Eine ziemlich häufige strategische Änderung ist die Änderung organisatorische Struktur. Es wurde bereits betont, dass die Organisationsstruktur, wie sie im strategischen Management betrachtet wird, nichts ist, was unabhängig von der Strategie und den Zielen der Organisation unabhängig existiert. Für das strategische Management ist die Organisationsstruktur eines der wichtigsten Mittel, um die Umsetzung der Strategie sicherzustellen. Sowohl ihre Bewertung als auch ihre Wahl im Prozess der Strategieumsetzung werden dabei in erster Linie davon bestimmt, ob die Organisationsstruktur zur Erreichung der Organisationsziele beiträgt. Daher ist der Prozess der Auswahl oder Änderung nach folgendem Schema aufgebaut:

verdeutlicht, welche der in der Organisation wahrgenommenen Aufgaben und Funktionen für die Umsetzung der Strategie entscheidend sind und inwieweit diese Aufgaben und Funktionen einen neuen und spezifischen Ansatz für ihre Umsetzung erfordern;

es wird eine Verbindung zwischen den identifizierten strategischen Aufgaben und Funktionen und Routinefunktionen hergestellt, die in der Organisation ausgeführt werden. In diesem Fall geht es nicht darum, Verbindungen zwischen Abteilungen herzustellen, sondern Verbindungen zwischen den einzelnen Teilen der Strategie herzustellen;

Struktureinheiten der Organisation werden gebildet, die auf strategisch wichtigen Aufgaben und Funktionen basieren;

der Grad der Unabhängigkeit jeder Struktureinheit bei der Entscheidungsfindung und die Ebenen in der Hierarchie, auf denen Entscheidungen über die Aktivitäten von Unternehmensstruktureinheiten getroffen werden;

Organisatorische Verbindungen werden zwischen Geschäftseinheiten hergestellt, was die Festlegung ihrer Plätze in der Organisationshierarchie, die Festlegung der Formen und Methoden der Kommunikation zwischen Managern und Vertretern der Geschäftseinheiten sowie den Grad und die Form der Beteiligung an der Entwicklung einer Unternehmensstrategie beinhaltet.

Methoden und Stile des strategischen Wandels.??

Die Durchführung von Änderungen in der Organisation führt dazu, dass sie die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung der gewählten Strategie schafft. Veränderung ist kein Selbstzweck. Die Notwendigkeit und das Ausmaß der Veränderung hängen davon ab, wie bereit die Organisation ist, die Strategie effektiv umzusetzen. Es gibt Situationen, in denen eigentlich keine Änderung erforderlich ist, und es gibt Situationen, in denen die Umsetzung der Strategie sehr tiefgreifende Änderungen mit sich bringt. Abhängig vom Stand der Hauptfaktoren, die den Veränderungsbedarf und -grad bestimmen, vom Stand der Branche, der Organisation, des Produkts und des Marktes, können fünf ziemlich stabile und vollständige Arten von Veränderungen unterschieden werden.

Eine organisatorische Umstrukturierung beinhaltet eine grundlegende Veränderung in einer Organisation, die sich auf ihre Mission und Organisationskultur auswirkt. Diese Art von Änderung kann durchgeführt werden, wenn die Organisation ihre Branche ändert und sich dementsprechend ihr Produkt und ihre Position auf dem Markt ändern. Bei der Umstrukturierung der Organisation ergeben sich die größten Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie. Die größte Aufmerksamkeit verdient die Arbeit an der Schaffung eines Neuen Unternehmenskultur. Sowohl im technologischen Bereich als auch im Bereich der Arbeitsressourcen finden sehr große Veränderungen statt.

Eine radikale Transformation einer Organisation erfolgt in der Phase der Umsetzung der Strategie für den Fall, dass die Organisation die Branche nicht verändert, gleichzeitig jedoch radikale Veränderungen in ihr auftreten, beispielsweise verursacht durch die Fusion mit a ähnliche Organisation. In diesem Fall erfordern das Zusammenwachsen verschiedener Kulturen, das Entstehen neuer Produkte und neuer Märkte starke innerbetriebliche Veränderungen, insbesondere in Bezug auf die Organisationsstruktur.

Eine moderate Transformation tritt auf, wenn eine Organisation mit einem neuen Produkt auf den Markt kommt und versucht, Käufer dafür zu gewinnen. In diesem Fall wirken sich die Änderungen aus Herstellungsprozess, sowie Marketing, insbesondere in dem Teil, der damit verbunden ist, auf ein neues Produkt aufmerksam zu machen.

Die üblichen Änderungen beziehen sich auf die Umsetzung von Transformationen im Marketingbereich, um das Interesse am Produkt der Organisation aufrechtzuerhalten. Diese Änderungen sind nicht signifikant, und ihre Umsetzung hat nur geringe Auswirkungen auf die Aktivitäten der Organisation als Ganzes.

Das unveränderliche Funktionieren einer Organisation tritt auf, wenn sie ständig dieselbe Strategie umsetzt. In diesem Fall sind in der Phase der Strategieumsetzung keine Änderungen erforderlich, da die Organisation aufgrund der gesammelten Erfahrungen unter Umständen gute Ergebnisse erzielen kann. Bei diesem Ansatz ist es jedoch sehr wichtig, mögliche unerwünschte Veränderungen in der externen Umgebung genau zu überwachen.

Strategischer Wandel ist, wenn er richtig durchgeführt wird, systemisch. Aus diesem Grund wirken sie sich auf alle Aspekte der Organisation aus. Es lassen sich jedoch zwei Bereiche der Organisation unterscheiden, die bei der Durchführung strategischer Veränderungen die wichtigsten sind. Der erste Teil ist die Organisationsstruktur, der zweite die Organisationskultur.

Neustrukturierung ("Reengineering") der Organisationsstruktur und

Geschäftsprozesse in Übereinstimmung mit der Strategie.

Ein Geschäftsprozess ist eine ganzheitliche, autarke Funktion zur Produktion einer bestimmten Menge von Output-Objekten/Informationen unter möglicher Verwendung von Input-Objekten/Informationen, die von einer bestimmten Menge von Ressourcen gemäß den für diese Arbeit definierten Regeln produziert wird.

Reengineering ist die Umstrukturierung (Neugestaltung) von Geschäftsprozessen zur Verbesserung der Unternehmensleistung.

Bei der Durchführung der Beratertätigkeit werden folgende Aufgaben gelöst:

1. Schöpfung bestehendes Modell Geschäftsprozesse des Auftraggebers.

2. Analyse bestehender Prozesse und Entwicklung von Empfehlungen zu deren Optimierung.

3. Erstellung eines neuen Modells der Geschäftsprozesse des Kunden.

4. Implementierung eines neuen Geschäftsprozessmodells.

Das Reengineering der Geschäftsprozesse eines Unternehmens hat folgende Phasen:

1. Vorbereitungsphase. Unternehmensbefragung

1.1. Identifizierung der Geschäftsprozesse des Auftraggebers, Beurteilung der Zusammensetzung und des Arbeitsumfangs.

In dieser Phase wird eine Liste der wichtigsten Geschäftsprozesse des Kunden erstellt (Fragebogen und Befragung der Manager und Mitarbeiter des Unternehmens, Arbeit mit Dokumenten, SWOT-Analyse, Diagnose der Organisationsstruktur).

Die Ziele des Projekts sind definiert. Die Zusammensetzung und der Umfang der Arbeiten werden anhand ihrer Beschreibung und Analyse mit dem Auftraggeber beurteilt.

1.2. Entwicklung eines Kriteriensystems zur Bewertung von Geschäftsprozessen.

Gemäß Bezugsbedingungen Kriterien zur Bewertung der Effektivität (Zeit des Gesamtprozesses, Automatisierungsgrad, Kosten, Anzahl der Funktionen) bestehender und zukünftiger Geschäftsprozesse werden entwickelt.

1.3. Vorbereitung eines Projekts zum Reengineering der Geschäftsprozesse des Kunden.

Arbeitsschritte werden entwickelt und mit dem Auftraggeber abgestimmt Kalenderplan Reengineering der Geschäftsprozesse des Unternehmens.

Unternehmenskultur als Schlüssel zur effektiven Umsetzung

Strategien.

Unternehmenskultur- eine Reihe von Verhaltensmustern, die von der Organisation im Prozess der Anpassung an das externe Umfeld und der internen Integration erworben wurden, die ihre Wirksamkeit gezeigt haben und von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden. Die Bestandteile der Unternehmenskultur sind:

• angenommenes Führungssystem;
• Konfliktlösungsstile;
• funktionierendes Kommunikationssystem;
• die Position des Individuums in der Organisation;
• akzeptierte Symbolik: Slogans, organisatorische Tabus, Rituale

Jede Organisation entwickelt ihre eigenen Regeln und Vorschriften, die das tägliche Verhalten der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz regeln und ihre Aktivitäten in Übereinstimmung mit den Werten ausführen, die für ihre Mitarbeiter wesentlich sind. Bei der Schaffung von Organisationskulturen müssen die sozialen Ideale und kulturellen Traditionen des Landes berücksichtigt werden. Darüber hinaus ist es für ein vollständigeres Verständnis und eine bessere Assimilation der Werte durch die Mitarbeiter der Organisation wichtig, eine andere Manifestation der Unternehmenswerte innerhalb der Organisation bereitzustellen. Die schrittweise Akzeptanz dieser Werte durch die Mitglieder der Organisation wird es ermöglichen, Stabilität und große Erfolge bei der Entwicklung der Organisation zu erreichen. Ihnen zu folgen wird von der Verwaltung mit entsprechenden Belohnungen oder Beförderungen gefördert. Bis Neulinge diese Verhaltensregeln kennen, können sie keine vollwertigen Mitglieder des Teams werden.

In ihrem Artikel „Werte als Schlüsselelement der Organisationskultur“ identifiziert M. Sukhorukova drei Hauptformen der Existenz von Unternehmenswerten:

1) Ideale - vom Management entwickelte und von ihnen geteilte allgemeine Ideen über Exzellenz in verschiedenen Erscheinungsformen und Tätigkeitsbereichen der Organisation,

2) die Verkörperung dieser Ideale in den Aktivitäten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter innerhalb der Organisation,

3) interne Motivationsstrukturen der Persönlichkeit der Mitarbeiter der Organisation, die sie ermutigen, die Ideale der Unternehmenswerte in ihrem Verhalten und ihren Aktivitäten zu verkörpern.

Die Unternehmenskultur entwickelt sich im Laufe der Zeit wie nationale oder ethnische Kulturen und entwickelt ihre Werte und Verhaltensnormen auf die gleiche Weise. Bestimmte Verhaltensmuster werden in manchen Organisationen unterstützt und in anderen abgelehnt. Einige Organisationen schaffen eine „offene“ Kultur, in der es in Ordnung ist, alles zu hinterfragen und neue Ideen zu entwickeln. originelle Ideen. In anderen wird Neuheit nicht unterstützt und die Kommunikation auf ein Minimum beschränkt. Manche Menschen ziehen es vor, in einer Organisation mit einer "geschlossenen" Kultur zu arbeiten: Eine Person kommt zur Arbeit, erfüllt ihre individuelle Aufgabe und kehrt nach Hause in ihr Privatleben zurück, das nichts mit der Arbeit zu tun hat. Jemand braucht auch eine familienähnliche Organisation, in der Privatleben und Arbeit eng miteinander verbunden sind.

Strategie und Mission: Worauf die Unternehmenskultur basiert

Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg am Markt
Stärkung des Images der Organisation
Verbesserung der Attraktivität der Arbeit in der Organisation für bestehende und potenzielle Mitarbeiter
Steigerung der Eigeninitiative und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter
Erhöhung des Niveaus der Arbeit mit Kunden
Entwicklung der inneren Stabilität und Erhöhung der Stabilität des Unternehmens am Markt
Entwicklung der strategischen Flexibilität und Verbesserung der Anpassung des Unternehmens an externe Veränderungen

Es ist wichtig zu verstehen, dass die als Ergebnis der Entwicklung entstandene Organisationsstruktur keine eingefrorene Form wie das Gerippe eines Gebäudes ist. Da Organisationsstrukturen auf Plänen basieren, können wesentliche Änderungen an den Plänen entsprechende Änderungen in der Struktur erfordern. Tatsächlich sollte in bestehenden Organisationen der Prozess der Änderung der Organisationsstruktur als Reorganisation behandelt werden, weil. Dieser Prozess ist, wie alle Funktionen der Organisation, endlos. Derzeit überprüfen erfolgreich funktionierende Organisationen regelmäßig den Grad der Angemessenheit ihrer Organisationsstrukturen und ändern diese entsprechend den Anforderungen der äußeren Bedingungen. Die Anforderungen des externen Umfelds wiederum werden im Zuge der Planung und Steuerung ermittelt. Fast jede Ausgabe der Business Week berichtet über eine größere Umstrukturierung, die in einer etablierten Firma vor sich geht.

Und schließlich bedeutet Veränderung massive organisatorische Veränderungen, neue Produkte und grundlegende technologische Veränderungen. Die Notwendigkeit einer erfolgreichen Umsetzung solcher Änderungen ist klar. Aber weniger offensichtlich ist

Nachdem die Art der Tätigkeit und die Liste der Arbeiten erstellt wurden, ist es notwendig, die Ausführung jeder Arbeit einem bestimmten Unternehmensbereich zuzuordnen. Manchmal kann dies eine Änderung der Organisationsstruktur des Unternehmens, seiner technischen Dienste, der Art der Spezialisierung von Einheiten und einzelnen Arbeitnehmern erfordern. Solche Änderungen müssen bei Vorliegen objektiver Bedingungen für ihre Umsetzung vorgesehen werden.

