Korxonaning tashkiliy tuzilishi: turlari va sxemalari. Korxonani boshqarish uchun tashkiliy tuzilmani tanlash xususiyatlari Rejalashtirish va taqsimlash amalga oshiriladigan tashkiliy tuzilmalar
3.3.2. Tashkiliy rejalashtirish tuzilmalari
Rejalashtirish jarayonida quyidagilar ishtirok etadi:
Birinchidan, tashkilotning yuqori rahbariyati;
Ikkinchidan, rejalashtirish guruhi;
Uchinchidan, bo'limlar rahbarlari va mutaxassislari.
Ideal, yuqorida aytib o'tilganidek, tashkilotning barcha xodimlari rejalarni muhokama qilish va tuzishda ishtirok etadigan vaziyatdir.
Ishtirokchilar o'rtasida mas'uliyat qanday taqsimlanadi? rejalashtirilgan tadbirlar?
Yuqori boshqaruv rejalashtirish jarayonining me'mori bo'lib, uning asosiy bosqichlari va rejalashtirish ketma-ketligini belgilaydi.
Yuqori menejment rejalashtirish jarayonini tashkilotning har bir xodimi uchun ochiq va tushunarli qilib qo'yishi va u o'z xodimlarini unga imkon qadar jalb qila olishi kerak.
|
X– rejalashtirilgan faoliyatning ushbu bosqichini (turini) amalga oshirishni anglatadi. |
Guruch. 3.3 Tashkilotda rejalashtirish tadbirlarining ketma-ketligi |
|||||||||||
|
sentyabr |
||||||||||||
|
Rejalashtirilgan faoliyat turlari |
O'tgan yilgi holat hisoboti |
Tashqi baholash |
Ichki baholash |
Strategik maqsadlar |
Bo'shliqlarni tahlil qilish |
Alternativ strategiyani aniqlash |
Strategiyani tanlash va yakuniy rejani tayyorlash |
Yillik rejalar va byudjetlarni tayyorlash va chiqarish |
Guruch. 3.4 Tashkilotda rejalashtirish sxemasi
Top menejmentning yana bir funksiyasi firma strategiyasini ishlab chiqish va strategik rejalashtirish qarorlarini qabul qilishdir. Kompaniya rahbariyati belgilaydi umumiy maqsadlar uning rivojlanishi va ularga erishishning asosiy usullari. Strategiyani ishlab chiqish yuqori menejmentdan analitik qobiliyat va katta tasavvurga ega bo'lishni talab qiladi.
O'rta va quyi boshqaruv, shuningdek mutaxassislar bo'linmalar operativ rejalarni ishlab chiqish bilan shug'ullanadi. Mutaxassislarning vazifalariga tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish va prognozlar qilish ham kiradi. Bo'lim rahbarlari va xodimlari tashkilot uchun taklif qilingan muqobil strategiyalarni baholashda birgalikda ishtirok etadilar.
| Oldingi |
Rejalashtirish jarayonida quyidagilar ishtirok etadi:
birinchidan, tashkilotning yuqori rahbariyati;
ikkinchidan, rejalashtirish guruhi;
uchinchidan, bo'limlar rahbarlari va mutaxassislari.
Ideal, yuqorida aytib o'tilganidek, tashkilotning barcha xodimlari rejalarni muhokama qilish va tuzishda ishtirok etadigan vaziyatdir.
Rejalashtirilgan tadbirlar ishtirokchilari o'rtasida mas'uliyat qanday taqsimlanadi?
Yuqori rahbariyat rejalashtirish jarayonining me'mori bo'lib, uning asosiy bosqichlari va rejalashtirish ketma-ketligini belgilaydi.
Yuqori menejment rejalashtirish jarayonini tashkilotning har bir xodimi uchun ochiq va tushunarli qilib qo'yishi va u o'z xodimlarini unga imkon qadar jalb qila olishi kerak.
Guruch. 1.
Top menejmentning yana bir funksiyasi firma strategiyasini ishlab chiqish va strategik rejalashtirish qarorlarini qabul qilishdir. Kompaniya rahbariyati uni rivojlantirishning umumiy maqsadlarini va ularga erishishning asosiy yo'llarini belgilaydi. Strategiyani ishlab chiqish yuqori menejmentdan analitik qobiliyat va katta tasavvurga ega bo'lishni talab qiladi.
Operatsion rejalarni ishlab chiqishda o'rta va quyi bo'g'inlar, shuningdek, bo'lim mutaxassislari ishtirok etadilar. Mutaxassislarning vazifalariga tashkilotning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish va prognozlar qilish ham kiradi. Bo'lim rahbarlari va xodimlari tashkilot uchun taklif qilingan muqobil strategiyalarni baholashda birgalikda ishtirok etadilar.
IN o'tgan yillar ko'pgina yirik tashkilotlarda funktsiyalarni bajaradi strategik rejalashtirish bo'linmalarga o'tkaziladi, ya'ni kompaniya ichidagi rejalashtirishni markazsizlashtirish sodir bo'ladi. Bu jarayon quyidagicha amalga oshiriladi.
Tashkilot faoliyatining butun doirasi asosiy segmentlarga bo'lingan - "strategik segmentatsiya" sodir bo'ladi (bu atama strategiyalarni tahlil qilish va ishlab chiqishga ixtisoslashgan taniqli kompaniya, Boston Consulting Group - BCG tomonidan taklif qilingan).
Strategik vakolatlarni segment menejerlari foydasiga qayta taqsimlash mavjud.
Yuqori ma'muriyat tashkilotni rivojlantirishning umumiy yo'nalishi: kapital qo'yilmalarni joylashtirish va tuzilishi, ishlab chiqarishning umumiy hajmi va foyda uchun javobgar bo'lib qoladi. Bundan tashqari, markaziy boshqaruv quyi bo'g'inlar faoliyatiga resurs (asosan moliyaviy) cheklovlarni belgilaydi.
Rejalashtirish xizmati markazsizlashtirilmoqda – markaziy bo‘limlar soni qisqarmoqda, mahalliy rejalashtirish bo‘limlari tashkil etilmoqda.
Yakka tartibdagi birlik darajasida strategik iqtisodiy markaz (SHM) shakllantirilmoqda. U o'zini o'zi ishlab chiqadi va amalga oshiradi strategik rejalar. SCCni yaratgan kompaniyalarga Amerikaning taniqli General Electric kompaniyasi, Angliyaning Imperial Chemical Industries kompaniyasi va boshqalarni misol qilib keltirish mumkin.
SCC afzalliklari:
SCC alohida yirik bo'linmalar darajasida biznes sharoitlarini eng aniq hisobga olishga imkon beradi, bo'linmani iste'molchilarga yanada moslashuvchan moslashtirish uchun imkoniyatlar yaratadi, tashqi muhit umuman;
SCC doirasida asosiy ma'lumotlarni uzatish vaqti qisqaradi va qarorlar qabul qilish tezlashtiriladi;
SHKning mavjudligi ishchilarning o'z faoliyatini rejalashtirishda kengroq ishtirok etishiga imkon beradi.
