Preparación reserva de personal es una prioridad estratégica para la mayoría de las empresas en crecimiento. La disponibilidad de especialistas competentes, capacitados y listos para ser promovidos a puestos clave para la organización, garantiza la seguridad del personal del negocio y la confianza en el futuro.

Dada la escala y complejidad de la tarea, el trabajo de crear un grupo de talentos requiere un enfoque integrado y una planificación cuidadosa por parte del gerente de recursos humanos. Una secuencia de acciones incorrectamente definida al trabajar con una reserva o saltarse una etapa importante pone en peligro la calidad y eficacia de todo el trabajo.
Este artículo describe un programa paso a paso para la formación de una reserva de personal de una empresa. Puede utilizarse como base y guía para desarrollar su propio programa de entrenamiento de reserva.

Nivel 1. Identificación de posiciones clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Etapa 2. Planificar el número óptimo de reservistas para cada puesto.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.

Etapa 4(a través de). Elaboración e implementación de actividades de soporte informativo del programa de formación de reserva de personal.

Etapa 5. Desarrollo de un puesto en la reserva de personal.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos)

Etapa 7. Formación de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales).

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

Etapa 9. Planificación de futuros trabajos con la reserva.

Detengámonos en cada etapa con más detalle.

Etapa 1. Identificación de posiciones clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Comportamiento:

1. Análisis de la estructura organizativa y dotación de personal de la empresa.
Objeto: determinar la dotación de personal de las divisiones estructurales de la empresa.
Importante: al preparar la reserva, es necesario planificar la sustitución de los puestos vacantes resultantes, si los reservistas son nombrados para puestos superiores. La organización no debe permitir la aparición de "vacíos" de personal, especialmente cuando se trata de especialistas limitados y profesiones poco comunes, cuyos representantes son difíciles de encontrar en el mercado extranjero.

2. Análisis de antigüedad de la gestión actual de la empresa.
Objeto: identificar los puestos directivos más críticos en términos de urgencia de confección de la reserva (jefes de edad de jubilación o prejubilación)

3. Análisis pericial de puestos directivos por parte de la alta dirección de la empresa.
Objeto: identificar los puestos directivos más prioritarios en términos de su contribución al resultado empresarial y las perspectivas de dejar el puesto.

Criterios para el análisis pericial de puestos (ejemplo):
- Contribución a la consecución del resultado empresarial de la empresa.
- La perspectiva de liberación (perspectiva baja: no está previsto que el puesto sea liberado en los próximos 3 a 5 años (no está previsto que el empleado se jubile, aumente o rote)
- El número de empleados subordinados (presencia/ausencia de suplentes, dotación de personal de la división/departamento). Los departamentos que carecen de personal suficiente tienen escasez de reservistas potenciales.

Por otra parte, cabe destacar los puestos directivos que se prevé crear en la empresa en perspectiva(por ejemplo, al formar nuevas divisiones como parte de la expansión comercial). Al elaborar la lista de posiciones objetivo, también es necesario analizar la importancia y urgencia de preparar la reserva.

Resultado de la etapa: Se identificaron puestos que requieren la formación prioritaria de una reserva de personal.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.
Propósito: garantizar la seguridad del personal para puestos clave de la empresa (reducir riesgos personales asociado con la negativa / despido / jubilación de reservistas).

Dada la importancia y su prioridad, es necesario determinar cuántos reservistas será necesario entrenar para cada posición objetivo.

El número óptimo de reservistas para un puesto es 2-3 personas. Por un lado, esto "asegura" la posición objetivo contra el riesgo de perder un reservista (por dejar la empresa o abandonar el programa de formación de reserva). Por otro lado, la presencia de varios solicitantes para un puesto, con una política de recursos humanos competente, crea una sana competencia entre los reservistas, aumentando su motivación para el autodesarrollo (el tema es cómo prevenir consecuencias negativas la competencia por una plaza merece un debate aparte).

¿Dos en uno?
En algunos casos, un reservista puede ser un candidato potencial para varios puestos a la vez. Esto es posible cuando se trata de puestos en los que negocios y competencias profesionales(Por ejemplo, Contador jefe y jefe Departamento financiero). Sin embargo, estos casos deben atribuirse más a excepciones que a la regla; a menudo surgen debido a la escasez de reservistas para determinados puestos. En este caso, no se recomienda utilizar la política de reservistas "universales", ya que esto aumenta los riesgos del personal y reduce la eficacia de la formación específica de los empleados. Ante la escasez de candidatos de reserva entre empleados internos, es aconsejable organizar una búsqueda de posibles reservistas en el mercado laboral.