Anpassung von Strukturen H Komplette Konstruktion von Strukturen Abb. 2.2. Richtungen von Änderungen in organisatorischen Managementstrukturen

Je nach Grad der Unsicherheit werden verschiedene Ansätze empfohlen, um sicherzustellen, dass sich die Organisation an Veränderungen im Geschäftsumfeld anpasst, die Interaktion und das Bewusstsein für den Zustand des Geschäftsumfelds verbessern, die Organisationsstruktur ändern, strategisch planen, einen unternehmerischen Ansatz verwenden usw Um das Niveau der Interaktionseffizienz zu erhöhen, ist es notwendig, sowohl das interne als auch das externe Umfeld der Organisation zu beeinflussen, um deren Unsicherheit zu reduzieren. Dies wird erreicht, indem spezielle Einheiten geschaffen werden, die mit der externen Umgebung kommunizieren, das Bewusstsein für den Zustand der externen Umgebung verbessern, Partnerschaften entwickeln, mit Wettbewerbern zusammenarbeiten, strategische Allianzen bilden usw. Organisatorische Änderungen vornehmen

Sicherstellung der entwickelten Investitionsstrategie des Unternehmens mit den geeigneten Organisationsstrukturen für die Verwaltung der Investitionstätigkeit und den Grundsätzen der Investitionskultur. Die wichtigste Voraussetzung für die effektive Umsetzung der Anlagestrategie sind die entsprechenden Veränderungen in der Organisationsstruktur des Managements und der Anlagekultur. Die angestrebten strategischen Veränderungen im Bereich Organisationsstruktur und Investitionskultur sollten erfolgen Bestandteil Parameter der Anlagestrategie, die ihre Durchführbarkeit sicherstellen.

Die Veränderung der Organisationsstruktur des republikanischen Apparats des Finanzministeriums ist auf neue Aufgaben und Funktionen zurückzuführen, die sich aus dem Status des Ministeriums als eine der zentralen Wirtschaftsabteilungen eines souveränen Staates ergeben, die eine wichtige Rolle bei der Durchführung einer radikalen Wirtschaftspolitik spielt Reform.

Die Fragen der Verteilung und Verwendung geplanter und überplanter Gewinne, Entstehung und . Besondere Aufmerksamkeit bezahlt für die Organisation des Betriebskapitals, die Merkmale der Rationierung und die Beschleunigung ihres Umsatzes auf den wichtigsten Gasleitungen. Es werden die Grundprinzipien der Organisation von bargeldlosen Zahlungen, Arten der Gutschrift von Inventargegenständen, die Methodik zur Erstellung des geschätzten Saldos der Einnahmen und Ausgaben und die Analyse der finanziellen Aktivitäten des Vereins angegeben. Die zweite Ausgabe (1. Verlag - 974) behandelt auf neue Weise die Fragen der Schaffung und Verwendung wirtschaftlicher Anreizfonds, spiegelt Änderungen in der Organisationsstruktur und die Einführung eines allgemeinen Managementsystems im Ministerium für Gasindustrie der UdSSR wider.

Eine Studie über mögliche Änderungen in der Organisationsstruktur und den Funktionen der NTO-Einheiten infolge der Einführung von CAD in der NCE ergab Folgendes.

Änderungen in den Organisationsstrukturen des Managements betreffen sowohl die Umstrukturierung von Unternehmen als auch Änderungen in der internen Managementstruktur durch die Schaffung neuer Strukturen und die Umverteilung von Verantwortlichkeiten zwischen bestehenden Strukturen.

Im Rahmen der Änderung der Organisationsstrukturen des Managements werden neue Abteilungen und Dienste geschaffen - Marketing, Außenwirtschaft, Finanzabteilung sowie die Neuverteilung bestehender funktionaler Verantwortlichkeiten zwischen bestehenden Strukturen. Änderungen in der Organisationsstruktur sollten jedoch, wie bereits erwähnt, von der Strategie des Unternehmens bestimmt und nicht von alleine durchgeführt werden. Gleichzeitig engagieren sich russische Unternehmen aktiv in strategischen Tätigkeitsbereichen wie Diversifizierung, Integration und Erschließung neuer Märkte. Gleichzeitig sind jedoch Handlungsaspekte wie die Analyse realwirtschaftlicher Prozesse, die Prognose ihrer Folgen sowie die Entwicklung und Bewertung alternativer Optionen wirtschaftlichen Handelns noch nicht ausreichend entwickelt. Dies liegt vor allem daran, dass spezielle Informationen, spezielle Methoden und Techniken der strategischen Arbeit benötigt werden.

Alle Reformvorhaben sehen vorrangig Änderungen in der Organisationsstruktur der Gazprom-Gruppe vor. Gleichzeitig soll die staatliche Regulierung der Großhandelspreise für selbst produziertes Gas in gewissem Umfang noch ausreichend lange aufrechterhalten werden. Es wird über die Übertragung der Preisregulierung von den Austrittspunkten aus dem Hauptverkehrssystem auf die Eintrittspunkte in dieses System gesprochen, dh über den Übergang zur Regulierung der Preise von Rohstoffunternehmen. Hervorzuheben ist, dass in allen Fällen eine Kombination der Regulierung der Großhandelspreise mit der Festlegung eines einheitlichen Tarifs für Gastransportleistungen für alle Gaseigentümer angestrebt wird.

Es gibt eine weitere Änderung in der Organisationsstruktur, ein System wird eingeführt

Grundlage für die Registrierung von Änderungen der Verordnung ist die Anordnung des Direktors des Namens der Organisation. Der Änderungsauftrag wird erteilt, wenn es notwendig ist, Funktionen neu zu verteilen, zu entfernen oder hinzuzufügen, wenn die Organisationsstruktur, Qualitätsziele und ihre Indikatoren der Einheit geändert werden usw.

Änderung der Organisationsstruktur, um

Ausbildungsniveau - Wenn die Organisation über genügend hochqualifiziertes Personal verfügt, können wir auch in einer linearen Struktur ziemlich flache Organisationsstrukturen schaffen und die Anzahl der Managementverbindungen minimieren. Dies wird mit der Möglichkeit verbunden, die Kontrollzone des Kopfes zu erweitern. Wenn das Personal schlecht ausgebildet ist und häufige Eingriffe, Kontrolle und Unterstützung durch das Management benötigt, ist es zweckmäßiger, eine hohe Organisationsstruktur zu verwenden. Selbstverständlich wird besser ausgebildetes Personal in flexiblen (adaptiven) Strukturen effektiv arbeiten können und es ist möglich, Projekt- und Matrixoptionen zu nutzen. Eine der Möglichkeiten, die Organisationsstruktur unter Berücksichtigung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter von einer linearen zu einer Matrixstruktur zu ändern, kann die Einführung einer funktionalen Organisation sein, die darin eine ausreichende Anzahl von Fachleuten ausbildet und dann zu adaptiven Strukturen übergeht. Diese Art der organisatorischen Transformation kann bei gleichzeitiger Reorganisation und Schulung des Personals genutzt werden.

Die Entwicklung der Situation führt unweigerlich zu einer Krise, die zwei mögliche Ergebnisse impliziert: 1) eine Änderung der Organisationsstruktur (Optimierung für ein bestimmtes Projekt oder die Zerstörung von Organisationsmodellen).

Die moderne Welt ist eine Welt drastischer Veränderungen, groß angelegter Veränderungen in Organisationsstrukturen, der Entstehung und des Zusammenbruchs wirtschaftlicher und sozialer Systeme und Institutionen.

Die Entscheidung der Unternehmensleitung für eine verbraucherorientierte Strategie (Abbildung 39) führt zu einer entsprechenden Änderung der Organisationsstruktur (siehe Kapitel 12).

Veränderungen in Organisationsstrukturen sind mit globalen strategischen Entscheidungen der Unternehmensspitze verbunden. Globale strategische Entscheidungen bestimmen, wo neue Produktionskapazitäten entwickelt, in welche Tätigkeitsbereiche investiert werden sollen, wo in einem bestimmten Geschäftsbereich Unternehmertum begonnen und welche Produkte hergestellt werden sollen, woher Ressourcen bezogen werden, wie neue Auslandsmärkte erschlossen werden usw.

Unter diesen Bedingungen ist der Übergang von der zentralen Führung zur Ausweitung der Rechte und Pflichten von Struktureinheiten zu einer der geworden gemeinsame Phänomene im Wirtschaftsleben der Marktländer. Dies wiederum führte zu einer Veränderung der Organisationsstrukturen des Managements und des internen Managements im Allgemeinen. Abfahrt von

1. Entwicklung des Entwicklungskonzepts der OSU. Analyse des Einflusses externer und interner Variablen (spezifische organisatorische Komponenten) auf die Strategie und Taktik zur Verbesserung der OSU

Die Führungsstruktur wird als eine geordnete Menge stabil miteinander verbundener Elemente verstanden, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes sicherstellen. OSU wird auch als eine Form der Teilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten definiert, in deren Rahmen der Managementprozess gemäß den relevanten Funktionen durchgeführt wird, um die gestellten Aufgaben zu lösen und die beabsichtigten Ziele zu erreichen. Ausgehend von diesen Positionen wird die Führungsstruktur als ein System der optimalen Verteilung von funktionalen Pflichten, Rechten und Verantwortlichkeiten, der Ordnung und Formen der Interaktion zwischen ihren Organen und den darin arbeitenden Personen dargestellt.

Die Beziehungen zwischen den Elementen der Managementstruktur werden durch Verknüpfungen unterstützt, die normalerweise in horizontale und vertikale unterteilt werden. Die ersten sind koordinativ und einstufig. Das zweite ist das Unterordnungsverhältnis. Der Bedarf entsteht, wenn das Managementsystem hierarchisch aufgebaut ist, also unterschiedliche Führungsebenen existieren, die jeweils eigene Ziele verfolgen.

Bei einer zweistufigen Struktur werden obere Managementebenen (Management der Organisation als Ganzes) und untere Ebenen (Manager, die die Arbeit der Künstler direkt beaufsichtigen) geschaffen. Bei drei oder mehr Ebenen in der OSU wird die sogenannte Mittelschicht gebildet, die wiederum aus mehreren Ebenen bestehen kann.

In der Führungsstruktur der Organisation werden lineare und funktionale Beziehungen unterschieden. Der erste ist das Wesen der Beziehung in Bezug auf die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen und den Informationsaustausch zwischen den sogenannten Linienmanagern, dh Personen, die für die Aktivitäten der Organisation oder ihrer strukturellen Abteilungen voll verantwortlich sind. Funktionale Verknüpfungen sind bestimmten Verwaltungsfunktionen zugeordnet. Dementsprechend wird ein solches Konzept als Autorität verwendet: Linienpersonal, Personal und funktional. Die Befugnisse der Linienvorgesetzten berechtigen zur Lösung aller Fragen der Entwicklung der ihnen anvertrauten Organisationen und Abteilungen sowie zur Erteilung von Anordnungen, die für andere Mitglieder der Organisation (Abteilungen) verbindlich sind. Die Befugnisse des Personalpersonals sind auf das Recht beschränkt, andere Mitglieder der Organisation zu planen, zu empfehlen, zu beraten oder zu unterstützen, aber nicht, andere Mitglieder der Organisation anzuweisen, ihre Aufträge auszuführen. Wenn diesem oder jenem Mitarbeiter des Verwaltungsapparates Entscheidungs- und Handlungsbefugnisse eingeräumt werden, die üblicherweise Linienvorgesetzten obliegen, erhält er die sogenannten Funktionsbefugnisse.

Zwischen allen oben genannten Komponenten der OSU bestehen komplexe Abhängigkeitsbeziehungen: Änderungen in jeder von ihnen (z. B. die Anzahl der Elemente und Ebenen, die Anzahl und Art der Verbindungen und die Befugnisse der Mitarbeiter) erfordern eine Überarbeitung aller anderen. Wenn also das Management der Organisation beschließt, ein neues Organ in die OSU einzuführen, beispielsweise eine Marketingabteilung (deren Funktionen zuvor von niemandem wahrgenommen wurden), müssen gleichzeitig die folgenden Fragen beantwortet werden: Welche Aufgaben werden die neue Abteilung lösen? wem wird er direkt unterstellt sein? Welche Organe und Abteilungen der Organisation werden ihm die notwendigen Informationen zukommen lassen? auf welchen hierarchischen ebenen wird der neue service präsentiert? Welche Befugnisse haben die Mitarbeiter der neuen Abteilung? Welche Kommunikationsformen sollen zwischen der neuen Abteilung und anderen Abteilungen etabliert werden?

Eine Zunahme der Anzahl von Elementen und Ebenen in der OSU führt zwangsläufig zu einer mehrfachen Zunahme der Anzahl und Komplexität der Beziehungen, die im Prozess der Entscheidungsfindung von Führungskräften entstehen; Die Folge davon ist oft eine Verlangsamung des Managementprozesses, was unter modernen Bedingungen mit der Verschlechterung der Qualität des Funktionierens des Managements der Organisation identisch ist.

Es gibt viele Anforderungen an die Managementstruktur, die ihre zentrale Bedeutung für das Management widerspiegeln. Sie werden in den Grundsätzen der Gründung der OSU berücksichtigt, deren Entwicklung in der Vorreformzeit vielen Werken einheimischer Autoren gewidmet war. Die wichtigsten dieser Prinzipien können wie folgt formuliert werden.

1. Die Organisationsstruktur des Managements sollte in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.

2. Es sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Leitungsgremien und den einzelnen Arbeitnehmern vorgesehen werden, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.

