“Korxona faoliyatidagi innovatsiyalar biznesni rivojlantirish strategiyasiga muvofiq faoliyatni yaxshilagandagina ahamiyat kasb etadi. Aslida, korxona faoliyati jarayonida innovatsiyalar tasodifiy bir martalik ta'sirlar bo'lsa va biznes yuritishning strategik qismiga yo'naltirilmasa va strategik maqsadlarga erishishni nazarda tutsa, mumkin emas.

Boshqa turlarga qaraganda innovatsion biznes tijorat faoliyati strategik rejalashtirish zarur. Strategik rejalashtirish innovatsion resurslarni jamlash, natijalarni sezilarli darajada yaxshilash orqali innovatsion biznesning raqobatbardosh bo'lish qobiliyatini ta'minlaydi. innovatsion faoliyat va investitsiya resurslarini olish imkonini beradigan innovatsion imkoniyatlarni ochib berish. Innovatsion biznesni moliyalashtirishni o'ylayotgan investorlar va kreditorlar uchun innovatsion korxonani rivojlantirish strategiyasi korxonani raqobatchilardan ajratib olish va moliyalashtirish imkoniyatlarini oshirish imkonini beradi.

Strategik rejalashtirish jarayoni to'rt bosqichni o'z ichiga oladi:

• Strategiyani ishlab chiqish


• Rejalashtirish


• Ijro


• Doimiy takomillashtirish.

Har bir bosqich strategik rejalashtirish jarayonining ajralmas qismi hisoblanadi. Strategiya maqsadlarga erishish uchun asosiy harakatlar qayerga yo'naltirilishi kerakligini belgilaydi. Rejalashtirish asosan korxona ichida yangi strategiya haqida ma'lumot almashish va ushbu strategiyani korxona aktsiyadorlari, mijozlari, investorlari va kreditorlari bilan amalga oshirish yo'llarini muhokama qilishni o'z ichiga oladi. Bajarish - korxona rejalarini amalga oshirish. Va nihoyat, doimiy takomillashtirish rejalarni vaqt o'tishi bilan amalga oshirilayotganda doimiy ravishda tuzatish va takomillashtirishni anglatadi. Shu sababli, muvaffaqiyatli strategiyani ishlab chiqish bir martalik hodisa emas, balki doimiy jarayondir.

Nima uchun strategik rejalashtirish bilan shug'ullanish kerak?

• Noaniq biznes muhitida barqaror rivojlanishni ta'minlash;


• Texnologik imkoniyatlarning tez o'zgarishidan foydalanish;


• Faoliyatingizga qo'yilgan cheklovlarni baholash;


• Imkoniyatlarni izlash;


• Raqobatbardosh qolish uchun.

Strategik rejalashtirish nima?

Strategik rejalashtirish - bu korxonaning barqaror raqobatbardoshligini rivojlantirish va doimiy ravishda mustahkamlash jarayoni. Strategik rejalashtirish korxonani shunday boshqarishni o'z ichiga oladi, bu sizning maqsadlaringizga erishish imkonini beradi. Strategik rejalashtirish korxonaning quyidagi muammolarini hal qiladi:

• Kompaniya qanday mijozlarga ega bo'ladi va kompaniya qaysi bozorlarda ishlaydi;


• Korxonada qanday biznes jarayonlarni ishlab chiqish kerak;


• Korxona faoliyati natijalariga ko'proq ta'sir qiluvchi tashqi omillar qanday;


• Korxona tomonidan qanday yangi mahsulotlar yoki yangi xizmatlar taklif etiladi;


• Korxonaning qaysi o'ziga xos parametrlarini eng ko'p ishlab chiqish kerak;


• Tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun qanday moliyaviy, logistika va inson resurslari kerak bo'ladi.

Boshqacha qilib aytganda, strategik rejalashtirish kelgusi bir necha yil ichida korxona faoliyatini qanday boshqarishingizni, faoliyatingiz muvaffaqiyatli bo'lishini ta'minlash uchun qanday resurslar kerakligini, maqsadlaringizga erishish uchun nima qilish kerakligini va sizni qanday xavflar kutayotganini ko'rsatadi. bu yo'lda.

Eng cheklangan vaqt va pul kabi resurslardir. Shu sababli, strategik rejalashtirishning eng muhim vazifalaridan biri korxonaning turli ehtiyojlari o'rtasida resurslarni taqsimlash to'g'risida qaror qabul qilishdir. Ushbu qaror qabul qilish jarayoni strategik rejalashtirishning o'zagi hisoblanadi. Strategik rejalashtirishsiz, resurslarni taqsimlash strategik ahamiyatga emas, balki bir lahzalik ehtiyojni hisobga olgan holda rag'batlantirilishi mumkin, ya'ni. "yonib turgan" muammolarni hal qilish tamoyili bo'yicha ishlash.

Korxona o'z potentsialini to'liq rivojlantirish uchun uning harakatlari qayerda jamlanishini aniqlashi kerak. Korxona mijozlarga bog'liqmi yoki u innovatsiyalar, jarayonlarning mukammalligi, xaridlarni oqilona boshqarish yoki texnologiyaga tayanadimi?

Strategiya turli rejalar ishlab chiqaruvchisi emas. Rejalar faqat strategiyani ishlab chiqishning qo'shimcha mahsulotidir. Strategiya natijalar ishlab chiqaruvchisidir. Strategiya korxonani boshqarish jarayonining bir qismidir. Boshqa har qanday jarayonda bo'lgani kabi, strategiyani ishlab chiqishda ham har kim "ekkanini oladi". Strategik rejalashtirishga vaqt va pul sarmoyasi korxona salohiyatini yuzaga chiqarish, samarali jamoani shakllantirish va belgilangan maqsadga erishishga doimiy e'tibor qaratishda katta dividendlar beradi. Oxir oqibat, strategik rejalashtirish korxonaning raqobatbardoshligini oshirishga olib keladi.

1-jadval.
Strategik rejalashtirish tizimlarining xususiyatlari

Strategik rejalashtirish tizimlarining o'ziga xos xususiyatlari 2-jadvalda jamlangan va besh ballli Likert shkalasiga asoslanadi: 1 - "bu xususiyatga e'tibor berilmaydi" dan 5 gacha - "ushbu xususiyatga eng yuqori konsentratsiya" Ichkariga yo'naltirish mumkin bo'lgan parametrlar orqali baholanadi. mijozlarga xizmat ko'rsatishga e'tibor darajasi, ishlab chiqarish jarayonining samaradorligi, yuqori malakali kadrlarni jalb qilish va ushlab turish, korxonaning kuchli va zaif tomonlarini tahlil qilish.

Tashqi yo'nalish investitsiyalar va ajratilgan mablag'lardan foydalanish imkoniyatlarini tahlil qilish, raqobat va bozor tahlili bilan bog'liq to'rt omil bilan baholanadi. Funktsional yo'nalish to'rt balli shkala bo'yicha baholanadi, bu strategik rejalashtirish faoliyatida funktsional rejalashtirish, muvofiqlashtirish va integratsiyaga qaratilgan e'tiborning kutilgan darajasini ajratib turadi. Asosiy xodimlarning ishtiroki korxona menejeri, boshqaruv a'zolari va turli darajadagi menejerlarning strategik rejalashtirish jarayonida ishtirok etish darajasi bilan o'lchanadi. Strategik rejalashtirishdagi ijodkorlik korxonaning kutilmagan hodisalar va inqirozlarni oldindan bilish, kutilmagan vaziyatlarga moslashish qobiliyatini tavsiflovchi to'qqiz balli shkala bo'yicha baholanadi. Menejmentning aspektlari menejerlarni rag'batlantirishga, tashkilot ierarxiyasidagi ma'lumotlarning o'zaro almashinuviga, ishlab chiqarish aspektlarining integratsiyasiga va boshqalarga konsentratsiya darajasini ko'rsatadigan 10 balli shkala bo'yicha baholanadi. Va nihoyat, rejalashtirish usullaridan foydalanish moliyaviy modellardan foydalanishga, investitsiya portfelini tahlil qilishga va bashoratli tahlil usullariga e'tibor berish darajasi bilan baholanadi.

2-jadval.
Strategik rejalashtirish tizimlarining vazn xususiyatlari

Strategik rejalashtirish nimani beradi?

• Biznesni rivojlantirish yo'nalishini baholash - biznesning funktsional vazifalari qanday o'zgarib bormoqda;


• Korxonaning kompaniya sifatida rivojlanish yo'nalishini baholash;


• Texnologiyani rivojlantirish yo'nalishini baholash - kelajakda qaysi texnologiyalar iqtisodiy jihatdan samarali bo'ladi;


• Korxonaning mohiyati va maqsadlariga mos keladigan strategik reja;


• Korxona faoliyatidagi muhim parametrlarni ochib beruvchi strategik reja.

Strategik rejalashtirishning korxona uchun qanday afzalliklari bor?

• Faoliyat maqsadlariga muvaffaqiyatli erishish uchun muhim bo'lgan parametrlarga diqqatni jamlash;


• Xatarlarni minimallashtirish;


• Resurslardan foydalanishni yaxshilash;


• Korxonaning moslashuvchanligini oshirish;


• Korxonaning ortiqcha parametrlaridan xalos bo'lish;


• Korxona uchun ustuvorliklarni belgilash;


• Korxona rivojlanishining umumiy yo'nalishini aniqlash;


• Bajarilmagan vazifalar va erishilmagan maqsadlar hajmini kamaytirish.

Korxonaning strategik rejasi yo'qligining narxi qancha?

• Raqobatbardoshlikni yo'qotish;


• Nazorat inqirozi - nazorat harakatlari to'plangan muammolarni hal qiladi va ularning paydo bo'lishini kutmaydi;


• Harakat ham katta miqdorda bajarilmagan vazifalar va erishilmagan maqsadlarning yo'nalishlari va to'planishi;


• Korxonaga tashqi muhit kuchli ta'sir ko'rsatadi;

Biznesni rivojlantirishning mohiyatini aniqlash uchun qanday tanqidiy savollarga javob berish kerak?

• Biz qaysi biznesda ishlashni xohlaymiz?


• Oldinga borish uchun qanday qobiliyat va imkoniyatlarni o'zimiz bilan olib borishimiz mumkin?


• Raqobatchilarimiz nima qiladi?


• Raqobatbardosh bo'lish uchun nima qilish kerak?

Innovatsion biznes uchun imkoniyatlar doimiy ravishda kengayib bormoqda. Yaqin vaqtgacha ko'plab innovatsion korxonalar, ayniqsa rivojlanishning dastlabki bosqichida faqat mahalliy bozorlar bilan chegaralangan edi. Hozirgi vaqtda hatto eng yangi boshlanuvchilar uchun ham jahon bozorlari ochiq. Shu bilan birga, global raqobat ham kuchaymoqda. Bu strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi korxonaning barqaror raqobatbardoshligini ta'minlash ekanligiga olib keladi. Yangi texnologiyalarni doimiy joriy etish ko'pincha asosiy hisoblanadi strategik omil muvaffaqiyatli raqobat uchun. Bundan tashqari, innovatsion korxonalar o'rtasidagi raqobatning yanada muhim omili yangi ishlanmalarni joriy etish tezligidir. Vaqt o'tishi bilan iqtisodiyotda investitsiya fondlari ko'payib bormoqda. Biroq, shu bilan birga, sarmoyadorlar tobora ko'proq tanlanmoqda. Shu sababli, korxonaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur shart-sharoitlarni belgilaydigan strategik rejalashtirish zarurati keskin va dolzarb bo'lib qoladi.

Ko'pincha korxonalar moliyalashtirish uchun biznes-rejalarni ishlab chiqadilar. Biroq, hozirgi vaqtda investorlar va kreditorlar ishlab chiqarish biznes-rejasini yozishdan ko'ra, strategik rejalashtirishni ishlab chiqish uchun potentsial investitsiya ob'ektini talab qilishlari mumkin. Shuning uchun biznes-reja strategik rejalashtirishga yondashuvlarni aks ettirishi kerak. Bunday yondashuvlar korxona rahbariyati o'z faoliyatini qanchalik muvaffaqiyatli boshqarayotganining ko'rsatkichidir. Biznes-reja rahbariyatning kompaniyaning holatini va u faoliyat ko'rsatayotgan muhitni tushunishi, kompaniyaning barcha a'zolari kompaniyaning maqsadlari va ushbu maqsadlarga erishish strategiyasini tushunishining aksidir. Kreditorlar va investorlar moliyaviy prognozlardan ko'ra sizning strategiyangiz bilan ko'proq qiziqishadi, chunki korxonani rivojlantirish strategiyasiga bo'lgan yondashuvingiz ko'rsatilgan moliyaviy prognozlarga erishishingiz qanchalik ko'p yoki kamroq ekanligini ko'rsatadi.

Strategik reja har qanday sport jamoasining o'yin rejasiga o'xshaydi. Muayyan o'yin rejasi bo'lmasa, murabbiy shunchaki jamoaga "Maydonga tush va o'yna" degan so'zlar bilan ko'rsatma berishi mumkin edi. Garchi bunday jamoa futbolchilarning jismoniy imkoniyatlari tufayli g'alaba qozonishi mumkin bo'lsa-da, bu dargumon. Shu bilan birga, o'yinlarda g'alaba qozonish uchun faqat yaxshi o'yinchilarning o'zi etarli emas. Ko'pgina tadbirkorlarning ajoyib g'oyalari bor, lekin ularni muvaffaqiyatli amalga oshira olmaydi. Siz ham ajoyib strategiyaga, ham ajoyib ijroga ega bo'lishingiz kerak. Shunday bo'lsa ham, muvaffaqiyatni kafolatlab bo'lmaydi. Biroq, ikkalasiga ham ega bo'lgan tadbirkor muvaffaqiyatga erishish imkoniyatini sezilarli darajada oshiradi. Ushbu tamoyil strategik rejalashtirishning kalitidir: ajoyib strategiyani mukammal bajarish bilan birlashtirish. Shu bilan birga, eng muhimi, strategik rejalashtirishning o'zi emas, balki uning uchta asosiy parametr bilan to'ldirilishi: rejalashtirish, bajarish va doimiy takomillashtirishdir.

Strategik rejalashtirish va mukammal bajarish bugungi raqobat dunyosida muvaffaqiyatga erishishning muhim elementlari hisoblanadi. Yana bir muhim element - bu ma'lumot almashish. Rejalarni amalga oshirish jarayonida bo'lishi kerak qayta aloqa va rejalarni doimiy ravishda tuzatish va moslashtirish. Bu jarayon uzluksiz takomillashtirish deb ataladi.

Strategiyani ishlab chiqishga sarmoya kiritish kompaniyaning muvaffaqiyatga erishish imkoniyatlarini oshiradi, kompaniya rahbariyati va ijrochilarni bir xil muammolarni hal qilish uchun birlashtiradi. Shu munosabat bilan strategik rejalashtirish qisqa muddatli vazifami yoki uzoq muddatli vazifami?

Ko'p odamlar strategiya uzoq muddatli maqsad deb o'ylashadi. Strategiya qisqa muddatli bo'lishi mumkinligi bahsli. Aslida, strategiyaning vaqtga hech qanday aloqasi yo'q. Strategiya raqobat bilan shug'ullanadi. Quyidagi misol oxirgi gapning namoyishi bo'lib xizmat qilishi mumkin. Tasavvur qiling, siz dunyodagi yagona armiyaning generalisiz. Boshqa qo'shinlar kabi raqobatchilar yo'q. Natijada sizga strategiya kerak emas. Buning o'rniga sizga yaxshilik kerak ishlab chiqarish rejasi, bu askarlarga qanday rang formasini kiyishni va polk guruhlari uchun musiqachilarni qanday tanlashni hal qiladi. Biroq, "jang" ga boshqa raqibni kiritishga arziydi, chunki darhol strategiya muhim omilga aylanadi. Shuning uchun strategiyaning vaqtga aloqasi yo'q. Strategik rejalashtirish raqobat bilan bog'liq.

Strategik rejalashtirish yirik korxonalarning vakolatlarimi? Strategiyaning korxona hajmiga hech qanday aloqasi yo'q. Har qanday raqobat sharoitida o'z harakatlarini raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq o'ylay oladigan, o'z faoliyatini raqobatchilarga qaraganda yaxshiroq rejalashtira oladigan va bozordagi raqobatchilardan yaxshiroq manevr qila oladigan korxonalar raqobatdosh ustunliklarga ega bo'ladilar.

Kichik va o'rta korxonalar kelgusi uch yil ichida raqobatni qamrab oluvchi strategiyani ishlab chiqishi kerak. Tez texnologik va marketing o'zgarishlari bo'lishi sababli, bu korxonalar o'z rejalarini ichki va tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslashtirishlari kerak. Yuqoridagi kabi, siz o'zingizning taktikangizni qayta ko'rib chiqishingiz va manevr qilish usullarini bilishingiz kerak bo'ladi. Bu moslashuvchanlik muvaffaqiyat kalitidir.

Strategik rejalashtirish dinamik jarayondir. Korxona o'z rivojlanish jarayonini amalga oshirar ekan, bozorda korxonaning xatti-harakati ham o'zgaradi. Tezkor chora ko'rish kerak. Strategik yondashuvga asoslangan tezkor harakatlar va tezkor muvaffaqiyat oldinga siljish uchun turtki yaratadi.

Aksariyat tadbirkorlar, ayniqsa innovatsion biznesda, rivojlanish strategiyasi bo'yicha mukammal qarorlar qabul qilishadi, chunki ular doimo o'z bizneslarini qanday yaxshilash haqida o'ylashadi. Bu borada strategik g‘oyalar kam emas. Shuning uchun, innovatsion biznes muvaffaqiyatsizlikka uchraganida, bu ko'pincha zaif rejalashtirish, amalga oshirish va doimiy takomillashtirish jarayonlarining natijasidir. Ko'pgina tadbirkorlar o'z jamoasidagi har bir kishi o'z biznesining maqsadlarini tushunadi va shuning uchun biznes maqsadlarini hammaga etkazish uchun vaqt ajratmaydi deb o'ylashadi. Ko'pgina tadbirkorlarning ajoyib g'oyalari bor, lekin ularni muvaffaqiyatli amalga oshira olmaydi. Ko'pincha korxonalar muvaffaqiyatga erishishga yordam beradigan muhim parametrlarga e'tibor qarata olmaydi.

Strategiyani ishlab chiqish jarayoni qiziqarli bo'lishi kerak, aniq motivatsiyalarga asoslangan va korxona ruhini ko'taradi. Strategiyani ishlab chiqish jarayoni biznes haqida fikr yuritish vaqti bo'lib, u kundalik tashvishlardan uzoqlashish va korxona kelajagi haqida o'ylash jarayonidir. Strategik fikrlashni kuchaytirish uchun kamida ikki kun davomida butun boshqaruv jamoasi bilan kundalik tashvishlardan voz kechish va strategiyani shakllantirishga yordam beradigan mustaqil mutaxassis - maslahatchini taklif qilish tavsiya etiladi. Maslahatchi strategik rejalashtirish jarayonini yaxshi bilishi, amaliy tavsiyalarni ishlab chiqish uchun biznes tajribasiga ega bo'lishi va guruh muhokamalari natijalarini tizimli ravishda umumlashtirishga qodir bo'lishi kerak.

Strategik rejalashtirish jarayoni biznesning hozirgi holatini halol baholashdan boshlanadi. Albert Eynshteynning fikriga ko'ra, agar dunyoni qanday qutqarish kerakligi haqidagi muammoni hal qilish uchun bor-yo'g'i bir soati bo'lsa, u birinchi 50 daqiqani muammoning o'zini tahlil qilishga sarflaydi. Ushbu kontseptsiya strategik rejalashtirish uchun ham amal qiladi. Biroq, ko'plab tadbirkorlar xayolparastlik bilan shug'ullanadilar va hech qachon o'z maqsadlariga erishish uchun reja tuzmaydilar.

Strategiyani ishlab chiqish jarayoni quyidagi 4 savolga javob beradi:

• Biz hozir qayerdamiz?


• Biz qayoqqa ketyapmiz?


• Maqsadga qanday erishamiz?

Bu juda oddiy vazifadek tuyulishi mumkin bo'lsa-da, aslida unday emas. Biroq yuqoridagi 4 ta komponentdan iborat bo‘lgan strategik rejalashtirish jarayoni tadbirkorlarning o‘z kuch-g‘ayratini qo‘llashi uchun tuzilmani ta’minlaydi va tadbirkorlik faoliyatidan maksimal foyda olishga yordam beradi.

