Student

Krinitsyna Z.V., kandidat tehničkih znanosti, izvanredni profesor Odsjeka za menadžment ISHT TPU

Napomena:

Ovaj članak govori o perspektivnim zaposlenicima, kako ih prepoznati i kako odabrati perspektivnog zaposlenika.

Ovaj članak govori o potencijalnim zaposlenicima, kako ih prepoznati i kako odabrati potencijalnog zaposlenika.

Ključne riječi:

perspektivni zaposlenici, karijera, učinkovitost

budući zaposlenici, karijera, učinkovitost

UDK 005

Relevantnost teme istraživanja je u tome što je potraga za perspektivnim zaposlenicima od posebne važnosti u kontekstu suvremenih trendova u poslovnom okruženju i izazova inovativnog razvoja ruskih tvrtki. Relevantnost problematike određena je i nastojanjem HR-a da stvori savršen sustav procjene osoblja, uključujući i procjenu njegovih potencijala. Danas je pitanje modernog perspektivnog zaposlenika u Rusiji relevantno, akutno i uglavnom izokrenuto. Vjerojatno su se svi pitali zašto imamo zatvore pune službenika, ali to ne smanjuje broj ljudi koji primaju mito, zašto se ruše avioni, eksplodiraju elektrane, zašto se, putujući puno po svijetu, osjeća sve veće zaostajanje Rusije za vodeće industrijske zemlje. Cilj ovu studiju- definirati pojam perspektivnog zaposlenika i sagledati sve komponente tog zaposlenika.

Započnimo identificiranjem obećavajućih zaposlenika. Dakle, perspektivni zaposlenici su zaposlenici koji svojim stečenim vještinama, znanjima i radnim navikama doprinose rastu učinkovitosti poduzeća. Ako razmatramo pitanje obećavajućih zaposlenika iz ovog kuta, tada sa sigurnošću možemo identificirati tri uobičajene pogreške u pogledu perspektive zaposlenika.

Prvo, veliki broj menadžeri su iskreno uvjereni da je sposobnost učenja i usvajanja novog znanja obećavajuća. Ali to je daleko od istine. U praksi se većina menadžera susrela s ljudima koji imaju nekoliko više obrazovanje, ali u životu nisu postigli apsolutno ništa. Postoje ljudi koji izvlače veliko zadovoljstvo iz samog procesa stjecanja novih znanja. To je, naravno, lijepo, ali proces uvođenja i implementacije takvog znanja za dobrobit određene tvrtke je potpuno drugačiji. Stoga nije činjenica da će osoba koja je diplomirala na fakultetu biti obećavajuća.

Drugo, kompetencija zaposlenika za poslodavca znači skup već postojećih znanja i vještina. Lojalnost u širem smislu riječi ostaje izvan zagrada. Recimo da šef tvrtke angažira odvjetnika da radi za njega visoko kvalificiran, spreman raditi čak i za nisku plaću.

Kao stručnjak, prilično dobro odgovara tvrtki. Ali u isto vrijeme, odvjetnik je u bliskim odnosima s jednom od kriminalnih skupina i poslan je u ovu tvrtku da je otkrije slabe točke za naknadni stečaj. Naravno, takav stručnjak neće odgovarati tvrtki zajedno sa svojim vođom. Ali velika većina sustava za odabir i procjenu osoblja to neće prenijeti. A ovo je vrlo ozbiljan problem.

S obzirom na to da je Rusija danas mjesto gdje Zapad odlaže zastarjelu tehnologiju, u procjenama osoblja također smo navikli na “jučer” - na prečace, a ne na prognoze. Na primjer, u vrlo uspješnim zapadnim tvrtkama gledaju što ovaj ili onaj zaposlenik može pružiti njihovoj tvrtki sutra i svih sljedećih dana. Uzimamo osobu za koju se danas čini da nam više-manje odgovara. No, ne znamo što će s njim biti sutra i za mjesec dana, a, nažalost, niti ne pokušavamo saznati. I opet, velika većina HR rješenja na tržištu to ne uspijeva izmjeriti. I zbog toga se pojavljuje treća greška.

Kada je riječ o promociji ljestve karijere, uglavnom funkcionira princip “svatko za sebe”. Općenito je prihvaćeno da će se nadareni stručnjak moći deklarirati i sigurno će postići postavljeni cilj. Ali postoje i suprotne situacije - sama tvrtka ima potrebu identificirati obećavajuće stručnjake među svim postojećim zaposlenicima.

Dakle, kada je potrebno identificirati perspektivne zaposlenike?

1. U razdobljima raznih promjena i reorganizacije poduzeća. Ovi procesi zahtijevaju sudjelovanje ljudi koji su sposobni brzo, učinkovito i djelotvorno organizirati aktivnosti različitih odjela poduzeća i uspostaviti poslovne veze među njima.

2. Pokretanje raznih vrsta projekata. Pokretanje projekata, u pravilu, zahtijeva velika kapitalna ulaganja i također je popraćeno razmjernim rizicima. Bolje je da ovaj proces vodi osoba koja dobro poznaje kako tvrtka radi. Stoga, prije nego što trčite novi projekt, trebali biste u svojoj tvrtki potražiti one koji mogu brzo i učinkovito izvršiti zadatak.

3. Prijenos ovlaštenih predmeta. Potraga za perspektivnim zaposlenicima potrebna je u situaciji kada šef tvrtke odluči prenijeti poslove timu angažiranih menadžera. U interesu je menadžera da se unaprijed pobrine za stvaranje takvog tima među zaposlenicima koji već rade u ovoj organizaciji.

Kako prepoznati perspektivne zaposlenike i odabrati najbolje među njima?

Pri odabiru zaposlenika mnoge se tvrtke najčešće rukovode procjenom rezultata njihovog svakodnevnog rada, odnosno stupnjem njihove odgovornosti, inicijative i organizacijskih sposobnosti. Drugim riječima, menadžment takvih tvrtki smatra da se perspektivni zaposlenici trebaju iskazati. Međutim, ne treba činiti takvu pogrešku, zaboravljajući da ponekad radni uvjeti i položaj koji obnaša ne dopuštaju nekim zaposlenicima da u potpunosti ostvare svoj potencijal, što dovodi do njihovog pogrešnog provjeravanja pri odabiru učinkovitih zaposlenika. Zato je prije svega potrebno prepoznati skrivene potencijale svojih zaposlenika. Za to postoji velik broj metoda. Identifikacija perspektivnih zaposlenika usko je povezana s njihovom sustavnom procjenom prema sljedećim parametrima:

• profesionalna podobnost za određeno radno mjesto;
• sposobnost timskog rada, rada u paru;
• komunikacijska kompetencija;
• obrasci ponašanja u sukobu;
• društvena uloga u grupi;
• značajke razmišljanja, pamćenja, pažnje, brzine reakcije.

