Muchas empresas logran mayores ahorros al pasar de la producción por lotes al flujo de una sola pieza. El flujo unitario es un sistema en el que los artículos, materiales, facturas y servicios se procesan en orden y uno a la vez a medida que se reciben. A veces, un sistema de producción de este tipo puede resultar no rentable o físicamente imposible. Cuando no es posible evitar la producción en lotes, es necesario esforzarse en reducir su tamaño al mínimo. ¿Por qué se recomienda trabajar con artículos individuales y reducir el tamaño de los lotes?

1. Cuando la producción opera en lotes, se congelan cantidades significativas de trabajo en progreso e inventarios de materiales. dinero, que se puede utilizar en circulación;
2. Al almacenar y mover lotes, así como a la espera de su procesamiento, los productos y materiales a menudo se dañan y quedan inutilizables. Esto conlleva costes de producción adicionales;
3. Cuando se produce en lotes, si se produce un error o defecto, todo el lote producido suele estar sujeto a reemplazo hasta que se identifique y elimine la causa del defecto. Esto provoca pérdidas financieras y retrasos en la entrega de productos a los clientes.

A diferencia de lo anterior, el flujo monobloque permite:

1. En producción, libere una cantidad significativa de efectivo aumentando la rotación de inventario;
2. No almacenar exceso de inventario en el almacén y entre etapas de procesamiento, lo que evita daños durante el almacenamiento;
3. Transferir un producto a la vez de una etapa a otra, lo que minimiza el riesgo de daños al producto durante el transporte;
4. El flujo de una sola pieza funciona bien con el control de calidad durante la producción y el uso de dispositivos de inspección para cada producto a medida que avanza en el proceso. Esto permite un control casi completo de los productos, sin aumentar el coste de dicho control en comparación con el control selectivo durante la producción en lotes.

El flujo de productos individuales implica construir una producción pull. La creación de un sistema de fabricación pull significa que los artículos no pasan a la siguiente etapa antes de que sean necesarios. La implementación de un sistema de flujo de una sola pieza y de extracción ayudará a descubrir posibles cuellos de botella en el proceso de producción que obstaculizan la fabricación ajustada. A menudo, estos cuellos de botella son máquinas grandes, costosas y de alto rendimiento que requieren mucho tiempo de cambio y, como resultado, trabajan en grandes lotes. La eliminación de tales obstáculos es posible mediante el método

Flujo unitario

El enfoque tradicional para construir flujos para fabricar piezas (conjuntos):

Los equipos se concentran por tipo de procesamiento.

Los operadores se asignan a los tipos de operaciones realizadas (sin tener en cuenta la carga real).

¿A qué conduce esto?

El trabajo se realiza por lotes.

Transporte innecesario.

Uso irracional de operadores.

Si se produce una discrepancia, se rechaza todo el lote.

No hay flujo de.

Dificultades para comprender y gestionar el proceso.

Largo tiempo de proceso.

Estrecha especialización del personal.

Baja productividad laboral.

Inventarios interoperables, inventarios productos terminados.

La necesidad de controles de calidad repetidos.

Equipo adicional.

Requisitos previos para crear un flujo de elementos individuales:

reduciendo costos (gastos) mediante la eliminación de pérdidas a lo largo de todo el proceso productivo.

Flujo unitario una de las formas de aumentar la producción y eliminar las pérdidas.

Criterios para construir el Flujo de productos individuales.

1. Secuencia correcta de operaciones.

Al construir un flujo de productos individuales, los equipos (mesas de ensamblaje) deben colocarse secuencialmente, en el orden de procesamiento tecnológico (ensamblaje).

¿Por qué es importante?

“visibilidad” del flujo desde el punto de vista de la gestión.

Elimina movimientos innecesarios e intersecciones de operadores.

Es fácil entender cómo se mueve la pieza en el flujo.

Ejemplo construir un flujo único con una violación de la secuencia de operaciones

Este método de construir un flujo tiene varias desventajas:

aislamiento de los operadores entre sí y, como resultado, si surgen problemas para uno de ellos, el resto continuará su trabajo;

dificultad para reequilibrar al cambiar el programa de producción y, como resultado, baja productividad de los operadores;

Es imposible organizar un sistema de transferencia de piezas entre máquinas mediante correderas, ya que esto provocará un bloqueo del flujo y por lo tanto el operador se verá obligado a llevar la pieza en sus manos, lo que provocará pérdidas como un doble contacto. de la parte.

2. forma de U

Los equipos y mesas están dispuestos en un soporte en forma de U, manteniendo la secuencia tecnológica y las normas de distancia entre equipos.

Desventajas de los flujos unitarios tipo I y tipo L:

cada operador puede trabajar por separado;

Durante la transición al inicio del ciclo, el operador no agrega valor al producto.

La estructura de flujo en forma de U le permite reducir el tiempo que tardan los operadores en moverse en una celda: el operador no puede trabajar secuencialmente con operaciones tecnológicas (ejemplo 2, 3), sino combinar operaciones opuestas entre sí (ejemplo 1) .

La vista U le permite colocar la primera y la última operación una al lado de la otra y organizar el trabajo en la celda de tal manera que un operador controle la entrada y salida de la celda. Si no se recogen productos terminados de la celda, el operador no lanzará una pieza nueva al flujo.

3. Es recomendable organizar la entrada y salida del flujo hacia pasillos tecnológicos. Esto garantizará un buen suministro de piezas y recogida de productos terminados, un buen control visual de los flujos.

4. Flujo en sentido antihorario

Se eligió el movimiento de flujo en sentido antihorario debido a que la mano de trabajo de la persona es la derecha y esto permite al operador poner más carga en su mano derecha al mover el producto. En los casos en que sea imposible configurar el flujo en el sentido contrario a las agujas del reloj (por ejemplo: se viola la integridad del flujo al integrar subcolecciones en el flujo principal, se requieren costos de capital para la modernización y modificación de equipos), se permite configurar el flujo en el sentido de las agujas del reloj. . Pero esto debería ser la excepción a la regla y no la regla.

5. Orientación al cliente

A diferencia de la producción por lotes flujo unitario se basa en el concepto de takt time, es decir, los productos salen del flujo uno a la vez durante el takt time para un Cliente específico. En este caso, la carga del primer operador, que controla la entrada y salida, debe estar cercana al takt time, ya que este operador marcará el ritmo de producción de toda la celda y no permitirá la sobreproducción.

Defectos:

superproducción;

Falta de motivación para realizar mejoras.

Ventajas:

Sin sobreproducción;

Motivación para el cambio.

Defectos:

un operador tiene poca carga de trabajo.

La baja carga de trabajo del tercer operador motiva al jefe del departamento a asignar tareas al personal de la obra para continuar con el trabajo relacionado con las mejoras. El estado objetivo, en este caso, será el trabajo de dos operadores. Para ello es necesario analizar una vez más el trabajo de cada operador, eliminar pérdidas en el ciclo de cada uno de ellos y realizar cargas adicionales.

Si en una celda sólo hay un operador trabajando y es imposible adaptar su carga de trabajo al ritmo, ¿cómo se puede garantizar el funcionamiento de la sección según el ritmo? En este caso, el operador puede trabajar sobre uno o más hilos, según el takt time de cada pieza.

En el caso de producir piezas en un flujo para varios clientes, es necesario considerar la posibilidad de dividir los flujos para cada uno de ellos. De lo contrario, detener uno de ellos provocará un aumento de los inventarios y la imposibilidad de organizar rápidamente un nuevo trabajo estandarizado para el número requerido de operadores en el flujo.

Ejemplo

Flujo de fabricación de 3 partes (personal común, parque de máquinas común):
Parte A – dos clientes (2 puntos de consumo), parte B – un cliente.

Construyendo flujos independientes para cada cliente

6. Respeto al operador (seguridad laboral)

El operador crea valor en el lugar de producción, pero no crea las condiciones de trabajo para sí mismo. La tarea del gerente es crear condiciones que permitan al operador trabajar con las menores pérdidas, por lo tanto, al construir el flujo de productos individuales, es necesario tener en cuenta:

Transferencia de piezas entre equipos al mismo nivel (las máquinas deben estar alineadas en altura).

Ninguna diferencia en las alturas del suelo (producción de escaleras).

La ausencia de obstáculos que obstaculicen el movimiento del operador (esquinas afiladas, elementos salientes de estanterías, mesas, correderas, paneles de control, etc.), es decir, el operador debe utilizar la máquina y no al revés.

7. Tiempo mínimo de proceso

El tiempo de proceso es el tiempo que tarda un producto en pasar desde la materia prima hasta el producto terminado a través de todas las etapas del procesamiento, incluida la espera cuando se almacena en forma de inventario, tanto entre operaciones como en el almacén.

Con el método tradicional de colocación de equipos, las piezas se procesan en lotes. Con este método de producción, el tiempo de proceso será la suma del tiempo de procesamiento del lote en todas las operaciones y el tiempo de transporte.

La construcción de un flujo único permite eliminar el transporte, procesar y transferir piezas entre operaciones y operadores una pieza a la vez (las máquinas están ubicadas cerca una de la otra). El tiempo de proceso en un solo flujo será la suma del tiempo de procesamiento de una parte para todas las operaciones.

8. Transferencia de piezas entre operadores 1 pieza a la vez

Al construir un flujo unitario, es necesario considerar un sistema para transferir piezas entre equipos, que debe garantizar el funcionamiento de la celda en un flujo unitario. De lo contrario, los operadores podrán crear inventarios interoperables..

La principal línea de pensamiento a la hora de organizar el traslado de piezas no es ningún mecanismo que utilice electricidad, aire comprimido, etc., sino únicamente la gravedad.

9. Cantidad mínima de mano de obra

El flujo de una sola pieza permite flexibilidad en el uso de mano de obra. Los operadores están ubicados dentro de la celda y cuando el programa de producción cambia, es posible reequilibrar el trabajo dentro de la celda sin volver a planificar agregando o eliminando una o más personas.

El flujo tiene forma de U, pero está construido en forma de islas separadas para operadores específicos. Al cambiar el programa de producción con tal disposición de equipos, es imposible reequilibrar correctamente y la cantidad de personal requerido no será óptima.

Se recomienda organizar los flujos de las piezas que forman parte de una unidad y que tienen el mismo tiempo takt en una celda unida. Esto le permitirá utilizar la menor cantidad de mano de obra.

En una celda combinada de 2 o más piezas, el suministro de la pieza de trabajo y la recogida del producto terminado deben organizarse en un lado con acceso a la entrada.

Ejemplo. Flujo para construir un flujo único, en el que hay procesamiento conjunto de 2 partes.

Un punto importante al crear flujos de productos individuales es la integración de subcolecciones en el flujo principal, ya que esto le permite utilizar de manera efectiva mano de obra, reducir los inventarios interoperativos.

Al diseñar flujos de productos individuales, uno de los puntos clave es la correcta ubicación de las centrales hidráulicas y los armarios eléctricos. Deben sacarse y colocarse detrás del equipo, ya que sus dimensiones provocan un tiempo adicional de desplazamiento del operador. Por ejemplo, en el mecanizado, todas las acciones del operador son trabajos sin valor agregado y, por lo tanto, deben reducirse.

10. Cantidad mínima de equipo

Al construir un flujo de productos individuales, el cálculo de la cantidad requerida de equipos debe realizarse con base en el plan de negocios. Los equipos duplicados, como el exceso de capacidad, permiten ocultar los problemas y, por lo tanto, es necesario eliminarlos del proceso. Para determinar la cantidad requerida de equipo, debe completar una hoja de capacidad.