3. Die Bildung der Führungsstruktur sollte mit der Definition der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und des Leitungsorgans verbunden sein, mit der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen.

4. Zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits muss eine Korrespondenz geführt werden, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des Managementsystems insgesamt führt.

5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so konzipiert, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Grades der Unabhängigkeit und der Umfang der Kontrolle von Führungskräften und Managern. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, Managementstrukturen, die unter anderen soziokulturellen Bedingungen erfolgreich funktionieren, blind zu kopieren, nicht den gewünschten Erfolg garantieren.

Die Umsetzung dieser Grundsätze bedeutet die Notwendigkeit, bei der Bildung (bzw. Umstrukturierung) der Führungsstruktur viele verschiedene Einflussfaktoren auf die OSU zu berücksichtigen.

Der Hauptfaktor, der die möglichen Konturen und Parameter der Führungsstruktur "festlegt", ist die Organisation selbst. Es ist bekannt, dass sich Organisationen in vielerlei Hinsicht unterscheiden. Vielfältige Organisationen in Weißrussland und Russland prägen die Pluralität der Herangehensweisen an den Aufbau von Managementstrukturen. Diese Ansätze unterscheiden sich in kommerziellen und nicht-kommerziellen, großen, mittleren und kleinen Organisationen, die sich in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus befinden, unterschiedliche Ebenen der Arbeitsteilung und -spezialisierung, ihrer Zusammenarbeit und Automatisierung, hierarchisch und "flach" usw. haben An. Offensichtlich ist die Managementstruktur großer Unternehmen komplexer als die eines kleinen Unternehmens, wo alle Managementfunktionen manchmal in den Händen von einem oder zwei Mitgliedern der Organisation (normalerweise einem Manager und einem Buchhalter) konzentriert sind, wo dementsprechend Es müssen keine formalen Strukturparameter entworfen werden. Mit dem Wachstum der Organisation und damit des Umfangs der Führungsarbeit entwickelt sich die Arbeitsteilung und spezialisierte Einheiten werden gebildet (z. B. in Personalmanagement, Produktion, Finanzen, Innovation usw.), deren gut koordinierte Arbeit Koordination erfordert und Kontrolle. Der Aufbau einer formellen Governance-Struktur, die Rollen, Beziehungen, Befugnisse und Ebenen klar definiert, wird zwingend erforderlich.

Es ist wichtig, die Schnittstelle zwischen der Managementstruktur und den Phasen des Lebenszyklus einer Organisation zu beachten, die leider oft von Designern und Spezialisten vergessen wird, die das Problem der Verbesserung von Managementstrukturen lösen. In der Phase der Gründung der Organisation wird die Verwaltung oft vom Unternehmer selbst durchgeführt. In der Wachstumsphase gibt es eine funktionale Arbeitsteilung der Manager. In der Reifephase der Managementstruktur wird die Tendenz zur Dezentralisierung am häufigsten realisiert. Während der Niedergangsphase werden in der Regel Maßnahmen entwickelt, um die Managementstruktur entsprechend den Bedürfnissen und Trends in der sich ändernden Produktion zu verbessern. Schließlich wird in der Phase der Beendigung der Existenz der Organisation die Managementstruktur entweder vollständig zerstört (wenn die Gesellschaft liquidiert wird) oder sie wird neu organisiert (sobald diese Gesellschaft erworben oder von einer anderen Gesellschaft übernommen wird, die die Managementstruktur auf die Phase des Lebenszyklus, in der sie sich befindet).

Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen in den Organisationsformen, in denen Unternehmen tätig sind, beeinflusst. Wenn also ein Unternehmen einem Verband beitritt, z. B. einem Verein, einem Konzern usw., kommt es zu einer Umverteilung der Managementfunktionen (natürlich werden einige Funktionen zentralisiert), sodass sich auch die Managementstruktur des Unternehmens ändert. Dies liegt an der Notwendigkeit, die Funktionen der Koordinierung und Anpassung an die Managementsysteme anderer Unternehmen im Netzwerk zu stärken.

Ein wichtiger Faktor bei der Bildung von Führungsstrukturen ist der Entwicklungsstand des Unternehmens Informationstechnologie. Der allgemeine Trend zur Dezentralisierung der "elektronischen Intelligenz", dh zur Zunahme der Anzahl persönliche Computer Während die Nutzung lokaler Netzwerke auf Unternehmensebene ausgeweitet wird, führt dies zur Eliminierung oder Verringerung des Arbeitsaufwands für eine Reihe von Funktionen auf mittlerer und Basisebene. Ein direktes Ergebnis der Verwendung von lokalen Netzwerken kann sein, den Kontrollbereich von Managern zu erweitern, während die Anzahl von Managementebenen im Unternehmen reduziert wird.

Somit erfolgt die Führung des Unternehmens auf der Grundlage der Anwendung der folgenden Grundprinzipien des Unternehmertums:

Freie Wahl der Aktivitäten;

Gewinnung auf freiwilliger Basis zur Umsetzung unternehmerischer Aktivitäten von Immobilien und Fonds Rechtspersonen und Bürger;

Unabhängige Erstellung eines Tätigkeitsprogramms und Auswahl von Lieferanten und Verbrauchern von hergestellten Produkten, Preisfestsetzung gemäß dem Gesetz;

Freie Beschäftigung von Arbeitnehmern;

Gewinnung und Nutzung von materiellen, technischen, finanziellen, Arbeits-, natürlichen und anderen Arten von Ressourcen, deren Nutzung nicht gesetzlich verboten oder eingeschränkt ist;

Freie Verfügung über den nach Leistung der gesetzlich festgelegten Zahlungen verbleibenden Gewinn;

Selbstausführung durch den Unternehmer außenwirtschaftliche Tätigkeit.

Die Gestaltung der Organisationsstruktur eines Unternehmens umfasst die Bestimmung seiner Haupteigenschaften unter Berücksichtigung der Besonderheiten einer bestimmten Wirtschaftstätigkeit, der Bedingungen für die Durchführung dieser Tätigkeit und ihrer strategischen Ausrichtung. Die Hauptfaktoren, die die Wahl der Organisationsstruktur in ihrer Gestaltung beeinflussen, lassen sich in drei Gruppen einteilen: interne, allgemeine und spezielle Faktoren.

Zu den internen Faktoren gehören: die Haupteigenschaften der Struktur (ihre Komplexität, Formalisierung und Zentralisierung), das Ausmaß der Kontrolle und die Normen der Kontrollierbarkeit, die auch als Kontrollumfang definiert werden.

Zu den allgemeinen (externen) Faktoren gehören: die Ziele und die Strategie des Unternehmens, die Art des Produkts oder der Dienstleistung (die Art der Technologie für ihre Produktion), das externe Umfeld, die Größe und Stabilität der Organisation (veränderlich, stabil) und andere Faktoren die die Besonderheiten der wirtschaftlichen Tätigkeit eines bestimmten Unternehmens bestimmen. Bei der Berücksichtigung des externen Umfelds werden dessen Hauptfaktoren berücksichtigt, die die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit beeinflussen.

Besondere Faktoren sollten berücksichtigt werden: Macht und Kontrolle (einschließlich der Sorge der Manager um die Interessen ihrer Abteilungen, der Machtfaktor in den oberen Rängen) und die Computerisierung von Informationsprozessen sowie die Implementierung von Managementkommunikation im Allgemeinen. Bei der Bewertung des Zusammenhangs zwischen Macht und der definierten Struktur sollte berücksichtigt werden, dass die Struktur (Arbeitsorganisation) rationaler und attraktiver ist, in der Macht leichter zu halten ist. Der Grad der Computerisierung des Managements und der Organisation der Kommunikation schaffen die Voraussetzungen und notwendigen Bedingungen für die Möglichkeit, adaptive Strukturen zu wählen.

2. Bildung einer Option zum Studium der OSU: Erstellung einer Liste von Änderungen in den Funktionen der bestehenden OSU, Entwicklung eines Programms zur Einführung von Änderungen an der OSU

Die Definition einer Organisationsstruktur (oft als Organisationsdesign bezeichnet) steht in direktem Zusammenhang mit der Gestaltung konkreter Arbeiten zur Zielerreichung (Tasks), der funktionalen Gruppierung gestalteter Arbeiten (Jobs) unter Berücksichtigung der eingesetzten Technologien und der erforderlichen Mitarbeiterqualifikationen führen sie aus. Nach der Festlegung des technologischen Arbeitsschemas werden die organisatorischen Beziehungen zwischen den funktionalen Arbeitsgruppen und Führungsebenen für die Gesamtkoordination der Aktivitäten zur Erreichung der Ziele in einem bestimmten Geschäft und im Unternehmen als Ganzes festgelegt. Die Ausgestaltung der Organisationsstruktur erfolgt stufenweise.

In der ersten Phase erfolgt die Arbeitsteilung in der Organisation nach den wichtigsten Tätigkeitsbereichen. In dieser Phase wird eine Entscheidung getroffen, welche Aktivitäten als Linien- bzw. Zentraleinheiten klassifiziert werden sollen.

In der zweiten Stufe werden die Organisationsbefugnisse verschiedener Führungsebenen bestimmt und das Verhältnis dieser Befugnisse für verschiedene Positionen ermittelt. Eine Befehlskette wird gebildet und eine Spezialisierung des Managements durchgeführt, um eine Überlastung des Managements (Linienvorgesetzte) zu vermeiden.

In der dritten Stufe formulieren wir amtliche Verpflichtungen als Bündel von Aufgaben und Funktionen für alle Führungsebenen, die Umsetzung wird bestimmten Führungskräften (Positionen) anvertraut. Bei Bedarf werden spezifische Aufgaben für die direkten Ausführenden der Arbeit entwickelt, die für deren zufriedenstellende Ausführung verantwortlich sind. Eine Formalisierung ist vorgesehen Entscheidungen getroffenüber die Bildung der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Organisationsstrukturen werden geschaffen, um die Erreichung der Ziele der Organisation sicherzustellen, sodass eine signifikante Änderung dieser Ziele eine entsprechende Änderung der Struktur erfordert. Die Weiterentwicklung der Struktur der Organisation kann durch Verbesserung oder Neugestaltung erfolgen, je nach Inhalt der Änderungen im externen Umfeld und laufenden Änderungen innerhalb der Organisation.

Änderungen in Führungsstrukturen, die mit Änderungen in den Zielen der Organisation einhergehen, werden hauptsächlich durch zwei Gruppen von Faktoren bestimmt.

Erstens Faktoren, die die Notwendigkeit widerspiegeln, Wettbewerbsvorteile in den relevanten Zielmärkten zu bilden und / oder aufrechtzuerhalten, sowie die Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und die Möglichkeiten, seine Ergebnisse zur Verbesserung der Effizienz der Organisation zu nutzen.

Zweitens mögliche (in der Praxis erprobte) Formen und Methoden zur Verbesserung der Strukturen selbst. Zu diesen Möglichkeiten gehören:

Verbesserung der Strukturen durch interne Reserven, einschließlich Dezentralisierung, Delegation von Kompetenzen an untere Ebenen. Lineare Strukturen werden flacher, indem die Zahl der Führungsebenen bei gleichzeitiger (in der Regel) Funktionserweiterung und reduzierter Aufteilung auf einer Hierarchieebene reduziert wird;

Ersatz mechanistischer Strukturen durch adaptive. Solch ein Übergang ist die radikalste Form der Neuordnung von Strukturen, aber dies erfordert eine starke Führungskraft mit einem Team;

Integration (Schaffung) verschiedener Formen adaptiver Strukturen innerhalb der mechanistischen Struktur, zum Beispiel durch die Schaffung von Venture-Innovation-Abteilungen, Geschäftszentren, Brigadestrukturen, Projektteams usw.;

Schaffung von Konglomeratstrukturen. In diesem Fall behält das Top-Management nur die Finanzen. Die meisten Konglomerate entstehen durch externe Fusionen von Unternehmen;

Bildung der Strukturen der Zukunft (modulare und atomistische Organisationen), die eine allgemeine Ausrichtung auf die Massenwirtschaft bieten und gleichzeitig die Produktion und Freigabe von Nicht-Standardprodukten ermöglichen, die auf individuelle Bestellungen und individuellen Kundenservice ausgerichtet sind. Die Einführung dieser Strukturen kann beim Übergang von der industriellen Phase der Produktionsorganisation zur Informationsphase erfolgen.

3. Merkmale der Organisation, in der Sie arbeiten. Analyse externer und interner Variablen, die die OSU Ihres Unternehmens unter modernen Bedingungen beeinflussen, und Erstellung eines Konzepts zur Änderung der OSU

Die Flachsmühle Krupsky wurde 1955 in Betrieb genommen. In Übereinstimmung mit dem Dekret des Präsidenten der Republik Belarus über die Vergesellschaftung von Flachsverarbeitungsunternehmen Nr. 63 vom 14. Februar 1995 auf der Grundlage des Beschlusses des Exekutivkomitees der Region Minsk (Auszug Nr. 6 des Protokolls der Sitzung Nr. 6 vom 26. Juni 1995) auf Anordnung des Minsker Gebietsstaatsvermögens Nr. 50 vom 8. August 1995 und Nr. 85 vom 21. Dezember 1995 wurde die Flachsmühle in eine offene Aktiengesellschaft "Lenok ". Das Werk hat 141.798 Aktien im Wert von 14.889.000 Rubel ausgegeben.

OJSC "Lenok" des Bezirks Krupsky untersteht dem Ministerium für Landwirtschaft und Ernährung der Republik Belarus, die Eigentumsform ist gemeinschaftlich.

