Coeficiente participación laboral(KTU)- un elemento del sistema de remuneración que caracteriza al generalizado cuantificación contribución laboral de los empleados a los resultados generales del trabajo. KTU se aplica cuando. Propósito principal KTU es, al distribuir los ingresos colectivos, tener en cuenta para cada ejecutante la calidad individual del trabajo realizado, el cumplimiento de la disciplina laboral y tecnológica-productiva.

El procedimiento para la determinación y aplicación del coeficiente de participación laboral lo establece el propio colectivo laboral. Hay dos opciones principales para usar CTU:

• Utilizando el coeficiente de participación laboral se pueden distribuir todos los ingresos de los trabajadores del equipo (equipos, turnos, etc.);
• El coeficiente de participación laboral se puede aplicar al distribuir aquella parte del fondo salarial que se forma. Por ejemplo, con la ayuda de KTU se pueden distribuir los siguientes pagos adicionales:
  • bonificación por resultados de producción (por ejemplo, por ampliar las áreas de servicio o aumentar el volumen de trabajo realizado);
  • una remuneración única por la iniciativa del equipo.

Los siguientes no son ingresos colectivos y no se distribuyen con la ayuda del CTU:

• pagos adicionales por trabajo en condiciones laborales nocivas y difíciles, por la noche, por trabajo en turnos múltiples, horas extras, los fines de semana y vacaciones, para liderar una brigada o unidad;
• subsidios para excelencia profesional, clase, experiencia laboral;
• pago por el desempeño de funciones estatales o públicas;
• recompensas por invenciones y propuestas de innovación;
• prestaciones por incapacidad temporal, embarazo, parto y otro tipo de pagos individuales.

El tamaño del coeficiente de participación laboral, por regla general, oscila entre cero y dos. Se recomienda utilizar un coeficiente igual a uno como base. Un KTU igual a uno lo recibe un contratista que, durante el período de facturación, cumplió con las tareas establecidas, cumplió estrictamente con los requisitos de tecnología de producción, calidad del trabajo, protección laboral, disciplina laboral y otros requisitos previstos por las instrucciones de trabajo y responsabilidades laborales.

El KTU básico aumenta o disminuye dependiendo de la contribución individual de los trabajadores a los resultados colectivos del trabajo. El tamaño de los coeficientes se establece por decisión de la brigada (su reunión o el consejo de brigada) en base a los resultados del trabajo del período y se documenta en el protocolo correspondiente.

El coeficiente de participación laboral de cada empleado se puede calcular utilizando criterios formales, y en este caso la decisión del equipo se reduce a aprobar la metodología de cálculo. Consideremos un ejemplo de una metodología para calcular el coeficiente de participación laboral utilizando criterios formales.

Se han identificado los principales parámetros de trabajo del equipo:

• Condiciones de trabajo (actividad física). Actividad física intensa - 3 puntos, moderada - 2 puntos, ligera - 1 punto;
• Capacidad para operar equipos. 1 punto por habilidad en cada tipo de equipo;
• Capacidad para configurar equipos. 2 puntos por habilidad en cada tipo de equipo;
• Intensidad del trabajo. Calificación mediante un sistema de 3 puntos. 3 puntos por el trabajo más intensivo y luego en orden descendente.
• Realización de controles de calidad. 1 punto por implementar esta función;
• Responsabilidad. Calificación mediante un sistema de 3 puntos. 3 puntos por el trabajo más responsable y luego en orden descendente.

A cada empleado del equipo se le asignan los puntos correspondientes para cada parámetro. Estos puntos se suman y la suma de puntos de cada persona se divide por el número total de puntos del equipo y se multiplica por el número de personas del equipo. De esta forma se obtiene una KTU.

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17 comentarios

1. Romano:

   a Dmitri Nikoláievich:
   No entendí tu pregunta. ¿Qué es lo que “paga el KTU”?
   Quizás si nos cuentas más sobre el sistema de remuneración, podremos responder a tu pregunta.

2. Eugenio:

   ¡Hola! Después de conseguir un trabajo en la empresa, firmé un contrato de trabajo en el que se especificaban en cifras específicas el nivel de cualificación y la jornada laboral. tasa arancelaria. Después de varios meses de trabajo, decidí calcular el salario mensual aproximado en base a los números especificados en el contrato y la cantidad de horas trabajadas. La cantidad que recibí fue mayor de lo que me calcularon en el departamento de contabilidad. ¿Pregunté cómo hacen los cálculos? Me dijeron que KU (como en el contrato) se multiplica por el tiempo trabajado y por algún punto (no recuerdo cuál es correcto) de participación o algo así. Dijeron que esta puntuación es 22,3. No hay ni una palabra sobre este punto en el contrato. ¿Me lo dijo correctamente el departamento de contabilidad? ¿O siguen haciendo trampa? Ni siquiera sé a quién recurrir.

3. Romano:

   a Evgeny.
   Creo que respecto a tu pregunta deberías contactar con un abogado. Sólo después de estudiar el contrato de trabajo y el sistema de pago especificado en el contrato se pueden sacar conclusiones.

4. Víctor:

   Hola. Recientemente nos vimos obligados, invocando el párrafo 7 del artículo 77, a aceptar un acuerdo sobre "contratación en equipo" utilizando KTU. Hay 8 personas en nuestro equipo y la cantidad de trabajo es de 15 personas. Trabajamos en organizaciones de servicios y nuestro salario depende de los ingresos que obtienen de ellas y, a menudo, no pagan las facturas a tiempo. Nuestros patrones, citando deudores, no nos pagan completamente por nuestro trabajo. Cuando les digamos que tarde o temprano pagarán de todos modos, al menos acreditennos esta cantidad. En respuesta a esto, nuestra solicitud fue rechazada, sin explicación. KTU nos cobra unos ridículos 50 rublos, y cumplí el segundo estándar para un socio que estaba de baja por enfermedad, y lo enviaron de vacaciones sin su solicitud por escrito y me dijeron que todo el dinero fue para él para el pago de vacaciones. Y otra pregunta: estábamos divididos en 2 brigadas, nuestra brigada tenía 3 personas y la otra tenía 5 personas. El mes pasado de nuestra brigada; uno está de vacaciones, los otros dos están de baja por enfermedad y nadie realizó el mantenimiento programado en nuestros sitios, solo realizó llamadas de emergencia y el pago aún fue a otro equipo, aunque después de conectarnos prestamos atención a Este personal técnico y de ingeniería redactó informes a nombre del jefe. Les ruego que den una explicación sobre este asunto... Atentamente, Víctor.