Si al ejecutar un programa para un mes en particular no se requiere equipo adicional ubicado en la celda, pero sí es necesario según su plan de negocios para el año, se debe apagar. El flujo de una sola pieza ayuda a resaltar los problemas y responder rápidamente a ellos.

Los equipos con baja productividad deben colocarse en la curva de la celda.

Al construir un flujo de productos individuales, se recomienda colocar equipos de baja productividad en la curva de la celda para asegurar las mismas distancias cuando el operador se mueve en cada ciclo.

Al organizar el trabajo estandarizado de los operadores, los equipos de baja productividad no se pueden dividir entre varios operadores. Una persona debe operar dicho equipo. Esto le permitirá organizar un buen trabajo estandarizado y eliminar la superposición de operadores.

11. Lavadoras individuales

En los flujos donde la tecnología prevé el lavado de piezas y se utiliza una lavadora grande común, es necesario desarrollar una lavadora para una pieza e integrarla en un solo flujo.

¿Cuáles son los beneficios del flujo de una pieza?

1. Lanzamiento del producto por takt time:

satisfacer los requisitos del cliente;

le permite estandarizar el trabajo de los operadores;

le permite configurar un sistema de extracción para suministrar materiales tanto “dentro” como “fuera” del flujo;

permite estandarizar el trabajo de los transportistas asignados al flujo.

2. Mayor seguridad.

3. Mejora de la calidad:

destaca problemas, sujeto al análisis de producción, con el seguimiento de la producción horaria (tablero de análisis de producción);

hace que sea mucho más fácil incorporar calidad. Cada operador es también un controlador e intenta resolver el problema en el momento sin pasarlo a la siguiente etapa. Incluso si no detectó los defectos y siguieron adelante, se detectarán muy rápidamente y el problema se identificará de inmediato.

4. Mejora de la productividad:

Se minimiza el trabajo que no agrega valor;

número mínimo personal de producción.

5. Reduce el tiempo del proceso.

6. Permite flexibilidad de producción:

es fácil reequilibrarlo si cambia la tarea diaria;

Amplia especialización e intercambiabilidad de operadores.

7. Hace que la producción sea visual:

facilita el control sobre el cumplimiento del proceso técnico;

ayuda a reducir el tiempo de inactividad.

8. No reduce stock productos terminados(trabajo en progreso - WIP) dentro del flujo.

9. Le permite liberar espacio ocupado gracias a la colocación más compacta y la eliminación de equipos duplicados de producción.

10. Aumento de la moral. El flujo de artículos de una sola pieza significa que los operadores dedican la mayor parte de su tiempo a crear valor agregado y pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo y sentirse satisfechos cuando ven el éxito.

¿Qué hay que preparar para construir un flujo de artículos individuales?

1. Proporcionar estabilidad operación del equipo:

organizar la contabilidad del tiempo de inactividad del equipo;

realizar inspecciones de máquinas y reparaciones necesarias;

Asegúrese de que no haya fugas de aceite o refrigerante.

2. Nivelar el equipo en altura (según las áreas de trabajo del equipo) para facilitar el trabajo de los operadores.

3. Organizar un sistema de sustitución forzosa de herramientas:

determinar la frecuencia para cada tipo;

llevar la frecuencia de reemplazo al valor óptimo cambiando la durabilidad estándar o usando otra herramienta;

organizar un sistema de tracción para la entrega de herramientas a los lugares de trabajo.

4. Organizar un sistema de control de calidad, desarrollar medidas para la implementación de la calidad incorporada.

5. Explorar la posibilidad de reducir los lotes de entrega de espacios en blanco y productos terminados.

6. Organizar el trabajo para crear un fregadero único (si es necesario) que cumpla con todos los criterios necesarios.

Etapas de la construcción de un flujo de elementos individuales

1. Realizar trabajos estandarizados sobre el flujo con la disposición actual de los equipos.

2. Complete una hoja de capacidad de producción del equipo, que le permitirá comprender qué reservas están disponibles en el flujo. Si hay equipos innecesarios, se deben excluir del flujo (apagarlos):

Determinar el trabajo cíclico (organizarlo si es necesario).

Determine el atraso estándar requerido.

Realizar cronometraje y diligenciar formularios de trabajo estandarizados.

Análisis del estado actual e identificación de pérdidas en base al cronograma y formularios cumplimentados.

Realización de experimentos e implementación de mejoras.

Es necesario comprender que antes de construir un flujo único, es necesario realizar mejoras y estandarizar el trabajo del operador en el flujo existente, ya que no tiene sentido sufrir pérdidas.

Tiempo de oscilación reducido.

El trabajo de mejora debe comenzar con la solución de los problemas asociados a las fluctuaciones en el tiempo del ciclo del operador y la estabilización del proceso, ya que las fluctuaciones son un elemento de inestabilidad que conduce a paradas del proceso.

Elaborar una estrategia para reducir el tiempo de ciclo y aumentar la carga de trabajo del operador.

Capacitar a los operadores para nuevos trabajos estandarizados y estabilizar el proceso.

En esta etapa es muy importante la participación del capataz, quien ayudará a practicar las técnicas de trabajo luego de implementar los cambios.

3. Construya un diseño del estado objetivo en papel (celda en forma de U).

4. Considere el sistema de suministro de materiales.

5. Prepararse para la remodelación del flujo (creación de un stock de piezas terminadas, diseño y fabricación de escaleras, toboganes para suministro y descarga de materiales, etc., fabricación de equipos tecnológicos) con la provisión condiciones necesarias para construir un flujo unitario.

6. Llevar a cabo la remodelación del sitio.

7. Poner en funcionamiento un solo hilo.

8. Capacitar a los operadores en nuevos trabajos estandarizados.

9. Estabilizar el proceso:

análisis e identificación de pérdidas;

Implementación de mejoras encaminadas a reducir las vacilaciones de los operadores y los tiempos de ciclo.

10. Asegurar la recepción de información operativa sobre el flujo:

organizar el mantenimiento de un tablero de análisis de producción colocándolo a la salida del flujo;

organizar el seguimiento de la información operativa diaria (cumplimiento de las tareas de producción, información de calidad desglosada por tipo de defecto, información sobre el tiempo de inactividad indicando los culpables y el tiempo de inactividad).

11. Empiece a resolver problemas que interfieren con el buen funcionamiento de un único flujo.

12. Realizar trabajos estandarizados sobre el flujo y elaborar una norma de trabajo.

13. Visualizar Información necesaria según el flujo (fichas de trabajo estandarizadas, normas de trabajo, stand de información operativa, cronogramas de mantenimiento preventivo de equipos, etc.).

Compresión de producción

La construcción de flujos de productos individuales conduce a una reducción del espacio de producción ocupado. Aparecen islas libres, pero no hay integridad de flujo. Con ello se pretende crear un flujo continuo, es decir, acercar la producción al Cliente.

Al crear soluciones de planificación, se utiliza el siguiente enfoque.

De acuerdo con el enfoque de la filosofía Lean Production, el análisis de pérdidas comienza con una evaluación de las pérdidas de todo el flujo de principio a fin. Su compresión se realiza en piezas individuales, lo que puede llevar a decisiones tecnológicas irracionales a la hora de formar un flujo o trabajo adicional para reinstalación de equipos. Por lo tanto, el Mapeo del Flujo de Valor como herramienta para la compresión de la producción no es aceptable.

Como se señaló en la primera parte del artículo, cualquier técnica de planificación de la producción que limite el nivel de retraso operativo creará lo que se denomina atracción logística.

Se acostumbra distinguir cinco tipos básicos de “tirar” sistemas logísticos Programación de extracción:

• reposición del “supermercado” (Supermarket Replenishment);
• colas FIFO limitadas (carriles FIFO limitados);
• Método de cuerda amortiguadora de tambor;
• límite de trabajo en progreso (límite de trabajo en curso);
• método de prioridades calculadas (Carriles secuenciados de prioridad).

Ya hemos examinado dos de ellos en detalle en la primera parte del artículo.

El sistema logístico “pull” suele referirse al sistema de reabastecimiento de “supermercado” desarrollado en Japón a mediados del siglo pasado. Está asociado con una especie de "locomotora" que tira de los vagones detrás de ella (es decir, con tal organización de los flujos de materiales, cuando un consumidor tira secuencialmente de las entregas realizadas por eslabones anteriores de proveedores incluidos en la cadena general). Pero, como vimos en el ejemplo del método de cola limitada FIFO, en la logística de producción, un esquema logístico "pull" a nivel de organización de producción también significa una situación en la que un plan de trabajo elaborado para una sola unidad de producción genera automáticamente trabajo operativo. planes para todos los demás incluidos en la cadena tecnológica de secciones. Esta es la misma "locomotora", ¡pero aquí ya no es necesario que esté ubicada frente a todo el tren!

Tanto el esquema logístico para reponer el "supermercado" como las colas FIFO limitadas se pueden utilizar con bastante éxito en la producción en masa y a gran escala, donde el volumen de producción es bastante alto y el proceso tecnológico es constante para toda la familia de productos manufacturados.

En este artículo consideraremos el éxito con el que esta “locomotora” logística hace frente a las tareas de gestión en la producción personalizada (es decir, en tipos pequeños y únicos).

Método tambor-amortiguador-cuerda (DBR)

El método Drum-Buffer-Rope (DBR) es una de las variantes originales del sistema logístico de "empuje" desarrollado en la Teoría de Restricciones (TOC), la teoría de las restricciones. Es muy similar al sistema de cola FIFO limitado, excepto que no limita el inventario en colas FIFO individuales.

En cambio, se establece un límite general para el inventario ubicado entre el único punto de programación de producción y el recurso que limita la productividad de todo el sistema: el ROP (en el ejemplo que se muestra en la Fig. 1, el ROP es el área 3). Cada vez que el ROP completa una unidad de trabajo, el punto de planificación puede liberar otra unidad de trabajo para producción. A esto se le llama cuerda en este esquema logístico. “Cuerda” es un mecanismo para controlar la restricción contra sobrecarga del ROP. Esencialmente, es un cronograma de entrega de materiales que evita que el trabajo ingrese al sistema a un ritmo más rápido de lo que puede procesarse en el ROP. El concepto de cuerda se utiliza para evitar que se produzca trabajo en proceso en la mayoría de los puntos del sistema (excepto los puntos críticos protegidos por amortiguadores de planificación).

Dado que EPR dicta el ritmo de todo el sistema de producción, su horario de trabajo se denomina "tambor". En el método DBR Atención especial se da específicamente al recurso que limita la productividad, ya que es este recurso el que determina la producción máxima posible de todo el sistema de producción en su conjunto, ya que el sistema no puede producir más que su recurso de menor energía. El límite de inventario y el recurso de tiempo del equipo (el tiempo de su uso efectivo) se distribuyen para que el ROP siempre pueda iniciarse a tiempo. Nuevo trabajo. En el método considerado, se llama buffer. El "amortiguador" y la "cuerda" crean condiciones que evitan que el ROP se sobrecargue o se cargue insuficientemente.

Tenga en cuenta que en el sistema logístico DBR “pull”, las reservas creadas antes del ROP son de naturaleza temporal, no material.

