborotni, ichki va tashqi sharoitlarni tahlil qilish. 5. Muqobil variantlarni ishlab chiqish. 3. Ichki va tashqi sharoitlarni rivojlantirishning eng ehtimolli variantlarini aniqlash. 6. Prognoz sifatini baholash. 7. Prognozning bajarilishini nazorat qilish va prognozni tuzatish. Tayyorgarlikdagi vazifalar: bashorat qilishni o'tkazish tartibi ishlab chiqildi; prognoz uchun vazifa shakllantiriladi; ishchi (tahliliy) qo'llab-quvvatlash guruhi shakllantirildi; ekspert komissiyasi tuzildi; prognozni ishlab chiqish uchun uslubiy yordam tayyorlandi; prognozni amalga oshirish uchun axborot bazasi tayyorlanadi.

Stsenariy usul 3 Foydalanishning asosiy maqsadi: rivojlanishning mumkin bo'lgan tendentsiyalarini, ta'sir etuvchi omillar o'rtasidagi munosabatlarni aniqlash, muayyan ta'sirlar ta'siri ostida vaziyat yuzaga kelishi mumkin bo'lgan holatlarning rasmini shakllantirish. Texnologiyalar: kelishilgan fikrni olish; mustaqil stsenariylarning takroriy tartibi; o'zaro ta'sir matritsalaridan foydalanish va boshqalar.

4 Ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish darajasi bir-birini to'ldiruvchi bir qator omillarning ta'siri bilan belgilanadi, ular orasida: texnologik; ijtimoiy-iqtisodiy; siyosiy; madaniy va h.k. ortib borayotgan ijtimoiy iqtisodiy daraja taraqqiyot va texnologik salohiyat VI daraja, salohiyat V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 205

4 Texnologik to'lqinlar (rejimlar): 1) Birinchi to'lqin (1785 -1835) yilda yangi texnologiyalarga asoslangan texnologik rejimni shakllantirdi. to'qimachilik sanoati, suv energiyasidan foydalanish. 2) Ikkinchi to'lqin (1830 -1890) tarqalishi bilan bog'liq bug' dvigateli. 3) Uchinchi to'lqin (1880 -1940) yilda foydalanishga asoslangan sanoat ishlab chiqarish elektr energiyasi. 4) To'rtinchi to'lqin (1930 -1990) neft va neft mahsulotlari, gaz, atom energiyasidan foydalangan holda energetikani rivojlantirishga asoslangan yo'lni shakllantirdi. 5) Beshinchi toʻlqin (1985-2035) mikroelektronika, informatika, biotexnologiya, genetik injeneriya, yangi turlar, rivojlanish yutuqlariga asoslangan. kosmik fazo, sun'iy yo'ldosh aloqasi va boshqalar.

4 Innovatsiyalarni boshqarish nazariyasi evolyutsiyasi bosqichlari IV. "Murakkab" mahsulot iste'molini boshqarish III. Strategik rejalashtirish vositalarini boshqarish II. Menejerlar tomonidan ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish Prescientific I. Ilmiy-tadqiqot ishlarini olimlar tomonidan boshqarish 1900 1950 1970 1990 yillar

4 Ilmiydan oldingi bosqich. Yirik kompaniyalarda tadqiqot laboratoriyalarining paydo bo'lishi. T. Edison laboratoriyasi, Kodak laboratoriyasi, General Electric. 1900-1950 yillar - I. Olimlar tomonidan ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish. Ilmiy tadqiqot yo‘nalishini tanlash, ishlab chiqish uchun loyihalarni tanlash va ilmiy-tadqiqot ishlarini boshqarish ilmiy tadqiqotchilar tomonidan amalga oshiriladi. Nazoratchi va loyihaning tijorat targ'iboti boshlig'i (menejer) funktsiyalari ajratilmagan. Du Pont - ishlab chiqish va neylon bozoriga kirish