5. Romano:

   a Víctor.
   Víctor, solo puedo aconsejar lo mismo que Evgeniy de la pregunta anterior. Este asunto es más legal que económico, por lo que es necesario contactar con un abogado o al menos con un foro legal...

6. Valentina:

   Trabajo en un instituto de diseño, cómo calcular KTU para que los empleados no se ofendan. El departamento emplea especialistas con amplia experiencia laboral, pero por regla general no realizan ningún trabajo: consultores, jóvenes especialistas y especialistas que realizan el trabajo principal. Economista (porcentajes, hojas de horas, correspondencia, etc.), GUI.

7. Krylov Yuri:

   Buenas tardes ¿Es posible utilizar el método de organización de brigadas para un equipo de gerentes, cada uno de los cuales atiende a su propio cliente? Cada uno de ellos de vez en cuando tiene dificultades con una u otra área de trabajo (control de calidad de la producción, flujo de documentos o envío de mercancías). ¿Existen formas de distribuir responsabilidades en las que cada empleado-gerente esté más interesado que cuando trabaja individualmente?

Las empresas manufactureras utilizan con éxito formas colectivas de remuneración con el cálculo de la contribución laboral a la producción de un producto por parte de cada miembro de un eslabón o equipo. Las ganancias totales (o ganancias adicionales) se distribuyen entre los miembros del equipo de acuerdo con la contribución individual de cada uno. El coeficiente de participación laboral (CFL) permite que el cálculo sea justo y proporcional. Averigüemos qué fórmulas utiliza un economista para calcular este indicador.

KTU: definición

No existe un concepto legal de tasa de participación laboral. En las empresas, se entiende como el grado de participación de un empleado individual en los resultados obtenidos por todo un grupo: equipo, unidad o taller. Esto significa que, utilizando KTU, se evalúa objetivamente la contribución personal de cada trabajador y se calcula la parte de su remuneración. Dado que la evaluación se calcula en función de los resultados del trabajo del equipo de trabajo, por ejemplo, el volumen de producción, el uso de KTU se practica con mayor frecuencia como una opción para calcular los salarios colectivos a destajo (bonificaciones).

Coeficiente de participación laboral: características de la aplicación.

Las condiciones para determinar y utilizar KTU son establecidas por el colectivo laboral y fijadas por una ley local de la organización. También indica la opción de aplicación del coeficiente: la totalidad de los ingresos del equipo de trabajo o la parte de la nómina formada en exceso de la tarifa acumulada están sujetos a cálculo proporcional.

Dependiendo de los sistemas de pago utilizados en las empresas, con la ayuda de KTU distribuyen bonificaciones y recompensas únicas en función de los resultados laborales, ahorros en nómina, etc.

Sin embargo, los pagos individuales que no están relacionados con las ganancias colectivas no están sujetos a distribución según la CTU. Éstas incluyen:

• bonificaciones por clase, antigüedad en el servicio, competencias profesionales;
• recargos por condiciones de trabajo nocivas y peligrosas, horario nocturno, con el tiempo, salir de vacaciones, gestionar un equipo de trabajo, etc.;
• recompensas por propuestas de innovación;
• pago de licencia por enfermedad.

KTU (tasa de participación laboral): cálculo

El tamaño básico de la unidad de transporte se considera el valor 1, que caracteriza el funcionamiento normal con la ejecución de planes específicos. Cambia dependiendo de la contribución de cada empleado en el equipo: aumenta a medida que aumenta la participación y disminuye si el empleado no tiene el nivel adecuado de calificaciones o permite una actitud injusta hacia las responsabilidades laborales. Los criterios que se tienen en cuenta para calcular el coeficiente los establece el equipo de forma independiente, y los tamaños de las unidades de transporte aplicadas se determinan por decisión del equipo y se documentan en un protocolo.

Ejemplo

El equipo de mecánicos del taller de producción está formado por 4 personas. Dan servicio a 4 tipos de equipos. Al analizar los parámetros de trabajo del equipo, se utiliza un sistema de puntos para determinar el tamaño de la CTU. Su esencia es que cada parámetro está asignado. Una cierta cantidad de puntos. Por ejemplo, para condiciones de trabajo difíciles - 2 puntos, fácil - 1 punto, mantenimiento de 1 máquina - 1 punto, 2 máquinas - 2 puntos, capacidad para reparar equipos - 3 puntos, etc.

Al final del mes, a cada empleado del equipo se le asigna una suma de puntos correspondientes al aporte realizado, y el KTU se calcula mediante la fórmula:

KTU 1 = B 1 / ∑ B x H, donde B 1 es la suma de puntos del primer trabajador, ∑ B es la suma total de puntos del equipo, H es el número de trabajadores en el equipo.