Za identifikaciju perspektivnih zaposlenika koriste se metode procjene osoblja kao što su upitnici, metoda klasifikacije, metoda usporedbe parova, metoda procjene odlučujuće situacije, metoda “360 stupnjeva” itd.

Anketiranje podrazumijeva ispunjavanje upitnika od strane zaposlenika s određenim setom pitanja, nakon čega se analizira prisutnost ili odsutnost određenih osobina i kvaliteta.

Metoda klasifikacije temelji se na rangiranju ocjenjivanih zaposlenika prema zadanom kriteriju od najboljih prema najlošijim.

Pri primjeni metode usporedbe parova provodi se parna usporedba kandidata na istoj poziciji, nakon čega se izračunava koliko je puta ocjenjivana osoba najbolja u paru, nakon čega se na temelju dobivenih rezultata utvrđuje ukupna ocjena. cijele grupe se sastavlja.

Prije primjene metode procjene osoblja za odlučujuću situaciju, opis mogućnosti „ispravnog“ i „neispravnog“ ponašanja zaposlenika u tipične situacije. Ti se opisi zatim dijele u kategorije prema prirodi posla. Nakon toga djelatnik koji ocjenjuje popunjava poseban dnevnik s evidencijom primjera ponašanja svakog ocjenjivanog djelatnika za svaku rubriku. Kasnije se ovaj časopis koristi kao temeljni kriterij za ocjenjivanje poslovne kvalitete.

Metoda 360 stupnjeva uključuje ocjenjivanje zaposlenika ne samo od strane neposrednog nadređenog, već i od strane njihovih kolega i podređenih.

Korporativno usavršavanje također se može analizirati kao učinkovita metoda procjena osoblja, jer će pomoći u prepoznavanju skrivenog potencijala perspektivnih zaposlenika.

Najučinkovitije su također korištenje metode mozganje rješavanje konkretnog problema, kao i imenovanje ljudi za rješavanje nekih jasno definiranih zadataka i sudjelovanje u konkretnim projektima. Ove metode su od najveće važnosti u usporedbi s ostalima, budući da istovremeno pomažu u rješavanju dva problema s kojima se menadžment suočava: identificiranje perspektivnih zaposlenika i dobivanje novih ideja potrebnih za rješavanje trenutnih problema tvrtke.

Već dugi niz godina ljudi su zainteresirani za jedno pitanje: utječe li boja kose na rast karijere ili ne? Analizirajući podatke koje je proveo istraživački centar portala za zapošljavanje, možemo zaključiti da su oni s tamnom kosom perspektivniji i učinkovitiji zaposlenici od plavuša - u to je uvjeren gotovo svaki peti muški menadžer ispitan od strane istraživačkog centra.

Utječe li naša boja kose na naš profesionalni uspjeh? Ispostavilo se da da. Prema 29% muškaraca menadžera, brinete rade svoj posao bolje od svojih kolegica s prepoznatljivom bojom kose.

S druge strane, 8% muškaraca menadžera uvjereno je u poseban učinak crvenokosih žena, a samo 6% menadžera vjeruje da samo plavuše rade bolje od ostalih zaposlenica.

Većina muškaraca menadžera (53%) teško je odgovorila na pitanje: “U različitim odjelima moje tvrtke postoje žene s različitim bojama kose i sve rade savjesno”; “Smatram da radna sposobnost pojedinog zaposlenika ne ovisi o boji kose...”.

Brinete također prevladavaju među ženama koje zauzimaju vodeće pozicije. Činjenicu da zaposlenicima upravlja brineta navodi 41% zaposlenih ljudi u Rusiji koji imaju menadžericu. “Prirodna boja je tamno plava, ali kosu boji u tamne boje s primjesama tamne čokolade...”; “Šefica je brineta, izuzetno impresivna dama. Stroga je prema zaposlenicima, ali poštena!” - komentiraju.

Prema četvrtini ispitanika (35%), njihov šef je plavuša. Sudeći prema njihovim odgovorima, neki zaposlenici se ne libe našaliti sa svojim voditeljem: “Bistra glavo! Ali ovdje se radi isključivo o boji kose!”

15% sudionika u ovoj anketi radi pod vodstvom šefica s potpuno drugačijom bojom kose: “Svijetlo smeđa boja kose”; – Smeđokosa je.

I također 7% ispitanika bilo je teško odgovoriti.

Po mom mišljenju, najvažniji čimbenik u procjeni perspektive zaposlenika je procjena njegovih svjetonazorskih i vrijednosnih orijentacija. Ako se nečiji svjetonazor i vrijednosne orijentacije podudaraju s vrijednostima tvrtke, onda će kratkoročna i dugoročna ulaganja u njega sigurno donijeti dividende tvrtki. A ako postoji kontradikcija, onda nema perspektive. I nakon ovoga, korporativni program za razvoj lojalnosti osoblja će propasti.

Procjena perspektive zaposlenika ovisi o strategiji poduzeća i horizontu poslovnog planiranja. U ovom slučaju izgledi su izravno povezani s ulaganjima koja tvrtka mora ili želi uložiti u zaposlenika i koristima koje iz toga mogu proizaći. Ova korist nije uvijek novčane prirode. Ali obrazac se jasno pojavljuje: što je korist veća i očitija, to zaposlenik više obećava.

Bibliografija:

Recenzije:

07.05.2014., 17:45 Degtjar Andrej Olegovič
Pregled: Članak je zanimljiv i pripremljen na aktualnu temu. Procjena izgleda određenog zaposlenika za organizaciju uvijek je zanimljiva. Smatram da se članak može preporučiti za objavu.

05/09/2014, 18:55 Nazarova Olga Petrovna
Pregled: Promjena imena. Možda „Procjena izgleda... Preporučeno za objavu.

15.05.2014, 15:31 Chernova Olga Anatolyevna
Pregled: Slažem se da treba promijeniti ime.

22.05.2014, 10:04 Skripko Tatyana Aleksandrovna
Pregled: Autor treba oblikovati treći izvor literature prema standardu. Kao znanstveni članak potrebno ga je stilski doraditi. Sada je pogodan za objavu u popularnim tiskanim medijima. Ne preporučuje se za objavljivanje.

31.5.2014., 23:07 Shargorodskaya Natalya Leonidovna
Pregled: Članak izaziva određeni interes. Međutim, potrebno ga je znatno poboljšati: u potpunosti podržavam svoje kolege da autor mora promijeniti naslov članka; nema analize literarnih izvora i imena autora koji su proučavali ovu problematiku; potrebno je dopuniti popis literature i složiti ga abecednim redom i prema standardu.

A od 2009. započeli su proizvodnju i svoju početnu funkciju prodaje sjemena prenijeli na podružnicu - LLC NPP VolgaSemResurs. Odlučili smo upoznati voditelja VolgaSemMarket LLC Valerija Mihajloviča Udivankina i od njega naučiti tajnu uspjeha.

