Projektiarvestus 1C-s: Dokumendihaldus Sündmuse nimi

Projekti raamatupidamine
1C: dokumendihaldus
Kõlar
Töö nimetus

Miks vajate 1C: Document Flow projektiarvestust?

Projektiarvestuse lubamine

Kõigi andmete arvestamine projekti järgi

Projekti kaart

Projekti ülesanne

Töö hierarhiline struktuur

Projekti ajakava arvutamine

Gantti diagramm

Projektiplaani täitmine

Põhiprotsessid

Abistamisprotsessid

Projekti tööjõukulu arvestus

Projekti tööjõukulu arvestus

Projekti tööjõukulu arvestus

Õigused projektidele

Projekti aruanded

Aruanded projektiülesannete kohta

Laadige alla Microsoft Projectist

Projektiarvestus 1C-s: Dokumendivoog

Projekti edenemise kohta juhtimisaruandluse koostamise põhimõtted

Investeeringute juhtimisarvestus peab ennekõike toimima, st infot kulude kohta tuleks töödelda peaaegu nende tekkimise päeval. Investeerimiskulude arvestuse efektiivsus – kõige olulisem näitaja raamatupidamise tõhusus, kuna see võimaldab teil igal ajal hinnata projekti olukorda ja teha otsuse selle edasise rakendamise, peatamise või lõpetamata objektide müügi kohta.

Investeeringute efektiivse juhtimisarvestuse teiseks oluliseks tingimuseks on kõigi projektiga seotud spetsialistide kaasamine. Nende hulka kuuluvad insener-tehniline personal, projekteerimismeeskond ja raamatupidamisosakond. See võimaldab meil kujundada projekti kuludest kõige täielikuma pildi.

Tuleb märkida, et iga raamatupidamissüsteemi võimalused on piiratud ja mida keerulisem see on, seda vähem tõhus see on. Andmete kogumist ja nende tõlgendamist saate korraldada mis tahes teabejaotiste järgi, kuid mida rohkem selliseid jaotisi, seda suurem on eksliku tõlgendamise tõenäosus. Näiteks võib ettevõtte tehtud maksel olla palju üksikasju: vastaspool, summa, kuupäev, makseobjekt, maksepank, makse valuuta, projekt, mille eest makse tehakse, kuluartikkel, kulu liik, keskne finantspiirkond.

Iga makset ei saa seostada konkreetse projekti või finantsvastutuse keskusega, seega peate maksed kunstlikult jaotama. Isegi kui raamatupidamise korraldamiseks kasutatakse spetsiaalseid tarkvaratooteid, lihtsustab see ainult tööd andmetega, kuid ei kaitse algandmeid töötlevate operaatorite poolt süsteemi sisestatud vigade eest. Tööjõu intensiivsus suureneb kordades ja majanduslik otstarbekus väheneb, st ühel hetkel võib nende majanduslik tähendus kaotsi minna. Tavaliselt püüab ettevõtte juhtkond hankida esmastest allikatest kõige üksikasjalikumat teavet. Kahjuks ei ole see alati soovitatav ja peate suutma õigel ajal peatuda, et mitte kaotada teabe esinduslikkust.

Projekti üksikasjad

Projekti algfaasis peab ettevõtte juhtkond vastama küsimusele: kui palju projekte ja vastutavaid inimesi tuleks eraldada tehase või töökoja ehitamiseks. Kuigi universaalset vastust pole, saame anda mõned põhireeglid, mis kehtivad Venemaa tingimustes.

Selgitame näitega. Ülesanne on püstitatud - arendada välja ehitatava tehase investeeringute juhtimisarvestuse süsteem, kusjuures tuleb luua järgmised tootmisruumid: peamised tootmis- ja abihooned, tooraine ja komponentide laohoone, üleminekuhoone. transpordigalerii, laohoone valmistooted, autotranspordiettevõtte hoone, administratiivhoone.

Lisaks tuleb hoonetesse paigaldada seadmed - veepuhastusjaamast trafoalajaamadeni. Kuidas on investeeringute efektiivseks juhtimiseks soovitatav tuvastada üksikuid projekte? Valikud võivad olla järgmised: ehitusosa - üks projekt, seadmete paigaldus - eraldi projektid vastavalt seadmete spetsiifikale. Teine võimalus on ühe ehitusprojekti asemel luua mitu, olenevalt hoonete arvust.