Bu savolga javob korxona va uning faoliyati bugungi kunda nima ekanligini tushunishdir. Bu ob'ektiv baholash. ishlab chiqarish faoliyati so'zning keng ma'nosida. Biznesning bunday tahlili ko'pincha "o'z biznesingizga ko'chaning qarama-qarshi tomonidan qarash" deb ataladi. Siz o'z biznesingizga boshqalarning ko'zi bilan qarashingiz kerak. Buning uchun siz o'z korxonangizga korxona aktsiyadorlari, korxona mijozlari, uning xodimlari, etkazib beruvchilar nuqtai nazaridan, shuningdek, menejmentning o'zi nuqtai nazaridan qarashingiz kerak. Ushbu bosqichda siz kuchli tomonlarni baholashingiz kerak va zaif tomonlari korxona, uning muvaffaqiyatli faoliyati va korxona boshiga tushgan muvaffaqiyatsizliklarni tavsiflash, muvaffaqiyat va muammolarni, muvaffaqiyatli faoliyat uchun imkoniyatlar va tahdidlarni baholash. Strateglar bu jarayonni tasvirlash uchun boshqa iboradan foydalanadilar: “Balondan ko‘rish” yoki “10 000 metr balandlikdan ko‘rish”. Korxona to'g'risidagi ma'lumotlarni yig'ishning bu jarayoni korxonaning moliyaviy parametrlarini oddiy ko'rib chiqish bilan cheklanmaydi. Bu jarayon korxona aktsiyadorlari o'rtasida axborot almashinuvini ham o'z ichiga oladi. Nihoyat, ba'zida muammoni hal qilishning birinchi qadami muammo borligini tan olishdir.

Strategik rejalashtirish uchun ma'lumotlarni to'plash jarayoni korxonaning barcha faoliyatining umumiy ko'rinishini yaratishni, shuningdek, korxona faoliyat yuritayotgan bozorlar va iqtisodiyot haqida tashqi ma'lumotlarni to'plashni o'z ichiga olishi kerak. Keyin barcha to'plangan ma'lumotlar biznesni ob'ektiv baholash uchun strategik rejani ishlab chiqadigan guruhga taqdim etiladi.

Ob'ektiv ma'lumotlarni to'plashni osonlashtirish uchun korxonaning alohida elementlarini ifodalovchi shaxslar, shuningdek, barcha aktsiyadorlar o'rtasida so'rov o'tkazish tavsiya etiladi. Ushbu so'rovlar korxona xodimlarini, shu jumladan turli darajadagi menejerlar, mijozlar va etkazib beruvchilarni qamrab olishi kerak. Ushbu so'rovlar korxona rahbariyatiga bog'liq bo'lmagan shaxslar tomonidan o'tkazilishi kerak, chunki bu so'rovlar rahbariyatning o'zi tomonidan o'tkazilsa, u ob'ektiv natijalarga erishmaydi. Hamma bilan intervyu olishning iloji yo'qligi sababli, respondentlarning turli guruhlari vakillarini tanlash kerak. So'rov yagona so'rovnoma asosida o'tkazilishi va respondentlar korxona biznesini rivojlantirish uchun muhim deb hisoblagan masalalarni muhokama qilish uchun etarli joyni o'z ichiga olishi kerak.

Strategiyani ishlab chiqishda birinchi kun korxona faoliyatini strategik baholashni qayta ishlash va muhokama qilishga bag'ishlangan. Baholash qanchalik aniq bo'lsa, maqsadlarga erishish uchun nimalar ustida ishlash kerakligini aniqlash osonroq bo'ladi.

Korxonaning hozirgi holatini baholash strateglarga taqdim etilgandan so'ng, keyingi qadam ushbu holatni tahlil qilishdir. Oddiy va samarali usul Ushbu tahlilni o'tkazish SWOT - tahlil qilish yoki korxonaning kuchli va zaif tomonlarini, korxona imkoniyatlarini va uning faoliyatiga tahdidlarni tahlil qilish. SWOT tahlili sizga ma'lumotni tuzish va kuchli tomonlardan qanday foydalanish, zaif tomonlarni qanday hal qilish, imkoniyatlarni qanday ko'rib chiqish va tahdidlardan qanday himoyalanishni aniqlash imkonini beradi. Ushbu tahlildan o'tayotganingizda, aniqlangan muammolarga yechim ishlab chiqish orqali ma'lumotlarga muqarrar ravishda javob berasiz.

Biroq, bu tuzoqqa tushmaslik kerak. Qaror qabul qilishdan oldin siz barcha faktlarni tinglashingiz, o'rganishingiz va tahlil qilishingiz kerak. Sizning maslahatchingiz barcha g'oyalar va taklif qilingan harakatlarni yozib qo'yishi kerak, shunda siz ularni keyinroq ko'rib chiqishingiz mumkin. Ushbu bosqichda asosiy vazifa muammo va zaif tomonlarga e'tibor qaratish emas, balki korxonaning bugungi holatini ob'ektiv baholashdir.

Ushbu bosqichda siz faqat o'z maqsadlaringizga erishish uchun diqqatni jamlashingiz kerak bo'lgan korxonaning tomonlarini aniqlashingiz mumkin. Sizning biznesingiz bugungi kunda qayerda ekanligini ko'rganingizdan keyingina kelajakka nimaga erishmoqchi ekanligingiz, biznesingiz bilan qayerda bo'lishni xohlayotganingiz va u erga qanday erishishingiz mumkinligi haqida qarashingiz mumkin.

Biznesingizni strategik baholashni amalga oshirganingizdan so'ng, biznes qayerga borishi kerakligini tushunishingiz kerak. Biznesingizni 3 yildan keyin topshirishingiz kerak. Uch yil ichida nimaga erishasiz? Qanday imkoniyatlarni rivojlantirdingiz? Sizning mijozlaringiz, etkazib beruvchilaringiz, xodimlaringiz va aktsiyadorlaringiz biznesingiz haqida nima deyishadi? Qanday moliyaviy natijalarga erishdingiz? Qaysi asosiy yutuqlarga erishdingiz? Bu jarayon ma'lum bir xayolparastlikni o'z ichiga olsa-da, siz realistik bo'lib qolishingiz va kelajagingizga erishish mumkin bo'lishi kerak. Siz o'ylagan kelajakka erishish mumkinligini tushunib, uzoqni ko'zlagan maqsadlar muvozanatiga erishishingiz kerak. Muvaffaqiyatli kelajak jamoaning barcha a'zolari tomonidan tushunilishi kerak. Shunda kelajak hamma uchun "xohlagan" bo'ladi.

Strategik rejalashtirish jarayonida jamoa a'zolari korxonaning kelajakdagi holati to'g'risidagi tasavvurni uning barcha asosiy elementlari bilan batafsil tavsiflashlari kerak. Ushbu qarash qanchalik aniq tasvirlangan bo'lsa, kelajakni tushunish va uni butun jamoaga etkazish osonroq bo'ladi. Vizyon mos atama, chunki atamaning o'zi kelajak qanday bo'lishini ko'rishingiz kerakligini anglatadi. Korxonaning kelajagi haqida tasavvurni ishlab chiqishda siz o'z biznesingizni rivojlantirishning strategik maqsadini hisobga olishingiz kerak. Bu shuni anglatadiki, siz mukammal ishlab chiqarishga, mijozlar bilan munosabatlarga, mahsulot va xizmatlarga, innovatsiyalarga, savdo va marketingga yoki kanalni rivojlantirishga e'tibor qaratishingizni hal qilishingiz kerak. Konsentratsiya nuqtalarini aniqlash kelajak haqidagi tasavvurni shakllantirishga yordam beradi va siz tanlagan strategiyani amalga oshirish jarayonida ta'kidlangan nuqtalarga e'tiboringizni qaratishga yordam beradi. Biznesning asosiy maqsadi yoki biznesning harakatlantiruvchi kuchini tanlash maqsadlarga erishish uchun jamoa qanday bilimga ega bo'lishi kerakligini aniqlashga yordam beradi. Har kim xohlagan biznesning kelajagi uchun bunday tasavvurni ishlab chiqish uchun kamida yarim kun kerak bo'ladi.

Biznesning hozirgi holatini baholaganingizdan va biznesning kelajagi haqida umumiy tasavvurni ishlab chiqqaningizdan so'ng, maqsadlaringizga qanday erishishni aniqlash jarayoni ancha osonlashadi. Ushbu jarayon ko'pincha "mos kelmaslik tahlili" deb ataladi. Ushbu tahlil siz hozir va qayerda bo'lishni xohlayotganingiz o'rtasidagi tafovutlarni aniqlaydi.

Ushbu bosqichda siz o'zingizning biznesingizning o'zgartirishingiz kerak bo'lgan tomonlarini aniqlaysiz va biznes hozir turgan joydan kelajakni belgilagan joyga o'tish uchun e'tibor qaratasiz. Har bir mumkin bo'lgan to'siqni oldindan ko'ra olmasangiz ham, sizning maqsadingiz nazorat harakatlarini biznesingiz muvaffaqiyatini belgilovchi muhim parametrlarni aniqlashga qaratishdir. Oldingi bosqichda siz ishlab chiqqan strategik qarashlar ushbu muhim parametrlarni aniqlashga yordam beradi. Siz quyidagi savollarga javob berishingiz kerak: Maqsadlaringizga erishish uchun korxonaning qanday parametrlarini rivojlantirishingiz kerak? Qaysi infratuzilma ob'ektlari birinchi navbatda e'tiboringizni jalb qilishi kerak? Qanday to'siqlarga duch kelishingiz kerak? Sizga qanday resurslar kerak?

“Qanday qilib maqsadimizga erishamiz?” degan savolga javob. muvaffaqiyat uchun muhim bo'lganlarga mos keladigan asosiy ko'rsatkichlarni aniqlashni ham o'z ichiga oladi. Ushbu asosiy parametrlar korxonadagi o'zgarishlarni boshqarish uchun asos bo'lib xizmat qiladi va bu parametrlar sizning biznesingizda ilgari qo'llagan boshqaruv usullaridan farq qilishi mumkin. Strategiyangizni muvaffaqiyatli amalga oshirishning kalitlaridan biri bu biznesingizning o'lchanadiganlarini boshqarishdir. Qadimgi "Siz o'lchagan narsangiz" degan maqol bu holatda to'g'ri keladi. Sizning biznesingizni tavsiflovchi asosiy parametrlarni aniqlash va o'lchash siz tasavvur qilayotgan kelajakni haqiqatga aylantirish uchun muhim muvaffaqiyat omillariga e'tiboringizni qaratishga yordam beradi. Bu sizning biznesingizda maqsadlaringizga erishish uchun zarur bo'lgan o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradi.

Va nihoyat, biznesingizni tashkil etish siz tanlagan strategiyaga qanday mos kelishini hal qilishingiz kerak. Masalan, siz foydalanadigan kompensatsiya dasturlari maqsadlaringizga erishishni yaxshilaydimi? Ko'pincha biznes-rejada bitta maqsad ko'rsatilgan va kompaniya rahbariyati kompensatsiya dasturlari bilan butunlay boshqacha maqsadlarni rag'batlantiradi. Korxonaning barcha tuzilmalari o'zlarining afzalliklarini korxona o'z oldiga qo'ygan maqsadlariga erishishidan tushunishlari muhimdir.

Muvaffaqiyatning kaliti o'zgaruvchan muhitni aks ettirish uchun doimiy o'zgarishdir. Ko'pgina korxonalar strategik rejalashtirish bilan shug'ullanadilar, lekin keyinchalik tanlangan strategiyani amalda qo'llash va o'z tashkilotiga doimiy o'zgartirishlar kiritish istagi yo'q. Masalan, strategik rejalarni ishlab chiqqandan keyin korxonaning kundalik tashvishlariga qaytganingizda, siz yana odatiy va vaqtinchalik muammolarga duch kelishingiz mumkin. Bunga yo'l qo'yib bo'lmaydi. Strategik rejalashtirish jarayonida strategik rejalarni uzluksiz amalga oshirish uchun muhitni ta'minlaydigan faoliyat turlarini ishlab chiqish kerak. Bu ma'lum miqdordagi tuzilma va intizomni talab qiladi va odatda erishilgan narsalarning doimiy muhokamasini o'z ichiga oladi.

Strategik rejalashtirishni tugatgandan so'ng, siz yo'qligingizda to'plangan muammolar va savollarni hal qilish kerak. Faqat sanoat inqirozlari bilan shug'ullanganingizdan so'ng, muvaffaqiyatingiz uchun muhim bo'lgan strategik rejada belgilangan omillarga e'tibor qaratishingiz mumkin. Strategik rejaning elementlarini doimiy ravishda amalga oshirish jarayonini ishlab chiqish kerak, shunda "reja yashaydi". Aks holda, strategik muvaffaqiyatga erishib bo'lmaydi. Strategik rejaning "yashashi" uchun belgilangan maqsadlar, ularga erishish rejalari va kompaniya ushbu rejalarga erishish yo'lida turgan holatni muhokama qilish kerak. Strategik rejani amalga oshirish bo'yicha ish jarayonini rasmiylashtirish va tizimlashtirish uchun quyidagi ishlar to'plamini bajarish kerak:

• kompaniyaning barcha xodimlariga korxona oldiga qo'yilgan maqsadlarni etkazish;


• strategik rejaning ayrim asosiy tarkibiy qismlari uchun javobgarlikni belgilash;


• guruh va individual maqsadlarni aniqlash;


• strategik rejani amalga oshirish uchun asosiy tadbirlarni aniqlash;


• strategik rejani amalga oshirishning borishi yuzasidan doimiy muhokamalar o'tkazish.

Strategik rejani amalga oshirish jarayonini muhokama qilish kamida ikki haftada bir marta o'tkazilishi tavsiya etiladi. Bu yaxshi yo'l strategik rejani ishlab chiqishda paydo bo'lgan ishtiyoqni yangilash uchun. Strategik rejani muhokama qilish rejani amalga oshirish muammolarini aniqroq tushunish imkonini beradi va jamoa a'zolarining strategik rejaga sodiqligini ta'minlaydi. Maqsadlaringizga erishish uchun doimiy harakatlantiruvchi kuchni yaratish juda ko'p intizom talab qiladi. Tadbirkorlik faoliyatining bir qismi korxonaning biznes jarayonlariga doimiy ravishda o'zgarishlar kiritish bo'lishi kerak. Korxona faoliyatini baholashning yangi usullarini joriy etish, ishlarning borishi to'g'risida hisobot berishning yangi shakllari, strategik maqsadlarga mos keladigan yangi kompensatsiya rejalari, yangi investitsiya ustuvorliklari - bularning barchasi strategik rejalarni amalga oshirishga yordam beradi.

Kompaniyani rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqqaningizdan so'ng, siz qaysi yo'nalishda harakat qilayotganingizni va maqsadlaringizga qanday erishish kerakligini bilasiz. Shundan so'ng siz strategik rejaning mazmunini kompaniyaning barcha tuzilmalari va xodimlariga etkazishingiz kerak. Ko'pgina kompaniyalar ushbu ma'lumot almashish jarayoniga etarli vaqt ajratmaydilar. Biroq, agar aloqa jarayoni yo'lga qo'yilmasa va kompaniya xodimlari va aktsiyadorlari strategik rejalardan xabardor bo'lmasa, strategik rejani amalga oshirish juda qiyin bo'ladi. Strategik rejaning mazmunini korxonaning barcha mulkdorlari, aktsiyadorlari va xodimlariga, shuningdek mijozlar va investorlarga tushuntirish, ular ushbu rejani amalga oshirishga qanday yordam berishlari va ushbu rejani amalga oshirishdan nima olishlarini ta'kidlash kerak. . Rejalaringiz haqidagi ma'lumotlarni takrorlang va har bir imkoniyatda ularni amalga oshirish jarayoni haqida hisobot bering.

Muloqot strategik reja ishlab chiqilishi bilanoq boshlanishi kerak, shu bilan birga barcha g'oyalar barcha ishtirokchilarning ongida hali ham yangicha. Bu, shuningdek, jarayonning barcha ishtirokchilariga qanday kelishuvlarga erishilganligini tushunish, jamoaning har bir a'zosi qanday hissa qo'shishi mumkinligini, korxona qanday istiqbollarni kutayotganini tushunish imkonini beradi. Aloqa jarayoni rejaning borishini muhokama qilish uchun muntazam uchrashuvlarni o'z ichiga olishi mumkin. strategik rivojlanish, tuzatuvchi nazorat harakatlarini ishlab chiqish, javobgarlik va moddiy-texnika resurslarini qayta taqsimlash.

Strategik reja ishlab chiqilgandan keyin bir oy o'tgach, erishilgan natijalarni muhokama qilish uchun xodimlar bilan uchrashuv o'tkazilishi kerak. Korxona menejeri o'tmishda nima qilinganligini tushuntirishi va ishlab chiqilgan maqsadlarni tavsiflashi kerak. Bunday uchrashuv motivatsion bo'lishi kerak. Agar yig'ilish ko'tarilishda o'tkazilsa, unda jamoa kelajakda korxonaning muvaffaqiyati haqida tuyg'uga ega bo'lishi kerak. Muvaffaqiyat uchun muhim bo'lgan omillarning mohiyatini va kompaniyaning samaradorligini ko'rsatadigan parametrlarni tushuntirish kerak. Tarqatish kerak xulosa barcha hozir bo'lganlarga hisobot bering. Asosiy vazifa Bunday uchrashuv ishlab chiqilgan strategiyani taqdim etish, jamoa o'rtasida motivatsiya yaratish va barcha jamoa a'zolarining korxonaning umumiy muvaffaqiyatiga hissa qo'shishini ta'minlashdir. Faqat barcha jamoa a'zolarining ishtiroki orqali siz o'z g'oyangizga sodiqlikka erishishingiz mumkin. Sizning xodimlaringiz o'z rollarini tushunishlari va ulardan nima kutilayotganini tushunishlari kerak muvaffaqiyatli ish butun korxona.

Ba'zida boshqaruv jamoasi tomonidan strategik reja yig'ilishida olingan eslatmalar strategik rejalashtirish natijalari haqida ma'lumot almashish uchun etarli bo'lishi mumkin. Biroq, strategik rejani amalga oshirish kontekstida korxona faoliyatining barcha jihatlarini batafsilroq taqdim etish talab qilinishi mumkin. Shunday qilib, strategik reja haqida ma'lumot uzatishning yana bir samarali vositasi biznes-rejadir. Rivojlanayotgan korxonalar odatda pul oqimiga ega emas. Shuning uchun biznes-rejalarni ishlab chiqish korxonaga moliyalashtirishga bo'lgan ehtiyojni va ushbu mablag'larni jalb qilish usullarini aniqlashga yordam beradi. Agar strategik rejani amalga oshirish uchun qo'shimcha mablag' kerak bo'lsa, ko'pchilik kreditorlar va investorlar biznes-rejani yozma ravishda so'rashadi. Bunday reja shart moliyalashtirishni olish va investorlar uchun ham, korxonaning o'zi va uning xodimlari uchun ham foydali hujjatdir. Yaxshi yozilgan biznes-reja moliyalashtirishni kafolatlamasa-da, noto'g'ri yozilgan biznes-reja sizning taklifingiz rad etilishiga olib keladi.

Biznes-rejani ishlab chiqishdan oldin strategiyani ishlab chiqish kerak. Garchi bu aksioma aniq ko'rinsa-da, ko'plab tadbirkorlar biznes-reja yozishni boshlaydilar. Agar sizda aniq strategiya bo'lmasa, rejangizni amalga oshira olmaysiz yoki moliyalashtira olmaysiz. Investorlar va kreditorlar loyiha menejerlari loyiha tafsilotlarini o'ylamagan va/yoki loyiha strategiyasini ishlab chiqmaganligini tan olish uchun yaxshi o'qitilgan ko'zlarga ega. Qarz beruvchilar va investorlar o'ylab ko'rishadi moliyaviy ko'rsatkichlar Sizning rejangiz, ular reja ortidagi strategiyaga ko'proq qiziqishadi. Ular imkoniyatlarga erishish mumkinligi, maqsadlarga erishish uchun rejalar yaxshi ekanligi va korxona rahbariyati rejani haqiqatga aylantira olishiga ishonch hosil qilishni xohlaydi.

Yaxshi reja ushbu ma'lumotni o'quvchiga etkazishi kerak. Tashqi maslahatchilar biznes-reja va strategiyani ishlab chiqishda yordam berishi mumkin bo'lsa-da, reja korxonaning asosiy qismidan rivojlanishi kerak. Samarali biznes-reja biznes yuritish uchun foydali vosita bo'lishi kerak. Agar biznes-reja o'quvchini o'ziga jalb qilsa, u rejada taqdim etilgan imkoniyatlar haqida ko'proq bilishni xohlaydi.