Lenok OJSC befindet sich auf einem Industriegelände mit einer Fläche von 8 Hektar auf dem Territorium des Dorfes. Lenok, Bezirk Krupsky, 12 km von der Stadt Krupki, 672 km von der Autobahn Moskau-Brest entfernt. Auf der Südseite des Geländes in 300 Metern Entfernung befindet sich ein Wohngebiet, auf der Nordseite die Autobahn Brest-Moskau, zwischen dem Werk und dem Dorf befindet sich ein Teich, auf den anderen Seiten ist das Werk umgeben durch Wald.

Die geografische Lage des Unternehmens ermöglicht die Lieferung von Rohstoffen und Waren sowohl direkt aus dem Gebiet der nahe gelegenen Regionen als auch aus dem Gebiet der Republik Belarus und anderer GUS-Staaten auf der Straße und auf der Schiene.

Der Masterplan der Anlage wurde entsprechend der technologischen Vernetzung der Gewerke untereinander und deren Verbindung mit Fahrzeugen entwickelt.

Der technische Zustand der Prozessanlagen ist zufriedenstellend. Die Abschreibung des Anlagevermögens zum 01.01.2007 beträgt 75,5 %. Die geschätzte Kapazität der Anlage beträgt 4.000 Tonnen Flachs pro Jahr. Einzelne Zeile. Die Anlage arbeitet derzeit im Dreischichtbetrieb.

Das Werk verfügt über eine eigene mechanisierte Abteilung für den eigenen Flachsanbau und zur Unterstützung der Flachsaussaatfarmen beim Flachsanbau.

Im Jahr 2006 umfasste die Rohstoffzone von JSC Lenok 6 landwirtschaftliche Betriebe des Bezirks Borisovsky und 6 landwirtschaftliche Betriebe des Bezirks Krupsky, die auf einer Fläche von 822 Hektar Faserflachs anbauten. Die mechanisierte Abteilung der Flachsmühle baute Flachs auf einer Fläche von 788 Hektar an.

Im Jahr 2007 wurde dem Team von Lenok OJSC die große Aufgabe übertragen, das Unternehmen mit hochwertigen Rohstoffen zu versorgen. Die gesamte Flachsanbaufläche in der Rohstoffzone von Lenok OJSC wird 1.770 Hektar betragen, einschließlich der Aufgabe, Flachs anzubauen und an die Flachsmühle zu übergeben Gute Qualität von einer Fläche von 1120 Hektar.

Die Ausrüstung der mechanisierten Abteilung: Traktoren - 14 Einheiten, Ballenlader - 4 Einheiten, Pflüge - 6 Einheiten, Grubber - 6 Einheiten, AKSH-Einheit - 4 Einheiten, Steinsammler - 1 Einheit, Sämaschine - 5 Einheiten, Bandwender - 7 Einheiten , Pick-up - 11 Stück, Flachsdrescher - 2 Stück, Anhänger - 16 Stück, Glattwalzen - 1 Stück.

Der Schwerpunkt bei der Versorgung der Produktionskapazität des Werkes mit Flachsprodukten wird 2007 auf der Walzentechnologie der Flachsernte liegen, die auf 98 % der besäten Flächen eingeführt wird.

Die Hauptprodukte der Pflanze sind lange Flachsfasern und kurze Flachsfasern. Lange Flachsfasern werden zur Herstellung von Stoffen verwendet. Flachs enthält von allen Arten von Pflanzenfasern die größte Menge an Zellulose und wird daher daraus hergestellt Naturfasern Leinengewebe zeichnet sich durch große Festigkeit, Elastizität und Haltbarkeit aus. Leinenkleidung wirkt sich positiv auf den körperlichen und seelischen Zustand des Menschen aus, fördert die Gesundheit und verbessert die Widerstandskraft des Körpers gegen verschiedene Krankheiten.

Basierend auf den Daten in Tabelle 3.1. Lassen Sie uns die Aktivitäten von OAO Lenok für 10 Monate von 2006-2007 analysieren.

Tabelle 3.1 – Analyse der Aktivitäten von OAO Lenok für 10 Monate von 2006-2007

Das Produktionsvolumen von JSC "Lenok" für 10 Monate des Jahres 2007 im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 sank um 62 Millionen Rubel. in laufenden Preisen und 80 Millionen Rubel. zu vergleichbaren Preisen. Erlöse aus dem Verkauf von Waren, Produkten, Werken und Dienstleistungen von OAO Lenok für 10 Monate im Jahr 2007 im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 sank um 158 Millionen Rubel, während die Umsatzkosten um 343 Millionen Rubel stiegen. Der Überschuss der Kosten der verkauften Produkte über die Verkaufserlöse führte dazu, dass Lenok OJSC für 10 Monate von 2006-2007. hatte einen Verlust aus dem Verkauf (9 Millionen Rubel bzw. 510 Millionen Rubel). Die Rentabilität der verkauften Produkte für die beiden analysierten Zeiträume hatte einen negativen Wert und ging im Vergleich zu 10 Monaten zurück. 2006 um 57,7 %. Für 10 Monate 2006 hatte OAO "Lenok" keinen Nettogewinn und das seit 10 Monaten. 2007 Nettoverlust belief sich auf 284 Millionen Rubel. Die obigen Daten zeigen eine Verschlechterung an Finanzielle Situation analysiertes Unternehmen.

Abnahme der Forderungen von OAO Lenok um 255 Millionen Rubel. im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 weist auf eine angemessene Kreditpolitik der Organisation in Bezug auf Käufer oder die Zahlungsfähigkeit einiger Käufer hin. OAO "Lenok" kann den Versand von Produkten erhöhen, dann werden die Forderungen wachsen. Die Verbindlichkeiten von OAO Lenok stiegen um 428 Millionen Rubel. im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 Die Verbindlichkeiten von OAO Lenok für zwei analysierte Perioden übersteigen die Forderungen (für 10 Monate 2006 um das 1,4-fache, für 10 Monate 2007 um das 5-fache), was auch auf die instabile Finanzlage des Unternehmens hinweist.

Die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter von OAO Lenok im Vergleich zu 10 Monaten. 2006 um 2 Personen erhöht, hat sich die Zahl der PPP nicht verändert und betrug 93 Personen. Aufgrund des Rückgangs des Produktionsvolumens und des Anstiegs der Mitarbeiterzahl des Unternehmens ging die Arbeitsproduktivität um 0,7 Millionen Rubel zurück. Der effektive Betrieb der Organisation ist möglich, wenn die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität die Wachstumsrate der Durchschnittslöhne übersteigt. OAO "Lenok" hat eine ungünstige Tendenz, das Wachstum der Durchschnittslöhne (107,2%) im Vergleich zum Wachstum der Arbeitsproduktivität (92,3%) zu übertreffen. Der Vorhaltefaktor beträgt 0,86 (0,923 / 1,072).

Am 1. November 2007 betrug die Belegschaft von OAO Lenok 117 Personen.

Die Leitung von OAO Lenok erfolgt durch den Direktor des Unternehmens, der strategische Pläne für 5 Jahre, vierteljährliche und monatliche Pläne für Produktion und technische Aktivitäten genehmigt, den Kapitalaufbau und die Rekonstruktion des Anlagevermögens im Rahmen von Verträgen oder auf wirtschaftliche Weise durchführt, genehmigt und ändert technologische Produktionsprozesse, vorbehaltlich ihrer Richtung zur Verbesserung der Produktqualität, zur Reduzierung der Kosten bei gleichzeitiger Einhaltung von Standards und Spezifikationen; legt Akkord- oder Zeitlöhne für einzelne Arbeitnehmergruppen fest; genehmigt die Struktur und die Kosten des Unternehmens. Direkte Kontrolle über die Effizienz der Verwendung finanzieller Ressourcen, Verteilung Geld auf Bankkonten kommend, wird die Analyse des Cashflows ebenfalls vom Direktor durchgeführt.

Funktionen und Pflichten der Mitarbeiter von OAO Lenok sind in Tabelle 3.2 dargestellt.

Tabelle 3.2 – Funktionen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter von OAO Lenok

Das Verwaltungssystem der OAO „Lenok“ ist wie folgt (Abbildung 3.1).

Jede Organisation hat Stärken und Schwächen. Wir führen eine Analyse durch, die es uns ermöglicht, die Stärken zu identifizieren und zu strukturieren schwache Seiten unserer Organisation sowie potenzielle Chancen und Risiken. Dies wird dadurch erreicht, dass Manager die internen Stärken und Schwächen ihrer Organisation mit den Chancen vergleichen müssen, die der Markt ihnen bietet. Basierend auf der Qualität der Compliance wird der Schluss gezogen, in welche Richtung die Organisation ihr Geschäft entwickeln sollte, und schließlich wird die Zuordnung von Ressourcen zu den Segmenten festgelegt.

Reis. 3.1 Managementsystem der OAO "Lenok"

Tabelle 3.3 – Analyse der Faktoren interne Umgebung Unternehmen

Analyse von Umweltfaktoren, Hauptbedrohungen und Chancen.

Bei der Analyse des externen Umfelds untersuchen sie: Änderungen, die sich auf die aktuelle Strategie auswirken können, Bedrohungs- und Chancenfaktoren für die gewählte Strategie. Gleichzeitig suchen sie Antworten auf folgende Fragen: Wo steht die Organisation heute? Wo soll es in Zukunft stehen? Was muss dafür getan werden? Lassen Sie uns das externe Umfeld von OAO Lenok analysieren (Tabelle 3.4).

Tabelle 3.4 - Analyse der Faktoren des externen Umfelds des Unternehmens

Nachdem wir die Arbeit von OAO Lenok sowie das aktuelle Managementsystem studiert und eine Analyse durchgeführt haben, die dazu beigetragen hat, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu untersuchen, kommen wir zu dem Schluss, dass die Organisation eine zu kleine Produktpalette hat und auch , ist der Absatzmarkt an der Peripherie schlecht erschlossen, wodurch die Steuerung überarbeitet werden muss.

4. Vorschläge für notwendige Änderungen am bestehenden GMS

Unter Berücksichtigung, dass OJSC "Lenok" in Finanzlage begrenzt, ist es notwendig, mit Aktivitäten zu beginnen, die keine erheblichen Kosten verursachen. In der Regel handelt es sich dabei um Maßnahmen organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Art, die es dem Unternehmen bei zielgerichteter Umsetzung ermöglichen, die Effizienz der Marketing- und Vertriebsleistung deutlich zu steigern. Basierend auf der Analyse des Managementsystems von OAO Lenok ist festzustellen, dass es nicht den Bedürfnissen und Zielen der Organisation entspricht (zu geringe Produktpalette, schlechte Abdeckung möglicher Märkte sowie eine geringe Umsatzsteigerung). , wodurch die Struktur verbessert werden muss. Um diese Probleme zu lösen, schlagen wir vor, einzuführen Personal einen Manager für die Entwicklung des Territoriums und unterstellen beide Manager dem kaufmännischen Direktor, d.h. um eine kaufmännische Abteilung in der Organisation zu schaffen. Dadurch kann das Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren, Marktanteile in anderen Regionen erhöhen und das Problem fehlender Produktpalette lösen. Um das Personal zu reduzieren, ist es auch notwendig, die Position des Personalinspektors zu reduzieren und die Befugnisse an den Sekretär zu delegieren.

Für diese Änderungen ist eine neue Besetzungstabelle zu genehmigen (Tabelle 4.1), in der der Sekretärin zusätzlich die Aufgaben eines Personalinspektors zugewiesen werden, in deren Zusammenhang das Beamtengehalt erhöht wird, sowie eine Regelung auf Weisung der neu geschaffenen kaufmännischen Abteilung und des offiziellen Gebietsentwicklungsleiters.

Tabelle 4.1 - Das Personal von JSC Lenok seit dem 01.01.2007

Tabelle 4.2 - Personalzuwachs ab 01.11.2007

Tabelle 4.3 - Das vorgeschlagene Personal des Unternehmens OJSC "Lenok"

Wie aus der Besetzungstabelle hervorgeht, führt die Einführung einer neuen Managerposition und eine Lohnerhöhung für einen Mitarbeiter (Sekretärin) zu einer Erhöhung der Lohnkosten für die Organisation in Höhe von 255.000 Rubel. (39310,5 Tausend Rubel - 39055,5 Tausend Rubel). Gleichzeitig sind diese Reorganisationskosten gerechtfertigt, da diese Entscheidung dem Unternehmen hilft, bestehende Probleme mit der Produktpalette zu lösen, und höhere Löhne eine Motivation für effizienteres Arbeiten der Mitarbeiter sind, was sich auf die Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen auswirkt , und als Ergebnis wird das Unternehmen effektiver Umsatz und Kundenzufriedenheit. Somit wird diese Entscheidung der Organisation helfen, ihre Ziele zu erreichen.Durch die Einführung einer neuen Besetzungstabelle werden wir die Organisationsstruktur wie folgt neu aufbauen (Abbildung 4.1).

Reis. 4.1 Vorgeschlagene Organisationsstruktur von OAO Lenok

Nach der Reorganisation des bestehenden Managementsystems ist es notwendig, das System erneut zu untersuchen, dh die Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens zu analysieren (Tabelle 4.4) und die Wirksamkeit des Unternehmensmanagementsystems zu überprüfen. Wie aus Tabelle 4.4 ersichtlich, wirkten sich Veränderungen im Unternehmen positiv auf Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens aus, wie die Befriedigung der Kundennachfrage, die Erweiterung der Produktpalette und die Qualifikation von Management und Managern.

Aus der neu geordneten Struktur ist ersichtlich, dass die neu eingeführte Position des Managers auf bestimmte Produkte fokussiert wird, was wiederum zu einer Lösung des Problems führen soll - Beseitigung der Sortimentsverknappung und Erweiterung des Absatzmarktes.