Sellistel juhtudel peaksite juhinduma ettevõtte võimalustest: kui on olemas täieõiguslik ehitusosakond koos pädevate spetsialistidega, siis on parem käsitleda hoonete, ladude ja haldushoonete ehitamist eraldi projektidena. Selle lahenduse eeliseks on see, et tehase ehitusjuht delegeerib oma volitused ja juhtimisfunktsioonid projekti elluviimisel, keskendudes seega globaalsete ehitusprobleemide lahendamisele.

Rohkemate projektide eraldamine võib olla kahjulik, kuna paljude erinevate projektide haldamine on keeruline. Mida rohkem on juhte, seda rohkem kulub aega nendevaheliste vaidluste lahendamisele ja nende töö koordineerimisele põhiülesande – projekti kui terviku elluviimise – arvelt. Kui ettevõttel ehitusosakond puudub, siis tuleks ehitusprojektid jaotada lähtuvalt nende eeldatavast maksumusest – et peatöövõtjatega läbi rääkida konkreetsete ehitusprojektide ja eraldatud vahendite osas. Sel juhul on ühel juhil mitu projekti, mida ta saab juhtida.

Kaudsete kulude projektidele jaotamise lähenemisviisid

Kapitaliinvesteeringuid hõlmavate projektide käigus tekivad paratamatult tööd ja kulud üldine(näiteks tehase ehituse lõpetamisega kaasnevad esinduskulud, tehase juhi sõidukulud, juriidilise isiku loomise ja registreerimise kulud), mida on raske seostada eraldatud projektidega. Lahendus võiks olla järgmine:
– jaotada kulud proportsionaalselt üksikprojektide töö maksumusega;
– juurutada eraldi “varundus” projekt projektimeeskonna juhi juhtimisel.

Praktika on näidanud, et teine ​​variant on palju parem, kuna sel juhul vastutavad üksikute projektide juhid ainult nende kulude eest, millega nad hakkama saavad. Reservprojekti summa ei ületa reeglina 5% kõigi kapitaliinvesteeringute maksumusest.

Tüüpiline viga ettevõtetes projektide elluviimisel on teostatavate projektide kuluarvestuse ebapiisav korraldus. Tihti on projekti kulud kaasatud ettevõtte jooksvate kulude hulka, mis alahindab nii projekti elluviimise kogukulusid kui ka ettevõtte põhitegevusest saadavat kasumit.

Selle tulemusena osutub elluviidud projektide kasumlikkus suuremaks kui põhitegevuse kasumlikkus. Ja ettevõtte omanikud teevad majanduslikult põhjendamatuid otsuseid ja kannavad reaalset rahalist kahju.

Nagu näitab peaaegu iga projekti elluviimise kogemus, on enim “kaotsi läinud” kulud ettevõtte töötajate töötunnid, mida ei arvestata üldse või ainult osaliselt, näiteks konsultatsioonitundide näol. ettevõtte jurist projektis töötatud aja töötasu ulatuses.

Ettevõttel tekivad aga lisaks samale palgale ka muud kulud: maksud ja palgast mahaarvamised, töökoha rent või amortisatsioon, üldised ettevõtlusega seotud kulud jne. Samas sunnib kulude täieliku ulatuse mõistmine projektijuhti kasutatavate ressurssidega efektiivsemalt käituma. Näiteks samapalgalised juristi konsultatsioonid töötasu alusel ulatuvad 10 000 - 15 000 rubla/tunnis ning täiskulusid arvesse võttes võib see väärtus (olenevalt ettevõttest) tõusta 45 000 - 70 000 rublani/tund.

Projektid võivad olla väga erinevad, kuid neil kõigil on järgmised erinevad omadused:

· sihtmärk;

· tähtaeg;

· klient (tavaliselt üks ettevõtte omanikest);

· eelarve.

Esiteks peate selgelt sõnastama projekti omadused. Vastasel juhul muutub kulude tuvastamine oma olemuselt problemaatiliseks.