Resultado de la etapa: Se determina el número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.
Análisis de puestos clave y elaboración de un mapa de competencias (perfil del puesto).
Propósito: determinar los requisitos básicos de cualidades, conocimientos y habilidades profesionales y comerciales que un empleado debe poseer para tener éxito en un puesto en particular.
Opcional: definir criterios adicionales para seleccionar candidatos para la reserva (edad, antigüedad en el servicio, etc.)

Fuentes de información:
- Descripciones de trabajo para apuntar a posiciones
- Reglamentos y planes de negocios de las divisiones;
- Resultados de entrevistas con la alta dirección y titulares de puestos específicos.

Resultado de la etapa: Para cada puesto objetivo, se compiló un perfil, que incluía una lista de las competencias más importantes (profesionales y comerciales) requeridas para un puesto exitoso.

Etapa 4(a través de). Elaboración e implementación de actividades de soporte informativo del programa de formación de reserva de personal.

Uno de los errores comunes al implementar un programa de búsqueda de talentos es que lo desarrolla y discute un círculo muy reducido de personas (por regla general, la dirección de la empresa + representantes del departamento de recursos humanos) y llega a los empleados en un formato ya preparado. como una especie de innovación "de arriba hacia abajo", obligatoria para su ejecución. Esto provoca una reacción defensiva natural en la mayoría del personal y reduce drásticamente la eficacia del programa.

Por este motivo es necesario cumplir tres principios simples durante el desarrollo de un nuevo proyecto y su implementación:

Informando. Es importante que los empleados estén al tanto del desarrollo, lanzamiento y funcionamiento del programa de formación del pool de talentos. En primer lugar, necesitan conocer las metas y objetivos del programa, comprender cómo puede resultar útil para la empresa en su conjunto y para cada empleado personalmente. La información insuficiente del personal sobre la innovación puede provocar rumores negativos, temores y provocar que algunos empleados no acepten el programa de reserva.

Intervención. Para evitar falsas percepciones y expectativas del programa de capacitación de reserva, además de informar, es necesario involucrar deliberadamente al personal en la discusión del proyecto, brindarles la oportunidad de expresar abiertamente su opinión sobre el programa, hacer preguntas y hacer sugerencias.

Fortalecimiento de la importancia. La participación en la celebración de eventos informativos por parte de altos directivos y líderes informales de la empresa puede aumentar significativamente la importancia del programa y enfatizar su importancia para la organización. Hay casos en que las actividades de información se confiaron a un empleado ordinario del departamento de personal, ya que se creía que se trataba de una tarea bastante sencilla. Sin embargo, los empleados de la empresa no se tomaron en serio las palabras sobre la importancia del programa de labios de una persona que no tenía suficiente autoridad ante sus ojos. La implementación del programa se retrasó significativamente, ya que se dedicó tiempo adicional a celebrar repetidas reuniones con la participación de la alta dirección de la empresa.

Comportamiento:

1. Elaboración de materiales informativos sobre el proyecto de reserva de personal.
Objeto: cobertura informativa del programa de formación de reserva en todas las etapas de su trabajo.
Es importante utilizar una variedad de fuentes para informar a los empleados:
- Reuniones con empleados: realización de reuniones personales con los empleados, informándoles sobre las metas y objetivos del programa de formación del pool de talentos.
- Materiales impresos: publicaciones en el periódico/tablón de anuncios corporativo, folletos informativos.
- Materiales electrónicos - boletines informativos sobre correo electrónico, anuncios en la web corporativa / creación sección especial en el sitio interno.

2. Desarrollo de un plan de soporte informativo del programa.
Primera etapa- preparatorio (1-2 meses antes del lanzamiento del programa). Informar a los empleados sobre las metas y objetivos de la implementación del programa, sus beneficios para la empresa y los empleados. La tarea es formar un entendimiento común entre los empleados sobre la importancia del programa, superar posibles resistencias y escepticismo hacia la innovación informando oportuna y completamente al personal.

Segunda fase– principal (lanzamiento del programa y su funcionamiento). Informar a los empleados sobre el progreso del programa. La tarea es mantener la atención del personal en el programa, eliminar la aparición de rumores negativos y conceptos erróneos.

Tercera etapa- final (resultados del programa para el período). Informar al personal sobre los resultados del programa, los logros de sus participantes (los mejores mentores, los mejores reservistas), los nombramientos de los reservistas y el trabajo posterior del programa. La tarea es resaltar la efectividad del programa, enfatizar el cumplimiento de las metas y objetivos con los resultados obtenidos.

¡Importante! El soporte informativo del programa debe llevarse a cabo en todas las etapas de su implementación.