Un buffer de tiempo es una reserva de tiempo proporcionada para proteger la hora de inicio programada del procesamiento, teniendo en cuenta la variabilidad en la llegada al ROP de un trabajo en particular. Por ejemplo, si el cronograma de EPR requiere que un trabajo específico en el Área 3 comience un martes, entonces el material para ese trabajo debe entregarse con suficiente antelación para que todos los pasos del procesamiento previo al EPR (Áreas 1 y 2) se completen el lunes (es decir, , en un día laborable completo) día antes de la fecha requerida). El tiempo de buffer sirve para proteger el recurso más valioso del tiempo de inactividad, ya que la pérdida de tiempo en este recurso equivale a una pérdida permanente en el resultado final de todo el sistema. La recepción de materiales y tareas de producción se puede realizar sobre la base del llenado de celdas de “supermercado”. La transferencia de piezas a etapas de procesamiento posteriores después de haber pasado por el ROP ya no está limitada por FIFO, ya que la productividad de los procesos correspondientes es obviamente mayor.

Cabe señalar que sólo los puntos críticos de la cadena de producción están protegidos por amortiguadores (Fig. 2). Estos puntos críticos son:

• el recurso en sí con productividad limitada (sección 3);
• cualquier paso posterior del proceso donde la pieza procesada por el recurso limitante se ensambla con otras piezas;
• envío de productos terminados que contienen piezas procesadas con un recurso limitante.

Debido a que el método DBR concentra la protección contra posibles desviaciones en los puntos más críticos de la cadena de producción y las elimina en todos los demás puntos, los tiempos del ciclo de producción a veces se pueden reducir en un 50 % o más sin comprometer la confiabilidad en el cumplimiento de los plazos de envío del cliente. Por supuesto, en el esquema logístico DBR, EPR requiere un control de despacho constante (Fig. 3).

El algoritmo DBR es una generalización del conocido método OPT, que muchos expertos llaman la encarnación electrónica del método japonés "kanban", aunque en realidad existe una diferencia significativa entre los esquemas logísticos para reponer las celdas de los "supermercados" y los " método “tambor-amortiguador-cuerda”, como ya hemos visto. .

La desventaja del método “tambor-amortiguador-cuerda” (DBR) es el requisito de la existencia de un ROP localizado en un horizonte de planificación determinado (en el intervalo de cálculo del cronograma de trabajo a realizar), lo cual solo es posible en las condiciones de la producción en serie y a gran escala. Sin embargo, para la producción a pequeña escala y de una sola unidad, generalmente no es posible localizar el EPR durante un período de tiempo suficientemente largo, lo que limita significativamente la aplicabilidad del esquema logístico considerado para este caso.

Si hacemos una analogía con el movimiento de un "tren", entonces el método DBR puede considerarse como una especie de "semáforo" que periódicamente prohíbe o permite el movimiento en la dirección del ROP, dependiendo de la congestión actual de la ruta que conduce. lo.

Límite de trabajo en curso (WIP)

Un sistema de logística pull con un límite de trabajo en proceso (WIP) es similar al método DBR. Su diferencia radica en el hecho de que aquí no se crean buffers temporales, sino que se establece un cierto límite fijo de reservas de material, que se distribuye a todos los procesos del sistema y no termina solo en el ROP. El diagrama se muestra en la Fig. 4.

Este enfoque para construir un sistema de gestión “pull” es mucho más simple que los esquemas logísticos discutidos anteriormente, es más fácil de implementar y, en algunos casos, más efectivo. Como en los sistemas logísticos “pull” discutidos anteriormente, hay un único punto de planificación: el área 1 en la Fig. 4.

Un sistema logístico con límite de WIP tiene algunas ventajas en comparación con el método DBR y el sistema de cola limitada FIFO:

• los fallos de funcionamiento, las fluctuaciones en el ritmo de producción y otros problemas de los procesos con un margen de productividad no provocarán una parada de la producción por falta de trabajo para el EPR y no reducirán el rendimiento general del sistema;
• sólo un proceso debe obedecer las reglas de programación;
• no es necesario fijar (localizar) la posición del ROP;
• Es fácil localizar el sitio actual de EPR. Además, un sistema de este tipo proporciona menos señales falsas en comparación con las colas FIFO limitadas.

Una característica importante de los sistemas logísticos "push" discutidos anteriormente es la capacidad de calcular el tiempo de liberación (ciclo de procesamiento) de los productos utilizando la conocida fórmula de Little:

Tiempo de liberación = WIP/ritmo,

Dónde WIP- volumen de trabajo en curso, ritmo- el número de productos producidos por unidad de tiempo.

Sin embargo, para la producción a pequeña escala y de una sola pieza, el concepto de “ritmo de producción” se vuelve muy vago, ya que este tipo de producción no puede llamarse rítmica. Además, las estadísticas muestran que, en promedio, todo el sistema de máquinas en dichas industrias permanece medio subutilizado, lo que se debe a la sobrecarga constante de un equipo y al tiempo de inactividad de otro en previsión de trabajos relacionados con productos que se encuentran en fila en etapas anteriores de procesamiento. Además, los tiempos de inactividad y la sobrecarga de las máquinas migran constantemente de un sitio a otro, lo que no permite localizarlas y aplicar ninguno de los esquemas logísticos anteriores.

Ya se señaló anteriormente que estos sistemas logísticos funcionan bien para una producción rítmica con una gama estable de productos, procesos tecnológicos racionalizados e inmutables, que generalmente corresponde a la producción en masa, a gran escala y en serie. Pero en la producción de productos individuales y de pequeña escala, donde constantemente se ponen en producción nuevos pedidos con tecnología original para su producción, donde los tiempos de liberación de la producción los dicta el consumidor y, en general, pueden cambiar directamente durante el proceso de fabricación de productos, los sistemas logísticos de producción “pull” antes mencionados pierden su eficacia.

Otra característica de la producción individual y a pequeña escala es la necesidad de cumplir los pedidos en forma de un conjunto completo de piezas y unidades de montaje en un plazo determinado. Esto hace que la tarea sea mucho más difícil. gestión de la producción, ya que las piezas incluidas en este conjunto (pedido) pueden ser sometidas tecnológicamente a diferentes procesos de procesamiento, y cada una de las áreas puede representar un ROP para algunos pedidos sin causar problemas al procesar otros pedidos. Así, en las industrias consideradas se produce el efecto del llamado cuello de botella virtual: en promedio, todo el sistema de máquinas permanece subcargado y su rendimiento bajo. Para tales casos, el sistema logístico "pull" más eficaz es el método de prioridades calculadas.

Método de prioridad calculada

El método de prioridad calculada es una especie de generalización de los dos sistemas logísticos "push" discutidos anteriormente: el sistema de reabastecimiento de "supermercado" y el sistema FIFO con colas limitadas. Su diferencia radica en el hecho de que en este sistema no todas las celdas vacías del "supermercado" se reponen sin falta, y las tareas de producción, una vez en una cola limitada, se mueven de un sitio a otro no de acuerdo con las reglas FIFO (es decir, la disciplina obligatoria no se observa " en el orden en que se reciben"), y según otras prioridades calculadas. Las reglas para calcular estas prioridades se asignan en un único punto de la planificación de la producción, en el ejemplo que se muestra en la Fig. 5, este es el segundo sitio de producción, al lado del primer “supermercado”. Cada sitio de producción posterior tiene su propio sistema de producción ejecutivo (Sistema de ejecución de fabricación, MES), cuya tarea es garantizar el procesamiento oportuno de las tareas entrantes, teniendo en cuenta su prioridad actual, optimizar el flujo interno de materiales y mostrar oportunamente los problemas emergentes asociados con esto. proceso. Una desviación significativa en el procesamiento de un trabajo en particular en uno de los sitios puede afectar el valor calculado de su prioridad.

El procedimiento "pull" se lleva a cabo debido al hecho de que cada sección posterior puede comenzar a realizar solo aquellas tareas que tienen la mayor prioridad posible, lo que se expresa en el llenado prioritario en el nivel "supermercado" no de todas las celdas disponibles, sino sólo aquellas que corresponden a tareas prioritarias. La sección 2 posterior, aunque es el único punto de planificación que determina el trabajo de todas las demás unidades de producción, se ve obligada a realizar únicamente estas tareas de máxima prioridad. Los valores numéricos de las prioridades de las tareas se obtienen calculando los valores del criterio común a todas en cada sección. El tipo de este criterio lo establece el enlace de planificación principal (sección 2), y cada sección de producción calcula de forma independiente sus valores para sus tareas, ya sea en cola para su procesamiento o ubicadas en las celdas llenas del "supermercado" en el anterior. escenario.

Por primera vez, este método de reabastecimiento de células de "supermercado" comenzó a utilizarse en las empresas japonesas de la empresa Toyota y se denominó procedimiento de igualación de producción o "Heijunka". Hoy en día, el proceso de llenado de la caja Heijunka es uno de los elementos claves del sistema de programación “pull” utilizado en el TPS (Sistema de Producción Toyota), cuando las prioridades de las tareas entrantes se asignan o calculan fuera de las áreas de producción realizándolas frente a las telón de fondo del sistema operativo de reabastecimiento "pull" del "supermercado" ("kanban"). En la figura se muestra un ejemplo de asignación de una de las prioridades directivas a una orden de ejecución (emergencia, urgente, planificada, mudanza, etc.). 6.

Naturalmente, en la producción a pequeña escala y especialmente de una sola pieza, el diagrama de flujos de materiales dentro del taller tiene una estructura mucho más compleja que la imagen simplificada que se muestra en la Fig. 5. Es sabido que diferentes piezas incluidas en un mismo pedido pueden procesarse simultáneamente en diferentes áreas de producción. Sin embargo, considerando la ruta dentro del taller de sólo una parte o unidad de montaje(DSU), este esquema puede considerarse justo: todos los DSU pasan de una sección a otra a medida que se procesan de acuerdo con el proceso tecnológico - Fig. 7. Por ejemplo, para una pieza concreta puede ser una secuencia de operaciones tecnológicas: fresado -> taladrado -> rectificado, etc.

La cola de tareas de producción transmitidas de la sección 2 a la sección 3 (Fig. 7) es limitada (limitada), pero, a diferencia del caso que se muestra en la Fig. 8, las tareas pueden cambiar de lugar en él, es decir, cambiar la secuencia de su llegada dependiendo de su prioridad actual (calculada). De hecho, esto significa que el ejecutante por sí mismo no puede elegir en qué tarea comenzar a trabajar, pero si la prioridad de las tareas cambia, es posible que deba, sin haber completado la tarea actual (convirtiéndola en el WIP actual), pasar a completar la el de mayor prioridad. Por supuesto, en tal situación, con una cantidad significativa de tareas y una gran cantidad de máquinas en el sitio de producción, es necesario utilizar MES, es decir, optimizar localmente los flujos de materiales que pasan por el sitio (optimizar la ejecución de tareas que ya están en proceso). En consecuencia, para el equipamiento de cada sitio que no sea el único punto de planificación, se elabora un cronograma de producción operativa local, el cual está sujeto a corrección cada vez que cambia la prioridad de las tareas que se ejecutan. Para resolver problemas de optimización interna utilizamos criterios propios, denominados criterios de carga de equipos. Los trabajos que esperan ser procesados ​​entre sitios no conectados por el "supermercado" se ordenan de acuerdo con las reglas de selección de la cola (ver Fig. 8), que, a su vez, también pueden cambiar con el tiempo.

Si las reglas para calcular las prioridades de las tareas se asignan externamente en relación con cada sitio de producción (proceso), entonces los criterios para cargar los equipos del sitio determinan la naturaleza de los flujos internos de materiales. Estos criterios están asociados al uso de procedimientos de optimización MES en obra, destinados exclusivamente a uso interno. Son seleccionados directamente por el administrador del sitio en tiempo real - ver fig. 8.

