Alineación de la producción por cantidad y tipo de productos Ya hemos hablado de pérdidas en instalaciones de produccion cuando están configurados para la demanda máxima. Pero incluso con mayor capacidad, si sólo se produce un producto, es muy posible desarrollar

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La combinación de personas y equipos según el principio de especialización crea otro problema: el producto que el consumidor necesita no está ligado a un solo departamento. Para convertirse en lo que el consumidor requiere, deambula por diferentes departamentos. El diseño, las adquisiciones y la financiación están a cargo de diferentes departamentos. Hay muchos flujos de valor que fluyen a través de estos departamentos, por lo que hay un retraso cada vez que un producto pasa a otro departamento. El flujo de productos individuales supone que usted construye secuencialmente todas las operaciones tecnológicas en una sola línea, lo que le permite cumplir con el pedido del consumidor en el menor tiempo posible.

En la Fig. La figura 8.1 muestra esquemáticamente una empresa de informática que consta de tres departamentos. Un departamento fabrica unidades del sistema, el segundo produce monitores y los conecta a la unidad del sistema, y ​​​​el tercero prueba las computadoras terminadas (de hecho, cuando se fabrica una computadora, muchas empresas y departamentos participan en la cadena tecnológica). Con esta estructura, al departamento de transporte le resulta práctico mover un lote de 10 unidades a la vez. Cada departamento dedica un minuto por unidad, por lo tanto, un lote de computadoras pasa por cada departamento en 10 minutos. Sin tener en cuenta el tiempo de desplazamiento entre departamentos, la producción y prueba del primer lote de 10 unidades tardará 30 minutos. Se necesitan 21 minutos para preparar la primera computadora para su envío y envío al consumidor, aunque solo se necesitan tres minutos para agregar valor durante el proceso de fabricación.

En el sistema de Ohno, la eficiencia de un proceso o departamento de transporte en particular no determina el tamaño de lote ideal. El tamaño de lote ideal para un enfoque lean sigue siendo el mismo: es un solo producto. No intentó optimizar el uso de personas y equipos en departamentos aislados. La primera planta de Toyota funcionó exactamente según el método de las plantas de Ford. Pero esto no produjo los resultados deseados, porque Toyota no podía competir con Ford en términos de volúmenes de producción y economías de escala. Entonces Ono decidió optimizar el flujo de material para que se mueva más rápido por la planta. Esto significó un lote más pequeño. Y para ello, la forma más sencilla era romper las barreras entre departamentos y, en lugar de islas especializadas en operaciones individuales, crear células de trabajo unidas por productos y no por procesos.

En la Fig. La Figura 8.2 muestra el mismo proceso de fabricación de computadoras, organizado según el principio de una celda de trabajo a través de la cual pasa un flujo de productos individuales. Si Ohno se hubiera hecho cargo de este proceso, habría tomado de un departamento el equipo necesario para fabricar la unidad del sistema, de otro departamento el equipo para fabricar el monitor y el banco de pruebas del departamento de pruebas, y habría construido una cadena secuencial de estas operaciones. . En otras palabras, crearía una celda de flujo unitario. Luego se aseguraría de que los operadores no creen inventarios entre estas tres operaciones. Por ejemplo, alguien que fabrica unidades del sistema no debe comenzar a fabricar la siguiente unidad hasta que se haya fabricado el monitor de la unidad anterior y hasta que se haya creado el producto terminado a partir de estos dos subconjuntos. En otras palabras, nadie debería producir más de lo que se necesita inmediatamente. Como resultado, en 12 minutos los operadores de dicha célula fabrican 10 ordenadores. Además, este proceso eficiente permite que la primera computadora en funcionamiento esté lista para su envío en solo tres minutos en lugar de 21. Estos tres minutos representan tiempo puro de valor agregado. El flujo nos permitió deshacernos de la sobreproducción y el inventario.

¿Por qué "más rápido" significa "mejor" cuando hay flujo?

A menudo nos parece que acelerar el proceso conduce a una disminución de la calidad; más rápido significa más descuidado. Pero el flujo conduce exactamente al resultado opuesto: por regla general, la calidad aumenta. En la Fig. 8.1 y 8.2 muestran un ordenador defectuoso cuyo monitor está tachado. Durante la fase de prueba no fue posible habilitarlo. Al lanzar un lote grande según el esquema que se muestra en la Fig. 8.1, para cuando se identifique el problema, habrá al menos 21 productos en funcionamiento y es posible que todos tengan el mismo defecto. Si se trata de un defecto causado por el departamento que produce las unidades del sistema, el departamento de pruebas se enterará solo después de 21 minutos. En la Fig. 8.2, cuando se descubre un defecto, solo hay dos computadoras con el mismo defecto en funcionamiento, y solo tomará dos minutos descubrir qué operación cometió el error. Por lo tanto, cuando se producen lotes grandes, el trabajo en curso puede transcurrir entre operaciones individuales durante semanas, y pueden pasar semanas o incluso meses desde el momento en que se introduce un defecto hasta el momento en que se descubre. Pero la pista ya se ha "enfriado" y será casi imposible identificar la causa del defecto.

La misma cadena lógica se aplica a cualquier proceso tecnológico o empresarial. Si permite que departamentos aislados hagan su trabajo en lotes y los pasen a otros departamentos, tiene la garantía de experimentar retrasos en la finalización del trabajo. También habrá retrasos burocráticos, los funcionarios comenzarán a establecer estándares para cada departamento y se crearán muchos puestos para rastrear el flujo que no están relacionados con la adición de valor. Los proyectos pasarán la mayor parte de su tiempo esperando acciones o decisiones. Esto generará confusión y mala calidad. Levantar la gente adecuada que crean valor agregado, define la secuencia de actividades y ejecuta el proyecto a través de la cadena creada, cuidando cómo conectar sus acciones, y obtendrás el ritmo, productividad y calidad que necesitas.

Takt time: pulso de flujo de una sola pieza

En las competiciones de remo, un papel importante lo desempeña el timonel, que se sienta en la popa y grita “y uno, y uno, y uno”. Coordina las actividades de todos los remeros, asegurándose de que actúen en armonía y remen a la misma velocidad. ¿Qué pasa si uno de los remeros es más rápido que los demás? Así es, el orden se altera y el barco se mueve más lento. El exceso de fuerza y ​​velocidad ralentiza el movimiento.