Calculemos la cantidad de trabajo extra para cada miembro del equipo según los datos presentados en la tabla y el monto total del fondo de brigada de 50 mil rublos:

Nombre del empleado	Número de puntos según el protocolo		Cantidad de rodaje
Smirnov O.R.		0,87 (12/55x4)	10.902,26 rublos (50000/3,99*0,87)
Petrov T.R.		1,09 (15/55x4)	13659,15 frotar. (50000/3,99*1,09)
Simonov P.I.		0,65 (9/55 x 4)	8145,36 rublos. (50000/3,99*0,65)
Jlópov M.L.		1,38 (19/55x4)	17.293,23 rublos (50000/3,99*1,38)

KTU (tasa de participación laboral), cuyo cálculo se presenta, es el más común y proporciona un nivel bastante alto de objetividad, lo que permite reducir los conflictos en el equipo, ya que en el cálculo se incluye la cantidad de ganancias adicionales y el salario. Se calcula en base a las tarifas establecidas y al tiempo real trabajado. Sin embargo, al calcular los salarios según el principio de uso de KTU, el algoritmo de cálculo es similar al indicado, solo que el sistema de puntos cubre una mayor cantidad de parámetros.

La elección del sistema salarial óptimo para una producción particular está determinada por la creación de la distribución más objetiva. Dinero entre los trabajadores que participan en el proceso. Debería actuar como factor motivador y reflejar plenamente la contribución de todos a la causa común. Sin embargo, las características específicas de varias organizaciones no permiten que esto se logre utilizando tarifas básicas. En este caso se utiliza el coeficiente de participación laboral (LPC), que permite evaluar la contribución individual de cada empleado en el logro de un resultado colectivo.

Concepto y ámbito de uso.

Entonces, el coeficiente de participación laboral es inherentemente un indicador relativo que caracteriza la proporción de trabajo invertida por un participante específico en el colectivo. proceso de producción.

El ámbito de aplicación de los coeficientes individuales es el trabajo en equipo, en cuyo resultado está directamente influenciado tanto por el trabajo total de todos los miembros del equipo como por la contribución personal de cada trabajador.

Los límites de influencia del coeficiente de participación laboral en el fondo salarial individual están dictados por las condiciones del sistema de incentivos colectivos:

• el sistema no tarifario implica dividir el monto total destinado a la remuneración del equipo por el número de empleados y ajustar el indicador base de acuerdo con el coeficiente de participación laboral calculado;
• Una característica del KTU cuando se utiliza el sistema tarifario es su influencia exclusivamente sobre los pagos adicionales acumulados por encima de las tarifas establecidas.

Ésta es una forma cómoda de calcular la contribución de cada empleado al resultado. Cada uno recibe tanto como ha ganado.

El salario acordado por las partes no puede ajustarse de acuerdo con el Código del Trabajo, ya que su monto está fijado en el contrato de trabajo y no está sujeto a ajuste en ausencia de cambios significativos en los factores laborales ( funciones de trabajo, modo e intensidad actividad laboral etc.)

Existe una lista de pagos que están excluidos del fondo salarial, distribuidos utilizando el coeficiente de participación laboral:

• devengo de compensación por trabajo en condiciones peligrosas o nocivas para la salud;
• pago del exceso de mano de obra;
• cargos adicionales por trabajar los fines de semana, feriados y turnos de noche;
• asignaciones regionales;
• devengos que no están relacionados con resultados laborales (compensaciones, ayudas económicas, bonificaciones por antigüedad, etc.)

El legislador no cierra la lista.

Una de las variedades del sistema de trabajo a destajo es el sistema de salario colectivo, que permite distribuir las ganancias entre todos los empleados, teniendo en cuenta los precios correspondientes y el tamaño total de la producción dentro de una unidad estructural específica.

El criterio para calcular la contribución individual de un empleado en particular es precisamente el KTU, establecido de conformidad con categoría de calificación y el número de turnos trabajados por él en el período de facturación.

El valor básico del coeficiente de participación laboral, igual a uno, se aplica a aquellos empleados que durante el período de facturación:

• hizo frente a las tareas planificadas;
• no se les permitió violaciones disciplinarias y seguir estrictamente las normas de seguridad industrial;
• no violó la tecnología de producción, no permitió desviaciones de los estándares de calidad establecidos;
• desempeñaron sus funciones de acuerdo con lo establecido en las descripciones de puestos.

El indicador básico de cada empleado puede ajustarse en una dirección u otra de acuerdo con los factores objetivos de su participación en el proceso productivo.

La posibilidad de reducir el KTU permite ajustar la remuneración de los empleados cuyas actividades afectaron negativamente el cumplimiento de una tarea colectiva.

Esto sucede si:

Si se da al menos una de las circunstancias, el empleador tiene derecho a reducir el monto del pago inicial.

Factores crecientes

El coeficiente de participación laboral utilizado al calcular la remuneración del trabajo permite estimular a aquellos empleados cuya contribución personal a proceso general La producción supera el nivel de otros empleados.

Un empleado tiene derecho a solicitar un KTU aumentado si:

• se exceden los indicadores planificados para la producción o el trabajo;
• trabajó más allá del tiempo estándar establecido;
• realizado en un grupo deberes públicos, brindó tutoría y tutoría a nuevos empleados y jóvenes especialistas;
• tomó la iniciativa en la realización de procesos intensivos en mano de obra y practicó un enfoque integrado para garantizar los mejores resultados.

Cada empleador tiene derecho a ajustar esta lista agregando algo propio.

Utilizando el coeficiente de participación laboral, se pueden calcular no solo los salarios de los miembros del equipo de producción, sino también las remuneraciones únicas, bonificaciones, pagos adicionales por combinaciones y otros cargos.

El empleador deberá registrar información sobre el coeficiente mínimo y máximo posible en su documentos reglamentarios. Al mismo tiempo, limitar el valor más bajo de este indicador no debería violar la norma legislativa que obliga al empleador a calcular y pagar a sus empleados el salario mínimo aprobado a nivel federal.

La introducción del coeficiente de participación laboral en la población activa va acompañada de un serio trabajo preparatorio, cuyo resultado es la preparación de los documentos correctos de acuerdo con las normas de la legislación vigente.