4 1950-1970 yillar - II. Menejerlar tomonidan AR-GE boshqaruvi. Ilmiy-tadqiqot va ishlanmalar yo'nalishlarini tanlash kompaniyaning yuqori rahbariyati tomonidan amalga oshiriladi. Kompaniya biznesini rivojlantirish uchun eng katta ahamiyatga ega bo'lgan loyihalarni ishlab chiqish. Loyihani boshqarish menejer tomonidan amalga oshiriladi. AQSh havo yo'llari, Yaponiya avtomobil kompaniyalari 1970 -1990 III. Strategik rejalashtirish vositalarini boshqarish Muvozanatli "AR&D portfellarini shakllantirish va boshqarish", marketing tadqiqotlari Ar-ge rejalashtirish maqsadlari uchun. Iste'molchilarning "aniq" ehtiyojlarini qondirish. IBM, IT&T, telekommunikatsiya kompaniyalari

4 1990 yildan - IV. "Murakkab" ishlab chiqarish-iste'molni boshqarish "yopiq modellardan" o'tish Ar-ge tashkilotlari"ochish" uchun. Innovatsiyalar ishlab chiqaruvchilari va innovatsion tijoratchilarni tashkiliy ajratish. Funktsional kompaniyalarni yaratish. Rivojlanish marketing strategiyalari"yashirin" ehtiyojlarni qondirish. Ilova tizimli yondashuv innovatsiyalarni boshqarish sohasida. Davlat tomonidan tartibga solish makro darajada innovatsion jarayonlar, Cisco, Xerox milliy innovatsion tizimlarini yaratish va boshqalar.

5 Korxona faoliyatini rejalashtirish, mavjud materiallar va materiallarni hisobga olgan holda ishlab chiqarishni rivojlantirishning asosiy yo'nalishlari va nisbatlarini aniqlash. mehnat resurslari bozor talab qiladigan tovarlar turlarini, hajmlarini va ularni chiqarish muddatlarini eng to‘liq aniqlash asosida. Keng ma'noda rejalashtirish kelajakdagi voqealar bilan bog'liq qarorlar to'plamini qabul qilishdan iborat. Tor ma'noda rejalashtirish maxsus hujjatlarni - qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bo'yicha korxonaning aniq harakatlarini belgilovchi rejalarni tayyorlashga qisqartiriladi.

Rejalashtirishning maqsadi va vazifalari 5 Asosiy maqsad korxonaning samarali faoliyat yuritishi va rivojlanishini ta'minlashdan iborat. bozorning mumkin bo'lgan tendentsiyalarini bashorat qilish va korxonaning ishlab chiqarish dasturini mos ravishda tuzatish; iste'molchilar talablarini o'rganish va ularning ehtiyojlariga yo'naltirilgan dasturni shakllantirish; ishlab chiqarish samaradorligini doimiy oshirish; ichki ishlab chiqarish resurslarini aniqlash va safarbar etish; eng tejamkor texnologiyalar va uskunalarni qo'llash; etkazib beruvchilar, iste'molchilar, korxona vositachilari bilan harakatlarni muvofiqlashtirish va bu harakatlarni o'zaro manfaatli natijalarga erishishga yo'naltirish. yuqori sifatli mahsulotlarni chiqarishni ta'minlash;

5 Rejalashtirishning aniqligi tamoyillari; marginallik; vaqtinchalik yo'nalish; moslashuvchanlik; uzluksizlik; murakkablik; izchillik; majburiy bajarish. Balansni rejalashtirish usullari; normativ; dastur maqsadi; faktoriy; iqtisod va matematika.