Algo similar ocurre en cualquier trabajo, ya sea que hablemos de producción o de prestación de servicios. Si un solo departamento opera a una capacidad excesiva, abrumará a otros departamentos con montañas de inventario y papeleo, lo que provocará confusión y ralentizará el proceso. Se deben coordinar las actividades de los departamentos. ¿Cómo se determina a qué velocidad debe funcionar la celda de flujo de una sola pieza que ha creado? ¿Cuál debería ser la potencia del equipo? ¿Cuántas personas serán necesarias? Para hacer esto, necesita determinar el tiempo takt.

La palabra alemana takt significa ritmo o tempo. El takt time está determinado por la demanda de los consumidores: el ritmo al que se compran los productos. Si la jornada laboral es de 7 horas 20 minutos (440 minutos), 20 días al mes, y el consumidor compra 17.600 unidades de producto al mes, entonces es necesario producir 880 unidades al día, es decir, un producto cada 30 segundos. Con un flujo de productos individuales debidamente organizado, cada etapa del proceso debería durar 30 segundos. Si el trabajo va más rápido conducirá a una sobreproducción, si va más lento aparecerá un cuello de botella en el proceso. El concepto de "tacto" se utiliza cuando es necesario determinar el ritmo de producción y evitar que los trabajadores se queden atrás o tengan demasiada prisa.

El flujo continuo y el takt time se aplican más fácilmente a la producción en masa de bienes o servicios. Sin embargo, con creatividad, estos conceptos se pueden aplicar a cualquier proceso repetitivo enumerando sus pasos e identificando y eliminando desperdicios (ver Capítulo 21). Al final de este capítulo se proporciona un ejemplo de una lista de verificación de este tipo en una instalación de reparación de barcos de la Marina de los EE. UU. Mis colegas y yo nos hemos encontrado con muchos otros ejemplos en el transcurso de nuestro trabajo: completar facturas al diseñar barcos, controlar a las personas en el servicio de seguridad de un astillero de la Armada, aceptar nuevos miembros en una asociación profesional, reembolsar a los empleados, trabajar con solicitantes de empleo. ... Puedes encontrar muchos otros ejemplos tú mismo. Por supuesto, el concepto de takt time y flujo unitario se aplica más fácilmente a operaciones de mantenimiento altamente repetitivas que requieren cierta consistencia en el tiempo de ciclo por unidad, pero el estilo Toyota no consiste en buscar atajos.

Beneficios del flujo de una pieza

La creación de un flujo de productos únicos implica un amplio programa de medidas para eliminar todo tipo de muda (pérdidas). Echemos un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios del flujo.

1. Calidad incorporada. El flujo de piezas únicas simplifica enormemente la integración de la calidad. Cada operador es también un controlador e intenta resolver el problema en el momento sin pasarlo a la siguiente etapa. Incluso si no detectó los defectos y siguieron adelante, se detectarán muy rápidamente y el problema se identificará y corregirá de inmediato.

2. Verdadera flexibilidad. Si el equipo pasa a formar parte de una línea de producción, se reducirá nuestra capacidad de utilizarlo para otros fines. Pero el tiempo de cumplimiento de los pedidos se reduce al límite, lo que significa que respondemos de manera más flexible a las solicitudes del consumidor, produciendo lo que realmente necesita. En lugar de esperar semanas para que el sistema de pedidos entregue el producto, podemos cumplir con el pedido en unas pocas horas. La transición a una nueva gama de productos, requerida por la cambiante demanda de los consumidores, se lleva a cabo casi instantáneamente.

3. Mayor productividad. Cuando el trabajo se dividía en departamentos, pensabas que así se lograba la máxima productividad, ya que la eficiencia del trabajo se medía por la carga de trabajo de personas y equipos. De hecho, es difícil determinar cuántas personas se necesitan para producir un número determinado de unidades en una producción de gran volumen porque la productividad no se mide en términos de trabajo que agrega valor. ¿Quién sabe cuál es la pérdida de productividad cuando la gente está ocupada produciendo piezas sobrantes que luego deben enviarse a un almacén? ¿Cuánto tiempo se pierde buscando piezas defectuosas y reparando productos terminados? Si hay una celda para flujo de una sola pieza, se minimiza el trabajo sin valor agregado, como el movimiento de materiales. Podrás ver inmediatamente quién está sobrecargado y quién queda inactivo. Es muy fácil calcular el costo del trabajo que agrega valor y calcular cuántas personas se necesitan para lograr un resultado determinado. Cuando se trata de convertir un proveedor de producción en masa a una línea TPS, el Centro de Soporte a Proveedores de Toyota es capaz de lograr al menos un aumento del 100% en la productividad en todos los casos.

4. Liberar espacio en el taller. Cuando los equipos se distribuyen entre áreas, se desperdician áreas importantes entre ellas, aunque la mayoría de ellas están ocupadas por depósitos de reserva. En una celda de flujo de una sola pieza, todos los bloques encajan y el inventario casi no ocupa espacio. Si el espacio de producción se utiliza de manera más eficiente, se puede evitar la construcción de nuevas instalaciones.

5. Mayor seguridad. Wiremold Corporation, una de las primeras en adoptar TPS en Estados Unidos, tiene un historial de seguridad ejemplar y ha recibido numerosos premios de seguridad gubernamentales. Sin embargo, cuando la empresa decidió asumir el desafío de convertir la producción de gran volumen en flujo de una sola pieza, se decidió que no era necesario un programa de seguridad especial. La reorganización fue dirigida por Art Byrne, un ex presidente de la compañía que había estudiado TPS y se dio cuenta de que el flujo de una sola pieza conduciría automáticamente a una mayor seguridad al reducir la cantidad de material que debía moverse por la planta. La reducción del volumen de carga elimina la necesidad de montacargas, que son una causa común de accidentes. También se reducirá el volumen de contenedores que es necesario levantar y mover, lo que significa menos accidentes por elevación de contenedores. Si te ocupas del flujo, la seguridad mejora por sí sola, incluso si no le prestas especial atención.

6. Mayor moral. Wiremold, al implementar la manufactura esbelta, descubrió que la moral de los empleados mejoraba cada año. Antes de los cambios, sólo el 60% de los empleados decían en las encuestas que trabajaban para una buena empresa. Esta cifra creció cada año y en el cuarto año de transformación superó el 70% (Emilani, 2002). El flujo de productos de una sola pieza significa que la mayor parte del tiempo las personas están ocupadas creando valor agregado y pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, y cuando ven sus éxitos, se sienten satisfechos.