Biznes-rejaning muhim tarkibiy qismi moliyaviy prognozlardir. Ushbu ma'lumotlar biznesni rivojlantirish rejalarining miqdoriy ifodasidir, ular kutilmoqda moliyaviy natija rejalaringizni amalga oshirish. Ko'pgina tadbirkorlar aniq hisob-kitoblar bilan biznes-rejani ishlab chiqishda keng tarqalgan xatoga yo'l qo'yishadi. Strategiyani namoyish qilish o'rniga, o'quvchi biznes-rejada nimani ko'rishni istayotganini aks ettiruvchi moliyaviy prognozlarni hisoblash muvaffaqiyatsizlik uchun yaxshi retseptdir. Ushbu yondashuv ko'pincha "rejalashtirish teskari o'girildi" deb nomlanadi. Foyda sizning biznesingizning miqdoriy ko'rsatkichlariga e'tibor berish natijasi emas. Foyda - bu sizning biznesingiz to'g'ri rivojlanishi natijasidir. Daromad olish strategiya emas, bu natija. Strategik rejalashtirish sizning maqsadingizga erishishni belgilaydigan muhim omillarni aniqlash imkonini beradi. Miqdoriy ko'rsatkichlarni namoyish qilish biznesni rejalashtirish jarayonining oxiri bo'lishi kerak, bu sizning qaerga ketayotganingizni va maqsadlaringizga qanday erishishingizni ko'rsatadi. Raqamlar rejaning oddiy moliyaviy ifodasiga aylanadi.

Strategik rejani ishlab chiqqaningizdan va asosiy ma'lumotlarni to'plaganingizdan so'ng, biznes-rejani ishlab chiqishni boshlashingiz mumkin. Biznes-rejangizga ma'lum standart ma'lumotlarni kiritishingiz kerak bo'lsa-da, siz kompaniyangizning o'ziga xos xususiyatlarini va vaziyatingizni aks ettirishingiz kerak. Shuni yodda tutingki, ba'zi o'quvchilar uchun biznes-rejangizdagi ma'lumotlar kompaniyangiz haqidagi yagona ma'lumot bo'lishi mumkin. Shuning uchun siz kompaniyangiz haqida ijobiy taassurot qoldirishingiz kerak. Biznes-reja yozishni turli mavzularda bir nechta eslatma yozish deb o'ylash mumkin. Ushbu yondashuv biznes-rejani ishlab chiqish jarayonini osonlashtiradi va biznes-rejaning alohida qismlarini ishlab chiqish funktsiyalarini turli jamoa a'zolariga topshirishga imkon beradi. Yaxshi ishlab chiqilgan biznes-reja korxona byudjeti yoki balans ko'rsatkichlari korxona faoliyatini qanday ko'rsatishini ko'rsatadi, boshqaruv qarorlarini qabul qilishda rahbariyat foydalanadigan mezonlarni taqdim etadi va tashqi o'quvchilarni korxona faoliyati yo'nalishi bilan tanishishga taklif qiladi. Biznes-reja korxona madaniyatini, uning qadriyatlarini va kompaniyadagi etakchi rollarni taqsimlashni aks ettirishi kerak. Reja aniq, ixcham va xatolardan xoli bo'lishi kerak. Biznes-rejaning mazmuni mantiqiy bo'lishi kerak, masalan, moliyaviy prognozlar sotish hajmi va marketing rejasiga mos kelishi kerak. Bu aniq ko'rinishi mumkin, ammo biznes-reja mantiqiy bo'lmagan ko'plab vaziyatlar mavjud. Agar biznes-rejani o'qiyotganda, u qarama-qarshi bayonotlar va imlo xatolariga duch kelsa, potentsial investorning munosabatini tasavvur qiling. Sizga bunday rejani taqdim etgan odamlar haqida nima deb o'ylaysiz?

Strategik rejaning bajarilishi bir kompaniyani boshqasidan ajratib turadigan narsadir. Strategiya sizning bir qismiga aylanishi kerak biznes madaniyati va sizning bir qismi kundalik ish. Eng biri samarali usullar Ushbu yondashuvni joriy etish sizning korxonangiz muvaffaqiyatini baholaydigan parametrlarni o'zgartirishdir. Strategik rejada aniqlangan 5-6 ta muhim muvaffaqiyat omillarining har biri uchun siz doimiy ravishda qayd etishingiz kerak bo'lgan korxonaning asosiy parametrlarini aniqlashingiz kerak. Bunday holda, barcha o'zgarishlar sizning korxonangizdagi biznes-jarayonlarga chambarchas bog'liq bo'ladi. Bu siz ilgari umuman sezmagan parametrlarni ro'yxatdan o'tkazishingizga olib kelishi mumkin. Masalan, mijozlar bilan munosabatlar biznesingiz muvaffaqiyati uchun muhim ekanligini aniqlashingiz mumkin. Keyin siz vaqti-vaqti bilan mijozlar bilan muloqot qilish orqali ushbu munosabatlar sifatini baholashingiz mumkin. Bunday boshqaruv samaradorligini oshirish uchun siz jamoangiz bilan ushbu faoliyat natijalarini ijobiy yoki salbiy bo'lishidan qat'i nazar, baham ko'rishingiz va jamoangizning sa'y-harakatlarini kerakli natijaga erishishni ta'minlaydigan o'zgarishlarni amalga oshirishga qaratishingiz kerak.

Strategik rejani muvaffaqiyatli amalga oshirishning yana bir omili “zarba pozitsiyalari”ning taqsimlanishidir. Bu muvaffaqiyat kalitini yaratish va oldinga siljish uchun turtki berish uchun tezda amalga oshirilishi mumkin bo'lgan o'zgarishlardan biridir. Bunday "shok pozitsiyalarini" ajratib ko'rsatish va ular o'rtasida ustuvorliklarni taqsimlash kerak. O'zgarishlarni amalga oshirishni tezlashtirish uchun oraliq muvaffaqiyatlarni nishonlash kerak. Boshqa samarali vosita strategik rejaning bajarilishi kompensatsiya strategiyasini o'zgartirishdan iborat. Kompensatsiya choralarini strategik rejada belgilangan muvaffaqiyatning muhim omillari nuqtai nazaridan baholangan faoliyat natijalari bilan bog'lash kerak. Bu sizga jamoa a'zolarini korxonaning muayyan jihatlariga e'tibor qaratishga majbur qilish imkonini beradi. Ushbu omillar va tadbirlar sizning rejangiz mazmunini aks ettirishi va kompensatsiya va mukofot tuzilmasi bilan mos kelishi kerak. Ushbu jarayon "nivelirlash" deb ham ataladi.

Muvaffaqiyatli amalga oshirishning yana bir komponenti bu siz ishlab chiqqan rejaga qay darajada sodiqligingizdir. Rejadagi kichik o'zgarishlar muqarrar bo'lsa-da, katta o'zgarishlar va faoliyatni tashkil etish qoidalariga tez-tez o'zgartirishlar korxona xodimlari endi siz amalga oshirayotgan faoliyatingizga jiddiy munosabatda bo'lmasligiga olib kelishi mumkin. Korxonaning yuqori rahbariyati nafaqat tashabbuslarni qo'llab-quvvatlashi va ularga yo'l ochishi, balki rejani amalga oshirishda nimalarga e'tibor qaratish kerakligini doimiy ravishda eslatib turishi kerak. Muvaffaqiyatli xodimlarni doimo nishonlash kerak, chunki. umumiy ishga qo'shgan hissasini e'tirof etish va ma'naviy rag'batlantirish ham pul kompensatsiyasi bilan bir qatorda muhim tarkibiy qism hisoblanadi.

Strategik reja muvaffaqiyatli amalga oshirila boshlanganidan keyin ham har doim yaxshilanish uchun joy mavjud. Doimiy takomillashtirish jarayoni nimani yaxshiroq qilish mumkin, nima yaxshi ishlagan va nima bo'lmaganini tahlil qilishni o'z ichiga oladi. Biz ishonch hosil qilishimiz kerakki, jamoa strategik rejaga shunchalik qattiq bog'langanki, u manevr va o'zgarishlarga o'rin qoldirmaydi. Masalan, agar tashqi muhit yangi raqobatchilarning paydo bo'lishi yoki iqtisodiy qonunchilikdagi o'zgarishlar shaklida o'zgargan bo'lsa, strategiya o'zgarishi mumkin. O'zgartirishlar korxona faoliyatini uzluksiz baholash mexanizmi orqali amalga oshirilishi mumkin. Har oyda kamida bir marta natijalarni muhokama qilish va kursni tuzatish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqishga bag'ishlangan yig'ilishlarni o'tkazish tavsiya etiladi. Muvaffaqiyatli strategiya konsentratsiya, tuzilma, intizom, mustahkamlik, harakatlantiruvchi kuch, majburiyat, o'lchanadigan, tovon, aloqa, moliyalashtirish, maqsadlar va strategik rejani amalga oshirishni qo'llab-quvvatlovchi muhitni o'z ichiga oladi. Ammo bu jarayon oddiy va oson bo'lsa, har kim o'z rejalarini amalga oshiradi, boy va baxtli bo'lardi.

Innovatsion strategiyaning asosiy vazifasi ilmiy ishlanmalarning asosiy uzoq muddatli yo‘nalishlarini belgilash, innovatsiyalarni joriy etish, maqsadlarga erishish uchun resurslar bilan ta’minlashdan iborat. Davlat jarayon ishtirokchilarining manfaatlarini muvofiqlashtiradi, innovatsion faoliyatni nazorat qiladi va tartibga soladi.

Strategiyani tanlashga erishilgan daraja ta'sir qiladi jamiyatni rivojlantirish, davlatning moliyaviy va moddiy-texnika resurslari. Mahalliy olimlar innovatsion strategiyaning uch turini ajratadilar: “transfer”, “qarz olish” va “bino”.

"O'tkazish" strategiyasi ishlab chiqarishni o'zlashtirish uchundir yangi mahsulotlar xorijda yuqori samarali fan va ishlab chiqarish-texnologiya yutuqlari uchun litsenziyalar sotib olinadi. Bu ma'lum vaqtdan keyin fundamental tadqiqotlar va ishlanmalardan tortib innovatsiyalargacha bo'lgan butun innovatsion tsiklni ta'minlay oladigan o'zining ilmiy va ishlab chiqarish salohiyatini yaratish va rivojlantirish uchun vaqt va mablag'ni tejash maqsadida amalga oshiriladi (Yaponiya strategiyasi). urushdan keyingi yillar).

"Qarz olish" strategiyasi arzon foydalanishdan iborat ish kuchi ilgari rivojlangan sanoat mamlakatlarida ishlab chiqarilgan mahsulotlarni ishlab chiqarishni o'zlashtirish. Bu rag'batlantirish va rivojlanishni ta'minlaydi o'z ishlab chiqarish va ilmiy-texnik salohiyat (Xitoyda va Janubi-Sharqiy Osiyoning bir qator mamlakatlarida qo'llaniladi).

"O'sish" strategiyasi o'zlarining ilmiy-texnik salohiyatini rivojlantirish bilan bir qatorda boshqa mamlakatlar olimlari va konstruktorlari yutuqlaridan, shu jumladan innovatsiyalarni rivojlantirish va ularni ishlab chiqarish va ijtimoiy sohaga tatbiq etish uchun foydalanadigan mamlakatlarni afzal ko'radilar (AQSh, Angliya, Germaniya) , Frantsiya va boshqalar).

Ushbu turdagi strategiyalar uchun umumiy xususiyat iqtisodiyotda muvaffaqiyatga erishish va innovatsion rivojlanishga o'tish uchun innovatsiyalarni rag'batlantirishdir. Davlat innovatsion strategiyasi – ilm-fan, ishlab chiqarish va ta’lim sa’y-harakatlarini birlashtirish, raqobatbardoshlikni ta’minlash va mamlakatning yetakchilar qatoriga o‘tishini ta’minlash maqsadida innovatorlar va tadbirkorlar uchun qulay institutsional sharoitlar yaratish.

Korxonaning innovatsion strategiyasi

Xo'jalik yurituvchi sub'ektning (tashkilot, kompaniya, korxona) innovatsion strategiyasi u hal qilishi kerak bo'lgan vazifalarga qarab, bozorda joylashishni, faoliyatni diversifikatsiya qilish yoki ixtisoslashtirishni hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. raqobatdosh ustunlik bu uning innovatsion salohiyatini ta'minlay oladi. Eng keng tarqalganlari:

hujumkor strategiya, uning maqsadi - innovatsiyalar uchun katta xarajatlarni talab qiladigan bozorda etakchi mavqeni ta'minlash;

mudofaa- rahbarga yaqin bo'lish, uning yangiliklarini olish va ularga ba'zi o'zgartirishlar kiritish (bu innovatsion jarayonlarning narxini pasaytiradi);

taqlid qilish- rahbarlarga ergashish, ularning barcha harakatlarini takrorlash va yangiliklarga ko'p pul sarflamaslik;

qaram-- innovatsion korxonalar uchun shartnoma asosida ishlarni bajarish orqali kompaniyaning o'zini o'zi saqlab qolish;

an'anaviy-- innovatsiyalarning minimal xarajati bilan odatiy konservativ texnologiyalardan foydalangan holda omon qolish uchun kurashish;

opportunistik - bozorda erkin joylarni egallash, innovatsiya xarajatlari esa taktik mulohazalar bilan belgilanadi.

Ushbu innovatsion strategiyalar individual ravishda yoki sharoit va mablag'larning mavjudligiga qarab, bir vaqtning o'zida turli kombinatsiyalarda amalga oshiriladi.

Iqtisodiy sub'ekt bozor ehtiyojlarini aniq tushunsa, o'zining innovatsion strategiyasini belgilashi mumkin; jozibador takliflarni ishlab chiqishga qodir va ushbu takliflarni bozorga olib chiqish uchun ishonchli agentlar tarmog'iga ega. Strategiya kompaniyaning innovatsion faoliyati shakllarini va ko'zlangan maqsadga erishish uchun eng samarali harakatlarni belgilaydi.

Yangi strategiya har doim risklar bilan birga keladi, chunki u innovatsion loyihalarni amalga oshirishda ijobiy natijalarga erishishda yuqori noaniqlik sharoitida ishlab chiqilgan. Ular nusxa olish qiyin bo'lishi uchun yaratilgan. Shuning uchun innovatsion strategiyani belgilashda “giperraqobat” hodisasini hisobga olish kerak. Ushbu atama Richard D "Aveni tomonidan qo'llaniladi, u innovatsiyalarni boshqarish jarayoniga ta'sir qiluvchi jihatlarni hisobga olishga imkon beradigan modelni ("7S" deb ataladi) ishlab chiqdi:

• 51 -- Yuqori manfaatdor tomonlarning qoniqishi;
• 52 -- strategik prognozlash (Strategic Soothsaying);
• 53 -- tezlik (Tezlik);
• 54 -- ajablanib (syurpriz);
• 55 -- musobaqa qoidalarini o'zgartirish (Raqobat qoidalarini o'zgartirish);
• 56 - strategik maqsadlarga signal berish (Signaling Strategic Intent);
• 57 - qo'shma va izchil strategik qarama-qarshilik (bir vaqtning o'zida va ketma-ket strategik harakatlar).

Giperraqobat to'rt sohaga ta'sir qiladi.

• 1. Narx va sifat (Cost & Quality - C--Q). Narxlar raqobati va narx urushlari muqarrar ravishda bozor uchun kurashning yangi vositalaridan foydalanish zarurligiga olib keladi, tovarlar va xizmatlarning sifat ko'rsatkichlari uchun raqobat kuchayadi (innovatsion strategiyani belgilashda S1 va S3 aspektlari qo'llaniladi).
• 2. O'zgarish va nou-xau momentini tanlash (Timing va Nou-xau - T - K). Texnologik yutuqlar, yangi resurslar va nou-xaulardan foydalaniladi va mahsulot nusxa ko'chirilmasligi yoki munosib o'rinbosar yaratilmasligi uchun takomillashtirilishini ta'minlash uchun innovatsion sakrash strategiyasi amalga oshiriladi (S2, S3 va S4 jihatlari qo'llaniladi).
• 3. Bosqinchilik (Qal'alar - S). Raqobatchilar tomonidan nazorat qilinadigan yoki muayyan kompaniyaning ta'sir zonasiga kiritilgan hududga, faoliyat sohasiga yoki bozor segmentiga bostirib kirishga urinishlarini qaytarish uchun turli xil to'siqlarni yaratish choralari ko'riladi (S6 va S7 aspektlaridan foydalanish).
• 4. Moliyaviy resurslardan foydalanish (Deep Pockets -- D). Bu kurash haqida yirik kompaniyalar, ular raqobatdosh korxonalar va kichik tadbirkorlarni turli yo'llar bilan yo'q qilishga imkon beruvchi muhim resurslarga ega. Bu kichik firmalarni norasmiy alyanslar yaratish va rivojlantirishga, hukumatdan yordam so'rashga yoki yirik kompaniyalar sohalaridan chetda qolish uchun vaqtinchalik echimlardan foydalanishga majbur qiladi (S5 va S7 jihatlari qo'llaniladi).

Agar strategiyaning an'anaviy yondashuvlari "afzallik yaratish" muhimligini ta'kidlasa, Richard D'Aveni bir qator tezkor harakatlar va reaktsiyalar bilan "raqobatchining ustunligini ijodiy yo'q qilish" zarurligini ta'kidlaydi.Raqobatchilar uchun kompaniyaning xatti-harakati oldindan aytib bo'lmaydigan bo'lishi kerak. Ularning qarshi kurashga mo‘ljallangan strategiyalari bunday emasligini o‘zlarining «Chetdagi raqobat: Strategiya sifatida strukturaviy xaos» nomli kitobida S. Braun va K. Eyzenxardt ta'kidlaganidek, strategiya xilma-xil, dinamik va murakkab hodisadir va erishilgan ustunlik har doim vaqtinchalikdir. .

Shakllangan strategiyani amalga oshirish uchun resurslarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish hamda tashqi va ichki sharoitlarning oʻzgarishiga moslashishga qaratilgan aniq rejalar, dasturlar va loyihalar ishlab chiqilmoqda.

Marketing strategiyalari innovatsiyalarni rag'batlantirish. Innovatsion faoliyatni strategik rejalashtirish Strategiyani tanlash innovatsion faoliyat muvaffaqiyatining kalitidir. Shunday qilib, strategik rejalashtirish strategik boshqaruv jarayonining zarur elementidir. komponent tashkilot strategiyasini ishlab chiqish jarayoni. Strategiyani tanlash bilan bog'liq bo'lgan tadqiqot va ishlanmalar va innovatsiyalarning boshqa shakllari uchun rejalarni ishlab chiqish.

Agar ushbu ish sizga mos kelmasa, sahifaning pastki qismida shunga o'xshash ishlar ro'yxati mavjud. Qidiruv tugmasidan ham foydalanishingiz mumkin

Mavzu. Innovatsiyalarni rejalashtirish

1. Innovatsion faoliyatni strategik rejalashtirish

2. Innovatsion strategiyalarning tasniflari

1. Innovatsion faoliyatni strategik rejalashtirish

Strategiyani tanlash innovatsiya muvaffaqiyatining kalitidir. Agar firma o'zgaruvchan vaziyatlarni oldindan ko'ra olmasa va ularga o'z vaqtida javob bermasa, inqirozga duch kelishi mumkin. Strategiyani qaror qabul qilish jarayoni sifatida aniqlash mumkin.

Strategiya - bu korxona (firma)ning raqobatchilarga nisbatan hayotiyligi va qudratini mustahkamlash bo‘yicha o‘zaro bog‘langan harakatlar majmuidir. Bu sizning maqsadlaringizga erishish uchun batafsil, keng qamrovli, keng qamrovli rejadir.

Ikkinchi yarmida XX V. o'tgan tajriba asosida oldindan aytib bo'lmaydigan yangi boshqaruv muammolari soni ortib bormoqda. Tashkilot faoliyatining geografik ko'lami kengaymoqda, bu ham murakkablashmoqda boshqaruv faoliyati. Asosiy yuk strategiyalarni ishlab chiqish va strategik rejalarni shakllantirish uchun mas'ul bo'lgan yuqori boshqaruvga tushadi.

Ko'plab kompaniyalar strategik rejalashtirish zarurligini tan oladilar va uni faol amalga oshiradilar. Bu o'sib borayotgan raqobat bilan bog'liq: siz faqat bugungi kun uchun yashay olmaysiz, omon qolish va raqobatda g'alaba qozonish uchun mumkin bo'lgan o'zgarishlarni oldindan ko'rib chiqishingiz va rejalashtirishingiz kerak.