Tabelle 4.4 - Analyse der Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens (nach Änderungen)

Außerdem wurde eine kaufmännische Abteilung organisiert, die es ermöglicht, alle Probleme im Zusammenhang mit Verkaufs- und Beschaffungsaktivitäten schnell zu lösen. Diese Transformationen ermöglichen es dem Unternehmen, seine Ziele zu erreichen, wie z. B. die Steigerung des Umsatzes, die Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen und die Förderung neuer Produkte auf dem Markt und die Erhöhung des Marktanteils.

Um die Wirksamkeit der Verbesserung der Organisationsstruktur zu berechnen, bewerten wir den absoluten Indikator für die Qualität der Organisation P nach der Formel:

wobei k die Anzahl der in die integrale Bewertung einbezogenen Indikatoren ist;

Und i - der Wert des Wichtigkeitskoeffizienten des Indikators;

X i - numerischer Wert des i-ten Merkmals der Qualität der Organisation.

Die so ermittelte integrale Bewertung der absoluten Organisationsqualität wird ein kombinierter Indikator sein, der formelle und informelle Indikatoren umfasst.

1. Anhand von Tabelle 3.3 bewerten wir den absoluten Qualitätsindikator der Organisation P basierend auf den Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens vor Änderungen im Unternehmen:

Wir erhalten, dass P = 2,4.

2. Anhand von Tabelle 4.4 bewerten wir den absoluten Qualitätsindikator der Organisation P basierend auf den Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens nach Änderungen im Unternehmen:

Wir erhalten, dass P = 2,79.

3. Anhand von Tabelle 3.4 bewerten wir den absoluten Qualitätsindikator der Organisation P basierend auf den Faktoren des externen Umfelds des Unternehmens:

Wir erhalten, dass P = 3,33.

Die Veränderungen im Unternehmen beeinflussten infolgedessen solche Faktoren des internen Umfelds des Unternehmens wie: Produktpalette, Befriedigung der Kundennachfrage sowie die Qualifikationen und Fähigkeiten der Manager. Dementsprechend ist auch die Bewertung des absoluten Indikators für die Qualität der Organisation gestiegen. Er stieg von 2,4 auf 2,79.

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Bevor wir die Merkmale des Managements von Veränderungen in Organisationsstrukturen aufzeigen, erinnern wir uns an die Merkmale ihrer Haupttypen.

Derzeit sind die folgenden Arten von Oam weitesten verbreitet:

• 1) linear (bürokratisch);
• 2) funktionell;
• 3) Bereich:

Lebensmittelgeschäft;

regional;

verbraucherorientierte Strukturen; Strukturen mit Geschäftsbereichen; Strukturen mit Geschäftseinheiten und funktionsübergreifenden Teams;

4) zentralisiert:

Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen; Produktionskostenmanagementstrukturen;

5) adaptiv (organisch):

Design;

Matrix;

6) kombiniert (gemischt).

Lineare (bürokratische) Organisationsstruktur charakterisiert durch:

eine klare Arbeitsteilung zwischen Abteilungen und Führungsebenen;

strenge Hierarchie der Führungsebenen;

ein hohes Maß an Befehlseinheit und persönlicher Verantwortung der Manager für die Lösung von Produktions-, Finanz-, Marketing- und Personalproblemen;

das Vorhandensein eines zusammenhängenden Systems von Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Erfüllung ihrer Aufgaben durch die Mitarbeiter des Unternehmens gewährleistet.

Lineare (bürokratische) Strukturen werden angewendet:

in Organisationen, wenn es erforderlich ist, die Grundsätze der absoluten Einheit der Führung, der Einhaltung einer strengen Arbeitsdisziplin, der Bildung einheitlicher Normen und Verhaltensregeln für die Mitarbeiter umzusetzen, wenn nicht genügend hochqualifizierte und langfristig interessierte Führungskräfte vorhanden sind Arbeit in diesem Unternehmen;

bei kleinen Unternehmen und Betrieben bis 300 Personen mit hoher technologischer Spezialisierung.

Die Vorteile linearer Führungsstrukturen sind:

• 1) die Möglichkeit, das Prinzip der Befehlseinheit umzusetzen - jeder Mitarbeiter ist nur einem höheren Manager unterstellt;
• 2) die relative Einfachheit der Auswahl von Führungskräften auf jeder Führungsebene (bei fast absoluter Regulierung der Aktivitäten sind die persönlichen Qualitäten des Leiters nicht von besonderer Bedeutung);
• 3) hohe Disziplin bei der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Zu den Hauptnachteilen gehören:

• 1) eine große Anzahl von Normen und Regeln, die die Initiative und Unabhängigkeit des Verhaltens der Mitarbeiter des Unternehmens einschränken;
• 2) Bei einer großen Anzahl von Managementebenen (mehr als vier) verlängert sich der Prozess des Treffens und Umsetzens von Managemententscheidungen und die Reaktion auf Änderungen im externen Umfeld verschlechtert sich;
• 3) übermäßige Rigidität im Management;
• 4) Uneinigkeit der horizontalen Verbindungen in Produktionssysteme Unternehmen;
• 5) die Notwendigkeit einer hohen Fachkompetenz des ersten Managers bei der Lösung von Produktions-, Technologie-, Finanz-, Marketing- und Ressourcenaufgaben;
• 6) eine große Überlastung der ersten Manager aufgrund der Autorität und Verantwortung bei der Lösung aller funktionalen Aufgaben des Managements der Organisation.

Funktionelle Struktur Management (Abb. 4.1) sieht die Aufteilung des Managementapparats in getrennte Einheiten vor, die jeweils ihre eigenen spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten haben. Dadurch ist es möglich, die Ausübung der Funktionen der obersten Führungskraft auf ihre Stellvertreter (Dienste) aufzuteilen und dadurch die Arbeitsintensität des Unternehmensleiters zu reduzieren. Bei der Bildung der Organisationsstruktur einer Organisation werden in der Regel Dienstleistungen für die wichtigsten Managementfunktionen geschaffen: Produktion, Finanzen, Marketing und Personal. Diese Services können wiederum ggf. in ihre Funktionseinheiten unterteilt werden (z. B. der Marketingservice in Einheiten: Produktplanung, Produktvertrieb, Marktforschung, Verkauf usw.). Der Manager leitet Produktionsstandorte hauptsächlich durch funktionale Dienste und Abteilungen.

Reis. 4.1.

Es ist ratsam, die funktionale Struktur in Organisationen zu verwenden, die sich mit der Herstellung einer kleinen Produktpalette befassen, die unter stabilen Umgebungsbedingungen arbeiten und die Lösung einer begrenzten Anzahl von Standard-Managementaufgaben für den Betrieb erfordern.

Die Vorteile dieser Struktur sind, dass bei ihrer Verwendung:

• 1) die Arbeitsintensität der Tätigkeiten des Leiters der höchsten Führungsebene wird reduziert;
• 2) Doppelarbeit bei Managementfunktionen wird reduziert;
• 3) die Managementkoordinierung verbessert sich;
• 4) die relative Einfachheit der Auswahl der Leiter der funktionalen Managementdienste erreicht wird;
• 5) Die geschäftliche und berufliche Spezialisierung der Mitarbeiter wird gefördert.

Gleichzeitig diese Struktur:

• 1) gegen den Grundsatz der Befehlseinheit verstößt;
• 2) trägt zum Auftreten von Schwierigkeiten bei der Annahme und Umsetzung vereinbarter Managemententscheidungen bei;
• 3) in großen Organisationen wird die Befehlskette vom Leiter bis zum direkten Ausführenden zu lang;
• 4) trägt zum Auftreten von Störungen bei der Übertragung von Managementinformationen bei, Unterschiede in ihrer Interpretation.

Die linear-funktionale (kombinierte) Führungsstruktur (Abb. 4.2) ermöglicht es Ihnen, eine Reihe von Mängeln der bürokratischen und funktionalen Führungsstruktur zu beseitigen, insbesondere das Maß an Befehlseinheit zu erhöhen, die Befehlskette zu verkürzen und Interferenzen zu beseitigen bei der Übermittlung von Verwaltungsinformationen.

Reis. 4.2.

Die Erfahrung mit dem Einsatz von linear-funktionalen Führungsstrukturen hat gezeigt, dass sie dort am effektivsten sind, wo der Führungsapparat überwiegend routinemäßige, häufig wiederkehrende und selten aktualisierte Aufgaben und Funktionen erfüllt. Eine Verletzung seiner Funktionsweise wird unter Bedingungen beobachtet, bei denen eine Diskrepanz zwischen der Verantwortung und der Autorität von Managern zulässig ist. verschiedene Level Management, Managementstandards werden von Top-Managern und ihren Stellvertretern überschritten, unangemessene Informationsflüsse werden gebildet, die operative Leitung der Produktion wird übermäßig zentralisiert, die Besonderheiten der Arbeit von Abteilungen werden nicht berücksichtigt, es gibt keine Dokumente, die die Aktivitäten von Struktureinheiten regeln .

Divisional Die Struktur sieht die Aufteilung der Organisation in Elemente und Blöcke gemäß den Arten von Waren und Dienstleistungen, Kundengruppen oder geografischen Regionen vor.

Bei einer Produktstruktur (Abb. 4.3) wird die Befugnis, ein Produkt herzustellen und zu verkaufen, einem Manager übertragen.

Reis. 4.3.

Die Vorteile der Produktmanagementstruktur sind:

• 1) eine spezifische Definition der Person, die für die Herstellung und den Verkauf von Produkten verantwortlich ist;
• 2) schnelle Reaktion auf externe Veränderungen;
• 3) Einheit der Führung bei der Herstellung und dem Verkauf des Produkts;
• 4) Erweiterung der Befugnisse der Hauptabteilungen der Organisation, Schaffung von Bedingungen für deren Entwicklung unternehmerische Funktion.

Zu den Nachteilen zählen die erhöhten Verwaltungskosten aufgrund der Doppelung gleicher Funktionen (Rechnungswesen und Vertrieb).

Eine kundenorientierte Struktur (Abbildung 4.4) trägt zur Steigerung der Kundenzufriedenheit bei.

Reis. 4.4.

Die Vor- und Nachteile der Struktur sind ähnlich wie bei der Produktstruktur.

Die regionale Struktur (Abb. 4.5) wird verwendet, wenn die Aktivitäten der Organisation große geografische Gebiete und Gebiete abdecken.

Reis. 4.5.

Omit Geschäftseinheiten (Abbildungen 4.6 und 4.7) sind eine Variante von Strukturen, die die Zuordnung der Verantwortung für das Ergebnis der Produktherstellung in jeder Geschäftseinheit vorsehen:

Änderungsmanagement 149

für die Wettbewerbsfähigkeit, für das Handelsvolumen, für den Gewinn, das Kostenniveau innerhalb seiner Geschäftseinheit;

für die Wahl zwischen der Herstellung von Waren oder deren Erwerb; für die strategische Analyse, für die Umsetzung der Strategie, für die Weiterentwicklung der Strategie in der Einheit.

Osollen die Bildung einer unternehmerischen Funktion in den primären Bereichen der Organisation fördern, um das Niveau zu erhöhen Innovationsaktivitäten und Autonomie bei der Lösung organisatorischer Probleme.

Reis. 4.6.

Die Idee, funktionsübergreifende Teams in Business Units zu bilden, entstand im Zusammenhang mit der Möglichkeit, Fachfunktionen zusammenzufassen, Teilprozesse innerhalb einer Funktion zu einem Prozess zusammenzuführen, zwei oder mehr Funktionen zu einer zusammenzuführen, sowie Aufgaben aufgrund von die Verfügbarkeit von hochqualifizierten Fachkräften mit entsprechender Kompetenz, mit hoher Selbsteinschätzung, ein Motivationssystem für höhere Bedürfnisse. Solche Arbeiter verfügen nicht nur über spezielles Wissen, sondern auch über einen Komplex universeller Kenntnisse und Fähigkeiten. Damit wird es möglich, dem Mitarbeiter nicht nur für einen Teilprozess innerhalb der Lösung spezialisierter Einzelaufgaben, sondern für den gesamten Prozess Vollmacht und Verantwortung zu übertragen.

Reis. 4.7.

In Organisationsstrukturen mit funktionsübergreifenden Teams ist die Selbstständigkeit und Kreativität bei der Lösung von Problemen höher als in Strukturen, die gewöhnliche Unternehmenseinheiten umfassen. Diese Strukturen entsprechen weitestgehend den Zielen der Reifephase des Lebenszyklus der Organisation.

Zentralisierte Strukturen Steuerelemente werden erstellt:

die Folgen von Naturkatastrophen, Unfällen und Katastrophen zu beseitigen;

für die Entwicklung neuer Produkte oder neuer Technologien;

ein plötzliches außergewöhnliches Problem lösen;

die Organisation aus der Wirtschaftskrise zu führen usw.

In den Headquarter-Strukturen wird zu diesem Zweck ein Headquarter organisiert, an das zusätzliche Managementfunktionen delegiert werden. Die Zentrale ist direkt dem Leiter des Unternehmens unterstellt. Nach Abschluss der dem Hauptquartier übertragenen Arbeiten wird es in der Regel aufgelöst.

Die Personalstruktur kann nach linearen, funktionalen, linear-funktionalen oder anderen Führungsstrukturen organisiert sein.

Sein Vorteil besteht darin, die Effizienz der Nutzung des Potenzials des Unternehmens zu steigern, um aufgetretene Probleme schnell zu lösen.