7. Reducir el inventario. Al no invertir capital en inventario que está muerto, puede usarlo para otra cosa. Al mismo tiempo, también ahorrará en los intereses bancarios, que deberán pagarse por los fondos congelados en reservas. También evitarás la obsolescencia del stock.

En la Fig. La Figura 8.3 muestra un taller tradicional donde los equipos se agrupan por tipo. Una herramienta que se puede utilizar para diagramar el flujo de materiales es un diagrama de espagueti. Si diagramamos el flujo de materiales en un taller, obtendremos algo que recuerda a los espaguetis, que se mezclan al azar en un plato. El producto se mueve al azar en diferentes direcciones. El trabajo de las secciones individuales al mover el producto no está coordinado. Ninguna cantidad de cronogramas o planes puede eliminar la variabilidad inherente a un sistema en el que el material se mueve aleatoriamente.

En la Fig. En la Figura 8.4, donde se presenta la celda de manufactura esbelta, vemos una imagen diferente. Los equipos se agrupan según el flujo de material a medida que se convierte en un producto terminado. En este caso, el equipo se coloca en forma de U, ya que esta disposición facilita el movimiento eficiente de materiales y personas y facilita el intercambio de información. Puedes organizar una celda en forma de línea recta o de letra L. En este caso, mostramos la trayectoria de dos personas que sirven a la celda. ¿Qué pasa si la demanda se reduce a la mitad? Deje un operador en la celda. ¿Qué pasa si la demanda se duplica? Asigne cuatro personas para dar servicio a la celda. Por supuesto, para poder servir a diversas operaciones tecnológicas, las personas deben estar preparadas para combinar profesiones; estos son los requisitos de las fábricas de Toyota.

¿Por qué es difícil crear un hilo?

¿Crees que tan pronto como crees células para el flujo de productos individuales, la vida mejorará inmediatamente y todos los problemas y desgracias desaparecerán? ¡Ni siquiera tengas esperanzas! Si empiezas a pensar en términos lean, la vida se volverá mucho más difícil durante un tiempo, al menos hasta que aprendas a mejorar continuamente el proceso. Taiichi Ohno dice:

En 1947, colocamos las máquinas en líneas paralelas y en algunos lugares las dispusimos con la letra L y tratamos de colocar a un trabajador en tres o cuatro máquinas de acuerdo con la ruta tecnológica. Aunque no se habló de horas extras, los trabajadores resistieron desesperadamente. A los maquinistas no les gustó que el nuevo diseño les obligara a combinar profesiones. No les gustó la transición de un sistema de "un operador - una máquina" a un sistema de "un operador - muchas máquinas para diferentes operaciones". Eran comprensibles. Además, surgieron otros problemas. Una vez que quedó claro qué tipo de problemas eran, pude decidir en qué dirección avanzar. Aunque era joven y enérgico, decidí no insistir en una inmediata cambios radicales, pero tenga paciencia (Ohno, 1988).

En la producción en masa tradicional, si hay una falla en una etapa del proceso, por ejemplo, tomará mucho tiempo reequipar una máquina, alguien no vendrá a trabajar debido a una enfermedad o el equipo fallará, otros son “independientes”. Las etapas del proceso se llevarán a cabo como antes, porque tienes suficientes suministros. Cuando vincula operaciones individuales para crear un flujo de una sola pieza, si ocurre una falla en un área, toda la celda se detiene. O nadan juntos o caen todos juntos. Entonces, ¿por qué no hacerle la vida más fácil y crear una reserva de stock? Sin embargo, cualquier tipo de inventario (acumulaciones de material o acumulaciones virtuales de información que esperan durante mucho tiempo entre bastidores) impide la identificación de problemas e ineficiencias. El inventario desarrolla el mal hábito de solucionar los problemas. Si evitas resolver problemas, no estás mejorando procesos. ¡El flujo integral y la mejora continua (kaizen) van de la mano! Si su competidor decide tomar el camino difícil y espinoso de un enfoque lean, ninguna cantidad de inventario lo ayudará; se enfrentará a la bancarrota. Minora, ex presidente de Toyota Motor Manufacturing y alumno de Taiichi Ohno, dice:

Alguien que ha iniciado la producción utilizando un sistema de flujo de una sola pieza no puede mantener la cantidad deseada de piezas, por lo que al principio todos se desaniman y no saben qué hacer. Pero esto hace que la gente piense: ¿cómo podemos conseguir la cantidad adecuada? Ésta es la esencia del TPS; podemos decir que deliberadamente confundimos a las personas para que se vean obligadas a cambiar su enfoque ante un problema.

Muchas empresas en las que he estado al implementar el flujo han cometido uno de dos errores. La primera fue que el flujo no era real. El segundo error fue abandonar inmediatamente el flujo tan pronto como surgieron los problemas.

Un ejemplo de pseudoflujo fue la reorganización de equipos. Al juntar bloques de equipos, la empresa creó la apariencia de una celda para el flujo de productos individuales, pero en cada etapa continuaron produciendo en masa, sin pensar en el takt time, que lo determina el consumidor. Parecía una celda para el flujo de productos, pero el trabajo se hacía a la antigua usanza, según el principio de producción en masa.

Will-Burt Company en Orville, Ohio, fabrica una variedad de productos a partir de palanquillas de acero. Un producto que se produce en gran volumen es una familia de mástiles telescópicos de acero que se utilizan en furgonetas para radares o equipos de filmación. Cada mástil tiene sus propias características en función del ámbito de aplicación, por lo que todos los productos son diferentes. Esta empresa llamó célula al proceso de fabricación del mástil y creyó que había creado Inclinarse. Cuando estaba ayudando a organizar una revisión de procesos como consultor de manufactura eficiente, el gerente de producción nos advirtió que la variedad de piezas era tan diversa que era poco probable que pudiéramos mejorar el flujo existente.