70-yillarning boshlariga kelib. XX V. G'arbda strategik rejalashtirishdan strategik boshqaruvga o'tish bilan belgilab qo'yilgan vaziyat yuzaga keldi.

Strategik menejment atrof-muhit omillarining beqarorligi va ularning vaqt o'tishi bilan noaniqligi kuchayishi sharoitida boshqaruv texnologiyasi sifatida tavsiflanadi. Strategik boshqaruv faoliyati tashkilotning maqsad va vazifalarini belgilash, tashkilot va atrof-muhit o'rtasidagi o'z maqsadlariga erishishga imkon beradigan, uning ichki imkoniyatlariga mos keladigan va tashqi tahdidlarga moyil bo'lib qolishiga imkon beradigan munosabatlar tizimini qo'llab-quvvatlash bilan bog'liq. Tashkilotning aniq taktik maqsadlariga erishish uchun xizmat qiladigan tezkor boshqaruvdan farqli o'laroq, tashkilotning strategik boshqaruvi uning uzoq muddatli strategik mavqeini ta'minlashga qaratilgan.

Strategik rejalashtirish va strategik menejment o'rtasidagi muhim farq, birinchi navbatda, birinchisi, ayniqsa uning rivojlanishining dastlabki bosqichida, aslida strategik dasturlashga, ya'ni mavjud strategiyalarni yoki strategik qarashlarni rasmiylashtirish va batafsil ishlab chiqishga qisqartirilganligi bilan tavsiflanadi. Shu sababli, samarali strategik o'zgarishlar an'anaviy doiradan tashqarida yutuq va ma'lum bir biznes haqida o'rnatilgan g'oyalarni talab qiladi. Haddan tashqari rasmiylashtirilgan strategik rejalashtirishdan farqli o'laroq, strategik boshqaruv birinchi navbatda sintezdir.

Shunday qilib, strategik rejalashtirish strategik boshqaruv jarayonining zarur elementi bo'lib, u tashkilot strategiyasini ishlab chiqish jarayonining ajralmas qismidir..

Strategiyani tanlash bilan bog'liq bo'lgan tadqiqot va ishlanmalar va innovatsiyalarning boshqa shakllari uchun rejalarni ishlab chiqish.

Strategiyani ishlab chiqishda ikkita asosiy maqsad bor.

1. Resurslarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanish.Bu "ichki strategiya" - kapital, texnologiya, odamlar kabi cheklangan resurslardan foydalanish rejalashtirilgan. Bundan tashqari, yangi tarmoqlardagi korxonalarni sotib olish, nomaqbul tarmoqlardan chiqish, korxonalarning samarali "portfelini" tanlash.

2. Tashqi muhitga moslashish- vazifa - o'zgarishlarga samarali moslashishni ta'minlash tashqi omillar(iqtisodiy o'zgarishlar, siyosiy omillar, demografik vaziyat va boshqalar).

Strategiyani ishlab chiqish tashkilotning umumiy maqsadini shakllantirishdan boshlanadi, bu har qanday mutaxassisga tushunarli bo'lishi kerak. Maqsadni belgilash kompaniyaning tashqi muhit, bozor va iste'molchi bilan munosabatlarida muhim rol o'ynaydi.

Tashkilotning umumiy maqsadi quyidagilarni hisobga olishi kerak:

Kompaniyaning asosiy faoliyati;

Tashqi muhitda ishlash tamoyillari (savdo tamoyillari;

iste'molchi bilan munosabatlar; biznes aloqalarini amalga oshirish);

Tashkilot madaniyati, uning an'analari, ish muhiti.

Maqsadni tanlashda Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan ikkita jihat bor: kim

firmaning mijozlari va u qanoatlantirishi mumkin bo'lgan ehtiyojlar.

Umumiy maqsadni qo'ygandan so'ng, strategik rejalashtirishning ikkinchi bosqichi amalga oshiriladi -maqsadlarni aniqlashtirish.Masalan, quyidagi asosiy maqsadlarni belgilash mumkin:

1) rentabellik - joriy yilda 5 million kub sof foyda darajasiga erishish. e.;

2) bozorlar (sotish hajmi, bozor ulushi) - bozor ulushini 20% ga oshirish yoki sotish hajmini 40 ming donagacha oshirish;

3) mehnat unumdorligi - bir ishchiga to'g'ri keladigan o'rtacha soatlik mahsulot 8 birlikni tashkil qilishi kerak. mahsulotlar:

4) moliyaviy resurslar (kapitalning hajmi va tarkibi; o'z va qarz kapitalining nisbati; aylanma mablag'lar va boshq.);

5) ishlab chiqarish quvvati, binolar va inshootlar - maydoni 4000 kv. m;

6) tashkilot (tashkiliy tuzilma va faoliyatdagi o'zgarishlar) - kompaniyaning ma'lum bir hududda vakolatxonasini ochish va hokazo.

Maqsadga erishish uchun uni belgilashda quyidagi talablarni hisobga olish kerak:

Muayyan hisoblagichlarda (pul, tabiiy, mehnat) ifodalangan maqsadni aniq va aniq shakllantirish;

Har bir maqsad vaqt bilan cheklanishi kerak, unga erishish muddati belgilanadi.

Maqsadlar:

Ular uzoq muddatli (10 yilgacha), o'rta muddatli (5 yilgacha) va qisqa muddatli (1 yilgacha) bo'lishi mumkin: ular vaziyatning o'zgarishi va nazorat natijalarini hisobga olgan holda belgilanadi:

erishish mumkin bo'lishi kerak;

Biz bir-birimizni inkor etmasligimiz kerak.

Strategik rejalashtirish kompaniyaning tashqi va ichki muhitini har tomonlama tahlil qilishga asoslanadi:

Rejalashtirish davrida sodir bo'lgan yoki mumkin bo'lgan o'zgarishlarni baholash;

Firma mavqeiga tahdid soluvchi omillar aniqlanadi;

Kompaniya faoliyati uchun qulay omillar o'rganiladi.

Tashqi muhitdagi jarayonlar va o'zgarishlar firmaga hayotiy ta'sir ko'rsatadi. Tashqi muhit bilan bog'liq bo'lgan asosiy omillar iqtisodiyot, siyosat, bozor, texnologiya, raqobatdir. Raqobat, ayniqsa, muhim omil. Shuning uchun asosiy raqobatchilarni aniqlash va ularning bozordagi o'rnini (bozor ulushi, sotish hajmi, maqsadlar va boshqalar) aniqlash kerak. Buning uchun quyidagi yo'nalishlarda tadqiqot olib borish tavsiya etiladi:

Raqobatchilarning joriy strategiyasini baholash (ularning bozordagi xatti-harakatlari, tovarlarni ilgari surish usullari va boshqalar);

Raqobatchilarga tashqi muhit ta'sirini o'rganish;

Raqobatchilarning ilmiy va texnik ishlanmalari va boshqa ma'lumotlar to'g'risida ma'lumot to'plashga harakat qiling, raqobatchilarning kelajakdagi harakatlarining prognozini tuzing va ularga qarshi kurashish yo'llarini belgilang.

Raqobatchilarning kuchli va zaif tomonlarini sinchkovlik bilan o'rganish va ularning natijalarini o'z ko'rsatkichlari bilan solishtirish raqobat strategiyasi haqida yaxshiroq fikr yuritish imkonini beradi.

Strategiya nazariy va empirik tadqiqotlar uchun boshlang'ich nuqtadir. Tashkilotlar mavzularda farq qilishi mumkin. ularning asosiy qaror qabul qiluvchilari innovatsion strategiyaga qay darajada sodiqliklari. Agar yuqori boshqaruv innovatsiyani amalga oshirishga urinishlarni qo'llab-quvvatlasa, uni tashkilotda joriy etish uchun qabul qilish ehtimoli ortadi. Yuqori boshqaruv qarorlar qabul qilish jarayonida ishtirok etar ekan, strategik va moliyaviy maqsadlarning ahamiyati oshadi,

2. Innovatsion strategiyalarning tasnifi

Innovatsion strategiya - bu tashkilotning ichki muhitiga nisbatan tashkilot maqsadlariga erishish vositasi. Innovatsion strategiyalar quyidagi guruhlarga bo'linadi:

oziq-ovqat - yangi tovarlar, xizmatlar, texnologiyalar yaratishga yo'naltirilgan;

funktsional - bularga ilmiy-texnikaviy, ishlab chiqarish, marketing va xizmat ko'rsatish strategiyalari kiradi;

manba - resurs ta'minotiga yangilik elementi kiritiladi (mehnat, moddiy-texnik, moliyaviy, axborot):

tashkiliy va boshqaruv -boshqaruv tizimlaridagi o'zgarishlar bilan bog'liq.

Innovatsion strategiyani ishlab chiqish uchun asos kompaniya tomonidan olib boriladigan ilmiy-texnik siyosat, kompaniyaning bozordagi pozitsiyasi va mahsulotning hayot aylanishi nazariyasi hisoblanadi.

Ilmiy-texnik siyosatga qarab innovatsion strategiyalarning uch turi ajratiladi.

1. Hujumkor - o'z faoliyatini tadbirkorlik raqobati tamoyillariga asoslaydigan firmalar uchun xosdir; kichik innovatsion firmalarga xos xususiyat.

2. mudofaa - shunga qaratilgan. kompaniyaning mavjud bozorlarda raqobatbardosh mavqeini saqlab qolish uchun. Bunday strategiyaning asosiy vazifasi innovatsion jarayonda foyda-xarajat nisbatini faollashtirishdan iborat. Bunday strategiya intensiv ilmiy-tadqiqot ishlarini talab qiladi.

3. Taqlid qilish - kuchli bozor va texnologik mavqega ega bo'lgan firmalar tomonidan qo'llaniladi: ular bozorga ma'lum innovatsiyalarni chiqarishda kashshof emas. Bu asosiy iste'molchi xususiyatlarini nusxalaydi (lekin shart emas texnik xususiyatlar) kichik innovatsion firmalar yoki yetakchi firmalar tomonidan bozorga chiqarilgan innovatsiyalar.

Hozirgi vaqtda asosiy (referent) innovatsion strategiyalar keng qo'llaniladi. Ular raqobatbardosh ustunliklarni rivojlantirishga qaratilgan, shuning uchun ular deyiladio'sish strategiyalari(5.2-rasm).

Asosiy strategiyalar o'sish to'rt guruhga bo'linadi:

1) intensiv rivojlanish strategiyasi;

2) integratsiyani rivojlantirish strategiyasi:

3) diversifikatsiya strategiyasi:

4) kamaytirish strategiyasi.

Amalga oshirishdaintensiv rivojlanish strategiyalaritashkilot undan yaxshiroq foydalanish orqali o'z salohiyatini oshiradi ichki kuchlar va tashqi muhit tomonidan taqdim etilgan imkoniyatlar.

Intensiv rivojlanish uchun uchta strategiya mavjud:

"mavjud mahsulot mavjud bozor» - strategiya mahsulotning bozorga chuqurroq kirib borishiga qaratilgan;

"yangi mahsulot - eski bozor" - yangi iste'mol xususiyatlariga ega bo'lgan mahsulot ishlab chiqilgan va u eski bozorda sotiladigan mahsulot innovatsion strategiyasi;

"eski tovarlar - yangi bozor» - bozorning yangi segmentlarida taniqli mahsulotni sotishga qaratilgan marketing innovatsion strategiyasi.

Uchtasi bor Integratsiyani rivojlantirish strategiyalari:

Vertikal integratsiya etkazib beruvchilar bilan;

Iste'molchilar bilan vertikal integratsiya;

Gorizontal integratsiya (sanoat raqobatchilari bilan o'zaro aloqa).

Shuningdek, uchtasi bordiversifikatsiya strategiyalari:

Dizayn - topish va foydalanishga qaratilgan mahsulot strategiyasi qo'shimcha funktsiyalar biznes; strategiyani amalga oshirish sxemasi: Yangi mahsulot - eski texnologiya- eski bozor;

Dizayn va texnologiya strategiyasi - mahsulot va texnologiyadagi o'zgarishlarni o'z ichiga oladi: strategiyani amalga oshirish sxemasi: yangi mahsulot - yangi texnologiya - eski bozor:

Dizayn, texnologiya va marketing strategiyasi - sxema bo'yicha qo'llaniladi: yangi mahsulot - yangi texnologiya - yangi bozor.

Qisqartirish strategiyasitashkilotlarning nomaqbul xarajatlarni aniqlashi va kamaytirishida o'zini namoyon qiladi. Korxonaning ushbu harakatlari yangi turdagi materiallar, texnologiyalar, o'zgarishlarni sotib olishga olib keladi tashkiliy tuzilma.

Kamaytirish strategiyasining bir necha turlari mavjud:

Boshqaruv (tashkiliy) - korxona tarkibidagi o'zgarishlar va buning natijasida alohida tarkibiy bo'g'inlarni yo'q qilish;

Mahalliy innovatsiyalar - korxonaning alohida elementlarining o'zgarishi bilan bog'liq xarajatlarni boshqarish;

Texnologik - xodimlar va umumiy xarajatlarni kamaytirish maqsadida texnologik tsiklni o'zgartirish.

Mahsulotning hayot aylanishi nazariyasi asosida ishlab chiqilgan innovatsion strategiya mahsulot joylashgan fazalarni hisobga oladi. Ba'zan innovatsion hayot tsikli bir necha bosqichlarni o'z ichiga oladi: kelib chiqish, tug'ilish, tasdiqlash, barqarorlashtirish, soddalashtirish, tushish, chiqish va buzilish.

1. Kelib chiqishi. Bu burilish nuqtasi eski muhitda yangi tizim embrionining paydo bo'lishi bilan tavsiflanadi, bu esa butun hayotiy faoliyatni qayta qurishni talab qiladi. Masalan, birinchi g'oyaning paydo bo'lishi (rasmiylashtirilgan texnik yechim) yoki yangi texnologiyani ishlab chiqishni o'z zimmasiga olgan eski bozor segmentlarini yangi yoki tubdan o'zgartirishga ixtisoslashgan kompaniyaning tashkil etilishi.

2. Tug'ilish. Bu bosqichda, asosan, uni vujudga keltirgan tizimlarning qiyofasi va o'xshashligida shakllangan yangi tizim paydo bo'ladi. Masalan, texnik echimni loyihalashdan so'ng, ular yangi turdagi texnologiyaning umumiy taqdimotiga (tartib diagrammasini shakllantirish) yoki tashkil etilgan kompaniyani tor bozor segmenti uchun ishlaydigan boshqasiga aylantirishga o'tadilar. o'ziga xos ehtiyojlarini qondiradi.

3. Tasdiqlash. Bu erda tizim vujudga keladi va shakllanadi, u ilgari yaratilganlar bilan teng sharoitlarda raqobatlasha boshlaydi. Masalan, birinchi g'oyaning paydo bo'lishi bizga yangi turdagi texnologiyaning birinchi namunalarini amaliy yaratishga yoki oldingi firmani faoliyat yurituvchi "kuch" strategiyasiga ega firmaga aylantirishga o'tishga imkon beradi. V yirik standart biznes.

4. Barqarorlashtirish. Burilish nuqtasi tizimning keyingi o'sish potentsialini tugatgan va etuklikka yaqin bo'lgan davrga kirishidadir. Masalan, keng miqyosda amalga oshirish uchun mos bo'lgan texnik tizimlarni amaliy tatbiq etishga o'tish yoki kompaniyaning jahon bozoriga chiqishi va unda birinchi filialning shakllanishi.

5. Soddalashtirish. Ushbu bosqichda tizimning "so'lishi" boshlanadi. Masalan, yaratilganlarni optimallashtirish texnik tizim yoki transmilliy kompaniya (TNC) firmasidan olingan ma'lumot.

6. Kuz. Ko'p hollarda tizimning hayotiy faoliyatining eng muhim ko'rsatkichlarida pasayish kuzatiladi, bu burilish nuqtasining mohiyatidir. Bu bosqichda avval yaratilgan texnik tizimni takomillashtirish ratsionalizatorlik takliflari darajasidan, mahalliy ehtiyojlarni qondirish uchun TMKlarni o'rta va kichik biznes bilan shug'ullanuvchi bir qator alohida firmalarga bo'lishdan boshlanadi.

7. Chiqish. Hayotiy tsiklning ushbu bosqichida tizim asl holatiga qaytadi va yangi holatga o'tishga tayyorlanmoqda. Masalan, boshqariladigan asbob-uskunalarning funktsiyalarining o'zgarishi yoki TMKdan ajralib chiqqan firmalardan birining o'limi.

8. Buzilish.Bu erda tizimning barcha hayotiy jarayonlari to'xtatiladi yoki u boshqa quvvatda ishlatiladi yoki u yo'q qilinadi. Kompaniya o'z faoliyatini to'xtatadi; qoida tariqasida, bu boshqa mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun uning qayta ixtisoslashuvini anglatadi.

Zamonaviy iqtisodiy fanga ko'ra, har bir aniq davrda ma'lum bir ijtimoiy ehtiyojni qondirish uchun mahsulot ishlab chiqarishga ixtisoslashgan raqobatbardosh ishlab chiqarish birligi (firma, korxona) texnologiyaning uch avlodiga tegishli bo'lgan mahsulot ustida ishlashga majbur bo'ladi. - chiquvchi, dominant va paydo bo'lgan (perspektivli).

Texnologiyaning har bir avlodi o'z rivojlanishida alohida hayot tsiklidan o'tadi. Masalan, dan vaqt oralig'idagi firma t 1 dan t 3 gacha texnologiyaning uchta avlodi - A, B, C bo'yicha ishlaydi, ketma-ket bir-birini almashtiradi (5.3-rasm). B mahsulotining paydo bo'lishi va o'sishining boshlanishi bosqichida (hozir t1 ) uni ishlab chiqarish xarajatlari hali ham yuqori, talab hali ham kichik va ishlab chiqarish hajmi ahamiyatsiz (diagramma). a rasmda. 5.3). Hozirgi vaqtda A mahsuloti (oldingi avlod) katta, S mahsuloti esa hali umuman ishlab chiqarilmagan (diagramma a rasmda. 5.3).

B avlodining ishlab chiqarish hajmini barqarorlashtirish bosqichida (hozir t2 , to'yinganlik, etuklik va turg'unlik bosqichlari) uning texnologiyasi to'liq o'zlashtirilgan; talab katta. Bu maksimal ishlab chiqarish davri va ushbu mahsulotning eng katta umumiy rentabelligi. A mahsulotining ishlab chiqarilishi pasaydi va pasayishda davom etmoqda (diagramma b rasmda. 5.3.).

Texnologiyaning yangi avlodi (C mahsuloti) paydo bo'lishi va rivojlanishi bilan B mahsulotiga talab pasaya boshlaydi (vaqt). t3 ) - uni ishlab chiqarish hajmi va u keltiradigan foyda kamayadi (diagramma V rasmda. 5.3), A avlodi mavjud emas yoki faqat yodgorlik sifatida ishlatiladi.

Guruch. 5.3. Vaqtning turli nuqtalarida mahsulot tarkibining diagrammasi:
a - moment t 1; b - moment t 2; t 3 momentida

Shaklda. 5.3 dan ko'rinib turibdiki, korxona (firma) umumiy daromadining barqaror qiymati ketma-ket mahsulotlar (texnologiya avlodlari) o'rtasida harakatlarni to'g'ri taqsimlash orqali ta'minlanadi. Bunday taqsimotga erishish kompaniyaning ilmiy-texnik siyosatini shakllantirish va amalga oshirish maqsadi hisoblanadi. Ushbu siyosatni optimallashtirish texnologiyaning keyingi (va raqobatdosh) avlodlarining har birining texnik va texnologik imkoniyatlarini bilishni talab qiladi. U yoki bu texnik yechim o'zlashtirilgach, uning jamiyatning tegishli ehtiyojlarini qondirish uchun haqiqiy qobiliyati va iqtisodiy xususiyatlar o'zgarish, bu, aslida, texnologiya avlodlari rivojlanishining tsiklik xususiyatini belgilaydi.

Biroq, korxona (firma) ning raqobatbardosh ilmiy-texnik strategiyasini shakllantirishning hal qiluvchi omili shundaki, mablag'lar mahsulotni ishlab chiqish va rivojlantirishga daromad olish shaklida real samara olishdan ancha oldinroq yo'naltirilishi kerak. bozorda kuchli mavqega ega. Shu sababli, ilmiy-texnikaviy siyosatni strategik rejalashtirish tegishli asbob-uskunalarning har bir avlodi uchun uning hayotiy tsiklining barcha bosqichlarida rivojlanish tendentsiyalarini ishonchli aniqlash va prognozlashni talab qiladi. Rivojlanish uchun taklif etilayotgan texnologiya avlodi qaysi bosqichda maksimal rivojlanishga erishadi, raqobatdosh mahsulot qachon bu bosqichga etadi, qachon ishlab chiqishni boshlash maqsadga muvofiq, qachon - kengaytirish va ishlab chiqarishning pasayishi qachon sodir bo'lishini bilish kerak.