En el método de cálculo de prioridades, por regla general, se utilizan sistemas MES, que operan con dimensiones de asignación más pequeñas en relación con APS: hasta 200 máquinas y 10 mil operaciones en un horizonte de planificación, que generalmente no es más de 10 a 15 trabajos. turnos. La reducción de la dimensionalidad se debe al hecho de que MES tiene en cuenta muchas más limitaciones tecnológicas.

Los sistemas de este tipo, cuando optimizan los flujos de materiales dentro de un sitio de producción, generalmente no funcionan con uno o dos criterios de programación, sino a menudo con varias docenas, lo que le da al administrador del sitio la oportunidad de elaborar un cronograma teniendo en cuenta diversas situaciones de producción. Son los sistemas MES los que operan con el llamado vector, criterios integrales para la construcción de cronogramas, cuando se reúnen varios criterios parciales en un solo criterio, lo que permite calcular las prioridades de las tareas que se están realizando.

La eficiencia de la programación y el recálculo también es prerrogativa de MES, ya que el recálculo se puede realizar en incrementos de un minuto. Esto no significa, por supuesto, que cada minuto al trabajador se le asignarán nuevas tareas, pero indica que todos los procesos en el sitio de producción están controlados en tiempo real, lo que permite anticipar posibles incumplimientos del cronograma y tomar las medidas adecuadas. de manera oportuna (Fig. 9).

En algunos casos, los sistemas MES pueden crear un cronograma no solo para las máquinas, sino también para Vehículo, equipos de ajustadores y otros dispositivos de mantenimiento. Ningún otro sistema puede manejar características de planificación como la formación de conjuntos tecnológicos, la planificación de la producción de productos con la planificación paralela de la producción del conjunto de equipos requerido (dispositivos, herramientas únicas).

Una propiedad importante de los sistemas MES es la viabilidad de los horarios elaborados en ellos. Si los cronogramas del sistema APS son más adecuados para la planificación en la producción a gran escala, donde existen marcadas desviaciones de programa de producción, como regla general, no sucede (naturaleza sostenible de la producción), entonces los sistemas MES son indispensables en la producción a pequeña escala y personalizada. Es de destacar que las piezas que esperan el inicio de su procesamiento en una máquina específica pueden cambiar su orden, lo que se logra en MES ajustando el programa actual con valores de prioridad modificados.

El método de prioridades calculadas supone que algún ágil "conmutador" en forma de sistema MES debe adelantarse a esta "locomotora" logística, activando los interruptores a lo largo del camino de la manera óptima. Veremos cómo se resuelve este complejo problema en la práctica en el próximo artículo.

El sistema de producción sincronizada es un método avanzado de organización de la producción que permite a su empresa minimizar las pérdidas, aumentar significativamente las ganancias y lograr resultados sobresalientes. El libro describe con gran detalle todas las etapas de la construcción de una producción sincronizada: desde la introducción de la gestión visual en la empresa hasta la construcción de un sistema de producción pull y la mejora continua de todo el sistema. actividades de producción. La peculiaridad de esta publicación es su orientación exclusivamente práctica. Cada etapa del sistema de producción sincronizada se describe en detalle y se respalda con consejos sobre su implementación, numerosas ilustraciones y ejemplos prácticos.

Hitoshi Takeda. Producción sincronizada. – M.: Instituto de Estudios Estratégicos Complejos, 2008. – 288 p.

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Introducción. Para lograr un estado de producción sincronizada, por regla general, es necesario elevarse a cuatro niveles de cultura de producción (Fig. 1). El libro propone dividir la implementación de la producción sincronizada en 13 etapas, cada una de las cuales se describe en un capítulo separado.

Arroz. 1. Perfectas condiciones de producción; Para ampliar la imagen, haga clic derecho sobre ella y seleccione Abierta la imagen en una nueva pestaña

Etapa 1. Concepto 6S

La mayoría de los cambios necesarios para reformar la producción se pueden llevar a cabo utilizando el concepto 6S. Para poner en práctica el concepto 6S, todo el personal debe participar: todos deben estar interesados ​​en los cambios, de lo contrario no habrá ningún beneficio del 6S.

¿QUÉ ES EL 6S?

• SEIRI – clasificación; liberar a los trabajadores de elementos innecesarios y organizar un sistema de almacenamiento.
• SEITON - disposición racional; disposición de los elementos necesarios en un orden que los haga más fáciles de encontrar y utilizar (Fig. 2).
• SEISO - limpieza; mantener la limpieza en el lugar de trabajo.
• SEIKETSU – estandarización.
• SHITSUKE - mejora.
• SHUKAN es un hábito.

Es necesario cambiar radicalmente las ideas existentes tanto sobre el espacio de trabajo como sobre los principios de organización de la producción. Muchos patrones de comportamiento están tan profundamente arraigados que la gente simplemente no se da cuenta de ellos. El objetivo de implementar las 6S es reconocer estos hábitos y cambiarlos radicalmente para que no se vuelva a las formas de trabajo anteriores. Reformar la producción es imposible mientras el personal se comporte como antes.

Etapa 2. Nivelación y alisado de producción.

El período durante el cual se produce un producto se llama takt time. Un método que permite producir productos de acuerdo con el takt time se llama producción suavizada. Cada máquina debe procesar los productos de acuerdo con el takt time; de ​​lo contrario, las máquinas estarán inactivas de vez en cuando o trabajarán sobrecargadas. Eliminar resueltamente todas las acciones: sólo causan daño. Cuando los niveles de inventario caen, salen a la superficie diferentes tipos de problemas. Se puede formular de otra manera: sin eliminar las pérdidas, no es posible deshacerse de las existencias.

La producción fluida le permite reducir los inventarios en todas las etapas de producción. La producción sincronizada debe construirse en la dirección opuesta al movimiento de los productos, es decir, introducirse primero en la última etapa de producción y luego pasar a la primera etapa. Cabe recordar que el objetivo perseguido es lograr la eficiencia de los ejes del sistema productivo, y no de sus elementos individuales (para obtener más información sobre los peligros de la optimización local, consulte, por ejemplo,).

La nivelación de la producción es la distribución de los volúmenes de producción, permitiendo que cada turno produzca la misma cantidad de productos. La suavización de la producción es la igualación de los volúmenes y tipos de productos producidos diariamente. El objetivo final de suavizar la producción es producir productos que satisfagan los requisitos del consumidor con un mínimo de costos de producción.

Nivelación => Suavizado => Incremento del número de ciclos (Fig. 3).

Arroz. 3. Nivelar, alisar, aumentar el número de ciclos; * – puede haber un error tipográfico en la imagen, deberías leer 20

Etapa 3. Flujo unitario

El flujo de una sola pieza le permite coordinar actividades en diferentes etapas de producción. Sin embargo, muchas empresas todavía producen productos en grandes cantidades, lo que genera una gran cantidad de inventario que se acumula en cada estación de trabajo. Cuando hay muchos operadores en la línea, la capacidad de trabajar en equipo se vuelve especialmente valiosa. El flujo de una sola pieza ayuda a optimizar las operaciones del equipo.

Para el funcionamiento eficaz del flujo de productos individuales, es necesario establecer un stock de reserva estándar, un stock mínimo de piezas y productos en la línea, que garantice la continuidad del flujo. El stock de reserva se almacena cerca de las estaciones de trabajo. al formar flujo efectivo productos individuales, es necesario prestar atención a tres puntos principales: equipo, personal y producción (Fig. 4).

Etapa 4. Producción de flujo.

En un contexto de fabricación, "flujo" se refiere al movimiento continuo de productos a través de todas las etapas, desde el suministro de material hasta el producto terminado. Las materias primas, los estándares para realizar operaciones, los eventos kaizen y el intercambio de información entre procesos son los elementos a partir de los cuales comienza la formación de un flujo que funcione eficazmente. El resultado final al que conduce este método de producción es la producción únicamente de los productos necesarios y la estandarización de todas las operaciones y procesos de la empresa.

El primer paso es crear una acumulación de piezas al final de cada línea de producción. Los trabajadores deben realizar las operaciones en una secuencia estricta, entonces el flujo será fluido. Para ello, es necesario formar a los operadores para que puedan operar varias máquinas, es decir, ampliar sus cualificaciones. Luego, utilizando métodos kaizen, debes reducir el nivel de inventario de las piezas necesarias (esto debe hacerse gradualmente, paso a paso). En particular, la disposición en forma de U del equipo permitirá mantener la continuidad del flujo. Las máquinas deben colocarse lo más lejos posible amigo más cercano a un amigo en la misma secuencia en la que se realizan las operaciones.

Es recomendable colocar los equipos en los talleres en sentido antihorario. ¿Por qué esto es tan? El flujo de producto se mueve de derecha a izquierda y los trabajadores diestros recogen las piezas de trabajo con la mano derecha y cambian la posición de los interruptores con la mano izquierda.

Para un funcionamiento eficiente producción continua Los trabajadores deben tener varias habilidades. Esto le permitirá variar su carga. Dependiendo de su nivel de habilidad, los trabajadores se dividen en tres grupos: grupos A, B y C (Fig. 5).

Las señales visuales y audibles son controles visuales. Se utilizan para alertar sobre desviaciones del curso normal de trabajo e interrupciones en la continuidad del flujo. Si surgen problemas de calidad, defectos mecánicos o mal funcionamiento, el trabajador debe presionar el botón y llamar al capataz o a un miembro del departamento de reparaciones. Si surge un problema, no se apresure a detener la línea, llame al capataz o al capataz. Se detendrá en el momento adecuado (cuando otros trabajadores hayan completado el ciclo). En esos casos: cuando las líneas están equipadas con un limitador de carrera, si ocurre un mal funcionamiento, la parada se producirá automáticamente (Fig. 6).

Paso 5: Reducir el tamaño de los lotes

La reducción del tamaño de los lotes, que está indisolublemente ligada a la reducción de los tiempos de cambio, se lleva a cabo para producir solo los productos necesarios en las cantidades requeridas y en la cantidad requerida. tiempo correcto, así como responder mejor a las fluctuaciones en la demanda de los consumidores y los cambios en las condiciones del mercado. Se deben minimizar los inventarios y costos de producción- disminuir. El dominio de las operaciones de cambio rápido es una condición importante que contribuye a la formación de un flujo continuo de productos individuales y mayores ganancias.

Entre varios tipos La pérdida más peligrosa es la sobreproducción. La sobreproducción conduce a una carga excesiva de trabajo de los trabajadores en los procesos, oculta problemas, aumenta el stock de reserva, lo que, a su vez, genera nuevas pérdidas. Conseguir trabajo eficiente sistema de producción, es necesario descubrir cómo reducir el stock de reserva y organizar un flujo continuo de artículos individuales. Lanzar productos en grandes cantidades es un camino directo a la sobreproducción. Para optimizar las operaciones de cambio, es necesario abandonar los estereotipos existentes y formar Nuevo orden realizar operaciones (Fig. 7).

El kanban de señal se utiliza en líneas donde los productos se producen en lotes. Los kanban triangulares señalan el inicio de la producción, mientras que otros tipos de kanban señalan la retirada de materiales. Los Kanban son un medio de coordinación y transferencia de información, con su ayuda se regula el volumen de productos y se reduce el tamaño de los lotes. El uso adecuado de kanbans y contenedores aumenta la eficiencia de la producción.

Etapa 6. Áreas de almacenamiento de repuestos y productos.