SCC ning kamchiliklari:
kompaniya top-menejmentining axborot yuklanishi keskin oshib bormoqda, chunki ma'lumotlar bir vaqtning o'zida bir nechta joylarda yaratiladi;
tashkilot harakatlarining strategiyasi va taktikasi SCC va kompaniyaning markaziy xizmatlarida rejalashtirilgan tadbirlar ko'chkisi ostida ko'milishi xavfi mavjud (ortiqcha rejalashtirish);
Korporativ maqsadlarning yo'q bo'lib ketishi va ularning o'rnini muvofiqlashtirilmagan ko'plab bo'linma maqsadlari egallashi xavfi mavjud.
Agar yirik firmalar uchun rejalashtirish faoliyatini markazsizlashtirish tendentsiyasi aniq bo'lsa, kichik tashkilotlar, aksincha, rejalashtirishni ko'proq markazlashtirishga, markaziy rejalashtirish xizmatini yaratishga va kengaytirishga intiladi.
Korxonada rejalashtirilgan ishchilar apparati tegishli shaklda ishlaydi tashkiliy tuzilma rejalashtirish xodimlarining zarur sonini va ularni boshqaruv apparati bo'linmalari o'rtasida taqsimlashni belgilaydi, rejalashtirish organlarining tarkibini belgilaydi, rejalashtiruvchilar va bo'limlar o'rtasidagi chiziqli, funktsional va axborot aloqalarini tartibga soladi, rejalashtiruvchilarning huquqlari, majburiyatlari va mas'uliyatini belgilaydi; ularga qo'yiladigan talablar professional daraja va h.k.
Korxonani boshqarish jarayonining ajralmas qismi sifatida kompaniya ichidagi rejalashtirish quyidagilarga ega bo'lishi mumkin tashkiliy shakllar:
- - rejalashtirishning markazlashtirilgan shakli;
- - rejalashtirishning markazlashmagan shakli.
Ushbu shakllarga ko'ra, muayyan xo'jalik yurituvchi sub'ektning rejalashtirish organlari tizimi quriladi.
bilan kompaniyada markazlashtirilgan rejalashtirish funktsiyalari yuqori boshqaruv ostida maxsus rejalashtirish xizmati, masalan, rejalashtirish va nazorat bo'limi yaratiladi. U bevosita direktor yoki direktor o‘rinbosariga bo‘ysunadi, istiqbolli va joriy rejalarni ishlab chiqadi va ularning bajarilishini nazorat qiladi.
Guruch. 1.2
Markazlashtirilgan rejalashtirish tizimi bilan kompaniyaning o'zaro bog'liq bo'limlari ishini muvofiqlashtirish osonroq. Biroq, uning faoliyati ko'lamining kengayishi va diversifikatsiya jarayonining faollashishi bilan bir markazdan ishni rejalashtirish imkonsiz bo'lib qoladi.
Da markazlashmagan shakl kompaniya ichidagi rejalashtirish, yirik tashkilotlarga xos bo'lgan rejalashtirish ishlari uch darajada amalga oshiriladi. Yuqori boshqaruv darajasida kompaniya faqat uzoq muddatli rejalarni ishlab chiqadigan markaziy rejalashtirish xizmatiga ega. Har bir ishlab chiqarish bo'limining o'z rejalashtirish bo'limi mavjud bo'lib, u o'z korxonalari kompleksining joriy rejasini tuzadi. Har bir korxonada ishlab chiqarishni rejalashtirish va nazorat qilish bo'limi mavjud bo'lib, u joriy texnik, iqtisodiy va operatsion rejalashtirishni rejalashtirish bilan shug'ullanadi.
Filial yirik ishlab chiqarish birlashmasi boʻlib, ikki darajadagi korxonalarni oʻz ichiga oladi. Birinchi daraja - yarim tayyor mahsulotlar ishlab chiqaradigan yuqori ixtisoslashgan korxonalar. Ular yakuniy mahsulot ishlab chiqariladigan ikkinchi darajali yig'ish zavodlariga mahsulot etkazib berishadi.
Har bir korxona tashkiliy rejalashtirish tuzilmasini tanlashga qat'iy individual yondashadi. Shu bilan birga, rejalashtirishning tashkiliy tuzilmasini loyihalashni belgilaydigan bir qator xususiyatlarni aniqlash mumkin.
1. Rejalashtirilgan ishlarni tashkil etish ko'p jihatdan korxona hajmi va turiga bog'liq.
Kichik kompaniya oddiy boshqaruv tuzilishiga ega va shuning uchun har bir xodim bir nechta funktsiyalarni bajarishi kerak.
Direktor(odatda asosiy egasi) strategik, joriy va belgilash funktsiyalarini bajaradi operativ rejalashtirish, shuningdek, guruh faoliyatini tashkil etish, nazorat qilish, mehnat motivatsiyasi. Bundan tashqari, siz tez-tez marketing menejeri, mahsulotingizni bozorga targ'ib qilish va uni reklama qilish, shuningdek, xodimlar bo'yicha menejer va boshqalarni bajarishingiz kerak.
Bosh hisobchi, bevosita buxgalteriya majburiyatlari bilan bir qatorda iqtisodiy faoliyat va balansni yuritish, shuningdek, xarajatlarni tejash, moliyaviy oqimlarning harakati va resurslardan samarali foydalanish bilan bog'liq moliyaviy-xo'jalik faoliyatini tahlil qilish va rejalashtirish funktsiyalarini bajarishi kerak.
Ishlab chiqarish menejeri, Qoida tariqasida, u o'zining bevosita ishlab chiqarish funktsiyalarini resurslar bilan ta'minlash, mahsulotlarni sotish, ishlab chiqarishni asbob-uskunalar, asboblar bilan ta'minlash va ishga qabul qilish bilan birlashtiradi.
O'rta biznesda bosh tadbirkor (yoki bosh direktor) allaqachon ma'lum rejalashtirish funktsiyalarini bajarishni tegishli menejerlarga topshiradi: marketing, moliyaviy va iqtisodiy boshqaruv, ishlab chiqarish, xodimlarni boshqarish va hokazo. Ish uchun, malakali mutaxassislar zamonaviy texnologiya boshqaruv, qaror qabul qilish va biznes. Biroq, funktsional boshqaruv guruhlarining o'zlari soni kam.
IN yirik kompaniyalar rejalashtirish xizmatlari hajmi bir yoki ikki kishidan 100 kishigacha. Katta rejalashtirish xizmatlariga ham professional rejalashtiruvchilar, ham texnik xodimlar kiradi. Katta rejalashtirish xizmatlarining ishini tashkil qilish uchun rejalashtirish jarayonini muvofiqlashtiradigan ma'mur lavozimi talab qilinadi: tartibni belgilaydi va rejalashtirish hujjatlarini tayyorlashni nazorat qiladi, professional yig'ilishlarni tashkil qiladi, ushbu yig'ilishlarning yakuniy hujjatlarini tuzadi va tarqatadi va hokazo. IN Yaqinda Tashkilotlarning yirik bo'linmalarida markaziy boshqaruv markazlarining tashkil etilishi va kompaniya ichidagi rejalashtirishni markazsizlashtirishning umumiy tendentsiyasi munosabati bilan haddan tashqari kengaytirilgan markaziy rejalashtirish xizmatlarini 20-25 kishigacha qisqartirish xarakterli bo'lib bormoqda.