Valery Mikhailovich, vi ste nasljedni agrar. Je li činjenica da je Vaš otac radio kao istraživač na Samarskom istraživačkom institutu za poljoprivredu utjecala na Vaš izbor profesije?

Mislim da jest. Kao dijete često sam posjećivao očev laboratorij na odjelu za poljoprivredu. Ljeti je od svoje 14. godine radio u polju. I što je najvažnije, sve mi je to donijelo radost. Činjenica da sam se rano upoznao s tehnologijom uzgoja žitarica, poljoprivrednim strojevima, sve mi je to pomoglo kako tijekom studija na poljoprivrednom institutu tako i na početku mog formiranja u struci.

Ti si, baš kao i tvoj otac, započeo svoj karijera na Samarskom istraživačkom institutu za poljoprivredu?

Počeo sam u primarnom sjemenskom laboratoriju. Zatim su prešli u agronome za proizvodnju stočne hrane. Štoviše, u jesen, nakon berbe, provjerio sam kvalitetu sjemena i njihovu prodaju. Godine 2001. bilo je teško razdoblje. Zavod je bio u reorganizaciji. Morao sam otići. Ali od 2002. godine, kada je Samarski istraživački institut za poljoprivredu vodio S.N. Shevchenko, pozvan sam u marketinški laboratorij. Na temelju Istraživačkog instituta za poljoprivredu dvije godine kasnije formirana je VolgaSemMarket, organizacija za prodaju sjemena.

Tko su vaši stalni dobavljači?

Počeli smo raditi samo s najpouzdanijima, a to je, prije svega, sjemenski materijal iz Istraživačkog instituta za poljoprivredu, Federalno državno unitarno poduzeće Krasnogorskoe, LLC Zlak, PC Seeds. Ali sada smo sami proizvođači. U protekle tri godine povećali smo površinu našeg zemljišta. Sada posjedujemo 1600 hektara, a tisuću imamo u najmu. Svi trgovi se nalaze pored Ekaterinivke. Sijemo ozimu pšenicu, tritikale, raž i kaminu. Naravno, proizvodnja zahtijeva i tehnologiju. Trenutno imamo 12 jedinica na skladištu.

Koji smjer preferirate - prodaju sjemena ili njihovu proizvodnju?

Naravno, proizvodnja! Puno je zanimljivije. Po struci sam agronom. Iako su proizvodnja i prodaja međusobno povezane. Na primjer, prodajem sjeme s jedne farme. Čini se da je sve u redu, ali onda se ispostavi da sjeme ne zadovoljava neke parametre. I ja plaćam tu lošu kvalitetu sjemena drugih ljudi. I kada proizvodim svoje sjeme, uzgajam ih sam, odgovoran sam za njih. I znam da sam ih ispunio prema očekivanjima.

o čemu sanjaš

Završio sam obuku u okviru Presidential Management Training Programme. Ovaj me program naučio da više pažnje posvetim klijentima. Kupac je uvijek u pravu, čak i ako niste vi krivi što vaš proizvod nije usklađen. Kako bih bio 100 posto siguran u kvalitetu svog proizvoda, sanjam o vlastitoj sjemenskoj liniji za sortiranje sjemena. Nedavno sam posjetio izložbu Zlatna jesen"u Moskvi, gdje je upoznao proizvođače opreme. Odlučujemo se za kupnju sortirnice. Također planiramo kupiti sustav za navodnjavanje Fregat od naših proizvođača u Tolyattiju. Bez navodnjavanja, u našim vremenskim uvjetima, ne možete dobiti dobru žetvu.

Kako se razvija vaša tvrtka?

Prvo, uvijek cijenim iskustvo starijih kolega. Bez obzira na probleme s kojima se obratite svom rodnom Institutu za poljoprivredu V.V. Syukova, P.N. Malčikov, S.N. Shevchenko, uvijek su mi spremni pomoći i savjetovati me. Drugo, posjetio sam Europu i upoznao poljske poljoprivrednike; Vidio sam kako se razvija uzgoj na zapadu. Koristim i njihovo iskustvo. Očito, budući da se ja stalno usavršavam, naša se tvrtka razvija.

Čini se da ste zaljubljeni u svoj posao. Imate li još vremena za obitelj i hobije?

Prvih sam godina teško radio - od ranog jutra do kasne večeri, reklo bi se, sedam dana u tjednu. Ali sada sam shvatio da moram posvetiti vrijeme svojoj obitelji. Stoga već pet godina svako ljeto uzmem dva tjedna godišnjeg odmora i sa suprugom i djecom idem na more. Ne možete dati sve od sebe poslu. Ako nađem koji sat više, pokušam ljeti ići na bicikl, a zimi na skijanje. Volim sport i poštujem one koji se njime profesionalno bave. Kao dijete trenirao sam boks godinu dana, ali sam zbog vida morao prestati trenirati. Vjerojatno zato podržavam naše sportaše Bezenchuk. Donirat ćemo uniforme za košarkašku reprezentaciju ili ćemo financirati odlazak na nogometnu utakmicu za naše nogometaše. Ako je moguće, zašto ne pomoći?

Sastanak je započeo s otvaranje primjedbe Direktorica ljudskih resursa Natalya Nikolaevna Brilliantova, koja je ispričala svoju priču o postizanju visina u karijeri. Napomenula je kako je za uspjeh potrebno biti zapažen, jednako je važna inicijativa, želja da naučite nešto novo za sebe i profesionalno se razvijate. Mladi menadžeri KEMZ-a također su ispričali priče o svojim profesionalnim pobjedama: Artemov A.I., Pakharev A.A., Yakunina I.P., Volkov Yu.A. i Yashkin S.V. Razgovarali su o tome što im je omogućilo da postanu lideri, koje su prepreke morali prevladati na svom profesionalnom putu i dali savjete onima koji teže osvajanju visina karijere. Sve priče spaja velika želja za razvojem, učenjem novih stvari te sposobnost postavljanja i postizanja ciljeva. Njihove stvarne priče živopisan su primjer mladim stručnjacima koji ih istinski motiviraju na nova postignuća.

Na skupu se čulo puno dobrih praktičnih savjeta. Mladi menadžeri istaknuli su da je za lidera potrebno imati sljedeće kriterije i osobne kvalitete:

• Sposobnost preuzimanja odgovornosti za vlastite postupke i postupke drugih;
• Želja za učenjem i razvojem profesionalna razina;
• Stalno povećanje volumena i složenosti obavljenih funkcija;
• Visoka kvaliteta izvršeni rad;
• Sposobnost izražavanja i obrane vlastitog mišljenja.