Etapa 5. Elaboración de una provisión sobre la reserva de personal.

Comportamiento:
1. Elaboración de un proyecto de reglamento sobre la reserva de personal.
La pregunta que se hacen muchos responsables de RR.HH. es: “¿Por qué crear un Reglamento? ¿Puedes prescindir de él?"

En primer lugar, el reglamento sobre la reserva de personal ayuda a estructurar las etapas del programa, documentar las áreas de responsabilidad de los participantes del programa y definir claramente sus derechos y obligaciones. Además, el puesto será fuente importante información al personal sobre las metas, objetivos y mecanismo de trabajo del programa de formación de reserva de personal.

En segundo lugar, el puesto, al ser un documento oficial de la empresa, enfatiza la importancia de la reserva de personal para la empresa y la seriedad de las intenciones de la dirección en relación con la innovación. Documentar las intenciones de la dirección de muchos empleados eleva automáticamente el estado del proyecto; conviene recordar esto.

2. Coordinación del proyecto de reglamento sobre reserva de personal con los jefes de departamento.
En esta etapa es muy importante involucrar a la dirección de la empresa en el proceso de ultimar y acordar el puesto en la reserva de personal. Esto no sólo ayudará a obtener valiosos añadidos a la situación por parte de los líderes, sino que también eliminará el efecto de una decisión “impuesta desde arriba”.

3. Aprobación del cargo por la alta dirección de la empresa.
Una vez que el reglamento ha superado el proceso de aprobación a nivel de directivos, adquiere el estatus de documento oficial de la empresa.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos).

La designación de candidatos a la reserva podrá realizarse al menos de tres formas:
1. Nombramiento de un empleado por su superior inmediato;
2. Nombramiento de un empleado por un directivo superior (a través de uno o más niveles organizativos);
3. Autopromoción de un empleado.

Los miembros del personal que han sido nominados para la colocación de reserva se someten a un proceso de selección estandarizado para determinar el potencial gerencial del miembro del personal y su preparación para el programa de capacitación. La selección debe realizarse en 2 etapas:

Selección preliminar. Cumplimiento formal por parte del candidato de los requisitos de admisión a la reserva de personal (un ejemplo de los criterios utilizados):

Edad del candidato de reserva
- Para todos: al menos 25 años.
- Para mujeres: no más de 50 años.
- Para hombres: no más de 55 años.

Experiencia laboral en la empresa.
- Al menos 3 años.
Cumple/no cumple

Disponibilidad de puestos objetivo en la empresa. para lo cual se requiere un pool de talentos (del área comercial del empleado)
Sí No

Ausencia acciones disciplinarias por el tiempo de trabajo (durante los últimos 3 años de trabajo en la organización)
Sí No

Rendimiento de los empleados para el período (año anterior + año actual)
El rendimiento es alto/creciente;
El rendimiento es medio;
El rendimiento es bajo/está cayendo.
Logros profesionales: sí/no.

Selección principal. La evaluación del potencial directivo (cualidades profesionales y comerciales) se lleva a cabo de acuerdo con el perfil de puesto elaborado para cada puesto.

Un ejemplo de competencias empresariales (corporativas) evaluadas:
- Comprender el negocio;
- Habilidades de planificación y organización del trabajo;
- Capacidad para analizar información y tomar decisiones informadas;
- Cualidades de liderazgo, capacidad para construir relaciones;
- Compromiso con los resultados y la responsabilidad;
- Apertura a cosas nuevas y lucha por el desarrollo.

Métodos de evaluación: centro de evaluación, análisis de resultados laborales, pruebas de casos, entrevistas sobre competencias, pruebas (profesionales, personales).

Fuentes información adicional : evaluación experta de colegas, gerente, subordinados (si los hay) de un empleado utilizando el método de 360 ​​grados.

Como resultado En esta etapa se forma la lista final de candidatos para la inscripción en la reserva de personal.

Etapa 7. Entrenamiento de reservistas.(implementación del programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales)

Comportamiento:
1. Elaboración de un programa general para el desarrollo de reservistas.
Meta: desarrollo de competencias gerenciales de los reservistas aplicables a todos los puestos objetivo.
En este caso, estamos hablando de la elaboración de un programa general de formación gerencial para todos los reservistas, que incluye formas de formación grupal (capacitaciones, seminarios, clases magistrales, etc.) encaminadas a desarrollar competencias gerenciales universales que son importantes para cualquier puesto directivo en compañías.