El procedimiento estándar incluye tres etapas, pero puede ajustarse según las condiciones operativas de la organización:

1. Desarrollo de la estructura KTU. En la etapa inicial se forma un sistema que determina el algoritmo de uso del coeficiente, teniendo en cuenta factores que aumentan y disminuyen su tamaño. Una de las opciones es una escala de puntos, que implica acumular puntos adicionales por realizar trabajos extremadamente complejos, producir productos superiores al plan, etc., y deducir puntos por violaciones a la disciplina laboral, producción de productos defectuosos y otras infracciones que afectaron negativamente. el resultado global.
2. Creando un local marco normativo. Documentación regulatoria interna de una organización que planea transferir a sus empleados a nuevo sistema estimulación, debe contener información completa sobre en qué se encuentra KTU salarios, cuál es el procedimiento para su formación y qué factores influyen en el tamaño del coeficiente. La información especificada debe estar claramente formulada y disponible para su revisión por todas las partes interesadas.
3. Realizar cambios en los contratos de trabajo mediante la firma de acuerdos adicionales. Si surgen desacuerdos entre los empleados y el empleador sobre la necesidad de introducir el CTU, este último debe proporcionar una justificación integral de su decisión, incluyendo aspectos estructurales, tecnológicos o cambios en la organización Condiciones de trabajo en las que el sistema retributivo anterior no es adecuado. El documento se comunica a los empleados dos meses antes de su entrada en vigor.

Al distribuir las ganancias teniendo en cuenta el CTU, el monto asignado a cada miembro de la fuerza laboral no debe ser inferior al monto establecido lista de tarifas para realizar un trabajo similar durante un período de tiempo determinado.

La contribución de cada empleado a la causa común está determinada por la fórmula, ya que para calcular el KTU por salario sin utilizar métodos matemáticos y los indicadores absolutos son casi imposibles.

La base para calcular el KTU es un sistema de puntos de parámetros de evaluación, que prevé la ganancia o pérdida de puntos por la realización de determinadas acciones durante el mes laboral o el período de finalización de la tarea.

El coeficiente real es igual al KTU básico, ajustado al indicador absoluto de puntos crecientes y decrecientes.

KTU = 1 + SB, donde SB es la suma de los puntos obtenidos por el empleado.

Dependiendo de cuántas personas trabajen en el equipo, los fondos que ganan se distribuyen de esta forma: (C / KK) * LC, donde:

• C – fondos ganados;
• CC – coeficiente colectivo;
• LC – coeficiente de participación laboral personal del empleado.

Estos son los principales indicadores utilizados para calcular el CTU.

Por ejemplo, podemos considerar un equipo de cinco personas que recibieron 50 mil rublos por encima de la tarifa por la ejecución de alta calidad de un pedido a tiempo. Dos de ellos cometieron violaciones de la disciplina laboral y fueron sancionados con una reducción del KTU de 2 décimas, y uno capacitó a un becario, por lo que recibió una bonificación de 0,1 a su coeficiente. Según estos datos, el coeficiente colectivo de la brigada será 5,4 (1+1+0,8+0,8+1,1).

Los empleados que trabajen de forma estable recibirán 9.259,26 rublos por encima de la tarifa. (50000/5,4)×1,0, a los infractores se les debe 7407,41 rublos. (50.000/5,4)×0,8, y los ingresos del mentor serán de 10.185,19 rublos. (50000/5,4)×1,1.

La valoración de la aplicación integral del coeficiente de participación laboral en la distribución del fondo salarial dentro del equipo es bastante ambigua. Además de las ventajas obvias, este sistema tiene ciertas desventajas.

1. Objetividad. La distribución de la remuneración de acuerdo con el nivel de esfuerzo realizado por cada empleado mantiene su interés en el resultado del trabajo, y una relación justa entre los costos laborales y su pago motiva a los participantes en el proceso de producción a realizar las actividades más intensivas.
2. Existe una relación directa entre el tamaño de los ingresos de una empresa y el desempeño de sus empleados. El uso de KTU exime al empleador de pagar por un trabajo que no genera ganancias. Al mismo tiempo, los empleados que trabajan con total dedicación y utilizan sus recursos de manera productiva. tiempo de trabajo, puede contar con una mayor remuneración.
3. Disponibilidad. Este sistema es apto para cualquier empresa que utilice el trabajo colectivo, y su implementación no requiere condiciones adicionales y costos.

Las ventajas enumeradas explican el deseo de los empleadores de introducir un sistema de este tipo en la empresa.

1. Carácter colectivo. El uso de KTU está permitido únicamente en relación con los empleados de colectivos laborales que, mediante esfuerzos conjuntos, aseguran el resultado final. Por lo tanto, a algunas unidades de dotación de personal, por definición, no se les puede cobrar utilizando este sistema.
2. Enfoque estrecho. Se recomienda la introducción de KTU en zonas actividad productiva lo que tiene un impacto directo en la rentabilidad de la empresa, y los costos laborales se incorporan en el producto final. Para empleados que están indirectamente involucrados en la producción del producto final y no tienen influencia directa en el cambio. indicadores económicos, la introducción del coeficiente de participación laboral no es racional.
3. La probabilidad de un enfoque subjetivo. El uso de CTU en condiciones de métodos de evaluación imperfectos, junto con una elección incorrecta de los factores que influyen en su tamaño, puede provocar la posibilidad de una actitud sesgada de la dirección, permitiendo una distribución injusta de los fondos.

A pesar de ciertos matices, el coeficiente de participación laboral es un sistema de pago bastante progresivo, ya que permite calcular objetivamente la participación de cada empleado en la realización de una tarea colectiva.

La tasa de participación laboral es un valor fijado a discreción del empleador. Los principales factores en su aplicación son dos factores principales:

1. No debería empeorar la legislación existente.
2. Sólo se puede utilizar en trabajos colectivos.

Al aplicar el KTU, es importante comprender que este coeficiente no reemplaza los pagos obligatorios, sino que puede considerarse como un incentivo adicional o es la base para un reemplazo completo del pago de tarifas.

Para decidir la fórmula para calcular el indicador, primero debe decidir qué tipo de valor es.