Osim toga, da biste postali vođa morate preuzeti inicijativu. A da biste bili zapaženi, morate postati profesionalac na visokoj razini. Da biste to učinili, morate odabrati svoj uska specijalizacija i u tome postanite „broj 1“, uložite puno u sebe, čitajući stručnu literaturu i svladavajući praktične vještine.

Veliku ulogu u ostvarivanju profesionalnih pobjeda ima i poduzeće u kojem se gradi karijera. KEMZ je stvorio brojne uvjete za vertikalno napredovanje mladih stručnjaka. Održavaju se redoviti sastanci uprave sa „Vijećem radne mladeži“ i događanja u okviru projekta „Strateško jutro“. Pogon je izradio “Pravilnik o mladim stručnjacima” koji im omogućuje 100% i 50% dodatak na plaću tijekom tri godine (ovisno o radnom mjestu), “Pravilnik o naknadama za prijedloge racionalizacije” koji motivira sve da daju svoj doprinos povijesti poduzeća kako bi pomogli boljem i učinkovitijem radu. Postoji "Uredba o kadrovskoj rezervi poduzeća", prema kojoj zaposlenici mlađi od 35 godina mogu postati dio kadrovske rezerve. U tom slučaju zaposlenik ima pravo podnijeti zahtjev za vodeću poziciju. Stručnjak koji je dio kadrovske rezerve ima prioritetno pravo na dobivanje kredita u poduzeću i sudjeluje u „Programu za poboljšanje stambenih uvjeta“. Nedavno je raspisan natječaj “Najbolji mladi specijalist” u kojem sudionici moraju prezentirati svoje aktivnosti voditelja. U njegovom okviru bit će uključeni najbolji od natjecatelja kadrovska rezerva"KEMZ". Sve to ima za cilj da se proaktivni mladi stručnjaci koji se ne boje izraziti svoje mišljenje mogu izraziti i biti zapaženi.

Štoviše, ove je godine Elektromehanička tvornica Kaluga nominirana za HR nagradu „Najbolji poslodavac godine“, koja KEMZ pozicionira kao obećavajuće poduzeće koje pruža ugodne radne uvjete.

Individualni razvojni plan, čiji ćemo primjer razmotriti u nastavku, alat je uz pomoć kojeg zaposlenik namjerno i sustavno razvija potrebne kvalitete i vještine. Sam IPR je poseban dokument koji specificira konkretne razvojne ciljeve i određene radnje kojima se oni mogu postići.

Korist tvrtke

Zato u većini moderne tvrtke Svaki zaposlenik dobiva individualni plan razvoja. Primjer takvog dokumenta bit će prikazan u nastavku. Uz njegovu pomoć možete implementirati nekoliko zadataka odjednom:

• zaposlenik se počinje sustavnije i svrhovitije baviti svojim razvojem;
• osigurava se koordinacija rada i razvojnih ciljeva;
• pojavljuju se prilike za kontrolu i samokontrolu;
• specifične i opće ideje samorazvoja prevode se na razinu izvođenja specifičnih radnji;
• provodi se analiza vaših snaga i slabosti.

U velikoj većini slučajeva, IPR koriste velike tvrtke kao alat za samorazvoj menadžera koji rade u kadrovskoj rezervi. Ali to ne znači da je neučinkovita kao samostalna tehnika, budući da kada se pravilno koristi igra vrlo važnu ulogu u poboljšanju rada osoblja.

Pogodnosti za zaposlenike

Za zaposlenika je primjer koji dobiva u ruke koristan na sljedeće načine:

• omogućuje pravovremenu pripremu za sve nove projekte, pozicije ili nadolazeće promjene u organizaciji;
• osigurana je samoorganizacija, jer ako imate pravo intelektualnog vlasništva, puno je lakše uvesti u svoje radne ili životne planove sve akcije i događaje koji pomažu u postizanju određenih ciljeva;
• identificiraju se prioriteti i stavljaju naglasci na koje treba obratiti pozornost u procesu razvoja i obuke.

Sustavnom primjenom prava intelektualnog vlasništva moguće je utvrditi menadžerski potencijal poduzeća, kao i predvidjeti njegove glavne sposobnosti daljnji razvoj. Također, iskusniji zaposlenici uključeni su u praćenje procesa razvoja i obuke. Poznavajući individualni plan razvoja, čiji se primjer daje svakom menadžeru, tvrtka se može uključiti u točniju provedbu kadrovske politike.

Između ostalog, uz pomoć IPR-a osigurava se usmjeravanje napora u okviru strategije poduzeća. Sudjelujući u razvoju IPR-a uz korištenje internih i eksternih konzultanata, tvrtka pruža pomoć menadžerima u određivanju prioriteta i stavljanju naglasaka tijekom obuke i razvoja u skladu s odabranom taktikom.

Kako ga sastaviti?

Kako bi se osigurao pravi učinak korištenjem individualnog razvojnog plana, njegov primjer mora sastaviti kompetentan stručnjak s iskustvom i vještinama u obavljanju takvog posla. U osnovi, kompilacija uključuje tri glavne faze.

Priprema

Zaposlenik proučava izvješće o rezultatima procjene (ako je provedena), nakon čega od voditelja dobiva i proučava glavne razvojne preporuke, samostalno utvrđuje razvojne prioritete, te se po potrebi konzultira s internim odn. vanjski konzultanti. Što učiniti ako ne možete sami izraditi individualni razvojni plan? Primjer takvog dokumenta može dati stručnjak za razvoj i obuku koji je prisutan u osoblju većine velikih organizacija.

Kompilacija

Zaposlenik popunjava tablicu u kojoj navodi prioritete vlastitog razvoja, a također izrađuje mapu razvojnih radnji na kojoj jasno označava kada i kako će razvijati potrebne vještine.

Koordinacija

Konzultant ili menadžer pregledava svaki pojedinačni plan razvoja zaposlenika. Primjeri takvog dokumenta su široko dostupni, tako da zaposleniku neće biti teško samostalno ga sastaviti. Nakon toga ovlaštena osoba po potrebi vrši potrebne izmjene.

Izjava

Dovršen individualni plan razvoja zaposlenika, čiji se primjeri mogu naći u specijaliziranim publikacijama, odobren od strane konzultanata, šalje se rukovoditeljima ili predstavnicima HR odjela na konačno odobrenje.

Područja razvoja

Među glavnim područjima razvoja u IPR-u često se navode sljedeća:

• Razvijanje vještina na radnom mjestu. Zaposlenik se uključuje u različite promjene u procesu rada koje mogu pomoći u poboljšanju njegove kompetencije.
• Obavljajte posebne zadatke ili projekte. Nakon izrade individualnog plana razvoja zaposlenika (primjer gore), zaposlenik se dodjeljuje za realizaciju projekta koji od njega zahtijeva povećanu razinu kompetencije.
• Učenje iz tuđih iskustava. Prate se kompetentniji zaposlenici, nakon čega se izrađuje novi individualni specijalistički plan razvoja. Iskusniji kolege mogu vam dati i primjer kako ga ispuniti.
• traži Povratne informacije. Zaposlenik raspravlja o vlastitom radu s podređenima i kolegama, razmatrajući ga sa stajališta svoje kompetencije.
• Samoučenje. Provodi se dubinska analiza njegovog rada, nakon čega zaposlenik samostalno traži neka učinkovitija rješenja koja bi mogla unaprijediti njegov rad u poduzeću.
• Treninzi. Osoba sudjeluje u raznim programima obuke.