3. Innovatsiyalarni ilgari surish uchun marketing strategiyalari

Strategiyani tanlash korxonalarning portfelini tahlil qilish natijalarini, shuningdek, amalga oshirilayotgan strategiyalarning mohiyati va mohiyatini hisobga olgan holda kompaniyaning holatini tavsiflovchi asosiy omillarni tahlil qilishga asoslanadi.

Hozirgi vaqtda yirik Amerika, Yaponiya, Yevropa kompaniyalari radikal innovatsiyalar asosida mahsulot ishlab chiqarishni monopollashtirish va venchur biznesning yakuniy natijalarga ta'sirini kamaytirish maqsadida ishlab chiqarishni konsentratsiyalash va diversifikatsiya qilish yo'lidan borishmoqda. amerikalik korporatsiyalar General Motors korporatsiyasi, Ford Motor kompaniyasi. General Electric, Yaponiya Sony. "Toyota", Shvetsiyaning "Electrolux", Germaniyaning "Siemens" ", Janubiy Koreya " Samsung » va boshqa ko'plab tashkilotlar o'z strategiyalarini quyidagi tamoyillar asosida shakllantiradilar:

a) ishlab chiqarilgan tovarlarni diversifikatsiya qilish;

b) joriy etish natijasida yaxshilangan tovarlar portfelidagi kombinatsiya har xil turlari innovatsiyalar:

v) ilmiy-tadqiqot ishlarini chuqurlashtirish va innovatsiyalarni kuchaytirish orqali mahsulot sifatini oshirish va resurslarni tejash;

d) raqobatbardoshligiga qarab turli xil mahsulotlarga qo'llash; turli strategiyalar: binafshalar, bemorlar, kommutantlar yoki eksplerentlar (bu strategiyalar haqida ko'proq ma'lumot 6-bobda muhokama qilinadi);

e) xalqaro integratsiya va hamkorlikni rivojlantirish;

f) boshqaruv qarorlari sifatini oshirish va boshqalar.

Agar firma bir necha turdagi tovarlar ishlab chiqarsa, u holda u ko'pincha ular uchun turli strategiyalardan foydalanadi. Bunday holda, butun kompaniya uchun xavf tenglashtiriladi.

Umuman olganda, yirik firmalarning faoliyat strategiyalarini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, sof raqobat ulushi ortishi bilan qidiruv strategiyasining ulushi ortadi.

Innovatsion strategiya va tegishli investitsiya siyosati (resurs investitsiyalarini rejalashtirish) bo'yicha tavsiyalarni ishlab chiqish uchun asos uskunalar (mahsulotlar) avlodlarini ishlab chiqish va o'zgartirish momentlarini prognoz qilish hisoblanadi.

Bozor mavqeini hisobga olgan holda innovatsion strategiyani tanlash yo'nalishlari (nazorat qilinadigan bozor ulushi va uning rivojlanish dinamikasi, moliyalashtirish va xom ashyo manbalariga kirish, sanoat raqobatidagi etakchi yoki izdoshning pozitsiyalari) rasmda ko'rsatilgan. 5.4.

Strategiyani tanlash maqsadlarni belgilashda aniqlangan har bir yo'nalish uchun amalga oshiriladi.

Rasm: 5.4. Innovatsion strategiyani tanlash bo'yicha ko'rsatmalar

BCG (Boston maslahat guruhi) matritsasi (5.5-rasm) bozor ulushi va sanoatdagi o'sish sur'atlariga qarab strategiyani tanlash uchun ishlatilishi mumkin. Ushbu modelga ko'ra, tez rivojlanayotgan tarmoqlarda ("yulduzlar") katta bozor ulushini qo'lga kiritgan firmalar o'sish strategiyasini tanlashlari kerak. Barqaror tarmoqlarda o'sish ulushi yuqori bo'lgan firmalar ("pul sigirlari") cheklangan o'sish strategiyasini tanlaydilar. Ularning asosiy maqsadi lavozimlarni egallash va foyda olishdir. Sekin rivojlanayotgan tarmoqlarda bozor ulushi kichik bo'lgan firmalar ("itlar") "kesish" strategiyasini tanlaydilar.

Guruch. 5.5. BCG matritsasi

Strategik pozitsiyalarni xaritalash va qiyosiy tahlil qilish uchun turli korxonalar tijorat tashkiloti matritsa ishlatiladi McKinsey . U BCG modelining bunday muhim kamchiligini bartaraf etadi. uning matritsasining gorizontal va vertikal o'qlarini soddalashtirilgan konstruktsiyasi sifatida.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

Kirish

1. Mintaqaning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishning nazariy va uslubiy asoslari.

1.1 Strategik rejalashtirishning rivojlanish tarixi

1.2 Rejalashtirishning asosiy yondashuvlari

2.1 Hududni innovatsion rivojlantirishning maqsad va vazifalari

2.2 Mintaqaning innovatsion rivojlanishi bilan bog'liq chora-tadbirlar va vazifalarni amalga oshirish

3. Hududni innovatsion rivojlantirishning strategik rejasini ishlab chiqish

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Bugungi kunda innovatsiyaga yo‘naltirilgan iqtisodiyotga o‘tish iqtisodiyotning barqaror rivojlanishini yaratishga qaratilgan va intellektual resurslar, yangi texnologiyalarga asoslangan asosiy global tendentsiya bo‘lib, bu hududlarda innovatsion jarayonlarni boshqarishning ahamiyatini oshirmoqda. Strategik rejalashtirish innovatsion rivojlanishning asosiy vositalaridan biriga aylanib bormoqda va maqsadlarning tanlanganligi, ko'pligi, cheklangan resurslari, mintaqaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda va boshqalar tamoyillariga asoslanishi kerak.

Mintaqani innovatsion rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish ishlab chiqarishni intensivlashtirish va modernizatsiya qilish, raqobatbardoshlik darajasini oshirish, iqtisodiyotni eksportga yo‘naltirish, mintaqaning jahon va milliy miqyosdagi mavqeini mustahkamlash muammolarini hal etish uchun zarur. , va ijtimoiy va iqtisodiy muammolarni hal qilish.

Ish mavzusining dolzarbligi hududlarni innovatsion rivojlantirish uchun strategik rejalashtirishni qo'llashning turli jihatlari etarli darajada ishlab chiqilmaganligi bilan bog'liq. Mazkur mavzuning yuqori nazariy va amaliy ahamiyatini inobatga olgan holda, hududlarning innovatsion salohiyatini yuksaltirish va uni baholashning samarali usullarini izlash, innovatsion jarayon ishtirokchilarining o‘zaro hamkorligi, chora-tadbirlar ishlab chiqish bilan bog‘liq masalalarni chuqurroq o‘rganish zarur. innovatsion rivojlanishning strategik ustuvor yo‘nalishlarini amalga oshirish.

Hududni innovatsion mafkura, tarixiy an’analar, raqobatdosh ustunliklar asosida rivojlanayotgan xo‘jalik yurituvchi subyekt sifatida hisobga olib, innovatsion rivojlanishni strategik rejalashtirishning amaliy vositalarini ishlab chiqish zarur.

Hududlarni iqtisodiy rivojlantirishning innovatsion modelini shakllantirmasdan turib, farovonlikning yuqori va barqaror darajasini ta’minlash, aholi turmush sifatini yaxshilash, hududlarning raqobatbardoshligini oshirish mumkin emas. Mamlakat iqtisodiyotini innovatsion rivojlanish modeliga yo‘naltirish ancha uzoq va mashaqqatli jarayon bo‘lib, innovatsion jarayonlarni faollashtirish, resurslar, muddatlar va bosqichlarni o‘zgartirishni muvofiqlashtirish, yagona strategiyaga birlashtirilgan maqsadli chora-tadbirlar majmuini o‘z ichiga oladi.

Innovatsion rivojlanishning yagona konsepsiyasi va modellari mavjud emasligi sababli mamlakat innovatsion iqtisodiyotini shakllantirish ijtimoiy-iqtisodiy nomutanosibliklarning kuchayishi fonida amalga oshirilmoqda. Bugungi kunda iqtisodiy rivojlanish sur’atlari bo‘yicha o‘rtacha respublika ko‘rsatkichidan sezilarli ortda qolayotgan hududlar soni sezilarli darajada oshgani kuzatilmoqda.

Bunday sharoitda hududlarni innovatsion rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish yanada samarali transformatsiyalar va integratsiya jarayonlarini rivojlantirishning zaruriy shartiga aylanadi. Ushbu strategiyani shakllantirish muammosi strategik rejalashtirish usullarining hozirgi holatini ularning mintaqaning innovatsion rivojlanish ehtiyojlariga muvofiqligini tahlil qilish muhimligini belgilaydi. Uzoq muddatli ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish konsepsiyasi Rossiya Federatsiyasi 2020 yilgacha bo'lgan davr uchun // Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2008 yil 17 noyabrdagi 1662-r-son buyrug'i bilan tasdiqlangan.

Hududlarning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishini strategik boshqarishning amaldagi tizimi nomukammal: u hududlarning iqtisodiy va innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish o‘rtasidagi bog‘liqlik yo‘q, hududiy innovatsion rivojlanish prognozlaridan foydalanilmaydi. Qo'llaniladigan maqsadlar bermaydi integratsiyalashgan baholash innovatsion jarayonlar va hududlardagi innovatsion tizimlarning holati.

Hozirgi vaqtda qo‘llanilayotgan hududlarni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirishni boshqarish va rejalashtirish usullari innovatsion modelga o‘tish sharoitida ularning samarasizligini ko‘rsatib, strategik rejalashtirish metodologiyasini takomillashtirishni taqozo etmoqda.

Ushbu ishning maqsadi tizim tadqiqotlari va hududlarning innovatsion faoliyatini strategik rejalashtirishni modernizatsiya qilish bo‘yicha kompleks chora-tadbirlarni ishlab chiqish.

Ushbu maqsadga erishish uchun quyidagi vazifalarni hal qilish kerak:

- “mintaqaning innovatsion rivojlanish strategiyasi” konsepsiyasining mohiyatini ochib berish va innovatsion rivojlanishni strategik rejalashtirishning asosiy tamoyillarini ko‘rib chiqish;

- innovatsion salohiyatni baholash metodologiyasini o‘rganish;

- innovatsiyalarga ta’sir ko‘rsatuvchi hudud rivojlanishining asosiy ijtimoiy-iqtisodiy qonuniyatlarini tahlil qilish;

- yalpi hududiy mahsulot ko‘rsatkichlari va innovatsion salohiyat o‘rtasidagi bog‘liqlikni aniqlash;

- hududning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishni amalga oshirish bo‘yicha tadbirlar ro‘yxatini ishlab chiqsin.

Tadqiqot ob'ekti - mintaqaning innovatsion rivojlanishini boshqarish.

Tadqiqot predmeti hududning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishni takomillashtirishning iqtisodiy va boshqaruv mexanizmlari hisoblanadi.

Nazariy asos bu tadqiqot mahalliy va xorijiy olimlarning innovatsion rivojlanishni strategik rejalashtirishga bagʻishlangan ilmiy ishlariga aylandi. qoidalar Rossiya Federatsiyasining ijtimoiy-iqtisodiy va innovatsion siyosat muammolari.

1. Mintaqaning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishning nazariy va uslubiy asoslari.

1.1 Strategik rejalashtirishning rivojlanish tarixi

Xalqaro amaliyot shuni ko'rsatadiki, bozor iqtisodiyoti sharoitida davlat boshqaruvi va bozorning o'zini o'zi tartibga solish mexanizmlari o'rtasidagi o'zaro aloqani kuchaytirish tendentsiyasi sezilarli. Bunday sharoitda iqtisodiyotni boshqarishning muhim vazifasi hududlarning barqaror rivojlanishini ta’minlashdan iborat.

Menejmentning asosiy vazifasi rejalashtirish ekanligi sababli, hududlarni strategik rivojlantirishni rejalashtirish tizimini ishlab chiqish dolzarb vazifaga aylanadi.

Rejalashtirish davlat-davlat va kommunal mulkning rivojlanishi bilan zarur bo'ladi. Tarixiy ma'lumotlarga asoslanib, SSSR K.Marks tomonidan ilgari surilgan xalq xo'jaligini tizimli boshqarish imkoniyati to'g'risidagi g'oya hayotga tadbiq etilgan birinchi davlat bo'ldi, degan xulosaga kelish mumkin.

Rejali boshqaruvni tashkil etish uchun 1917 yilda SSSRda Xalq xo‘jaligi Oliy Kengashi (VSNX) va 1920 yilda elektrlashtirish bo‘yicha Davlat komissiyasi tuzildi, keyingi yili uning negizida Davlat plan qo‘mitasi (Milliy rejalashtirish komissiyasi) tashkil etildi.

Rossiyada tashqi iqtisodiy darajada rejalashtirish va prognozlash usullarini shakllantirish va rivojlantirish 1920-yillarda boshlangan. Karagadyan A.P. Rossiya Federatsiyasi mintaqalarining iqtisodiy rivojlanishini strategik rejalashtirish: an'anaviy ilmiy tushunchalar va zamonaviy yondashuvlar // Rossiya Fanlar akademiyasining Iqtisodiyot instituti byulleteni. - 2009. -№2.

Rejalashtirishning asosiy savollari quyidagilar edi:

Rejalashtirish yondashuvlari. Ba'zi olimlar reja tuzishning genetik va teleologik tamoyillarini rejalashtirish metodologiyasining boshlang'ich nuqtasi deb hisoblashgan. Genetik yondashuv ob'ektiv sharoitlarga, boshqa mamlakatlar tajribasini tahlil qilishga va kelajakka ekstrapolyatsiya qilishga asoslanadi. Rejalashtirish nuqtai nazaridan bu jamiyat ehtiyojlari va hozirgi sharoitlarni hisobga olmasdan, o‘tgan tajribaga asoslangan ilmiy bashoratga e’tibor qaratishni anglatardi. Teologik yondashuv o'zgarishlarni maqsadli qurishni nazarda tutadi;

Rejalashtirish metodologiyasida rejani ishlab chiqishda ob'ektiv va sub'ektiv boshlang'ichlarning nisbati masalasi uzoq vaqt davomida munozarali bo'lib qoldi. Ba'zi olimlar maqsadni tanlash jarayoni ma'lum bir mutaxassis yoki davlat amaldorining sub'ektiv pozitsiyasiga bog'liq deb hisoblashgan. Bu holat ob'ektiv shart-sharoitlarni ikkinchi o'ringa qo'ydi va rejaning maqsadli belgilanishini muammoli qildi. Bu muammo iqtisodiyotni boshqarishning byurokratik uslubining paydo bo'lishiga olib keldi;

- o'sha davr olimlarining e'tibori rejalarning haqiqatiga, ularning mavjud imkoniyatlarga muvofiqligiga qaratildi.

Birinchi rejalarning o'ziga xos xususiyati ularni amalga oshirishning ixtiyoriyligi edi. Faqat 1930-yillardan boshlab ular qat'iy majburiyatga aylandi va direktivlik xarakterini oldi. Rejalashtirish ob'ektlari va tegishli ko'rsatkichlar ro'yxati kengaya boshladi. Iqtisodiyotni rivojlantirishni rejalashtirish bilan bir qatorda ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni rejalashtirishga, keyinchalik himoya qilishni rejalashtirishga e'tibor berildi. muhit.

Rejalashtirish vositalarini ishlab chiqishga muhim hissa mahalliy olimlar V.V. Leontiev, V.S. Nemchinov, L.V. Kantorovich va N.P. Fedorenko. Asosiy rejalashtirish usuli sifatida balans usuli, keyinchalik esa muammoli-kompleks va hududiy-komplekslar qo'llanila boshlandi. SSSRda 70-yillarning oxirida optimallashtirish usullari birinchi o'ringa chiqdi, ular asosida iqtisodiyot va tarmoq rejalashtirishning samarali faoliyatining iqtisodiy va matematik modellari ishlab chiqildi.

1979 yilda “Rejalashtirishni takomillashtirish va ishlab chiqarish samaradorligi va ish sifatini oshirishga xo‘jalik mexanizmining ta’sirini kuchaytirish to‘g‘risida”gi qarorning qabul qilinishi muhim bosqichlardan biri bo‘ldi. Ushbu hujjatga ko'ra, o'rta muddatli rejalarning rolini kuchaytirish nazarda tutilgan edi.

1987 yilgi navbatdagi qarorda rejalarning ilmiy asosliligini oshirish va rejalashtirishning iqtisodiy usullariga o'tishga qaratilgan bir qator chora-tadbirlar belgilandi. Shu bilan birga, mamlakatimizni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish konsepsiyasini ishlab chiqish muhim rol o‘ynadi. Uzoq muddat, bu iqtisodiyotni rivojlantirishning ustuvor yo'nalishlarini, shuningdek, investitsiya siyosati, ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va ijtimoiy siyosat yo'nalishlarini belgilab berdi. Shuningdek, yillik va besh yillik rejalarni ishlab chiqish, ko‘rsatkichlar ro‘yxatini qisqartirish rejalashtirilgan edi.

Biroq, ilmiy asosli bo'lishiga qaramay, bu yondashuvlar amalda qo'llanilmagan. 1990-yillardagi iqtisodiy islohotlar mamlakat iqtisodiyotining rivojlanishi toʻgʻrisida koʻplab notoʻgʻri iqtisodiy mulohazalarni keltirib chiqardi. Xususan, bozor iqtisodiyoti usullari foydasiga rejali tartibga solish usullaridan voz kechish kuzatildi.

Markazlashgan xo‘jalik rejalashtirish tizimi yo‘q qilindi, hududiy boshqaruv tuzilmalarida rejalashtirish organlari tugatildi. Ijtimoiy-iqtisodiy vaziyatni har tomonlama tahlil qilish va ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishni prognozlash bo‘yicha ishlarning to‘xtatilishi halokatga sabab bo‘ldi. axborot bazasi analitik hisob-kitoblar. Bu esa iqtisodiyotning tartibsizlanishiga va uning ustidan nazoratning yo'qolishiga olib keldi. Samarali iqtisodiyotni yaratishga qaratilgan iqtisodiy islohotlar mamlakat aholisiga qarshi qaratilgan bo'lib chiqdi. Jamiyatda demografik vaziyatning yomonlashuvining salbiy tendentsiyalari hukmronlik qila boshladi:

- aholi sonining qisqarishi;

- o'lim ko'rsatkichining tug'ilishdan oshib ketishi;

- umr ko'rish davomiyligining qisqarishi;

- umumiy kasallanishning ortishi;

- turmush darajasining umumiy pasayishi;

- ijtimoiy sohani yo'q qilish.

Mintaqaviy miqyosda ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarning rivojlanish tendentsiyalari deyarli butun Rossiyaga to'g'ri keladi. Tashkilotlarga mahsulot narxini mustaqil ravishda belgilash huquqini berish tannarx inflyatsiyasining oshishiga olib keldi, ularni iste'molchilarga o'tkazdi. Natijada mahsulotlarga samarali talab pasaydi, bu esa ishlab chiqarishning tabiiy hajmining keskin pasayishiga olib keldi.

Rejali boshqaruvdan bozor boshqaruviga o'tish qishloq xo'jaligiga salbiy ta'sir ko'rsatdi, u jiddiy tanazzulga yuz tutdi. Bugungi kunga kelib, davlat tomonidan ko‘rsatilayotgan yordamga qaramay, qishloq xo‘jaligidagi inqiroz hali to‘liq bartaraf etilmagan.

Shunday qilib, Rossiya tajribasi ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarni rejalashtirish shuni ko'rsatadiki, SSSRda rejalashtirish tizimining rivojlanishi strategik indikativ rejalashtirishdan umumiy direktivaga o'tgan. 20-asrning 90-yillari boshlarida butun mamlakatning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishini, shu jumladan mintaqaviy ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni rejalashtirishdan butunlay voz kechildi, bu davlat tuzilmalari samaradorligini keskin pasaytirdi va asosiy omillardan biri edi. iqtisodiyot va ijtimoiy sohalarning yomonlashuvida.

Rejalashtirishni rad etishning asosiy sabablari, birinchidan, direktiv rejalashtirishning nomukammalligi va rejalarning ko'payishi; ikkinchidan, «reja va bozorning mos kelmasligi» haqidagi tezisning qabul qilinishi; uchinchidan, ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish uchun resurslarning etishmasligi.