Kompaniya ichidagi rejalashtirishni amalga oshiradigan apparat, mahalliy amaliyotga xos bo'lgan, korxona boshqaruvining turli darajalarida funktsional birliklarni o'z ichiga oladi. Rejalashtirish tizimining eng yuqori darajasini ko'rib chiqish mumkin direktorlar kengashi korxona strategiyasi va taktikasining eng muhim masalalari bo'yicha qaror qabul qiladigan.
Funktsional rejalashtirish xizmatlari ko'pgina o'rta va yirik korxonalarda ular direktorning iqtisodiyot va moliya bo'yicha o'rinbosariga bo'ysunadigan mustaqil bo'linmalarga bo'lingan - rejalashtirish va moliya bo'limlari(shuningdek, tijorat direktori - marketing bo'limi; texnik direktor - Ishlab chiqarish bo'limi) (1.3-rasm va 1.4-rasm).
Guruch. 1.3
Guruch. 1.4 Korxonada rejalashtirishning asosiy sub'ektlarining funktsiyalari
Mahalliy amaliyotda ustidagi ishlarni boshqarish iqtisodiy rejalashtirish oqilona iqtisodiy faoliyatni tashkil etishga qaratilgan korxonada ishlab chiqarish zaxiralarini aniqlash va ulardan foydalanish rejalashtirish-iqtisodiy bo'lim (PED) tomonidan amalga oshiriladi. U, shuningdek, keng qamrovli tashkil qiladi iqtisodiy tahlil korxona faoliyati, mehnat unumdorligining o'sish sur'atlarini tezlashtirish, ishlab chiqarish quvvatlaridan samarali foydalanish, moddiy va mehnat resurslari, ishlab chiqarish rentabelligini oshirish. PEOning eng muhim vazifalari ham ishlab chiqarishdagi xo'jalik hisobini tashkil etish va takomillashtirish, korxona mahsulotlari va xizmatlari narxlarini ishlab chiqishdir.
Iqtisodiyotni rejalashtirish bo'limi korxonaning deyarli barcha bo'linmalari, shuningdek, barcha asosiy, yordamchi va xizmat ko'rsatish bo'limlari bilan o'zaro hamkorlik qiladi.
Tashkiliy rejalashtirish jarayonida uning alohida bo'linmalari o'rtasida aniq munosabatlarni o'rnatishga qaratilgan korxonaning tashkiliy tuzilmasi shakllantiriladi: ustaxonalar soni va hajmi, ularning o'zaro bo'ysunishi, xizmat ko'rsatish va boshqaruv bo'linmalarining hajmi va tashkiliy tuzilmasi (marketing, moddiy ta'minlash, sotish va boshqalar) belgilanadi.shuningdek ma'muriyat.
Nazariy va amaliyotda muayyan korxonalarning xususiyatlarini hisobga olgan holda foydalanish mumkin bo'lgan turli xil tashkiliy tuzilmalar ishlab chiqilgan (2.8-diagramma).
Tashkiliy tuzilmaning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat: boshqaruv funktsiyalari bo'yicha boshqaruv xodimlarining soni, yo'nalishli boshqaruv xodimlarining soni, korxona boshqaruv tizimi ierarxiyasining darajalari soni, har bir darajadagi tarkibiy bo'g'inlar soni, markazlashtirish darajasi. boshqaruv.
Ushbu xususiyatlarning qiymatiga ta'sir qiluvchi dominant omil - bu boshqaruv funktsiyalarining tarkibi va mazmuniga, mehnat zichligi va boshqaruv muammolarini hal qilish chastotasiga bog'liq bo'lgan korxonani boshqarish bilan bog'liq ish hajmi.
2.8-sxema. Tashkiliy tuzilmalarning turlari
2.9-sxema. Chiziqli-funktsional tuzilma
2.10-sxema. Divizion-funktsional tuzilma
2.11-sxema. Matritsa tuzilishi
Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarining afzalliklari va kamchiliklari
| Tuzilishi | Afzalliklar | Kamchiliklar |
| 1 | 2 | 3 |
| Chiziqli | Boshqaruvning birligi va ravshanligi Ijrochining bir shaxs oldidagi shaxsiy javobgarligi Har kim topshiriqni bajarish uchun javobgardir (intizom) To'liqlikning rivojlanishini rag'batlantirish | Axborot uzatish vaqtining ko'payishi Ijrochilar o'zlarining asosiy vazifalaridan tashqari, buxgalteriya hisobi va nazorati bo'yicha "xodimlar" ishlarini ham bajaradilar |
| Funktsional | Axborotni uzatish vaqtining qisqarishi Menejerlar faoliyatining ixtisoslashuvi Yuqori boshqaruv chiziqli tuzilishga qaraganda kamroq | Qarama-qarshi ko'rsatmalarni olish imkoniyati O'zaro bog'liq funktsiyalarni ajratish qiyinligi Nazorat qilish qiyinligi Boshqaruv moslashuvchanligining yo'qligi |
| Chiziqli-funktsional | Barkamol qarorlar qabul qilish qobiliyatini kengaytirish Texnologik ishlab chiqarish masalalarini hal qilish vaqtini qisqartirish | Chiziqli va funktsional menejerlar o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solishdagi qiyinchilik |
| Divizion | Rag'batlantirish foydani ko'paytirish va bozor o'rnini egallash masalalarida bo'limlarning mustaqilligi va mas'uliyati | Boshqaruv apparatining o'sishi Resurs maqsadlarini markazlashtirilgan taqsimlash tufayli nizolar ehtimoli |
| Moslashuvchan | Tashqi muhitdagi o'zgarishlarga tez moslashish Bir nechta qoidalar va protseduralar Ijodkorlik uchun ajoyib imkoniyat | Nazorat darajalari xiralashgan Maqsad va vazifalarning noaniqligi Nazorat qilish qiyinligi |
Korxonaning tashkiliy tuzilmasini ishlab chiqish uchun quyidagilar zarur:
Tayyorlang ta'sis hujjatlari va ichki tartib qoidalari;
Asosiy va yordamchi birliklar ro'yxatini, ularning vazifalarini va ular o'rtasidagi o'zaro ta'sir qilish tartibini aniqlang;
Vertikal boshqaruv tuzilmasi bo'yicha mas'uliyatni taqsimlash;
Asosiy menejerlarni tavsiflang - malakasi, tajribasi, mehnatga haq to'lash tamoyillari va boshqalar;
Korxona ta'sischilari (egalari) tavsifini bering
shaxslar ro'yxati va har birining ulushi ustav kapitali va boshqa ma'lumotlar.