Un ejemplo de los módulos de formación más habituales en los programas de desarrollo de reservas de talento:

Desarrollo de habilidades básicas de gestión.
- “4 funciones de un directivo: Planificación, Organización, Control, Delegación”;
- "Habilidades de gestión para la toma de decisiones";
- "Motivación de los subordinados";
- y etc.

Desarrollo del pensamiento gerencial.
- "Habilidades de pensamiento sistémico";
- "Finanzas para gestores no financieros";
- « Pensamiento creativo en los negocios";
- y etc.

La eficacia personal del directivo.
- "Habilidades de comunicación efectiva";
- "Habilidades de trabajo en equipo";
- "Liderazgo de equipo", etc.;

Normalmente el programa entrenamiento general está previsto para 1 año y se implementa en el marco de un centro de formación interno (por formadores internos), o con la participación de empresas de formación externas (o una combinación de ambos métodos).

2. Desarrollo programa individual entrenamiento para cada reservista (plan individual desarrollo).
Finalidad: asegurar la formación del reservista para los requisitos del puesto objetivo, teniendo en cuenta sus características individuales, fortalezas y debilidades.

Elaborar para cada reservista un plan de desarrollo individual (normalmente de 1 año), que combine varios métodos desarrollo de las cualidades profesionales y empresariales necesarias para trabajo exitoso en la posición objetivo. Entre los principales métodos de desarrollo cabe destacar:

Desarrollo en el lugar de trabajo - obtener nueva experiencia sin interrumpir la actividad productiva principal;

Tareas de desarrollo – solución de tareas laborales destinadas a desarrollar las competencias de gestión de un empleado;

Participación en proyectos de desarrollo. – formación de equipos de proyecto entre los reservistas y otros empleados para lograr los objetivos de producción y desarrollar el potencial de gestión de los reservistas;

Sustituciones temporales - obtener nueva experiencia de gestión durante el desempeño temporal de las funciones de directivo superior por parte de un reservista;

Aprendiendo de las experiencias de otros (trabajar con un mentor): obtener la experiencia necesaria de un colega o líder con más experiencia en el trabajo conjunto;
y etc.

3. Asignar un mentor a cada reservista entre colegas/supervisores con más experiencia.
La tarea a resolver en esta etapa es crear sistema efectivo motivación de los propios mentores para desempeñar sus funciones.

Opciones:
– bonificación de tutoría periódica (mensual/trimestral);
- recompensar a los mentores cuyos reservistas hayan demostrado los mejores resultados de formación al final del programa de desarrollo (o durante la evaluación intermedia).

Útil cuando sea necesario Realizar capacitación interna de mentores. transferencia de experiencia y asistencia en el desarrollo de reservistas.

4. Seguimiento de la eficacia de la formación de reservistas.
Llevar a cabo reuniones intermedias periódicas entre los reservistas y sus mentores con el personal de recursos humanos para evaluar el progreso del desarrollo. Ajuste oportuno del plan de desarrollo individual del reservista, si es necesario.

Resultado de la etapa: desarrollo de las competencias requeridas de los reservistas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

1. Sosteniendo evaluación integrada la calidad de la formación de los reservistas.
Direcciones de evaluación:

Evaluación de resultados de producción. – ¿Cómo cambió la productividad laboral y el desempeño del reservista en función de los resultados de la capacitación (aumentó/disminuyó/permaneció sin cambios);

Evaluación de los resultados de la superación del programa de formación general y planes de desarrollo individuales. - cuánto han mejorado las cualidades profesionales y de gestión del reservista en comparación con los indicadores de la evaluación inicial (durante la selección);

Evaluación de resultados trabajo de diseño - qué resultados se obtienen como resultado de la implementación de proyectos de desarrollo, determinando la contribución del reservista para lograr el resultado.

Métodos de evaluación:
- Análisis de los resultados de producción y logros del reservista;
- Recibo comentario del mentor del reservista;
- Reevaluación del reservista (ver etapa 6, párrafo "Selección básica");
- Análisis de los resultados de las actividades del proyecto.

2. Resumir los resultados del programa de formación de reservistas.
Con base en los resultados de la evaluación de la calidad de la formación de los reservistas, tomar una decisión sobre:

- Estímulo de reservistas exitosos quienes demostraron un aumento en el desempeño y un aumento en el nivel de desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

- Exclusión de la reserva empleados que han demostrado una disminución en el desempeño y/o falta de progreso en el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

Resultado de la etapa: identificó reservistas con un alto nivel de preparación para ocupar puestos de liderazgo vacantes.

Etapa 9. Planificación de futuros trabajos con la reserva de personal.

1. Si hay vacantes específicas abiertas en la empresa, consideración de candidatos para reemplazo entre los reservistas seleccionados.

