Die Praxis zeigt, dass Menschen meist nicht genau wissen, was an ihrem Verhalten andere irritiert oder erfreut. Die Unfähigkeit, sich selbst von außen zu sehen und das unterschiedliche Verhalten in verschiedenen sozialen Rollen und auf verschiedenen Ebenen behindert die Entwicklung nicht nur von Mitarbeitern, sondern auch von Führungskräften. Auch weiß der Vorgesetzte nicht immer, welche Meinung das Team über den Untergebenen hat. Eine der besten Methoden in der globalen Management- und HR-Praxis, mit der Sie diese Probleme lösen können, ist die Mitarbeiterbeurteilung nach der „360-Grad“-Methode.

Der Name spiegelt die Essenz der Methode wider: Sie ermöglicht die Beurteilung eines Mitarbeiters von allen Seiten (in einem Kreis, der 360 Grad darstellt). Im Idealfall sieht die Liste der Gutachter so aus:

• der Mitarbeiter selbst, der sich anhand vorgegebener Kriterien und Fragen einstuft;
• der unmittelbare Vorgesetzte des Arbeitnehmers;
• die Kollegen oder Vorgesetzten des Mitarbeiters, jedoch nicht der unmittelbare Vorgesetzte;
• Untergebene (falls vorhanden).

Dadurch kann eine Person das Selbstwertgefühl klar mit der Fremdeinschätzung in Beziehung setzen und auch die Beurteilungsergebnisse auf verschiedenen Ebenen vergleichen. Auch sein direkter Vorgesetzter kann nützliche Informationen erhalten.

Hauptziel

Unser Ziel ist es, unsere eigene subjektive Einschätzung mit subjektiven Einschätzungen auf verschiedenen Ebenen zu vergleichen: um zu verstehen, wie sie uns von außen sehen. Dadurch können Sie sich Ihrer Stärken und Schwächen bewusst werden, indem Sie Ihr Selbstwertgefühl mit der Meinung anderer vergleichen. Denn wenn wir nicht verstehen, welchen Eindruck unsere Handlungen, Gewohnheiten, Charaktereigenschaften und unsere Einstellung zur Welt auf andere machen, können wir uns nicht effektiv entwickeln.

Erinnern Sie sich an Ihre Eindrücke, als Sie Ihre Stimme zum ersten Mal auf Tonband hörten oder sich selbst auf Video sahen. In der Regel sind die Menschen schockiert. Die Eindrücke sind negativ, wir mögen uns nicht. Allerdings haben wir schon oft in den Spiegel geschaut und unsere Stimme gehört, doch die Menschen um uns herum sehen und hören etwas anderes. Wir neigen dazu, uns selbst so zu sehen, wie wir es wollen, etwas nicht zu bemerken und uns auf etwas Angenehmes zu konzentrieren. Wenn wir das Thema Video- oder Sprachaufzeichnung fortsetzen, können wir sagen: Wenn Sie aufhören, sich bei der Aufzeichnung zu ärgern, bedeutet dies, dass Sie gelernt haben, sich selbst von außen angemessen zu sehen.

Grundregeln: So gestalten und führen Sie eine Umfrage durch

Fangen wir am Ende an – mit der Umfrage. Die Anonymität der Befragten muss vollständig gewährleistet sein, andernfalls könnten ihre Antworten unaufrichtig sein und ein weiteres Problem entstehen – nämlich diejenigen zu finden, die negative Bewertungen abgegeben haben. Unsere Erfahrung zeigt, dass dies häufig vorkommt und in Konflikten endet. Es ist wichtig, dass den Mitarbeitern vor dem Ausfüllen des Fragebogens die Vertraulichkeit zugesichert wird. Geschieht dies nicht, sind die Antworten möglicherweise nicht zuverlässig.

Bei der Durchführung einer Umfrage sollten die Personen auch den Zweck der Bewertung erläutern. Es empfiehlt sich, diese Ziele im Vorfeld zu kennen und klärende Fragen stellen zu können. Hier ist ein Beispiel dafür, wie diese Informationen präsentiert werden könnten.

Anweisungen für die Befragten des Fragebogens

Diese Umfrage wird Ihrem Kollegen helfen, seine Stärken besser zu verstehen (zu bewerten). schwache Seiten, sehen das Potenzial für weiteres Wachstum und Entwicklung. Aufgrund der Ergebnisse der Studie werden keine Anreize oder Strafen gewährt. Anonymität und Vertraulichkeit der Antworten sind Ihnen garantiert. Deshalb bitten wir Sie, möglichst wahrheitsgemäße, offene und nachdenkliche Antworten zu geben. Wenn Sie aufgrund der Art Ihrer Interaktion mit dieser Person keine Manifestation bestimmter Verhaltensweisen erkennen und nicht beurteilen können, wie sich diese Person in den beschriebenen Situationen verhält, wählen Sie bitte die Antwort: „Ich habe keine Informationen.“ Seien Sie vorsichtig, denn bei der Beantwortung einiger Fragen ist es am besten, die Antwort „Immer angezeigt“ zu wählen, bei anderen die Antwort „Nie angezeigt“. Darüber hinaus gibt es mehrere Punkte, anhand derer wir die Zuverlässigkeit des Ergebnisses beurteilen können. Bei geringer Zuverlässigkeit muss die Umfrage erneut durchgeführt werden.

Im Durchschnitt dauert das Ausfüllen des Fragebogens 30 bis 45 Minuten. Wir empfehlen Ihnen, einen Zeitpunkt zu wählen und den Fragebogen sofort von Anfang bis Ende und ohne Ablenkungen auszufüllen. Dadurch können Sie Zeit sparen und die Zuverlässigkeit der Ergebnisse erhöhen.

Jetzt können Sie Ihrem Kollegen wirklich eine große Hilfe sein, Stärken und Schwächen zu verstehen und zu planen weitere Entwicklung und Wachstum. Vielen Dank im Voraus für Ihre durchdachten und aufrichtigen Antworten.

Anzahl der Fragen und Bearbeitungszeit sind ein weiterer wesentlicher Faktor für den Erfolg der Technik. Wenn es zu viele Fragen gibt (mehr als 50) oder diese sehr schwer zu verstehen sind, werden die Leute schnell müde und gehen beim Ausfüllen förmlich vor. Dadurch verringert sich die Zuverlässigkeit der Ergebnisse.

Zusammensetzung des Fragebogens

1. Formulierung von Fragestellungen

Aussagefragen sollten die Kernkompetenzen abdecken, die Sie bewerten möchten. Je wichtiger die Kompetenz ist, desto mehr Fragen sollten darauf eingehen. Es ist sehr wichtig, dass die Fragen selbst klar und eindeutig sind und keine komplexen oder mehrdeutigen Begriffe enthalten.

Beim Schreiben von Aussagefragen sollten Sie bedenken, dass es in vielen Fällen unerwünscht ist, eine „schwarz/weiß“-Antwort zu verlangen, da nicht alle Formulierungen ehrliche und objektive Antworten wie „erscheint immer“ oder „erscheint nie“ implizieren, zum Beispiel: „ Kritisiert niemals Unternehmensstrategien und Managemententscheidungen in irgendeiner Form.“ „Immer bereit, seine eigenen Interessen zugunsten gemeinsamer Interessen zu opfern“ oder „Wird nie gereizt oder zeigt negative Gefühle.“

Mit anderen Worten, beim Verfassen von Fragen und Stellungnahmen müssen Sie die folgenden Regeln beachten: Vermeiden Sie Begriffe und Mehrdeutigkeiten, verwenden Sie klare Worte, vermeiden Sie Extreme.

2. Bewertungsskala

Sie sollten die Fünf-Punkte-Skala unbedingt meiden, da diese zur Manifestation unserer Schul- und Schülerstereotypen führt. Denn wenn ein 15- bis 16-Jähriger im Kopf hatte, dass 3 schlecht und 5 gut ist, dann ist es unmöglich, in kurzer Zeit zu erkennen, dass 3 die Norm ist (nicht ideal, entspricht aber den Anforderungen an Mitarbeiter). ) und 5 ist ausgezeichnet und kommt äußerst selten vor. Daher können wir von Bewertungen zu beschreibenden Merkmalen übergehen. Die beschreibende Version der Bewertungsskala muss den Abschnitt „Ich habe keine Informationen“ enthalten. Nicht alle Bewerter können die Ausprägung von Kompetenzen erkennen. Daher erhöhen Sie durch die Einbeziehung dieser Spalte in die Skala die Reinheit und Genauigkeit der Bewertung. Diese Antworten werden bei der Berechnung der Durchschnittspunktzahl nicht berücksichtigt.

3. Stellen Sie sicher, dass die Antworten auf ihre Zuverlässigkeit überprüft werden

Aufrichtigkeitsskala. Das Vorhandensein einer solchen Skala wird durch das Vorhandensein „extremer“ Formulierungen möglich. Hier sind einige Beispiele:

• Macht auch in kleinen Dingen keine Fehler.
• Er ist nie parteiisch und versteht es, persönliche Vorlieben und Abneigungen zu vermeiden.
• Nimmt alle Managemententscheidungen positiv wahr.