Unter den Mängeln sollte man die Notwendigkeit erwähnen, Personalrichtlinien mit den operativen Entscheidungen des Leiters zu harmonisieren, die Schwierigkeit der Harmonisierung Produktionstätigkeiten Abteilungen des Unternehmens und Programme der Zentrale und Verletzung des psychologischen Klimas im Team der Organisation.

Reis. 4.8.

Führungsstrukturen mit Zentralisierung betriebswirtschaftlicher Funktionen und Produktionskostenmanagement ermöglichen es, folgende Mängel funktionaler und divisionaler Führungsstrukturen zu beseitigen:

paralleler Einfluss von Managementabteilungen auf Managementobjekte;

Verteilung der Funktionen wirtschaftliche Analyse, Planung, Abrechnung und Kontrolle durch Service (Marketing, Produktion, Finanzen, Personal);

die Schwierigkeit, die Verantwortungsgrenzen der Abteilungen der Organisation für die endgültigen Arbeitsergebnisse zu bestimmen;

mangelnde Koordinierung der Aktivitäten von Diensten, die wirtschaftliche Probleme lösen.

Strukturen mit der Zentralisierung von Wirtschaftsmanagementfunktionen (Abb. 4.9) sehen die Schaffung einer einzigen Wirtschaftsabteilung in der Organisation vor, einer Struktur zur Verwaltung der Produktionskosten (Abb. 4.10) - der Kostenabteilung.

Die Nutzung zentralisierter Strukturen ermöglicht es Ihnen, alle Abteilungen der Organisation zu mobilisieren, um ihre wichtigsten Aufgaben schnell zu lösen, d.h. Steigerung der Synergie des Organisationssystems.

Reis. 4.9.

Adaptive (organische) Strukturen Management ermöglichen es Ihnen, schnell auf laufende Änderungen in der externen Umgebung der Organisation zu reagieren und neue Technologien schnell einzuführen. Varianten dieser Art von Strukturen sind Projekt-, Matrix-, programmorientierte, Brigade- und andere Arten der Organisation des Managements. Die am weitesten verbreiteten Design- und Matrixstrukturen.

Die Projektstruktur ist eine temporäre Organisation, die geschaffen wurde, um ein bestimmtes Problem zu lösen (Abb. 4.11). Es ermöglicht Ihnen, alle Anstrengungen darauf zu konzentrieren, nur dieses Problem zu lösen. Nach Beendigung der Arbeiten wird die bauliche Einheit aufgelöst.

Der Projektmanager ist mit Projektkompetenz ausgestattet, einschließlich der Verantwortung für die Planung, Organisation und Kontrolle der Lösung von Produktions-, Finanz-, Personal- und Marketingaufgaben des Projekts. Er selbst ist an der Auswahl, Vermittlung und Förderung des Personals der Projektteams beteiligt.

Reis. 4.10.

Matrix-Steuerungsstrukturen sind nach dem Prinzip der simultanen horizontalen und vertikalen Steuerung aufgebaut (Abb. 4.12). Es basiert auf einer linearen oder funktionalen Struktur, die durch Projektmanagementstrukturen ergänzt werden.

Matrix-Managementstrukturen implizieren eine Arbeitsteilung der Manager: Vertikale Manager organisieren hauptsächlich Material, Personal und Finanzielle Sicherheit Projekte, kontrollieren das Niveau der Arbeitsdisziplin. Projektmanager bieten horizontales Management, das auf den erfolgreichen Abschluss des Projekts abzielt. Horizontale Zielsteuerungsfunktionen überwiegen gegenüber vertikalen.

Reis. 4.11.

Reis. 4.12.

Die Vorteile adaptiver Regelstrukturen sind:

• 1) effektiver Einsatz von Humanressourcen;
• 2) die Fähigkeit, sich schnell an Änderungen der Faktoren des externen Umfelds der Organisation anzupassen;
• 3) die Möglichkeit zur Umsetzung eines programm- und problemorientierten Managements.

Zu ihren Nachteilen gehören:

• 1) die Komplexität des Systems vertikaler und horizontaler Befugnisse;
• 2) die Unbeständigkeit der Zusammensetzung der Primärproduktionseinheiten;
• 3) Fragmentierung der Ausführung von Produktionsaufgaben aufgrund von Projektänderungen.

Dies erfordert von den Mitarbeitern die ständige Bereitschaft, den Inhalt und die Komplexität der Arbeit zu ändern.

Laut westlichen und inländischen Experten sollten die allgemeinen Anweisungen für alle Phasen des Lebenszyklus einer Organisation zur Verbesserung der Managementstrukturen unter modernen Bedingungen lauten:

Orientierung der Produktionseinheiten und Leitungsorgane am Markt;

Stärkung der Entstehung und Synergie von Managementstrukturen durch Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen und zunehmende Verantwortung für die Senkung der Produktionskosten;

klare Kompetenzabgrenzung und Optimierung der Führungsarbeit; Verbesserung der Systeme zur Überwachung der Arbeitsergebnisse aller Strukturabteilungen.

Bei der Bestimmung der Rationalität der Anwendung einer bestimmten Struktur in der entsprechenden Phase des Lebenszyklus der Organisation sollte hier die Notwendigkeit berücksichtigt werden, sicherzustellen, dass die Struktur den Zielen, Zielen und Merkmalen des Verlaufs dieser Phase des Lebenszyklus der Organisation entspricht .

Die Kombination der Charakteristika der Phasen des Lebenszyklus einer Organisation mit den Charakteristika unterschiedlicher Ozeigt, dass die Geburtsphase am ehesten mit informellen und linearen Managementstrukturen übereinstimmt, die Wachstumsphase eine linear-funktionale Struktur ist, die Reifephase ist flache (bereichs-)organisatorische Führungsstrukturen; In der Alterungsphase sollten Personalstrukturen, Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen und lineare Managementstrukturen verwendet werden, um die Einheit und Zielgerichtetheit der Aktivitäten aller Abteilungen und Dienste sicherzustellen.

Moderne Unternehmen sind interorganisationale Integrationen. Sie werden geschaffen, um gemeinsam der äußeren Umgebung entgegenzuwirken. Als eine Art Schutzhülle dient die organisationsübergreifende Integration ihrer Mitgliedsorganisationen. Integrationen bestimmen die organisatorische und rechtliche Form von Kapitalgesellschaften. Die häufigsten davon sind: Konzern, Konglomerat, Konsortium, Syndikat, Pool, Trust, Verband und strategische Allianz. Erinnern wir uns an ihre Hauptmerkmale.

Anliegen - eine Form der Vereinigung unabhängiger Organisationen, bei der die Muttergesellschaft (normalerweise eine Holdinggesellschaft) Finanz- und Managementfunktionen, Wissenschafts-, Technik- und Personalpolitik, Preisgestaltung und Nutzung von Produktionskapazitäten zentralisiert. Für Organisationen, die Teil des Konzerns sind, ist eine Produktionsgemeinschaft inhärent.

Konglomerat - Vereinigung eines Netzwerks von Organisationen verschiedener Wirtschaftszweige. Unter der Kontrolle der Muttergesellschaft sind Finanzen, Rechnungswesen und Unternehmensplanung.

Konsortium - ein zeitweiliger Zusammenschluss wirtschaftlich unabhängiger Organisationen, der zum gemeinsamen Kampf um die Erlangung von Befehlen und ihre gemeinsame Ausführung geschaffen wurde. Unter der Kontrolle der Muttergesellschaft steht nur die Geschäftsplanung.

Syndikat - Zusammenschluss gleichartiger Industrieunternehmen zum Zweck der Organisation des Vertriebs über ein gemeinsames Vertriebsbüro, das in der Form organisiert ist Aktiengesellschaft oder eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung, mit der jeder der Teilnehmer des Konsortiums einen Vertrag abschließt. Marketing und Unternehmensplanung unterliegen einer zentralen Leitung.

Das Hauptmerkmal der interorganisationalen Integration in Form eines Pools ist die Methode der Gewinnverteilung zwischen den Organisationen, die Teil des Unternehmens sind: Die Gewinne aller Beteiligten fließen in einen gemeinsamen Fonds und werden unter ihnen in der vom Gesetzgeber vorgeschriebenen Weise verteilt Vertrag.

Vertrauen - Zusammenschluss von Organisationen zu einem einzigen Produktionskomplex, in dem Organisationen ihre rechtliche, industrielle und kommerzielle Unabhängigkeit verlieren. Gleichzeitig werden alle Managementfunktionen zentralisiert (Produktions-, Finanz-, Marketing-, Material- und Personalmanagement).

Kartell - ein Zusammenschluss von Organisationen derselben Branche, die untereinander Vereinbarungen zu verschiedenen Themen treffen kommerzielle Aktivitäten: über Preise, Absatzmärkte, Produktions- und Absatzmengen, Sortiment, Patentbörse, Anstellungsbedingungen Belegschaft usw. Organisationen, die eine Kartellvereinbarung getroffen haben, behalten ihre rechtliche, finanzielle, produktionstechnische und wirtschaftliche Unabhängigkeit. Nach den Kartellgesetzen der meisten Länder sind Kartellabsprachen verboten.

Verband - freiwillige Vereinigung, ohne die Unabhängigkeit von Organisationen in irgendeiner der Leitungsfunktionen zu verletzen. Lediglich das Informationsmanagement ist zentralisiert.

strategische Allianz- Vereinbarung über die Zusammenarbeit zur Erreichung kommerzieller Ziele. Die strategische Allianz ist keine juristische Person.

Die Analyse der organisatorischen und rechtlichen Merkmale lässt den Schluss zu, dass es ratsam ist, interorganisationale Integrationen im Lebenszyklus von Organisationen zu verwenden:

im Stadium der Geburt - Pool, Vertrauen;

in der Wachstumsphase - Konglomerat, Syndikat, Pool, Trust;

in der Reifephase - Konsortium, Verband, strategische Allianz;

im Stadium des Alterns - Konzern, Konsortium, Syndikat.

Kartellabsprachen sind in allen Phasen des Lebenszyklus einer Organisation wünschenswert.

Bevor mit organisatorischen Änderungen fortgefahren wird, wird deren Entwurf durchgeführt. Das Hauptziel des Organisationsdesigns besteht darin, die maximale Konvergenz der Ziele der Dienste und Abteilungen der Organisation mit den Zielen der Organisation als Ganzes sicherzustellen. Das Organisationsdesign basiert auf einem Systemansatz, der in diesem Fall die Aufteilung des Systems in eine Reihe miteinander verbundener Elemente, die separate Analyse und Verbesserung jedes Elements und die anschließende Kombination verbesserter Elemente zur Steigerung der Entstehung und Synergie des Systems beinhaltet. Die Organisationsforschung basiert auf der Untersuchung von Organisationsmerkmalen, und das Organisationsdesign basiert auf der Analyse und Definition der Technologie zur Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz des Organisationsmanagements.

Auf die Stufen der Organisationsgestaltung am Beispiel der an der Staatlichen Hochschule für Management entwickelten Organisationsdesign-Methodik wurde bereits oben eingegangen. Daher stellen wir hier nur fest, dass die Grundlage der Organisationsgestaltung ist systemischer Ansatz, bei deren Struktur berücksichtigt werden sollte, dass alle Elemente des Kontrollsystems miteinander verbunden und mit dem Produktionssystem verbunden sind, führt eine Änderung eines Elements zu einer Änderung der Elemente des Produktions- und Kontrollsystems. Bei der Gestaltung der Verbindung der Elemente dieser Systeme müssen auch Umweltfaktoren, ihre Abhängigkeit von wirtschaftlichen, marktwirtschaftlichen, politischen und anderen Faktoren sowie der Funktionszustand übergeordneter Systeme berücksichtigt werden.

Bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen sind folgende Grundsätze zu beachten:

zwingende Rechtsgültigkeit der Organisationsstruktur;

Gewährleistung der Priorität strategischer Fragen gegenüber taktischen;

Gewährleistung der Anpassungsfähigkeit der Struktur an die äußere Umgebung;

Gewährleistung einer möglichst geringen Anzahl von Strukturkomponenten;

Gewährleistung der Flexibilität der Struktur;

Sicherheit optimales Niveau Spezialisierung, Vereinheitlichung, Proportionalisierung, Direktheit und Regulierung der Organisationsstruktur des Managements.

Organisationsdesign ist eine umfangreiche Arbeit, die den Ausführenden eine sehr hohe fachliche Kompetenz abverlangt.

Managementfunktionen sind bekanntlich das Ergebnis der Arbeitsteilung und Spezialisierung, der Differenzierung zielgerichteter Einflüsse. Managementfunktionen sind darauf ausgerichtet, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Die Managementfunktion ist definiert als eine besondere Art von Aktivität, die die Richtungen oder Stufen der Umsetzung einer gezielten Auswirkung auf die Verbindungen und Beziehungen von Menschen im Produktions- und Managementprozess zum Ausdruck bringt. Das System der Managementfunktionen ist ein Komplex von Arten von Aktivitäten, die zeitlich und räumlich miteinander verbunden sind und vom Subjekt des Managements mit gezielter Auswirkung auf das eine oder andere Objekt der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit der Organisation durchgeführt werden.

Zu den Managementfunktionen gehören: Management der wissenschaftlichen und technischen Vorbereitung der Produktion; Hauptproduktionsleitung; Hilfs- und Dienstleistungsproduktionsmanagement, Personalmanagement, Finanzmanagement, Marketingmanagement, Einkaufsmanagement, strategisches Entwicklungsmanagement, etc.