Stoga je ovaj alat univerzalan. Neki ljudi čak sastavljaju individualni plan za razvoj i život djeteta. Primjer takvog dokumenta pružit će psiholozi, liječnici i mnogi drugi stručnjaci.

Što primjer treba sadržavati?

Pravo intelektualnog vlasništva često uključuje određeni popis aktivnosti potrebnih za razvoj specifičnih vještina stručnjaka. Ovisno o području djelovanja određene organizacije i njezinoj veličini, takav popis može biti vrlo raznolik i, uz ostale podatke, uključivati ​​sljedeće:

• izravno usavršavanje novih vještina unutar vaše organizacije, kao i njihovo stjecanje izvan nje;
• sudjelovanje u svim projektima u kojima zaposlenik može steći dragocjeno iskustvo;
• rotacija osoblja;
• provođenje pripravničkog staža;
• mentorstvo, mentorstvo i coaching;
• obavljanje bilo kakvih dodatnih zadataka, zadataka i uloga;
• polaganje izborne ili obvezne certifikacije.

U velikoj većini slučajeva razvojni planovi ne uključuju zadatke koji se odnose na postizanje specifičnih ključnih pokazatelja uspješnosti ili posebnih ciljeva.

Rokovi

Za pridošlice je u velikoj većini slučajeva uobičajeno postaviti planove za razdoblje od otprilike šest mjeseci, a za već postojeće zaposlenike to vremensko razdoblje može doseći godinu dana. Za HiPO-e ili zaposlenike s povećanim potencijalom takav se plan može izraditi odmah za razdoblje od tri do pet godina.

U najboljem slučaju, propis o obuci osoblja ili neki drugi dokument trebao bi sadržavati ne samo korake na ljestvici karijere, već i kriterije prema kojima se ocjenjuju stručne vještine i znanja stručnjaka. Tako zaposlenici, zajedno sa svojim voditeljem, mogu procijeniti svoje trenutne kompetencije i odrediti što je potrebno razvijati kako bi postigli sljedeći korak u karijeri.

Razvoj državnih službenika

U praksi je više puta dokazano da korištenje prava intelektualnog vlasništva u vladine agencije sastavni je element upravljanja i poboljšanja učinka osoblja. Uz pomoć ovog alata osigurava se značajno povećanje profesionalne razine stručnjaka, što je važno ne samo za samog zaposlenika, već i za državni odjel u kojem radi.

Individualni plan razvoja stručnjaka, čiji primjer možete vidjeti u članku, dokument je koji opisuje glavne razvojne ciljeve i određeni popis radnji koje državni službenik mora izvršiti. Istodobno, koordinacija i odobravanje takvih dokumenata donekle se razlikuje od gore navedenog postupka.

Kako se sastavljaju?

Počnimo s primjerom individualni plan razvoj menadžera ili zaposlenika. Sukladno službenim propisima, trebao bi se razvijati otprilike tri godine.

Ako je osoba, tada se odobrava individualni razvojni plan koji je on naveo. Ovu proceduru provodi uprava organizacije tri mjeseca nakon što je dužnosnik postavljen na dužnost.

Kada se sastavlja individualni plan za državnog službenika (primjer dokumenta dostupan je u bilo kojem poduzeću), on mora sadržavati sljedeće karakteristike osobe:

• obrazovanje;
• radno iskustvo u svojoj struci;
• kvaliteta znanja, vještina i sposobnosti;
• osobne težnje.

Ovo je samo osnovni popis podataka koji se uzimaju u obzir prilikom sastavljanja ovog dokumenta. Individualni razvojni planovi za državne službenike, primjer jednog od kojih je dan u članku, uključuje naznaku trajanja primitka dodatno obrazovanje, kao i njegov glavni smjer i očekivani učinak.

Kako se odobravaju?

Suglasnost na takve dokumente provode čelnici tijela ili pojedinih odjela, ovisno o tome kojoj kategoriji pojedini državni službenik pripada.

IPR se sastavlja u dva primjerka, pri čemu se jedan od obrazaca šalje u osobni dosje zaposlenika, a drugi mu se predaje. Zato se prilikom izrade individualnog razvojnog plana mora navesti i primjer popunjavanja kako se ne bi pogriješile i oštećeni dokument ne bi ušao u vaš osobni dosje.

Kako bi snovi zaposlenika o bilo kakvim titulama, znanstvenim titulama ili stažiranju u inozemstvu postali realniji, on mora pod strogim vodstvom neposrednog nadređenog izraditi vlastiti razvojni plan za sljedeće tri godine. Stoga svoje zaposlenike uvijek možete motivirati potencijalnim razvojem unutar tvrtke, stalno pokazujući da još uvijek imaju prostora za rast.

Što uključuje?

Primjer individualnog plana stručnog usavršavanja državnog službenika je, prije svega, određeni popis aktivnosti usmjerenih na rukovodeće i profesionalna kvaliteta zaposlenik. Glavne vrste takvih događaja su sljedeće:

• Edukativni. Njihov cilj je osigurati da zaposlenik dobije neka nova znanja koja mu mogu biti od koristi u obavljanju njegovih neposrednih dužnosti.
• Razvojni. Koristi se za poboljšanje čovjeka u njegovom stručno područje i stjecanje novih vještina. Zahvaljujući takvim događajima, zaposlenik pokriva nove horizonte u svom radu i može obavljati širi spektar zadataka.
• Popravljanje. Aktivnosti osmišljene za uvježbavanje vještina koje zaposlenik već ima ili je nedavno stekao.

Odmah je vrijedno napomenuti da primjere individualnog plana razvoja zaposlenika za kompetencije treba izraditi zasebno za svakog stručnjaka, budući da je glavni cilj ovog dokumenta utvrditi osobne razlike između razine koju službenik trenutno ima i onoga što je potrebno od njega na višim položajima .

Osnova za sastavljanje IPR-a uključuje niz postupaka procjene, koji uključuju i osobni razgovor između šefa i samog zaposlenika. U svakom pojedinom slučaju svoj pečat ostavljaju i specifičnosti poslova državnog službenika, kao i radno mjesto na kojem se nalazi.

Što trebate znati?