Durante un taller de kaizen de una semana de duración, se analizó la situación actual y resultó que estábamos ante un pseudoflujo clásico. El tiempo necesario para crear un mástil (tiempo de procesamiento de valor añadido) fue de 431 minutos. Sin embargo, los equipos utilizados para producir cada mástil estaban ubicados tan lejos entre sí que era necesario mover grandes paletas de mástiles con carretillas elevadoras de un lugar de trabajo a otro. Cada lugar de trabajo tenía existencias de trabajo en progreso. El tiempo total de entrega desde la materia prima hasta el producto terminado, teniendo en cuenta el tiempo en estado incompleto, fue de 37,8 días. La mayor parte de este tiempo se dedicó al almacenamiento de piezas tubulares y productos terminados. En cuanto al tiempo de procesamiento en la fábrica, un trabajo que tomó 431 minutos, desde el aserrado hasta la etapa final de soldadura, tomó cuatro días. Moviéndose dentro de la planta, cada mástil cubrió una distancia de 546 metros (1,792 pies - nota del editor). Para solucionar estos problemas, se propuso colocar bloques de equipos. amigo más cercano entre sí, procesar productos uno por uno, uno tras otro, negarse a utilizar una carretilla elevadora entre operaciones (para mover productos entre operaciones que no se podían realizar uno al lado del otro, se diseñó un carro especial, cuya altura correspondía a la nivel del lugar de trabajo). Además, se propuso emitir una orden de trabajo separada para cada mástil en lugar de un conjunto de órdenes de trabajo para un conjunto de mástiles. Estos cambios dieron como resultado reducciones significativas en los tiempos de entrega (ver Figura 8.5), reducciones en el inventario y ahorros en el espacio de producción.

Entre otras cosas, se comprobó cuánto tiempo se tarda en realizar una orden de trabajo, lo que permitió obtener un efecto positivo adicional al eliminar el método antiguo. La acumulación de lotes de órdenes de trabajo generó muchas pérdidas; y cuando se puso fin a dicho sistema, el tiempo se redujo de 207 minutos a 13 minutos. En la Fig. La figura 8.6 muestra el flujo antes y después de un taller kaizen de una semana de duración. Se puede ver que la situación “antes” es en realidad un pseudoflujo. Los equipos parecen estar ubicados cerca, pero en realidad no hay nada como un flujo de elementos individuales. Los empleados que trabajaban en la planta no entendían completamente qué era el flujo y no se daban cuenta de que se trataba de un pseudoflujo. La situación posterior mejoró cualitativamente, lo que sorprendió y deleitó a todos en la empresa. Se sorprendieron al ver que esto se había hecho en sólo una semana.

El segundo error que cometen quienes implementan el flow es abandonar el rumbo elegido. Tan pronto como queda claro que la creación de un flujo puede generar ciertos costos, la empresa se niega decisión tomada. Esto puede suceder en cualquiera de las siguientes situaciones:

Detener uno de los bloques del equipo provoca que toda la celda deje de funcionar.

Reequipar una pieza del equipo lleva más tiempo de lo esperado y ralentiza la celda en su conjunto cuando se detiene la producción.

Al crear un flujo, hay que invertir en un paso del proceso que previamente se llevó a cabo en otra planta (por ejemplo, tratamiento térmico) para producirlo en sitio.

He visto empresas que optan por no utilizar el flujo en casos similares. Pensaron que el flujo era una gran cosa siempre y cuando los beneficios de la reducción del tamaño de los lotes y un sistema de flujo se mostraran en un modelo teórico. Pero no es tan bueno cuando lo probamos y vemos que inmediatamente causa todo tipo de problemas y costos. Una vez establecida una celda de flujo de una sola pieza, mantenerla requiere disciplina, algo que muchas empresas manufactureras encuentran imposible porque no comprenden completamente las complejidades y los desafíos asociados con la mejora continua. Sin embargo, a largo plazo, estos problemas y costos a corto plazo ciertamente darán sus frutos y conducirán a resultados sorprendentes.

En cualquier proceso, Toyota se esfuerza por crear un verdadero flujo de productos de una sola pieza sin desperdicio, como lo demuestra el Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas. Crear un flujo significa vincular operaciones que antes estaban separadas. Cuando se crea esta conexión, el equipo trabaja de manera más cohesiva, el sistema responde rápidamente a los problemas de calidad, el proceso se vuelve manejable y la resolución inmediata de problemas se convierte en una necesidad urgente, lo que obliga a las personas a pensar y desarrollarse. En definitiva, para El enfoque de Toyota El principal beneficio del flujo de una sola pieza es que obliga a las personas a pensar y mejorar.

Haciendo hincapié en la necesidad de pensar, Toyota descifra el nombre de su sistema de producción, TPS, como “Sistema de Producción Pensante”. sistema de producción"). Para identificar los problemas, Toyota está dispuesta a detener la producción, sabiendo que esto obligará a los miembros del equipo a encontrar una solución. El inventario oculta los problemas y permite posponer su solución. Con el enfoque de Toyota, el problema se resuelve tan pronto como se descubre. El capítulo 11 (sobre jidoka) cubre esto con más detalle.

Estudio de caso: descripción de procesos en una planta de reparación de buques de la Armada

Un excelente ejemplo de cómo se puede aplicar el flujo de una sola pieza a una instalación de reparación es el Astillero Naval de Puget Sound. El flujo de una sola pieza comenzó a utilizarse aquí en el otoño de 2001. La planta no se dedica a la construcción, sino a la reparación de buques de la Armada, desde submarinos hasta portaaviones. La reparación de cada barco es única, por lo que el trabajo se realiza en estrecho contacto con ingenieros que diagnostican el problema y elaboran los encargos para los próximos trabajos de reparación. Documentación técnica, incluidas las instrucciones para realizar el trabajo, se guardan en una carpeta y se envían a la fábrica para que trabajadores calificados puedan realizar las reparaciones adecuadas. Como resultado, los mecánicos tuvieron que lidiar con permisos, financiamiento y otros trámites para realizar su trabajo. La carpeta de instrucciones a menudo se convertía en un cuello de botella en el proceso de planificación y generaba costes adicionales.

Para mejorar el proceso, se llevó a cabo un taller práctico de kaizen de una semana de duración. Fue precedido por una preparación minuciosa. Se estaban haciendo los preparativos para la reorganización: en la oficina se asignó un espacio para una célula multifuncional que se encargaría de las tareas de producción. El taller se centró en mapear el proceso existente y desarrollar un nuevo proceso. Un análisis paso a paso del proceso identificó residuos, incluidos retrabajos, sistemas redundantes, diversos medios de almacenamiento (p. ej. declaraciones resumidas), espera de formularios, verificación, verificaciones y aprobaciones innecesarias, un sistema de registro de documentos mal concebido, falta de materiales de referencia necesarios, caminatas innecesarias, esperas e información incompleta.