Bei der Analyse wird üblicherweise von folgenden Merkmalen der Funktionen ausgegangen:

eine Funktion ist immer eine besondere Verpflichtung, die die Notwendigkeit festlegt, dass ein Mitarbeiter über genau definierte theoretische Kenntnisse und besondere praktische Fähigkeiten verfügen muss;

eine bestimmte Dienstpflicht kann nur für einen Angestellten oder für mehrere Personen eine solche sein, was sowohl vom Umfang der homogenen Arbeit als auch von der Art der Funktion selbst abhängt, weil auch innerhalb dieser ein unterschiedlicher Grad der Trennung und Zusammenarbeit bestehen kann in seiner Leistung;

eine Funktion muss immer einem bestimmten Ziel gehorchen, das wiederum abhängig von einem bestimmten (vorzugsweise messbaren) Endergebnis als erreicht (oder nicht erreicht) betrachtet werden kann, was eine echte Gelegenheit bietet, ihre Einhaltung zu beurteilen;

Das Ergebnis als objektiver Indikator für die Annäherung an ein bestimmtes Ziel sollte nicht auf einmal, nicht einmalig, nicht zufällig, sondern ständig während der gesamten Dauer der Funktion erreicht werden.

Die Übereinstimmung der analysierten Funktionen mit diesen Merkmalen ist die Grundlage für bestimmte Managemententscheidungen.

Ein wichtiges Element des Organisationsdesigns ist die Untersuchung der Hierarchie der Organisationsstruktur des Managements. Die Hierarchie einer Organisation ist die Anzahl der Führungsebenen. Als Führungsebene in der Organisation wird jener Teil betrachtet, innerhalb dessen und in Bezug auf den eigenständige Entscheidungen ohne deren zwingende Abstimmung mit den höheren oder unteren Teilen getroffen werden können. Funktionale Unterteilungen können in die Anzahl der Führungsebenen aufgenommen werden, wenn lineare Zusammenhänge in der Praxis umgesetzt werden.

Die Anzahl der Führungsebenen bestimmt die Anzahl der Stockwerke der Organisation und steht in engem Zusammenhang mit der Fähigkeit dazu Wirksame Umsetzung lineare und funktionale Verbindungen in der Organisation. Diese Mitteilungen werden vom Gesichtspunkt der Koordinierung der akzeptierten Entscheidungen betrachtet.

Alle Manager spielen bestimmte Rollen und erfüllen bestimmte Funktionen, aber das bedeutet nicht, dass eine große Anzahl von Managern in einem großen Unternehmen die gleiche Tätigkeit ausüben. Organisationen, die groß genug sind, um die Arbeit von Managern und Untergebenen klar zu trennen, haben normalerweise eine so große Menge an Managementarbeit, dass sie aufgeteilt werden muss. Eine der Formen der Arbeitsteilung von Führungskräften ist horizontaler Natur: die Platzierung bestimmter Manager an der Spitze einzelner Abteilungen. B. bei der horizontalen Arbeitsteilung zu leisten Produktionsarbeit, muss horizontal aufgeteilte Führungsarbeit koordiniert werden, damit die Organisation in ihren Aktivitäten erfolgreich sein kann.

Einige Manager müssen Zeit damit verbringen, die Arbeit anderer Manager zu koordinieren, bis sie schließlich auf die Ebene eines Managers herabsinken, der die Arbeit von Nicht-Managementpersonal koordiniert – Menschen, die physisch Produkte herstellen oder Dienstleistungen erbringen. Diese vertikale Entfaltung der Arbeitsteilung führt zu Führungsebenen. Normalerweise können Sie in einer Organisation bestimmen, auf welcher Ebene ein Manager mit anderen verglichen wird. Dies geschieht über die Berufsbezeichnung.

Führungsebenen bzw vertikale Trennung Arbeit, besteht aus Machtebenen, die in einer hierarchischen Ordnung aufgebaut sind. Unabhängig davon, wie viele Managementebenen es gibt, werden Manager traditionell in drei Kategorien eingeteilt: technische Manager, Manager und institutionelle Manager.

Manager auf technischer Ebene befassen sich in erster Linie mit den täglichen Abläufen und Aktivitäten, die erforderlich sind, um einen effizienten Betrieb ohne Unterbrechung der Produktion von Produkten oder Dienstleistungen sicherzustellen. Führungskräfte auf Managementebene befassen sich hauptsächlich mit der Regulierung und Koordination innerhalb der Organisation. Manager auf institutioneller Ebene sind hauptsächlich mit der Entwicklung langfristiger Pläne, der Formulierung von Zielen, der Anpassung der Organisation an verschiedene Arten von Veränderungen, dem Management der Beziehung zwischen der Organisation und dem externen Umfeld sowie der Gesellschaft, in der die Organisation existiert, beschäftigt und operiert.

Die am weitesten verbreitete Methode zur Einteilung in Manager der unteren, mittleren und höheren Führungsebene. Die Managementhierarchie wird als vertikale Differenzierung bezeichnet.

Vertikale Differenzierung bedeutet, dass die Macht entsprechend der Hierarchieebene verteilt wird, d.h. Je höher die Stufe, desto größer die Kraft.

Das sollte man für alle anderen bedenken gleiche Bedingungen"Anzahl der Stockwerke" ist umgekehrt proportional zur Gesamteffizienz der Organisation: mit in großen Zahlen darin besteht die Gefahr einer erheblichen Verzerrung der in der Organisation übermittelten Informationen von oben nach unten und umgekehrt.

Steigende vertikale Komplexität, d.h. Die Zunahme der Anzahl der Führungsebenen führt zu einer Zunahme von Koordinationsproblemen in der Organisation. Je mehr Führungsebenen in einer Organisation vorhanden sind, desto geringer ist die Mobilität der Organisation.

Bei der Gestaltung von Führungsebenen ist es wichtig, den Einflussbereich, der als Führungsnorm verstanden wird, die durchschnittliche Anzahl von Mitarbeitern, die einer Führungskraft unterstellt werden können, begrenzt durch die Grenzen der körperlichen und geistigen Fähigkeiten, oder die Menge an Informationen zu bestimmen geschlossen zu einem Führer.

Das Problem der Zahl der Hierarchieebenen hängt mit dem Problem der Begrenzung der Zahl der Untergebenen zusammen. Gleichzeitig stört die Lösung eines Problems die Lösung eines anderen. Sie scheinen einander gegenüber zu stehen. Je kleiner die Anzahl der Untergebenen einer Führungskraft ist, desto größer ist die Anzahl der Führungsebenen in der Organisation.

Die durch den Einflussbereich gesetzten Grenzen bei wachsender Organisation zwingen ihr Management, wenn sich seine Organisationsvariablen nicht ändern, die Anzahl der Hierarchieebenen ständig zu erhöhen. Das vertikale Wachstum der Organisation hat bekannte Nachteile, die letztendlich zu einer Verringerung der Gesamteffizienz ihres Funktionierens führen. Versuche, dieses Problem zu lösen, führten zur Zuordnung von zwei Arten von Steuerbereichen - eng und breit.

Ein enger Kontrollbereich zeichnet sich durch eine minimale Anzahl von Untergebenen eines Anführers aus. Um die unteren Ebenen der Organisation mit der höchsten Ebene zu verbinden, erhöht sich daher die Anzahl der hierarchischen Ebenen. Mit weniger Untergebenen ist es für den Manager einfacher, die Kontrolle über seine Arbeit auszuüben, sodass er die Möglichkeit hat, es besser zu machen. Mit weniger Untergebenen können Informationen schneller ausgetauscht werden. Aber ein Manager, der mit der Kontrolle über eine kleine Anzahl von Mitarbeitern belastet ist, hat möglicherweise den Wunsch, sich in ihre direkte Arbeit einzumischen.

Ein großer Kontrollbereich hat die entgegengesetzten Eigenschaften eines engen Kontrollbereichs: die maximal mögliche Anzahl von Untergebenen für eine Führungskraft und die minimale Anzahl von Hierarchieebenen. Diese Gruppierung von Personen hat erhebliche Vorteile. Mit vielen Untergebenen ist der Manager gezwungen, seine Autorität zu delegieren, um alle mit Arbeit zu belasten. Die Übertragung von Befugnissen an sich ist eine positive Tatsache. Der Manager muss seinen Untergebenen das Recht geben, die Arbeit auszuführen, und muss sicher sein, dass sie damit fertig werden, und daher wird in diesem Fall meistens ein starkes und qualifiziertes Team ausgewählt.

Beim Entwerfen einer Organisation werden Menschen und Arbeit nach einem Prinzip oder auf der Grundlage eines Kriteriums gruppiert. Im Zuge der Gruppierung kommt es zu einem Punkt, an dem entschieden werden muss, wie viele Personen oder Arbeitsplätze direkt effektiv unter einer Führung zusammengeführt werden können. In einer Organisation ist jeder der Leiter durch Zeit, Wissen und Fähigkeiten sowie die maximale Anzahl von Entscheidungen, die er mit einem ausreichenden Maß an Effizienz treffen kann, begrenzt.

Wenn die Anzahl der Untergebenen exponentiell zunimmt, dann steigt die Anzahl potenzieller zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen der Führungskraft und den Untergebenen exponentiell an. Dies geschieht, weil der Manager mit drei Arten von zwischenmenschlichen Kontakten zu tun hat: direkt bilateral; direktes Vielfaches; Kombinationen aus beidem. Der Begriff „Kontrollbereich“ bezieht sich auf „die Größe des Teams, das einem Leiter unterstellt ist“.

Bei der Bestimmung des Kontrollbereichs orientieren sie sich an den folgenden Prinzipien der Delegation von Befugnissen:

das Prinzip der Freiheitsbeschränkung, das die Grenzen der Freiheit der unabhängigen Entscheidungsfindung vorgibt;

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das Prinzip der Organisation einer wirksamen Kontrolle; das Prinzip der Angemessenheit der Befugnisse zur Autorität des Führers. Wenn die Autoritäten es nicht zulassen, die realen Möglichkeiten der Autorität des Leiters zu verwirklichen, nimmt die Effektivität der Entwicklungstätigkeit der Organisation ab. Wenn die Befugnisse größer sind als die Autorität des Leiters, wird das Potenzial der Position nicht voll ausgeschöpft;

das Prinzip der Eigenverantwortung; das Prinzip der Führungskompetenz; das Prinzip der Begrenzung linearer hierarchischer Beziehungen; das Prinzip der Einbeziehung von Darstellern in die Entwicklung und Entscheidungsfindung.

Der Regelbereich wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst, die wichtigsten sind die folgenden:

Komplexität der Arbeit, Ähnlichkeit der Funktionen, Heterogenität der Aufgaben; räumliche Entfernung der Arbeit, Vermittlung von Arbeitsplätzen; Grad der erforderlichen Mitarbeit; die Notwendigkeit einer operativen Arbeitsplanung; Bedarf an persönlichen Kontakten zu Untergebenen. Zur Bestimmung des Regelbereiches gibt es verschiedene Empfehlungen:

die durchschnittliche Anzahl von Untergebenen, die eine Führungskraft führen kann, beträgt je nach Führungsebene drei bis sechs Personen (I. Hamilton);

Auf der obersten Führungsebene beträgt die ideale Anzahl von Untergebenen fünf oder sechs Personen, auf der untersten Ebene können es 12 sein, wenn diese 12 nicht die Arbeit anderer kontrollieren (L. Urwick); drei bis fünf Personen (maximal - 11) (N. A. Simon); die Anzahl der möglichen Untergebenen hängt von der Gesamtzahl der Beziehungen ab. Bei zwei Untergebenen beträgt die Anzahl der Beziehungen 6, bei fünf - 100, bei sechs - 222. Die maximale Anzahl der Untergebenen sollte fünf nicht überschreiten (VA Greikunas).

Das Forschungsinstitut für Arbeit der UdSSR führte Faktoren wie die Art der Produktion und die Komplexität der hergestellten Produkte ein:

Bei einfachen Produkten beträgt der Kontrollbereich der obersten Ebene der Massenproduktion fünf Personen, die Chargenproduktion vier und die Einzelproduktion drei Personen. für die untere Führungsebene in der Massenproduktion - 11 Personen, bei der Serienproduktion - neun, bei einer einzigen - sieben Personen;

Bei komplexen Produkten beträgt der Kontrollbereich der obersten Führungsebene für die Massenproduktion sechs Personen, für die Serienproduktion fünf und für die Einzelfertigung vier Personen. für die untere Führungsebene in der Massenproduktion - 15 Personen, bei der Serienproduktion - 13, bei einer einzigen - 11 Personen.

Es gibt Empfehlungen, die das Spektrum der zu berücksichtigenden Faktoren deutlich erweitern. Insbesondere das amerikanische Unternehmen Lockheed schlägt vor, eine Bewertung der folgenden Faktoren zu verwenden, um den Umfang der Kontrolle zu bestimmen: die geografische Nähe des Managers und der Untergebenen, die Komplexität der vom Manager ausgeübten Funktionen, die Merkmale der Umsetzung der Planung, Regulierung, Koordination und Kontrolle der Aktivitäten des Managers. Als Ergebnis der Anwendung der von ihr vorgeschlagenen Methodik beträgt der Kontrollbereich für die obere Führungsebene drei bis vier Personen, für die mittlere Ebene fünf bis acht Personen und für die untere Ebene 15 bis 48 Personen.