Vaatleme kuluarvestuse korraldamise klassikalist meetodit. Projekti elutsükkel sisaldab järgmisi etappe:

· projekti algatamine;

· projekti arendamine;

· projekti planeerimine;

· projekti elluviimine;

· projektijärgne audit.

Tavaliselt ilmub projektijuht projekti arendusetapi lõpus. Samas kaotame juba algatamiskulusid ja osa projektiarendusega kaasnevatest kuludest. Väga harva arvestab projekti omanik need kulud algusest peale. Seetõttu on projektijuhil kohustus kulude korrektseks arvestamiseks tagasi nõuda enne planeerimisetappi tehtud kulud. Taastamisprotseduur on järgmine:

1. Otsustage koos projekti tellijaga, millised otsesed rahalised kulud on juba varem tehtud: kliendireisid näitustele, komandeeringud, läbirääkimised; turu-uuringute kulud jne.

2. Tehke koos projekti tellijaga kindlaks, millised sisekoosolekud peeti: koosolekutel osalejad ja nende eeldatav kestus. Selles protsessis saavad reeglina abi osutada abisekretärid, kes aitavad planeerida kliendi aega ning saavad kirja panna koosolekute ja kohtumiste kuupäevad ja kellaajad.

3. Tehke koos projekti tellijaga kindlaks, millised projektiga seotud ülesanded ettevõtte töötajatele anti. Seejärel tehke nende töötajatega koostööd, et hinnata nende ülesannete täitmiseks kuluvat aega.

Selle tulemusena peaksid projektijuhil olema sellised tabelid:

Tabel 1. Projekti otsesed sularahakulud

Tabel 2. Töötajate töötunnid projektile

Konkreetse töötaja töötunni maksumuse arvutamiseks võtavad nad tavaliselt osakonna kogu igakuise kulueelarve, sealhulgas töötajate otsesed palgad, sissemaksed fondi sotsiaalkaitse, ruumide rent või amortisatsioon, milles üksus asub, kulud kontoritarvetele, telefonile, internetile jne. Palgad ja sotsiaalkindlustus on sellest eelarvest välja jäetud ning saadud summa jagatakse kogu osakonna töötajate töötundide arvuga kuus. Järgmisena jagatakse konkreetse töötaja palk ja sotsiaalkindlustus kuu töötundide arvuga ning see ja varem saadud väärtused summeeritakse.

Näide:

Raamatupidamisosakonnas töötab 4 töötajat. Otsene palgad: pearaamatupidaja – 2 900 000 rubla, juhtiv raamatupidaja – 2 100 000 rubla, raamatupidaja – 1 800 000 rubla, raamatupidaja assistent – ​​1 300 000 rubla. Osamaksed sotsiaalkindlustusfondi 35%. Ruumi rent: 20 ruutmeetrit. * 60 000 rubla = 1 200 000 rubla. Kontoritarvete kulud – 1 000 000 rubla, telefonikõnede ja interneti kulud – 800 000 rubla, transpordikulud – 500 000 rubla. Projektis osaleb juhtivraamatupidaja, vaja on arvutada juhtivraamatupidaja 1 töötunni maksumus.

Kogukulud ilma palga ja sotsiaalkindlustuseta:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (rubla).

Kogu osakonna töötajate töötundide arv kuus:

4 töötajat * 22 tööpäeva/kuu * 8 töötundi/tööpäev = 704 töötundi

Kogukulud ilma töötasu ja sotsiaalkindlustuseta 1 inimtunni kohta:

3 500 000 / 704 = 4 972 (rub/tunnis)

Juhtivraamatupidaja 1 inimtöötunni maksumus:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 tööpäeva kuus * 8 töötundi / tööpäev) + 4 972 = 21 080 (rub / tund)

Planeerimisetapi elluviimisel on projektijuhil kohustus planeerida ressursse ja eelkõige rahalisi vahendeid projekti elluviimiseks. Järgmiseks peab juht projekti tellijalt eelarve kinnitama.

Tüüpiline viga selles etapis on ettevõtte töötajate töötunni eelarve eiramine. Eelarve selles olukorras koostatakse kõikidele projektiplaanis nimetatud projektis osalejatele koos hinnangulise ajakuluga, mis kulub töötajatel projektiplaanis konkreetse ülesande täitmiseks.