La solución fue desarrollar una célula multifuncional para reunir todas las instrucciones de trabajo. Como resultado, se ha reducido el número de entregas de documentos y se han eliminado actividades sin valor añadido. Teniendo en cuenta la necesidad de instrucciones de trabajo (estas necesidades son muy fáciles de predecir) y el tiempo necesario para desarrollarlas, se determinó el takt time. Lo más importante era seleccionar a los empleados que hacían la mayor parte del trabajo y eliminar las barreras que los separaban. Se creó la célula en la oficina y se trasladó una carpeta con instrucciones de trabajo de un puesto a otro en un tiempo récord. Anteriormente, en la oficina los empleados se agrupaban según sus funciones y las habitaciones estaban separadas por mamparas altas para que cada uno tuviera su propia oficina. Ahora bien, si había una celda, las mesas de los principales especialistas se ubicaban alrededor de una mesa redonda. Las tareas de producción pasaban a lo largo de la mesa de un especialista a otro, formando un flujo de objetos individuales. Calcular el tiempo que llevó crear valor agregado antes y después de la transformación arrojó resultados sorprendentes. Tenga en cuenta que es inevitable perder algo de tiempo en procesos sin valor agregado, como completar una serie de trámites de acuerdo con las regulaciones de la Marina, aunque estos trámites no siempre son necesarios para el trabajo de los mecánicos. Estos costos de tiempo los presentamos en una columna especial, separada del “tiempo de espera”, que representa pérdidas en su forma pura. Los resultados de la reorganización se muestran en la Fig. 8.7.

Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción

Cuanto más inventario tiene una empresa… menos esperanzas tiene de tener lo que necesita.

Taiichi Ohno

Imagínese conocer un excelente servicio de pedidos en línea. Ahora todos los productos lácteos te llegarán a domicilio y con un buen descuento. Solo hay una dificultad: debe determinar con anticipación la cantidad de comida para la semana. La empresa sólo puede garantizar una cosa: la entrega en el plazo de una semana. La empresa le pide que decida su pedido con antelación porque necesita saber cuántos y qué productos deben enviarse desde el almacén. Esto le permitirá vender todos los productos que reciba. Los productos se dejarán en su porche en un recipiente especial para frigorífico. Calcula cuántos huevos, leche y mantequilla consume habitualmente durante la semana. Pero no sabes qué día los recogerán. Quizás sea lunes, o quizás viernes. Por lo tanto, hay que mantener una reserva de alimentos en el frigorífico. Si sus compras llegan el lunes y ya tiene un suministro de productos lácteos para una semana en su refrigerador, tendrá dificultades para encontrar espacio para más. Compras otro frigorífico y lo guardas en el garaje. Si se va de vacaciones y se olvida de cancelar su pedido de la semana, al regresar encontrará un contenedor en su porche con un suministro de comida en mal estado para una semana.

Este es un ejemplo de un sistema de envío de inventario. Los mayoristas a menudo se ven obligados a comercio al por menor bienes y servicios, independientemente de si el minorista puede venderlos o no. El minorista, a su vez, le ofrece bienes y servicios sin preguntarle si los necesita ahora o no. Como resultado, termina con un exceso de inventario que no necesita en este momento, y el propio minorista también se ve obligado a mantener grandes cantidades de inventario.

Ahora imaginemos que el mencionado servicio de Internet, habiendo recibido muchas quejas, decidió mejorar su sistema de servicio. Te enviaron un transmisor especial que tiene un botón para cada uno de los productos que necesitas. Cuando abres una nueva botella de leche o un cartón de huevos, presionas el botón correspondiente. Al día siguiente recibirás exactamente la misma cantidad de comida que desempaquetaste. Como resultado, tendrá un paquete impreso y uno más. Habrá reservas, pero muy pequeñas. Si sabe que necesitará mucha leche, simplemente puede conectarse en línea o llamar y recibir lo que necesita de inmediato. La propia empresa ha revisado acuerdos con proveedores de productos lácteos. Si los consumidores piden muchos productos, la empresa informa a los proveedores y estos entregan los productos en cantidades que no exceden la cantidad requerida. Este es un ejemplo de un sistema "pull". Obtienes lo que necesitas sólo cuando lo necesitas y el minorista pide productos según la demanda del cliente. Para evitar ser expulsado, supongo que estaría dispuesto a pagar un poco más por el servicio bajo demanda.

Principio 4: Igualar el alcance del trabajo (heijunka)

Cuando implementas TPS, debes comenzar nivelando la producción. Esta es la responsabilidad principal de quienes participan en la gestión de producción. Es posible que la alineación del cronograma de producción requiera que acelere o retrase el envío de algunos productos, y tendrá que pedirles a algunos de sus clientes que esperen un poco. Si el nivel de producción se mantiene más o menos constante a lo largo del mes, se puede aplicar un sistema pull y mantener la línea de montaje funcionando de forma equilibrada. Pero si el nivel de producción varía de un día a otro, no tiene sentido intentar aplicar todos los demás sistemas, porque en estas circunstancias simplemente no será posible estandarizar el trabajo.
Fujio Te, presidente de Toyota Motor Corporation

Siguiendo a Dell Computer y otras empresas exitosas, muchas empresas estadounidenses se están esforzando por crear un modelo de fabricación bajo pedido. Se centran únicamente en lo que el cliente necesita y cuándo, es decir, se esfuerzan por crear una producción ajustada impecable. Desafortunadamente, los consumidores suelen ser impredecibles y sus pedidos cambian mensualmente, incluso semanalmente. Si fabrica productos por orden de llegada, periódicamente tendrá que llevar a sus empleados y equipos al límite para producir. gran cantidad productos y pagar las horas extras. Después de esto, vendrán períodos de calma, la gente no tendrá nada que hacer y los equipos estarán inactivos. En este tipo de trabajo, no sabes cuántos componentes pedir a los proveedores y te verás obligado a mantener un enorme stock de lo que el consumidor pueda necesitar. Es imposible llevar a cabo una producción ajustada con este enfoque. Seguir estrictamente el modelo de fabricación bajo pedido conduce a la creación de enormes inventarios, lo que oculta problemas y, en última instancia, conduce a una mala calidad. El caos en la empresa va en aumento y el tiempo de cumplimiento de los pedidos aumenta. Toyota descubrió que para crear la mejor producción ajustada posible y mejorar la experiencia del cliente, era necesario alinear el cronograma de producción sin seguir siempre estrictamente el orden en que se recibían los pedidos.