2. Planificación y organización de medidas de adaptación del reservista al acceder a un nuevo puesto.
- Elaborar un plan de adaptación para nueva posición;
- Asignación al reservista durante el período de adaptación/período de prueba de un mentor de entre los altos directivos para proporcionarle el apoyo necesario.

3. Si no quedan vacantes específicas abiertas al final del programa de formación para reservistas, planificar medidas para retener a los empleados prometedores en la empresa.

¿Para qué?
Los reservistas que completaron con éxito el programa de entrenamiento y mejoraron su nivel profesional, a menudo "crecen" desde su posición actual. Este hecho y la falta de avance profesional pueden reducir seriamente la motivación de los empleados y, en casos extremos, provocar que abandonen la empresa en busca de más. trabajo prometedor. Para minimizar este riesgo, es útil planificar un programa para retener a los reservistas en la organización.

El programa puede incluir lo siguiente métodos de retención(según disponibilidad y política de personal compañías):

Extensión deberes funcionales empleado, ampliando el área de su responsabilidad y el nivel de toma de decisiones (si es posible, agregando algunas funciones gerenciales, por ejemplo, gestionar un proyecto responsable);
- Complemento de salario;
- Proporcionar beneficios sociales adicionales;
- organización de sustituciones temporales del jefe (por vacaciones, viajes de negocios, enfermedad, etc.);
- Oportunidad de convertirse en mentor de empleados menos experimentados;
y etc.

En cualquier caso, la elección de los métodos de contención también debe tener en cuenta necesidades individuales del empleado (por ejemplo, para algunos empleados el componente material es más importante, y para alguien, obtener un estatus más alto en la empresa, etc.)

1 -1

Brevemente, los pasos se pueden resumir de la siguiente manera.

1. Identificación de la necesidad y elaboración de un modelo de competencias de los especialistas para quienes se formará el CR.
2. Colección de aplicaciones y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluación de candidatos para el cumplimiento de los criterios existentes.
4. Formación del CD.
5. Preparación, formación de participantes de la República Kirguisa.
6. Evaluación de los avances en la preparación del nombramiento para el cargo, corrección de la composición del CR.
7. Nombramiento para el cargo.

Principios de organización de la Conferencia de Desarme

La organización del CR suele ser responsabilidad de dichos unidades estructurales organizaciones como un sistema interno el centro educativo, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen los métodos de trabajo y luego les dan un "peso" normativo, aprobando la orden del jefe.

La mayoría de las veces, los oficiales de personal se preocupan por la creación de CR de los gerentes, ya que los procedimientos de contratación para puestos gerenciales suelen ser complicados y el resultado es difícil de predecir. Al crear RC para los directivos, estos tienen la oportunidad de evitar situaciones estresantes, así como de mantener los enfoques de gestión establecidos en la empresa. Se produce así un movimiento vertical de empleados.

Con menos frecuencia, pero aún así existe otro tipo de formación de CR: horizontal. En este caso, los responsables de IC acumulan datos de empleados que no buscan un ascenso, pero sí están interesados ​​en cambiar de tipo de actividad.

Formas de trabajo con reserva de personal.

Las tareas de reclutamiento interno y formación del CR son:

• Identificación del potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con mandos intermedios)
• Desarrollo, formación, reciclaje y formación avanzada de especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias que faltan.
• Evaluación de la adquisición de competencias requeridas para el puesto o puesto deseado, preparación para la transferencia.

Además, la CR se puede reponer a partir de fuentes externas. Para ello, los currículums de estudios de reclutamiento presentados en sitios de búsqueda de empleo, enviados por los propios candidatos, participan en conferencias y seminarios especializados, grupos profesionales en en las redes sociales- y, al encontrar candidatos dignos, se dirige a ellos con una propuesta para ingresar a la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica, la eficiencia de una fuente externa resulta baja, porque el especialista adecuado Es poco probable que espere a que se abra una vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, estas tácticas pueden dar buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a ellas, formando un grupo de especialistas poco comunes que pueden ser necesarios en el futuro).

¿Qué leyes regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa?

En cuanto a la creación de CD, esto puede ser.

¿Qué significa reserva de talentos?

La reserva de personal (CR) se divide en dos tipos: externa e interna. Por lo general, se trata de un grupo de personas que han sido preseleccionadas para cualquier puesto en la organización, más a menudo para puestos intermedios o superiores. Los especialistas son evaluados con especial atención, identifican las cualidades personales, profesionales y comerciales necesarias para el desempeño de sus funciones oficiales.