U standardnoj verziji individualni razvojni plan uključuje tri glavna elementa koja će državni službenik razvijati: sposobnosti, znanja i vještine. Alati koji će se koristiti u procesu provedbe individualnog razvojnog plana mogu imati izuzetno širok raspon, a njegov popis izravno ovisi o rezultatima procjene sposobnosti određenog stručnjaka.

Nerijetko individualni planovi stručnog usavršavanja uključuju pohađanje različitih eksternih ili internih treninga usmjerenih na usavršavanje vještina, kao i razne zadatke koji su uglavnom menadžerske prirode. Kao zasebna točka navedeni su glavni elementi pripravničkog staža, kao i stupanj složenosti službenih poslova koji se delegiraju ovom službeniku. Uglavnom, puno su kompleksniji od onih s kojima su se susreli obavljajući standardne dužnosti.

Glavni aspekti kompilacije

U procesu izrade individualnog plana ne uzimaju se u obzir samo obrazovanje i osobni ciljevi zaposlenika, već i zadaci relevantnih strukturna jedinica. Drugim riječima, znanje koje će zaposlenik steći mora biti relevantno za njegove radne aktivnosti. Važno je napomenuti da državni službenik ima mogućnost dodatnog stručnog obrazovanja ne samo s djelomičnim prekidom do tri radna dana u tjednu, već i s određenim potpunim prekidom obavljanja neposrednih poslova.

Kao glavna područja dodatnog stručnog obrazovanja mogu se navesti:

• pravni;
• menadžerski;
• planiranje i financije;
• organizacijski i ekonomski;
• lingvistički;
• informacijski i analitički.

A sve je to samo osnovni popis područja koja se mogu uključiti u individualni plan dužnosnika. Na primjer, neki stručnjaci mogu u svom planu navesti potrebu za učenjem stranog jezika, a većina njih to i zahtijeva. Predviđeno je niz drugih mjera usmjerenih na Profesionalni razvoj državnih službenika, među kojima se mogu istaknuti:

• poslijediplomski studij;
• stjecanje visokog obrazovanja;
• sudjelovanje na simpozijima, znanstvenim i praktičnim skupovima, okruglim stolovima i drugim događanjima.

Između ostalog, danas se jako potiče želja za samorazvojem, o čemu također treba voditi računa.

HR služba određenog odjela izrađuje primjer individualnog plana razvoja menadžera. Svake godine mora biti uključena u formiranje prijava za osposobljavanje državnih službenika u granicama raspoloživog državnog naloga za usavršavanje, pripravništvo ili stručna prekvalifikacija. Istodobno, može naznačiti da, na primjer, ima studijske tečajeve zakazane za proljeće na engleskom, na ljeto će održati izlaganje na specijaliziranoj znanstvenoj konferenciji o pravu, a na jesen treba ići u Magloviti Albion na obuku vezanu uz učinkovito upravljanje kadrovima. Valja napomenuti da u ovom slučaju državni službenik ne troši ništa za stjecanje potrebnih znanja, a dolazak na ovakva događanja u potpunosti se plaća iz državne blagajne.

Kada je u pitanju napredovanje u karijeri, obično vrijedi princip “svatko za sebe”. Vjeruje se da će se nadareni stručnjak moći izraziti i postići svoj cilj. Ali postoje i suprotne situacije - sama tvrtka ima potrebu identificirati obećavajuće stručnjake među svojim zaposlenicima.

Kada je potrebno identificirati perspektivne zaposlenike?

1. Tijekom razdoblja promjena i reorganizacije. Ovi procesi zahtijevaju sudjelovanje ljudi koji mogu brzo i učinkovito organizirati aktivnosti ažuriranih jedinica i uspostaviti poslovne veze među njima.

Problem traženja perspektivnih zaposlenika u timu, posebice potencijalnih menadžera, često se pojavljuje tijekom brzog rasta ili restrukturiranja poduzeća. Na primjer, 2003. godine, kao dio grupe, spojili smo dvije tvrtke integratore - nova tvrtka je postala poznata kao “Verysell Projects”. Za upravljanje ovom tvrtkom bila je potrebna osoba koja poznaje tržište i cjelokupno poslovanje koncerna, a ima i dobre menadžerske kvalitete. Međutim, angažiranje vanjskog stručnjaka nije dolazilo u obzir. Zato smo ovu poziciju povjerili menadžeru koji je napravio karijeru u Verysellu. I dalje obnaša dužnost generalnog direktora Verysell Projects, a također je i potpredsjednik Verysell grupe tvrtki.

2. Pokretanje projekta. Pokretanje projekata, u pravilu, zahtijeva velika kapitalna ulaganja i popraćeno je razmjernim rizicima. Bolje je da ovaj proces vodi osoba koja dobro poznaje funkcioniranje vaše tvrtke. Stoga, prije pokretanja novog projekta, vrijedi potražiti unutar tvrtke one koji su sposobni provesti zadatak.

Kaže generalni direktor Vladimir Artemenko, generalni direktor ACG “Your Advisor”, Krasnodar:

Redovito pokrećemo nove projekte. Oni se odnose kako na razvoj poslovanja naše tvrtke tako i na rješavanje problema naših klijenata. Na mjesto menadžera postavljamo snažne i perspektivne zaposlenike, fokusirajući se na njihovo radno iskustvo. Osim toga, pozivamo mlade djelatnike i one koji se još nisu dokazali da sudjeluju u projektima. Dobivaju ulogu pomoćnika. Na temelju rezultata projekata analiziramo i ocjenjujemo doprinos svakog zaposlenika. Suradnici koji pokažu dobre rezultate zauzimaju značajnija mjesta u narednim projektima.

3. Prijenos predmeta. Potraga za perspektivnim zaposlenicima također je nužna u situaciji kada vlasnik tvrtke odluči prenijeti poslove na tim angažiranih menadžera. U interesu je vlasnika da se unaprijed brine o formiranju takvog tima od zaposlenika koji već rade u poduzeću.

Uloga generalnog direktora

U kojem god trenutku trebate identificirati najbolji zaposlenici, inicijativa u ovom pitanju trebala bi pripadati najvišem menadžmentu tvrtke. No, to ne bi trebalo biti ograničeno na ovo: poželjno je da generalni direktor sudjeluje, primjerice, u određivanju kriterija po kojima se mogu prepoznati perspektivni zaposlenici. Uostalom, tko zna bolje od vas što točno treba tvrtki u ovom trenutku? Osim toga, sudjelovanje menadžera u promicanju talenata ojačat će njegov autoritet u očima njegovih podređenih.

Posao traženja perspektivnih djelatnika i s time povezane procjene zaposlenika i izrade izvješća povjerite kadrovskoj službi ili vanjskim konzultantima. U pravilu, u velike tvrtke Postoje standardne procedure za procjenu osoblja. No, ne treba zaboraviti da različite faze razvoja poslovanja zahtijevaju različite zaposlenike – i to ne nužno lidere. Vjerujući jednom prihvaćenom standardu procjene, možete izgubiti iz vida stojeći ljudi posjedovanje kvaliteta potrebnih u trenutnom trenutku.