Varias empresas con las que he trabajado y que han intentado adoptar un enfoque de fabricación sobre pedido a menudo hacen que el cliente espere de seis a ocho semanas para recibir el producto que solicita. Al mismo tiempo, los clientes "especialmente valiosos" podían hacer cola y sus pedidos se atendían con urgencia en detrimento de los demás. Pero, ¿vale la pena interrumpir el ritmo de trabajo para cumplir con un pedido hoy, si el consumidor todavía recibirá el producto solicitado dentro de seis semanas? ¿No sería mejor recoger los pedidos y suavizar el calendario de producción? Esto le permitirá acelerar el cumplimiento de pedidos, reducir el inventario de piezas y todos los clientes estarán encantados de saber que los plazos de entrega estándar se han reducido significativamente. ¿No es esto mejor que la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad que requería el principio de “fabricación sobre pedido”?

Los gerentes y trabajadores de Toyota usan el término "m'uda" cuando hablan de desperdicio, y eliminar m'uda es la esencia de la manufactura esbelta. Pero para la organización de dicha producción también son importantes otras dos M, y estas tres M representan sistema unificado. Tratar sólo con los ocho tipos de residuos (m'uda) sólo perjudicará el funcionamiento eficiente de las personas y del sistema de producción. El documento Toyota Way habla de "eliminar el m'uda, m'ouri, m'ura". ¿Qué representan las tres M?

Muda son acciones que no aportan valor. La M más famosa incluye los ocho tipos de pérdidas mencionados anteriormente. Estas son acciones que aumentan el tiempo de entrega de los pedidos, obligan a realizar viajes innecesarios para entregar una pieza o herramienta, generan un exceso de inventario o obligan a esperar.

Muri: sobrecarga de personas o equipos. En cierto sentido, es lo opuesto a m'uda. M'uri obliga a una máquina o a una persona a trabajar al límite. La sobrecarga de personas amenaza su seguridad y causa problemas de calidad. La sobrecarga de los equipos provoca accidentes y defectos.

Mura - desnivel. Esta "M" es de alguna manera resultado de las dos primeras. A veces, en los sistemas de producción que funcionan normalmente hay más trabajo del que las personas y los equipos pueden manejar, y a veces no hay suficiente trabajo. La causa de la desigualdad es una mala programación o fluctuaciones en los volúmenes de producción causadas por problemas internos como tiempos de inactividad, piezas faltantes o defectos. M'uda es el resultado de mura. La desigualdad del nivel de producción hace necesario adaptar los recursos disponibles (equipos, materiales, personas) al volumen máximo de producción, aunque en realidad su nivel medio sea mucho menor.

Imagine que su cronograma de producción es muy variable, desigual y poco confiable. Ha decidido pasar a un sistema de producción eficiente y sólo está pensando en cómo eliminar m'uda de su sistema de producción. Comienzas a reducir los niveles de inventario. Luego intenta garantizar un ritmo de trabajo constante y reducir el número de personas en el sistema*. Después de eso, trabajas en la organización de tus espacios de trabajo para eliminar movimientos innecesarios. Finalmente, inicias el sistema. Y, lamentablemente, descubre que el sistema se está quedando sin fuerza debido a los picos de demanda de los consumidores que obligan a las personas y a los equipos a trabajar demasiado duro y, por tanto, de forma ineficiente. La producción ahora está organizada como un flujo de productos individuales, no hay stocks, pero el ritmo de producción y la gama de productos cambian constante y dramáticamente. Lo único que has conseguido es un flujo extremadamente inestable de elementos únicos. Sus trabajadores están sobrecargados de trabajo. El equipo se estropea incluso con más frecuencia que antes. Te faltan detalles. Y concluye: "Lean no funciona aquí".

* Toyota nunca despide ni degrada a los trabajadores que tienen que ser desplazados debido al aumento de la productividad. Una medida tan miope, que a primera vista parece reducir costes, seguramente generará hostilidad hacia la empresa, y el resto de los trabajadores se mostrarán reacios a participar en el trabajo kaizen en el futuro. Para aquellos desplazados por las mejoras en la fabricación, Toyota siempre está buscando empleos alternativos que agreguen valor.

Curiosamente, una mayor atención a m'uda es un enfoque muy común al implementar “herramientas ajustadas”, ya que identificar y eliminar costos no es tan difícil. Pero la mayoría de las empresas olvidan el proceso más complejo de estabilizar el sistema y lograr uniformidad: crear un flujo eficiente equilibrado. Este es un concepto llamado heijunka, que requiere equilibrar tu horario de trabajo. Éste es quizás el principio aplicado más conscientemente dentro del enfoque Toyota. La realización de heijunka es un prerrequisito para la eliminación de mura, y esto, a su vez, es necesario para la eliminación de muri y muda.

La sobrecarga seguida de una subcarga provoca arranques y paradas constantes y es incompatible con alta calidad, estandarización del trabajo, productividad y mejora continua. Como dijo Taiichi Ohno:

Una tortuga lenta pero persistente no genera tantas pérdidas y es mucho mejor que una liebre apresurada que se lanza precipitadamente y se detiene de vez en cuando para tomar una siesta. El Sistema de Producción Toyota sólo podrá entenderse cuando todos los trabajadores se conviertan en tortugas (Ohno, 1998).

He escuchado más de una vez a otros ejecutivos de Toyota: “Preferimos ser lentos y persistentes como una tortuga que saltar como una liebre”. Los sistemas de producción estadounidenses convierten a los trabajadores en conejos. Trabajan hasta el agotamiento y luego se toman un descanso. En muchas fábricas estadounidenses, los trabajadores están unidos en parejas: mientras uno trabaja para dos, el otro es libre. Si no afecta la tasa de producción diaria, los gerentes hacen la vista gorda.