2.5. Korxonaning moliyaviy rejasi va byudjeti
Biznes-loyiha bo'yicha yakuniy qaror qabul qilish uchun loyihaning rentabelligi oxir-oqibat ularning hajmi, tuzilishi va amalga oshirish jadvaliga bog'liq bo'lishini hisobga olgan holda investitsiya va ishlab chiqarish xarajatlarini aniq belgilash kerak.
Rejaning oldingi bo'limlarida belgilangan investitsiyalar va ishlab chiqarish xarajatlarining asosiy elementlari jamlangan moliyaviy jihatdan umumiy investitsiya xarajatlarini hisoblash va loyihaning moliyaviy-iqtisodiy rentabelligini aniqlash uchun.
Investitsiyalar miqdori va ishlab chiqarish xarajatlarini birlashtirganda Maxsus e'tibor Siz ularni amalga oshirish jadvaliga e'tibor berishingiz kerak, chunki bu muddatlar loyihani amalga oshirish jarayonida pul oqimiga va uning daromadlilik darajasiga ta'sir qiladi. Investitsiyalar va ishlab chiqarish xarajatlarini rejalashtirish har yili pul oqimlarini tahlil qilish natijalarini hisobga olgan holda amalga oshirilishi kerak.
Biznes-loyihani amalga oshirish uchun investitsiya xarajatlarining umumiy miqdori, birinchi navbatda, asosiy kapitalni (investitsiyalar) shakllantirish xarajatlarini, aylanma mablag'lar va ishlab chiqarish xarajatlari. Bundan tashqari, asosiy kapital investitsiya qilingan loyihani qurish va jihozlash uchun zarur bo'lgan mablag'larni, aylanma mablag'lar esa loyihani amalga oshirish uchun zarur bo'lgan mablag'larni ifodalaydi (2.17-jadval).
Asosiy kapital dastlabki investitsiyalar va ishlab chiqarishni tayyorlash uchun kapital xarajatlardan iborat.
Biznes loyihasining umumiy xarajatlari
| Xarajatlar guruhlari (xarajatlar, xarajatlar) | Kichik guruhlar xarajatlar | aylantiring xarajatlar | Xarajatlar tarkibi |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1. Boshlang‘ich sarmoya xarajatlar | 1.1. uchun xarajatlar Asosiy ob'ektlar | Asosiy kapitalga investitsiya qilish xarajatlari | 1. Narx yer uchastkasi(sotib olish yoki yaxshilash), tayyorgarlik xarajatlari ishlab chiqarish joyi 2. Qurilish qiymati 3. Sotib olingan asbob-uskunalar va uni o'rnatish narxi 4. Boshqa asosiy vositalar, shu jumladan mahsulot yetkazib berish, qadoqlash, tashish xarajatlari |
| Oldingi ishlab chiqarish va undan keyin ishlab chiqarish xarajatlar | 1. Ishlab chiqarishni tashkil etish uchun dastlabki xarajatlar qimmatli qog'ozlar(kompaniyani ro'yxatdan o'tkazish xarajatlari, shu jumladan to'lov huquqiy hujjatlar qimmatli qog'ozlarni tashkil etish uchun zarur bo'lgan, shuningdek, aktsiyalarni chiqarish xarajatlari, prospektlarni chiqarish, dastlabki reklama, aktsiyalarni tarqatish va boshqalar). 2. Tayyorgarlik ishlariga investitsiyalar (investitsiyadan oldingi tadqiqotlar uchun xarajatlar, shu jumladan texnik-iqtisodiy asoslarni tayyorlash, investitsiyadan oldingi tadqiqotlarni o'tkazish uchun konsalting xizmatlari uchun to'lovlar) 3. Boshqa xarajatlar ( ish haqi va ishlab chiqarishni tayyorlashga jalb qilingan xodimlar uchun ijtimoiy imtiyozlar), xizmat safarlari uchun to'lovlar, dastlabki xarajatlar |
| marketing, ta'minot tarmog'ini yaratish, vaqtinchalik inshootlarni, shu jumladan ishchilar uchun ofis va yotoqxonalarni qurish, o'qitish xarajatlari, patentlar va nou-xau uchun to'lovlar, tugatish xarajatlari ob'ektning ishlash muddati tugagunga qadar foydalanish, shu jumladan erni tozalash. |
|||
| 1.2. Aylanma kapital xarajatlari = A) - b) = = toza kelishish mumkin | a) Aylanma aktivlar | 1. Zaxiralar (ishlab chiqarish materiallari, ehtiyot qismlar, tugallanmagan ishlab chiqarish, tayyor mahsulotlar) 2. debitorlik qarzi (mijozlarga uning tovarlari orqali berilgan tijorat krediti bo‘yicha korxona oldidagi qarzlar summasi) 3. Naqd pul |
|
| b) kreditorlik qarzlari | Korxona unga mahsulot yetkazib beruvchilar (xom ashyo, materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, asbob-uskunalar va moliyaviy kreditlar) tomonidan taqdim etilgan tijorat krediti bo'yicha to'lashi shart bo'lgan qarzlar miqdori. | ||
| 2. Ishlab chiqarish xarajatlari | 2.1. Zavod xarajatlari | a) material | Xom ashyo, materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, yoqilg'i, elektr energiyasi (ishlab chiqarish ehtiyojlari uchun) |
| b) mehnat | Mehnat xarajatlari ishlab chiqarish xodimlari(ish haqi, bonuslar, to'lovlar vaqt o'tishi bilan, ijtimoiy to'lovlar) | ||
| c) zavod fakturalar | Ishlatilgan va foydalanilmaganlarni ta'mirlash xarajatlari | ||
| uskunalar, yoqilg'i va yoritish xarajatlari, isitish ishlab chiqarish binolari, olib tashlash va yo'q qilish ishlab chiqarish chiqindilari, xavfsizlik xarajatlari, sanitariya-gigiyenik ekologik xarajatlar va boshqalar. |
|||
| 2.2. Ma'muriy va qo'shimcha xarajatlar | Ish haqi ma'muriy xodimlar, uzoq muddatli maslahat xizmatlari uchun to'lov, Qo'shimcha xarajatlar (yoritish, isitish, binolarni tozalash va ta'mirlash) ma'muriy apparatlar, aloqa uskunalari uchun to'lov va boshqalar) |
||
| 2.3. Amortizatsiya xarajatlari | Amortizatsiya ajratmalar |
||
| 2.4. Moliyaviy xarajatlar | Ijara to'lovlari Penyalar, jarimalar va boshqalarni to'lash. | ||
| 3. Savdo xarajatlari (marketing xarajatlari) | 3.1. To'g'ridan-to'g'ri xarajatlar | A) Tayyor mahsulotni qadoqlash va saqlash | |
| B) sotish xarajatlari | Reklama, Savdo brokerlari, komissiyalar va boshqalarni to'lash. |
||
| B) transport xarajatlari | |||
| 3.2. Bilvosita xarajatlar | Xodimlarga tovon puli, Bozor tadqiqoti xarajatlari |
Dastlabki investitsiyalar quyidagilarni o'z ichiga oladi:
er va korxona saytini tayyorlash;
Binolar va fuqarolik inshootlari;
Mashina va uskunalar, shu jumladan yordamchi;
Asosiy kapitalning ayrim sotib olingan qismlari, masalan, sanoat mulki huquqlari.