Grupo de talento externo Consta de hojas de vida de candidatos que cumplen con los requisitos, por lo que pueden ser invitados en cualquier momento a una vacante vacante. La principal desventaja de la base de datos es que queda obsoleta, porque las personas crecen, se desarrollan, encuentran trabajo y ya no necesitan sus ofertas.

Referencia: En ocasiones, la reserva de personal externo está formada por especialistas que de vez en cuando participan en proyectos y realizan determinadas tareas.

Reserva de personal interno- empleados ya empleados que tienen un alto potencial de crecimiento profesional y habilidades de gestión. Por regla general, se trata de especialistas que llevan mucho tiempo trabajando y que han conseguido demostrar su valía y su fiabilidad.

Mesa. Características comparativas fuentes internas y externas de reclutamiento

La reserva interna incluye:

• Empleados altamente profesionales con conocimientos únicos, capaces de liderazgo, así como crecimiento profesional en dirección horizontal (stock de especialistas clave);
• subordinados capaces de demostrar crecimiento en dirección vertical (personal administrativo);
• directivos capacitados que puedan asumir inmediatamente sus funciones (personal operativo);
• Líderes potenciales (grupo estratégico de personal).

El proceso de conformación de una reserva interna de personal toma al menos 2 años, por lo que debe iniciarse desde el día de la fundación de la organización. Observe atentamente a todos los empleados, tome notas usted mismo para poder trasladar a un especialista si es necesario.

En las pequeñas empresas rara vez se crea un sistema de reserva de personal. Por lo general, los empleados son trasladados de un puesto a otro, o aceptan en la empresa a familiares, amigos o conocidos, evitando trámites (evaluaciones, pruebas, etc.). Cabe señalar que en ocasiones esto amenaza con graves problemas, hasta el cierre de la empresa.

Metas y objetivos de la formación de la reserva.

La principal tarea de la Conferencia de Desarme es mejorar y estabilizar situación financiera organizaciones. Si hay empleados de "reserva", la empresa está protegida de situaciones imprevistas por la ausencia de especialistas clave. Los procesos comerciales continúan con normalidad, los clientes están satisfechos con la cooperación y la rentabilidad comercial no disminuye.

La formación de una reserva de personal de la organización también es necesaria para lograr otros objetivos que enfrenta la dirección. Normalmente, con la ayuda de la base “de repuesto”, se intenta:

• reducir el número de errores en la selección y colocación de personal;
• evaluar adecuada y lentamente al personal;
• predecir la necesidad de empleados;
• dotar a la empresa de una reserva de especialistas eficaces que sepan desarrollar el negocio de acuerdo con la estrategia aprobada;
• retener y motivar a líderes talentosos;
• reducir el coste de contratación, adaptación del personal;
• mantener una reputación positiva.

Metas, objetivos, resultado deseado, mecanismos para el desarrollo de reservistas, etc. escribir en el Reglamento sobre la creación de una reserva de personal. Fijar la secuencia de cada etapa con el fin de reducir y facilitar el trabajo de los gerentes que participarán en la formación de una reserva de personal.

Declaración de ejemplo

La formación de la reserva de personal (FCR) de la organización se realiza con la participación de autoridades superiores. Recomendamos adherirse al principio de apertura y transparencia. Es decir, no oculten a los demás empleados que ha comenzado la selección de especialistas en la República Kirguisa. Es posible que algunos se presenten para lograr un ascenso.

Si no hay suficientes recursos para la formación del CD, involucrar a terceros especialistas de agencias de recrutamiento quién se hará cargo de algunas de las tareas o realizará trabajos llave en mano. Siga el algoritmo dado y asegúrese de que no se pase por alto ni un solo empleado prometedor.

Etapa número 1. Determinar la necesidad de formación de reservas.

La primera etapa es la más importante, por lo que hay que abordarla de la forma más responsable posible. Si no presta atención a los matices, el proceso PKR será más largo y costoso.

Antes de comenzar a trabajar en la formación de una reserva, identifique:

• solicitudes de personal estratégico y táctico;
• el estado real del CR, el grado de preparación de los empleados;
• el porcentaje de reducción del número de empleados "de reserva" en los últimos años;
• el número de unidades administrativas liberadas que pueden implementarse en otras divisiones;
• puestos desde los cuales se pueden transferir especialistas;
• Responsables de trabajar con el CR, colocación de personal.

Determine cuánto puede gastar en la formación de una reserva de personal, coordine con director financiero. Si el presupuesto es limitado, lo racional es dedicarse al desarrollo de los empleados ya empleados y no seleccionar especialistas externos en la República Kirguisa.

Etapa número 2. Realizar la selección de empleados para la reserva.