Aunque este capítulo se centra en la línea de producción, los principios que optimizan el flujo de información se pueden aplicar con éxito en oficinas, organizaciones de servicios y otros sectores de la economía. Las herramientas de gestión visual permiten a cualquier trabajador evaluar la situación de producción sin buscar ningún información adicional. Es especialmente importante que los gerentes puedan monitorear el ritmo de producción directamente en el taller, ya que en este caso pueden responder instantáneamente a cualquier desviaciones que surjan.

El principio básico que se debe seguir al desarrollar designaciones para la ubicación de objetos es que cada detalle debe tener su propio lugar. Por ejemplo, una pieza se identifica con un número y una ubicación con una letra.

Después del ensamblaje, los productos terminados se trasladan inmediatamente a un lugar de almacenamiento designado, por lo que el almacenamiento del producto terminado también debe considerarse como parte del proceso de producción y en consecuencia deben estar sujetos a todas las normas relativas a la organización del almacenamiento y movimiento. Lo mismo se aplica al principio de “primero en entrar, primero en salir”: este principio debería volverse universal.

Se deben utilizar contenedores para almacenar y mover productos en la empresa. Normalmente no se nos ocurre considerar los contenedores vacíos como indicadores. Cuando se han desarrollado reglas de producción para usar contenedores como indicadores de niveles de material, no es difícil identificar la escasez de material contando los contenedores vacíos.

Como parte del sistema de producción sincronizada, todas las instalaciones de almacenamiento se autorregulan. Si el funcionamiento de las instalaciones de almacenamiento no se adapta automáticamente a las necesidades del proceso posterior, esto significa que las instalaciones de almacenamiento no están cumpliendo su función, sino que son simplemente un lugar donde se acumula el exceso de producción.

Paso 7: Producción según takt time

El takt time es el intervalo de tiempo para el lanzamiento del producto, establecido por el proceso posterior (consumidor). El trabajo en curso debe mantenerse al mínimo, pero se debe tener cuidado para garantizar que los procesos posteriores reciban las piezas requeridas en la cantidad requerida en el momento adecuado. El takt time se calcula dividiendo el tiempo de trabajo disponible por la cantidad de productos que deben producirse por turno.

Al lanzar productos, se debe evitar ralentizar o acelerar el ritmo. No hay nada peor que lanzar productos antes de lo previsto (Figura 8).

¿Cree que su línea de producción se encuentra en las peores condiciones posibles? La eliminación del desperdicio comienza con el reconocimiento de las deficiencias. En un esfuerzo por identificar pérdidas, no intente inmediatamente descubrir cómo eliminarlas; lo harás más tarde. En primer lugar, es muy importante identificar las pérdidas, hasta las más pequeñas. Después de esto, podrás pasar a eliminarlos de forma secuencial, paso a paso. Por lo tanto, se desarrolla la capacidad de ver las pérdidas (muda) a su alrededor (Fig. 9). Al reducir el número de trabajadores en una línea, se deben eliminar primero los trabajadores más calificados. Antes de ser trasladados a otras áreas, estos trabajadores deberán ser asignados a realizar actividades kaizen en la línea durante un mes. La verdadera medida de la productividad es fácil de rastrear cuando se reducen los volúmenes de producción. Cuando aumentan los volúmenes de producción, en ningún caso se debe aumentar el número de trabajadores empleados en las líneas.

Etapa 8. Control de volúmenes de producción.

Las mejoras deberían ayudar a reducir los costos. Para presentar visualmente los resultados de estas acciones, se utiliza una de las herramientas de gestión visual: un cronograma para registrar y distribuir los volúmenes de producción. Su objetivo principal es ayudar a crear un flujo flexible y continuo que funcione sin interrupciones.

Controlar los volúmenes de producción ayuda a realizar tres tareas importantes:

• los capataces, trabajadores y altos directivos reciben números específicos y su visualización visual, lo que les permite discutir en profundidad la situación y las formas de mejorarla;
• el control de los volúmenes de producción ayuda a cumplir los plazos de entrega;
• El control del volumen de producción le permite realizar un seguimiento de los costos de producción.

El seguimiento del estado de la producción, realizado cada hora, permite responder rápidamente a las desviaciones. También ayuda a desarrollar una actitud consciente entre los trabajadores para llevar a cabo tareas de producción, porque, al tener información sobre la situación actual, ellos mismos pueden regular el ritmo de trabajo, si es necesario. De esta manera, se puede garantizar que al final del turno, las necesidades del proceso downstream estén completamente satisfechas. Este método también le permite realizar un seguimiento del tiempo de producción de cada producto y controlar cuánto se han reducido los costos de producción durante el turno.

Se utilizan dos tipos de cronogramas como herramientas para tener en cuenta y controlar los volúmenes de producción y los tiempos de producción de productos individuales:

• Calendario de control del volumen de producción. Cada hora durante la semana, se ingresan en el cronograma datos sobre los volúmenes de producción actuales y los tiempos de fabricación de los productos. Luego, los datos se comparan con los indicadores planificados y se analizan. El uso regular de este gráfico le permite identificar cuellos de botella en la producción.
• Visualización gráfica de fluctuaciones en los volúmenes de producción y tiempos de producción. A partir de los datos del gráfico anterior, se dibuja un diagrama que compara los datos reales y planificados sobre el tiempo y el volumen de producción durante el mes. Esto le permite ver la dinámica y comprender cómo proceder.

Si nada cambia, los costes de producción seguramente aumentarán. Las pérdidas más importantes se deben a los siguientes factores:

• tiempo de inactividad en la línea (costos de pagar a los trabajadores inactivos, costos de almacenar el trabajo en progreso, otros costos);
• errores de personal (procesamiento repetido, pérdida de confianza del consumidor);
• defectos mecánicos (disminución del volumen de producción, pérdidas por defectos de calidad, costes de reparación);
• errores de planificación (turnos adicionales, pago de horas extras);
• Incompletitud de las acciones kaizen (pérdidas por potencial no utilizado, baja productividad).

Para desarrollar cualidades de liderazgo, debe cumplir con una estricta autodisciplina y estar preparado para el autoaprendizaje. El capataz responsable se asegura de que los trabajadores completen las tareas asignadas. La seguridad laboral en el sitio, la calidad de los productos, la cantidad de productos, el tiempo de producción de los productos y el nivel de los costos de producción dependen en gran medida del comportamiento y las opiniones del líder.

El capataz responsable es uno de los eslabones más importantes en la cadena de formación de un sistema de producción sincronizado. Debe convencer a los trabajadores de que la mejora es imposible sin esfuerzo. Los trabajadores no están acostumbrados a quedarse de brazos cruzados. Si no los cuidas, empezarán a hacer trabajos que no se deben hacer bajo ningún concepto. El capataz debe convencer a los trabajadores de que se abstengan de trabajar durante el período de espera.

Tres tareas que el capataz debe asegurar: asegurar alta calidad productos, cumplir con los plazos de entrega y reducir los costos de producción.

Etapa 9. Trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado es el elemento central de un sistema de producción. Además, no sería exagerado decir que sin el uso de trabajo estandarizado no existe producción sincronizada. El aspecto más importante de la estandarización es crear un sistema que respalde el cumplimiento continuo de las normas. Los estándares deben seguirse estrictamente, incluso si están lejos de ser perfectos, ya que el kaizen en una empresa sólo es posible si existen estándares. Para garantizar que los trabajadores no descuiden las normas, es necesario involucrarlos en el proceso de creación de normas.

Cinco tareas de trabajo estandarizado (regulación del trabajo manual):

• La base de todas las operaciones en el gemba.
• Identificar áreas de acciones kaizen y consolidar mejoras en nuevos estándares.
• Proporcionar a los nuevos trabajadores instrucciones precisas y completas.
• Evite que se realicen operaciones innecesarias.
• Garantizar la calidad y seguridad laboral, asegurando los volúmenes de producción requeridos y un nivel de costos aceptable.

Tres elementos del trabajo estandarizado

1. Tiempo de ciclo (tiempo para producir un producto o pieza)
2. Secuencia de operaciones (ensamblaje o fabricación de productos realizados en una secuencia de tiempo determinada)
3. Disponibilidad de reservas estándar (un mínimo absoluto de reservas que asegure la continuidad del trabajo rítmico y cíclico).

Consejo. Si se hacen marcas en el piso del taller que corresponden a la secuencia de procedimientos (por ejemplo, usando flechas y líneas numeradas), los operadores completarán el trabajo más rápido y con mejor calidad.

La introducción del trabajo estandarizado permite identificar y eliminar pérdidas y mejorar los procesos de producción (Fig. 12).

Etapa 10. Garantía de Calidad

La calidad surge en el proceso de trabajo. Los procedimientos de control no crean calidad como tal. El control de calidad colectivo es ineficaz: "Yo proceso los productos, tú compruebas la calidad". El procedimiento de autocontrol permite a los trabajadores verificar con qué precisión se siguen los estándares de producción al elaborar los productos. El trabajador comprueba la calidad de los productos fabricados a intervalos determinados (cada hora) e introduce los datos en una hoja de autocontrol. Al verificar los resultados de su trabajo, monitorea la calidad del producto terminado y se asegura de que productos de baja calidad no ingresen al proceso posterior (para más detalles, consulte y). Poka-yoke son dispositivos integrados en máquinas y mecanismos que brindan protección automática contra errores.

Etapa 11. Equipo

El valor de las máquinas y mecanismos no está determinado por el grado de desgaste o la vida útil, sino por la capacidad de obtener beneficios. Las empresas deben tener cuidado de prolongar la vida útil de los equipos. Para garantizar el rendimiento continuo de las máquinas, se deben limpiar, inspeccionar y lubricar periódicamente. La causa de los defectos debe buscarse basándose en el principio 3G: gemba - un lugar específico, gembutsu - un objeto defectuoso específico, genjitsu - condiciones específicas. La disponibilidad del equipo es la proporción de tiempo durante el cual una línea o máquina está en condiciones de funcionar.

Etapa 12. Sistema Kanban

Un kanban es una tarjeta que especifica qué elementos deben eliminarse, cuántos y cómo deben producirse. El proceso posterior retira los productos estrictamente necesarios en la cantidad requerida y en el tiempo requerido, el proceso anterior produce solo lo ordenado del proceso posterior. Las tarjetas que contienen información sobre la retirada y el transporte de materiales y productos se denominan kanbans de retirada. Las tarjetas que contienen instrucciones de producción se denominan kanbans de producción. Estos dos tipos de tarjetas circulan entre procesos asegurando su regulación. Los Kanban son portadores de información, así como de requisitos de procesos posteriores.

En los sistemas de fabricación tradicionales, los productos son “empujados” mediante un proceso previo a una etapa de producción posterior. Los productos se lanzan según un cronograma basado en la demanda prevista. Esto significa que la etapa de producción anterior produce y mueve artículos que no fueron pedidos. Con este enfoque, el exceso de producción es inevitable. La única manera de eliminar las pérdidas causadas por la sobreproducción es cambiar el propio sistema de producción, es decir, pasar a producir solo los productos necesarios en la cantidad requerida y dentro del plazo requerido. Un sistema de este tipo puede compararse con un supermercado, en el que los productos se colocan en los estantes sólo para reponer los que ya se han vendido, en otras palabras, después de que el proceso posterior (el consumidor) haya retirado lo que se necesita. El principio más importante de dicho sistema es la disponibilidad de los productos para los cuales existe demanda en la cantidad requerida y en el momento requerido.

Tres funciones de los kanbans: transmisión automática de información - instrucciones de producción, integración de flujos de material e información, herramienta eficaz kaizen.