Dastlabki sarmoya miqdorini olish uchun maxsus shakl tuziladi (2.18-jadval).
Dastlabki investitsiyalar
Dastlabki sarmoyaga qo'shimcha ravishda, har qanday
Tadbirkorlik loyihasi, masalan, asosiy kapitalni sotib olish yoki shakllantirish jarayonida yuzaga keladigan ishlab chiqarishgacha bo'lgan ba'zi xarajatlarni o'z ichiga oladi. Ushbu xarajatlar loyihani ishlab chiqish va amalga oshirishning turli bosqichlarida yuzaga keladigan bir qator moddalardan iborat bo'lib, quyidagi xarajatlarni o'z ichiga oladi.
1. Dastlabki xarajatlar (jamiyatni ro'yxatdan o'tkazish va tuzish paytida yuzaga keladigan) va qimmatli qog'ozlarni chiqarish xarajatlari. Ikkinchisiga prospektlarni tayyorlash va chiqarish, reklama, e'lonlarni vositalar orqali joylashtirish xarajatlari kiradi. ommaviy axborot vositalari, qimmatli qog'ozlarni joylashtirish, brokerlik operatsiyalari, aktsiyalarni olish uchun arizalarni ko'rib chiqish va aktsiyalarni taqsimlash uchun komissiyalar. Dastlabki xarajatlar, shuningdek, kredit olish bo'yicha arizalarni qonuniy ko'rib chiqish, er sotib olish bo'yicha shartnomalar tuzish va hokazolarni o'z ichiga oladi.
2. Dastlabki tadqiqotlar uchun xarajatlar, shu jumladan:
Loyihani amalga oshirish uchun investitsiya oldidan, bozor tadqiqotlari, muhandislik va boshqa tadqiqotlar (masalan, loyihani loyihalash va ishlab chiqish bo'yicha hisobot) uchun xarajatlar;
Tadqiqotni tayyorlash uchun maslahatchilarga haq to'lash,
qurilish-montaj ishlarini loyihalash va boshqarish;
Boshqa xarajatlar.
3. Ishlab chiqarishgacha bo'lgan xarajatlar, ular quyidagilarni o'z ichiga oladi:
Ishlab chiqarishdan oldingi davrda ishlagan xodimlarga ish haqi, ijtimoiy sug'urta badallari va qo'shimcha to'lovlar;
Sayohat xarajatlari;
Ishchilar uchun yotoqxonalar, vaqtinchalik ma'muriy binolar, omborlar va boshqalar kabi tayyorgarlik tuzilmalari uchun xarajatlar;
Ta'lim xarajatlari;
Qurilish vaqtida kreditlar bo'yicha foizlarni to'lash.
4. Ishga tushirish va ishga tushirish xarajatlari, shu jumladan
ishga tushirish operatsiyalarini boshqarish uchun haq to'lash, ish haqi, ijtimoiy sug'urta badallari va ishga tushirishda ishtirok etgan xodimlar uchun qo'shimcha to'lovlar, xarajatlar
iste'mol qilingan ishlab chiqarish va yordamchi materiallar, yordamchi va ishga tushirish uchun zarur bo'lgan boshqa vositalar xarajatlari (2.19-jadval).
Tayyorgarlik bosqichidagi kapital xarajatlar (investitsiyalar).
ishlab chiqarish
Aylanma kapital degani moliyaviy resurslar ob'ektning unga muvofiq ishlashi uchun zarur ishlab chiqarish dasturi. Aylanma kapital joriyni ifodalaydi aylanma mablag'lar qisqa muddatli majburiyatlar, ya'ni debitorlik qarzlari, inventar (xom ashyo, yordamchi materiallar, ehtiyot qismlar va kichik asboblar), tugallanmagan ishlab chiqarish va tayyor mahsulotlar va naqd pul. Joriy majburiyatlar, birinchi navbatda, foizlar hisoblanmaydigan to'lanishi kerak bo'lgan veksellardan (kreditorlardan) iborat.
Aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojni hisoblashda, birinchi navbatda, joriy aktivlar va majburiyatlar bilan qoplanadigan minimal kunlar sonini aniqlash kerak. Keyin yillik zavod tannarxini va ishlab chiqarish xarajatlarini hisoblash kerak, chunki bular aylanma aktivlarning ayrim tarkibiy qismlarining qiymatini hisoblash uchun asosdir. Loyihaning bosqichma-bosqich to'liq quvvatga ega bo'lishi bilan aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyoj ortib borishini hisobga olib, zavod xarajatlari va ishlab chiqarish xarajatlari to'g'risidagi ma'lumotlarni ishga tushirish va ko'paytirish davrlari uchun tayyorlash kerak.
Keyingi qadam aylanma koeffitsientini aniqlashdir komponentlar 360 kunni minimal kafolatli kunlar soniga bo'lish yo'li bilan topish mumkin bo'lgan joriy aktivlar va majburiyatlar. Keyinchalik, joriy aktivlar va majburiyatlarning har bir moddasi bo'yicha xarajatlar to'g'risidagi ma'lumotlar tegishli aylanma ko'rsatkichlariga bo'linadi. Nihoyat, joriy aktivlar yig’indisidan joriy majburiyatlarni ayirish yo’li bilan ishlab chiqarishning turli bosqichlari uchun zarur bo’lgan sof aylanma mablag’lar miqdori olinadi. Shu bilan birga, u aniqlanadi kerakli miqdor kompaniyaning kassasida naqd pul.
2.20-jadval.
Texnik-iqtisodiy asoslash bosqichida aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojni hisoblash alohida ahamiyatga ega, chunki u tadbirkorni loyihani amalga oshirishni moliyalashtirish uchun zarur bo'lgan mablag'lar haqida o'ylashga majbur qiladi.
Shunday qilib, ishlab chiqarishgacha bo'lgan harajatlar, asosiy qo'yilmalar va sof aylanma mablag'lar hisob-kitoblari summalariga asoslanib, moliyaviy resurslarga bo'lgan umumiy ehtiyojni hisoblash mumkin (2.21-jadval).
2.21-jadval.
Moliyaviy resurslarga umumiy ehtiyoj
Hisob-kitob davrining har bir bosqichi uchun aylanma mablag'larga bo'lgan talablarni hisoblash quyidagi formulalar yordamida amalga oshiriladi (oddiylik uchun ularda qadam raqami olib tashlangan).
Ob'ektlar bo'yicha joriy aktivlar
4. Byudjet va budjetdan tashqari jamg‘armalar bilan hisob-kitoblar quyidagi moddalar bo‘yicha majburiyatlarning yig‘indisini ifodalaydi: ish haqini hisoblash; byudjetga kiritilgan QQS bo'yicha to'lovlar; daromad solig'i to'lovlari; boshqa soliqlar (bojlar) bo'yicha to'lovlar.