La selección de empleados lleva mucho tiempo, ya que en esta etapa se lleva a cabo un trabajo complejo que consta de procedimientos complementarios. Si varios gerentes están trabajando en CI, delinee responsabilidades, defina criterios de selección.

En general, al seleccionar un grupo de "repuestos" es necesario:

• familiarizarse con información de los archivos personales de los empleados, currículums, autobiografías;
• tener una conversación con los reservistas;
• simular situaciones cercanas a las condiciones reales de trabajo, observar a una persona;
• evaluar los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo;
• Analizar si las cualidades del empleado cumplen con los requisitos para el puesto.

El principal objetivo a conseguir es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre cada empleado, su situación personal, profesional y cualidades comerciales, habilidades. Haz una tarjeta con requisitos y criterios para no perderte detalles importantes cuando trabajes con candidatos de CR.

Requisitos para los candidatos a ser incluidos en el CR:

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Al seleccionar una reserva de personal, determine los motivos de los empleados potenciales, sus metas y valores. No te sumerjas en el estudio de hechos innecesarios, de tu vida personal, porque esta información no tiene una carga semántica especial, pero lleva tu tiempo analizarla.

Etapa número 3. Crear una lista de grupo de talentos

Después de evaluar a los candidatos, comparándolos entre sí, haga una lista preliminar de "repuestos". Divídelo en 2 partes. Al primero se incluyen los trabajadores que están asignados a la parte operativa, es decir. para reemplazar posiciones clave ahora o pronto. El segundo grupo incluye a quienes conformarán una reserva estratégica. Generalmente se trata de empleados jóvenes con inclinaciones de liderazgo, que poco a poco irán adquiriendo experiencia.

Al compilar la lista de reservistas, observe las siguientes reglas:

• determinar las posiciones sustituidas de acuerdo con la nomenclatura de posiciones y dotación de personal teniendo en cuenta la jerarquía;
• indicar información personal sobre cada unidad de personal;
• fijar el momento de inscripción en la República Kirguisa;
• anotar los resultados de la evaluación de cualidades, anotar sugerencias y recomendaciones para la superación personal y el desarrollo del empleado.

Haga una reserva de personal para los próximos años. Envíe la lista a un directivo superior para su consideración; tiene derecho a tachar a algunas personas si, en su opinión, no cumplen con los criterios necesarios. A medida que la lista se vuelve obsoleta, es necesario actualizarla. Elimine los fallecidos y agregue los recién llegados.

¡Importante! Al inscribir a reservistas seleccionados, prepare una moción para el ascenso a un puesto si queda vacante. Presentar el documento al director para su aprobación.

Cuestionario de un candidato a la reserva de personal.

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Formación y reciclaje de los solicitantes.

Después de seleccionar a los empleados obviamente inadecuados e inscribir a especialistas prometedores en la reserva de personal, comience a trabajar con aquellos que generalmente son adecuados para los puestos, pero que necesitan capacitación adicional. Elige el mejor programa para ellos, teniendo en cuenta el presupuesto.

Generalmente se utilizan los siguientes métodos:

El programa de formación depende de la experiencia actual y los conocimientos del reservista. Al elegirlo, piense en lo que el empleado necesita desarrollar, si el programa ayudará a lograr el resultado deseado. Si está creando una reserva de talentos para ocupar puestos directivos y no hay forma de ofrecer licencias de estudios, preste atención a los programas remotos. Puede ver el contenido aproximado de algunos cursos, conocer las características de esta forma de educación.

Respuestas a preguntas frecuentes

1. ¿A quién nombrar responsable del trabajo con la reserva de personal?

Por lo general, la gestión de la reserva de personal de la organización es responsabilidad del jefe o de un especialista ordinario del servicio. En organizaciones grandes, se crea un departamento especial. Para lograr resultados al trabajar con los CR, involucrar a los supervisores directos y a los reservistas en este tema.

Debe haber alrededor de 2-3 personas para cada puesto. Haga una lista, cuente el número de puestos de trabajo potenciales.

3. ¿Cómo informar al personal sobre el desarrollo e implementación del programa?

Informar a los empleados sobre los planes para crear un CR por escrito o en persona. Explicar las metas y objetivos del programa, transmitir su importancia a los empleados y a la organización en su conjunto. Tenga en cuenta que una información insuficiente al personal sobre la innovación puede generar rumores e inquietudes negativos.

4. ¿Cuáles son los métodos para nominar candidatos para la reserva de personal?

Hay tres formas principales de nominación: supervisor directo, gerente superior, autonominación de un empleado.

5. ¿Cuáles son los posibles problemas al trabajar con la reserva de personal?