Heijunka - alineación de la producción y el cronograma de trabajo

Heijunka es la nivelación de la producción tanto en términos de volumen como de gama de productos. Para evitar altibajos repentinos, los productos no se lanzan en el orden en que se reciben los pedidos de los clientes. En primer lugar, los pedidos se recogen durante un período de tiempo, después del cual se planifica su ejecución de forma que se produzca la misma gama de productos en la misma cantidad todos los días. Desde el principio, TPS asumió la producción de pequeños lotes de productos teniendo en cuenta las necesidades del consumidor (tanto externo como interno). Si tiene un flujo de una sola pieza, puede producir los artículos A y B según el orden en que se reciben los pedidos (por ejemplo, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B.. .). Pero esto significa que la producción de piezas será desordenada. Entonces, si recibe el doble de pedidos el lunes que el martes, tendrá que pagar horas extras a los trabajadores el lunes y enviarlos a casa antes de que finalice el día del martes. Para alinear tu horario de trabajo, debes conocer las necesidades del consumidor, decidir la gama y el volumen de productos y crear un horario equilibrado para cada día. Por ejemplo, sabes que por cada cinco A obtienes cinco B. Puedes nivelar la producción y producirlas en la secuencia ABABAB. A esto se le llama producción nivelada con una combinación mixta de productos, porque se producen productos heterogéneos, pero al mismo tiempo, al predecir la demanda de los consumidores, se construye una determinada secuencia de producción de diferentes productos con un nivel equilibrado de volumen y gama de productos.

En la Fig. La figura 10.2 muestra un ejemplo de un programa desequilibrado en una planta que produce pequeños motores para equipos de corte de césped (un estudio de caso de una planta).

En este caso, la línea de producción produce tres tipos de motores: pequeños, medianos y grandes. Los motores medianos tienen la mayor demanda, por eso se fabrican a principios de semana: lunes, martes y parte del miércoles. Luego se reequipa la línea, lo que lleva algunas horas, y comienza la producción de motores pequeños, que se construyen el resto del miércoles, jueves y viernes por la mañana. Los que menos demanda tienen son los motores grandes, que se fabrican los viernes. Este calendario desigual crea cuatro problemas:

1. Normalmente, es imposible predecir cómo los consumidores comprarán motores. Los consumidores se abastecen de motores medianos y grandes durante toda la semana. Por lo tanto, si un cliente decide inesperadamente comprar una gran cantidad de motores grandes a principios de semana, la planta tendrá problemas. Se pueden solucionar manteniendo en stock una gran cantidad de motores listos para usar de todo tipo, pero estas existencias, debido a los costes asociados, resultarán muy caras para la empresa.
2. No siempre es posible vender todos los motores. Si la planta no vende todos los motores centrales que fabrica de lunes a miércoles, tendrá que mantenerlos en stock.
3. Uso desequilibrado de los recursos. Es probable que motores de diferentes tamaños requieran diferentes cantidades de mano de obra para fabricarse, y la labor más intensiva es fabricar motores más grandes. Por tanto, al comienzo de la semana el nivel de los costes laborales es medio, luego disminuye y al final de la semana aumenta considerablemente. En consecuencia, aquí se expresan claramente m'uda y m'ura. 4. Se imponen exigencias desiguales a las etapas anteriores del proceso. Este es quizás el problema más grave. Debido a que la planta compra diferentes piezas para tres tipos de motores, pide a los proveedores que envíen un tipo de pieza de lunes a miércoles y diferentes tipos de otras piezas el resto de la semana. La experiencia demuestra que la demanda de los consumidores cambia constantemente y la planta de alguna manera no cumple con este cronograma. A menudo hay cambios repentinos en la combinación de productos; por ejemplo, llega un pedido urgente de motores grandes y la planta pasa toda la semana trabajando sólo en ese tipo de producto. Los proveedores deben estar preparados para el peor de los casos y mantener un suministro de componentes para al menos una semana para cada uno de los tres tipos de motores. El llamado efecto látigo de pastor hace que el comportamiento del fabricante se transmita a lo largo de la cadena de suministro hasta el comienzo de la cadena de suministro, lo que significa que un pequeño movimiento de la mano crea una fuerza enorme en la punta del látigo. Así, un ligero cambio de cronograma en una planta de ensamblaje de motores conduce a la creación de inventarios cada vez mayores en todas las etapas de la cadena de suministro, a medida que pasamos del consumidor final al inicio de la misma.

El objetivo de la producción en masa es lograr economías de escala para cada pieza de equipo. El cambio de herramientas para pasar del producto A al producto B provoca tiempos de inactividad del equipo durante el cambio y, en consecuencia, pérdidas. Hay que pagar al operador por el tiempo durante el cual se reajusta su máquina. Parecería que la conclusión se sugiere por sí sola: antes de cambiar al producto B, haga un lote grande del producto A. Pero para Heizuika, este enfoque es inaceptable.

En el ejemplo del motor, la planta analizó cuidadosamente la situación y descubrió que los cambios de línea tomaban mucho tiempo debido a la necesidad de enviar, devolver, instalar y desmantelar piezas y herramientas para diferentes tipos de motores. Se utilizaron paletas de diferentes tamaños para diferentes motores. Se decidió suministrar al operador de línea una pequeña cantidad de todo tipo de piezas en estanterías móviles. Las herramientas necesarias para los tres motores se instalaron encima de la línea de producción. Además, era necesario crear un palet en el que se pudieran montar motores de cualquier tamaño. Esto permitió evitar un reajuste completo de los equipos, permitiendo a la planta producir motores en cualquier secuencia. Como resultado, fue posible determinar la secuencia repetitiva de fabricación de motores de los tres tipos, teniendo en cuenta los pedidos de los consumidores. Aplanar el gráfico proporcionó cuatro beneficios:

1. Flexibilidad: la planta ahora puede ofrecer al consumidor lo que necesita en el momento adecuado. Esto conduce a una reducción del inventario y a la eliminación de otros problemas relacionados.
2. Reducir el riesgo de que los productos terminados no se vendan. Si una fábrica fabrica sólo lo que pide el cliente, no tiene que preocuparse por los costos de mantenimiento del inventario.
3. Uso equilibrado de recursos laborales y máquinas. Ahora la planta puede estandarizar el trabajo y nivelar la producción para tener en cuenta el hecho de que algunos motores requieren menos mano de obra que otros, Y si a un motor grande que requiere trabajo más intensivo no le sigue otro, los trabajadores pueden manejar la carga con éxito. Si una empresa ajusta su horario para tener en cuenta los costos laborales, puede garantizar una carga de trabajo equilibrada y uniforme durante todo el día.
4. Saldo de pedidos emitidos a procesos anteriores y proveedores. Si una planta utiliza un sistema justo a tiempo y los proveedores entregan los componentes varias veces al día, los proveedores tendrán un suministro constante de pedidos. Esto les permitirá reducir el volumen de inventarios, y por tanto los costos, lo que se reflejará en el costo de producción, lo que significa que todos se beneficiarán de la igualación.