Har bir soliq (yig'im, yig'im) uchun joriy majburiyatlarning tegishli miqdori (PNi) quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:
VN - chorak uchun soliq (yig'im) summasi;
PV - ushbu soliqni (to'lovni) kunlarda to'lash chastotasi.
“Budjetlar va byudjetdan tashqari jamg‘armalar bilan hisob-kitoblar” moddasi bo‘yicha joriy majburiyatlarning umumiy summasi barcha turdagi soliqlar (yig‘imlar, yig‘imlar) bo‘yicha hisoblangan qiymatlarni jamlash yo‘li bilan aniqlanadi.
5. Kreditlar, ssudalar, ijara va lizing bo'yicha hisob-kitoblar har bir kredit (kredit, lizing, lizing shartnomasi) bo'yicha joriy majburiyatlarning yig'indisidir.
Har bir kredit (kredit, lizing shartnomasi, lizing shartnomasi) bo'yicha shaxsiy kompyuterning joriy majburiyatlari quyidagi formula bo'yicha aniqlanadi:
PRk - chorak uchun kredit (qarz), ijara yoki lizing to'lovi bo'yicha foizlarni to'lash summasi;
PVk - kunlardagi ushbu to'lovning chastotasi.
"Kreditlar, qarzlar, ijara va lizing bo'yicha hisob-kitoblar" qatoridagi joriy majburiyatlarning umumiy qiymati barcha kreditlar (kreditlar, ijara yoki lizing shartnomalari) bo'yicha hisoblangan qiymatlarni yig'ish yo'li bilan aniqlanadi.
Yuqorida aytib o'tilganidek, agar hisob-kitobni amalga oshiruvchi mutaxassis ularni hisobga olinmasligi kerak deb hisoblasa va o'z fikrining sabablarini keltirsa, aylanma mablag'larning alohida tarkibiy qismlari hisobga olinmasligi mumkin.
Hisoblash natijalari 2.22-jadval shaklida keltirilgan.
Aylanma mablag'larga bo'lgan talablarni hisoblash
| Tijorat samaradorligini hisoblash uchun aylanma mablag'larning tarkibi | Hisoblash bosqichi raqami | ||
| 1 | 2 | N | |
| Aktivlar | |||
| Tugallanmagan ishlab chiqarish | |||
| Tayyor mahsulotlar | |||
| Debitor qarzdorlik | |||
| Xizmatlar uchun etkazib beruvchilarga avanslar | |||
| Zaxira Pul | |||
| Majburiyatlar | |||
| Ish haqini hisoblash | |||
| Aylanma kapital =(7-12 bet) | |||
| Aylanma mablag'larning ko'payishi | |||
Ustav kapitalining samaradorligini aniqlashda aylanma mablag'larga bo'lgan talablarni aniqlash
O'z kapitalining samaradorligini hisoblashda aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyoj loyihaning tijorat samaradorligini quyidagi farqlar bilan hisoblashda bo'lgani kabi aniqlanadi:
Joriy aktivlarni hisoblashda barcha tarkibiy qismlar, shu jumladan ijara, lizing va kreditlar uchun to'lovlar qiymati hisobga olinganligi sababli "debitorlik qarzlari" qatori o'zgartiriladi;
Joriy majburiyatlarga yangi qator qo'shiladi - "ssudalar, qarzlar, ijara va lizing bo'yicha hisob-kitoblar." Shunga ko'ra, bu holda aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojning o'sishini hisoblash jadvali quyidagicha ko'rinadi (2.23-jadvalga qarang).
Ustav kapitalining samaradorligini aniqlashda aylanma mablag'larga bo'lgan talablarni hisoblash
| Ustav kapitalining samaradorligini hisoblash uchun aylanma mablag'larning tarkibi | Nomei | uh qadam | ||
| 1 | 2 | N | ||
| Aktivlar | ||||
| Xom ashyo, materiallar, butlovchi qismlar va boshqalar. | ||||
| Tugallanmagan ishlab chiqarish | ||||
| Tayyor mahsulotlar | ||||
| Debitor qarzdorlik | ||||
| Xizmatlar uchun etkazib beruvchilarga avanslar | ||||
| Naqd pul zaxirasi | ||||
| Jami: aktivlar miqdori (1-6-betlar) | ||||
| Majburiyatlar | ||||
| Tovarlar, ishlar va xizmatlar uchun to'lovlar | ||||
| Avans to'lovlari (oldindan to'lov) | ||||
| Ish haqini hisoblash | ||||
| Byudjet va byudjetdan tashqari fondlar bilan hisob-kitoblar | ||||
| Kreditlar va qarzlar bo'yicha hisob-kitoblar | ||||
| Jami: majburiyatlar (jami 8-11-betlar) | ||||
| Aylanma kapital =(7-13-betlar) | ||||
| Aylanma mablag'larning ko'payishi | ||||
Tadbirkorlik loyihasini amalga oshirish uchun biznes-reja, muayyan shartlarga qarab, turli moliyalashtirish manbalarini nazarda tutishi mumkin (2.12-diagramma).
2.12-sxema. Loyihani moliyalashtirish manbalari
Moliyaviy hisob-kitoblar uchun maxsus hisobotdan foydalaniladi - pul oqimlari jadvali (2.24-jadval);
Pul oqimlari modeli investitsiyalar, ishlab chiqarish xarajatlari va boshqa xarajatlar uchun mablag'larning chiqib ketishi bilan mablag'lar (sotish va boshqa daromadlar) vaqtini moslashtirish uchun ishlab chiqilgan.
Mahsulot sotishdan olingan daromad (2.24-jadval, 1-bet) yillar bo'yicha prognoz sotish hajmlari va mahsulot birligiga prognoz narxlari asosida aniqlanadi. Sotish hajmi prognozi - natija marketing tadqiqotlari, ishlab chiqarishning kutilayotgan ortishi va ishlab chiqarish quvvati korxonalar.
Pul oqimi (pul oqimi modeli)
2.24-jadval.
| Ko'rsatkichlar | Yillar bo'yicha (chorak), (rub.) | ||||||||||
| 0 | 1 | 2 | - | N | |||||||
| chorak | chorak | ||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 1 | 2 | 3 | 4 | ||||
| 1. Sotishdan tushgan daromad 2. Xarajatlar, jami, shu jumladan: 2.1. Amortizatsiya ajratmalari 2.2. Foizlarni to'lash 3. Sotishdan olingan foyda 4. Daromad solig'i 5. Sotishdan olingan sof daromad 6. Sof pul oqimi, jami: (6.1.+6.2.+(-)6.3.+(-)6.4-satr. - 6.5.- 6.6. qator). 6.1. Sotuvdan sof daromad 6.2. Amortizatsiya ajratmalari 6.3. Qarzning o'sishi (to'lanishi). 6.4. Asosiy vositalarni sotishdan (sotib olishdan) tushgan mablag'lar 6.5. Investitsiyalar 6.6. Aylanma mablag'larning ko'payishi 7. Davr boshidagi naqd pul qoldig'i 8. To‘plangan naqd pul (6-qator+7-qator) 9. Tanlangan diskont stavkasi bo'yicha joriy qiymat koeffitsienti (kapitalning rentabellik darajasi r) K=1/(1+r)n, bu yerda n - yillar soni. 10. Pul oqimlarining joriy qiymati (diskontlangan) (6-bet*9-bet) | |||||||||||
| 11. Pul oqimlarining joriy qiymatlari yig'indisi | |||||||||||
Mahsulot ishlab chiqarishning o'sishini baholash sanoatning rivojlanish istiqbollarini va korxona rivojlanishining retrospektiv tendentsiyalarini tahlil qilishga asoslanishi kerak.