Projekti elluviimise etapis võetakse otsesed kassakulud tavaliselt arvesse kuu lõppedes ja juht esitab kliendile igakuise projekti elluviimise aruande. Selline olukord kutsub esile ka kulude kadumise võimaluse raamatupidamises. Kõige tõhusam väljapääs selles olukorras on tasumiseks esitatavatele dokumentidele märkida, mille kulud need on: kulud konkreetse osakonna jooksvast eelarvest (allkirjastatud osakonnajuhataja poolt) või projekti kulud (allkirjastatud projektijuhi poolt) .

Projektijuht on kohustatud pidama arvestust projekti kallal tegelikult töötatud töötundide üle. Projektis töötatud tundide aruanne peaks olema kliendi jaoks üks peamisi dokumente projektis osalejate motiveerimiseks.

Ettevõtetes, kus kasutatakse töötajate aruandlust oma vahetutele ülemustele, on soovitatav igakuiselt ühildada töötajate aruandeid ja projektijuhtide aruandeid. Igal juhul on kuluarvestuse lõplikuks algdokumendiks projektijuhi aruanne, mille kinnitab tellija.

Projektijärgse auditi etapis (eesmärkide saavutamise ja projekti elluviimise protsessi analüüs) on vaja analüüsida kogu projekti kuluarvestuse protsessi ja teha selles protseduuris vajalikud muudatused. Tavaliselt on järgnevate sarnaste projektide elluviimisel aluseks projekti kulude arvestamise korra kirjeldus projektijärgses auditiaruandes.

Projektide õige kuluarvestuse korraldamine on lihtne juhtimisvahend. Ja samal ajal võimaldab see õigesti arvesse võtta mitte ainult projektide, vaid ka kulusid praegused tegevused, mis lõppkokkuvõttes annab ettevõtte omanikele ja tippjuhtidele kvaliteetset, adekvaatset ja õigeaegset teavet otsuste tegemiseks.

Kirill Linnik

"Finantsleht", 2011, N 32

Tänapäeval viivad peaaegu kõik ettevõtted ellu erineva suuruse ja erineva keerukusega projekte, seega on projektijuhtimine üks uusi ja dünaamiliselt arenevaid teadmiste valdkondi. Projektijuhtide töövahendid on tavaliselt spetsiaalsed süsteemid projekti raamatupidamine, mis võimaldab teil lahendada operatiivsed ülesanded projekti juht, näiteks koostama kalendriplaanid projekte, määrata ja ajastada ressursse. Kuigi ettevõtte juhtkonna tasandil sellist detailset infot tavaliselt ei nõuta, on rakendamise jälgimise, rahavoogude juhtimise ja projektide finantstulemuste väljaselgitamisega seotud küsimused kahtlemata aktuaalsed, mis mõjutab juhtimisarvestuse süsteemide ehitamisel rakendatavaid mudeleid projektikesksetes ettevõtetes. .

Projektitegevuste raamatupidamise korraldamise tunnused

Juhtimise ja projektiarvestuse korraldamise ja integreerimise küsimuste juurde liikumiseks võrdleme neid mitme parameetri järgi (vt tabel).

Infot samade objektide kohta tõlgendatakse projekti- ja juhtimisarvestuses erinevalt. Näiteks, investeeringu- ja ehitusprojekti edukaks elluviimiseks on oluline planeerida seadmete ja materjalide vajadus - vormistada materiaal-tehnilise toe taotlusi, jälgida projektide kontekstis laokaupade saadavust ladudes, võtta arvestama materjalide tegelikku mahakandmist üksikute tööetappide tegemisel vastavalt projekteerimis- ja. Ettevõtte tasandil analüüsitakse varude käivet, laopindade kasutamise efektiivsust kaupade ja materjalide ladustamiseks, ressursitarnijatega arvelduste seisu ja tehtud tööde maksumust.