Wenn der Bewerter bei der Beantwortung dieser Aussagefragen eine „extreme“ Antwort gibt, deutet dies entweder auf seine Unaufrichtigkeit (in der Regel Überschätzung mit den besten Absichten) oder auf eine formale Herangehensweise an den Fragebogen (er gibt die höchsten oder niedrigsten Punkte) hin überall). Wenn dies 1-2 Mal vorkommt, sollten Sie bei der Berechnung der Punkte einfach die berechnete Punktzahl um 1 Einheit reduzieren. Wenn es viele solcher Fälle gibt, sollte dieser Fragebogen aus der allgemeinen Analyse ausgeschlossen werden, da erhebliche Zweifel an der Zuverlässigkeit der Antworten bestehen.

Flip-Flop-Fragen. Diese Methode ermöglicht einen durchdachteren und informelleren Ansatz seitens der Gutachter. Tatsache ist, dass einige dazu neigen, die „Durchschnittsnote“ zur Bewertung eines Kollegen zu wählen und diese überall oder fast überall anzugeben. Bei diesem Ansatz liest der Bewerter die Fragestellungen nicht hinein und gibt Antworten auf rein formale Weise. Wenn eine Person im Voraus vor Shiftern gewarnt wird („Seien Sie vorsichtig, denn bei der Beantwortung einiger Fragen wäre es am besten, die Antwort „Wird immer angezeigt“ und bei einigen anderen „Wird nie angezeigt“) zu wählen, dann ist die Wahrscheinlichkeit richtiger Antworten wird deutlich zunehmen.

Doppelte Fragen. Eine weitere Option, mit der Sie die Objektivität und Zuverlässigkeit der Bewertung beurteilen und Fragebögen entfernen können, die Zweifel an ihrer Zuverlässigkeit aufkommen lassen. Doppelte Fragen deuten darauf hin, dass zwei oder drei Fragen gestellt werden, die unterschiedliche verbale Formulierungen haben, aber inhaltlich völlig identisch sind. Es ist wichtig, dass sie nicht hintereinander stehen, da in einer solchen Situation der Nutzen des Tools abnimmt, da sich eine Person in der Regel an ihre letzte Antwort erinnert oder Fragen einfach vergleichen kann. Schauen wir uns Beispiele an:

• Weiß, wie man Interessenkonflikte aus einer „Kooperationsposition“ heraus verwaltet, d. h. so, dass alle Parteien den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen.
• Normalerweise ist er nicht bestrebt, in einem Konflikt nur seine eigenen Interessen zu verfolgen.

Es gibt noch eine andere Art von Fragen dieser Art – das sind Fragen, die einen Bezug zum Thema haben. Da es sich nicht um vollständige Duplikate handelt, bedeuten sie eine Lücke in der Antwort von nicht mehr als 1 Punkt, andernfalls wird das Ergebnis als geringe Konfidenz bewertet.

Was ist zu analysieren und worauf ist zu achten?

Vor dem Ausfüllen der Fragebögen ist es wichtig, sich darüber zu einigen, welche Entscheidungen auf Grundlage der Ergebnisse getroffen werden können und welche nicht. Es lohnt sich, im Voraus anzukündigen, dass eine solche Beurteilung in jedem Fall subjektiv ist und daher nicht als Grundlage für Verwaltungsentscheidungen – Belohnungen, Strafen, Beförderungen usw. – betrachtet werden sollte. Wenn sich die Befragten dieser Art der Konsequenzen bewusst sind Bei der Bewertung werden die Antworten auf den Fragebogen entweder überhöht (aufgrund der Zurückhaltung, Kollegen aufzustellen) oder im Falle einer Abrechnung unterschätzt. Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung und ihrer Analyse kann festgestellt werden:

1. Zonen überhöhten Selbstwertgefühls im Vergleich zur Einschätzung anderer;
2. Bereiche mit geringem Selbstwertgefühl im Vergleich zur Einschätzung anderer;
3. Zonen mit hoher und niedriger Bewertung;
4. Unterschiede in der Bewertung gleicher Kompetenzen sind damit verbunden verschiedene Level Gutachter.

Im ersten und zweiten Fall lohnt es sich, darüber nachzudenken, Ihre Wahrnehmung der Welt zu analysieren und möglicherweise mit Kollegen und Ihrem Vorgesetzten zu diskutieren, um die Gründe für die Diskrepanz zu verstehen. Die wichtigste Schlussfolgerung ist, dass eine Person sich selbst von außen falsch sieht. Er sollte unbedingt häufiger Feedback von anderen einholen und sein Verhalten mit dem Verhalten derjenigen vergleichen, die in diesem Unternehmen als Maßstab für positive Kompetenzen gelten.

Der dritte gibt uns Einblick in unsere Stärken und Schwächen. Der große Vorteil liegt dabei darin, dass wir uns von außen sehen und die Reaktion anderer auf uns selbst richtig einschätzen können.

Der vierte Punkt ist sowohl für die zu beurteilende Person als auch für ihren Vorgesetzten sehr wichtig. Es ist notwendig, den Grund für solche Diskrepanzen klar zu ermitteln und Ihr Verhalten auf den Ebenen anzupassen, auf denen die Punktzahl niedriger ist. Wenn ein Manager sein Bewertungsniveau erheblich von dem Bewertungsniveau seiner Kollegen oder Untergebenen unterscheidet, sollte er das Verhalten des Mitarbeiters sorgfältig beobachten: mehr auf die Verdienste achten (wenn die Bewertung des Managers niedriger war) oder lernen, sozial wünschenswertes Verhalten zu filtern (wenn die Einschätzung des Managers war höher).

Beispiel eines Fragebogens

Versuchen wir, uns selbst zu testen und hervorzuheben:

• Kompetenzen, die in dieser Umfrage getestet werden;
• Fragen, die sich auf die Aufrichtigkeitsskala beziehen;
• Flip-Fragen;
• Fragen (es können 2 oder mehr sein), deren Antwortdiskrepanz nicht mehr als 1 Punkt betragen sollte (Beispiel für doppelte Fragen).

Fragen mit umgekehrter Skalierung sind kursiv geschrieben (bei durchschnittlichen Werten der Stufe 4–5 in den restlichen Antworten hier sollten angemessene Antworten 1–2 Punkte betragen; wenn die Antworten in zwei Fällen oder mehr 4–5 Punkte betragen, ist die Gültigkeit gültig als gering angesehen).

Fett gedruckt sind Fragen, bei denen eindeutig positive Antworten in mehr als zwei Fällen auf eine hohe Wahrscheinlichkeit sozial erwünschter Antworten schließen lassen. Bei mehr als zwei solchen Antworten empfehle ich, die Ergebnisse nicht zu zählen und den Fragebogen erneut auszufüllen.

Antworten auf die Fragen 10 und 12; 18, 22, 25, 43 und 44; 34, 38,40 und 41; 39 und 45 sollten eine Abweichung von nicht mehr als einem Punkt ergeben. Zwei Unstimmigkeiten lassen die Validität als gering gelten.