En primer lugar, esta es una forma de calcular individualmente los logros personales. Este indicador puede convertirse en la base para la formación de salarios, pero debe entenderse que con coeficientes bajos el empleador no podrá reducir el nivel de pagos por debajo de lo estipulado en contrato de empleo al inicio de la interacción laboral. Por tanto, este valor resulta muy problemático a la hora de calcular el salario base. Por otro lado, el cálculo del KTU permite a muchos empleadores estimular a los trabajadores que buscan mejorar sus habilidades laborales.
Muy a menudo, este coeficiente se utiliza para determinar pagos como:

1. para la producción de productos que excedan el estándar establecido.
2. Un pago único, que se devenga en función de los resultados de la revisión de normas o plazos.

¿Dónde se aplica el coeficiente?

La tasa de participación laboral es una herramienta bastante específica. El hecho es que su uso sólo es posible en colectivos laborales que realizan algún tipo de trabajo en conjunto. Es decir, en un equipo así, todos parecen estar haciendo el mismo trabajo, pero la efectividad de tal colectivismo, por regla general, es siempre diferente. La producción debe evaluarse en función de la cantidad de productos producidos durante un período de tiempo determinado. La mayoría de las veces, el período de cálculo se considera un mes, pero también sucede de manera diferente. Por ejemplo, un equipo puede estar trabajando en un proyecto y el resultado monetario se logra solo después de la entrega final del producto terminado. En este caso, a todos se les puede pagar un salario básico cada mes y se les otorga un pago adicional en función de los resultados obtenidos.

Es imposible aplicar este coeficiente fuera del trabajo en equipo. Además, este valor no puede ser sustituido por:

1. Pago de horas extras trabajadas.
2. Pagos por trabajo los fines de semana y festivos.
3. Pagos adicionales.
4. Compensación por trabajo nocturno.
5. Complementos por antigüedad y cualificación.
6. Pagos adicionales por asesorar o liderar un equipo.
7. Recompensas por propuestas racionales realizadas.

El coeficiente de participación laboral se calcula para individualizar los méritos de cada miembro del equipo.

Impacto en los salarios

Indicador básico coeficiente dado se considera uno. Es decir, este es exactamente el monto de los pagos adeudados a un empleado que cumplió íntegramente con sus estándares laborales, sin aumentarlos ni disminuirlos.

Estos niveles están prescritos en la documentación reglamentaria general de la organización. El empleador está obligado a tener en cuenta que el establecimiento de valores mínimos no debe violar las normas legales al reducir el pago requerido por el tiempo trabajado. Por ejemplo, en el Reglamento se puede determinar que el valor mínimo posible es 0,5 y el máximo es 2,0. Esta definición es bastante condicional y cada caso individual considera sus propios valores.

Así, el empleado recibirá en cualquier caso el salario mínimo establecido por su trabajo, pero para incrementarlo deberá tomar una serie de medidas adicionales. Hay muchos factores que influyen en el aumento o disminución del coeficiente, pero cada uno organización separada pueden aplicarlos selectivamente en lugar de hacerlo en su totalidad.

Reglas de cálculo

El coeficiente de participación laboral es un valor para cuyo cálculo se utiliza una fórmula especial. Si desea calcular el KTU, debe:

1. Calcula la cantidad a distribuir entre los miembros del equipo.
2. Descubra el número de miembros del equipo en quienes se dividirá el monto adeudado.
3. Calcule el coeficiente de cada empleado individual en función de los resultados del período trabajado.

Veamos un ejemplo. Un equipo de cuatro personas produjo productos durante un mes. Como resultado, calcularon los siguientes coeficientes:

• El primer empleado recibió 1.
• El segundo empleado ganó 1,5.
• La tercera persona tiene una puntuación de 1,2.
• El cuarto empleado recibió sólo 0,7.

El indicador final es 4,4 y la cantidad a distribuir es de 42.000 rublos.

El ABC de la consultoría dice: "El alcance de la formulación de problemas" (es decir, cómo se formulan) a menudo no coincide con el "área de su solución real" (es decir, lo que realmente sucedió). Por ejemplo, el deseo de “elevar el espíritu de equipo”, “unir al equipo”, “introducir la motivación a partir de los resultados de toda la empresa”, etc. – esto es a menudo una lucha con las consecuencias, más que con las causas.

Recientemente, nuestro conocido consultor, el señor Any, recibió la siguiente solicitud: "Para reforzar el espíritu de equipo, me gustaría introducir un pago adicional en el departamento de ventas por el cumplimiento del plan de todo el departamento. ¿Qué cantidad es óptima en relación con el total del empleado?" salario y ¿a qué se debe atar uno?, cuento con su ayuda”. Firma: Sr. Corazón".

Los anuncios de empleo a menudo dicen que necesitan personas que “puedan trabajar en equipo”, como si eso fuera una escasez. Quizás deberíamos escribir de otra manera: “Lo que se necesita es un egoísta que sea capaz de hacer a un lado a codazos a quienes le impiden ganar dinero”.

Pero pasemos de las comparaciones a la metodología.

Cuando medimos los resultados del trabajo de un grupo de personas a la vez, sin medir los resultados de cada miembro del grupo, llamaremos a esa contabilidad de resultados "de equipo". O un resultado de equipo.

La contabilidad "en equipo" de los resultados laborales es perjudicial, a veces forzada y sólo puede justificarse en algunas situaciones. Miremos más de cerca....

Hay cosas estables que rara vez se analizan (como por ejemplo: “¿Cómo podría ser de otra manera?”), de ahí que se cometan errores tan típicos a la hora de motivar a los empleados como:

• estimulantes "ángeles";
• pago del interés “correcto”;
• buscar el tamaño de nómina “correcto”;
• ajustar los salarios en diferentes departamentos a la “proporción óptima”;
• búsqueda de “proporcionalidad” de los costos salariales con los ingresos.
• bonificaciones mediante evaluación subjetiva;
• Expectativas injustificadas de los empleados en materia de bonificaciones y beneficios sociales. paquetes y otros.