5 Rejalashtirish tushunchalari (yondashuv) Kontseptsiya Analogiya Kuchli (afzalliklari) Zaif tomonlari (kamchiliklari) Reaktiv (o‘tmishdan) Hozirgi tajribaga, an’anaga qarshi suzish; uzluksizlik; barcha birliklarning manfaatlarini hisobga olgan holda Faol emas (inertiya) Turbulent oqimda qolish uchun ehtiyot bo'ling; ketma-ketlik Preaktiv (oldindan ko'rish) Interaktiv (istalgan kelajakni loyihalash) Birinchi to'lqinga chiqish Daryo oqimini o'zgartirish tashqi muhitni adekvat baholash; o'zgarishlarni hisobga olish; qarorlarni optimallashtirishning tashqi muhit bilan o'zaro ta'siri; rejalashtirishda xodimlarning ishtiroki izchillik va o'zaro ta'sirning yo'qligi; boshqaruvni byurokratlashtirish; o'zgarish birliklarining ortiqcha baholangan ehtiyojlari sezilmaydi; ijodkorlik va innovatsiyalar rag'batlantirilmaydi; kam foydalanilgan tajribani o'zgartirishga moslasha olmaslik; rasmiy rejalashtirish tartib-qoidalariga qiziqish; xodimlarning o'zgarishlarga psixologik tayyor emasligi amaliy modeldan ko'ra idealga yaqinroq; moslashish, moslashish, dizayn emas

5 Reja turlari Xususiyat Rejalar turlari Muddati uzoq muddatli; o'rta muddatli; qisqa muddatga; operativ. Iqtisodiy faoliyatning ilmiy-tadqiqot rejalari mazmuni; ishlab chiqarish; marketing; sotish; moddiy-texnik ta'minot; moliyaviy reja va hokazo. tashkiliy rejalar korxonalar; do'konlar, bo'limlar va xizmatlarning tuzilma rejalari; korxonalarning filiallar uchun rejalari va boshqalar.

5 Korxona rejalarining xarakteristikalari Reja nomi Rejalashtirish gorizonti Tavsif Uzoq muddatli strategik rejalashtirish (prognozlash) 5 10 yil korxona vazifasi va asosiy maqsadiga muvofiq, iqtisodiy rivojlanishning eng muhim yo’nalishlari belgilanadi, funksional bo’linmalar bo’yicha strategik maqsad va vazifalar belgilanadi. O'rta muddatli strategik rejalashtirish (istiqbolli rejalashtirish) 2 5 yil ijtimoiy rivojlanish. Qisqa muddatli rejalashtirish (joriy) 1 yil Rejalashtirilgan texnik-iqtisodiy ko'rsatkichlar hisoblab chiqiladi va o'rnatiladi, normalar va standartlar tizimlari ishlab chiqiladi va o'rnatiladi, korxonaning biznes rejasi ishlab chiqiladi. Qisqa muddatli rejalashtirish (operativ) 1-chorak , 1 oylik, 1 kunlik, 1 smenali, korxonaning ishlab chiqarish bo'linmalari uchun ishlab chiqarish dasturlari ishlab chiqiladi: ustaxonalar, xizmatlar, kalendar-rejalashtirilgan me'yorlar hisoblab chiqiladi, uchastkalar, ishchilar uchun vazifalar belgilanadi.

6 Korxonalar faoliyatini strategik rejalashtirish Strategiya deganda qo'yilgan maqsadlarga erishish uchun o'zaro bog'langan harakatlar majmui tushuniladi. Strategik rejalashtirish - bu biznesda uzoq muddatli muvaffaqiyatga (5 1 yil) muvaffaqiyatga (maqsadlarga) erishish uchun chora-tadbirlar majmui. 1. Korxona missiyasini ishlab chiqish 2. Maqsadlarni belgilash 6. Strategiyalarni shakllantirish (strategiya daraxti) 7. Strategiyani tanlash 3. Korxonaning ichki tashqi holatini tahlil qilish 5. Tahdid va imkoniyatlarni tahlil qilish 4. Ta’sir etuvchi omillarni tahlil qilish 8. Kutilayotgan moliyaviy natijalar

6 Innovatsion strategiyani tanlash texnika va texnologiyalarning rivojlanish darajasi va dinamikasiga bog'liq; texnologik tartib, sanoat, raqobatchilar Strategiyani ishlab chiqish quyidagi vositalar yordamida amalga oshiriladi strategik tahlil; - bitta ishlab chiqarilgan mahsulotning hayot aylanishi nazariyalari; - ishlab chiqarilgan mahsulot avlodlarining o'zaro munosabati; - olib borilayotgan ilmiy-texnik siyosat; - asboblar texnologik audit va boshq.