1.2. Rejalashtirishga asosiy yondashuvlar

Mahalliy iqtisodchilar tomonidan yaratilgan rejalashtirishning nazariy va uslubiy asoslari va SSSRning amaliy tajribasi xorijiy mamlakatlarda iqtisodiy rejalashtirish va prognozlash sohasidagi ishlanmalar uchun asos bo'ldi.

Yigirmanchi asrning 60-yillarida indikativ rejalashtirish sohasining kengayishi va murakkablashuvi. davlat apparati. Makroiqtisodiy jarayonlarni rejalashtirish zarurati iqtisodiy beqarorlik, iqtisodiyotning turli bo'linmalari va tarmoqlarining integratsiyalashuv darajasining oshishi, yalpi ichki mahsulotdan foydalanishda davlat ulushining o'sishi va atrof-muhitning yomonlashishi natijasida yuzaga keldi. xususiy korxonalar faoliyati.

1950-yillarda bir qator kapitalistik mamlakatlarda bozor iqtisodiyotini davlat tomonidan tartibga solish vositasi sifatida yuqori samaradorlikni ko'rsatuvchi indikativ rejalashtirish keng rivojlandi.

Keyingi o'n yillikda bu shtatlarda rejalashtirish maydonining kengayishi va boshqaruv apparatining murakkablashuvi boshlandi. Iqtisodiyotni davlat tomonidan tartibga solish usullari orasida rejalashtirish muhim o'rin egallay boshladi.

Xorijiy davlatlarning rejalashtirish tajribasini tahlil qilgandan so'ng, indikativ rejalashtirish kontseptsiyasini aniqlashning turli tomonlarini aks ettiruvchi to'rtta yondashuvni ajratib ko'rsatish mumkin.

Birinchi yondashuvga ko'ra, indikativ rejalashtirish - bu xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning nisbiy mustaqilligi bilan makroiqtisodiy rejalashtirish. Ushbu yondashuv Rossiya va Xitoyda qo'llanilgan. Indikativ rejalashtirish "mamlakat iqtisodiyotining holati va rivojlanishini tavsiflovchi, davlatning ijtimoiy-iqtisodiy siyosatiga mos keladigan parametrlar (ko'rsatkichlar) tizimini shakllantirish va ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarga davlatning ta'sir qilish choralarini belgilash jarayoni" deb qaraldi. ushbu ko'rsatkichlarga erishing." Jahon iqtisodiyoti: darslik / A. A. Abalkina va boshqalar - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 241-bet.

Indikativ rejalashtirishga quyidagi yondashuv uning axborotga yo'naltirilgan va motivatsion funktsiyalarini aks ettiradi. Uning fikricha, indikativ rejalashtirish deganda “davlat butun xalq manfaatlarini ko‘zlab, hududlarning, shuningdek bozor sub’yektlarining ehtiyojlarini hisobga olgan holda butun milliy iqtisodiyotni (jumladan, xususiy) iqtisodiy rivojlantirish loyihalarini ishlab chiqishini anglatadi. sektor); makroiqtisodiy parametrlar va resurslar bilan ta’minlangan tarkibiy ko‘rsatkichlarni o‘z ichiga olgan aniq iqtisodiy me’yorlar belgilangan”. O'sha yerda, 242-bet. Shunday qilib, xususiy korxonalar davlat oldida turgan vazifalarni bajarish va milliy loyihalarni amalga oshirishda faol ishtirok etishga undaydi.

Uchinchi yondashuv indikativ rejada davlat korxonalari uchun majburiy vazifalar mavjudligiga asoslanadi. Xususiy korxonalar ham ixtiyoriy bo'lishiga qaramay, ushbu reja ko'rsatkichlariga amal qiladilar. Shunga ko'ra, indikativ reja deganda iqtisodiyotning turli tarmoqlarini markazlashtirilgan boshqarish va bilvosita tartibga solishni amalga oshiradigan ko'rsatkichlar tizimi tushuniladi. Bunga ega bo'lgan benchmarklar kiradi axborot qiymati korxonalar uchun, siyosat ko'rsatkichlari va iqtisodiy tartibga soluvchilar, shu jumladan soliqlar, narxlar, foiz stavkalari va boshqa iqtisodiy tartibga solish.

To'rtinchi yondashuv tarafdorlari indikativ rejalashtirish davlat va boshqa xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning harakatlari va manfaatlarini muvofiqlashtirish mexanizmi deb hisoblashgan. Kudrov, V. M. Jahon iqtisodiyoti: darslik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 215-bet Ushbu rejalashtirish axborot va muvofiqlashtiruvchi rolni bajaradi va davlat organlari, hududlar va korxonalarning har biri tomonidan o'z rejalari va ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini mustaqil rivojlantirish jarayonida muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. dasturlari. Ushbu yondashuv tarafdorlari rejani turli xil tushuntirishlar va kelishuvlar natijasi deb hisoblashdi, bu esa barcha ishtirokchilarni uning amalga oshirilishidan manfaatdor qiladi. Shu bilan birga, rejalashtirilgan ko'rsatkichlar ixtiyoriydir va faqat kutilayotgan iqtisodiy vaziyat to'g'risidagi ma'lumotlarni aks ettiruvchi iqtisodiy ko'rsatkichlar sifatida ishlaydi.

Indikativ rejalashtirishning muvofiqlashtiruvchi funktsiyasi asosiy hisoblanadi, chunki boshqa barcha funktsiyalar, u yoki bu tarzda, markaziy-direktiv rejalashtirish tizimida ham mavjud. Lekin bu indikativ rejalashtirish davlat organlari va xususiy korxonalar o'rtasida teng huquqli hamkorlikni ta'minlaydi.

Demak, indikativ rejalashtirish – mamlakat iqtisodiyotining holati va rivojlanishini tavsiflovchi parametrlar tizimini shakllantirish jarayoni; belgilangan ko‘rsatkichlarga erishishga qaratilgan ijtimoiy-iqtisodiy jarayonlarni davlat tomonidan tartibga solishning ustuvor yo‘nalishlarini belgilash va chora-tadbirlarni ishlab chiqish.

Indikativ rejalarda tadbirkorlik subyektlari uchun majburiy vazifalar mavjud emas, ular xususiy tadbirkorlik subyektlarining takliflarini hisobga olgan holda ishlab chiqiladi. Shunday qilib, indikativ rejalar mustaqil xo'jalik yurituvchi sub'ektlarning erkin maqsadlarini belgilashga xalaqit bermaydi, balki "mayoqlar" funktsiyasini bajaradi. istiqbolli yo'nalishlar iqtisodiy kon'yunktura va davlat siyosati» Kudrov, V. M. Jahon iqtisodiyoti: darslik / V. M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - p. 294

Xususiy korxonalarning rejalashtirish jarayonida ishtirok etishi indikativ rejalashtirishning tarkibiy shakliga olib keldi, bunda davlat ham tegishli maqsadli dasturlarga muvofiq tarkibiy siyosat olib boradi. Xususiy korxonalar ushbu dasturlarda ishtirok etish darajasiga mutanosib ravishda qo'llab-quvvatlanadi. Davlat va xususiy boshqaruv subyektlarining manfaatlari soliq imtiyozlari, imtiyozli shartlarda kreditlar va davlat tomonidan qo‘llab-quvvatlashning boshqa choralarini qo‘llash orqali tartibga solinadi.

Indikativ rejalashtirishning strategik shakli iqtisodiyotdagi tez o'zgarishlar uchun zarur bo'lgan moslashuvchanlik va uzoq muddatli ijtimoiy-iqtisodiy siyosatni ishlab chiqish va amalga oshirishga yordam berish bilan tavsiflanadi. Strategik rejalashtirishda uning tarkibiy shakliga nisbatan sub'ektlarning harakatlarini tartibga solish, rejalashtirish ko'rsatkichlarining muddatlari va soni sezilarli darajada kamayadi.

strategik rejalashtirish innovatsion salohiyati

2. Hududni innovatsion rivojlantirish yo‘nalishlari va ularni amalga oshirish usullari

2.1 Hududni innovatsion rivojlantirishning maqsad va vazifalari

Innovatsion rivojlanish ilm-fan va yuqori texnologiyalarning muttasil ortib borayotgan kuchiga asoslanadi va zamonaviy sivilizatsiya sharoitida jamiyat taraqqiyotining asosiy yo‘liga aylanib bormoqda. Innovatsion yondashuvning asosiy xususiyati shundaki, ilmiy-texnikaviy faoliyat sohasi hududlarni rivojlantirishda ustunlik qiladi va iqtisodiy o'sish, ijtimoiy taraqqiyot va atrof-muhitni muhofaza qilishning maqbul kombinatsiyasini ta'minlaydi.

Zamonaviy iqtisodiyotda sodir bo‘layotgan jarayonlar tahlili shuni ko‘rsatadiki, uning samaradorligini oshirish uchun bilimlarni to‘plash va joriy etish jarayonini, hududlarning ishlab chiqarishga yangi ishlanmalar va texnologiyalarni joriy etish imkoniyatlarini rag‘batlantirish zarur. Bu jihatlar barqaror iqtisodiy o‘sish va ijtimoiy taraqqiyotning asosiy manbaidir.

Shu munosabat bilan hududlarning barqaror iqtisodiy o‘sish sur’atlarini ta’minlashga qaratilgan innovatsion tizimni rivojlantirishning uslubiy yondashuvlari va bunday rivojlanish asoslarini o‘rganish bugungi kunning dolzarb ilmiy vazifasiga aylanib bormoqda.

Mintaqaviy darajada innovatsion tizimni shakllantirishning uslubiy asoslarini aniqlash zarur ko'rinadi, buning dastlabki shartlari 20-asrning ikkinchi yarmida shakllana boshladi.

O'sha davrdagi mahalliy olimlar innovatsion iqtisodiyotni kengaytirilgan takror ishlab chiqarishning printsipial jihatdan yangi modeli sifatida ko'rib chiqdilar, unda innovatsion rivojlanish, ilmiy-texnika taraqqiyoti asosiy rol o'ynaydi va axborot takror ishlab chiqarish jarayonining muhim tarkibiy qismiga aylanadi.

Innovatsion iqtisodiyotni amalga oshirish quyidagi innovatsiyalar orqali amalga oshiriladi:

- moddiy resurslarga nisbatan inson resurslarining katta hissasi bilan tavsiflangan texnologik innovatsiyalar;

- tashkiliy va boshqaruv texnologiyalari yoki innovatsion boshqaruv;

- innovatsion madaniyat, shu jumladan ta'lim texnologiyalari.

Innovatsion iqtisodiyotga o'tishning asosiy muammolari - innovatsiyalarni yaratish, jamiyatning innovatsiyalarga tayyorligi, ularni takror ishlab chiqarish, shuningdek, innovatsion faoliyatni takror ishlab chiqarish va uni tartibga solish mexanizmlari.

Mintaqaning innovatsion rivojlanishining maqsad va vazifalari mintaqaviy ilmiy-innovatsion siyosatdan kelib chiqadi. iqtisodiy sharoitlar muayyan hudud. Hududni innovatsion rivojlantirish vazifalari zamonaviy infratuzilma va tizimni yaratish va rivojlantirishga asoslanadi. moliyaviy yordam, ustuvorliklarni belgilash, tegishli dastur va loyihalarni yaratish va amalga oshirish.

Innovatsion rivojlanishning ustuvor yo'nalishlarini tanlash jarayoni mavjud resurslarni o'rganish, Rossiya va jahon bozorlarida mahalliy ishlab chiqaruvchilarning barqaror raqobatbardoshligini ta'minlash uchun sanoat ishlab chiqarishining turli cheklovlarini tahlil qilish va innovatsiyalar imkoniyatlarini baholashga asoslanishi kerak. ularni yengish omili.

Tizimli yondashuv nuqtai nazaridan, innovatsion rivojlanishni mintaqaviy tartibga solish tashqi va ichki omillar ta'siriga bo'ysunadigan ochiq tizimdir.

Hududlarda innovatsion siyosat yo‘nalishlariga ta’sir etuvchi tashqi ta’sir omillari quyidagilardan iborat:

- milliy ustuvorliklar;

- mintaqaviy ustuvorliklar;

- federal ilmiy-texnikaviy va innovatsion siyosat;

- federal qonunlar;

- mintaqaviy qonunchilik va boshqalar.

Ushbu omillardagi har qanday jiddiy o'zgarishlar hududlarni rivojlantirishning strategik yo'nalishlari va mintaqani boshqarish uslubining o'zgarishiga olib keladi.

Mintaqaviy innovatsion siyosatning yo'nalishlariga ta'sir qiluvchi ichki ta'sir omillariga quyidagilar kiradi:

- hududiy iqtisodiy muhitning tarmoq yo'nalishi bilan bog'liq xususiyatlari, mintaqadagi ishlab chiqaruvchi kuchlarning rivojlanish darajasi, mavjud ilmiy-ishlab chiqarish-texnika salohiyati;

- tadbirkorlik subyektlarining innovatsion tashabbuslari;

- ishlab chiqarish munosabatlarining rivojlanishiga mos ravishda o'zgarib turadigan motivatsion mexanizm.

Olimlarning fikricha, “mintaqaviy ilmiy-innovatsion siyosatni amalga oshirish uchun turli chora-tadbirlarni qo‘llashning yagona retsepti yo‘q. Har bir davlat va har bir mintaqa mintaqaviy innovatsion rivojlanish muammolarini hal qilishga o‘ziga xos xususiyatlar, an’analar, resurslar va ehtiyojlarni hisobga olgan holda yondashadi”. Mintaqaviy iqtisodiyot / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013 yil. -242-bet

2.2 Mintaqaning innovatsion rivojlanishi bilan bog'liq chora-tadbirlar va vazifalarni amalga oshirish

Hududlarning innovatsion faolligini tahlil qilish hududiy innovatsion rivojlanishga yordam beradigan bir qator tashkiliy-iqtisodiy chora-tadbirlarni aniqlash imkonini beradi.

Bularga quyidagilar kiradi:

- milliy, mintaqaviy va mahalliy darajada aniq maqsadli dasturlarni amalga oshirish;

- hududiy hokimiyatlarning bevosita davlat subsidiyalari va ajratmalari;

- hududiy innovatsion rivojlanishni rag'batlantirish uchun berilgan soliq imtiyozlari;

- ilmiy parklar tashkil etish;

- kichik innovatsion biznes inkubatorlarini shakllantirish;

- davlat ko'magida texnologiyalarni davlat sektoridan sanoatga o'tkazish markazlarini shakllantirish;

- tadbirkorlar uchun innovatsiyalarni joriy etish va boshqalar bo'yicha maslahatlar tashkil etish.

Rossiyada innovatsion jarayonlarni boshqarish ikki darajada amalga oshiriladi: mintaqaviy va federal. Federal daraja innovatsion faoliyatni tartibga solish bo'yicha davlat tuzilmalarini yaratish, metodologiya va mexanizmlarni ishlab chiqish, soliq va investitsiya siyosatini ishlab chiqish, tegishli normativ-huquqiy bazani aniqlashga qaratilgan boshqaruvni ta'minlaydi.

Innovatsion siyosatni amalga oshirish subyektlari hududiy davlat organlari, tadbirkorlik subyektlari va aholi hisoblanadi. Bu sub'ektlar hududiy innovatsion siyosatni amalga oshirishda o'z vazifalari bo'yicha teng emas. Vazifalarning kengroq ro'yxati hududiy davlat hokimiyati organlariga yuklangan bo'lib, ular nafaqat ularning ijrochisi, balki siyosatni to'ldirish muallifi, umuman innovatsion siyosatni amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan qonuniy organdir. Hududlarning davlat organlari ijrochi sifatida tuzadilar zarur shart-sharoitlar siyosatni amalga oshirishni rag'batlantirish maqsadida va ular o'z faoliyatini shu shartlarga muvofiq amalga oshiradilar.

Tadbirkorlik sub’ektlari va aholi innovatsion siyosatni amalga oshirishda shu darajada ishtirok etadilarki, davlat ularni rag‘batlantirish shart-sharoitlarini yaratish orqali ushbu faoliyatga jalb etishga muvaffaq bo‘ladi.

Hududda innovatsion siyosatni amalga oshirish belgilangan ustuvor yo‘nalishlar va faoliyat yo‘nalishlari doirasida maqsadlarga erishish va strategik qarorlar qabul qilishga qaratilgan maxsus mexanizmni shakllantirishni nazarda tutadi.

Rossiya Federatsiyasida bugungi kunda milliy va mintaqaviy darajada innovatsion tizimni yaratish bo'yicha faol ishlar olib borilmoqda. 1997 yildan boshlab bu yo'nalishda ishlar olib borilmoqda, ammo hozircha shuni aytish mumkinki, ushbu tizimning alohida elementlari hali bir-biri bilan va iqtisodiyotning boshqa tarmoqlari bilan o'zaro bog'liq emas. Boshqa mamlakatlar tajribasini o'rganish va rus haqiqatiga o'tkazish umumiy mexanizmlardan ajratilgan holda alohida elementlarni olish orqali amalga oshirildi, bu ijobiy natijalarga olib kelmadi. Natijada, Rossiya iqtisodiyotning innovatsion rivojlanishi sohasida yutuqni ta'minlay olmadi.

Mintaqada innovatsion rivojlanish tizimini yaratishda quyidagi yondashuvlar mavjud:

- jarayon;

- institutsional-evolyutsion;

- bozor;

- etakchilikni mustahkamlash.

Hozirgi kunga qadar innovatsion jarayonni shakllantirish tizimi yetarli darajada moslashtirilmagan bozor iqtisodiyoti, buning asosiy sababi ilm-fan, innovatsiyalar va texnologik rivojlanish inqirozidir. Milliy va strategik ustuvorliklar yo'q mintaqaviy darajalar. Hamkorlikning yangi mexanizmlari va bilimlar almashinuvi yetarli darajada qo'llanilmayapti.

Hududlarning innovatsion faoliyatining asosiy jihatlari ularning innovatsion holatini asosiy parametrlar bo‘yicha baholashga asoslanishi kerak. Mavjud yondashuvlarni tahlil qilish va amaliy tajriba innovatsion rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo'lishi kerak bo'lgan asosiy ustuvor yo'nalishlarni aniqlash imkonini beradi. Ular quyidagilarni o'z ichiga olishi kerak:

- eng yangi texnologiyalarni tarqatish va kelajakning texnologik naqshlarining yangi yo'nalishlarini ishlab chiqish, Rossiya ishlab chiqarishining raqobatbardoshligini oshirish, yangi bozorlarni rivojlantirish va aholi turmush darajasini oshirish;

- yangi avlod texnologiyalari va texnologiyalari sohasida mahalliy ishlab chiqarilgan mahsulotlarning ichki va tashqi bozorlarda raqobatbardoshligini ta’minlaydigan ustuvor tadqiqotlarni rag‘batlantirish;

- iqtisodiy o'sish va mehnat unumdorligini oshirish manbai sifatida axborot texnologiyalarini jadal rivojlantirish;

- investitsiyalarga innovatsion xususiyat berish, ilm-fan va texnikaning ilg‘or yutuqlari asosida iqtisodiyotni takomillashtirish, jismoniy va ma’naviy eskirgan asosiy fondlardan resurslarni tejash va mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshirish imkonini beruvchi eng yangi texnologik tizimlarga o‘tish, innovatsion infratuzilmani rivojlantirish.

Innovatsion yutuq uchun davlat, xususiy tadbirkorlar va aholi o‘rtasidagi munosabatlarni rivojlantirish zarur. Ushbu maqsadlarga erishish va hududlarni innovatsion rivojlantirishning ustuvor yo‘nalishlarini amalga oshirish boshqaruvni quyidagi tamoyillarga asoslangan holda tashkil etishni nazarda tutadi. tizimli yondashuv, shakllantirishni talab qiladi yagona tizim hududlarning innovatsion tizimi doirasida boshqaruv. Mintaqaviy innovatsion tizim - bu viloyat hududida joylashgan va yangi texnologiyalarni yaratish va tarqatish jarayonlarini amalga oshiruvchi turli mulkchilik shaklidagi muassasalar va tashkilotlar, shuningdek uni boshqarish uchun tashkiliy-huquqiy shart-sharoitlar majmui. federal darajada olib borilayotgan davlat ilmiy va innovatsion siyosati va mintaqaning ijtimoiy-iqtisodiy siyosatining birgalikdagi ta'siri. Milliy iqtisodiyotni modernizatsiya qilish sharoitida innovatsion faoliyatni boshqarish: Qo'llanma/ V. V. Grishin. - Moskva: Dashkov va Kê, 2010. - p. 125 Mintaqaviy innovatsion tizim funksiyalari ro‘yxatida ilmiy-texnikaviy siyosatni shakllantirish birinchi o‘ringa chiqadi.