Menadžer mora pokrenuti traženje i identifikaciju talenata. Trebate poznavati perspektivne stručnjake iz viđenja, pronaći vrijeme i priliku za sastanke i razgovore s njima (individualno i grupno), upoznati se s njihovim planovima, osobnim problemima i željama, pratiti razvoj karijere takvih stručnjaka i pomoći im u svemu.

Uloga Managera je postaviti ljude na njihova mjesta, dodijeliti im upravo one projekte u kojima će biti najučinkovitiji. Istovremeno, potrebno je stvoriti uvjete u kojima zaposlenici mogu u potpunosti ostvariti svoje sposobnosti. Jedna od zadaća menadžera je da se dobrom stručnjaku ne dosađuje razvijati, a organizacija ili gubi zaposlenika ili dobiva balast, što je jednako gubitku. Izvršnom direktoru Ne treba zaboraviti ni karijeriste koji se služe psihološkim igrama i manipulacijama kako bi zadovoljili svoje ambicije. Tako postižu osobnu naklonost vođe i, kao rezultat toga, rapid rast karijere. Opasnost je u tome što vješt manipulator u većini slučajeva “obrađuje samo svoj vrt”. U kriznoj situaciji za poduzeće, može ga napustiti u potrazi za boljim mjestom.

Kako prepoznati najbolji ljudi: pet savjeta za izvršnog direktora

1. Prikupiti informacije "na ulazu". Naložite HR odjelu da pažljivo bira nove zaposlenike i radi s kadrovskom rezervom. Ako uz standardne procedure selekcija i procjena podnositelja zahtjeva Vaša kadrovska služba koristi alternativne tehnologije (uključujući vlasničke), svakako biste se trebali upoznati s njima.

Mišljenje stručnjaka

Već u fazi inicijalnog razgovora moguće je utvrditi ne samo razinu stručne osposobljenosti kandidata, već i njegov osobni potencijal koji predodređuje profesionalni razvoj. U tu svrhu, psihološko testiranje se široko koristi tijekom zapošljavanja. Glavna stvar je dobiti informacije o kvalitetama potencijalnog zaposlenika koji će pomoći razvoju tvrtke. Među njima su svrhovitost, motiviranost za postignućem, usmjerenost na rezultate, spremnost na preuzimanje odgovornosti, želja za neovisnošću, sposobnost rješavanja izvanrednih radnih problema i obnašanja rukovodećih funkcija.

Praktičar Gennady Gubar, potpredsjednik građevinske i investicijske korporacije Development-Yug, Krasnodar, kaže:

Rad s osobljem treba biti sustavan. Trebalo bi početi čim novi zaposlenik dođe u tvrtku. Na primjer, poznajemo najbolje ljude u timu od prvih dana rada, tako da nema potrebe žuriti s traženjem učinkovitih stručnjaka tijekom kritičnih razdoblja.

2. Vidi “svoj”. Stručnjaci koji se osjećaju kao da pripadaju tvrtki, odnosno traženi i kompetentni stručnjaci, obično podržavaju i dijele korporativne vrijednosti. Ovaj kriterij treba imati na umu kada se prelazi na praktične metode ocjenjivanja i odabira. Drugim riječima, pokušajte tražiti perspektivne zaposlenike u ovoj kategoriji osoblja, budući da su oni već prilično lojalni tvrtki.

Praktičar Yuri Masiyansky, glavni administrativni direktor tvrtke Ilim Pulp, direktor korporativnog sveučilišta u St. Petersburgu, kaže:

Kada se ukaže potreba za novim talentiranim zaposlenicima, tražimo ih među kandidatima koji dolaze s vanjskog tržišta rada iu našim internim rezervama. Prije svega, promatramo kadrovsku rezervu, kojoj tvrtka posvećuje posebnu pozornost. Uz sve ostale uvjete, prednost dajemo “svojima”. Ova pozicija je zbog činjenice da zaposlenik koji već radi u tvrtki poznaje njenu kulturu, povijest i bolje je prilagođen specifičnostima posla. Ukoliko je, osim toga, spreman razvijati se i želi raditi na višoj razini, podržavamo njegove inicijative i nastojimo to učvrstiti odgovarajućim kadrovskim imenovanjima.

3. Provodite redovite procjene osoblja. Taj posao povjerite HR odjelu i pobrinite se za jasan zadatak. Kada je riječ o pronalaženju najperspektivnijih (odnosno za poduzeće najkorisnijih) ljudi, potrebno je procijeniti sljedeće parametre: - profesionalna podobnost za radno mjesto; - sposobnosti timskog rada i situacijskog vođenja; - stil vođenja (za linijske menadžere); - komunikacijska kompetencija; - otpornost na stres; - društvena uloga (položaj) u grupi Danas se mogu mjeriti gotovo svi parametri ličnosti. Na primjer, sljedeće je sasvim podložno ocjenjivanju: - vještine osobnog i timskog donošenja odluka; snage i potencijal svakog zaposlenika; - obrasci ponašanja u sukobu; - karakteristike mišljenja, pamćenja, pažnje, brzine reakcije.

Generalni direktor Mikhail Krasnov, predsjednik grupe tvrtki Verysell, Moskva, kaže:

Redovita procjena osoblja (certifikacija) uvelike olakšava traženje perspektivnih zaposlenika unutar tvrtke u onim trenucima kada je to potrebno. Čovjeka treba početi ocjenjivati ​​od prvih dana njegovog rada u tvrtki. Nakon utvrđivanja potencijala, potrebno je svakom zaposleniku dati priliku da razvije svoje sposobnosti do određene razine, a zatim im pronađe primjenu unutar tvrtke. U protivnom, perspektivni zaposlenici koji su odrasli u tvrtki, ali nisu pronašli dostojno mjesto za sebe u novim uvjetima, otići će drugim poslodavcima, a tvrtka će biti prisiljena okrenuti se "gotovim" kandidatima na vanjskim poslovima. tržište za svako slobodno radno mjesto koje se pojavi. Nažalost, ovaj pristup je tipičan za mnoge današnje tvrtke.

Mišljenje stručnjaka

Inna Samoilova, analitičarka grupe tvrtki Gradient Alpha, Moskva:

Važno je ne samo prepoznati potencijal pojedinih zaposlenika, već ga i pravilno primijeniti u određenom području rada. Potrebno je zainteresirati stručnjaka. Možete početi s odgovornim zadacima i unošenjem raznolikosti u posao koji zaposlenik obavlja. Slijedi priznanje od strane kolega i menadžmenta, nedostatak stalnog nadzora itd. Ove metode će omogućiti zaposlenicima da oslobode svoj kreativni potencijal i potaknuti njihovu želju da preuzmu poslovne odgovornosti na vlastitu odgovornost.”