Un tema “enfermizo” para muchos empresarios es la participación de los empleados en las ganancias.

Afortunadamente, existen soluciones para evitar que esto suceda en los negocios.

Un fragmento del discurso de Sergei Sychev, filmado en secreto por un oyente con un teléfono móvil.

El tamaño del fondo salarial (WF) está determinado por el nivel de los salarios en el mercado y el nivel de organización laboral en la empresa. La nómina se compone de (a) los salarios de los empleados, en lugar de los salarios de los empleados provenientes de (c) la nómina. Si (a) y (c) no coinciden, entonces es hora de pensar en la economía de la empresa o en su eficacia tecnológica, tal vez en la idea de negocio en sí, pero no ajustar el salario a los bajos resultados reales.

En rigor, sería correcto no utilizar la expresión “fondo salarial”, no escribir (arriba) “el fondo salarial de los trabajadores está determinado por el nivel de los salarios en el mercado…”, sino escribir: “Su Los costes salariales están determinados por el nivel de los salarios en el mercado..."

El nivel de los salarios en el mercado y el tamaño de una empresa en particular no están relacionados entre sí.

Hay determinadas profesiones y tienen un precio en el mercado laboral. Hay tareas que están asignadas y hay un costo para completarlas. Y también hay una pregunta que todo el mundo se hace: “¿Cuánto le pagan a un especialista así en nuestra ciudad?”

Por supuesto, un buen trabajador puede y debe recibir más, y un mal trabajador, menos. Sin embargo, los salarios de trabajadores similares en diferentes empresas, en principio, no pueden diferir en órdenes de magnitud. Puede diferir entre un 20% y un 30%, pero no varias veces, y mucho menos decenas de veces. Aunque los ingresos en un gran supermercado y en la “tienda de la esquina” pueden diferir cientos de veces.

“Atar” a los clientes a gerentes específicos suele estar justificado larga historia su comunicación en el proceso de cooperación, que forma, además de negocios, relaciones personales. Esto significa que forma una comprensión más profunda por parte de un gerente específico de las características específicas del trabajo con una empresa determinada.

Sin embargo, tal "conexión", contrariamente al estereotipo sobre el trabajo cómodo con un viejo conocido, resulta inconveniente para el Cliente. El cliente tiene que esperar a “su empleado” y sufrir muchos líos cuando el “viejo amigo” no está, aunque cualquiera podría atenderle. Y si el Cliente realmente se enamoró de trabajar con un gerente específico, entonces debería preguntarse: "¿Por qué el Cliente quiere una "relación personal" con un buen gerente específico, incluso en detrimento de su propia conveniencia (él tiene que esperar, volver a llamar, pedir “ser transferido”, etc.)?"

Desventaja 1 (de 9).

No tener en cuenta el hecho de que el monto de la transacción y la intensidad laboral del trabajo no están relacionados entre sí. Respectivamente,

1.1. Un gran pedido "revolvente" único (a veces inesperado) no implica una intensidad laboral adicional, pero aumenta los salarios y, como resultado, relaja a los empleados.

Y viceversa. Cuando el trabajo principal de atender al tan esperado Cliente apenas comienza y no se esperan nuevos ingresos, los empleados están "con razón" interesados ​​en saber por qué, con mayores esfuerzos y costos laborales que en el último mes "rentable", su salario "cae". .”

1.2. Los empleados desarrollan involuntariamente una aversión por los bienes y servicios baratos, el deseo de evitar trabajar con ellos y una actitud correspondiente hacia los Clientes que los compran. Por lo tanto, en otras tiendas es posible que no puedas esperar a un vendedor en un stand con cafeteras/molinillos de café (relativamente hablando) (a diferencia, por ejemplo, de un stand con televisores de proyección).

Como resultado, la prima es “opaca”. La conexión entre salario y resultados laborales desaparece...

Sucede que los procesos de trabajo no están optimizados, los clientes están insatisfechos con el trabajo, los empleados se culpan entre sí y algunos gerentes encuentran el problema no en ellos mismos, sino en la falta de "espíritu de equipo" y en incentivos insuficientes para "resultados generales". Por lo general, nadie discute esto y, además, está de moda.

Y si la tecnología simplemente no existe y los trabajadores hacen todo “lo mejor que pueden”, entonces “por eso contrataron “profesionales”.

El problema, por supuesto, a menudo es más profundo...

La productividad de los empleados está determinada por la tecnología. Esta idea es bien conocida... En el artículo, los autores prestan atención sólo a la parte salarial del problema...

A veces, un directivo introduce un nuevo sistema de remuneración porque no está satisfecho con el ritmo de trabajo "lento", la baja productividad de los empleados, la "repartición" de una pequeña cantidad de trabajo a lo largo del día, etc. Pero al establecer nuevos planes y asignar turnos, se cometen una serie de errores de gestión que conducen a un cumplimiento excesivo imaginario en presencia de tiempos de inactividad ocultos.

El error de gestión más común que provoca el “enfermizo del equipo” se denomina “estructuración de objetos”, cuando las áreas de responsabilidad de los gerentes están distribuidas incorrectamente dentro del departamento de ventas (se asignan a marcas, grupos de productos etc.). A veces, las ventas no se dividen en absoluto en una división separada. Aquellos. Los empleados de los departamentos que brindan tal o cual servicio a los Clientes (consultoría, servicio, etc.) venden ellos mismos este servicio.

Veamos ejemplos...

Pensamiento 1. Nunca crees múltiples precios para el mismo trabajo (así como diferentes reglas para evaluar el mismo trabajo): ni en el tiempo, ni en el espacio, ni entre personas.