Mintaqaviy darajada boshqaruvning vazifalari quyidagilardan iborat:

- hududlarni barqaror ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish;

- moddiy-texnikaviy va mehnat salohiyatidan samarali foydalanish;

- ichki bozor ehtiyojlarini qondirish;

- innovatsiyalarga moyillik va faollik darajasini aniqlash maqsadida mavjud korxonalarning raqobatbardoshligini baholash;

- raqobatbardoshligi eng yuqori bo'lgan ustuvor yo'nalishlarni tanlash;

- xususiy investorlarni (tijorat banklari, moliya kompaniyalari, investisiya fondlari) jalb qilgan holda innovatsion siyosatni amalga oshirish dasturlarini ishlab chiqish;

- iqtisodiy rag'batlantirishning tegishli tabaqalashtirilgan rejimlarini ta'minlash.

Shunday qilib, mintaqaviy hukumatlar umummilliy ilmiy va innovatsion siyosatga asoslangan samarali ilmiy-texnikaviy siyosatni ishlab chiqishlari va amalga oshirishlari kerak. Bunda har bir hududning innovatsion salohiyati darajasini hisobga olish zarur.

3. Hududni innovatsion rivojlantirishning strategik rejasini ishlab chiqish

Rossiya Federatsiyasida mahalliy o'zini o'zi boshqarishni shakllantirish va bozor islohotlarini amalga oshirish jarayoni bilan manfaatlarni muvozanatlash va o'rnatish tamoyillariga asoslangan hududlarning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish jarayoniga nisbatan tubdan yangi qarashlar tizimi paydo bo'ldi. o'rtasidagi o'zaro manfaatli hamkorlik tizimi davlat hokimiyati, biznes va jamiyat. Shu bilan birga, byudjetlararo munosabatlarni qayta qurish va iqtisodiy inqiroz mahalliy hokimiyat organlarining hududlarning innovatsion rivojlanishini boshqarish zaruriyatini oshirdi. samarali foydalanish qobiliyat va tashqi muhit o'zgarishlariga moslashish.

Hududni barqaror rivojlantirish maqsadlariga erishish uchun strategik muqobil variantlarga asoslangan strategik rejalashtirishning zamonaviy mexanizmini ishlab chiqish zarur. Vaxromov E.N. Bozor iqtisodiyotining ko'p bosqichli tarkibida mintaqaviy iqtisodiyot / E.N. Vaxromov //Irkutsk xabarnomasi davlat universiteti. 2009. - No 2. - S. 26-30

Strategik rejalashtirish - bu mintaqalarning istalgan holatiga erishishga qaratilgan strategik boshqaruvning bir qismi. Uzoq muddat. Bunday rejalashtirishning asosi hududning kelajakdagi holatiga yo'naltirilganlik, potentsiallarni samarali amalga oshirish va ijobiy tendentsiyalarni kuchaytirishdir.

Hududning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish rivojlanishning iqtisodiy va ijtimoiy-siyosiy qonuniyatlari va atrof-muhit omillarining noaniq davrda ta'siridan kelib chiqqan holda iqtisodiyotning innovatsion rivojlanish istiqbollari to'g'risida ilmiy asoslangan mulohazalar ishlab chiqishni nazarda tutadi (1-rasm). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petruhina E.V. Mintaqani innovatsion rivojlantirish maqsadida kichik va o'rta biznesni qo'llab-quvvatlash tizimini modernizatsiya qilish// Iqtisodiyot va xizmat ko'rsatishning nazariy va amaliy masalalari. - 2012. - 8-son. - 96-108-betlar

1-rasm – Mintaqaning innovatsion rivojlanishini boshqarish strategiyasini shakllantirishning asosiy bosqichlari

Mintaqaning innovatsion rivojlanishining strategik rejasini ishlab chiqishning birinchi bosqichida bir qator omillarning iqtisodiy rivojlanishiga ta'sirini tahlil qilish talab etiladi: ichki va tashqi investitsiyalar, moliyaviy resurslar harakati, ilmiy va innovatsion daraja. , va ishchi kuchining malaka darajasi.

Hududning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish jarayonida u asosan qo'llanilishi kerak normativ usul mintaqaviy rivojlanishning strategik maqsadiga erishish yo'nalishini hisobga olgan holda innovatsiyalarning miqdoriy xususiyatlarini aniqlash.

Mahalliy amaliyotda strategik rejalashtirishni mazmunan butunlay boshqacha tushunish mumkin va tashkiliy shakl strategik rejalashtirishning ideal ko'rinishidan sezilarli darajada farq qiladigan rejalashtirish faoliyatini.

Strategik rejalashtirish quyidagi printsiplarga asoslanishi kerak:

- subsidiarlik printsipi - maqsad bilan vakolatlar, resurslar va javobgarlikni boshqaruvning quyi bo'g'inlariga o'tkazish. Ulardan yanada samarali foydalanish;

- tashqi va ichki integratsiya - maksimal foyda va afzalliklarga erishish uchun mintaqani jahon, federal, mintaqalararo ijtimoiy-iqtisodiy va madaniy jarayonlarga kiritish;

- ijtimoiy sheriklik - davlat hokimiyati, xususiy tadbirkorlik va aholi o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning yangi turini barpo etish;

- resurslarni birlashtirish;

- aholi ishtiroki - fuqarolarni mintaqa muammolarini muhokama qilishda jalb qilish;

- shaffoflik - hokimiyat organlari faoliyatining ochiqligi.

Strategik rejani shakllantirishda bir nechta asosiy elementlar mavjud:

1) hududning zamonaviy qiyofasi;

2) mintaqaning istiqbolli qiyofasi;

3) mintaqaning ichki muhiti;

4) mintaqaning tashqi muhiti;

5) strategiya - uzoq muddatli istiqbolda mintaqaning istalgan holatiga erishish uchun harakatlar tizimi.

Ushbu elementlar birlashtirilgan turli xil variantlar va hududni strategik innovatsion rivojlantirish rejasini ishlab chiqish. Viloyatning strategik rejasi quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi:

- muqaddima;

- strategik tahlil;

- innovatsion rivojlanish stsenariylari;

- strategik yo'nalishlar;

- strategik reja va uning loyihalarini amalga oshirishni boshqarish mexanizmlari;

- strategiyani amalga oshirish bo'yicha 1-2 yilga mo'ljallangan harakatlar rejasi.

Shunday qilib, strategik reja mintaqaning innovatsion rivojlanishining istalgan holatiga erishish uchun chora-tadbirlar tizimini ishlab chiqishda hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'ladi. Shu bilan birga, strategik rejalashtirishning davlat, tadbirkorlik va aholi hamkorligiga asoslangan muayyan mexanizmini shakllantirish kerak. Ushbu mexanizm nafaqat hujjat matnini, balki tashkiliy tuzilmalarni va strategiyani ishlab chiqish, muhokama qilish, amalga oshirish, monitoring qilish va yangilash uchun doimiy takrorlanadigan tartiblarni ham o'z ichiga oladi. Hududlarning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish mexanizmi rasmda ko'rsatilgan. 2.

2-rasm – Hududning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish mexanizmi

Shunday qilib, mintaqani innovatsion rivojlantirishning strategik rejasi mahalliy hokimiyat organlari uchun resurslarni taqsimlashning ustuvor yo'nalishlarini tanlash bo'yicha chora-tadbirlar rejasi sifatida, shuningdek, bu borada qaror qabul qiluvchi investorlar uchun zarurdir. uzoq muddatli investitsiyalar mablag'lar. Karagadyan A.P. Rossiya Federatsiyasi mintaqalarining iqtisodiy rivojlanishini strategik rejalashtirish: an'anaviy ilmiy tushunchalar va zamonaviy yondashuvlar // Rossiya Fanlar akademiyasining Iqtisodiyot instituti byulleteni. - 2009. -№2.

Xulosa

Hududlarning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirish usullarini ishlab chiqish va joriy etish ijtimoiy-iqtisodiy nomutanosiblik va innovatsion rivojlanishning hududlararo differensiallashuvi sharoitida hududiy iqtisodiyotning innovatsion modeliga muammosiz va samarali o‘tishni ta’minlaydi.

Tadqiqot davomida mintaqaning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishning uslubiy yondashuvi va vositalari asoslab berildi va ishlab chiqildi, bu esa rivojlantirishga imkon beradi. samarali strategiya iqtisodiy rivojlanishning innovatsion yo'naltirilgan modeliga o'tish.

Ishni yozish natijasida olingan asosiy xulosalar:

1. Mintaqaning ijtimoiy-iqtisodiy tizimini innovatsion rivojlantirish hudud iqtisodiyotini innovatsion rivojlanishga o‘tishning asosiy yo‘nalishlarida amalga oshirilayotgan hududiy innovatsion tizimni barpo etish orqali innovatsion faollikni oshirish shart-sharoitlarini ishlab chiqishga qaratilgan progressiv jarayonni nazarda tutadi. model.

2. Mintaqaning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishning an’anaviy turidan asosiy farqlari quyidagilardan iborat:

- parchalanish tamoyiliga asoslangan yagona maqsadlar tizimini shakllantirish;

- innovatsiyalarni qo'llab-quvvatlash va rivojlantirishga asoslangan printsipial jihatdan yangi uslubiy yondashuvdan foydalanish;

- ilmiy ishlanmalarning axborot bazasidan foydalangan holda mintaqa iqtisodiy tizimining kelajakdagi holatiga yo'naltirish;

- hududlarning innovatsion rivojlanishini monitoring qilish va prognoz qilish uchun hududlarning innovatsion tizimining holatini ko'rsatuvchi ko'rsatkichlar tizimini qo'llash;

- boshqaruv qarorlarini qabul qilishda yangi yondashuvlardan foydalanish.

3. Mintaqaviy strategik rejalashtirishning asosiy tamoyillarini shakllantirishga yondashuvlarni tizimlashtirish mezoni quyidagilarga asoslanishi kerak. umumiy tamoyillar hududlarni innovatsion rivojlantirishni strategik rejalashtirishning texnologik bosqichlarini rejalashtirish va xususiyatlarini hisobga olish.

4. Prinsiplarning hududiy strategiyalarni ishlab chiqish muammolarini tenglashtirishga qaratilganligini ta’minlash uchun hududning iqtisodiy tizimini innovatsion rivojlantirishni strategik rejalashtirishning asosiy tamoyillari tarkibini aniqlash zarur.

5. Hududning iqtisodiy tizimini innovatsion rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishga uslubiy yondashuv noyob innovatsion mahsulotlar yaratishga asoslangan bo‘lib, ularni ishlab chiqarish hudud innovatsion faoliyati samaradorligini oshiradi.

Ish davomida quyidagi vazifalar hal qilindi:

- innovatsion rivojlanishni strategik rejalashtirishning asosiy tamoyillaridan foydalangan holda maqsad va vazifalarning tizimli majmuasi ishlab chiqildi;

- hududni rivojlantirishning innovatsion strategiyasini ishlab chiqish uchun asos bo‘la oladigan innovatsion loyihalarning strategik portfelini shakllantirish algoritmi tavsiflangan;

- taklif qilingan uslubiy yondashuv mavjud usullarni umumlashtirish va ko‘rsatkichlarning universalligini hisobga olgan holda hududning innovatsion rivojlanish darajasini tahlil qilishga;

- maqsadli ko‘rsatkichlarga erishish va tegishli reytingda hududning o‘rni o‘zgarishidan kelib chiqib, hududiy strategik rejalashtirish dasturlari samaradorligini baholashga uslubiy yondashuv takomillashtirildi.

Ishning amaliy ahamiyati shundan iboratki, ishda taqdim etilgan nazariy qoidalar ilgari adabiyotlarda tasvirlanganlarni to'ldiradi va ilmiy maqolalar hududlarni ijtimoiy-iqtisodiy va innovatsion rivojlantirishning hududiy strategik rejalashtirishini ishlab chiqish sohasidagi bilimlar, ularning kontseptual apparatini aniqlashtirish va kengaytirish. Tadqiqot davomida olingan xulosa va takliflar hududiy iqtisodiyotni rivojlantirishni strategik rejalashtirish vositalarini to‘ldiradi va ushbu mavzuni keyingi o‘rganish uchun asos bo‘lishi mumkin.

Hudud iqtisodiyotining innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishni takomillashtirish bo‘yicha ishlarda shakllantirilgan takliflardan boshqaruv qarorlari samaradorligini oshirish, hududlarni ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish dasturlari va ularning innovatsion faolligini oshirish chora-tadbirlarini ishlab chiqishda foydalanish mumkin.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Rossiya Federatsiyasining 2020 yilgacha bo'lgan davrda uzoq muddatli ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanish kontseptsiyasi // Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2008 yil 17 noyabrdagi 1662-r-son buyrug'i bilan tasdiqlangan.

2. Rossiya Federatsiyasining 2020 yilgacha bo'lgan davrda innovatsion rivojlanish strategiyasi (Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2011 yil 8 dekabrdagi 2227-r-son qarori bilan tasdiqlangan).

3. Andreev A.V. Mintaqaviy iqtisodiyot asoslari: universitetlar uchun darslik / A. V. Andreev. - M .: KnoRus, 2012. - 334 p.

4. Aleksandrova, A.V. Strategik boshqaruv: Darslik / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurashova, N.N. Kondrasheva. - M .: NITs INFRA-M, 2013. - 320 p.

5. Vaxromov E.N. Bozor iqtisodiyotining ko'p bosqichli tarkibida mintaqaviy iqtisodiyot / E.N. Vaxromov // Irkutsk davlat universiteti axborotnomasi. 2009. - No 2. - S. 26-30.

6. Ivanova M.V. Rossiya federalizmi sharoitida mintaqaviy iqtisodiyot / M.V. Ivanova // Shimoliy va bozor: shakllanish iqtisodiy tartib. - 2011. - V. 2. - No 28. - S. 146-149.

7. Innovatsiyalarni boshqarish: o'quv qo'llanma / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizov. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 p.

8. Innovatsiyalarni boshqarish: darslik / A.V. Gugelev. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - 335 p.

9. Innovatsiyalarni boshqarish: darslik / K.V. Baldin va boshqalar - Moskva: Akademiya, 2010. - 362 p.

10. Kistanov V.V. Rossiyaning mintaqaviy iqtisodiyoti: darslik / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov.- M.: Moliya va statistika, 2011. - 584 b.

11. Qo‘ziyeva I.L. Iqtisodiy geografiya va mintaqashunoslik: darslik / I.L. Kozeva, E.N. Kuzbojev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 b.

12. Kudrov, V.M. Jahon iqtisodiyoti: darslik / V.M. Kudrov. - Moskva: Yustitsinform, 2010. - 509 p.

13. Kurnyshev V.V. Mintaqaviy iqtisodiyot. Nazariya va tadqiqot usullari asoslari: universitetlar uchun darslik / V.V. Kurnyshev, V.G. Glushkov. - M.: KnoRus, 2012. - 254 b.

14. Jahon iqtisodiyoti: darslik / A.A. Abalkina va boshqalar - Moskva: Yurayt: ID Yurayt, 2011. - 589 p.

15. Mintaqaviy iqtisodiyot. Tabiiy resurslar va ekologik asoslar / Ed. V. Glushkova, Yu. Simagina. - M .: KnoRus, 2012. - 320 p.

16. Mintaqaviy iqtisodiyot / Ed. G. Polyak. - M.: Birlik-Dana, 2013 yil. - 464 b.

17. Mintaqaviy iqtisodiyot: universitetlar uchun darslik / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Pole va boshqalar; Ed. prof. T.G. Morozova. - 2-nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shimcha - M.: UNITI, 2012. - 472 b.

18. Milliy iqtisodiyotni modernizatsiya qilish sharoitida innovatsion faoliyatni boshqarish: darslik / VV Grishin. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - 366 p.

19. Fetisov G.G. Mintaqaviy iqtisodiyot va menejment: darslik / G.G. Fetisov, V.P. Oreshin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 p. - (Oliy ma'lumot).

20. Chapek V.N. Mintaqaviy iqtisodiyot: universitetlar uchun darslik / V.N. Chapek. - Rostov-na-Donu: Feniks, 2012. - 256 p.

21. Iqtisodiyot va innovatsiyalarni boshqarish: o'quv-uslubiy majmua / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Mashkovskaya. - Minsk: MIU nashriyoti, 2012. - 239 p.

22. Karagadyan A.P. Rossiya Federatsiyasi mintaqalarining iqtisodiy rivojlanishini strategik rejalashtirish: an'anaviy ilmiy tushunchalar va zamonaviy yondashuvlar // Rossiya Fanlar akademiyasining Iqtisodiyot instituti byulleteni. - 2009. -№2.

23. Petruxina E.V. Hududlarning innovatsion rivojlanishini strategik rejalashtirishning xususiyatlari va qonuniyatlari// Asosiy tadqiqot. - 2013. - 4-son (3-qism). - S. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petruxina E.V. Mintaqani innovatsion rivojlantirish maqsadida kichik va o'rta biznesni qo'llab-quvvatlash tizimini modernizatsiya qilish// Iqtisodiyot va xizmat ko'rsatishning nazariy va amaliy masalalari. - 2012. - 8-son. - S. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Innovatsion iqtisodiyotning mezoiqtisodiy tizimlarini tahlil qilishga nazariy va uslubiy yondashuvlar // Janubiy Ural davlat universiteti axborotnomasi. Seriya: Iqtisodiyot va menejment. - 2009. - No 29 (162). - S. 57-62.

Allbest.ru saytida joylashgan

Shunga o'xshash hujjatlar

Innovatsiya: kontseptsiyani nazariy tahlil qilish. Innovatsion salohiyatning nazariy va uslubiy asoslari, tushunchasi, tuzilishi va vazifalari. Xabarovsk yo'lovchilarga xizmat ko'rsatish boshqarmasi misolida innovatsion salohiyat va xodimlarni tadqiq qilish va baholash.

muddatli ish, 2010-07-20 qo'shilgan


Tashkilot innovatsion salohiyatining asosiy tushunchalari va toifalari. Innovatsion salohiyatni miqdoriy va ekspert baholash. Innovatsiyaning kadrlar, axborot, moliyaviy, moddiy-texnik, tashkiliy va boshqaruv komponentlari.

muddatli ish, 01/12/2015 qo'shilgan


Tashkilot xodimlarining innovatsion salohiyatining mohiyati va asosiy tushunchalari. "RosEnergoStroy" YoAJda tashkilot xodimlarining innovatsion salohiyatini oshirish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqish. Amaldagi mehnatning malaka darajasi, uni baholash.

muddatli ish, 04/12/2015 qo'shilgan


Innovatsion iqlim tushunchasi va uning shakllanishi. Korxonaning innovatsion salohiyatining mohiyati va uning darajasini hisoblash. Uni shakllantirishda intellektual salohiyatning ustuvorligi. Korxonaning innovatsion salohiyatini baholashning uslubiy qoidalari.

nazorat ishi, 11/06/2013 qo'shilgan


Innovatsion iqlimning mohiyati va tashkilot salohiyati. Boshqaruv tizimlari tuzilmalarini shakllantirishning asosiy funktsiyalari. Innovatsion jarayonning tuzilishi. Tashkilotning innovatsion holati ko'rsatkichlari. Tashkilotdagi muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi.

muddatli ish, 12/16/2010 qo'shilgan


Iqtisodiyotni qayta qurish sharoitida Rossiya va Xabarovsk o'lkasi xalq xo'jaligining umumiy texnik salohiyatining xususiyatlari. Saxalin temir yo'lining axborot-hisoblash markazining innovatsion salohiyatini baholash xususiyatlari.

muddatli ish, 2014-01-20 qo'shilgan


Innovatsion taklifning dolzarbligini asoslash, uning tavsifi. Innovatsion taklifning o'ziga xos xususiyatlarini va iqtisodiy samaradorlikni baholash uchun olingan ko'rsatkichlarni hisobga olgan holda yangi mahsulotni bozorga joylashtirish va ilgari surish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish.

muddatli ish, 06/08/2011 qo'shilgan


Korxonaning innovatsion iqtisodiy salohiyati: tuzilmaning tasnifi va xususiyatlarini tahlil qilish. "Myasokombinat" AJ tahlili: vazifalari, innovatsion iqlimning tuzilishi, baholash. Mahsulot innovatsiyalarini tijoratlashtirish orqali innovatsion salohiyatni rivojlantirish.

dissertatsiya, 2012-03-24 qo'shilgan


Innovatsion menejment tushunchasi, uning mohiyati va xususiyatlari, menejmentdagi o'rni va ahamiyati zamonaviy tashkilot. Innovatsiyalarni boshqarish darajalari, ularning xususiyatlari va o'ziga xos xususiyatlari. Rossiyada innovatsion sohani rivojlantirishning murakkabligi sabablari.

referat, 17.04.2009 yil qo'shilgan


Innovatsiyalarni boshqarishning nazariy apparatining rivojlanish tendentsiyalari va uning yuzaga kelishi uchun zarur shart-sharoitlarni o'rganish. Innovatsion menejmentning ilmiy fan sifatida rivojlanishining asosiy bosqichlarini aniqlash. Ta'rif zamonaviy ushbu intizomning.