1. Kann bei Bedarf unpopuläre Entscheidungen treffen und verteidigen.
2. Bei Problemen mit Kunden löst er immer alles selbst und ist bestrebt, ein konkretes Problem so schnell wie möglich zu lösen.
3. Versteht, dass die Wirksamkeit der Untergebenen von ihrem Vorgesetzten abhängt und ist bestrebt, im Falle eines Scheiterns die Situation sofort zu korrigieren und sie in Zukunft zu verhindern.
4. Bei der Begründung einer Initiative berücksichtigt er sowohl die Vor- als auch die Nachteile der Entscheidung und berechnet die Ressourcen zur Verbesserung der Situation richtig.
5. Verbessert die Qualifikation nur dann, wenn dies von der Geschäftsführung oder der Personalentwicklungsabteilung vorgeschlagen wird.
6. Bei der Festlegung von Prioritäten versteht er, dass das Wesentliche für das Unternehmen wichtig und schwer umzusetzen ist. Daher ist er bestrebt, dies selbst zu tun, und delegiert den Rest an seine Untergebenen.
7. Wenn Probleme auftauchen, ist er bestrebt, sie selbst zu lösen, findet mehrere Lösungen und ist in der Lage, die Vor- und Nachteile jeder einzelnen Lösung zu begründen.
8. Bei anhaltendem Stress weiß er, wie er Linderung verschafft und seine Form behält.
9. Tritt ein Problem auf, analysiert er zunächst detailliert die Ursache des Auftretens und identifiziert die Verantwortlichen für das Auftreten.
10. Kollegen und Untergebene wenden sich oft mit Rat und Hilfe an ihn und fühlen sich bei der Kommunikation mit ihm psychisch wohl.
11. Bei Problemen mit Kunden, die durch das Verschulden anderer Personen oder Abteilungen entstanden sind, leitet er den Kunden unverzüglich an den Schuldigen des Problems weiter.
12. In schwierigen Kommunikationssituationen ist er leicht irritiert und kann in seiner Kommunikation harsch sein.
13. Strebt danach, möglichst vollständige Informationen über den Markt und verwandte Bereiche zu erhalten und nutzt diese Informationen effektiv.
14. Kann unter unsicheren Bedingungen effektiv handeln.
15. Macht auch in kleinen Details keine Fehler.
16. Beschreibt das Unternehmen und seine Werte im Gespräch mit anderen Menschen positiv.
17. Kann seine Fehler eingestehen und Verantwortung dafür übernehmen.
18. Wird nie gereizt oder zeigt negative Gefühle.
19. Versucht, gemeinsame Interessen zu finden und Gemeinsame Sprache mit Kollegen bei der Lösung gemeinsamer Probleme.
20. Erkennt seine Verantwortung für das Ergebnis.
21. Zeigt Kundenorientierung, ist bestrebt, Kundenprobleme zu lösen, übernimmt Verantwortung schwierige Situationen.
22. Kritisiert niemals Managemententscheidungen und Unternehmensstrategien in irgendeiner Form.
23. Begrüßt keine Veränderungen; bevorzugt bewährte Lösungen, die durch langjährige Erfahrung bestätigt werden.
24. Immer bereit, seine eigenen Interessen zugunsten gemeinsamer Interessen zu opfern.
25. Sie verliert sich im Stress nicht, sie sucht und findet Lösungen.
26. Wenn Probleme mit einem Kunden durch falsches Handeln von Untergebenen entstanden sind, versucht er, diese in die Lösung einzubeziehen und ihnen beizubringen, wie sie eine solche Situation in Zukunft vermeiden können.
27. Proaktiv, passt die Arbeit seiner Abteilung im Voraus an die sich ändernden Strategien des Unternehmens an.
28. Erkennt die Wechselbeziehung und gegenseitige Abhängigkeit verschiedener Abteilungen und Funktionen in der Organisation und versteht die Interessen der Organisation als Ganzes.
29. Kann Chancen und Risiken analysieren sowie Ressourcen berechnen und planen.
30. Er ist nie bestrebt, in einem Konflikt nur seine eigenen Interessen zu verteidigen.
31. Motiviert Menschen basierend auf ihren Ergebnissen.
32. Ist der Ansicht, dass die Mitarbeiter bereit sein sollten, professionell zu sein und klar innerhalb der Rahmenbedingungen zu handeln berufliche Verantwortung, in anderen Fällen müssen Sie sich von Menschen trennen.
33. Er hat nie eine Vorliebe für Menschen und versteht es, persönliche Vorlieben und Abneigungen zu vermeiden.
34. Kann die Individualität von Untergebenen erkennen und berücksichtigen, wenn sie mit ihnen interagiert und sie motiviert.
35. Systematisch, sieht die Interessen der Organisation als Ganzes, versteht es, die Interessen verschiedener Funktionen und Abteilungen zu erkennen.
36. Verwendet überwiegend Kontrollfunktionen und ist davon überzeugt, dass Kontrolle, Tadel und Bestrafung die wirksamsten Methoden der Arbeit mit Menschen sind.
37. Charismatisch, nutzt die Kraft seiner Persönlichkeit, um seine Leute zu motivieren.
38. Die Untergebenen dieser Person haben seit ihrem Eintritt in das Unternehmen erhebliche Fortschritte gemacht.
39. Bildet das Personal korrekt und im Voraus und ermittelt den Einstellungsbedarf.
40. Entschlossen, die Mitarbeiter zu motivieren, wählt er mit Bedacht das Verhältnis von Ermutigung und Tadel.
41. In der Lage, Interessenkonflikte aus einer kollaborativen Perspektive zu bewältigen, sodass alle Parteien den größtmöglichen Nutzen daraus ziehen.
42. Organisiert Schulungen und bietet Coaching für seine Mitarbeiter an, entwickelt Menschen weiter.
43. Kann sich gut auf eine Aufgabe konzentrieren und ist aufmerksam für Details.
44. Weiß Außenumgebung Organisationen, Wettbewerber.
45. Er beharrt auf seinem Standpunkt; erschien ihm die Meinung des Gesprächspartners zunächst falsch, versucht er, das Gespräch abzukürzen.
46. Zeigt Initiative, wenn der Prozess wirklich verbessert werden muss.
47. Folgt den Werten und Interessen des Unternehmens in Bezug auf Verhalten und Entscheidungsfindung.
48. Ergreift immer die Initiative und leistet seinen Beitrag Rationalisierungsvorschläge.
49. Berücksichtigt ausschließlich die Interessen seiner Einheit und konkurriert um Ressourcen.
50. Ist bestrebt, das Problem so schnell und effizient wie möglich zu lösen und macht dies nicht immer alleine; bei Bedarf zieht er Experten hinzu.

Verteilung nach Kompetenzgruppenproblemen

Motivation, Compliance Unternehmenswerte- Fragen 1-29, 43-50

• Kundenorientierung – 11, 21, 26.
• Loyalität gegenüber dem Unternehmen, Patriotismus – 16, 22, 47.
• Ergebnisorientierung, Ergebnisverantwortung -17, 20, 24, 49, 50.
• Initiative - 23, 46, 48.
• Anpassungsfähigkeit, Offenheit für Neues – 27.
• Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit – 14, 29.
• Das Geschäftsumfeld verstehen – 13, 19, 28, 44.
• Widerstand gegen Verfahren und Detailarbeit – 15, 43.
• Stressresistenz - 25.
• Der Wunsch zu kommunizieren und Kommunikationsfähigkeiten mit Menschen in der Organisation – 12, 18, 19, 45.

Managementfähigkeiten – Fragen 26-42

• Management der aktuellen Arbeit - 30, 35, 41.
• Teammanagement - 28, 33, 34.
• Planung - 27, 29, 39.
• Ausbildung - 26, 32, 34, 38, 42.
• Motivation – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Die Anzahl der Fragestellungen zu bestimmten Kompetenzen richtet sich nach deren Bedeutung. Es ist auch zu beachten, dass als Beispiel eine Reihe von Unternehmenskompetenzen eines bestimmten Unternehmens herangezogen wurde, sodass diese nicht als universell und für jede Organisation geeignet angesehen werden können.

Üben Sie die Verwendung des Fragebogens

Hier finden Sie einige Beispiele erfolgreicher und erfolgloser Einsätze von 360-Grad-Befragungen sowie die darauf folgenden Ereignisse.

Hexenjagd. In einem Unternehmen wurde bei der Durchführung einer 360-Grad-Umfrage nicht berücksichtigt, dass der Manager bei zwei oder drei Untergebenen recht leicht herausfinden kann, wer was geantwortet hat, oder eine „voreingenommene Befragung“ einleiten kann. Und so geschah es: Die Managerin, eine eher narzisstische Frau, die keine Kritik duldet, organisierte eine echte Untersuchung, die die Atmosphäre im Team jedoch nicht verbesserte. Daher empfehlen wir, Untergebene nur dann in einem separaten Abschnitt hervorzuheben (d. h. ihre Antworten getrennt von den Antworten mit gleichwertigem Status anzuzeigen), wenn es mehr als drei davon gibt.

Der Grundsatz „Schlag nicht die Schwachen“ Für einen der Abteilungsleiter waren die Umfrageergebnisse eine Offenbarung und ein Signal, dass etwas an seinem Verhalten am Arbeitsplatz geändert werden musste. Die Bewertungsergebnisse seiner Untergebenen fielen sehr hoch aus, sein direkter Vorgesetzter bewertete ihn als durchschnittlich und seine Kollegen bewerteten ihn als sehr niedrig. Als sie begannen, die Gründe zu analysieren, stellte sich heraus, dass der Anführer, der einen harten Charakter hatte, eine eiserne Regel hatte – die Schwachen nicht zu beleidigen, und daher war er in der Kommunikation mit seinen Untergebenen äußerst korrekt und hielt sich zurück, aber mit Gleichen... Den Umfrageergebnissen zufolge konnte die Person die richtigen Schlussfolgerungen ziehen, dass eine solche Negativität von Kollegen die Entscheidungsfindung und Teamarbeit beeinträchtigt, und begann sich allmählich zu verändern.

Sein oder scheinen. Was einen der Top-Manager überraschte, war, dass er einen seiner Untergebenen, einen Manager der mittleren Ebene, im Durchschnitt 1,5 Punkte besser bewertete als seine Kollegen und Untergebenen. Die genauere Beobachtung und Filterung gesellschaftlich erwünschten Verhaltens und der Kommunikation führte ihn zu bestimmten Schlussfolgerungen. Dadurch hörte der Topmanager auf, sich den Favoriten zuzuwenden und beurteilte deren Arbeit objektiver.

Ich kann es von außen nicht sehen. Das ist sehr typisch. Die Ergebnisse der Umfrage erweisen sich für viele als unerwartet. Überraschend ist nicht, was als besser oder schlechter bewertet wird, sondern was genau von anderen bemerkt wird. Dies signalisiert, dass Sie häufiger Feedback initiieren und erhalten müssen und dabei nicht darauf achten, was Sie zeigen möchten, sondern darauf, wie andere es gesehen haben. Gleichzeitig ist es absolut sinnlos zu diskutieren oder zu analysieren, ob andere Recht haben. Die Beurteilung von außen ist dieselbe objektive Realität wie alles andere.

Die Versuchung ist groß. In einem Unternehmen, in dem eine solche Umfrage zur Unternehmenstradition gehört, wurde festgestellt, dass selbst sehr anständige und adäquate Menschen oft den Wunsch verspüren, herauszufinden, wer was geschrieben hat. So waren wir einmal mehr von der Notwendigkeit strikter Anonymität überzeugt.

Klopfen Sie nicht. Einem Kollegen eine weniger gute Bewertung zu geben, bedeutet für viele, ihn zu „verraten“. So wurden in einem kleinen Unternehmen etwa 20 Personen beurteilt, von denen 18 eine durchschnittliche Punktzahl von 4,9 von 5,0 erhielten. Überzeugen Sie die Menschen davon, dass sie ihren Kollegen bei der Weiterentwicklung helfen, indem sie ihnen die Wahrheit sagen, und dass sie durch die Abgabe falscher Rückmeldungen verhindern, dass eine Person ihre Entwicklungsbereiche erkennt und diese korrigieren kann.

Elena Vitalievna Mikhailova – Kandidatin für Psychologie, außerordentliche Professorin am Institut für Organisationspsychologie der Higher School of Economics, Expertin am Elitarium Center for Distance Education

Jedes Unternehmen verfügt über zwei Arten von Kapital – Menschen und Geld. Beides gilt es zu erhalten, zu steigern und sinnvoll zu nutzen. Es wird helfen zu verstehen, wie stark die Arbeitskette ist und welche starken und schwachen Glieder sie hat „360-Grad“-Personalbewertungsmethode. Es ermöglicht Ihnen, einen umfassenderen Blick auf das Team zu werfen, herauszufinden, welche Motivation die Mitarbeiter haben und wie engagiert sie sich für die gemeinsame Sache engagieren. Das Bewertungssystem ermöglichte den Start unseres Unternehmens personelle Veränderungen und einen gesunden Wettbewerb unter den Mitarbeitern unterstützen.

Was sind das Wesentliche und die Vorteile der „360-Grad“-Methode?

In 95 % der Unternehmen werden die Mitarbeiter vom Manager und seinem Stellvertreter beurteilt. Das Ergebnis sind einseitige Informationen über einen Mitarbeiter, der aufgrund der Subjektivität des Blicks „von oben“ Schwierigkeiten hat, etwas an seinem zu ändern Professionelle Aktivität und Verhalten am Arbeitsplatz. Ein Manager kann nicht immer vollständig in das Leben des Teams eintauchen und analysieren, wie sich die Mitarbeiter verhalten, ob sie die zugewiesenen Aufgaben richtig verstehen, wer eine Beförderung verdient und wer zur Schulung geschickt werden sollte. Die 360-Grad-Technik hilft dabei, den Schwerpunkt der Beurteilung zu bestimmen und ermöglicht es dem Management, ein detailliertes Porträt jedes Untergebenen zu erhalten.

Bester Artikel des Monats

Wenn Sie alles selbst machen, lernen die Mitarbeiter nicht, wie man arbeitet. Untergebene werden die Aufgaben, die Sie delegieren, nicht sofort bewältigen, aber ohne Delegation sind Sie in Zeitnot geraten.

Wir haben in diesem Artikel einen Delegationsalgorithmus veröffentlicht, der Ihnen hilft, sich von der Routine zu befreien und nicht mehr rund um die Uhr zu arbeiten. Sie erfahren, wem eine Arbeit anvertraut werden kann und wem nicht, wie Sie eine Aufgabe richtig zuteilen, damit sie erledigt wird, und wie Sie Mitarbeiter beaufsichtigen.

Die Essenz der Methode. Das Team bildet sich auf Basis der im Fragebogen angegebenen Kompetenzen eine Meinung über jede Person. Mitarbeiter bewerten nicht nur einander, sondern auch sich selbst. Darüber hinaus muss das Management eine Bewertung abgeben. Auf diese Weise können Sie verstehen, wie ein Mitarbeiter in den Augen von Kollegen und Untergebenen aussieht.

Vorteile. Das 360-Grad-Bewertungssystem hat vier wesentliche Vorteile:

• Objektivität (unterschiedliche Standpunkte werden berücksichtigt);
• Einfachheit (der Fragebogen kann an jedes Unternehmen angepasst werden);
• Kosteneffizienz (keine Beteiligung externer Spezialisten);
• Anonymität (Mitarbeiter haben keine Angst, ihre Meinung zu äußern).

Beispiel. Unser Unternehmen hat zwei geschäftsführende Gesellschafter: mich und Giulio D'Erme. Wir dachten immer, ich sei der härtere Chef und Giulio war ruhig und sanft. So präsentierten sie sich in den Augen ihrer Mitarbeiter. Nach einer 360-Grad-Betrachtung stellte sich jedoch heraus, dass die Mehrheit der Unternehmensmitarbeiter das Gegenteil denkt. Wir stehen also vor dem Unterschied zwischen dem Selbstwertgefühl und der Meinung anderer. Bewertungsalgorithmus

Die Methode hat keine klaren Anweisungen. Im Internet finden Sie zahlreiche Vorlagen und Beispiele, wie verschiedene Unternehmen Assessments durchgeführt haben und welche Ergebnisse dabei erzielt wurden. Wir haben verschiedene Quellen analysiert und unseren Arbeitsplan nach der „360-Grad“-Methode erstellt.

Frequenz. Wir führen alle sechs Monate Beurteilungen durch. Dies ist der optimale Zeitraum für Mitarbeiter, um an ihren Defiziten zu arbeiten und ihre Fähigkeiten zu verbessern. Darüber hinaus ist es für uns praktisch, alle sechs Monate die Situation im Team zu überwachen.

Wer nimmt an der Umfrage teil? In unserem Fall handelt es sich bei den Assessment-Teilnehmern um die gesamte Belegschaft des Unternehmens, also auch um Abteilungsleiter und Gründer. Damit jeder seine Kollegen in Ruhe bewerten kann, ohne dass seine Arbeit darunter leidet, nehmen wir uns für den gesamten Bewertungsprozess eine Woche Zeit.

Methode zum Sammeln von Informationen. Unsere bevorzugte Umfrageoption ist online. Es ist schnell, bequem und anonym.

Kompetenzmodelle und Fragebögen. Da das Unternehmen mehr als 150 Mitarbeiter hat, war sofort klar, dass ein oder zwei Fragebögen nicht ausreichen würden. Insgesamt wurden drei Gruppen von Kompetenzen identifiziert: Unternehmenskompetenzen (allen gemeinsam), Fachkompetenzen (für jede Abteilung) und Managementkompetenzen (für Abteilungsleiter). Für jeden Block gibt es eine Liste relevanter Fragen.

Datum der ersten Beurteilung. Wir brauchen einen Monat, um uns gründlich vorzubereiten. Auf dieser Grundlage legen wir einen Starttermin für die Bewertung fest.

Wer bewertet wen? Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig anhand ihrer Fachkompetenzen: Führungskräfte – Untergebene, Mitarbeiter – Kollegen aus der Abteilung und sich selbst. Führungskräfte und Gründer des Unternehmens müssen eine Beurteilung ihrer Managementkompetenzen erhalten. Anschließend bewerten die Abteilungsleiter ihre eigenen Untergebenen, Leiter anderer Abteilungen, Unternehmensgründer und sich selbst. Abschließend erfolgt eine Querbewertung zwischen den Abteilungen.

Wie erfolgt die Begutachtung? Wir beginnen mit der Beurteilung am Montag. Die Personalabteilung sendet Briefe an alle Mitarbeiter mit Links zur elektronischen Plattform SurveyMonkey, auf der wir Fragebögen vorab veröffentlichen. Insgesamt gab es 11 Fragebögen: einen zur Beurteilung der Führungskompetenzen von Führungskräften, den zweiten zur Beurteilung der Unternehmenskompetenzen im Rahmen einer allgemeinen Querbeurteilung zwischen den Abteilungen und die restlichen neun zur Beurteilung der Fachkompetenzen innerhalb der einzelnen Abteilungen.

Dank des Online-Umfrageformats füllen Mitarbeiter von Mobiltelefonen, Computern oder Firmen-Tablets aus Fragebögen aus, die wir bei Bedarf ausstellen. Es gibt Dutzende Profile pro Person, da der Mitarbeiter nach Unternehmens- und Unternehmenskriterien beurteilt wird berufliche Kompetenzen. Wir geben Ihnen mindestens vier Tage Zeit, um Ihre Kollegen und die Leitung Ihrer Abteilung zu bewerten. Innerhalb einer solchen Zelle ist die Interaktion enger, da sich die „gegenübersitzenden“ Menschen viel besser kennen. Dadurch erhöht sich die Objektivität der Beurteilung eines einzelnen Mitarbeiters. Und deshalb verwenden die Abteilungen eigene Fragebögen zur Bewertung.

Anschließend findet über drei Tage ein abteilungsübergreifendes Cross-Assessment statt. In dieser Phase bewerten sich Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen gegenseitig hinsichtlich ihrer allgemeinen Kompetenzen und beantworten Fragen zur Teamarbeit. Wir legen solche Fristen fest, weil unsere Mitarbeiter unterschiedliche Arbeitszeiten haben: Einige haben eine Fünf-Tage-Woche, andere arbeiten im Schichtbetrieb. Nach einer Woche eine Umfrage am elektronische Plattform schließt automatisch. In den nächsten zwei bis drei Tagen lädt die Personalabteilung Daten hoch, analysiert die Ergebnisse und erstellt Excel-Tabellen für jeden Mitarbeiter, der an der Umfrage teilgenommen hat. Vom Beginn des Assessments bis zum Abschluss – zwei Wochen.

Was im Bewerbungsformular enthalten sein muss

Um einen Fragebogen zu erstellen, müssen Sie entscheiden, welche beruflichen und persönlichen Qualitäten der Mitarbeiter bewertet werden. Bei der Beurteilung von Unternehmenskompetenzen geht es beispielsweise um Fragen zu Kommunikationsfähigkeit, Eigeninitiative, Zeitmanagement, Kritik- und Stressresistenz. Für jeden Kompetenztyp haben wir 10 bis 16 bewertende Aussagen zusammengestellt. Darüber hinaus beginnt fast jede Aussage mit einem Verb: zum Beispiel „Bietet neue Ideen an und setzt sie um“ oder „Erledigt Aufgaben pünktlich und hält Fristen ein.“ Besser ist es, zur Bewertung eine Zehn-Punkte-Skala zu verwenden. Das Fünf-Punkte-System kann zur Manifestation von Schulstereotypen führen.

So bereiten Sie Mitarbeiter auf 360-Grad-Assessments vor

Jede Zertifizierung und Bewertung ist für die Menschen stressig: Denken Sie an die Schule oder das College. Sprechen Sie daher einige Tage vor dem Test mit dem gesamten Team oder den Mitarbeitern der einzelnen Abteilungen. Sprechen Sie über Vertraulichkeit und versprechen Sie, dass niemand erfährt, wer wem welche Bewertung gegeben hat und warum. Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter davon, dass sich diese Veranstaltung positiv auf das Teamklima und die Motivation auswirken wird. Es ist wichtig, den Untergebenen zu vermitteln, dass die Beurteilung für sie selbst erfolgt, daher müssen Sie so ehrlich wie möglich antworten. Die Mitarbeiter müssen außerdem verstehen, dass die Ergebnisse der Beurteilung keinen Einfluss auf ihr Gehalt haben und keine drastischen Veränderungen im Team nach sich ziehen.

So bewerten Sie Ergebnisse

Wir erstellen für jeden Mitarbeiter eine Ergebnistabelle (Tisch), auf deren Grundlage wir eine Kompetenzanalyse durchführen. Die Leistung der Mitarbeiter wird dann zunächst von den Abteilungsleitern untersucht Generaldirektor und die Gründer des Unternehmens. Wir hören immer auf die Meinungen unserer Kollegen und geben nach allen Kommentaren unsere Einschätzung ab. Zuerst betrachten wir jeden Fragebogen einzeln, dann Gruppen von Fragebögen von Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise schon lange im Unternehmen ist, vergleichen wir aktuelle Kennzahlen mit denen des Vorjahres. Da die Ergebnisse früherer Bewertungen gespeichert werden öffentlicher Zugang können Mitarbeiter und ihre Führungskräfte positive oder negative Dynamiken für einen bestimmten Zeitraum verfolgen.

So können Sie jederzeit eine Tabelle mit Mitarbeiterbewertungen öffnen und Zahlen für verschiedene Zeiträume vergleichen. Es ist wichtig zu beachten, dass die Indikatoren von der Position und den bewerteten Kompetenzen abhängen. Beispielsweise sollte bei einem Sushief Teamwork im Vordergrund stehen, während dies für einen Marketingleiter nicht der Hauptindikator ist. Achten Sie immer darauf Kernkompetenzen, auf deren Grundlage Rückschlüsse auf die Professionalität und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters gezogen werden. Manchmal kann nur eine Zahl ausschlaggebend sein und nicht der arithmetische Durchschnitt. Schauen wir uns die Ergebnisse der Beurteilung des Marketingleiters an (Tabelle).

Die durchschnittliche Punktzahl für alle Marketingleiterkompetenzen beträgt 8,6. Selbstwertgefühl – 7,9. Werte ab 7 erachten wir als positiv. Aber jeder Indikator muss separat betrachtet werden. Wir sehen zum Beispiel, dass ein Mitarbeiter in der Selbsteinschätzung viele Siebenen und Sechsen gab – ein alarmierendes Zeichen. Seine Fähigkeit, innovative Methoden zu entwickeln und umzusetzen sowie Arbeiten ohne Eile zu planen, schätzte der Mitarbeiter eher gering ein. Die Schlussfolgerung ist, dass der Marketingleiter nicht genügend Zeit dafür hat tägliche Arbeit, wodurch es nicht möglich ist, der Innovation und Entwicklung des Unternehmens gebührende Aufmerksamkeit zu schenken. Diese Punkte haben wir vor allem im persönlichen Rahmen zur Diskussion gebracht. Es stellte sich heraus, dass es in der Abteilung regelmäßig zu Notfällen kommt. Darüber hinaus liegt es daran, dass ein bestimmter Teil der den Untergebenen zugewiesenen Arbeit nicht rechtzeitig geliefert wird. Der Mitarbeiter versuchte selbst, das Problem zu bewältigen, doch von Zeit zu Zeit wurden einige Arbeiten auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. In einem solchen Kreislauf unerledigter Aufgaben besteht kein Grund, über die Einführung von Innovationen nachzudenken.

Was haben Sie gemacht? Nach der Analyse der Situation kamen wir zu dem Schluss, dass ein Teil der Aufgaben des Marketingleiters, nämlich die Arbeit mit Berichten, auf einen weniger beschäftigten Kollegen übertragen werden muss. Aufgrund der Berichterstattung kam es zu Notsituationen, die den Mitarbeiter daran hinderten, seine Ergebnisse angemessen zu bewerten. Den übrigen Beurteilungen zufolge sind die Kommunikationsfähigkeiten des Regisseurs sehr gut entwickelt, daher haben wir vorgeschlagen, den Schwerpunkt unserer Arbeit darauf zu legen. Darüber hinaus haben wir nach der Beurteilung die Arbeitspläne einiger Mitarbeiter angepasst und die gesamte Abteilung zu Schulungen zu Zeitmanagement, Innovation und kreativem Denken geschickt.

Sushef aus unserem Beispiel zeigte eines der besten Ergebnisse unter seinen Kollegen. Gesamtbewertung - 8,7, Selbstwertgefühl - 7,4. Bei näherer Betrachtung der Indikatoren stellte sich jedoch heraus, dass der Mitarbeiter weiterhin Probleme mit den Beziehungen im Team (6) sowie mit der Einschätzung seiner eigenen Professionalität (6) hat. Um die Gründe herauszufinden, haben wir die Fragebögen mit den Ergebnissen unserer Kollegen überprüft. Dabei haben wir berücksichtigt, dass alle unsere Mitarbeiter zwar Profis, aber junge und ehrgeizige Menschen sind. In einem Team mit mehreren Führungskräften kommt es oft zu Situationen, in denen jeder die Decke über sich zieht und keine Kompromisse eingeht. Es stellte sich heraus, dass es den Kollegen unter Berücksichtigung der Professionalität an einer klareren Aufgabenverteilung mangelte. Infolgedessen traf jeder seine Entscheidungen unabhängig, ohne auf irgendjemanden zu hören. Genauso ist es auch mit der Motivation.

Wie sie es behoben haben. Wir wählen unsere Mitarbeiter sorgfältig aus und versuchen, die Besten zu behalten. Deshalb haben wir Sushef-Fortbildungen angeboten. Ein hartnäckiger Charakter ist mit einem hohen Maß an Ehrgeiz verbunden, was bedeutet, dass eine Person mit aller Kraft nach Selbstverbesserung und Karrierewachstum strebt. Die Ergebnisse seiner beruflichen Weiterentwicklung werden wir anhand der Ergebnisse des nächsten Assessments nach der „360-Grad“-Methode ermitteln können.

Negativbeispiel für die Personalbeurteilung nach der „360-Grad“-Methode

Im Jahr 2015 wurde anhand der Ergebnisse der ersten Beurteilung eine Gruppe von sechs Personen identifiziert, deren Leistungen am schlechtesten waren. Diese Mitarbeiter hatten am meisten große Menge„negative Bewertungen“ über ihre Arbeit und berufliche Qualitäten. Sie nahmen Kritik schlechter auf als andere, kamen zu spät und wollten keine Verantwortung übernehmen.

Nach Auswertung der Ergebnisse arbeiteten wir an der Verbesserung spezifischer Indikatoren (Schulungen, Termintreue). Rückkopplung, Kontrolle über die Umsetzung bestimmter Aufgaben). Zwei Mitarbeiter änderten ihren Arbeitsstil und wurden befördert. Zwei weitere bleiben im Unternehmen und zeigen gute Ergebnisse. Allerdings mussten wir uns von den beiden Mitarbeitern mit der schlechtesten Leistung trennen.

Einmal gab es sogar einen Fall, in dem die Beförderung eines Mitarbeiters misslang. Den Ergebnissen der Bewertung zufolge erhielt der Koch sehr gute Noten. Wir haben uns entschieden, ihn in eine Führungsposition zu versetzen. Doch der Mitarbeiter entsprach nicht den Erwartungen und ein halbes Jahr später mussten wir ihn auf seine ursprüngliche Position zurückversetzen, da er nicht über ausreichende Managementfähigkeiten verfügte. Selbstverständlich haben wir den Mitarbeiter vor einer solchen Entscheidung maximal unterstützt. Als klar wurde, dass dies nicht half, kamen wir zu dem gemeinsamen Entschluss, alles zurückzugeben. Der Mitarbeiter selbst verstand, dass es für ihn ziemlich schwierig war, Menschen zu führen, aber in seiner vorherigen Position war er ein echter Profi und hatte viel mehr Freude an seiner Arbeit. Sobald dem Küchenchef Verwaltungsaufgaben entzogen wurden, konzentrierte er seine ganze Energie und Begeisterung auf das, was er liebte, und übernahm mehr Arbeit. Dadurch habe ich keine Gehaltseinbußen hinnehmen müssen.

Ergebnisse

Seit 2015 nutzen wir halbjährlich das 360-Grad-Personalbeurteilungssystem und sind mit den Ergebnissen zufrieden. 15 % unserer Mitarbeiter erbringen herausragende Leistungen und erhalten eine hohe Gesamtbewertung (über 9,5 Punkte). 80 % - effiziente Arbeitskräfte. Ihre durchschnittliche Punktzahl liegt zwischen 8 und 9,5 Punkten. Die Hauptmerkmale für sie sind entwickelte Schlüsselkompetenzen, die es ihnen ermöglichen, ihre Aufgaben effektiv auszuführen und Ergebnisse zu erzielen. 5 % der Arbeitnehmer kommen aus verschiedenen Gründen nicht für das Unternehmen notwendig Ergebnis. Für sie versuchen wir, die effektivste Lösung zu finden: Wir wählen Optionen für den Wechsel auf eine andere Position, in einen anderen Bereich aus und organisieren Schulungen, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Hinweise für Umfrageteilnehmer

Lieber Mitarbeiter!

Diese Umfrage wird Ihrem Kollegen (der zu beurteilenden Person) helfen, seine Stärken und Schwächen besser zu verstehen und das Potenzial für weiteres Wachstum und Entwicklung zu erkennen. Aufgrund der Ergebnisse der Studie werden keine Anreize oder Strafen gewährt. Wir garantieren Anonymität und Vertraulichkeit. In diesem Zusammenhang bitten wir Sie, möglichst wahrheitsgemäße, offene und durchdachte Antworten zu geben. Wenn Sie aufgrund der Art Ihrer Interaktion mit dieser Person die Manifestation bestimmter Verhaltensaspekte nicht erkennen und nicht beurteilen können, wie sie sich in den beschriebenen Situationen manifestiert, wählen Sie bitte die Antwort: „Ich habe keine Informationen.“ Darüber hinaus gehen einige Fragen davon aus Beste Option Die Antwort lautet „Immer angezeigt“ und einige – „Nie angezeigt“. Seien Sie aufmerksam! Es gibt auch mehrere Fragen, deren Antworten es uns ermöglichen, die Zuverlässigkeit des Ergebnisses zu beurteilen; Bei geringer Zuverlässigkeit muss der Fragebogen erneut ausgefüllt werden, was unerwünscht ist.

Die Befragung dauert durchschnittlich 30 bis 45 Minuten. Wir empfehlen Ihnen, den Fragebogen sofort und ohne Ablenkung von Anfang bis Ende auszufüllen. So können Sie Zeit sparen und die Zuverlässigkeit der Ergebnisse erhöhen. Sie können einem Kollegen maßgeblich dabei helfen, seine Stärken und Schwächen zu verstehen und seine weitere Entwicklung und sein Wachstum zu planen. Vielen Dank für Ihre aufrichtigen Antworten!

1. - Ich habe keine Informationen;
2. - manifestiert sich immer;
3. - manifestiert sich in den meisten Fällen;
4. - manifestiert sich in etwa der Hälfte der Fälle;
5. - kommt selten vor;
6. - erscheint nie.

Antworten auf den Fragebogen (Dekodierung von Fragetypen und Kompetenzen)

Fragen mit umgekehrter Skalierung: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Wenn die Antworten auf andere Fragen auf dem Niveau von 4–5 Punkten liegen, sollten Antworten auf Fragen dieser Art bewertet werden an 1–2 Punkten. Wenn Antworten auf Fragen mit umgekehrter Skalierung in zwei oder mehr Fällen der Stufe 4–5 entsprechen, gilt ihre Zuverlässigkeit als gering.

Eindeutig positive Antworten auf die Fragen 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 weisen auf eine hohe Wahrscheinlichkeit hin, dass sie gesellschaftlich erwünscht sind. Bei mehr als zwei solchen Antworten empfiehlt es sich, die Ergebnisse nicht zu zählen, sondern anzubieten, den Fragebogen erneut auszufüllen.

Gruppen von Fragen, bei denen sich die Punktzahlen der Antworten um nicht mehr als 1 Punkt unterscheiden sollten (zwei oder mehr Abweichungen lassen die Gültigkeit als gering gelten): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.

Verteilung der Fragen nach Kompetenzgruppen

• Einhaltung der Unternehmenswerte (Fragen 1–29, 43–50)
  1. Kundenorientierung – 11, 21, 26.
  2. Loyalität gegenüber dem Unternehmen, Patriotismus – 16, 22, 47.
  3. Ergebnisorientierung, Verantwortung dafür – 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Initiative - 23, 46, 48.
  5. Anpassungsfähigkeit, Offenheit für Neues – 27.
  6. Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit – 14, 29.
  7. Das Geschäftsumfeld verstehen – 13, 19, 28, 44.
  8. Widerstand gegen Verfahren und Detailarbeit – 15, 43.
  9. Stressresistenz - 25.
  10. Kommunikationswille und Kommunikationsfähigkeiten mit den Menschen im Unternehmen – 12, 18, 19, 45.
• Managementfähigkeiten (Fragen 26–42)
  1. Management der aktuellen Arbeit - 30, 35, 41.
  2. Teammanagement - 28, 33, 34.
  3. Planung - 27, 29, 39.
  4. Ausbildung - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Motivation – 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Die Methode der 360-Grad-Personalbeurteilung wird von Personalverantwortlichen sehr häufig genutzt, um Stärken und Schwächen von Mitarbeitern zu identifizieren, jemanden auf eine Position zu befördern oder eine Prämie auszusprechen. Es ist erwähnenswert, dass diese Methode vor nicht allzu langer Zeit in Russland eingeführt wurde und noch nicht alle Unternehmen damit begonnen haben. Allerdings erfreut es sich bereits zunehmender Beliebtheit und wirft gleichzeitig viele Fragen auf.

Nuancen

Ein sehr großes Hindernis für Karriere Wachstum ist, dass ein Mensch sich einfach nicht von außen betrachten und seine Fähigkeiten nüchtern einschätzen kann. Es stellt sich heraus, dass er seit Jahren an einem Ort steht und sich einfach nicht bewegen kann. Es ist die „360-Grad“-Methode, die es ermöglicht, einen Mitarbeiter von allen Seiten möglichst objektiv und angemessen zu bewerten. Zu den Gutachtern gehören:

• Der Arbeitnehmer muss selbst eine Beurteilung abgeben. Denken Sie also darüber nach, wie er sich selbst sieht.
• Kollegen.
• Direkter Vorgesetzter.
• Untergebene, sofern der Mitarbeiter welche hat.

Experten gehen davon aus, dass der Erfolg der Methode vom Fragebogen und der Anzahl der darin enthaltenen Fragen abhängt. Sie sollten ausreichen, um ein Ziel anzugeben Unternehmensbewertung Es sollten aber nicht zu viele sein, sonst werden die Antwortenden einfach müde. Idealerweise sollten es nicht mehr als 50 Fragen sein und die Befragung sollte nicht länger als 45 Minuten dauern. Mehr Umfang wird letztendlich dazu führen, dass die Teilnehmer den abschließenden Fragen keine große Aufmerksamkeit schenken, was bedeutet, dass nur ein minimales Maß an Objektivität gegeben ist.

Aussagefragen

Dem Fragebogen sollte maximale Aufmerksamkeit gewidmet werden, um sicherzustellen, dass er korrekt zusammengestellt wird. Werden die Fragen nicht bedarfsgerecht ausgewählt, führt dies lediglich dazu, dass das Ergebnis nicht korrekt ist. Die Fragen sollten wichtige Kompetenzen abdecken und keine komplexen Begriffe enthalten, die für jemanden möglicherweise nicht klar sind. Es sollte eine möglichst einfache Sprache verwendet werden. Es besteht kein Grund, die Dinge zu komplizieren, sonst wird man schnell müde, wenn man jeden Satz sehr genau lesen muss. Als Antworten sollten Sie keine extremen Formulierungen wie „ja“ und „nein“ oder „nie“ und „immer“ verwenden. Eine solche Einschränkung kann zu einer wenig objektiven Beurteilung führen.

Bewertungsskala

Eine fünfstufige Bewertungsskala sollte vermieden werden. Der Punkt ist, dass viele Menschen „2“ und „5“ meiden werden. Das liegt an Assoziationen, denn zwei ist immer sehr schlecht und fünf ist ausgezeichnet, was bedeutet, dass es sehr selten vorkommt. Dies wird auch zu Voreingenommenheit führen. Ideal wäre ein 10-Punkte-System. Wir sollten nicht vergessen, dass den Menschen die Möglichkeit gegeben werden muss zu antworten, dass sie über die Informationen verfügen. Nicht alle Kollegen oder Untergebenen haben die Möglichkeit, eine andere Person immer und in allen Situationen zu beobachten. Wenn Befragte lediglich eine Bewertungsskala vor sich haben, führt dies zu einer Verzerrung.

Untersuchung

Um herauszufinden, wie aufrichtig Menschen Fragen beantworten, ist es notwendig, sie zu testen. Dazu müssen Sie im Fragebogen mehrere Fragen platzieren, die einfach nicht „immer“ oder „nie“ beantwortet werden können. Sie können sehr unterschiedlich sein. Nachfolgend finden Sie Beispiele zur Verdeutlichung:

• Macht auch in den kleinsten Dingen keine Fehler.
• Nimmt alle Managemententscheidungen nur positiv wahr.
• Hat keine persönlichen Vorlieben – Vorlieben oder Abneigungen.

Manchmal reagieren Menschen aus Mitgefühl für die andere Person unaufrichtig und erhöhen die Punktzahl absichtlich. Sind im gesamten Fragebogen nur zwei davon vorhanden, dann sollten Sie die Gesamtpunktzahl einfach um 2 Punkte senken. Wenn die Personalbeurteilungen sehr häufig überbewertet werden, ist es besser, den Fragebogen bei der Zusammenfassung der Ergebnisse auszuschließen, da er durch seine Verzerrung das Endergebnis verfälscht.

Wichtig! Mit umgekehrten Fragen können Sie die Aufmerksamkeit der Befragten überprüfen. Das heißt, es werden ihnen erneut Fragen gestellt, die bereits zuvor im Fragebogen enthalten waren, diese sind jedoch etwas anders formuliert. Wenn eine Person einen Fragebogen unaufmerksam ausfüllt oder Fragen unaufrichtig beantwortet, wird sie höchstwahrscheinlich einen Fehler machen. Auch hier benötigen Sie Doppelfragen, die auch zur Überprüfung Ihrer Aufmerksamkeit benötigt werden.

Ergebnisse

Es ist zu beachten, dass die Beurteilung mit der „360-Grad“-Methode immer noch subjektiv ist und keine 100 % korrekten Ergebnisse liefert. Diese Methode kann bei der Überprüfung eine zusätzliche, aber nicht die wichtigste sein, da sie nicht praktikabel ist, d. h. die Arbeit der Menschen wird in der Praxis nicht offengelegt. Beispielsweise können Produktivität oder Selbstständigkeit hier nicht beurteilt werden. Hierzu werden bereits andere bewährte Methoden eingesetzt. Aufgrund der Ergebnisse lassen sich jedoch einige Problempunkte identifizieren:

• Überhöhtes Selbstwertgefühl. In diesem Fall schätzt sich der Mitarbeiter selbst viel besser ein als sein Umfeld.
• Geringes Selbstwertgefühl des zu bewertenden Mitarbeiters.
• Kategorien mit niedrigen und hohen Punktzahlen.
• Unterschiede in den Punktzahlen zwischen verschiedenen Gruppen.
• In manchen Fällen lässt sich sogar das Verhaltensmuster des Mitarbeiters in bestimmten Situationen ermitteln.

Dadurch können einige Probleme gelöst werden. Zum Beispiel, wenn eine Person sicher war, dass sie alles richtig machte, und sie nun auf ihre Fehler hingewiesen wurde. Er wird in der Lage sein, sie zu korrigieren und in die richtige Richtung zu arbeiten. Manchmal kommt es vor, dass einem Mitarbeiter das Selbstvertrauen fehlte, sich weiterzuentwickeln, doch dann stellte sich heraus, dass seine Kollegen ihn viel höher schätzten, als er selbst erwartet hatte.

Durch die Analyse der Ergebnisse können Sie den Betrieb des Unternehmens deutlich verbessern. Es ist jedoch zu bedenken, dass diese Methode nicht zur Belohnung oder Bestrafung von Mitarbeitern geeignet ist, da sie ausschließlich auf der Meinung anderer Personen basiert. Es wird nicht das vollständige reale Bild angezeigt. Um die Arbeitsleistung in Aktion zu bewerten, verwenden Sie am besten eine Ranking-Methode, bei der Arbeitnehmer bestimmte Aufgaben ausführen und dafür Punkte erhalten. So können Sie einschätzen, wie diszipliniert, selbstständig und beispielsweise produktiv ein Mitarbeiter ist. Dies wird seine wahren Qualitäten zeigen. Aufgrund der Ergebnisse können einige Mitarbeiter gefördert oder sogar befördert werden.

Wichtig ist, dass die Fragen für die „360-Grad“-Technik von kompetenten Spezialisten zusammengestellt wurden, sonst hat der ausgefüllte Fragebogen keine Aussagekraft. Fragen sollten nur die wichtigsten Kompetenzen des Mitarbeiters betreffen. In diesem Fall müssen Sie Prioritäten setzen. Das heißt, je wichtiger die Kompetenz, desto mehr Fragen dazu gibt es im Fragebogen. Beim Ausfüllen des Formulars sollten Sie nicht zu sehr auf unwichtige Dinge achten. Es sollte äußerst nützlich und möglichst kompetent und prägnant zusammengestellt sein. Bei der Durchführung einer Befragung ist es notwendig, auch auf kleinste Details zu achten; die Fragen sollten lauten:

• Nicht sehr lange, damit die Person den Hauptgedanken nicht verliert.
• Sie sollten keine komplexen oder mehrdeutigen Begriffe enthalten. Sie sollten für absolut jeden verständlich sein, unabhängig von der Ausbildung einer Person.
• Antwortoptionen sollten nicht kategorisch oder extrem sein.
• Die Person glaubt nicht, dass sie die Frage irgendwie falsch verstanden hat.

Nur wenn alle Regeln beachtet werden, können wir davon ausgehen, dass die Ergebnisse möglichst korrekt und objektiv sind.

Jeder Manager ist bestrebt, sein Unternehmen weiterzuentwickeln. Es gibt viele Möglichkeiten, Ihnen dabei zu helfen, Ihr Ziel zu erreichen. Eine davon ist die Personalbeurteilung nach der „360-Grad“-Methode, die bei vielen Unternehmen in Russland üblich ist.

Liebe Leser! Der Artikel beschreibt typische Wege zur Lösung rechtlicher Probleme, aber jeder Fall ist individuell. Wenn Sie wissen wollen, wie genau Ihr Problem lösen- Kontaktieren Sie einen Berater:

BEWERBUNGEN UND ANRUFE WERDEN 24/7 und 7 Tage die Woche entgegengenommen.

Es ist schnell und KOSTENLOS!

Konzept

Bei der Personalbeurteilungsmethode „360 Grad“ handelt es sich um eine Methode, mit der Sie das Kompetenzniveau von Mitarbeitern durch eine im Umfeld durchgeführte Befragung ermitteln können. Es entstand Ende des 20. Jahrhunderts und erfreute sich aufgrund seiner vielen Vorteile großer Beliebtheit.

Die Anwendung ist wirksam in Unternehmen, in denen:

• dominiert nicht Autoritärer Stil Management;
• es gibt Traditionen der Teamarbeit;
• optimales Niveau der Arbeitskultur;
• positives psychologisches Klima.

Bei der Durchführung einer Veranstaltung ist die Gewährleistung der Anonymität erforderlich.

Anwendungszwecke

Die 360-Grad-Personalbeurteilungsmethode kann unabhängig oder gemeinsam mit anderen eingesetzt werden, um:

• Bestimmen Sie den Schulungsbedarf des Mitarbeiters, dessen Fähigkeiten entwickelt werden müssen, um neue Aufgaben effizient ausführen zu können.
• die Qualität der Arbeit über einen festgelegten Zeitraum anhand bestimmter Merkmale bewerten;
• Wähle ein Team Professionelle Angestellte in der Lage, bestimmte Aufgaben zu bewältigen (z. B. die Arbeit an komplexen Projekten);
• erstellen Personalreserve(In diesem Fall empfiehlt es sich, es mit professionellen Fällen oder professionellen Tests zu kombinieren.)

Die betrachtete Methode kann nicht zur Lösung schwerwiegender organisatorischer Probleme verwendet werden: Boni oder Beförderungen.

Vorteile und Nachteile

Der Einsatz der 360-Grad-Personalbeurteilungsmethode hat eine Reihe von Vorteilen:

• Demokratie – die Kompetenz nicht nur der Untergebenen, sondern auch des Arbeitgebers wird berücksichtigt;
• Pflege vertrauensvoller Beziehungen;
• hohe Objektivität der Ergebnisse;
• die Fähigkeit, Kompetenz unter Berücksichtigung von Unternehmensstandards zu beurteilen;
• die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter identifizieren;
• richtiges Mitarbeiterverhalten.

Es muss berücksichtigt werden, dass jede Technik ihre eigenen Anwendungsgrenzen hat und die 360-Grad-Methode keine Ausnahme darstellt.

Seine Nachteile:

• Bewertet wird die Kompetenz, nicht die Leistung;
• Unfähigkeit, Personalprobleme zu lösen;
• manchmal ist es schwierig, wahre Informationen zu erhalten;
• hat eine stressige Wirkung auf eine Person.

Diese negativen Faktoren können auf unterschiedliche Weise beseitigt werden:

• Kombinieren Sie die Personalbeurteilungsmethode „360 Grad“ mit anderen.
• Nutzen Sie kompetente PR;
• Informieren Sie den Mitarbeiter über den Zweck der Veranstaltung und darüber, wo die Ergebnisse der Beurteilung angewendet werden.

Die Schwierigkeit bei der Durchführung besteht darin, dass ein ausreichendes Maß an Vertraulichkeit gewährleistet werden muss. Um ein bestimmtes Problem zu lösen, ist es manchmal notwendig, andere Organisationen einzubeziehen.

Merkmale der 360-Grad-Personalbeurteilungsmethode

Auf den ersten Blick mag es scheinen, dass die Durchführung des Verfahrens keine Schwierigkeiten bereiten wird: Es reicht aus, eine Liste mit interessanten Fragen zu erstellen und diese an die Mitarbeiter zu verteilen, dann die Antworten zu analysieren und Schlussfolgerungen zu ziehen. Für ein Unternehmen, das Probleme erkennen und entsprechende Maßnahmen ergreifen möchte, reichen die erhaltenen Informationen jedoch nicht aus. Managemententscheidungen.

Eine Personalbeurteilung nach der 360-Grad-Methode kann durchgeführt werden zwischen:

• Kollegen aus der gleichen oder unterschiedlichen Abteilungen;
• Direktor des Unternehmens, Abteilungsleiter und Untergebene;
• Mitarbeiter der Organisation und Kunden, Auftragnehmer usw.

Der Kreis der Interessenten richtet sich nach dem Zweck der Veranstaltung.

Der Einsatz der betrachteten Bewertungsmethode empfiehlt sich zur Lösung folgender Probleme:

• den Zustand der externen/internen Kommunikation analysieren;
• Bestimmen Sie das Niveau des psychologischen Klimas in der Organisation und den Grad seiner Auswirkungen auf die Produktivität.
• entscheiden, ob für Personen, die sich für eine höhere Position bewerben, eine Schulung erforderlich ist.

Phasen der Umsetzung

Die Häufigkeit der Personalbeurteilung nach der 360-Grad-Methode beträgt einmal im Jahr.

Das Verfahren besteht aus folgenden Schritten:

• Ziele und Ziele setzen. Es werden die Kategorie der Befragten und der Kreis der Personen mit Zugang zu Informationen angegeben.
• Bildung einer Gruppe von ca. 10 Mitarbeitern, die den Spezialisten beurteilen. Es ist wichtig anzugeben, nach welchen Kriterien Bewerber ausgewählt werden.
• Bestimmen des Kompetenzniveaus, das ein Mitarbeiter erfüllen muss. Es wird ein Fragebogen erstellt, in dem entscheidende Indikatoren erfasst und die Liste der Mitarbeiter festgelegt wird, deren Tätigkeiten bewertet werden sollen.
• Die Teilnehmer werden über die Ziele der Veranstaltung informiert, es findet ein Vortrag und ein Seminar statt. Weitere Informationen per E-Mail verschickt.
• Bereitstellung von Fragebögen für Veranstaltungsteilnehmer zum Ausfüllen. Dokumente charakterisieren die Tätigkeit des Mitarbeiters. Geben Sie bei Bedarf Links zu einer Internetressource an, in der Antworten gegeben werden.
• Die Befragten füllen Fragebögen aus.
• Die Analyse wird durchgeführt: Daten für jeden Mitarbeiter werden zusammengefasst und Schlussfolgerungen gezogen.

Basierend auf den erhaltenen Informationen werden die notwendigen Managemententscheidungen getroffen und ein Plan zur Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter erstellt. Bei Bedarf werden Schulungen oder Veranstaltungen zur Teambildung durchgeführt.

Risiken

Die in einer Organisation durchgeführte Forschung ist komplex, daher müssen die Organisatoren über entsprechende Qualifikationen und Erfahrung verfügen.

Andernfalls ist es unmöglich, mit der gewünschten Wirkung zu rechnen, alle Bemühungen werden umsonst sein.

Die Analyse der erhaltenen Informationen und die Erstellung von Berichten erfordern einige Zeit. Wenn man die Aktivitäten einer großen Organisation betrachtet, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, einen Fehler zu machen.

Benutzen automatisierte Systeme Der Prozess der Informationserhebung und -verarbeitung wird erheblich vereinfacht. Um dieses Problem zu lösen, bieten Hersteller viele moderne Technologien an.

Wie ist das Ergebnis zu bewerten und welche Schlussfolgerungen lassen sich daraus ziehen?

Nach der Durchführung einer Personalbeurteilung nach der 360-Grad-Methode können Sie die Art der Interaktion zwischen den Abteilungen und die Präsenz herausfinden Konfliktsituationen, Beziehungen zu Kollegen.

Damit können Sie feststellen, wie gut ein Mitarbeiter korrespondiert Unternehmenskultur ob sein Selbstwertgefühl ausreichend ist.

Häufige Fehler

• Die Personalbeurteilung nach der „360-Grad“-Methode wird einem unerfahrenen Spezialisten anvertraut, was inakzeptabel ist. Sollte es sich um die erste Durchführung einer solchen Veranstaltung handeln, empfiehlt sich die Einbindung eines Drittanbieters. Wenn alle Vorgänge abgeschlossen sind, können HR-Spezialisten geschult werden.
• Alle Arten von Aktivitäten werden analysiert. Dieser Ansatz ist falsch; Sie müssen die Spezialisierungen berücksichtigen, die für das Unternehmen am wichtigsten sind.
• Das Herunterladen „vorgefertigter“ Fragebögen ist ein häufiger Fehler. Dies sollten Sie nicht tun, da bei dieser Arbeit individuelle Merkmale nicht berücksichtigt werden separate Organisation. Die mit ihrer Hilfe gewonnenen Informationen werden nicht viel nützen. Sie müssen Fragebögen selbst oder mit Hilfe von Spezialisten erstellen.
• P Durchführung einer Zwangsbegutachtung ohne vorherige PR-Kampagne. Dadurch anders Negative Konsequenzen: Das Personal wird besorgt sein und keine verlässliche Antwort geben können. Es ist wichtig, die Mitarbeiter nicht nur vor der geplanten Veranstaltung zu warnen, sondern auch die Ziele zu kommunizieren. Es empfiehlt sich, eine Kurzpräsentation vorzubereiten.
• Ein Versuch, im Verborgenen eine 360-Grad-Beurteilung durchzuführen. Einige glauben, dass eine solche Maßnahme die Objektivität erhöhen und dazu beitragen wird, verlässliche Informationen zu erhalten. Eine solche Meinung ist jedoch falsch und wird den gegenteiligen Effekt haben: Informationen werden über informelle Kanäle bekannt und es entsteht großes Misstrauen gegenüber der Führungskraft. Das psychologische Klima wird sich verschlechtern.

Beispiel

Die Firma „Aktual Torg“ LLC war an der Entwicklung beteiligt Computertechnologie führt Mitarbeiterbefragungen nach der „360-Grad“-Methode durch.

Drei Aufgaben sind gestellt:

• Erkunden Sie die Effizienz von IT-Technologieentwicklern.
• Bestimmen Sie das Kompetenzniveau von Spezialisten.
• Finden Sie heraus, ob zusätzliche Schulungen erforderlich sind, um die Kompetenz einiger Arbeitnehmer zu verbessern.