6 1 SWOT tahlili usuli kuchli va zaif tomonlarini o'rganish usuli Zaif tomonlar Missiya SWOT Maqsadlar tashkil etish Kuchli tomonlar Tahdidlar Imkoniyatlar SWOT tahlil jadvali shakli Ijobiy ta'sir Salbiy ta'sir Tashqi omillar, bu qo'shimcha qiyinlashtirishi mumkin bo'lgan muhitga erishish uchun imkoniyat) maqsadga erishish)

6 3 Biznesda siz mijozlar tomonidan yaxshi baholanadigan narsaga ega bo'lishingiz kerakligini tushunish uchun asosiy kompetensiyalarni tahlil qilish usuli. Vakolatlilik xususiyatlari 1. Murakkablik, taqlid qo'llash kengligi.

4 Raqobatning beshta kuchi modeli (Porter modeli) 6 Bozorda hukm surayotgan raqobat sharoitlarini ekspert tahlil qilish vositasi Ta'sirni baholash Tashkilot uchun sanoatning jozibadorligi Kuchlar Yangi raqobatchilar tahdidi yangi raqobatchilar - bozordagi yangi o'yinchilar; Yetkazib beruvchilarning raqobat ta'sirining intensivligi; O'rnini bosuvchi tovarlarning paydo bo'lishi tahdidi xaridorlarga ta'sir qildi. O'rnini bosuvchi mahsulotlarni taklif qiluvchi tashkilot (kompaniya) xaridorlarining bozordagi kuchi; Yetkazib beruvchilarning savdolashish kuchi mavjud raqobatchilar;

6 5 SNW-tahlil (Kuchlilik, Neytral, Zaiflik) ekspert usuli, bu tashkilotning ichki muhitining "kuchliligi" ga sifatli baho beradi, tashkilotning ichki muhitini chuqur o'rganish bir necha pozitsiyalar bilan ifodalanadi. Tashkiliy tuzilma 4. Moliya umumiy moliyaviy holat sifatida 5. Raqobatbardoshlik sifatida mahsulot 6. Xarajatlar tarkibi Sifatli baholash S N V

7 Strategiyani shakllantirishda quyidagi tamoyillardan foydalaniladi: - ishlab chiqarilgan tovarlarni diversifikatsiya qilish; - joriy etish natijasida tovarlar ishlab chiqarish kombinatsiyalari yaxshilandi har xil turlari innovatsiya; - raqobatbardoshligiga qarab turli xil mahsulotlar uchun ilovalar; turli strategiyalar: binafshalar, bemorlar, kommutatorlar yoki eksplerentlar; - xalqaro integratsiya va hamkorlikni rivojlantirish; - boshqaruv qarorlari sifatini oshirish va boshqalar.

6 Tug'ilganlikni tasdiqlash Tug'ilishni buzish Kuzda tug'ilishni tasdiqlash. Mahsulotning hayot aylanish jarayonini soddalashtirish.