Condiciones previas a la introducción de kanbans en la práctica:

• creación de producción continua
• reducción del tamaño del lote
• producción suavizada
• Reducción de ciclos de transporte y unificación de rutas.
• producción continua
• direcciones y lugares de almacenamiento
• tipo de embalaje y tipos de contenedores

Reglas para usar kanbans:

• Cada contenedor debe tener un kanban.
• Después de retirar el primer artículo del contenedor, se retira el kanban y se coloca en la caja/estante kanban.
• el proceso posterior elimina productos del proceso anterior
• La liberación del producto se lleva a cabo en la misma secuencia en la que los productos son retirados por el proceso posterior.
• es necesario producir tantos productos como se eliminaron en el proceso posterior
• Si hay escasez de piezas en una etapa posterior, debe informarlo inmediatamente a la etapa anterior.
• Los Kanbans deben ponerse en circulación y controlarse su circulación en el mismo sitio de producción donde se utilizan.
• Los Kanbans deben manejarse con tanta prudencia y cuidado como el dinero
• Nunca pase productos defectuosos a la siguiente etapa de producción.

La introducción de kanbans debería comenzar con la última etapa de producción. Los Kanban utilizados en la etapa final de producción se denominan Kanban de suministro. En este caso, las tarjetas kanban también son órdenes de entrega. Si la empresa no utiliza kanbans de entrega, entonces su función la realizan kanbans para la retirada de productos terminados. El papel del cliente en este caso lo desempeña el departamento de planificación de la producción.

Una vez que los kanbans de eliminación del producto terminado se adjuntan a los contenedores de piezas, el kanban de ensamblaje se convierte en una orden de producción para fabricar piezas nuevas. Los kanbans de ensamblaje en el orden en que se reciben (es decir, en el orden en que se retiran las piezas) se colocan en un tablero de seguimiento de pedidos de producción ubicado al comienzo de la línea de ensamblaje. Este tablero es una herramienta de gestión visual. El kanban de retirada actúa como una orden de movimiento de productos y piezas. Los productos que se retiran por necesidades de producción deben reponerse inmediatamente con los mismos (Fig. 13).

Un kanban de producción es una orden para la producción de un producto específico. Los kanbans de producción se retiran de los contenedores inmediatamente después de retirar las piezas y trasladarlas al almacenamiento de productos terminados. Luego, los kanbans de producción se colocan en el orden en que se reciben en el tablero de seguimiento de órdenes de producción. Puedes reducir el número de kanbans en circulación mediante acciones kaizen.

Es muy importante utilizar un cuadro rojo especial como herramienta de gestión visual para sincronizar los procesos de producción. La tarea principal El control sobre la gema es la resolución de emergencias y situaciones problemáticas. El uso de cuadros rojos ayuda a identificar cuellos de botella en su sistema kanban y le permite tomar medidas correctivas inmediatas.

Todas las órdenes de producción deben llegar al gemba en forma de kanbans. No en la gema Plan de producción en la interpretación tradicional de este concepto: la base de la producción es la demanda en la siguiente etapa. El kanban debe incluir el nombre y número del producto, los nombres y números de las piezas, la ubicación, el tipo de contenedor, la cantidad de artículos en el contenedor y los números de registro.

Al comienzo de la implementación de los kanbans, los trabajadores a menudo no comprenden la viabilidad de su uso; los kanbans les parecen una carga adicional. Por eso es importante explicar inicialmente el propósito del uso de kanbans, brindar a los trabajadores instrucciones claras y discutir los beneficios de esta herramienta para mejorar la producción. Los Kanbans también son una herramienta crítica para implementar y mantener el justo a tiempo.

Etapa 13. Interrelación y sistematización de las etapas de producción sincronizada.

Al implementar un sistema de producción sincronizado, es necesario recordar la interrelación de las etapas. Un intento de implementar una etapa separada sin tener en cuenta las relaciones dentro de todo el sistema seguramente terminará en un fracaso (Fig. 15).

El segundo grupo de principios incluye la mayoría de las herramientas TPS utilizadas para mejorar los procesos de producción y los métodos de desarrollo. nuevos productos y prestación de servicios. A menudo se les llama la "filosofía de fabricación ajustada". Sin embargo, por importantes y eficaces que sean estas herramientas y procesos, son sólo un aspecto táctico del enfoque de Toyota y sólo pueden lograr resultados a largo plazo cuando se combinan con una filosofía de gestión adecuada en toda la empresa.

Principio 2. Organizar el proceso de producción como un flujo continuo, lo que ayuda a identificar problemas.

Este principio implica una reestructuración proceso tecnológico de una manera que cree un flujo continuo que efectivamente agregue valor. Al mismo tiempo, se debe reducir al mínimo el tiempo que el trabajo inacabado permanece inactivo.

Flujo significa que un pedido de un consumidor es una señal para recibir las materias primas necesarias para cumplir con este pedido en particular. Las materias primas se envían inmediatamente a las fábricas proveedoras, donde los trabajadores fabrican componentes que se envían inmediatamente a la planta. Allí, los trabajadores ensamblan el producto, después de lo cual el consumidor lo recibe terminado. Todo el proceso lleva unas pocas horas o días en lugar de semanas o meses como en la producción en masa. Al mismo tiempo, se trabaja constantemente para eliminar las pérdidas en este flujo.

A diferencia de la producción en masa, organizada según el principio de especialización (agrupación de trabajos similares) y produciendo bienes en lotes, uno de los elementos principales del TPS son las llamadas "células" que crean flujo de productos individuales.

Una célula es un conjunto de personas, máquinas o lugares de trabajo organizados y funcionando de acuerdo con una secuencia de operaciones tecnológicas. Se crean para asegurar el flujo de productos (servicios) individuales que Uno después del otro someterse a diversas operaciones tecnológicas. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor. En la práctica, el objetivo final de la fabricación ajustada es organizar el flujo de productos de una sola pieza en todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción misma.

La formación de células implica la llamada sistema de organización del trabajo multiproceso, es decir, el mantenimiento por parte de cada empleado de varias máquinas para diversos fines funcionales (a diferencia de un sistema de varias máquinas, en el que un operador atiende máquinas idénticas). Esto le permite reducir la cantidad de personal de producción (es decir, aumentar la productividad laboral) y al mismo tiempo garantizar que cada empleado adquiera varias calificaciones en lugar de una.

La forma esquemática de organizar la producción en comparación con el enfoque tradicional se muestra esquemáticamente en la Fig. 22 y 23 usando el ejemplo del proceso de creación de computadoras.

Arroz. 22.

Arroz. 23.

Como puede ver, crear un flujo de artículos individuales implica una eliminación casi completa de los inventarios. Según la filosofía de fabricación ajustada, el inventario evita que se identifiquen problemas. De hecho, con el enfoque tradicional, si ocurre una falla en una etapa del proceso, las otras etapas continuarán como antes, ya que hay suficiente inventario. Al organizar el flujo de productos individuales, en caso de error en cualquier sección, toda la celda se detiene, y esto crea la necesidad inmediatamente eliminar la causa de la falla. De este modo. El flujo es la clave para mejora continua (“kaizen”) y desarrollo de las personas.

Para caracterizar la velocidad de funcionamiento de la celda, se introduce el concepto. "tacto", cuyo tiempo está determinado por la tasa de compra de productos por parte del consumidor.

Entonces, si la jornada laboral es de 8 horas (480 minutos), 20 días al mes, y el consumidor compra 19.200 unidades de productos al mes, entonces es necesario producir 960 unidades al día, es decir, un producto cada 30 segundos. Con un flujo de productos individuales debidamente organizado, cada etapa del proceso debería durar 30 segundos. Si el trabajo va más rápido conducirá a una sobreproducción, si va más lento aparecerá un cuello de botella en el proceso.

El flujo continuo y el takt time se aplican más fácilmente a la producción en masa de bienes o servicios. Sin embargo, en principio, estos conceptos son aplicables a cualquier proceso repetitivo, siempre y cuando enumeres sus pasos e identifiques y elimines los desperdicios.

Las ventajas de tal organización de producción incluyen:

• 1) calidad de incrustación- cada operador es al mismo tiempo controlador e intenta resolver el problema en el acto, sin transferirlo a la siguiente etapa; si pasó por alto defectos, se detectarán muy rápidamente y el problema se corregirá de inmediato;
• 2) verdadera flexibilidad- reducir el tiempo de cumplimiento del pedido nos permite producir lo que el consumidor realmente necesita en ese momento concreto;
• 3) aumento de productividad- la organización de las células permite ver inmediatamente quién está sobrecargado y quién permanece inactivo. De esta manera, se puede calcular fácilmente el costo del trabajo que agrega valor y determinar cuántas personas se necesitan para lograr un resultado determinado;
• 4) liberando espacio- en las celdas, todos los bloques encajan y los suministros casi no ocupan espacio;
• 5) mayor seguridad- la reducción del número de movimientos de materiales reduce automáticamente el número de accidentes industriales;
• 6) elevar la moral- los empleados pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, lo que aumenta la satisfacción laboral;
• 7) reducción de inventario, lo que conduce a una reducción de los costos de almacenamiento, el envejecimiento físico y moral de los materiales, reduce el número de defectos por operaciones de carga y transporte innecesarias y también libera capital de trabajo.

Hablando de la práctica de implementar el TPS, J. Liker advierte a los directivos de empresas contra los siguientes posibles errores.

• 1) Crear una pseudocorriente, consistente en una simple reorganización del equipamiento. Al juntar piezas de equipo, las empresas crean la apariencia de una célula, pero en cada etapa continúan tratando producción en serie, sin pensar en el takt time, que lo determina el consumidor.
• 2) Abandona inmediatamente el hilo cuando surjan problemas. Tan pronto como queda claro que la creación de un flujo puede generar ciertos costos, la empresa se niega decisión tomada. Esto puede suceder en cualquiera de las siguientes situaciones:
  • - la parada de uno de los equipos conlleva el cese del funcionamiento de la célula;
  • - el reajuste de uno de los equipos lleva más tiempo del previsto y ralentiza el funcionamiento de la célula en su conjunto;
  • - hay que invertir dinero en una operación tecnológica que previamente se realizó en otra empresa para poder producirla localmente.

Mantener una celda requiere disciplina, lo cual es muy difícil de mantener para muchas empresas. Sin embargo, a largo plazo, todos los problemas y costes se compensan con la consecución de buenos resultados.

Principio 3: Utilizar un sistema “pull” para evitar la sobreproducción.

Uno de los principios fundamentales del TPS es "tracción"

- la capacidad de diseñar y producir lo que el consumidor realmente necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada.

Este sistema es una alternativa al “empujar”, ​​que se realiza en la mayoría empresas modernas: los bienes se producen según el plan, en lotes y se “empujan” al mercado para su venta.

El actual flujo de una sola pieza representa sistema de inventario cero, que produce bienes sólo cuando el consumidor los necesita. Pero dado que tal flujo es prácticamente imposible de crear, dado que es imposible lograr la misma duración de todas las operaciones, como compromiso entre la opción ideal y el empuje, se crean pequeñas reservas entre las etapas del proceso, cuyo volumen es estrictamente controlado.