Si los crea a tiempo (por ejemplo, como se describe en el artículo: para trabajar entre semana - un precio, para trabajar los fines de semana - diferentes u otras variaciones), los trabajadores reducirán la productividad en horarios normales y transferirán volúmenes a los fines de semana. Y su proceso comercial se verá desestabilizado. Además, en muchos casos, los trabajadores podrán hacerlo tan "suavemente" que no será posible darse cuenta.

Pensamiento 2 (más profundo)...

¿Cómo establecer un plan de ventas para un agente de ventas que busca activamente nuevos Clientes, cuando no sólo es importante el número de Clientes, sino también su “importancia”, que no es fácil de formalizar? Está claro que un Cliente grande siempre es mejor, pero ¿cuáles son los signos de su tamaño?

¿Qué hacer al estimular a los agentes que buscan nuevos Clientes si el tamaño de la primera transacción no es indicativo? Un Cliente grande bien puede hacer un pedido pequeño de prueba...

¿Qué hacer si el número de Clientes encontrados por mes es solo unos pocos y, además, cualquier Cliente puede realizar un pedido inesperadamente grande (lo cual fue incorrecto en la planificación)? Aquellos. Es muy fácil cometer un error al establecer un plan de ingresos 2 o incluso 20 (!) veces en tal situación.

Qué hacer en los casos en los que es importante que el agente no sólo pretenda obtener más ingresos del nuevo Cliente, pero también intentó llegar a un acuerdo en condiciones favorables para la empresa para el pago diferido.

Reunamos 4 tareas en 1 (un) salario...

Acerca de F.U. Taylor ha escrito mucho. Mientras tanto, el trabajo incorrecto de los “escritores” modernos (y no sólo de los rusos) con fuentes primarias, así como a veces su habitual ignorancia, ha superado los límites de cualquier decencia. Anteriormente, en su trabajo "Mitos sobre el sistema de gestión científica de F.W. Taylor", los especialistas A. Demyanenko y L. Dyatlova ya llamaron la atención sobre este hecho.

Sería bueno que las personas débiles simplemente quisieran mostrar su "contribución a la teoría de la gestión" y se apresuraran hacia los "elefantes"; los clásicos han escrito fábulas sobre esto durante mucho tiempo. Pero tenemos que lidiar (y a menudo) con situaciones en las que un crítico sin escrúpulos no sólo distorsiona la fuente original, sino que también, en palabras precisas de I.L. Vikentyev, “entrará en polémicas y “en el fragor de la discusión” atribuirá a su oponente una estupidez que él mismo inventó, para luego “desenmascararlo”.

Queremos evitar esto lo mejor que podamos. Por lo tanto, la Parte I. "Prefacio a la entrevista" examina varias afirmaciones comunes pero falsas sobre gestión científica y sobre el sistema de F. W. Taylor, así como sus refutaciones.

Hoy en día existen alrededor de 50.000 especialidades. Además del hecho de que son demasiados, las especialidades del mismo nombre suelen tener tareas diferentes. Digamos que, con el mismo nombre, un conductor que transporta al director de una empresa, un conductor que participa en carreras y un “camionero” deberían tener claramente un sistema de motivación diferente.

Pero después de cientos de consultas, se hizo evidente que la mayoría de las tareas eran crónicamente repetitivas.

La tecnología unificada creada para desarrollar sistemas salariales ayuda al usuario (por ejemplo, el jefe de una empresa o división), independientemente de la industria, el tamaño y el tipo de actividad de la empresa, y también, en ausencia del autor, a generar salarios. modelos que permiten:

• alentar a los empleados a trabajar con la máxima eficiencia y eficacia;
• producir" seleccion natural"el más trabajador y capaz;
• apoyo comentario entre todos los departamentos de la empresa. Ante el más mínimo fallo del sistema, cualquier empleado (o todo un departamento de la empresa) debe sentir que esto afectará negativamente a su salario y exigir que se corrija la situación.

Pregunta típica del foro:

"El director general nos establece un plan de ventas mensual basado en el principio "en base a lo logrado". Resulta que cuanto más trabajamos mis subordinados y yo, más plan se establece para nosotros y, como resultado , se eliminan las bonificaciones.

Esto no es quejarse. Objetivamente, durante estos meses el plan se superó constantemente; el servicio de ventas de nuestra editorial nunca antes que yo había ganado tanto dinero; un análisis comparativo de 5 años mostró que el plan se duplicó.

Pero me preocupa no tener más oportunidades de motivar a mis empleados. El director sigue hablando de aumentar los aranceles, etc. Pero yo todavía... no tengo el cerebro para explicar que esto está mal”.

Nuestra respuesta:

Planificar "a partir de lo logrado" es un error. Al utilizar este “método”, el empleado necesita vender cada vez más por el mismo salario. ¿Por qué debería motivarlo esto? Tan pronto como cumple el plan o lo excede "ingenuamente" (ganando un poco de dinero extra), la dirección inmediatamente sube el listón (a su vez, asegurándose contra el gasto excesivo de la nómina).

“Para un producto nuevo con un diseño mejorado, se necesitaban muchas piezas tratadas térmicamente y luego rectificadas.

En estas condiciones, los molinos no pudieron seguir el ritmo y el trabajo del taller se paralizó. Ha surgido una situación amenazadora. ...En aquellos años esto amenazaba con grandes problemas: acusaciones de sabotaje, sabotaje y cosas similares. La acusación de esto abrió un camino directo a los campos de Stalin.

Llamé al capataz de molienda... Por supuesto, hablar con él y rogarle que trabajara más rápido no sirvió de nada. Jadeó, gimió y sacudió la cabeza con fingida simpatía. Eso fue todo.

Estaba claro que los molinos tenían miedo de exceder los estándares. Esto los amenazó con una revisión y reducción de precios. Miedo que siempre está presente en los trabajadores a destajo.

Aún así, necesito hacer algo..."

Pregunta al comité de fábrica de Shuisko-Tezinskaya: "¿Es posible leer libros y dormir mientras se trabaja?"