7 1) Kelib chiqishi Yangi turdagi texnologiyaning asosini tashkil etuvchi g'oyaning paydo bo'lishi, ishlash tamoyillarini belgilash. Zxplerenta kompaniyasining tashkil etilishi. 2) Tug'ilish Amaliy tadqiqotlar, buning natijasida yangi texnologiyani yaratish yo'llari shakllanadi. Explorer kompaniyasini sabrli kompaniyaga aylantirishning boshlanishi. 3) Tasdiqlash Yangi turdagi texnologiya namunalarini amaliy yaratish. Bemorning firmasini binafsha rangli firmaga aylantirish. 4) Barqarorlik Texnik g'oya o'z imkoniyatlarini tugatadigan davr yanada rivojlantirish. Yangi mahsulotlarni keng miqyosda joriy etish. Violentaning jahon bozoridagi faoliyatini kengaytirish, filiallarini yaratish.

7 5) Soddalashtirish Texnologiyani yaratish va ishlatishda resurslar sarfini optimallashtirish. Violentadan transmilliy kompaniyani tashkil etish. 6) Kuz Ko'pgina texniklarning qiyosiy yomonlashuvi (zamonaviy talablarga mos kelmasligi). iqtisodiy ko'rsatkichlar ishlab chiqarish va texnologiyadan foydalanishda. Darajani yaxshilash ratsionalizatorlik takliflari. Qayta tashkil etish - kommutator firmalarni ajratish. 7) Natija Boshqariladigan asbob-uskunalar funksiyasining o'zgarishi, ishlab chiqarish va iste'moldagi ahamiyatining pasayishi. 8) Destructuring Ishlab chiqarish va foydalanishdan voz kechish eski texnologiya. Firmalarning ixtisoslashuvining o'zgarishi: boshqa mahsulotlarni chiqarish.

7 Tashkilot texnologiyaning uch avlodiga tegishli mahsulot ustida ishlashga majbur: chiquvchi, dominant va istiqbolli. Chiqish B A C Vaqt, t t 1 Firma mahsulotining tuzilishi t 2 t 3 AC A B B B C

Ilmiy-texnikaviy siyosatni strategik rejalashtirish tegishli asbob-uskunalarning har bir avlodi hayotining barcha bosqichlarida rivojlanish tendentsiyalarini ishonchli aniqlash va prognozlashni talab qiladi.Korxonaning ilmiy-texnikaviy siyosati fan va texnika rivojlanishining ichki va jahon tendentsiyalarini diqqat bilan kuzatib borishi kerak. Axborot massivlarini tahlil qilishning uslubiy apparati quyidagi usullarni o'z ichiga oladi: nashriyot faoliyatining xususiyatlarini aniqlash; analog patentlar; terminologik va leksik tahlil; ball kartalari.

8 Texnologik audit - bu takomillashtirishga muhtoj bo'lgan ishlab chiqarish va boshqaruv jarayonlarini aniqlashga imkon beruvchi vosita (innovatsion tarkibiy qismga ega bo'lgan tashkilotning umumiy strategiyasini shakllantirishda foydalaniladi) Odatda bu jarayon innovatsiyalarini ishlab chiqish (sotib olish) va amalga oshirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

8 Ustki jarayonlar Umumiy boshqaruv Xodimlar bilan ishlash Logistika Huquqiy qo'llab-quvvatlash Buxgalteriya hisobi va boshqalar. Ishlab chiqarish Logistika Ishlab chiqarish jarayonlari (birlamchi) Amalga oshirish Qimmatli qog'ozlar zanjiri aloqalari Sotishdan keyingi xizmat

9 Tashkilotning bozordagi mavqei quyidagi ko'rsatkichlarning birgalikdagi ta'siri bilan belgilanadi: - nazorat qilinadigan bozor ulushi va uning rivojlanish dinamikasi; - moliyalashtirish manbalari va xomashyodan foydalanish imkoniyati; - tarmoq raqobatida yetakchi yoki izdoshning o‘rinlari va hokazo.. Strategiyani tanlash maqsadni belgilashda aniqlangan har bir mahsulot, yo‘nalish bo‘yicha amalga oshiriladi.