El concepto de atracción se basa en cómo operan los supermercados estadounidenses. En cualquier supermercado, las existencias de productos en las estanterías se reponen a medida que los clientes los clasifican, es decir, a medida que se consumen. En el contexto de un taller, esto significa que la producción o reposición de piezas en la Etapa 1 debe ocurrir ya que la siguiente Etapa 2 ha agotado casi todas las piezas producidas en la Etapa 1 (es decir, solo queda una pequeña cantidad de piezas de repuesto). ). En TPS, el siguiente lote de piezas de la Etapa 1 se solicita solo cuando el número de piezas utilizadas en la Etapa 2 se ha reducido a un mínimo especificado. Por lo tanto, hasta que el consumidor haya utilizado un determinado producto (no lo haya “sacado del estante”), éste permanece en stock y no se produce ninguna reposición. La sobreproducción no va más allá de un número limitado de productos y se establece una estrecha relación entre las demandas de los consumidores y el volumen de producción.

Un sistema de alarma especial le permite saber que es necesario reponer el stock. EN fabricación ajustada Parece muy sencillo: se utilizan contenedores vacíos y tarjetas especiales como dispositivos de advertencia. Si le devuelven un contenedor vacío, es una señal de que es necesario rellenarlo. una cierta cantidad detalles o devolver la tarjeta con información detallada sobre la pieza y su ubicación. Este sistema de trabajo se llama "sistema kanban"en y su propósito - gestionar el flujo de material, asegurar el funcionamiento ininterrumpido del sistema “justo a tiempo”. Las funciones y reglas para usar este sistema se dan en la Tabla 15.

Tabla 15

Funciones y reglas para usar el sistema Kanban.

• 1 La palabra "kanban" tiene muchos significados: letrero, tarjeta, etiqueta, letrero en la puerta, cartel, tablón de anuncios. En un sentido más amplio, denota una señal.

Así, el tercer principio de la manufactura esbelta implica que:

el consumidor interno que acepta el trabajo obtiene lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. En este caso, el stock de productos se repone únicamente a medida que se consumen;

• - el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario se mantienen al mínimo. Se mantiene en stock una pequeña cantidad de productos terminados, que se repone a medida que son recogidos por el consumidor;
• - la producción es sensible a las fluctuaciones diarias reales de la demanda de los consumidores, en lugar de basarse en un calendario predeterminado que refleje únicamente las demandas esperadas de los clientes.

Principio 4. Distribución uniforme de la cantidad de trabajo (“heijunka”).

Como ya se señaló, el principio fundamental del TPS es la eliminación del desperdicio (para indicarlo, los gerentes y trabajadores de Toyota usan el término “m#tsa”). Sin embargo, esta es sólo una de las condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. En la práctica, una empresa debe deshacerse de tres causas de ineficiencia, que representan un solo sistema.

• 1) mu da - Acciones que no aportan valor. Estos incluyen los ocho tipos de pérdidas mencionados anteriormente.
• 2) m$ri - sobrecarga de personas o equipos. Muri obliga a una máquina o a una persona a rendir al límite. La sobrecarga de personas amenaza su seguridad y causa problemas de calidad. La sobrecarga de los equipos provoca accidentes y defectos.
• 3) m$ra - desnivel horario de produccion, es de alguna manera el resultado de las dos primeras causas. Las razones del desnivel son un cronograma elaborado incorrectamente o fluctuaciones en los volúmenes de producción causadas por problemas internos (tiempo de inactividad, falta de repuestos, etc.) El desnivel en el nivel de producción obliga a igualar los recursos disponibles (equipos, materiales, personas). hasta el volumen máximo de pedidos, aunque en realidad su nivel medio es mucho menor, y esto conduce a la sobreproducción, el principal tipo de muda.

“Heijunka” es la nivelación de la producción tanto en términos de volumen como de gama de productos. Para evitar altibajos repentinos, los productos no se producen en el orden en que se reciben los pedidos de los clientes. En primer lugar, los pedidos se recogen durante un período de tiempo, después del cual se planifica su ejecución de forma que se produzca la misma gama de productos en la misma cantidad todos los días.

Consideremos el sistema de nivelación usando el ejemplo de la producción de dos tipos de productos: A y B. Si hay un flujo de productos individuales, puede producirlos en el orden en que se reciben los pedidos (por ejemplo, A, B, A, B, A, A, B, B, B, A...). Sin embargo, esto significa que la producción será desordenada. Por tanto, si el lunes se reciben el doble de pedidos que el martes, el personal tendrá que trabajar horas extras el primer día, y el segundo tendrá que volver a casa antes de finalizar la jornada laboral. Para alinear el cronograma, es necesario conocer las necesidades del consumidor (por ejemplo, durante una semana), decidir la gama y el volumen de productos y elaborar un cronograma equilibrado para cada día. Digamos que sabemos que por cada cinco A, se fabrican cinco B. Entonces podemos nivelar la producción y producirlos en la secuencia A, B, A, B, A, B. Esto es producción nivelada con gama de productos mixta, ya que se producen productos heterogéneos, pero al mismo tiempo, a partir de la previsión de demanda, se construye una determinada secuencia de producción de diferentes productos con un nivel equilibrado de volumen y nomenclatura.

Alinear el cronograma le da a la empresa la oportunidad de:

• - uso del equilibrio recursos laborales Y equipamiento;
• - equilibrar los pedidos emitidos a procesos y proveedores anteriores (en la etapa anterior se recibe un conjunto estable de pedidos, lo que permite reducir la cantidad de inventario y, por tanto, los costos).

Así, el uso de heijunka elimina muri y mura y estandariza el trabajo, haciendo mucho más fácil identificar pérdidas de otro tipo.

La producción de diversos productos en pequeños lotes requiere el uso de máquinas y mecanismos de producción especializados y al mismo tiempo fácilmente reconfigurables, así como la máxima reducción del tiempo de reconfiguración. Por eso Toyota es muy cuidadoso a la hora de elegir el equipamiento. Además, forma a todos sus trabajadores en la técnica del llamado “cambio rápido” y trabaja constantemente para mejorarla.

Principio 5. Detener el proceso de producción cuando surgen problemas de calidad.

La manufactura esbelta sugiere que la calidad debe integrarse en el proceso de producción. Significa Aplicación de métodos para la pronta detección de defectos y el cierre automático de la producción si se detectan.(sistema "jidoka") Jidoka implica equipar los equipos con dispositivos que detectan desviaciones y detienen automáticamente la máquina. Tal sistema

se llama "poka yoke"- “protección contra errores”. Se pueden dar los siguientes ejemplos de su acción:

si hay un error en el flujo de trabajo, la pieza no encajará en la herramienta;

si se detecta un defecto en la pieza, la máquina no se enciende;

• - si hay un error en el flujo de trabajo, la máquina no comenzará a procesar la pieza;
• - en caso de errores en el flujo de trabajo o de omisión de una de las operaciones, las correcciones se realizan automáticamente y el procesamiento continúa;
• - si omite una operación, la siguiente etapa no comenzará.

En cuanto a los empleados, si alguno de ellos nota una desviación del estándar, tiene derecho a presionar un botón especial o tirar de una cuerda y detener la línea de montaje. Cuando el equipo se detiene, banderas o luces acompañadas de música o una alarma audible indican que se requiere asistencia. Este sistema de señalización se llama "y en"

El sistema Jidoka a menudo se llama autonomía - dotar a los equipos de inteligencia humana. La automatización previene la producción de productos defectuosos y la sobreproducción y detiene automáticamente el flujo anormal del proceso de producción, lo que permite solucionar la situación. Este método es mucho más económico que comprobar la calidad y corregir los defectos a posteriori. Además, la autonomía cambia la esencia del funcionamiento del equipo. Si el proceso de trabajo transcurre con normalidad, la máquina no necesita operador. La intervención humana sólo es necesaria en caso de fallos en el proceso de producción. En consecuencia, un operador puede manejar varias máquinas. Así, gracias a la autonomía, se reduce el número de trabajadores involucrados y se aumenta la eficiencia general de la producción. Tenga en cuenta que el creador de TPS, Taiichi Ohno, considera este sistema uno de dos principios básicos manufactura esbelta (otra es la metodología justo a tiempo).

Cabe señalar que la integración de la calidad depende principalmente del personal y luego de las tecnologías utilizadas. Los empleados de la empresa deben asumir la responsabilidad del aseguramiento de la calidad; esto debe ser una parte definitoria de su sistema de valores. Las tecnologías son sólo herramientas que ayudan a implementar la filosofía de calidad en actividades practicas.

Entonces, el quinto principio de la manufactura esbelta se describe en las siguientes disposiciones:

• - la calidad determina el valor real de los productos fabricados;
• - Es necesario utilizar equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen, así como un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) es la base para “incorporar” la calidad;
• - es necesario utilizar todos los métodos modernos disponibles de garantía de calidad;

la organización debe tener un sistema de apoyo listo para resolver rápidamente los problemas y tomar acciones correctivas;

La tecnología para detener el proceso cuando surgen problemas debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “la primera vez” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa.

Principio b. Estandarización de tareas para la mejora continua.

La base del flujo y la atracción en TPS es Estandarización, es decir. utilizando métodos de trabajo estables y repetibles, lo que hace que el resultado sea más predecible, aumenta la coherencia del trabajo y la uniformidad de la producción del producto, y facilita el proceso de integración de la calidad.

La base del estándar de trabajo en manufactura esbelta consta de tres elementos:

• - takt time;
• - secuencia de operaciones;

La cantidad de inventario que un trabajador debe tener a mano para realizar un trabajo estandarizado determinado.

Estas posiciones se reflejan en hojas de operaciones estandar, que cuelgan sobre cada lugar de trabajo y son un medio importante de gestión visual del proceso de producción.

El enfoque de Toyota implica no sólo la unificación de las tareas realizadas por los trabajadores del taller, sino también la estandarización de los procesos de trabajo realizados por los trabajadores de oficina y los trabajadores de ingeniería. Además, Toyota aplica estándares al desarrollo de productos y equipos industriales.

Contrariamente a la creencia generalizada de que la estandarización hace que el trabajo sea mecánico, en la manufactura esbelta, por el contrario, empodera a los trabajadores y es base para la innovación en el lugar de trabajo. Según la ideología del TPS, la mejora continua requiere la estabilización del proceso, porque sólo después de aprender a realizar un procedimiento estándar puedes pensar en mejorarlo. En otras palabras, Es imposible realizar mejoras en el trabajo que se realiza de forma nueva cada vez.

Por tanto, la tarea más importante a la hora de estandarizar procesos en Lean Manufacturing es encontrar la combinación óptima de dos componentes:

• 1) proporcionar a los trabajadores un procedimiento estricto que deben cumplir;
• 2) brindarles la libertad de introducir innovaciones, permitiéndoles abordar creativamente la solución de problemas complejos en relación con costos, calidad, disciplina de entrega, etc.

La clave para lograr este equilibrio reside en un enfoque específico para la creación de normas.

En primer lugar, Las normas deben ser suficientemente específicas.,

servir como guía para actividades prácticas, pero al mismo tiempo bastante amplio para permitir cierta flexibilidad. Estándares de implementación salir adelante por sí mismo son repetitivos por naturaleza y tienen un alto nivel de especificidad. Al diseñar donde se fija indicadores cuantitativos faltan, la norma debería ser más flexible.

En segundo lugar, La mejora de los estándares debería ser realizada por personas que hacen el trabajo por sí mismas. A nadie le gusta que lo obliguen a seguir reglas y procedimientos establecidos por otros. Las normas impuestas que se aplican estrictamente provocan fricciones entre la dirección y los trabajadores. Sin embargo, quienes estén satisfechos con su trabajo y comprendan que tienen la oportunidad de mejorar el procedimiento para su implementación cumplirán los requisitos establecidos en la norma sin insatisfacción. Al mismo tiempo, el enfoque de Toyota implica capturar el conocimiento acumulado y las mejores prácticas en nuevos estándares. Así, la experiencia acumulada por un empleado se transfiere a quien lo reemplaza. Y es por eso que la estandarización en la producción ajustada es la base para la mejora continua, la innovación y el desarrollo del personal.