Die vorgestellten Ansätze weisen darauf hin, dass es keine allgemein akzeptierten Methoden zur Untersuchung des Kontrollbereichs gibt. Der Forscher muss diejenige auswählen, die den Merkmalen des Funktionierens der Organisation, der Phase ihres Lebenszyklus, besser entspricht. Gleichzeitig sollte daran erinnert werden, dass eine Erhöhung des Kontrollbereichs zu einer Erhöhung der Arbeitsbelastung der Manager führt, und dies wiederum zu einer Abnahme der Kontrolle, der Spontaneität der Arbeit und einer Abnahme der Qualität von Managemententscheidungen. Umgekehrt führt eine Verringerung des Einflussbereichs in der Folge und entlastete Arbeit zu einer Erhöhung der Anzahl von Führungsebenen, einer Erhöhung der Entscheidungszeit und einer Erhöhung der Qualität dieser.

Die Erhöhung der Arbeitsbelastung von Managern wird erleichtert durch:

Erhöhung des Wissensstandes, der Qualifikationen und der Professionalität von Spezialisten;

Erhöhung des Briefing-Volumens - Schulung, um den Grad der Unabhängigkeit der Untergebenen im Entscheidungsprozess zu erhöhen;

Schaffung eines Informationssystems, mit dem Sie die Vormundschaft von Untergebenen aufheben und das richtige Maß an Kommunikation organisieren und Unsicherheiten aufgrund mangelnder Informationen verringern können;

Schaffung eines organisatorischen und psychologischen Klimas und Organisation der Zusammenarbeit;

Reduzierung der Arbeitsbelastung der Untergebenen durch verschiedene Hilfsarbeiten, Organisation der Arbeitsplanung durch die Untergebenen selbst.

Die Bestimmung des Kontrollbereichs liegt der Entscheidung zugrunde, das Management in einer Organisation im Kontext der Ziele zu zentralisieren oder zu dezentralisieren, die in der Phase ihres Lebenszyklus dominieren.

Zentralisierung ist die Konzentration von Entscheidungsrechten, die Konzentration von Macht auf der obersten Ebene des Organisationsmanagements. Zentralisierung ist die Antwort eines Organisationssystems, um zu verhindern, dass Informationen verzerrt werden, wenn sie eine ständig wachsende Zahl hierarchischer Ebenen durchlaufen. Es ist eher in den Stadien der Geburt und des Alterns der Organisation anwendbar.

Dezentralisierung ist die Übertragung oder Delegation der Verantwortung für eine Reihe von Schlüsselentscheidungen und der dieser Verantwortung entsprechenden Rechte an die mittlere und untere Führungsebene der Organisation. Dezentralisierung wird bei der Verwaltung der Organisation in den Stadien ihres Wachstums und ihrer Reife eingesetzt.

Die Begriffe „Zentralisierung“ und „Dezentralisierung“ schließen sich keineswegs aus. Sie dienen dazu, das Problem der Informationsverzerrung zu lösen, wenn sie von einer Ebene auf eine andere verschoben werden, indem Rechte und Verantwortlichkeiten entlang der vertikalen Managementebenen verteilt werden.

Dezentralisierung kann nicht getrennt von Zentralisierung betrachtet werden. Es existiert nur in Bezug auf die Zentralisierung und umgekehrt – das ist ihre dialektische Einheit. Organisationen entwickeln sich weiter und wählen ständig zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung. Das Verlangen nach Zentralisierung erklärt sich aus dem Wunsch, die Arbeit der unteren Ebenen zu koordinieren, dem Wunsch, schwerwiegende Fehler auf den unteren Managementebenen zu verhindern, deren Folgen für die Organisation als Ganzes nicht immer sichtbar und vorhersehbar sind. Die Verlagerung hin zur Dezentralisierung fördert schnelle und effektive Initiativen und Reaktionen auf Veränderungen von den Ebenen, auf denen Bedürfnisse, Gefahren und Chancen zuerst auftauchen, und bereichert die Arbeit von Managern auf niedrigeren Managementebenen, indem sie ihre Verantwortlichkeiten erweitern.

Die Wahl der einen oder anderen Form der Organisationsstruktur hängt von vielen Faktoren ab, von denen die wichtigsten sind:

Ziele, die der Phase des Lebenszyklus der Organisation entsprechen (Überleben um jeden Preis; kurzfristiger Gewinn und beschleunigtes Wachstum, Bildung von Wettbewerbsfähigkeit; Markteroberung, ausgewogenes Wachstum, Bildung des Images der Organisation; Gewinnerhaltung und Marktbindung);

Position der Organisation auf dem Markt (Fehlen von Wettbewerbern; Auftreten von Wettbewerbern, Neuverteilung von Handelsgrenzen; Konsolidierung auf dem Markt; Kampf um die Aufrechterhaltung von Handelsgrenzen);

Organisati(Gewinn wird verwendet, um die Produktion zu erweitern; Preise zu erhöhen, um finanzielle Ergebnisse zu erzielen; Kosten senken, um finanzielle Ergebnisse zu steigern; Gewinne werden für die Aktualisierung von Produkten, Dienstleistungen und zusätzlichen Dienstleistungen ausgegeben);

Planungsverfahren (empirische Planung; Langfristplanung; Hochrechnungsplanung);

dominante Machtart (Zwangsmacht; Ermutigungsmacht; traditionelle Macht; Expertenmacht; Charisma);

Art der Führung (durch eine Person; eine kleine Gruppe von nicht ausgenommenen Personen; eine engagierte Gruppe; kollegiale Führung; Führung, die übermäßig mit Traditionen verbunden ist; aggressive Führung);

Führungstyp (Erneuerer, Opportunist, Berater, Komplize, Vereiniger, Staatsmann, Verwalter);

Selbstbewusstsein der Organisation (in sich konzentrierte Organisation; lokale Bedeutung; nationale Bedeutung; multinationale Bedeutung; globale Bedeutung; selbstzufrieden; selbstkritisch);

ein charakteristisches Merkmal der Organisation (Militanz, Zielstrebigkeit, Flexibilität, Bewahrung des Status quo, Fähigkeit zur Veränderung).

Eine Analyse dieser Faktoren ermöglicht es uns, die Frage zu beantworten, welche Organisationsstruktur in einer Organisation verwendet werden sollte – flach oder linear. Dabei ist zu berücksichtigen, dass:

es ist unmöglich, große Organisationen zentral zu verwalten, aufgrund der enormen Menge an dafür erforderlichen Informationen und der daraus resultierenden Komplexität des Entscheidungsprozesses (nicht mehr als 5-7 Managementebenen sind optimal);

eine flache Struktur gibt dem Leiter das Recht, Entscheidungen zu treffen, der dem aufgetretenen Problem am nächsten steht und es daher am besten kennt;

Dezentralisierung stimuliert die Initiative und ermöglicht es dem Einzelnen, sich mit der Organisation zu identifizieren, hilft, die junge Führungskraft auf höhere Positionen vorzubereiten.

Während sich die Organisation entwickelt, wird die Dynamik von Organisationskrisen in ihrem Lebenszyklus durch die folgenden objektiven Bedingungen bestimmt:

In der Wachstumsphase ist die Notwendigkeit, eine linear-funktionale Managementstruktur zu verwenden, auf eine Zunahme des Umfangs der Aktivitäten der Organisation zurückzuführen, d.h. die Krise der linearen Führungsstruktur, die mit zunehmendem Arbeitsumfang den Zielen und Zwecken der Organisation nicht mehr gerecht wird, eine Bremse für ihre Entwicklung;

mit Erreichen der Reife wird die Entwicklung von Selbständigkeit und unternehmerischem Unternehmergeist der unteren Strukturbereiche der Organisation zu einer objektiven Notwendigkeit. Linear-funktionale Strukturen sollten durch divisionale Führungsstrukturen ersetzt werden. Die Entwicklung von Spartenstrukturen in der Reifephase des Lebenszyklus entspricht in der Regel folgendem Schema: Regionale, produkt- und verbraucherorientierte Spartenstrukturen mit der Verselbstständigung der Hauptsparten bei der Lösung von Produktions-, Marketing- und Personalführungsaufgaben - Spartenstrukturen mit unternehmerischen bürokratischen Einheiten, ausgestattet mit dem Recht, Fragen der strategischen und operativen Steuerung von Produktion, Marketing, Personal und eigenen Finanzen eigenständig zu entscheiden - divisionale Strukturen mit Geschäftseinheiten und funktionsübergreifenden Teams. Die Ausweitung der Selbständigkeit führt einerseits zur Aktivierung der unternehmerischen Funktion, andererseits zu einer Krise der Kontrolle und des demokratischen Führungsstils, zur Cliquenbildung und zum Wunsch, primäre Spaltungen zu verlassen organisieren und mitmachen eigenes Geschäft. Mit anderen Worten, eine Krisensituation entsteht aufgrund der Unzulänglichkeit der Abteilungsstrukturen für die Besonderheiten des Funktionierens des internen Umfelds der Organisation;

Die Antwort auf die Krise der divisionalen Strukturen ist die Umstrukturierung der Organisation, die auf die Wiederherstellung der Kontrollierbarkeit und Entstehung des Managementsystems abzielt. Dies wird durch den Einsatz von Personalstrukturen, Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen und im Falle einer drohenden Liquidation der Organisation - linear-funktionale und lineare Managementstrukturen - erreicht.

Zusammenfassend können wir also den Schluss ziehen, dass es im Hinblick auf die Lebenszyklusstadien rational ist, die folgenden organisatorischen Managementstrukturen zu verwenden:

in der Phase der Gründung der Organisation - informelle und lineare Managementstrukturen;

in der Wachstumsphase der Organisation - linear-funktionale und divisionale Führungsstrukturen;

in der Reifephase der Organisation - Bereichsstrukturen, Strukturen mit Geschäftseinheiten und funktionsübergreifenden Teams, Projekt- und Matrixstrukturen;

in der Phase der Alterung der Organisation - Personalstrukturen, Strukturen mit Zentralisierung wirtschaftlicher Funktionen, linear-funktionale und lineare Strukturen.

Die Bedingungen für die Bewältigung organisatorischer Veränderungen in Abhängigkeit von den Phasen des Lebenszyklus der Organisation sind in der Tabelle angegeben. 4.1.

Tabelle 4.1.

Änderungsmanagement 169

Fortsetzung der Tabelle. 4.1

Das Ende des Tisches. 4.1

Bei der Gestaltung von Veränderungen ist zu beachten, dass die häufigsten subjektiven Pathologien in Strukturmanagement Sind:

Dominanz der Struktur über die Funktion – neue Divisionen unterdrücken die Initiative der Grassroots-Divisionen;

Autarkie der Abteilungen - die Isolierung von Diensten, Abteilungen und Abteilungen für ihre eigenen Aufgaben in Isolierung von den Zielen und Interessen benachbarter Abteilungen und der Organisation als Ganzes;

Unvereinbarkeit des Individuums mit der Funktion - die individuellen Fähigkeiten des Leiters erlauben nicht die Erfüllung offizieller Aufgaben;

Verabsolutierung der Bürokratie - übermäßige Kontrolle über Verfahren, Buchhaltungstechniken, Methoden der Informationsverarbeitung und das Verhalten der Mitarbeiter.

Aufgaben zum selbstständigen Arbeiten

Übung 1. Beschreiben Sie die Bedingungen für das Funktionieren der Organisation, die für die Wachstumsphase charakteristisch sind, geben Sie die Gründe für mögliche Änderungen an und entwerfen Sie eine ihnen angemessene organisatorische Führungsstruktur.

Aufgabe 2. Formulieren und kennzeichnen Sie in der Tabelle die Bedingungen für eine rationale Bewältigung organisatorischer Veränderungen nach Phasen des Lebenszyklus der Organisation.

Tisch. Bedingungen für die rationale Bewältigung des organisatorischen Wandels nach Phasen des Lebenszyklus der Organisation

Aufgabe 3. Wählen Sie die Ihrer Meinung nach richtige Antwort.

• 1. Änderungen in organisatorischen Führungsstrukturen beinhalten:
  • a) die Bildung von internen Märkten der Organisation;
  • b) Verbesserung des Personals;
  • c) Minimierung der Lagerbestände.
• 2. Zu den Faktoren im internen Umfeld der Organisation, die die Wahl der Änderungspolitik beeinflussen, gehören::
  • a) die Befugnis des Initiators der Änderung;
  • b) die Aktivitäten von Wettbewerbern;
  • c) Steuerpolitik.
• 3. Auf der Stufe wird die linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements verwendet:
  • a) Wachstum und Alterung der Organisation;
  • b) Geburt;
  • c) Wachstum und Reife;
  • d) Reife.
• 4. Auf der Stufe werden divisionale Management-Organisationsstrukturen verwendet:
  • a) die Reife der Organisation;
  • b) Wachstum;
  • c) Geburt;
  • d) Alterung.
• 5. Flache organisatorische Führungsstrukturen sollten gewöhnt sein:
  • a) Aktivierung der unternehmerischen Funktion der Unternehmensbereiche;
  • b) Sicherstellung der Einseitigkeit der Aktionen der Abteilungen der Organisation;
  • c) Umsetzung der Grundsätze der Verwaltungsführung;
  • d) Einführung eines programmorientierten Managements.
• 6. Gemäß den Lockheed-Empfehlungen für die oberste Führungsebene ist der Regelbereich:
  • a) drei bis vier Angestellte;
  • b) fünf oder sechs Angestellte;
  • c) zwei oder drei Angestellte;
  • d) nicht mehr als sieben Arbeitnehmer.
• 7. Die Schaffung einer strategischen Allianz sollte in der Phase durchgeführt werden:
  • a) die Reife der Organisation;
  • b) Wachstum;
  • c) Geburt;
  • d) Alterung.
• 8. Um alle Verwaltungsfunktionen in der interorganisationalen Integration zu zentralisieren, sollten Sie erstellen:
  • ein Versprechen;
  • b) Konsortium;
  • c) ein Syndikat;
  • d) ein Verein.