9 Ishlab chiqarish quvvatlarini ishlab chiqarish uchun taqsimlash bozor tahlili va mahsulotlarning yangiligi asosida amalga oshirilishi tavsiya etiladi. Mahsulot/bozor matritsasi, %

9 Kelajakni boshqarishga strategik (dinamik) yondashuv Deterministik strategiya mavjud Strategik yondashuv Strategiyaning rejalashtirilgan qismi qasddan, maqsadli harakatlarni o'z ichiga oladi Strategiyaning moslashuvchan qismi kelajak 1 kelajak 2 o'zgarishlarga reaktsiyalarni o'z ichiga oladi kelajak 3 mavjud tashqi va ichki muhit

9 Moslashuvchan qism Rasmiylashtirilgan qism Yirik korporatsiyalar va katta bozor ulushiga ega bo'lgan va bozorga ta'sir ko'rsatadigan korxonalar (masalan, Violenta) Rasmiy qism Moslashuvchan qism Kichik innovatsion korxonalar"kashshoflar" "yosh" korxonalar

Bozorga moslashuvchi innovatorlarning turli strategiyalari uchun 10 ta bozor segmenti Bemorlar Gorizontal – Standart biznes mahalliy bozor kommutatorlari Vertikal – ixtisoslashtirilgan biznes zo‘ravonlik mutaxassislari Bozor o‘zgarishi Global bozor

10 Standart biznes o'rta sifat, taniqli nomlar, oddiy innovatsiyalar. Ixtisoslashgan biznes yuqori sifat, radikal innovatsiyalar, kichik hajmlar bilan ajralib turadi. Strategiyalarning xarakteristikalari: Violet (kuch) strategiyasi yirik, standart ishlab chiqarish sohasida faoliyat yurituvchi tashkilotlar uchun xosdir. Ommaviy ishlab chiqarish. O'rtacha sifat. Patent (nisha) strategiyasi bilan tavsiflanadi tor mutaxassislik cheklangan iste'molchilar doirasi uchun. Yuqori sifatli. Buyurtmaga. Kommutativ (ulanish) strategiyasi bozorning mahalliy xususiyatlarini hisobga olish uchun ishlab chiqilgan. Shaxsiy so'rovlarni qondirish. Explerent (kashshof) strategiya eski bozor segmentlarini yangi yoki tubdan o'zgartirishni yaratish bilan bog'liq.

10 Strategiyani tanlashda quyidagilarni hisobga olish kerak: 1) Tavakkalchilik, ya’ni har bir variant uchun xavfning maqbul darajasi aniqlanadi. 2) Oldingi strategiyalarni qo'llash natijalari (agar ular strategiya bo'lsa), ularni amalga oshirishning ichki va tashqi muammolari. 3) Strategiyani amalga oshirish muddatlari, tashqi va ichki muhit rivojlanishining tegishli tezligi. 4) strategiyaning ta'sischilar va kerak bo'lganda hokimiyat bilan muvofiqligi; jamoat tashkilotlari, aholi va boshqalar.

11 Tashkilotlarning innovatsion faoliyatining maqsadi yangi, innovatsion mahsulotlar va xizmatlar bilan bozorga kirish, innovatsiyalarni o'zlari sotishdan foyda olish (to'lov evaziga, ulardan foydalanish huquqini berish) Litsenziyalash siyosatining mazmuni variantlar o'rtasidagi muvozanatni topishdan iborat: mustaqil ravishda innovatsion mahsulotlar ishlab chiqarish va u bilan bozorga kirish; asosiy e’tiborni innovatsion jarayonning dastlabki bosqichlariga qaratish va litsenziyalarni sotish orqali mahsulot ishlab chiqarish va sotishni boshqa tashkilotlarga topshirish; birlashgan yondashuvni qo'llang.