4. Organizirajte trening. Sustav korporativnog osposobljavanja (i usavršavanja) pomaže u prepoznavanju skrivenog potencijala obećavajućih zaposlenika. Sudjelovanje prve osobe u obuci može biti korisno. Moći će vidjeti svakog zaposlenika na djelu.

Kaže generalni direktor Vladimir Artemenko, generalni direktor ACG “Your Advisor”, Krasnodar:

Bez sumnje, obuka pomaže u prepoznavanju perspektivnih zaposlenika. Ipak, primarna je zadaća edukacije zaposlenicima pružiti nova znanja i vještine. Mislim da nema smisla organizirati obuku samo u svrhu ocjenjivanja osoblja. Stručnjaci su za to razvili druge dobre metode."

Kaže generalna direktorica Anna Barsukova, generalna direktorica RKA-Consultinga, Moskva:

Osposobljavanje, ako je pravilno organizirano, dobar je način za prepoznavanje talentiranih, inovativnih ljudi. Ali ova metoda nije univerzalna; vrijedi razlikovati ponašanje u igri i stvarnom. U mojoj praksi bilo je slučajeva kada se osoba koja se briljantno nosila s najtežim situacijama u uvjetima igre našao se bespomoćan u rješavanju jednostavnih radnih problema. Ipak, sama želja osobe za učenjem i profesionalnim razvojem jest dobar znak, što ukazuje na izglede zaposlenika. Čovjek se mora razvijati zajedno s poduzećem, ili još bolje, ispred njegovog razvoja. Tvrtka, kao glomazniji organizam, ima veću inerciju od pojedinca.

5. Najaviti otvoreni natječaji. Poticanje inicijative najbolja je tehnologija za prepoznavanje talenta koji obećava. No, ideje koje ste jednom odobrili svakako moraju dobiti podršku i razvoj u budućnosti. Inače će motivacija najboljeg dijela tima naglo pasti i sljedeći put zaposlenici neće preuzeti inicijativu. Kreativni ljudi ne zahtijevaju samo pažnju svog menadžera kao priznanje, već i praktičnu provedbu svojih projekata. Kada ističete nekog od stručnjaka, nemojte zanemariti tim u kojem radi. Neka se zaposlenici osjećaju ponosni na svog kolegu, inače zaposlenik koji obećava riskira da ostane bez podrške. Ne zaboravite da svaka nepravda od strane generalnog direktora (primjerice, nezasluženo podizanje ili ignoriranje nekoga) narušava autoritet prve osobe tvrtke.

Praktičarka Yana Shunaeva, direktorica korporativnog sveučilišta Wimm-Bill-Dann Food Products OJSC, Moskva, kaže:

Poticanje inicijative i vrednovanje postignutih rezultata najbolji je način za prepoznavanje talentiranih i ambicioznih zaposlenika unutar tima. Naša tvrtka zaposlenicima pruža mogućnosti kako za profesionalni razvoj tako i za napredovanje unutar tvrtke. Jedna od tih mogućnosti je obuka na korporativnom sveučilištu. Danas postoji nekoliko korporativnih programa - “Profesija - Manager”, “Upravljanje projektima”, “ Upravljanje proizvodnjom"(uključuje praksu u zapadnim poduzećima koja posluju na tržištu robe široke potrošnje), "Financije za nefinancijere", "Program vodstva", "Obuka za komercijalno osoblje". Za upis u grupu za osposobljavanje zaposlenici moraju formulirati konkretne ciljeve učenja i svoja razmišljanja o tome kako će stečeno znanje koristiti u praktičnim aktivnostima. Nakon podnesene prijave donosi se odluka o izvedivosti osposobljavanja i o kriterijima za procjenu učinkovitosti osposobljavanja za pojedinog zaposlenika. Na njih gledamo kao na priliku za prepoznavanje internih kandidata za radna mjesta u tvrtki. Za WBD, kao proizvodnu tvrtku, od vitalne je važnosti osposobiti profesionalne voditelje proizvodnje unutar tvrtke i osigurati njihov kontinuirani profesionalni razvoj. To nam je jedan od prioritetnih ciljeva za iduću godinu.

Generalni direktor Mikhail Krasnov, predsjednik grupe tvrtki Verysell, Moskva, kaže:

Dobar alat za popunjavanje radnih mjesta internim resursima su javni natječaji. Tvrtka ih može objaviti zaposlenicima koristeći sustav korporativnih komunikacija. Rezultat često premašuje očekivanja.

Kako postići željeni rezultat kadrovske službe

Događa se da generalni direktor uvijek iznova ostane nezadovoljan rezultatima potrage za perspektivnim zaposlenicima. I to unatoč savjesnom korištenju metoda pretraživanja od strane kadrovske službe pravi ljudi. Da biste izbjegli takvu situaciju, morate se pridržavati sljedećih načela:

Zadatak dati pismeno. Stručnjak za ljudske resurse može imati vlastitu (koja se ne poklapa s vašom!) Predodžbu o tome što je obećavajući zaposlenik. Zbog toga je važno da se zajedničkim djelovanjem riješi ova razlika u razumijevanju od samog početka i da se kriteriji odabira zapišu u pisanom obliku.

Uključite stručnjake- to će vam omogućiti da uzmete u obzir profesionalne specifičnosti. Generalnom direktoru je teško temeljito razumjeti zamršenost aktivnosti različitih stručnjaka. Stoga je bolje uključiti voditelja relevantnog odjela ili projekta u potragu za talentima. Neposredni nadređeni dobro je upoznat s osobitostima rada svojih podređenih. Voditelj projekta ima povećanu odgovornost i nije mu isplativo griješiti u odabiru zaposlenika.

Nominirajte ljude za određene projekte ili jasno definirane zadatke. Najprije je potrebno formulirati popis zadataka koje će kandidat morati riješiti. Ove predradnje će olakšati odabir najprikladnijeg zaposlenika. Na primjer, za razvoj distribucijska mreža Potrebni su nam ljudi s prodajnim i prezentacijskim vještinama te liderskim potencijalom. A za organiziranje rebrandinga potrebni su nam kvalificirani trgovci i talentirani dizajneri. Vještine i sposobnosti relevantnih stručnjaka uključuju rješavanje potpuno različitih problema. U profesionalnoj prtljazi obećavajućeg prodavača, prije svega, mora imati vlastiti učinkovit stil interakcije s kupcima. Kvalitete koje određuju profesionalnu vrijednost dizajnera su nestandardno razmišljanje, kreativna mašta i sposobnost prevođenja ciljeva koje postavlja menadžment u jezik umjetničkih slika. Najvažnije kvalitete marketara uključuju sposobnost analize i fleksibilnost razmišljanja.