Võrdlusest selgub, et projektiarvestus on üks tegevusarvestuse liike, näiteks tootmisarvestus tööstusettevõtted. Projektide koondnäitajaid võetakse arvesse ettevõtte kõrgemal tasemel. Vajadus luua ühtses infosüsteemis veel üks operatiivarvestusring sõltub projektijuhtimise küpsusastmest ettevõttes ja teostatavate projektide arvust. Allpool käsitleme peamisi võimalikke lähenemisviise projektiarvestuse automatiseerimiseks. Kuid olenemata sellest, millist korraldusmudelit ja projektiarvestuse integreerimist olemasoleva raamatupidamissüsteemiga ettevõte kasutab, on projekti tegevustega seotud mitmeid aspekte, mida tuleb igal juhul juhtimisarvestuse põhimõtete kujundamisel arvesse võtta. ja eelarvekontrolli korraldamine.

Projektile orienteeritud ettevõttes peavad finantseerijad lahendama järgmised konkreetsed eelarvestamise, raamatupidamise ja kontrolli ülesanded:

projektide eelarvete koostamine ja nende konsolideerimine;

mis tahes tüüpi projekti kulude kontroll ja plaan-faktide analüüs;

üksikute projektide, programmide, projektiportfellide rahavoogude juhtimine;

rahaliste vahendite kiire ümberplaneerimine, kui projektiga seotud tööde ajakava ja maht muutub;

finantseerimisvajaduste prognoosimine maksimaalse täpsusega tööde edukaks sooritamiseks;

analüüs finantsnäitajad Finantsdirektor ja projektijuhid.

Esimesed sammud nende probleemide lahendamisel on: organisatsiooni finantsstruktuuri ülevaatamine koos projektide elluviimise eest vastutavate kesksete finantsasutuste väljaselgitamisega; raamatupidamise analüütilise sektsiooni "Projektid" moodustamine oma omaduste/tunnuste/atribuutidega (näiteks projektijuht, projekti staatus ja prioriteet, selle algus- ja lõppkuupäev) ning hierarhiline struktuur; projekti otsekulude ja üldkulude juhtide koosseisu määramine.

Kõige tavalisematele metodoloogilised probleemid projekti tegevustega seotud planeerimise ja raamatupidamise hulka kuuluvad:

üldkulude jaotus projektide vahel;

siirdehindade rakendamine juhtudel, kui projektiga seotud töid teostavad ettevõtte divisjonid sisemiste alltöövõtjatena;

"eelmüügi" läbiviimise kulude arvestamine<1>üritused;

projekti kulude plaani-fakti analüüsi läbiviimine.

<1>Eelmüügi (eelmüügi) sündmuste all peame silmas üritusi, mis viiakse läbi konkreetse väliskliendiga lepingu sõlmimiseks. Eelmüügi ürituste läbiviimise kulud hõlmavad eelkõige kommertspakkumiste, pakkumiste ja esitlusmaterjalide koostamise kulusid.

Nagu juba märgitud, sisse finantsstruktuuri ettevõttel on vaja kindlaks määrata projektide elluviimise eest vastutavad kesksed finantsosakonnad. Tüübi järgi on need kas investeerimiskeskused (kui projekte viiakse ellu ettevõtte investeerimisstrateegia osana) või kasumikeskused (kui projekte tehakse välistele klientidele). Ilmselgelt on keskföderaalringkonnal oma üldkulud, nende projektidele jaotamise või mahakandmise kord. finantstulemused tuleb juhtimisarvestuse jaoks kindlaks määrata ja raamatupidamispoliitikas kajastada. Probleem on selles, et projektide eelarved koostatakse otseste projektikulude alusel, lähtudes asjakohasuse põhimõttest, s.o. Arvesse lähevad ainult need kulud ja tulemused, mis on otseselt seotud konkreetse projekti elluviimisega ja mis projekti elluviimata jätmisel puuduvad. Projektijuhtidel on võimalus hallata ainult otseseid projektikulusid, mistõttu neil ei ole tavaliselt soovi osa keskliidu üldkuludest projekti eelarvesse “vastu võtta”. Lisaks on tõsine ülesanne üldkulude kandjate valimine, mille lahendamine projektipõhises tegevuses võib eelnevate perioodide analüüsiks sobiva statistilise info puudumise tõttu olla üsna subjektiivne. Meie arvates võib lahendus olla eraldumine eraldi eelarve projektitegevusi teostava Keskföderaalringkonna üldkulud ja nende kulude igakuine mahakandmine finantstulemusse.