Korxona mahsulotlari narxining yillik o‘sishini baholash makroiqtisodiy va tarmoq tadqiqotlari, shuningdek, o‘tgan yillardagi narxlarning oshishi haqidagi ma’lumotlarga asoslanadi.
Sotishdan olingan foyda sotishdan tushgan daromad (1-bet) va umumiy xarajatlar (2-bet) o'rtasidagi farqga teng.
Sof daromad - soliq to'lovlari miqdoriga kamaytirilgan sotishdan olingan foyda (3-bet - 4-bet). Daromad solig'i stavkalari qonun bilan belgilanadi.
Sof pul oqimi (6-bet) quyidagicha hisoblanadi:
Sotuvdan olingan sof daromad miqdori hisoblangan amortizatsiya miqdori bo'yicha tuzatiladi (6.1-satr + 6.2-qator),
Bundan tashqari, qarzning o'sishi yoki uning kamayishi (to'lovi) minus (6.1-satr + 6.2-qator ± 6.3-qator),
Asosiy vositalarni sotishdan olingan mablag'lar miqdori yoki ularni sotib olish xarajatlari (6.1-satr + 6.2-satr ± 6.3-qator ± 6.4-qator)
Prognoz o'sish sur'atlariga erishish uchun mavjud ishlab chiqarish uskunalari uchun kamroq prognoz qilingan investitsiyalar (6.5-bet) talab qilinadi.
Agar ishlab chiqarishning o'sish sur'atlari allaqachon barqarorlashgan bo'lsa va yangi quvvatlarni ishga tushirish kutilmasa, investitsiyalar faqat eskirgan aylanma mablag'larni almashtirishga yo'naltiriladi. Agar aniq hisob-kitob qilishning iloji bo'lmasa, investitsiyalar amortizatsiyaga teng deb taxmin qilish mumkin, chunki etarlicha uzoq vaqt davomida (besh yildan ortiq) amortizatsiya miqdori joriy aktivlarni almashtirish uchun zarur bo'lgan zaxiralarga teng bo'ladi. .
Aylanma mablag'larning ko'payishi (6.6-bet) har bir rejalashtirilgan yil uchun uning talab qilinadigan qiymatidan kelib chiqqan holda hisoblab chiqiladi, bu korxona davr boshida bo'lishi kerak bo'lgan aylanma mablag'larni ifodalaydi. Kerakli aylanma mablag'lar miqdori korxonaning aylanma mablag'larga bo'lgan ehtiyojini tahlil qilish asosida aylanma mablag'larni (tovar-moddiy boyliklar, debitorlik qarzlari va boshqalar) investitsiyalashga yo'naltirilgan sotishdan tushgan tushumning bir qismi (bir rubl uchun) asosida hisoblanadi. o'tgan yillar uchun, shuningdek, shunga o'xshash korxonalarda uning odatiy qiymati.
Davr boshidagi naqd pul qoldig'i (7-bet) korxonada joriy davrda mavjud bo'lgan naqd pul miqdorini ko'rsatadi.
To'plangan pul mablag'lari (8-bet) 6-bet va 7-betlar yig'indisi bilan aniqlanadi.
Hozirgi qiymat omili diskont stavkasi asosida hisoblanadi (9-bet).
Yillar bo'yicha pul oqimining joriy qiymati har bir yilning sof pul oqimlari qiymatini hisoblangan joriy qiymat nisbatiga ko'paytirish yo'li bilan aniqlanadi (6-bet. 9).
Pul oqimlarining joriy qiymatlari yig'indisi butun rejalashtirish davri uchun pul oqimining joriy qiymatlarini yig'ish yo'li bilan hisoblanadi.
Korxonaning tashkiliy tuzilishi haqida ko'proq ma'lumot:
- 3.1 MARKETING XIZMATI BOSHQARUVNING TASHKILIK TUZILISHI.
- Korxonaning umumiy va ishlab chiqarish tuzilmasi.Ishlab chiqarish tuzilmasi elementlarining ixtisoslashuvi.Korxona ishlab chiqarish boʻlinmalarining funksional faoliyatiga koʻra tasnifi.Ishlab chiqarish strukturasini shakllantirish.Ishlab chiqarish tuzilmasini optimallashtirish yoʻnalishlari.
- Korxona infratuzilmasi, tarkibi va uni shakllantirish maqsadlari.Ta'mirlash xizmatlari tarkibi. Ta'mirlash xizmatlarining vazifalari.Xizmat ko'rsatish tushunchasi.Xizmat ko'rsatishning tasnifi.Uskunalarni ta'mirlash xizmatini tashkil etish.
Yuqori samaradorlik natijalariga erishish - barcha kompaniyalar istisnosiz intilishlari. Biroq, aniq tashkiliy tuzilma bo'lmasa, korxona muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.
Ushbu maqolada biz korxona boshqaruvining tashkiliy tuzilmasi nima ekanligini va uni qanday to'g'ri tanlashni tahlil qilamiz.
Korxonaning tashkiliy tuzilmasini tanlash xususiyatlari
Tashkiliy tuzilma korxona boshqaruv funktsiyalarini bajarish uchun asos hisoblanadi. Shunday qilib, bu alohida xodimlar va butun bo'limlar o'rtasida ishning tarkibi, bo'ysunishi, o'zaro ta'siri va taqsimlanishi tushuniladi.
Oddiy so'z bilan aytganda, korxonaning tashkiliy tuzilmasi - bu bo'linmalar, shuningdek, rahbarlar tomonidan boshqariladigan menejerlar yig'indisi. Bosh direktor. Uning tanlovi ko'plab omillarga bog'liq:
- tashkilotning yoshi (kompaniya qanchalik yosh bo'lsa, uning tashkiliy tuzilishi shunchalik sodda bo'ladi);
- tashkiliy-huquqiy shakl (OAJ, MChJ, yakka tartibdagi tadbirkor, ...);
- Ish yuritish sohasi;
- kompaniyaning miqyosi (xodimlar soni, bo'limlar va boshqalar);
- kompaniya ishiga jalb qilingan texnologiyalar;
- kompaniya ichida va tashqarisida aloqalar.