El Tao de Toyota Liker Jeffrey

Beneficios del flujo de una pieza

La creación de un flujo de productos únicos implica un amplio programa de medidas para eliminar todo tipo de ¿hm? si(pérdidas). Echemos un vistazo más de cerca a algunos de los beneficios del flujo.

1. Calidad integrada. El flujo de piezas únicas simplifica enormemente la integración de la calidad. Cada operador es también un controlador e intenta resolver el problema en el momento sin pasarlo a la siguiente etapa. Incluso si no detectó los defectos y siguieron adelante, se detectarán muy rápidamente y el problema se identificará y corregirá de inmediato.

2. Verdadera flexibilidad. Si el equipo pasa a formar parte de una línea de producción, se reducirá nuestra capacidad de utilizarlo para otros fines. Pero el tiempo de cumplimiento de los pedidos se reduce al límite, lo que significa que respondemos de manera más flexible a las solicitudes del consumidor, produciendo lo que realmente necesita. En lugar de esperar semanas para que el sistema de pedidos entregue el producto, podemos cumplir con el pedido en unas pocas horas. La transición a una nueva gama de productos, requerida por la cambiante demanda de los consumidores, se lleva a cabo casi instantáneamente.

3. Aumento de la productividad. Cuando el trabajo se dividía en departamentos, pensabas que así se lograba la máxima productividad, ya que la eficiencia del trabajo se medía por la carga de trabajo de personas y equipos. De hecho, es difícil determinar cuántas personas se necesitan para producir un número determinado de unidades en una producción de gran volumen porque la productividad no se mide en términos de trabajo que agrega valor. ¿Quién sabe cuál es la pérdida de productividad cuando la gente está ocupada produciendo piezas sobrantes que luego deben enviarse a un almacén? ¿Cuánto tiempo se pierde buscando piezas defectuosas y reparando productos terminados? Si hay una celda para flujo de una sola pieza, se minimiza el trabajo sin valor agregado, como el movimiento de materiales. Podrás ver inmediatamente quién está sobrecargado y quién queda inactivo. Es muy fácil calcular el costo del trabajo que agrega valor y calcular cuántas personas se necesitan para lograr un resultado determinado. Cuando se trata de convertir un proveedor de producción en masa a una línea TPS, el Centro de Soporte a Proveedores de Toyota es capaz de lograr al menos un aumento del 100% en la productividad en todos los casos.

4. Liberar espacio en el taller. Cuando los equipos se distribuyen entre áreas, se desperdician áreas importantes entre ellas, aunque la mayoría de ellas están ocupadas por depósitos de reserva. En una celda de flujo de una sola pieza, todos los bloques encajan y el inventario casi no ocupa espacio. Si el espacio de producción se utiliza de manera más eficiente, se puede evitar la construcción de nuevas instalaciones.

5. Seguridad incrementada. Wiremold Corporation, una de las primeras en adoptar TPS en Estados Unidos, tiene un historial de seguridad ejemplar y ha recibido numerosos premios de seguridad gubernamentales. Sin embargo, cuando la empresa decidió asumir el desafío de convertir la producción de gran volumen en flujo de una sola pieza, se decidió que no era necesario un programa de seguridad especial. La reorganización fue dirigida por Art Byrne, un ex presidente de la compañía que había estudiado TPS y se dio cuenta de que el flujo de una sola pieza conduciría automáticamente a una mayor seguridad al reducir la cantidad de material que debía moverse por la planta. La reducción del volumen de carga elimina la necesidad de montacargas, que son una causa común de accidentes. También se reducirá el volumen de contenedores que es necesario levantar y mover, lo que significa menos accidentes por elevación de contenedores. Si te ocupas del flujo, la seguridad mejora por sí sola, incluso si no le prestas especial atención.

6. Aumentar la moral. Wiremold, al implementar la manufactura esbelta, descubrió que la moral de los empleados mejoraba cada año. Antes de los cambios, sólo el 60% de los empleados decían en las encuestas que trabajaban para una buena empresa. Esta cifra creció cada año y en el cuarto año de transformación superó el 70% (Emilani, 2002). El flujo de productos de una sola pieza significa que la mayor parte del tiempo las personas están ocupadas creando valor agregado y pueden ver rápidamente los frutos de su trabajo, y cuando ven sus éxitos, se sienten satisfechos.

7. Reducción de inventario. Al no invertir capital en inventario que está muerto, puede usarlo para otra cosa. Al mismo tiempo, también ahorrará en los intereses bancarios, que deberán pagarse por los fondos congelados en reservas. También evitarás la obsolescencia del stock.

En la Fig. La Figura 8.3 muestra un taller tradicional donde los equipos se agrupan por tipo. Una herramienta que se puede utilizar para diagramar el flujo de materiales es un diagrama de espagueti. Si diagramamos el flujo de materiales en un taller, obtendremos algo que recuerda a los espaguetis, que se mezclan al azar en un plato. El producto se mueve al azar en diferentes direcciones. El trabajo de las secciones individuales al mover el producto no está coordinado. Ninguna cantidad de cronogramas o planes puede eliminar la variabilidad inherente a un sistema en el que el material se mueve aleatoriamente.

Arroz. 8.3. Flujo desordenado al combinar equipos similares.

En la Fig. En la Figura 8.4, donde se presenta la celda de manufactura esbelta, vemos una imagen diferente. Los equipos se agrupan según el flujo de material a medida que se convierte en un producto terminado. En este caso, el equipo se coloca en forma de U, ya que esta disposición facilita el movimiento eficiente de materiales y personas y facilita el intercambio de información. Puedes organizar una celda en forma de línea recta o de letra L. En este caso, mostramos la trayectoria de dos personas que sirven a la celda. ¿Qué pasa si la demanda se reduce a la mitad? Deje un operador en la celda. ¿Qué pasa si la demanda se duplica? Asigne cuatro personas para dar servicio a la celda. Por supuesto, para poder servir a diversas operaciones tecnológicas, las personas deben estar preparadas para combinar profesiones; estos son los requisitos de las fábricas de Toyota.

Arroz. 8.4. Celda en forma de U para flujo de una sola pieza