Zamonaviy sharoitda Rossiya sanoat korxonalarining innovatsion rivojlanishga yo'naltirilgan harakatlari strategik rejalashtirish tizimidan ko'ra ko'proq vahima o'xshaydi. Vahima nima? Kompaniyalarda ko'plab innovatsion loyihalar mavjudligi va ularning shakllanishi va rivojlanishi ustidan nazorat yo'qolganligi hissi mavjud. Boshqaruv turli xil tizimlarda mavjud bo'lgan va solishtirish qiyin bo'lgan haddan tashqari ko'p ma'lumotlarning vaqt bosimi ostida. Agar strategik rejalashtirish amalga oshirilsa, ko'p bosqichli innovatsion jarayon va umuman boshqaruv tufayli rejalar amalga oshirilmaydi. Rivojlangan boshqaruv hisobi texnologiyasining yo'qligi kompaniyadagi umumiy barqaror vaziyatni hisobga olgan holda, innovatsion faoliyat olib borilayotgan bo'lsa-da, innovatsion rivojlanish uchun potentsial mavjudligi aniq emasligiga olib keladi. Tashkiliy tarmoqning bir qismi bo'lgan innovatsion va o'rganuvchi kompaniyalar chiqishga olib kelishi mumkin bo'lgan manfaatlar to'qnashuviga qarshi himoyasiz bo'lib qoladilar. alohida kompaniya va natijada innovatsion rivojlanishning asosi sifatida tarmoqni yo'q qilish.

farq zamonaviy yondashuv innovatsion faoliyatni amalga oshirish shundan iboratki, innovatsiyalar nafaqat jahon yangiliklari va ijodiy o'zgarishlar natijalariga, balki alohida kompaniyada ham, tashkiliy tarmoq ichida ham sodir bo'ladigan innovatsion jarayonlarni samarali strategik boshqarishga asoslanadi. Bu holda innovatsiya strategik modernizatsiya tizimini tanlashdir. Savollar tug'iladi, kompaniyalar qaysi innovatsion strategiyani tanlashni bilishadimi va hozirgi sharoitda ushbu strategiyani amalga oshirish qanday?

O'z-o'zidan ta'lim oladigan kompaniyalar tomonidan tarmoqdan foydalanish nafaqat mumkin, balki zarur chora innovatsion rivojlanishni ta'minlash. Har qanday sanoat korxonasi o'zini o'zi o'rganadigan tashkilotdir, chunki oddiy tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish ehtiyojlarni qondirish imkoniyatini ko'rsatadigan va hozirgi davlat tomonidan belgilangan standartlarga texnologik jihatdan mos keladigan ijtimoiy va madaniy ahamiyatga ega mahsulotlar ishlab chiqarish bilan almashtiriladi. g'oyalar va texnologiyalar sohasi.

O'z-o'zidan ta'lim oladigan kompaniyalarning tarmoqdagi o'zaro ta'siriga asoslangan boshqaruv mexanizmi bevosita o'z-o'zini o'zi o'rganuvchi kompaniyaning tashkiliy tarmoqdagi o'rnini belgilab beruvchi shakllangan va tanlangan innovatsion strategiyasiga bog'liq.

Shunday qilib, o'z-o'zidan ta'lim oladigan kompaniyalar uchun bir vaqtning o'zida strategik rejalashtirish jarayoni va innovatsion strategiyani shakllantirish jarayonini ishlab chiqish maqsadga muvofiq emas. Kompaniyaning innovatsion rivojlanishga yo'naltirilgan strategiyasini ishlab chiqishga har tomonlama ko'rinish berish kerak: tashqi va ichki muhitning innovatsionligi tahlilini strategik rejalashtirish jarayoniga kiritish.

O'z-o'zidan ta'lim oladigan kompaniyaning strategik rejalashtirishini innovatsion-strategik rejalashtirish deb atash mumkin va rasmda ko'rsatilganidek, o'zini o'zi o'rganadigan kompaniyada amalga oshiriladi. 11.3.

I bosqich Kompaniyaning missiyasi va maqsadlari. O'z-o'zidan ta'lim oladigan kompaniya uchun innovatsion strategiyani shakllantirish faoliyatning missiyasi va maqsadlarini aniq tushunishdan boshlanadi. Strategik boshqaruvdagi missiya umumiy maqsad kompaniya faoliyati. U tashkilotning mohiyatini va uning o'sish istiqbollarini belgilaydi 1 .

Guruch. 11.3.

Hozirgi vaqtda V.N. Biroq, ko'rsatkichlarning to'rtta prognozi bozor, moliya, biznes jarayonlari va intellektual kapital kabi muhim jihatlarni hisobga olgan holda strategik ahamiyatga ega. Bu tizim shunchaki maqsad va ko'rsatkichlar yig'indisi emas, balki ular o'rtasidagi sabab-oqibat munosabatlari tizimidir. Tashkilot faoliyatining to'rtta muhim yo'nalishi bo'yicha (moliya, marketing, ichki jarayonlar, rivojlanish) strategik maqsadlari yagona maqsad xaritasiga bog'langan.

Bizning fikrimizcha, aynan Bass maqsad xaritasi ichki salohiyat va bozorga yo‘naltirilgan holda faoliyat yurituvchi o‘z-o‘zini o‘zi o‘rganuvchi kompaniyaning innovatsion rivojlanishini ta’minlaydi.

II bosqich. Tashqi muhitni tahlil qilish. Ushbu bosqichda kompaniya uchun muhim bo'lgan to'g'ridan-to'g'ri va bilvosita ta'sir etuvchi ekologik omillarning holati va rivojlanish istiqbollari baholanadi. Tahlil siyosatchilarning potentsial tahdid va imkoniyatlarni oldindan bilish uchun tashqi omillar holatini nazorat qilish vositasi bo'lib xizmat qiladi.

Innovatsion rivojlanishning ustuvorligidan kelib chiqqan holda, tashqi va ichki muhit bilan bir qatorda, o'rganish kompaniyaga innovatsion rivojlanish maqsadlariga erishish imkonini beradigan innovatsion talabni (innovatsion vaziyatni tahlil qilish) ajratib ko'rsatish maqsadga muvofiqdir.

Innovatsion talabni aniqlashda o'z-o'zini o'zi o'rganadigan kompaniya innovatsion mahsulotga bo'lgan ehtiyoj va o'z biznesini rivojlantirish uchun innovatsion sharoitlar haqida g'oyalarni ishlab chiqadi.

Innovatsion talab - bu ma'lum vaqt oralig'ida innovatsiyalarga bo'lgan bozor ehtiyojlari va ma'lum bir innovatsion strategiya doirasida innovatsion faoliyatni amalga oshirishga ta'sir qiluvchi kompaniya muhitidagi ilmiy-texnikaviy sharoitlar.

Vaqtning istalgan vaqtida innovatsion talab darajasi istalgan darajadan past bo'lishi, qondirishi yoki oshib ketishi mumkin. Shunga ko'ra, har bir kompaniya uchun innovatsion talabning istalgan darajasi individual ravishda belgilanadi. Shu munosabat bilan innovatsion talabni tahlil qilish uchta darajali gradatsiyalarga asoslanadi: past, o'rta va yuqori.

Innovatsion talabning ta'rifi tadqiqotchilar tomonidan to'yinganlik, jo'natilgan innovatsion mahsulotlar ulushi, ixtirochilik faolligi koeffitsientlari, patentlash va boshqalar hisob-kitoblariga asoslanadi.

Innovatsion talabni baholash faoliyat sohasining, fan sohasining, sub'ektning asosiy innovatsion xususiyatlarini aniqlash, raqobat kuchlarini va kompaniyalarning raqobatbardosh pozitsiyalarini baholash, eng yaqin raqobatchilarning ehtimoliy harakatlarini bashorat qilish imkonini beradi. , faoliyat sohasini rivojlantirish istiqbollarini baholash, rivojlanish yo‘nalishlarining ustuvorligini ko‘rib chiqish.

III bosqich. Boshqaruv so'rovi. Kompaniyaning ichki muhitini tahlil qilish kompaniya o'zining innovatsion maqsadlariga erishish uchun raqobatda umid qilayotgan salohiyatni ochib beradi.

MUHIM. Innovatsion strategiyani belgilovchi asosiy omil kompaniyaning innovatsion salohiyatidir. O'z-o'zidan ta'lim oladigan tashkilot tashqi muhitning bir qismi bo'lib, o'zining innovatsion faoliyatida nafaqat tashqi muhitning har qanday o'zgarishiga moslashishi, balki o'zini o'zi moslashtira olishi kerak. ichki muhit potentsialni baholash, zaif va kuchli tomonlarni aniqlash va uning tarkibiy qismlarini ishlab chiqish orqali osonlashtiriladi.

Innovatsion potentsial tahlili korxonaning innovatsiyalar sohasidagi ichki resurslari va tashqi imkoniyatlarini har tomonlama tahlil qilish jarayoni sifatida innovatsion-strategik rejalashtirishning boshqaruv so'rovining kichik bosqichi sifatida alohida ta'kidlanishi kerak.

Innovatsion potentsialni baholash kompaniyaning tadqiqot tarkibiy qismi, kadrlar, moliyaviy va moddiy-texnika bazasi kabi funktsional yo'nalishlarini o'rganishga asoslanadi.

Innovatsion potentsialni baholash natijalari uning zaxiralari va imkoniyatlarini (kuchli tomonlarini), "torbo'ylarini" (zaif tomonlarini) aniqlash va innovatsion strategiyani tanlashda innovatsion imkoniyatlarni atrof-muhit sharoitlariga moslashtirish yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi.

Innovatsion salohiyatni baholashning yakuniy maqsadi innovatsion faoliyatning strategik yo'nalishini tanlash sohasida qaror qabul qilishdir.

IV bosqich. Muqobil variantlarni tahlil qilish va innovatsion strategiyani tanlash. Strategik alternativalarni aniqlash strategik boshqaruv jarayonining navbatdagi bosqichi bo'lib, u asosiy o'rinni egallaydi. Turli xil alternativalar juda ko'p bo'lishi mumkin, ammo amalda ular innovatsion ishlanmalarning dinamikasiga, moliyaviy resurslarning mavjudligiga, xodimlarning malakasiga, tashkilotning potentsial innovatsion imkoniyatlariga qarab cheklangan. moddiy resurslar va hokazo.; tashqi muhit talablari va kompaniyaning maqsadlari. Innovatsion strategiyani shakllantirish quyidagi tasnif bo'yicha amalga oshiriladi: tadqiqot etakchiligi strategiyasi, tadqiqot savdosi strategiyasi, tadbirkorlik strategiyasi va biznesmen strategiyasi.

Tadqiqot rahbariyati strategiyasi O'z-o'zini o'zi o'rganadigan kompaniyalarga xos xususiyat, ular o'zlarining ichki potentsiallarini rivojlantirib, innovatsion rivojlanishning barcha jarayonlarini mustaqil ravishda boshqaradilar. Ushbu kompaniyalar o'zlarining innovatsion g'oyalarini ishlab chiqaradilar, keyinchalik ular o'zlarini rivojlantiradilar, ishlab chiqarishga kiritadilar, ya'ni. innovatsiyalarni yaratish va joriy etish.

Tadqiqotga rahbarlik qilish strategiyasi ko'p tarmoqli tadqiqotlar bilan shug'ullanadigan ancha kuchli ilmiy-tadqiqot bo'limiga ega korxonalar va yuqori texnologik salohiyatga ega korxonalar tomonidan amalga oshiriladi.

Savdo strategiyasini o'rganish bu kompaniyalar faqat ba'zi innovatsion rivojlanish jarayonlariga, xususan, o'z faoliyati natijalarini "tashqarida" innovatsion ishlanmalar ko'rinishida tarqatishga ixtisoslashganligiga asoslanadi. Ko'pgina hollarda, bu buyurtma asosida ishlaydigan korxonalar.

Tadbirkorlik strategiyasi orttirilgan innovatsion g'oya, mahsulot (masalan, litsenziya sotib olish yo'li bilan) asosida innovatsion faoliyatni amalga oshiruvchi kompaniya innovatsiyalarni yaratadi. Strategiyaning muvaffaqiyati ishlab chiqarishni ma'lum bir ishlab chiqarish sharoitlariga moslashtirishga bog'liq bo'lib, bu ishlab chiqarishning tegishli texnologik darajasini, "xorijiy" innovatsion g'oyalar va texnologiyalarni tezda o'zlashtira oladigan xodimlarning kasbiy mahoratini talab qiladi.

Savdogar strategiyasi ushbu kompaniyalar sotib olishlari bilan tavsiflanadi eng yaxshi g'oyalar, mahsulotlar, turli xil manbalardan innovatsiyalar va mijozlarga raqobatbardosh narxlarda mahsulotlarni taklif qilish. Ushbu strategiyaga amal qiladigan kompaniyalar aniq bozor yo'nalishi va malakali marketing (innovatsion talabni batafsil o'rganish, sinov marketingi, bozorga yo'naltirilganlik) bilan ajralib turadi.

Kompaniya uchun innovatsion strategiyani tanlashda vakolatli shaxslar savolga javob berishlari kerak: nega innovatsion strategiyani o'zgartirish kerak va umuman kerakmi?

Tashkilot tashqi muhitdagi vaziyatga mos ravishda mavjud potentsialdan to'liq foydalanishga imkon beradigan strategiyani tanlaydi.

Innovatsion talab va innovatsion potentsial darajalariga qarab innovatsion strategiyani uzoq muddatli tanlashni amalga oshirish imkoniyatlarini ko'rsatish uchun “innovatsion talab – innovatsion salohiyat” matritsasi yaratiladi (11.4-rasm). Innovatsion strategiyani tanlash va sanoat korxonasining innovatsion rivojlanish qobiliyatini tenglashtirish vositasi sifatida u istiqbollarni aniq ko'rsatib beradi. strategik tanlov ta'minlash juda muhim bo'lgan innovatsiyalar sohasida barqaror rivojlanish rivojlanayotgan innovatsion iqtisodiyotdagi biznes.

Guruch. 11.4.

Matritsaning mantig'i quyidagilarga asoslanadi:

• ? innovatsion strategiyaning matritsadagi joylashuvi innovatsion potentsial darajalariga bog'liq: innovatsion potentsial darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, o'z ilmiy-tadqiqot ishlarini olib borish va undan kompaniya faoliyatida foydalanish imkoniyatlari shunchalik ko'p bo'ladi (tadqiqot rahbariyati strategiyasi faqat yuqori innovatsion salohiyat bilan amalga oshirilishi kerak);
• ? innovatsion talab darajasi tashkilotning bozor yo'nalishini ham, o'zini o'zi o'rganuvchi kompaniyaning bozor pozitsiyasini egallash imkoniyatini ham belgilaydi (faqat innovatsion talabning yuqori va o'rta darajalarida amalga oshiriladigan savdogar strategiyasi, aks holda ma'nosi). ularning faoliyati yo'qolgan);
• ? innovatsion salohiyatni oshirish tashabbuskorlikka, innovatsion talabning oshishiga olib kelishi mumkin (innovatsion strategiyalarning diagonal harakati, masalan, tadqiqot va tadbirkorlik savdosi strategiyasi).

Shunday qilib, innovatsion potentsialni yaratish va shu bilan innovatsion talabni boshlashda kompaniyalar innovatsion rivojlanishning yuqori darajasiga o'tadilar.

V bosqich Innovatsion strategiyani amalga oshirishni boshqarish. Strategiyani amalga oshirish eng qiyin, chunki oldingi bosqichlarning barcha rivojlanishi va niyatlari aynan shu erda amalga oshadi.

Innovatsion strategiyani rasmiylashtirgandan so'ng, uni samarali amalga oshirishni ta'minlaydigan tizimni yaratish muhimdir. Strategiyani tarjima qilishni amalga oshirish, tashkilotdagi qarshilikni engish kerak 1 .

Innovatsion strategiyani amalga oshirish rejasi korxonaning innovatsion faoliyatining umumiy strategik qoidalarini belgilashni o'z ichiga oladi, ya'ni. korxonaning innovatsion strategiyasida nazarda tutilgan aniq maqsadlarga erishish uchun taktik chora-tadbirlarning yo'nalishlari va dasturlarini ishlab chiqish. L.N.ning pozitsiyasidan foydalanib. Tanlangan turga qarab innovatsion strategiyani amalga oshirishning asosiy rejasi quyidagicha ko'rinishi mumkin:

• 1) innovatsiyalar g'oyasini ishlab chiqish, laboratoriya tadqiqotlarini o'tkazish, yangi mahsulotlar, turdagi laboratoriya namunalarini ishlab chiqarish uchun ilmiy-tadqiqot ishlarini olib borish. yangi texnologiya, yangi dizayn va mahsulotlar;
• 2) yangi turdagi mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun xom ashyo, materiallarning yangi turlarini tanlash;
• 3) rivojlanish texnologik jarayon yangi mahsulotlar ishlab chiqarish;
• 4) yangi mehnat vositalarining namunalarini loyihalash, ishlab chiqarish, sinovdan o'tkazish va ishlab chiqish, ya'ni. mahsulot ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan yangi uskunalar, shu jumladan mashinalar, mexanizmlar, asboblar;
• 5) innovatsiyalarni amalga oshirishga qaratilgan yangi tashkiliy va boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va amalga oshirish;
• 6) zarur bo'lgan tadqiqot, ishlab chiqish yoki sotib olish axborot resurslari Va axborotni qo'llab-quvvatlash innovatsiya;
• 7) ilmiy-tadqiqot ishlari uchun zarur bo'lgan kadrlarni tayyorlash, o'qitish, qayta tayyorlash va ishga olishning maxsus usullari;
• 8) ishlarni bajarish yoki sotib olish zarur hujjatlar litsenziyalash, patentlash, nou-xau bo'yicha;
• 9) tashkil etish va o'tkazish marketing tadqiqotlari innovatsiyalarni rag'batlantirish.

Rejalashtirilgan rejalar innovatsion strategiyaga va noyob afzalliklarni tanlashga (tadqiqot faoliyati, innovatsion ishlanmalarni sotib olish va sotish va boshqalar) qarab amalga oshiriladi.

Innovatsion strategiyani amalga oshirishni tashkiliy qo'llab-quvvatlash majburiydir, chunki innovatsion faoliyat (odatdagidan farqli) kompaniyaning makonida alohida o'rin egallaydi va umuman uning rivojlanishini ta'minlaydi.

Innovatsion faoliyatni fazoviy taqsimlash variantlari kompaniyaning imkoniyatlariga va uning ko'lamiga bog'liq va quyidagilar bo'lishi mumkin:

• ? ilmiy-texnikaviy bo'limlarni tashkil etish;
• ? loyiha jamoasini yaratish (ham mustaqil bo'linma, ham loyiha-funktsional yoki matritsali tashkiliy tuzilma doirasida);
• ? bo'linma tashkiliy tuzilmasi doirasida korxona tashkil etish;
• ? tashqi muhit sub'ektlari bilan qo'shma ilmiy markazlar yaratish;
• ? innovatsion faoliyatni amalga oshirish uchun funktsiyalarni bajaradigan individual xodimlarni qabul qilish.

VI bosqich. Innovatsion strategiyani baholash. Innovatsiyalarni rejalashtirishning asosiy maqsadi innovatsion faoliyatning ma'lum o'ziga xos ko'rsatkichlariga erishish (yoki erishilmaganlik) ni baholashdir. Ko'rsatkichlar bajarilishini monitoring qilish jarayonida ushbu ko'rsatkichlar darajasi baholanadi, yuzaga keladigan og'ishlarning sabablari va oqibatlari aniqlanadi va baholanadi. Shundan kelib chiqib, aniqlangan salbiy ko'rinishlarni bartaraf etishga qaratilgan muayyan chora-tadbirlar tizimini ko'rish jarayoni mantiqan kelib chiqishi kerak. Bunday holda, "Kompaniyaning missiyasi va maqsadlari" bosqichiga qaytish mumkin (agar kerak bo'lsa, tuzatish harakati).