Albatta, boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini ko'rib chiqishda kompaniyaning o'zaro ta'sir darajalari kabi xususiyatlarini hisobga olish kerak. Masalan, kompaniyaning bo'limlari bir-biri bilan, xodimlarning xodimlar bilan va hatto tashkilotning o'zi tashqi muhit bilan qanday munosabatda bo'ladi.
Korxonani boshqarishning tashkiliy tuzilmalarining turlari
Keling, tashkiliy tuzilmalarning turlarini batafsil ko'rib chiqaylik. Bir nechta tasniflar mavjud va biz eng mashhur va ayni paytda ularning eng to'liqligini ko'rib chiqamiz.
Chiziqli
Chiziqli tuzilma korxona boshqaruv tuzilmalarining barcha mavjud turlaridan eng oddiyidir. Boshida direktor, keyin bo'lim boshliqlari, keyin oddiy ishchilar. Bular. tashkilotdagi har bir kishi vertikal ravishda bog'langan. Odatda, bunday tashkiliy tuzilmalarni funktsional bo'linmalar deb ataladigan kichik tashkilotlarda topish mumkin.
Ushbu turdagi oddiylik bilan ajralib turadi va tashkilotdagi vazifalar odatda tez va professional tarzda bajariladi. Agar biron sababga ko'ra topshiriq bajarilmasa, menejer har doim bo'lim boshlig'idan topshiriqning bajarilishi haqida so'rashi kerakligini biladi va bo'lim boshlig'i, o'z navbatida, bo'limda kim haqida so'rashni biladi. ishning borishi.
Kamchilik - bu boshqaruv xodimlariga talabning ortishi, shuningdek, ularning yelkasiga tushadigan yuk. Menejmentning bu turi faqat kichik korxonalar uchun amal qiladi, aks holda menejerlar samarali ishlay olmaydilar.
Chiziq-xodimlar
Agar kichik kompaniya qaysi ishlatilgan chiziqli tuzilish boshqaruv rivojlanadi, keyin uning tashkiliy tuzilmasi o'zgaradi va chiziqli-shtabli tuzilmaga aylanadi. Vertikal aloqalar saqlanib qolmoqda, ammo menejerning "shtab-kvartirasi" - maslahatchi sifatida ishlaydigan odamlar guruhi mavjud.
Shtab ijrochilarga buyruq berish huquqiga ega emas, ammo bu rahbarga kuchli ta'sir ko'rsatadi. Shtab qarorlari asosida boshqaruv qarorlari.
Funktsional
Xodimlarning ish yuki ortib borayotganida va tashkilot yanada o'sishda davom etsa, tashkiliy tuzilma chiziqli shtatdan funktsional tuzilmaga o'tadi, bu ishni bo'limlar bo'yicha emas, balki bajarilgan funktsiyalar bo'yicha taqsimlashni anglatadi. Agar ilgari hamma narsa oddiy bo'lsa, endi menejerlar o'zlarini moliya, marketing va ishlab chiqarish direktorlari deb atashlari mumkin.
Aynan funktsional tuzilma bilan tashkilotning alohida qismlarga bo'linishini ko'rish mumkin, ularning har biri o'z funktsiyalari va vazifalariga ega. Barqaror tashqi muhit - bu funktsional tuzilmani tanlagan kompaniyaning rivojlanishini qo'llab-quvvatlashning muhim elementi.
Bunday kompaniyalarning bitta jiddiy kamchiligi bor: boshqaruv xodimlarining funktsiyalari juda xiralashgan. Agar chiziqli tashkiliy tuzilmada hamma narsa aniq (ba'zan juda aniq) bo'lsa, unda funktsional tashkiliy tuzilma bilan hamma narsa biroz xiralashadi.
Misol uchun, agar savdo bilan bog'liq muammolar yuzaga kelsa, direktor kimni ayblash kerakligini bilmaydi. Shunday qilib, boshqaruv funktsiyalari ba'zan bir-biriga mos keladi va muammo yuzaga kelganda, bu kimning aybi ekanligini aniqlash qiyin.
Afzalliklari shundaki, kompaniya ko'p tarmoqli bo'lishi va bu bilan yaxshi kurashishi mumkin. Bundan tashqari, funktsional ajratish tufayli firma bir nechta maqsadlarga ega bo'lishi mumkin.
Chiziqli-funktsional
Ushbu tashkiliy tuzilma faqat yirik tashkilotlarga tegishli. Shunday qilib, u ikkala tashkiliy tuzilmaning afzalliklarini birlashtiradi, ammo u kamroq kamchiliklarga ega.
Ushbu turdagi boshqaruv bilan barcha asosiy ulanishlar chiziqli, qo'shimchalari esa funktsionaldir.
Divizion
Avvalgi kabi, u faqat mos keladi yirik kompaniyalar. Tashkilotdagi funktsiyalar bo'ysunuvchilarning javobgarlik sohalariga qarab emas, balki mahsulot turlari bo'yicha yoki bo'linmaning hududiy mansubligiga qarab taqsimlanadi.
Bo'limning o'ziga xos bo'linmalari mavjud va bo'linmaning o'zi chiziqli yoki chiziqli-funktsional tashkiliy tuzilishga o'xshaydi. Masalan, bo‘linmada xarid bo‘limi, marketing bo‘limi va ishlab chiqarish bo‘limi bo‘lishi mumkin.
Korxonaning ushbu tashkiliy tuzilmasining kamchiliklari bo'limlar o'rtasidagi aloqalarning murakkabligi, shuningdek, menejerlarni saqlash uchun yuqori xarajatlardir.
Matritsa
Mahsulotlari doimiy ravishda takomillashtirilishi va yangilanishi kerak bo'lgan bozorda ishlaydigan korxonalar uchun qo'llaniladi. Shu maqsadda kompaniya ishchi guruhlarni tuzadi, ular matritsalar deb ham ataladi. Bundan kelib chiqadiki, kompaniyada ikki tomonlama bo'ysunish, shuningdek, turli bo'limlar xodimlarining doimiy hamkorligi yuzaga keladi.
Korxonaning ushbu tashkiliy tuzilmasining afzalligi yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishga joriy etish qulayligi, shuningdek, kompaniyaning tashqi muhitga moslashuvchanligidir. Kamchilik - bu ikki tomonlama bo'ysunish, shuning uchun ishchi guruhlarda ko'pincha nizolar kelib chiqadi.
xulosalar
Shunday qilib, korxonaning tashkiliy tuzilmasi kompaniyaning boshqaruv tizimi bo'lib, uning tanlovi vazifalarni bajarish qulayligini, kompaniyaning tashqi muhitga moslashuvchanligini, shuningdek, menejerlar yelkasiga tushadigan yukni belgilaydi.
Agar kompaniya kichik bo'lsa, unda shakllanish bosqichida, qoida tariqasida, unda tabiiy ravishda chiziqli tashkiliy tuzilma vujudga keladi va korxona rivojlanishi bilan uning strukturasi tobora ko'payib boradi murakkab ko'rinish, matritsaga yoki bo'linishga aylanadi.
Video - kompaniyaning tashkiliy tuzilishiga misol: