Unter Bedingungen Marktwettbewerb Alle große Rolle Die Fähigkeit des Unternehmens, sich an sich ständig ändernde Bedingungen anzupassen, beginnt eine Rolle zu spielen externe Faktoren, Marktbedingungen, neue Technologien und Dienstleistungen. Für modernes Unternehmen Ein Informationssystem ist dasselbe wie das Nervensystem eines Menschen: Es handelt sich um Informationskommunikation, die es Ihnen ermöglicht, ein Unternehmen zu leiten, das Zusammenspiel verschiedener Organe zu koordinieren und es mit der Außenwelt zu verbinden. Daher ist die Fähigkeit der IT-Abteilungen, sich an die Geschäftsbedingungen anzupassen und den Geschäftseinheiten genau die Dienste bereitzustellen, die sie gerade benötigen, von entscheidender Bedeutung. Dies trägt dazu bei, Zeitverschwendung und Produktivitätsverluste aufgrund von Systemausfällen und Ausfallzeiten zu vermeiden.

Die Aufgabe des IT-Managers besteht darin, einen Mechanismus für das Funktionieren seiner Abteilung zu schaffen, der den sich ändernden Anforderungen der Mitarbeiter und der Unternehmensleitung am besten gerecht wird und es allen Mitarbeitern ermöglicht, die Vorteile zu nutzen, die sie aus der Nutzung der Dienste der IT-Abteilung ziehen. Eine genaue Kenntnis der Struktur, des Status, der Ressourcen, Funktionen und Prozesse der IT-Abteilung ermöglicht es dem Manager, das Management neu aufzubauen und sich an Umzüge, Konsolidierungen, Teilungen, Zusammenlegungen von Niederlassungen oder umgekehrt die Delegation von Befugnissen an Tochtergesellschaften oder externe Dienstleister anzupassen. Der Aufbau eines Systems auf der Grundlage eines im IT-Management-Umfeld allgemein anerkannten Modells gibt Ihrem Unternehmen Vertrauen in die Zuverlässigkeit des IT-Systems als Grundlage eines modernen dynamischen Geschäfts, ermöglicht Ihnen, zuversichtlich in die Zukunft zu blicken und auf schnelle und angemessene Maßnahmen vorbereitet zu sein Veränderungen in der Informationstechnologie im Interesse der Geschäftsentwicklung und Wachstumseffizienz. Dadurch werden auch die Betriebskosten der Anlage optimiert.

Um ein flexibles, anpassungsfähiges System aufzubauen, ist es notwendig, Bereiche des IT-Managements wie die Verwaltung von Netzwerkgeräten, Servern und Unternehmensanwendungen, Datenspeicherung und -sicherheit sowie Flottenmanagement zu automatisieren persönliche Computer, Support-Service.

Dies erfordert jedoch zunächst einmal Methoden, Technologien und Mittel Damit können Sie den aktuellen Zustand des Systems überwachen, betriebliche und langfristige Planungsaufgaben durchführen, die Angemessenheit der an der Systemstruktur vorgenommenen Änderungen analysieren und die Effizienz des Gesamtsystems dynamisch berechnen. Genau so umfassende Lösungen ermöglichen es Ihnen, Ihr Unternehmen zu verwalten und seine Stabilität aufrechtzuerhalten, indem Sie die vollständige Verwaltung der IT-Infrastruktur und die maximale Befriedigung der Bedürfnisse der IS-Benutzer gewährleisten. Solche Lösungen ermöglichen es Ihnen, die IT-Abteilung auf ein neues Niveau zu heben, sie zu einem Teil des Geschäfts zu machen und einen strategischen Beitrag zu den Aktivitäten des Unternehmens zu leisten; ermöglichen es Ihnen, die Ergebnisse der IT-Abteilung für das Management und die Benutzer des Systems sichtbar zu machen. Sie eröffnen dem Leiter der IT-Abteilung auch neue Möglichkeiten: Er kann die Qualität der Arbeit der Abteilung, die vorhandenen Kosten und Ressourcen schnell und angemessen beurteilen und die notwendigen Änderungen richtig planen.

Methoden

Die Einführung fortschrittlicher Informationstechnologien erfordert von allen Beteiligten ein klares Verständnis der Struktur und Funktionen des Systems, der Beziehung seiner Komponenten, einer strikten Verteilung der Verantwortlichkeiten und Verantwortungsbereiche, der Verfügbarkeit von Informationen über den Zustand des Systems usw ein Ganzes und seine Komponenten, die von Benutzern ausgeführten Aufgaben und die für sie nützlichen Funktionen. Am wichtigsten.

Wie kann man so viele unterschiedliche Prozesse in einem einzigen Modell kombinieren? Wie formuliert man die Funktionen des Systems und der Mitarbeiter? Wie erhalte ich Informationen über den aktuellen Zustand des Systems? Nach welchen Kriterien sollte die Richtung der Systementwicklung gewählt werden? Wie lässt sich die Grenze zwischen Benutzerbedürfnissen und den Fähigkeiten des Systems und der Mitarbeiter der IT-Abteilung finden? All diese Fragen müssen im Rahmen eines einzigen Denkparadigmas gelöst werden, einer einzigen Sprache, mit deren Hilfe die IS-Architektur, Funktionen und Verantwortlichkeiten, Informationen und Schnittstellen beschrieben werden. Es sollte eine Sprache sein, die für Mitarbeiter der IT-Abteilung, Benutzer sowie Hersteller von Software- und Managementsystemen gleichermaßen verständlich ist. Mit anderen Worten: Wir brauchen ein gemeinsames, zugängliches und von allen akzeptiertes System methodische Grundlage IT-Management.

ITIL – Information Technology Infrastructure Library – wurde zu einer solchen Grundlage für viele westliche Standards und Lösungen im Bereich des IT-Managements. Fast alle modernen Systemsoftware- und Steuerungssoftwareentwickler beziehen Begriffe und Methoden von dort. Was ist ITIL?

Seit 1986 arbeitet die UK Government Communications Agency (CCTA) als gemeinnütziges Programm daran, die Implementierung und den Betrieb einer Vielzahl von IT-Systemen in verschiedenen Regierungsabteilungen zu formalisieren und zu standardisieren. Die dabei gesammelten Erfahrungen wurden in der sogenannten „Bibliothek der IT-Infrastrukturen“ formuliert, standen jedoch nicht einem breiten Spektrum von IT-Spezialisten zur Verfügung. Nur 10 Jahre später wurde die Dokumentation dieser Techniken, die zu diesem Zeitpunkt zu einem 24-bändigen Werk geworden war, für jedermann zugänglich.

ITIL ist eine ausführliche Beschreibung des Lebenszyklusmodells einer IT-Organisation, Beispiele für die Umsetzung und Kommentare von Experten. Der ITIL-Ansatz besteht darin, den IT-Managementprozess in mehrere Disziplinen zu unterteilen. Jede Disziplin zielt darauf ab, bestimmte Funktionen zu lösen, jedoch im Zusammenspiel mit anderen. Sie decken Bereiche wie Change Management, Problem Management, Konfigurationsmanagement, Service Level Management, Kapazitätsmanagement, Kostenmanagement und viele andere ab. ITIL bietet einen strukturierten Ansatz für die Entwicklung, Implementierung und den Betrieb jeder Disziplin. Das Schlüsselkonzept hier ist Service Management; Es steht im Mittelpunkt der gesamten Methodik und integriert die übrigen Komponenten, um das Ziel der Erfüllung von Servicevereinbarungen mit Benutzern zu erreichen. Das Servicemanagement umfasst viele Verfahren, die es Ihnen ermöglichen, die für jeden Benutzer definierten Servicelevels schnell und effektiv nach vorgegebenen Kriterien und Parametern des Systems zu formulieren, zu ändern und zu kontrollieren.

Dank einer ausführlichen Darstellung der Prinzipien und Beschreibung echte Erfahrung ITIL erfreute sich zunächst in Großbritannien und dann auf der ganzen Welt großer Beliebtheit. Daher können Sie durch die Entwicklung von Lösungen, die auf den in ITIL beschriebenen Prinzipien basieren, eine einzige „Sprache“ festlegen, die für jeden verständlich ist und mit deren Hilfe das gesamte Paradigma der IT-Unternehmensmanagementtools aufgebaut wird.

Technologien

ITIL ist jedoch kein Produkt, kein Programm oder System; ITIL ist eine Methodik. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Systeme auf einen einheitlichen Standard zu bringen, das effiziente Funktionieren von IT-Diensten sicherzustellen, die Bedürfnisse von Geschäftsanwendern zu erfüllen und eine stabile und vorhersehbare Entwicklung des Systems sicherzustellen. Um ein solches Modell umzusetzen, ist es jedoch erforderlich, Beschreibungen der im Informationssystem ablaufenden Prozesse zu formulieren, bestehende zu ändern oder neue Technologien zu schaffen, die neuen, sich ändernden Anforderungen an die Zuverlässigkeit von IT-Systemen für Unternehmen gerecht werden. Es ist sehr wichtig, Technologien einzuführen, die die Verwaltungsprozesse selbst automatisieren und ihre Integration und Interaktion vereinfachen, die für die Verwaltung aller IS-Komponenten im Unternehmen erforderlich sind. Nur die Implementierung solcher Technologien wird es in Zukunft ermöglichen, eine garantierte Wirkung aus der Neuorganisation von Geschäftsprozessen, der Einführung von Unternehmensinformationssystemen sowie Unternehmens-, Produktions- und Lagerverwaltungssystemen zu erzielen.

Eine Zeit, in der es sich die IT-Abteilung leisten konnte, Monate damit zu verbringen, verschiedene Dinge zu testen Software, links. Neue, „schnelle“ Märkte erfordern eine sofortige Reaktion und die Einführung neuer Tools. Zeit ist zu kostbar geworden, um sie zu verschwenden. Die IT-Abteilung muss die von Geschäftsanwendern benötigten Automatisierungstools schnell auswählen und implementieren und gleichzeitig den eigenen Zeit- und Ressourcenaufwand für deren Entwicklung, Konfiguration und Implementierung minimieren. Im Idealfall sollte es so sein: Bei der Umsetzung einer Änderung werden automatisch Daten über den Zustand und die Historie der IT-Infrastruktur, Ereignisse und Probleme im System sowie Prognosen aus Datenbanken zu Konfigurationsmanagementprozessen, Änderungen, Benutzerwünschen und Problemen abgerufen. Anhand dieser Daten können Sie schnell abschätzen, welche Auswirkungen eine neue Änderung haben kann, welche Systeme sie betrifft, welche Auswirkungen sie hat, wie viel sie kosten wird und welchen Servicegrad sie den Benutzern bieten kann.

Das Erreichen dieses Automatisierungsgrades wird durch einen gut funktionierenden Mechanismus für die Interaktion zwischen Änderungsmanagementsystemen, Konfigurationsmanagement, Supportdiensten, Problemen und Servicelevels basierend auf Managementtools für verschiedene Systemkomponenten möglich sein.

Bei der Auswahl einer Technologie ist es notwendig, Anforderungen an die Werkzeuge zu formulieren, die Steuerungsfunktionen implementieren, Interaktionsmechanismen und Schnittstellen beschreiben. Die Qualität und Effizienz des Systemmanagements im Rahmen des von Ihnen formulierten Modells hängt vom Ausarbeitungsgrad dieser Phase ab.

Es ist zu beachten, dass es viele Softwarehersteller gibt Systemmanagement- in ihrem Lösungsportfolio Komponenten und Technologieblöcke haben, die bestimmte in ITIL formulierte Funktionen umsetzen. Die größten Ergebnisse in diesem Bereich wurden jedoch von Hewlett-Packard erzielt, das bereits 1997 sein Konzept des IT-Managements, einschließlich Technologien und Mittel zu ihrer Umsetzung, namens IT Service Management (ITSM), formulierte. Dieses Konzept untersucht die Umsetzung von ITIL-Empfehlungen mithilfe der HP OpenView-Familie von Softwaretools. Diese auf dem ITIL-Framework basierende Lösung umfasst Softwaremodule für verschiedene funktionale Zwecke – von einem Tool zur schnellen Erstellung von Serviceverträgen (SLA Wizard) bis hin zu einem Tool, das die Auswirkungen einer ausgefallenen Ressource auf andere Services überwacht (Service Navigator).

Einrichtungen

OpenView-Lösungen können in 3 Gruppen unterteilt werden.

• Netzwerk- und Systemverwaltungstools. Hierbei handelt es sich in erster Linie um eine Netzwerkverwaltungsplattform, den Network Node Manager, in die zahlreiche Netzwerkgeräteverwaltungskomponenten (Cisco Works, Optivity) integriert sind. Dazu gehören auch das Backup-Management-System OmniBack sowie Elemente zur Überwachung der Server- und Datenbankleistung (Database Pack, Performance Monitor).
• Eine einzige Konsole zur Verwaltung von IS-Komponenten, die mehrere Komponenten abdeckt und eine zentrale Steuerung einer Reihe von IS-Leistungsmerkmalen sowie die Vermeidung und Analyse von Fehlern ermöglicht (Vantage Point).
• Komponenten, die IT-Service-Management-Prozesse durchführen (ITSM, ServiceDesk).

Ein wichtiges Element der OpenView-Familie ist HP OpenView Service Desk. Es konzentriert sich auf Service-Level-Management-Prozesse und ist darauf ausgelegt, IT-Management-Prozesse (ITSM), Benutzer-Support-Prozesse (Help Desk) und die Beziehung zwischen IT-Management und dem Geschäft des Unternehmens zu optimieren. Der Service Desk stellt IT-Personal zur Verfügung Rückmeldung Mit Benutzern können Sie verstehen, wie Geschäftseinheiten IS-Ressourcen nutzen, welche Ressourcen für sie wichtiger sind und womit sie im bestehenden System nicht zufrieden sind.

Abschluss

Durch die Verwendung und Integration dieser Tools können Sie den Zustand des Informationssystems vollständig kontrollieren und tatsächlich verwalten, indem Sie über Steuerhebel für jede Komponente verfügen.

Durch die Kombination aller verfügbaren Managementtools in einer einzigen Technologie erhalten Sie ein Verständnis für die Funktionen und Aufgaben der IT-Abteilung und schaffen einen geschäftsorientierten Ansatz für das IT-Management.

Für die erfolgreiche Umsetzung solcher Lösungen ist es jedoch zunächst notwendig, sich an eine einheitliche und umfassende IT-Management-Methodik zu halten, die es vielen Unternehmen bereits ermöglicht hat, neue Geschäftsfelder zu erschließen.

MINISTERIUM FÜR SPORT, TOURISMUS UND JUGENDPOLITIK DER RUSSISCHEN FÖDERATION

Haushaltsbildungseinrichtung des Bundeslandes

höher Berufsausbildung„Staatliche Akademie für Körperkultur Wolgograd“

Orlova Yu.A.

Teil 2. INFORMATIONSTECHNOLOGIE-MANAGEMENT

VORTRAG Nr. 2.3

„Managementprozesse Informationstechnologie»

Wolgograd

IT-Managementprozesse beziehen sich auf die IT-Planung, das laufende Management und das Management von IT-Projekten. Die Planung für mehrere Jahre im Voraus sieht die Einführung neuer Informationstechnologien vor, die den sich ändernden Anforderungen des Unternehmens gerecht werden.

Das Ziel des laufenden IT-Managements besteht darin, anderen Teilen des Unternehmens kostengünstige und zuverlässige Dienste bereitzustellen.

Das IT-Projektmanagement stellt die rechtzeitige Implementierung unternehmenswichtiger Informationstechnologien sicher. Viele IT-Projekte können länger als ein Jahr dauern.

1. ROUTINE-IT-MANAGEMENT

Das aktuelle IT-Management erfolgt auf Basis einer Jahresplanung

das eine Reihe laufender Projekte definiert, die Aufgaben für die Modernisierung und Auffüllung von Geräten und Software festlegt,

Die IT-Kapazität und die Anzahl des Servicepersonals wurden ermittelt.

Nachfolgend sind die Ziele des laufenden IT-Managementsystems aufgeführt.

Schaffen Sie Motivation und Bedingungen für die Zusammenarbeit zwischen Benutzern und IT-Spezialisten.

Bieten effiziente Nutzung IT-Ressourcen in Abteilungen und bereiten Benutzer darauf vor, das Potenzial bestehender und neuer Technologien auszuschöpfen.

Bedingungen für die Verbreitung von Technologien schaffen,

entsprechend den strategischen Bedürfnissen des Unternehmens.

Entwickeln Sie Standards für die Effizienz des Einsatzes von Informationstechnologien.

Vorbereiten notwendige Informationen IT-Investitionsentscheidungen zu treffen.

Beim Aufbau eines laufenden IT-Managementsystems müssen Sie folgende Faktoren berücksichtigen:

Ein modernes System des laufenden IT-Managements muss an Informationstechnologien angepasst werden, die sich qualitativ von den bisher existierenden unterscheiden.

Das laufende Management muss zwischen IT unterscheiden, die sich in unterschiedlichen Entwicklungsphasen befindet. „Ausgereifte“ Technologien sollten kontrolliert werden,

Sie konzentrieren sich auf die Maximierung der Effizienz ihrer Arbeit, während Technologien in einer frühen Phase wie jede Forschungs- und Entwicklungsaktivität ständige Aufmerksamkeit und Unterstützung erfordern.

Die Leistungsfähigkeit des aktuellen IT-Managementsystems wird durch spezifische externe und interne Faktoren des Unternehmens bestimmt. Zu diesen Faktoren gehören:

Benutzerqualifikationen im IT-Bereich, geografische Streuung der Organisation, Stabilität des Managementteams, Di-

Maßnahmen und Struktur des Unternehmens, Beziehungen zwischen verschiedenen Abteilungen.

Die Organisation des aktuellen Managementsystems im gesamten Unternehmen sowie die seinem Aufbau zugrunde liegenden Prinzipien haben Einfluss auf das aktuelle IT-Managementsystem.

Das laufende IT-Managementsystem hängt von strategischen Entscheidungen im Bereich der Informationstechnologie im Unternehmen ab, was sich im Portfolio der eingesetzten IT-Anwendungen widerspiegelt.

Operative Probleme

Das aktuelle Management der betrieblichen Aktivitäten des Unternehmens stimuliert den effektiven Einsatz der IT und ihre Entwicklung in die richtige Richtung. Obwohl sich die Struktur der täglich genutzten Anwendungen ändern kann, bleiben die Gesamtbetriebskosten kurzfristig relativ konstant. Das Problem der aktuellen Verwaltung der Transaktionskosten hängt mit ihrer zeitlichen Verteilung zusammen.

Erhöhter Benutzereinfluss. Der Hauptanreiz für den immer stärkeren Einsatz von IT ist das Aufkommen von Benutzern, die sie zur Lösung ihrer zahlreichen Probleme nutzen können. Die gesammelten Erfahrungen legen nahe, dass es die Benutzerwünsche sind, die neue Ideen für die Modernisierung bestehender IT und die Erweiterung der Anwendungsfunktionen hervorbringen. Bestes Ergebnis erreicht, wenn das Managementsystem in der Lage ist, sowohl die potenziellen Kosten neuer Anwendungen als auch deren Nutzen für das Unternehmen zu bewerten. Abwesenheit effektives Management Die IT-Entwicklung kann zu explosionsartigem Wachstum führen (oft unrentabel und schlecht verwaltet).

Dies führt zu unnötigen Kosten oder behindert umgekehrt die Einführung vielversprechender Technologien, was zu Unzufriedenheit bei den Nutzern führt. Beide Extreme untergraben das Vertrauen in das IT-Governance-System. Darüber hinaus ist es für viele Arten neuer Benutzernachfrage viel schwieriger, den Nutzen als die Kosten zu bestimmen. Sehr oft vergleicht das aktuelle IT-Managementsystem die Kosten der IT-Implementierung falsch mit den zukünftigen Ergebnissen ihrer effektiven Nutzung.

Die Effektivität der IT-Nutzung hängt weitgehend vom menschlichen Faktor ab. Mit dem Wandel der Technologien ändern sich auch die Anwendungsarten und Benutzeranforderungen. Allerdings sind viele Nutzer in ihren Gewohnheiten recht konservativ, empfinden Veränderungen als unbequem und wehren sich dagegen. In die gleiche Richtung geht die häufig anzutreffende schlechte Einstellung der Benutzer gegenüber dem IT-Personal, das der Initiator ist und

ein Agent der Veränderung.

Interne und externe Faktoren.Änderungen im aktuellen IT-Management können auch durch Faktoren verursacht werden, die damit zusammenhängen Außenumgebung. ZU

Zu den internen Faktoren zählen beispielsweise die Entstehung neuer Informationsbedürfnisse, die Erweiterung von Bürostandorten und die Modernisierung des Unternehmens selbst. Ein gut organisiertes, fortlaufendes IT-Managementsystem kann auf solche Veränderungen angemessen reagieren.

Geografischer Faktor. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Organisation des aktuellen Managements hängt mit der geografischen Lage des Unternehmens und seiner Größe zusammen. Da die Anzahl der Niederlassungen eines Unternehmens wächst und die Anzahl der Mitarbeiter zunimmt, sind erhebliche Änderungen in den Organisationsstrukturen erforderlich. Dies gilt zunächst für das aktuelle Managementsystem im Unternehmen und insbesondere für das aktuelle IT-Managementsystem.

Die informelle Überwachung und Kontrolle des Personals, die für kleine Unternehmen charakteristisch ist, ist für größere Unternehmen in der Regel nicht geeignet.

deren Einheiten sich an abgelegenen Standorten befinden. Ebenso erzwingt die Entwicklung der Beziehungen zwischen den Fachabteilungen und der IT-Abteilung innerhalb des Unternehmens eine Umstrukturierung des Systems des laufenden IT-Managements.

Ein wichtiger Aspekt, der bei der Gestaltung eines Systems für das laufende IT-Management berücksichtigt werden muss, ist die Organisationsstruktur des Unternehmens. Ein Unternehmen, in dem die Informationsverarbeitung stark zentralisiert ist, kann der IT-Abteilung Kosten zuordnen. UND

im Gegenteil, ein dezentrales Unternehmen, das den Gewinn berücksichtigt,

die von seinen Niederlassungen erhalten werden, können Kosten an Abteilungen und für die Aktivitäten der zentralen IT-Abteilung weiterverrechnen und sogar für die Schaffung unabhängiger Abteilungen verwendet werden Informationszentren die ihre Dienste gegen Entgelt anbieten.

Anbindung an das aktuelle Managementsystem des Unternehmens

Das aktuelle IT-Managementsystem muss mit dem gesamten Unternehmensmanagementsystem verknüpft sein. Ideal ist ein mehrjähriger Unternehmensentwicklungsplan, der sich an der Gesamtgeschäftsstrategie orientiert, da die Umsetzung vieler großer Projekte im Zusammenhang mit der IT-Implementierung mehr als ein Jahr dauern kann.

Die Kombination aus dem kurzfristigen Horizont des laufenden IT-Managements und den langfristigen Herausforderungen technischer Innovationen kann zu Konflikten bei der Leistung laufender Unternehmensmanagementfunktionen führen. Die sich stellenden Fragen lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

Inwieweit sollte die Struktur des laufenden IT-Managements der Struktur des laufenden Managements in anderen Abteilungen des Unternehmens ähneln? Wie verwaltet man die IT, wenn diese Strukturen unterschiedlich sind? Kann diese Situation noch lange anhalten?

Wie schafft man ein Gleichgewicht zwischen der Lösung der Herausforderungen des laufenden IT-Managements und zeitnaher Innovation?

Die Beurteilung der Wirksamkeit des aktuellen IT-Managements basiert in der Regel auf der Überwachung des Verhältnisses zwischen Kosten und tatsächlichen Ergebnissen der IT-Implementierung.

Berücksichtigung der Besonderheiten der implementierten IT

Bei der Analyse der Beziehung zwischen dem aktuellen IT-Managementsystem und den Prozessen der aktuellen Verwaltung und Planung im Unternehmen sollte die Art der implementierten IT berücksichtigt werden. Wenn die Entwicklungen strategischer Natur sind, ist eine enge Verbindung zwischen diesen Prozessen erforderlich, und etwaige Inkonsistenzen zwischen ihnen können zu Problemen in den Aktivitäten des Unternehmens führen. Zukünftige IT-Investitionsvorschläge sollten Gegenstand regelmäßiger Überprüfungen sein, die von der IT-Funktion für die Geschäftsleitung erstellt werden.

Das derzeitige IT-Managementsystem sollte angesichts der strategischen Rolle dieser Technologien Innovationen fördern, auch wenn nur eine der drei zu echten Ergebnissen führt. Das Hauptproblem liegt oft in der Beurteilung, dem Vergleich usw

anregende Vorschläge, die aus verschiedenen Funktionsabteilungen kommen.

Angesichts des operativen und unterstützenden Charakters der IT Besondere Aufmerksamkeit sollte sich dem laufenden Management vorhandener Technologien widmen und bei der Stärkung vielversprechende Entwicklungen genau beobachten.

Das aktuelle Unternehmensmanagementsystem löst drei Kategorien von Problemen

Management von Ergebnissen, Personal und Prozessen.

Ziel des Ergebnismanagements ist die Optimierung spezifischer Leistungsindikatoren des Unternehmens.

Das Personalmanagement konzentriert sich auf Einstellungspraktiken,

Methoden der Ausbildung und Prüfung am Arbeitsplatz, Verfahren zur Beurteilung der Personalqualifikationen.

Management der im Unternehmen ablaufenden Prozesse,

verbunden mit der Erstellung und Überwachung spezifischer Protokolle und Verfahren. Dazu gehören die Trennung von Verantwortlichkeiten bei der Bildung einer bestimmten Aufgabenfolge, die Kontrolle des Zugriffs auf bestimmte Prozesse usw.

All dies muss bei der Gestaltung eines Systems für das laufende IT-Management berücksichtigt und diskutiert werden.

2. IT-PLANUNG

Faktoren, die die Notwendigkeit einer IT-Planung bestimmen

Da die IT-Komplexität in den letzten Jahrzehnten zugenommen hat und

Ihr Anwendungsbereich erweiterte sich und die Rolle der Informationstechnologieplanung gewann immer mehr an Bedeutung.

Rasante Veränderungen in der Technologie. Hardware und Software entwickeln sich weiterhin sehr schnell weiter. Daher ist zur Identifizierung eine ständige Interaktion zwischen dem Leiter der IT-Abteilung und den Leitern der Funktionsabteilungen des Unternehmens erforderlich

technologische Veränderungen, die für die Entwicklung von Plänen und Pilotprojekten von wesentlicher Bedeutung sind.

Personalmangel. Die Entwicklung und Umsetzung der IT wird weiterhin durch den Mangel an qualifizierten Fachkräften, darunter Programmierer, erschwert.

Daher ist es notwendig, bei deren Einsatz Prioritäten zu setzen

Beziehen Sie auch externe Quellen für die IT-Entwicklung und -Unterstützung ein.

Mangel an anderen Unternehmensressourcen. Begrenzte Finanz- und Managementressourcen sind ein weiteres Argument für eine IT-Planung.

Stärkung der Rolle von Computernetzwerken und Datenspeichern für die Unternehmensgründung Informationssysteme. Der Gestaltung von Netzwerken, die den Datenaustausch ermöglichen und Anwendungen unterstützen, die in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens verwendet werden, muss zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt werden. Nicht weniger wichtig sind die Netzwerke, die Verbindungen zwischen einem Unternehmen und seinen Verbrauchern und Lieferanten herstellen. Die Rolle von Data Warehouses zur mehrdimensionalen Speicherung aggregierter Ist- und Prognosedaten nimmt zu, für Analysten notwendig zur Entscheidungsfindung; Data Marts (Data Mart) – zur Datenkonzentration,

bezogen auf einzelne Aspekte der Aktivitäten der Organisation und so nah wie möglich am Endbenutzer; Analytische Datenverarbeitungstechnologien (OLAP), die flexible Mechanismen zur Datenbearbeitung und visuellen Anzeige enthalten und die Möglichkeit bieten, Abfragen „in Echtzeit“ zu verarbeiten – im Tempo des Datenverständnisprozesses des Benutzers.

Sucht verschiedene Richtungen Unternehmensaktivitäten aus der IT.

Bei vielen Unternehmen erfolgt die Einführung von Marketing, Logistik und anderem Softwareprodukte eröffnet neue Perspektiven in ihrer Entwicklung. Und wenn die bestehende IT die Fähigkeit eines Unternehmens einschränkt, seine Strategien umzusetzen, dann wird dieses Problem zum Hauptproblem. Die Entwicklung der IT in einem Unternehmen ist mit der Entwicklung neuer Technologien verbunden, die den Umfang ihrer Anwendung erweitern und die Effizienz ihrer Nutzung steigern.

Planungsanforderungen in verschiedenen Phasen der IT-Implementierung

Abschnitt 1.2 identifiziert vier Phasen der IT-Implementierung, die jeweils durch eigene Planungsanforderungen gekennzeichnet sind.

1. In der ersten Phase (Ermittlung der erforderlichen Technologie und Planung von Investitionen) werden die Kosten für die Erforschung neuer Technologien und Investitionen in zukunftsträchtige IT ermittelt.

2. Die Wirksamkeit der Planung in der zweiten Phase (technologisches Lernen und Adaption) lässt sich an der Unterstützung messen, die die Nutzer den Pilotprojekten bieten. Das Ergebnis dieser Phase ist ein geklärter Bedarf an Anzahl und Qualifikation des Personals.

3. In der dritten Phase (Rationalisierung/Managementkontrolle) besteht das Ziel der IT-Planung darin, die optimalen Grenzen für die Anwendungsbereitstellung im Hinblick auf das beste Gleichgewicht zwischen Effektivität und Kosten zu bestimmen.

4. In der letzten Phase (Reifegrad/weit verbreiteter Technologietransfer) der IT-Entwicklung findet eine kontrollierte Weiterentwicklung der Technologie statt. Wenn die Benutzerschulung abgeschlossen ist und ein System für das laufende Technologiemanagement erstellt wird, werden langfristige Trends in seinem Betrieb geplant.

Typischerweise verfügt ein Unternehmen in allen vier Implementierungsphasen über eine unterschiedliche IT, was eine einheitliche IT-Planung nahezu unmöglich macht. Stattdessen beschäftigen sich IT-Experten mit einem Portfolio von Technologien, von denen jede ihre eigenen Herausforderungen mit sich bringt.

Ebenso sollte der Planungsansatz für verschiedene Unternehmensbereiche unterschiedlich sein, da jeder von ihnen in der Regel in

Sie sind mit der einen oder anderen Technologie unterschiedlich gut vertraut.

Faktoren, die die Wirksamkeit der IT-Planung beeinflussen

Wenn neue Informationstechnologien beherrscht werden, sich der Wettbewerb verändert und sich die Entwicklungsstrategien von Unternehmen ändern, ändert sich die Priorität verschiedener Anwendungen. Daher bereits im IT-Planungsprozess

Einige spezifische Prämissen hinsichtlich der Art und Rolle der technologischen Entwicklung müssen berücksichtigt werden.

Ressourcenkosten für die Planung. Finanzielle und personelle Ressourcen,

Mitarbeiter, die an der IT-Planung beteiligt sind, werden von anderen Aktivitäten abgelenkt

insbesondere aus der Entwicklung neuer Systeme. Inwieweit es sinnvoll ist, Ressourcen aus anderen Unternehmensbereichen abzuzweigen, ist immer eine Frage.

Compliance bei der IT-Planung Unternehmenskultur Unternehmen . Ein wichtiger Aspekt der IT-Planung besteht darin, dass sie im spezifischen kulturellen Umfeld des Unternehmens umgesetzt wird. Also,

Wenn die Planung von der Geschäftsleitung aktiv unterstützt wird, entsteht in den Fachabteilungen das gleiche interne Klima.

Die strategischen Auswirkungen der IT. In einigen Unternehmen spielt die IT eine strategische Rolle, während sie in anderen eine nützliche, aber immer noch untergeordnete Rolle spielt. In diesem Fall ist es schwer zu erwarten, dass die Geschäftsleitung viel Zeit der IT widmen wird.

Unterschätzung der Rolle der IT. Die Wahl des Ansatzes für die IT-Planung wird oft durch die Diskrepanz zwischen den Meinungen der Leiter verschiedener Abteilungen und der tatsächlichen Bedeutung der IT in der aktuellen und, was am wichtigsten ist, erschwert.

zukünftige Aktivitäten des Unternehmens. In diesem Fall ist die Rolle der Geschäftsleitung für eine fundierte strategische Entscheidungsfindung wichtig.

Dabei treten häufig zwei Probleme auf:

Für die IT entwickelte Pläne und Strategien sind technisch fundiert und entsprechen den Bedürfnissen der Benutzer, wie sie sie heute verstehen. Sie können jedoch unproduktiv und sogar kontraproduktiv sein, wenn die IT nicht mit der Uübereinstimmt.

Pläne, die „an der Spitze“ entwickelt werden, können weit von realistischen Ansätzen für die Implementierung neuer IT entfernt sein. Es kann

An einem bestimmten Punkt in der Unternehmensentwicklung kann das IT-Management mit der Situation konfrontiert werden, dass die Lösung von Vorfällen zu lange dauert, Benutzer mit den bereitgestellten Diensten unzufrieden sind und die interne Arbeitsorganisation völlig durcheinander ist. Eine Möglichkeit zur Lösung dieser Probleme ist die Implementierung von ITSM (Information Technology Service Management). Im Rahmen dieses Beitrags, mit dem wir beschlossen haben, unseren Blog auf Habré zu eröffnen, werden wir darüber sprechen, was ITSM ist, und einen Blick auf einige der Funktionen der ServiceNow-Plattform werfen.

Was ist ITSM?

Eine vollständige Umstellung auf Servicebasis ermöglicht es den IT-Abteilungen eines Unternehmens, sich nicht nur von einer kostspieligen Abteilung in ein Profitcenter zu verwandeln, sondern ihre IT-Services auch außerhalb der eigenen Organisation anzubieten.

Eine der Hauptkomponenten von ITSM ist die Formalisierung der Prozesse der IT-Abteilung. Für jeden Prozess werden der Arbeitsablauf, die notwendigen Ressourcen und Zeitkosten, Automatisierungs- und Qualitätskontrollwerkzeuge festgelegt. Sobald ein Prozess definiert ist, können seine Leistung sowie sein Qualitäts-/Kostenverhältnis gemessen werden. Gleichzeitig stellen wir fest, dass der ITSM-Ansatz nicht die Details des technischen Prozessmanagements berührt, sondern auf die Strukturierung abzielt interne Arbeit IT-Abteilungen.

Die Umsetzung von ITSM umfasst auch die Formalisierung von Arbeitsordnungen für Mitarbeiter, die Festlegung von Verantwortungs- und Befugnisbereichen des Personals, Kriterien für die Arbeitsqualität und die Bildung von Mechanismen zur Steuerung und Überwachung des Zustands von Prozessen, was zur Informationssteigerung beiträgt Sicherheit.

ITSM-Implementierung – ServiceNow

Hinter letzten Jahren ServiceNow hat den Entwicklungsvektor seines Produkts leicht geändert, der nun über die IT hinausgeht. Mit dem Dienst können Sie die meisten Geschäftsbereiche verwalten. Die Prozesse, die ein Unternehmen zur Verwaltung nutzt, ähneln stark den Prozessen, die in einer IT-Abteilung ablaufen. Nur die Aufgaben ändern sich, aber die Architektur der Beziehungen zwischen den Elementen und die Beziehung zwischen dem Ausführenden und dem Verbraucher bleiben gleich. Den Aufbau der ServiceNow-Lösung können Sie in diesem Video sehen:

IT-Governance und Risikomanagement (GRC)

Die erste Anwendung heißt ServiceNow Risk Management und bietet einen zentralen Prozess zur Identifizierung, Bewertung, Reaktion und kontinuierlichen Überwachung von Unternehmens- und IT-Risiken, die sich negativ auf das Geschäft auswirken könnten. Die Anwendung verfügt über eine grafische Oberfläche zum Erstellen von Profilen und Abhängigkeiten zur Risikokartierung und -modellierung.

Außerdem können Sie Risikoberichte in überschaubare Kategorien gruppieren und alle potenziellen Risiken an einem zentralen Ort speichern, sodass Sie zusammenfassende Informationen anzeigen und Problembereiche schnell identifizieren können.

Die zweite Anwendung ist Policy and Compliance Management und bietet einen zentralen Prozess zum Erstellen und Verwalten von Richtlinien, Standards und Verfahren interne Kontrolle. Das Compliance-Modul enthält beispielsweise Übersichtsinformationen zum Thema Compliance sowie Listen offizieller Unternehmensdokumente und Links.

Formelle Dokumente definieren Richtlinien, Risiken, Kontrollen, Audits und andere Prozesse. Jedes Dokument ist einem bestimmten Datensatz zugeordnet und die entsprechenden Listen im Datensatz enthalten die einzelnen Begriffe dieses Dokuments.

Die dritte Anwendung des GRC-Komplexes ist das Audit Management. Es ermöglicht die Planung von Prüfeinsätzen, die Überwachung der Umsetzung und die Berichterstattung an Verantwortliche. Die Engagement-Berichterstattung stellt sicher, dass die Risiko- und Compliance-Management-Strategie der Organisation effektiv ist. Der Prüfungsprozess umfasst die Erstellung, Planung, Festlegung und Durchführung von Prüfungsaufträgen sowie die Berichterstattung über die Ergebnisse.

Auf diese Weise. GRC in ServiceNow als Teil einer leistungsstarken Geschäftsautomatisierungsplattform hilft bei der Lösung große Menge kritische Aufgaben durch die Integration in bestehende Prozesse und die gemeinsame Nutzung von Daten mit zentralen Managementdiensten.

Softwareentwicklungsmanagement (Agile Entwicklung)

Die Plattform ermöglicht es, tägliche Meetings (Daily Scrum) mit Teammitgliedern abzuhalten, um aktuelle Projekte, geplante Arbeiten und Schwierigkeiten zu besprechen. Es besteht auch die Möglichkeit, ein Produkt-Backlog zu führen, bei dem es sich um eine nach Wichtigkeit geordnete Liste von User Stories handelt. Das Product Backlog kann regelmäßig überprüft und aktualisiert werden, wenn neue Anforderungen auftreten und sich Prioritäten ändern.

Zusätzlich zum Produkt-Backlog bietet die Lösung die Möglichkeit, mit einem Release-Backlog zu arbeiten, das eine Liste von Storys enthält, die abgeschlossen werden müssen, um die aktuelle Version der zu entwickelnden Anwendung freizugeben. Typischerweise basiert der Entscheidungsprozess auf dem Zeitplan für Veröffentlichungen, der Bedeutung von Storys im Produkt-Backlog und ihrer Komplexität.

IT-Infrastrukturmanagement (IT-Betriebsmanagement)

Das Hauptziel der Implementierung von ITOM besteht darin, Transparenz und Kontrolle über verschiedene Elemente der IT-Infrastruktur des Unternehmens zu erreichen, um eine einfache und flexible Verwaltung zu ermöglichen. Dadurch können Sie Services gemäß SLA bereitstellen, Ihre IT-Infrastruktur effizienter nutzen, flexibel auf externe und interne Anforderungen reagieren und Service und Support besser bereitstellen.

Mit ITOM können Sie außerdem Informationen aus mehreren Quellen sammeln, einschließlich aller wichtigen Elemente der IT-Infrastruktur. Diese Daten können analysiert und dann als IT-Betriebsberichte zu Parametern wie Auslastung, Leistung und Benutzeraktivität bereitgestellt werden. Dies erleichtert es, Probleme frühzeitig zu erkennen, zu diagnostizieren und schnell zu beheben.

Der Einsatz von ITOM macht den Einsatz von IT-Investitionen transparent, ermöglicht eine flexible Zuteilung von IT-Ressourcen, eine zeitnahe Erkennung von Problemen und deren Lösungen sowie eine effiziente Wartung der Infrastruktur.

Und das sind nur einige der Funktionen, die die ServiceNow-Plattform bietet. In der Liste der angebotenen Dienstleistungen finden Sie Artikel wie

Messung und Bewertung von IT-Prozessen. Gut organisierte Theorie und Designpraxis

Wie kann ein umfassendes System zur Messung von Managementprozessen der Informationstechnologie bereitgestellt werden? Wer ist der Abnehmer der Messergebnisse und wofür werden sie verwendet? Versuchen wir, Antworten auf diese Fragen zu finden, indem wir kohärente Theorie mit fortgeschrittener Designpraxis kombinieren.

IT-Prozesse

Die aktuellen Aktivitäten von IT-Abteilungen lassen sich als System miteinander verbundener IT-Managementprozesse (IT-Prozesse) darstellen. IT-Prozesse stellen den effektiven Einsatz der Informationstechnologie zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse sicher. „Effizienz“ bedeutet hier:

• Informationstechnologien prägen Wert für Kunden (Vorteil durch Steigerung der Produktivität von Geschäftsprozessen und/oder Reduzierung der Einschränkungen dieser Prozesse);
• Kosten Informationstechnologien sind rational und kontrolliert;
• Risiken Auch die mit dem Einsatz von Informationstechnologie verbundenen Risiken werden kontrolliert und auf ein akzeptables Maß reduziert.

Warum und für wen Messung und Auswertung durchgeführt werden

Um eine maximale Effizienz unter Berücksichtigung sich ändernder Anforderungen, Umwelteinflüsse und anderer Faktoren zu gewährleisten, müssen IT-Verantwortliche Prozesse bewerten und ihre Arbeit anpassen. Das bedeutet, dass Führungskräfte darauf vertrauen können, dass die Prozesse, für die sie verantwortlich sind, optimal funktionieren, und gegebenenfalls Abweichungen im Ablauf der Prozesse rechtzeitig erkennen und Korrekturmaßnahmen einleiten müssen.
Dies wiederum möchten Manager, die das Informationstechnologie-Managementsystem von der Geschäftsleitung oder von Investoren (also Personen, die an der effektiven Nutzung der IT interessiert sind) beaufsichtigen, sicher sein aktuelles System Das IT-Management löst die ihm übertragenen Aufgaben.

Somit erfolgt die Messung und Bewertung von IT-Prozessen im Interesse zweier Hauptgruppen von Anspruchsgruppen (Stakeholdern):

• Investoren, Kunden, leitendes IT-Management und externe Regulierungsbehörden sind interessiert an:
  • Inwieweit löst das IT-Managementsystem die gestellten Aufgaben ( Wirksamkeit);
  • ob und wie Managementmechanismen bereitgestellt werden, um ein angemessenes Maß an Kontrolle und Änderungen im System als Reaktion auf neue Anforderungen sicherzustellen ( Einhaltung);
• IT-Verantwortliche interessieren sich für den aktuellen Stand der Prozesse aus der Sicht:
  • Inhalte und Ergebnisse der Tätigkeiten sowie der Arbeitsumfang ( Produktivität);
  • rationeller Umgang mit Ressourcen ( Rationalität / Effizienz).

Was und wie zu messen und zu bewerten ist

Um den Anforderungen an Messung und Bewertung im IT-Managementsystem gerecht zu werden, notwendige Werkzeuge– Metriken und KPIs werden entwickelt, Mittel zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen über Prozesse werden implementiert, die Notwendigkeit der Gewinnung von Prüfern und die von ihnen angewandten Bewertungskriterien werden festgelegt. Der Inhalt und die Mittel der Messung werden durch die Person bestimmt, für die sie durchgeführt werden (der Verbraucher) und die darauf basierenden Entscheidungen (der Zweck).

Wirksamkeit von IT-Prozessen

Die Wirksamkeit zeigt, wie gut ein bestimmter Prozess (oder eine Gruppe miteinander verbundener Prozesse) seinen Zweck erfüllt und seine Ziele erreicht. Um Metriken und Kontrollen zur Messung der Leistung zu entwickeln, ist es wichtig, zwischen den Konzepten „Zweck“ und „Ziele“ zu unterscheiden:

• Termin bestimmt die Rolle des Prozesses im Steuerungssystem, also die Antwort auf die Frage „ Warum wird dieser Prozess benötigt, wofür ist er verantwortlich?" Der Zweck des Prozesses ist in der Regel mehr oder weniger universell, das heißt, er ändert sich von Unternehmen zu Unternehmen kaum. Zweckerklärungen für IT-Prozesse finden sich in Standards und Wissenssammlungen, die Prozessmodelle anbieten (COBIT, ITIL®, ISO/IEC 20000);
• Ziel Der Prozess definiert, was der Prozess in einem bestimmten festgelegten Zeitraum leisten muss. Ziele müssen SMART-Kriterien erfüllen (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant, terminiert). Im Gegensatz zum Zweck können und sollten Prozessziele nicht nur regelmäßig überprüft und überarbeitet werden, was in der Verantwortung des Prozesseigentümers liegt.

Bei richtiger Formulierung können Leistungsmessmetriken direkt auf der Grundlage des Zwecks und der Ziele des Prozesses formuliert werden. Leistung kann auf der Ebene gemessen und bewertet werden einzelne Arten Aktivitäten, Prozesse und Managementsystem als Ganzes.

Beispiel 1: Vorfälle und Benutzeranfragen verwalten:
Zweck: Sicherstellung der Qualität der IT-Services durch schnelle Beseitigung von Vorfällen und rechtzeitige Erfüllung von Serviceanfragen.
Beispiele für Ziele:

• Erhöhung des Anteils rechtzeitig gelöster Vorfälle auf 95 %
• Erhöhung des Anteils der in der ersten Zeile gelösten Anfragen auf 50 %

• Anteil der rechtzeitig gelösten Vorfälle und Anfragen [%]
• durchschnittliche Zeit zur Lösung von Vorfällen nach Auswirkungsgrad [Stunde]

• die Kundenzufriedenheit mit der Qualität der IT-Dienstleistungen auf 90 % steigern
• Gewährleistung einer zeitnahen Erstellung von Berichten über IT-Services auf dem Niveau von 100 %

• Integraler Indikator für die Qualität von IT-Dienstleistungen (berechnet auf Basis von Berichten über die Bereitstellung von IT-Dienstleistungen für den Zeitraum) [%]
• Grad der Kundenzufriedenheit mit der Qualität der IT-Dienstleistungen (berechnet auf Basis der Ergebnisse einer Kundenbefragung für den Zeitraum) [%]

Grad der Übereinstimmung der IT-Prozesse mit den Anforderungen (Compliance)

Neben der Fähigkeit von Prozessen, ihren Zweck zu verwirklichen, sind Kunden und Investoren an der Fähigkeit von Prozessen und dem gesamten IT-Managementsystem interessiert, angesichts externer und interner Veränderungen konsistent Ergebnisse zu erzielen, sowie an der Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln als Reaktion auf neue Anforderungen. Diese Fähigkeiten werden durch die Reife des IT-Managementsystems unterstützt. Reife drückt sich vor allem im Grad der Formalisierung und Kontrolle aus, die auf eine bestimmte Aktivität angewendet wird. Es ist wichtig zu beachten, dass ein bestimmter Reifegrad nicht die Tätigkeit selbst, sondern die darauf angewandte Managementpraxis kennzeichnet:

• Prozessreife– ein Merkmal, das es ermöglicht zu beurteilen, wie gründlich und formal die im Prozess enthaltenen Aktivitäten kontrolliert werden;
• Reife des Managementsystems oder organisatorische Reife charakterisiert die in der Organisation vorhandenen Kontrollpraktiken in Bezug auf Prozesse.

Die Beurteilung des Reifegrads erfolgt in der Regel anhand sogenannter Reifegradmodelle. Reifegradmodelle können unabhängige Wissensbestände sein oder Teil anderer Wissensbestände und Standards sein. Die bekanntesten Reifegradmodelle:

• Capability Maturity Model (CMM), entwickelt vom Software Engineering Institute der Carnegie Mellon University. Dieses Modell wurde als Grundlage für die Entwicklung des Prozessreifemodells im Rahmen von COBIT (bis einschließlich Version 4.1) übernommen;
• ISO/IEC 15504 „Informationstechnologie – Prozessbewertung“. Dieses Modell wurde als Grundlage für die Entwicklung des IT-Management-Prozessreifemodells übernommen, das in die neue fünfte Version von COBIT aufgenommen wurde.

Ein Beispiel für die Beurteilung des Reifegrads einer ITIL-Prozessgruppe ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

Die Überwachung des Compliance-Grades kann sowohl durch interne Prozesse des Managementsystems als auch durch externe Auditoren erfolgen. In der Praxis kommt es darauf an, die richtige Kombination interner und externer Kontrollen zu finden, um die erforderliche Objektivität, Regelmäßigkeit und Detailtiefe sicherzustellen. Beispielsweise war bei einem unserer Kunden ein eigener IT-Prozess mit der Bezeichnung „Kontrolle und Evaluierung“ für die interne Kontrolle zuständig und die Wirksamkeit der internen Kontrolle wurde durch Einbindung externer Prüfer überprüft.

Effizienz der Ressourcennutzung

Die Wirksamkeit von Prozessen wird durch den Einsatz organisatorischer Ressourcen sichergestellt, die für die Ausführung von Prozessen und die Sicherstellung ihrer Reife aufgewendet werden. Sowohl spezielle als auch allgemeine Kontrollen nutzen Informationen, Anwendungen, Infrastruktur und Personal. Rationalitätsmetriken charakterisieren die Anzahl der Fehler, die während der Ausführung eines Prozesses auftreten, sowie den Einsatz bestimmter Mechanismen zur Reduzierung der Arbeitskosten.

Das Grundprinzip der Sicherstellung und Bewertung der Rationalität eines Managementsystems lässt sich wie folgt formulieren: Die Kosten für den Besitz eines Managementsystems und seiner Kontrolle sollten den Wert, der durch das Funktionieren dieses Systems unter Berücksichtigung kontrollierter Risiken entsteht, nicht übersteigen .

Prozessproduktivität

Produktivitätsmetriken charakterisieren den Arbeitsaufwand für die Ausführung und Steuerung des Prozesses. Das ist sehr Wichtiger Faktor sowohl in der Entwurfsphase als auch in der Ausführungsphase des Prozesses. Wenn Sie beispielsweise einen Change-Management-Prozess entwerfen, ist es wichtig zu verstehen, welcher Änderungsfluss erwartet wird, bevor Sie ihn in die Prozessvorschriften schreiben. Alle Änderungen werden vom CAB (Change Advisory Board, Change Management Committee) überprüft." Während der Ausführungsphase können Änderungen am Eingabefluss eines Prozesses Auswirkungen auf Leistung, Compliance und Effizienz haben. Beispielsweise kann ein Anstieg des Vorfallflusses von 8.000 auf 15.000 pro Monat (aufgrund der erfolglosen Implementierung eines neuen IT-Systems) den Wert der Leistungsmetrik erheblich verringern. Anteil der rechtzeitig gelösten Vorfälle und Benutzeranfragen" Daher sollten bei der betrieblichen Steuerung und Bewertung von Prozessen auch Produktivitätsindikatoren berücksichtigt werden.

Aufbau und Umsetzungsprinzipien des Mess- und Bewertungssystems

Nachfolgend wird der allgemeine Aufbau des Mess- und Auswertesystems dargestellt:

Diese Struktur bestimmt die Mess- und Bewertungsrichtungen sowie die Verbraucher der Messergebnisse, die für die Durchführung von Bewertungen und das Treffen geeigneter Managemententscheidungen verantwortlich sind.

In der Praxis ist es bei der Implementierung eines Mess- und Bewertungssystems wichtig, eine Reihe von Regeln zu beachten:

• Entwickeln Sie den Inhalt und die Mittel zur Umsetzung des Kontroll- und Bewertungssystems und konzentrieren Sie sich dabei auf bestimmte Verbraucher und die von ihnen getroffenen Managemententscheidungen.
• vereinen verschiedene Steuerungs- und Bewertungsbereiche und bieten so einen umfassenden Überblick über das Managementsystem. Das Ignorieren bestimmter Faktoren kann zu gravierenden Ungleichgewichten bei den getroffenen Entscheidungen führen. Wenn man sich beispielsweise auf die Prozesskonformität konzentriert, ohne sich auf die Leistung zu konzentrieren, kann dies zu einer Überdokumentation und einem „Prozess um des Prozesses willen“ führen. Und umgekehrt – die ausschließliche Beachtung der Ergebnisse (ohne ordnungsgemäße Dokumentation, Kontrolle usw.) kann dazu führen, dass hohe Ergebnisse von gestern morgen verloren gehen (aufgrund von Personalveränderungen, Änderungen im Arbeitsablauf und anderen Faktoren);
• Überprüfen Sie regelmäßig das Mess- und Bewertungssystem, um sicherzustellen, dass die aktuellen Managementpraktiken den Zielen und Bedingungen der Umwelt entsprechen.

Die Einhaltung dieser Regeln hilft bei der Planung und Umsetzung effektives System Informationstechnologiemanagement, unterstützt durch geeignete Mess- und Bewertungsinstrumente.

/ Klassifizierung von IT-Prozessen

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Klassenkameraden

Marina Anshina, Präsident der FOSTAS-Stiftung, Vorsitzender des Normenausschusses der Russischen Union der CIOs

Klassifizierung von IT-Prozessen

Die Klassifizierung erfolgt nicht aus Langeweile, nicht aus Spaß oder aus sportlichem Interesse. Und um Methoden, in diesem Fall das IT-Prozessmanagement, für jede Klasse zu klären und anzupassen. Denn je enger das Kontrollobjekt ist, desto genauere Standards und Methoden können und sollten dafür erstellt werden und desto größer ist der Nutzen aus deren Einsatz

Darüber hinaus ermöglicht die Klassifizierung den Aufbau eines Systemmodells des Fachgebiets, das eine genauere und umfassendere Betrachtung des Forschungsgegenstandes ermöglicht. Deshalb werden wir uns mit den Möglichkeiten der Klassifizierung von IT-Prozessen befassen und versuchen, eine Reihe von Merkmalen zu erkennen, die uns helfen, sie besser zu verstehen und effektiver zu verwalten. Natürlich sind die bekanntesten IT-Prozessklassifizierungen mit zwei Säulen verbunden – dem Service-Ansatz, der durch ITSM und ITIL repräsentiert wird, und der COBIT-IT-Governance- und Management-Methodik, die bereits im ersten Artikel dieser Serie besprochen wurde.

Klassifizierung von Prozessen in ITSM und ITIL

ITSM schlägt vor, fünf Gruppen von IT-Prozessen zu unterscheiden:

• IT und Business in Einklang bringen. Strategische Probleme und Benutzerinteraktion. Diese Prozesse werden eng mit der Unternehmensleitung gesteuert und stehen in der Regel unter der direkten Leitung oder zumindest unter enger Aufsicht des CIO.
• Betriebstätigkeiten. Fehlerbehebung und Betriebsmanagement. Diese Gruppe von Prozessen widmet sich der Organisation einer reibungslosen Leistungserbringung, wobei Incident Management und Problem Management reaktive Methoden sind Betriebsführung beinhaltet proaktive Komponenten.
• Sicherstellung der Leistungserbringung. Konfigurations-, Änderungs- und Service-Level-Management. Was wir haben, wie wir es ändern und wie wir kontrollieren, was wir den Benutzern zur Verfügung stellen.
• Servicemanagement und -design – Sicherheit, Kontinuität, Verfügbarkeit, Leistung und Finanzierung. Sicherstellung der erforderlichen Servicequalität entsprechend den Geschäftsanforderungen.
• Entwicklung und Implementierung von Services – Erstellung und Test, Installation von Service-Releases in einer produktiven Umgebung. Der Name spricht für sich; diese Prozesse ermöglichen es Ihnen, IT-Services entsprechend den Geschäftsanforderungen und Änderungen in der externen Umgebung zu entwickeln.

Das entsprechende ITSM-Bild wurde im ersten Artikel angegeben, aber plötzlich hat man es nicht mehr gesehen oder vergessen. Daher ist die Verteilung der Prozesse nach Gruppen unten in Abb. dargestellt. 1.

ITIL Version 2, deren Struktur in Abb. dargestellt ist. 2, konzentriert sich auf zwei Gruppen von Prozessen:

Service-Unterstützung:

• Serviceschalter
• Vorfallmanagement.
• Problemmanagement.
• Konfigurationsmanagement.
• Änderungsmanagement.
• Release-Management.

Servicebereitstellung:

• Finanzmanagement für IT-Dienstleistungen.
• Verfügbarkeitsmanagement.
• Dienstleistungsverwaltung.
• IT-Service-Kontinuitätsmanagement.
• Kundenbeziehungsmanagement.

Darüber hinaus werden folgende Gruppen unterschieden:

Geschäftsperspektive (niemand nivelliert mehr im Nachhinein):

• Wirtschaftskontinuitätsmanagement.
• Partnerschaft und Outsourcing.
• Verwandeln Sie Ihr Unternehmen durch Veränderung.

Verwaltung von Softwareanwendungen:

• Lebenszyklusmanagement der Softwareentwicklung.
• Prüfung von IT-Diensten.

Management der Informations- und Kommunikationstechnologie-Infrastruktur:

• Entwurfs- und Planungsprozesse.
• Implementierungsprozesse.
• Betriebliche Prozesse.
• Technische Supportprozesse.

Werfen wir einen Blick auf diese Klassifizierung. Ein gewisser Eklektizismus und Unlogik sind offensichtlich, da viele Prozesse zwischen Gruppen hin- und hergerissen sind, was ihnen offensichtlich nicht nützt. Kontinuitätsmanagement ist beispielsweise sowohl in der Servicebereitstellungsgruppe als auch in der Geschäftsperspektive vorhanden. Natürlich kann man argumentieren, dass diese Prozesse miteinander integriert werden können, aber die Integration in jedem Bereich ist erstens teuer, zweitens komplex und drittens riskant. Und wenn Sie beispielsweise die Prozesse der IT-Servicekontinuität und der Geschäftskontinuitätsprozesse getrennt regeln, dann stimmen diese möglicherweise nicht miteinander überein. Es ist, als ob die Straßen in jedem Mikrobezirk separat angelegt würden. Wie könnte man dann darauf fahren und laufen? Die obige Bemerkung spiegelt auch die volle Bedeutung einer korrekten Klassifizierung wider. Oder besser gesagt, die Drohung ist falsch. Daher ist die Klassifizierung trotz ihrer scheinbaren Einfachheit keineswegs so harmlos, wie viele denken.

Es ist festzuhalten, dass sich die letzten drei Gruppen direkt auf das Schichtenmodell der Unternehmensarchitektur beziehen: Geschäft – Softwareanwendungen – Infrastruktur. Man kann sogar davon ausgehen, dass die IT-Services-Schicht, die in diesem Modell ebenfalls als separat unterschieden wird, durch die ersten beiden Gruppen repräsentiert wird. Doch die Daten- und Informationsschicht fehlt völlig. Man könnte natürlich argumentieren, dass es beispielsweise im Software-Anwendungsmanagement verborgen ist. Aber wir diskutieren nicht über den Ausweg, wir wollen die Klassifizierung so effizient wie möglich nutzen. Es gibt noch eine weitere Überlegung: Einige werden es in der Gruppe berücksichtigen, die aus ihrer Sicht am besten geeignet ist, während andere es völlig vergessen. Daher ist eine „undichte“ Klassifizierung genauso gefährlich wie eine redundante, bei der ein im Wesentlichen einheitlicher Prozess auf verschiedene Gruppen aufgeteilt wird.

Es ist interessant zu sehen, wie sich Service-Delivery-Prozesse bereits in einem frühen Stadium der Klassifizierung in den Support eingeschlichen haben und die Service-Delivery die Service-Design-Prozesse fast vollständig übernommen hat. Aus letzteren entstanden Softwund eine isolierte Gruppe von Infrastrukturverwaltungsprozessen. Ich wage zu behaupten, dass eine solche Klassifizierung mit dem zusammenhängt, was zum Zeitpunkt ihrer Entstehung relevant war organisatorische Struktur IT-Abteilungen. Aber Edward Deming wies auch auf die Gefahr der Funktionsteilung im Prozessmanagement hin. Schließlich werden die meisten Prozesse von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen durchgeführt. Und wenn Sie diese Teile der Prozesse isoliert verwalten, können Sie ein völlig anderes Ergebnis erzielen, als Sie erwartet haben. Und das gilt absolut für IT-Prozesse.

ITIL Version 3 identifiziert fünf Prozessgruppen, dargestellt in Abb. 3.

Dienstleistungsstrategie

Bietet Führung bei der Gestaltung, Entwicklung und Implementierung des IT-Service-Managements, nicht nur als operative Aktivität, sondern auch als strategisches Asset. Diese Gruppe von Prozessen beantwortet die Frage „Warum?“ und ist entscheidend für andere Gruppen, die weitgehend die Frage „Wie?“ beantworten. Bei der Erstellung von ITIL Version 3 hat eine solche Fragestellung und die Identifizierung dieser Prozessgruppe zweifellos den traditionellen Ansatz der IT als reinen Nebentätigkeitsbereich erweitert. Wie schnell ändern sich Moralvorstellungen und Gewohnheiten, insbesondere im IT-Bereich! Nun sind dies etwas veraltete Ansichten, denn die IT wird schnell zur Grundlage für die Entwicklung verschiedenster Organisationen. Diese Gruppe umfasst die folgenden Prozesse:

• Finanzverwaltung.
• Nachfragemanagement.
• Service-Portfolio-Management.

Wie Sie sehen, wird die innovative, strategische Komponente der IT zwar deklariert, aber nicht klar hervorgehoben. Und der Finanzmanagementprozess hat eine strategische Position eingenommen und geht hier von den Prozessen der Leistungserbringung weiter. Und obwohl darin eine strategische Komponente steckt, kann man nicht sagen, dass mehr davon drin ist als in anderen Prozessen.

Service-Design

Laut ITIL muss Service Design die strategischen Ziele der IT mithilfe geeigneter Services und der dafür notwendigen Assets erreichen. Dazu gehören neben der Erstellung neuer Dienste auch Prozesse, die Änderungen an bestehenden anstoßen. Die Prozesse zur Bereitstellung von Diensten aus der Vorgängerversion der Bibliothek wurden hier vollumfänglich übernommen. Diese Gruppe umfasst Prozesse:

• Dienstleistungsverwaltung.
• Verwaltung des Servicekatalogs.
• Leistungsmanagement.
• Verfügbarkeitsmanagement.
• Kontinuitätsmanagement.
• Sicherheitsmanagement.
• Lieferantenmanagement.

Der letztgenannte Prozess hat sich aus geschäftlicher Sicht geändert. Offensichtlich aus der Überlegung heraus, dass die Interaktion mit Lieferanten eine starke operative Komponente hat. Andererseits gilt das Gleiche auch für nahezu jeden IT-Prozess.

Entwicklung von Dienstleistungen

Diese Prozesse ermöglichen die Entwicklung und Leistungsverbesserung neuer und sich ändernder Dienste innerhalb des Betriebs und ermöglichen die Umsetzung von Dienststrategieprozessen in alltägliche Funktionen, indem die Kontrolle zwischen Dienstnutzern und Dienstanbietern geteilt wird. Dies sind die folgenden Prozesse im Zusammenhang mit der Serviceunterstützung in der vorherigen Version:

• Änderungsmanagement.
• Konfigurationsmanagement.
• Release-Management.
• Wissensmanagement.

Hervorzuheben ist (mit Fanfare?) die Entstehung des letztgenannten Prozesses, der durchaus mit dem aktuellen Entwicklungsstand der Gesellschaft übereinstimmt, wenn nur die Faulen nicht über Wissensmanagement sprechen, obwohl sie diesem Konzept ganz andere Bedeutungen beimessen.

Betrieb von Dienstleistungen

Diese Gruppe von Prozessen dient dazu, die Ziele der strategischen Prozesse in die Praxis umzusetzen, die erforderliche Effizienz und Effektivität zu erreichen und die Bedürfnisse des Unternehmens und der Benutzer zu befriedigen. Ein wichtiges Kriterium für die Prozesse dieser Gruppe ist die Aufrechterhaltung der Stabilität der Leistungserbringung unter Berücksichtigung der laufenden Leistungsentwicklungsprozesse. Besonders hervorzuheben ist die Unterstützung neuer Servicemodelle und Unternehmensarchitekturen wie Cloud-Services, Web-Services und mobile Services. Hier lohnt es sich zu Recht, Internet-of-Things-Dienste hinzuzufügen, die das Gesamtbild radikal verändern modernes Unternehmen. Die Prozesse dieser Gruppe sind:

• Vorfallmanagement.
• Problemmanagement.
• Serviceschalter
• Zugangskontrolle.

Ich möchte Sie darauf aufmerksam machen, dass die ITIL v3-Klassifizierung Zugriffs- und Verfügbarkeitsmanagementprozesse einordnet verschiedene Gruppen und dementsprechend in verschiedene Bücher.

Kontinuierliche Verbesserung der Dienstleistungen

In Anlehnung an klassische Prozessmanagementpraktiken erschien diese Gruppe von Qualitätsmanagementprozessen in der dritten Version. Es ist allgemein bekannt, dass sich selbst die am besten konzipierten Prozesse mit der Zeit verschlechtern, wenn nicht gezielt auf ihre Qualität geachtet wird. Grundlage für diese Aktivität ist der im vorherigen Artikel beschriebene Deming Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus. Dies sind die folgenden Prozesse:

• Verbesserung der Dienstleistungen.
• Berichterstattung.
• Messdienstleistungen.
• Dienstleistungsverwaltung.

ITIL-Klassifizierungen unterteilen Prozesse in Bücher, die logisch vollständige Dokumente darstellen, aber auch Links zu anderen Büchern enthalten. Daher sind die Prozesse einer Gruppe logischerweise enger miteinander verbunden als mit den Prozessen anderer Gruppen. Wenn Sie Ihre IT-Arbeit auf ITIL ausrichten, dann ist eine solche Klassifizierung notwendig und selbstverständlich.

Wie jedes Werkzeug hat es seine Vor- und Nachteile. Und wenn es geschickt und sinnvoll eingesetzt wird, kann es erhebliche Vorteile für das Prozessmanagement bringen. Aber beschränken wir uns nicht einmal auf ein so nützliches Tool wie ITIL. Werfen wir einen Blick darauf, was es sonst noch mit dem IT-Prozessmanagement zu tun hat.

Klassifizierung von Prozessen in COBIT

Eine Besonderheit von COBIT ist die klare Unterscheidung zwischen Governance- und Managementprozessen. Laut COBIT Version 5 geht es bei „Governance darum, Folgendes sicherzustellen: das Gleichgewicht und die Abstimmung der Bedürfnisse, Bedingungen und Möglichkeiten der Stakeholder bei der Erreichung der Unternehmensziele; Festlegung der Entwicklungsrichtung durch Priorisierung und Entscheidungsfindung; und Überwachung der Leistung und Übereinstimmung mit der vereinbarten Richtung und den vereinbarten Zielen.“ Im Gegenzug „plant, erstellt, betreibt und überwacht das Management Aktivitäten gemäß der vom Management festgelegten Richtung, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.“

Die berüchtigten Übersetzungsschwierigkeiten liegen darin, dass beide Begriffe (Governance und Management) oft gleich übersetzt werden und man nur durch die Betrachtung des Kontextes verstehen kann, was gemeint ist. Was in diesem Fall aus offensichtlichen Gründen nicht so einfach ist.

Die Schlüsselbereiche der Governance und des Managements nach COBIT 5 sind in Abb. dargestellt. 4. In den Managementprozessen gibt es fünf Prozesse, nämlich Bewertung, Leitung und Überwachung, und Managementprozesse sind in vier Untergruppen unterteilt (Koordination, Planung und Organisation; Überwachung, Bewertung und Analyse; Entwicklung, Beschaffung und Implementierung; Bereitstellung, Wartung und Unterstützung). ), entsprechend den Verantwortungsbereichen der IT-Abteilungen, – 32.

In Abb. Abbildung 5 zeigt die Klassifizierung von IT-Prozessen nach COBIT 5. ITIL-Apologeten mögen mir verzeihen, aber aus meiner Sicht ist diese Klassifizierung systematischer und logischer. Allerdings gibt es auch hier deutliche Überschneidungen. Mit dem Überwachungsprozess ist insbesondere die Sicherstellung der Transparenz des Teigs und mit der Sicherheit die Optimierung von Risiken verbunden.

Schauen wir uns eine andere Klassifizierung von IT-Prozessen an, nur um zu zeigen, dass es Alternativen gibt. Schließlich hängt die Welt nicht nur von ITIL und COBIT ab.

Klassifizierung nach ISO/IEC 38500-2008 „Corporate Governance of Information Technology“

Der Standard basiert auf einer Reihe von Prinzipien, aus denen sich die in Abb. dargestellte Klassifizierung ergibt. 6.

Führungsprozesse werden in drei Gruppen eingeteilt: strategische Planung, Entwicklung und Überwachung sowie in enger Interaktion mit ihnen durchgeführte operative Prozesse werden in zwei große Gruppen unterteilt: IKT-Projektmanagement und operative Tätigkeiten IKT.

Der enge Zusammenhang zwischen den letzten beiden Gruppen ist im Standard nicht formalisiert. Es muss jedoch gesagt werden, dass es sich eher um die Formulierung von IT-Managementprinzipien und nicht um die Klassifizierung von Prozessen handelt.

Wie oben erwähnt, ist das Leben reicher als alle Standards und Werkzeuge. Daher ist es sinnvoll, auch bei der Verwendung eines einzigen Tools, in unserem Fall der IT-Prozessklassifizierung, nicht den Überblick zu verlieren und sich daran zu erinnern, dass es sehr viele solcher Tools gibt.

Einige nützliche Klassifizierungsoptionen

Ich möchte mehrere Klassifizierungsmöglichkeiten anbieten, die sowohl zum Aufbau einer komplexen Matrix oder sogar eines mehrdimensionalen Systems als auch isoliert verwendet werden können. Welche Option Sie wählen, hängt davon ab, welche Aufgaben auf Sie zukommen. Dies könnte beispielsweise die Wahl der Reengineering-Reihenfolge oder der Prozessautomatisierung sein. In diesem Fall ermöglicht Ihnen ein Matrixansatz oder sogar ein komplexerer Ansatz, von der subjektiven Prioritätswahl wegzukommen. Dies könnte die Bildung eines Berichts- und Überwachungssystems für IT-Prozessaktivitäten sein, bei dem bereits eine einfache Klassifizierung den Aufbau ermöglicht effektive Struktur. Dies kann bei der Ausarbeitung einer IT-Strategie erforderlich sein, wenn die Wahl der Klassifizierungsmethode vollständig vom Entwicklungsstand der IT und des Geschäfts abhängt.

1. Architektonische Klassifizierung. Dies ist die einfachste und offensichtlichste Klassifizierungsoption, deren Komponenten wir oben gesehen haben. Je nach Architekturmodell teilt man Prozesse entsprechend den Bereichen des gewählten Modells in Gruppen ein, nicht zu vergessen die Verbindung zwischen diesen Schichten, die in guten Architekturmodellen immer formalisiert ist.
2. Einteilung nach Managementart: strategisch und operativ; Outsourcing und Insourcing; Projekt- und Prozessaktivitäten, grundlegende und unterstützende Prozesse, branchenspezifisch und allgemein. Diese Klassifizierung ist bei fast allen oben beschriebenen Typen vorhanden. Dabei besteht die Gefahr, dass einzelne Bereiche der Gruppierung voneinander getrennt werden, weshalb es beim Aufbau einer Matrix oder mehrdimensionalen Klassifikation besser ist, sie zusammen mit anderen Typen zu verwenden.
3. Nach Lebenszyklustyp: zum Beispiel stabile, instabile und durchschnittliche Prozesse. Diese Klassifizierung ist bei der Entwicklung einer Change-Management-Methodik nützlich.
4. Nach Art der Finanzierung, Art der Kostenverteilung. Diese Klassifizierung ist sehr nützlich in Finanzverwaltung IT-Prozesse.
5. Nach Reifegrad (z. B. nach COBIT-Bewertung). Diese Klassifizierung eignet sich für die Auswahl einer Prozessentwicklungsstrategie und den Aufbau einer ausgewogenen IT.

Die Wahl einer guten Klassifizierung hängt von den Zielen ab und sollte sich an den Fähigkeiten der Interessengruppen orientieren, für die sie erstellt wird. Wie jedes Werkzeug kann es sowohl nützlich als auch schädlich, bequem und unbequem, verständlich und verwirrend sein. Methoden, Frameworks und Standards der IT und verwandter Bereiche bieten viele Vorlagen, Beispiele und Empfehlungen, auf deren Grundlage es bestmöglich durchgeführt werden kann.

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