En cuanto a leer libros..."

“...Trabajan en equipo para un equipo, trabajan bien... Pero no incluyeron el mismo auxiliar en la brigada, no es rentable.

Y el planteamiento es este: dame un trabajo, proporcioname todo, incluidos los suministros. Y hasta que no le lleves las piezas a la máquina, no moverá un dedo. Por eso nosotros, los artesanos, tapamos todos los huecos de producción con nosotros mismos... Y si pasa algo, el maestro tiene la culpa..."

"Al principio parecía que simplemente era necesario trabajar mejor, y los altos ingresos estaban garantizados. Pero pronto me di cuenta de que, por mucho que lo intentes, cada mes recibes aproximadamente un cuarenta por ciento más que tu salario. Y si no lo intentas, lo mismo.

Esta era una regla no escrita, en estricta conformidad con la cual se completaban todos los conjuntos. Antes de eso, en la mina, yo mismo escribía órdenes de trabajo para los trabajadores, y siempre intentaba utilizar coeficientes más altos, por lo que me regañaron más de una vez..."

Para cada empresa, el nivel mínimo de desempeño tiene su propio nivel y no debe ser inferior al 70%. Si un empleado no logra sistemáticamente el desempeño mínimo, se recomienda aclarar si los estándares (planes) son demasiado altos. Si no están inflados, entonces es mejor despedir al empleado, ya que, de lo contrario, los costos para la empresa pueden ser bastante importantes.

Pero atención: si el umbral mínimo de desempeño es lo suficientemente alto (por encima del 90%) y el castigo es estricto, entonces el empleado tendrá fuertes motivos para inventar varios trucos y trucos, como en el ejemplo 2 u otros, pero no tendrá ideas para mejorando el resultado.

Recomendación: "Cuando crean" fondo general"de los bonos ganados individualmente (incluso las propinas), y luego el "fondo común" resultante se divide "fraternalmente", entonces esto se llama "deskulakización" (se quita lo mejor en favor de lo peor). No veo nada “unirse” en esta desgracia - "sólo una disputa potencial. Si no se dividen de manera 'fraternal', sino teniendo en cuenta la contribución de todos, entonces no está claro por qué era necesario resolverlo. Simplemente detén esto práctica."

Incentivar a los responsables del actual departamento de ventas a mantener la base. clientes regulares y manteniéndolo actualizado (para que ningún Cliente quede olvidado), se utiliza un indicador de rendimiento basado en el número de Clientes habituales activos (que compran con frecuencia).

Para utilizar esta métrica, debe definir un Cliente activo. Por ejemplo, el Cliente se considera activo en el mes del informe (para el cual se calcula el salario) si se cumplen las siguientes condiciones:

• el pedido ha sido enviado (aunque sea parcialmente);
• se ha recibido el pago (para los artículos enviados) en la cuenta de la Compañía;
• el importe de los ingresos (para el mes en su conjunto) supera los N mil rublos.

Cuando se vuelve indecente debido al hecho de que los demás ya notan la pereza, otro "neto" comienza a dedicar una parte importante de su tiempo (literalmente "de la mañana a la noche") a realizar un trabajo más simple, psicológicamente más agradable, pero innecesario.

En otras palabras, en ausencia de un control adecuado, trabajo importante empleados (siguiendo la naturaleza humana) será reemplazado por uno más cómodo. Por ejemplo...

Sí, así es como organizamos este mundo. Donde algunos ven socialización, otros ven capitalización. E incluso aumentan uno a expensas del otro. Aprenda mientras esté vivo, consultor. Tu, no yo.

¿Qué nos ofreces? ¿Optimizar? Aquellos. ¿Reducir los activos y reemplazar la pérdida real y regularmente pagada con un ingreso impredecible y de baja probabilidad? ¿Crees que esto es una consulta?

Ese es todo el punto. Dividimos las almas legales muertas en partes, les damos una fuente de financiación, una misión social y un sistema de trabajo en el que, al comerciar entre sí, estos zombis sociales convierten las pérdidas en dinero en efectivo...

¿Alguna vez te has encontrado con personas que no están satisfechas con absolutamente todo en el ámbito laboral, pero que por alguna razón no abandonan su odioso trabajo, no quieren ningún cambio, sino que, por el contrario, quieren sufrir y trabajar duro hasta su jubilación? (que, obviamente, también será insignificante) por un pequeño salario?

Según Ringelman, el desempeño colectivo de un grupo no supera la mitad de la suma del desempeño de sus miembros, es decir, los miembros del grupo están menos motivados y hacen menos esfuerzo al realizar acciones conjuntas que al realizar acciones individuales...

El autor de este material, que se dedica profesionalmente a la consultoría de relaciones públicas en el campo de la gestión durante 10 años, tenía experiencia en la creación e implementación estándares corporativos en una variedad de organizaciones. Esta experiencia muestra: el número de “mismos” problemas que se repiten crónicamente de una empresa a otra (independientemente del tipo de actividad, volumen de negocios, tamaño del capital autorizado, etc.) tiende a un valor constante.

Esto hizo posible redactar algunos estándares corporativos básicos para cualquier (en inglés, "cualquier") empresa. De ahí el nombre: "Cualquier norma de empresa".

A medida que lea el material, reemplace los ejemplos subrayados con los suyos propios y tal vez obtenga los estándares básicos de marca para su empresa.

Pregunta: "Para evaluar el desempeño de los vendedores, necesitamos mantener registros del número de ventas, y no solo de los ingresos. Sin embargo, las unidades de medida de los bienes son diferentes: algunos bienes vendemos por metros lineales, otros por metros cuadrados, otros por gramos/kilogramos, otros por trozos, etc. .d.

Por tanto, determinar en qué unidades calcular el número de ventas no es una tarea trivial. Íbamos a realizar un seguimiento del número de ventas en recibos, pero usted dijo que no deberíamos hacerlo. ¿Explicar por qué?