Se distinguen los siguientes errores al trabajar con CR:

• el trabajo se realiza sin un apoyo directivo adecuado bajo la presión del servicio de personal y del departamento de formación;
• las limitaciones financieras no permiten el uso de varias áreas para entrenar a los reservistas;
• se formaliza la reserva para cubrir puestos directivos;
• confusión de los criterios de selección;
• No existen criterios claros para evaluar a los reservistas.

6. ¿Es posible preparar una reserva de tapas?

Sí, muchas empresas capacitan a reservistas específicamente para cerrar puestos superiores en la organización. El procedimiento para trabajar con ellos se diferencia en que se imponen requisitos más altos a los especialistas.

7. ¿Cómo planificar el trabajo futuro con la reserva de personal?

Después de una evaluación positiva de la preparación de los reservistas, decida qué hacer a continuación, por ejemplo:

• si hay vacantes específicas abiertas, considerar candidatos para reemplazo entre los reservistas exitosos;
• planificar y organizar medidas de adaptación ;
• Si no hay vacantes abiertas al final del programa de capacitación de reservistas, planifique actividades para retener a los empleados prometedores.

Como resultado del trabajo realizado anteriormente en la creación y desarrollo de la reserva, implementar los objetivos para los cuales se creó el CD y desarrollar medidas adicionales para retener empleados valiosos. No olvidemos que la gestión del pool de talentos no es sólo un procedimiento formal, sino trabajo de verdad a la que es necesario dedicar tiempo sistemáticamente.

El trabajo de preparación de una reserva de personal es decidido, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente a un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los empleados, determinan el principio de un enfoque individual al elegir las formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con los especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, para dominar profundamente la naturaleza del trabajo, para desarrollar las habilidades y habilidades de liderazgo del especialista a nivel. de las exigencias modernas.

El sistema de este trabajo incluye: estudio en el sistema de formación avanzada para ejecutivos con y sin interrupción laboral; pasantía en el puesto para el cual está inscrito en la reserva; reemplazo temporal de gerentes ausentes durante sus viajes de negocios, vacaciones; viajes a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de formación avanzada; participación en inspecciones actividades de producción organizaciones y sus divisiones; participación en la preparación y celebración de congresos, seminarios y reuniones.

La planificación del pool de talentos tiene como objetivo predecir las promociones personales, su secuencia y las actividades que las acompañan. Requiere trabajar en toda la cadena de ascensos, reubicaciones y despidos de empleados específicos.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de la cual se seleccionan los candidatos al elaborar un plan para la reserva de personal del personal directivo.

El plan de trabajo con la reserva de personal directivo de la organización incluye los siguientes apartados: determinación de la necesidad de personal directivo; selección y estudio de personal directivo; contratación de la reserva, consideración, coordinación y aprobación de la reserva; trabajar con una reserva de personal líder; control sobre la preparación de una reserva de personal directivo; determinación de la preparación de la reserva de personal directivo para el nombramiento de puestos.

Los planes de reserva de talentos pueden elaborarse en forma de planes de sustitución, que adoptan diversas formas dependiendo de las características y tradiciones de las distintas organizaciones. Se puede decir que los esquemas de sustitución son una variante del esquema de desarrollo de la estructura organizacional centrado en individuos específicos con diferentes prioridades. Los esquemas de sustitución orientados individualmente se basan en esquemas de sustitución estándar. Son desarrollados por los departamentos de RRHH bajo estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación laboral.

Trabajar con una reserva de personal en organizaciones nacionales tiene una rica experiencia.

Los principales criterios para seleccionar candidatos para la reserva son: el nivel adecuado de educación y Entrenamiento vocacional; experiencia en trabajar con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes de formación de reservas de personal son: especialistas calificados; jefes adjuntos de divisiones; líderes de base; ¡graduado! profesionales empleados en la producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento para seleccionar e inscribir en un grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe realizarse de forma competitiva entre especialistas menores de 35 años que hayan demostrado positivamente su valía en trabajo practico y teniendo educación más alta;

La decisión de incluir empleados en los grupos de reserva la toma una comisión especial y la aprueba una orden de la organización;

Para cada empleado (aprendiz) se aprueba el responsable de prácticas (principal) y el responsable de cada etapa de prácticas, quienes elaboran un plan individual de prácticas en cada etapa;

Los jefes de pasantes incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una remuneración material por la finalización exitosa por parte del pasante de las etapas del sistema de servicio y promoción profesional;

El aprendiz está listo salario oficial, correspondiente al nuevo cargo que ocupa, pero superior al Informe anterior, aplicándole todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.