Principio 7. Uso de fondos control visual para que ningún problema pase desapercibido.

Para garantizar que los empleados puedan determinar fácilmente el estado actual de cualquier proceso, la fabricación ajustada utiliza una serie de ayudas visuales, cuya totalidad forma sistema de control visual.

La inspección visual incluye cualquier medio de comunicación utilizado en la producción que permita comprender de un vistazo cómo se debe realizar el trabajo y si existen desviaciones del estándar. Podrá prever la designación de un lugar asignado a cualquier objeto; una indicación del número de objetos que deberán instalarse en este lugar; una descripción visual de los procedimientos estándar para realizar cualquier trabajo y otros tipos de información importante para organizar el flujo. En el sentido mas amplio El control visual es un complejo de información de todo tipo proporcionada en un sistema “justo a tiempo” con el fin de implementar rápida y adecuadamente operaciones y procesos. El sistema de control visual garantiza la transparencia del entorno de trabajo y minimiza así posibles pérdidas.

De hecho, muchas de las herramientas asociadas con la fabricación ajustada son herramientas de inspección visual que se utilizan para identificar desviaciones del estándar y garantizar el flujo fluido de artículos de una sola pieza. Ejemplos de tales herramientas son kanban, andon y sistemas operativos estándar. Si el contenedor no tiene una tarjeta Kanban que le indique que lo llene, entonces el contenedor está fuera de lugar. Un contenedor lleno sin tarjeta kanban es señal de sobreproducción. Andon señala una desviación de las condiciones operativas estándar. Esquema procedimiento estándar La ejecución de tareas se publica para que se pueda ver de un vistazo el método más conocido para garantizar el flujo en cada área de trabajo. Las desviaciones observadas del procedimiento estándar indican un problema.

El sistema de control visual está estrechamente relacionado con el llamado programa« 5S", ampliamente utilizado en empresas japonesas. Los elementos de este programa (en japonés se llaman seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, en inglés: ordenar, estabilizar, brillar, estandarizar, sostener) se detallan a continuación.

• 1) Clasificar(elimine lo innecesario): clasifique los elementos o la información y deje solo lo necesario, deshaciéndose de lo innecesario.
• 2) Mantener el orden(organizar) - "todo tiene su lugar y todo está en su lugar".
• 3) Mantenlo limpio- El proceso de limpieza es muchas veces una forma de inspección que identifica desviaciones y factores que podrían causar un accidente y dañar la calidad o el equipo.
• 4) Estandarizar- Desarrollar sistemas y procedimientos para mantener y monitorear las tres primeras S.
• 5) Mejorar- apoyo constante lugar de trabajo Bien, implemente un proceso de mejora continua.
• Las 5S juntas proporcionan un proceso continuo de mejora de las condiciones de trabajo, como se muestra en la Fig. 24.

Arroz. 24.

Debe comenzar clasificando lo que hay en la oficina o el taller. Durante el proceso de clasificación, ¿qué se necesita para trabajo diario para crear valor añadido, se separa de lo que se utiliza raramente o no se utiliza en absoluto. Los artículos raramente usados ​​se etiquetan y se retiran del área de trabajo. Luego se determina un lugar permanente para cada pieza o herramienta, mientras que todas las piezas de uso frecuente deben estar a mano. El siguiente punto es mantener la limpieza, que debe mantenerse constantemente. El pilar de las tres primeras S es la estandarización. La mejora es una metodología orientada al equipo para enseñar y apoyar continuamente las primeras cuatro S. Los directivos desempeñan un papel decisivo en su implementación y deben realizar revisiones periódicas de su implementación.

Un ejemplo de visualización dentro del programa 5S son los soportes para herramientas. En el espacio reservado para la herramienta en el soporte se representa su contorno. El contorno del martillo muestra dónde debería estar el martillo, y si no está allí, es inmediatamente obvio. Así, estos soportes ayudan a visualizar el estándar que define la disposición de las herramientas, y basta con echarles un vistazo para ver las desviaciones de este estándar.

Los medios de control utilizados en los TPS (etiquetas, soportes, señales sonoras, etc.) son muy sencillos y muchas veces incluso parecen primitivos. Sin embargo, el frecuente rechazo de las últimas tecnologías de la información en favor de dichas herramientas no es casual. Toyota cree que cuando trabaja con una computadora, que generalmente se realiza solo, el empleado pierde el contacto con el equipo y, lo que es más importante, generalmente (si sus tareas directas no requieren el uso de una computadora) abandona su área de trabajo. actividad práctica. El problema sólo puede evaluarse adecuadamente viendo todo con mis propios ojos. Es por eso que la manufactura esbelta utiliza controles que no reemplazan, sino que complementan a una persona con sentidos. Y las herramientas visuales más poderosas están ahí mismo en el lugar de trabajo, donde no pueden pasarse por alto y donde el oído, la vista o el tacto le dicen al empleado si está cumpliendo o desviándose de un estándar.

La necesidad de visualización determina una serie de estándares para la preparación de la documentación de servicio. Por lo tanto, la dirección de Toyota impone un requisito estricto a los gerentes de cualquier nivel, así como a los empleados comunes: colocar sus informes y proyectos de resolución de problemas en un lado de una hoja en formato AZ (esta es la hoja más grande que se puede enviar por fax). Como regla general, dicho documento es una descripción detallada y completa de un proceso. debe contener breve descripción problemas, descripción de la situación actual, determinación de la causa raíz del problema, propuesta de alternativas de solución, argumentación para elegir una de ellas, análisis costo-beneficio. Todo esto debe plasmarse en una hoja de papel, utilizando tantos números y gráficos como sea posible. En los últimos años, Toyota ha observado un movimiento hacia el uso de informes de tamaño A4: la compañía está convencida de que se puede expresar más en menos, es decir, la esencia misma del problema en estudio.

Así, el sistema de control visual utilizado en lean Manufacturing implica:

• - el uso de ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde se producen desviaciones de la norma;
• - negativa a utilizar ordenadores, monitores, etc., si

distraer al trabajador del ámbito de su actividad práctica;

• - el uso de controles visuales en los lugares de trabajo, que deberían ayudar a mantener el flujo y la atracción;
• - si es posible, reducir el volumen de informes (a una sola hoja), incluso cuando se trata de las decisiones financieras más importantes.

Los resultados del uso de un sistema de control visual bien pensado son una mayor productividad, calidad y seguridad, una comunicación intraorganizacional facilitada, costos reducidos y un aumento general en la transparencia del entorno de trabajo.

Principio 8: Uso de tecnologías confiables y probadas.

Este principio se revela en las siguientes disposiciones:

La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. Antes de introducir equipos adicionales, el proceso a menudo debe completarse primero manualmente;

Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado;

• - antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, deberían realizarse pruebas en condiciones reales de funcionamiento;
• - es necesario rechazar o cambiar las tecnologías que van en contra de cultura corporativa, así como aquellos que atenten contra la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad de los procesos;
• - Con todo esto, es necesario implementar rápidamente tecnologías probadas y probadas que hagan que el flujo sea más perfecto.

El enfoque de Toyota para la introducción de nuevas tecnologías es totalmente coherente con la estrategia de las "grandes empresas" (según J. Collins), ya descrita por nosotros en este manual, a saber: la tecnología se implementa sólo si corresponde al "concepto de erizo" de una empresa ajustada (mejora la organización del flujo de productos individuales) y su cultura corporativa.

En el proceso de adquisición de nueva tecnología, Toyota prefiere avanzar lentamente, llegando a menudo a la conclusión de que una determinada nueva tecnología no cumple con los estrictos requisitos de apoyo a las personas, los procesos y los valores, y descartándola en favor de métodos manuales más simples. Sin embargo, la empresa puede servir como punto de referencia global para el uso de métodos modernos para optimizar el proceso de agregación de valor.

Las nuevas tecnologías en Toyota se introducen sólo después de pruebas experimentales con la participación de una amplia gama de especialistas que representan diferentes departamentos funcionales. Por lo tanto, cada tecnología se evalúa y prueba minuciosamente para garantizar su idoneidad para agregar valor. La empresa analiza cuidadosamente el impacto que esta innovación puede tener en los procesos existentes. Es en ellos donde se explora por primera vez la naturaleza del trabajo para crear valor agregado, características adicionales eliminando pérdidas y suavizando el flujo. Luego, Toyota utiliza el sitio piloto para refinar el proceso con el equipo, la tecnología y las personas existentes. Una vez que el proceso se ha mejorado al máximo, la empresa vuelve a preguntarse si la introducción de nueva tecnología conducirá a mejoras adicionales en el proceso. Si la respuesta es sí, la nueva herramienta se analiza cuidadosamente para determinar si es consistente con la filosofía y los principios de Toyota, que sugieren que: el valor de las personas es mayor que el valor de la tecnología;

• - las decisiones deben tomarse por consenso;
• - En el proceso de trabajo se debe prestar la mayor atención a la eliminación de pérdidas.

Si una tecnología no cumple con estos principios, o existe incluso una remota posibilidad de que afecte negativamente a la estabilidad, confiabilidad o flexibilidad, Toyota la rechazará o retrasará su aplicación hasta que se hayan resuelto dichos problemas.

Si se considera que la nueva tecnología es aceptable, se implementa de manera que garantice un flujo continuo durante todo el proceso de producción y ayude a los trabajadores a realizar tareas de manera más eficiente dentro de los estándares de Toyota. Esto significa que La innovación no debe distraer a las personas de la creación de valor.(es decir, ser adecuado para su uso directo en el lugar de trabajo), y ambos- Es importante garantizar la visibilidad del proceso.

El enfoque descrito se aplica a todo tipo de tecnologías, incluidas las tecnologías de la información. La empresa los ve sólo como una herramienta que existe para apoyar a las personas y los procesos. Para mejorar la productividad de cualquier actividad, primero se debe cambiar la forma en que se realiza. Tecnologías de la información la mayoría de las veces solo reflejan procesos existentes en la empresa y, por lo tanto, no pueden eliminar las pérdidas por sí solos.

• Esta tecnología también suele denominarse sistema Justo a tiempo (JIT).
• El autor de la metodología del “cambio rápido”, aplicable a casi cualquier equipo o proceso, es Shigeo Shingo, quien, junto con Taintm Oio, es considerado uno de los creadores de la tecnología industrial. Sistemas Toyota. Los principios de Shingo, probados por primera vez en empresas japonesas, ahora se utilizan activamente en muchos países europeos y corporaciones americanas. Para obtener más información sobre esto, consulte: Shingo Shigeo. Cambio rápido: tecnología revolucionaria para la optimización de la producción - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 p.
• 2 Inicialmente, los dispositivos se llamaban “baka-yoke” (“infalible”), pero uno de sus creadores, Shi-geo Shinyu, notó que los trabajadores no estaban contentos con este nombre. Por lo tanto, el término fue reemplazado posteriormente por “poka-yoke” (“protección contra errores”), que refleja la lógica del proceso de producción, ya que los defectos pueden ser causados ​​no solo por personas “tontas”.
• La palabra "andon" significa "señal luminosa pidiendo ayuda".
• Taiichi Ono. Sistema de producción Toyotas. Alejándose de la producción en masa. - M.: Instituto de Estudios Estratégicos Integrales. - 2006. - pág.34.