11 Raqobat ustunligi S t e n v a n d s ication Litsenziyalarni sotishdan olinadigan foyda 1 Innovatsion mahsulotlarni sotishdan olingan afzallik Vaqt 2 3 Innovatsion rivojlanish va tegishli mahsulotlarga asoslangan raqobatdosh ustunlikning hayotiy tsikli

11 Strategiyani ishlab chiqish usullari 1) "Yuqoridan pastga" - strategik dastur tashkilot rahbariyati tomonidan ishlab chiqiladi va tartib boshqaruvning barcha darajalariga qanday tushadi 2) "Pastdan yuqoriga" - har bir bo'linma o'z vakolatlari doirasida strategik rejani tayyorlash bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqadi. Keyin ushbu takliflar rahbariyatga yuboriladi, u ularni umumlashtiradi va yakuniy qarorni qabul qiladi (ehtimol jamoada muhokama paytida) 3) maslahatchilarni jalb qilgan holda

11 Investitsion loyiha Boshqarish ob'ekti Boshlanishi Texnik va texnologik tarkib Natija Loyihani boshqarish usullari va texnologiyalari Innovatsion loyiha Boshqaruv obyekti boshlansinmi? ? ? Loyihani boshqarish usullari va texnologiyalari Natija

12 BSCdagi to'rtta yo'nalish bir-biriga bog'langan va strategiyalarning sabab-oqibat zanjirini ifodalaydi: moliyaviy ko'rsatkichlar faoliyat natijalarini aks ettiradi, investorlarning kompaniyaga sarmoya kiritishdan qanchalik manfaatdorligini ko'rsatadi mijozlar bilan munosabatlar kompaniya mijozlarni jalb qilish va kerakli moliyaviy natijalarga erishish uchun ularni qanday qiziqtirishi mumkinligini ko'rsatadi ichki jarayonlar uning raqobatdosh ustunligini amalga oshirishda eng muhim rol o'ynashini ko'rsatadi.

12 BSC rivojlanishi: korxonaning asosiy maqsadlarini, shuningdek, muhim muvaffaqiyat omillari (CSF) ko'rinishida ularning parchalanishini aks ettiruvchi muvozanatli ko'rsatkichlar kartalari ishlab chiqilgan. Muvaffaqiyat omillarining tafsiloti darajasi korxonaning o'ziga xos xususiyatlariga va muvaffaqiyat omillarining amalga oshirilishini kuzatish va baholash va natijada maqsadga erishish darajasiga bog'liq. Misol Maqsadlardan biri Mijozlarning sodiqligi KFU Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati Tovar sifati

12 Ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish: to'plam asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik (KPI). Ushbu ko'rsatkichlar muvaffaqiyat omillarini aniqlaydi va ularga formulalar yoki boshqa hisoblash usullari berilishi mumkin. KFU misoli Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati KPI Shikoyat va shikoyatlar soni Takroriy so'rovlar soni Buyurtma ustida ishlash vaqti Maqsadlarning rejalashtirilgan qiymatlari (muvaffaqiyat omillari) va strategik va taktik davr uchun ishlash ko'rsatkichlari o'rnatiladi. Ushbu qadriyatlarga erishish vaqti-vaqti bilan nazorat qilinadi va strategiyalar rejalarini (maqsadlarini) o'zgartirish bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ishlatiladi.

12 Ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish misoli: Korxona jarayonlarining samaradorlik ko'rsatkichlari ishlab chiqilgan va KFU bilan bog'liq bo'lib, korxona maqsadlari va ularga erishishga olib keladigan jarayonlar o'rtasidagi bog'liqlikdir. Muvaffaqiyat omillari maqsadga erishishning o'ziga xos shartidir, jarayonlar bu shartlar qanday bajarilishini ko'rsatadi. Maqsadlardan biri KFU mijozlarining sodiqligi Mijozlarga xizmat ko'rsatish sifati Jarayonlar Mahsulotni etkazib berish jarayoni Mahsulotni sotish jarayoni KPI Takroriy so'rovlar soni Mahsulot sifati Shikoyat va shikoyatlar soni Buyurtmaga sarflangan vaqt