Projektikesksetes ettevõtetes, eriti ettevõtetes, kes teostavad projekte välistele klientidele (näiteks konsultatsiooni-, auditeerimis-, inseneri-, juurutustegevused), on levinud sisemise alltöövõtu praktika. Lepingu omanikuks loetakse keskne finantsasutus, mille töötaja on projektijuht. See Keskföderaalringkond vastutab lepingu sõlmimise, projekti planeerimise ja elluviimise, töötulemuste saavutamise eest ning tegutseb ka sisekliendina ja meelitab tööjõuressursse teistest Keskföderaalringkondadest. Finantseerijate ülesanne on määrata sisemise alltöövõtu tööde üleminekuhinna moodustamise kord. Eristada saab kahte peamist lähenemist: sarnaste tööde turuhindade alusel, kasutades korrigeerimistegurit või keskmise maksumuse määramisel. tööjõuressursse teatud kategooria. Samal ajal võib tööjõuressursside keskmine kulu sisaldada lisaks tööjõukuludele ka üldkulude katmise suhet ja tööjõuressurssi hoidva keskfinantspiirkonna planeeritud kasumlikkust. Teine lähenemisviis hõlmab siirdehindade süsteemi kasutamist koos personali hindamissüsteemiga.

Teiseks kiireloomuliseks ülesandeks välisklientidele projekte ellu viivate ettevõtete jaoks on arvestus ja kulude efektiivsuse analüüs, mis on tehtud müügieelses etapis, s.o. enne kliendiga lepingu sõlmimist. Neid kulusid tuleb eristada turundustegevuse kuludest, mis on suunatud turule tervikuna, mitte konkreetsele kliendile. Eelmüügi läbiviimise kulud võivad hõlmata mitte ainult nendes osalemiseks kaasatud tööjõuressursside maksumust, vaid ka reisikulusid, materjalide ja seadmete ostmist ning ulatuda märkimisväärsetesse summadesse. Meie hinnangul juhtudel, kui müügieelsed üritused, lisaks kontohalduri osalemine<2>nõuavad lisaressursside kaasamist, on soovitav avada oma eelarvega miniprojekt, mille raamatupidamises on märk “eelmüük”. Eduka lõpetamise korral kantakse kõik akumuleeritud kulud üle müügieelse töö tulemusena tekkinud projektile, vastasel juhul kantakse need eelmüügi läbiviimise eest vastutava Keskföderaalringkonna majandustulemustesse. See lähenemisviis võimaldab teil optimeerida seda tüüpi kulud ja luua süsteem kontohaldurite töötulemuste hindamiseks.

<2>Võtmekonto haldur.

Projektile suunatud tegevused nõuavad konkreetset lähenemist plaani-faktikontrolli ja kuluanalüüsi korraldamisel. Eelarve kontrollimisel kasutatav traditsiooniline lähenemisviis operatiivtegevus, on antud juhul vastuvõetamatu, kuna projektide elluviimise jälgimiseks on oluline mitte ainult korreleerida tehtud kulutused planeeritud väärtustega, vaid lisaks arvestada ka seire hetkel tehtud töö mahtu. Seda soovitavad enamik eksperte ja projektijuhtimise alaste teadmiste kogumi juhendeid<3>Seda tehnikat nimetatakse teenitud väärtuse tehnikaks.

<3>Juhend Projekti juht Teadmiste kogu – USA projektijuhtimise instituudi (PMI) PMBOK juhend.

Lähenemisviisid projektiarvestuse automatiseerimisel

Projektiarvestuse automatiseerimiseks on kaks peamist lähenemist. Esimene lähenemine on ettevõtete süsteemide spetsiaalsete moodulite ja lahenduste kasutamine. Teine lähenemine on kahetasandiline: raamatupidamissüsteemide ja spetsialiseeritud ühiskasutus tarkvaratooted projektijuhtimiseks, nagu MS Project, Primavera, Spider jne.

Vaatleme esimest lähenemist. Enamikul ERP klassi süsteemidel on äriprotsesse toetavad moodulid projekti tegevused. Näitena võib tuua PS SAP ERP mooduli, mis võimaldab pikaajaliste ja kõrge keerukusega projektide planeerimist, juhtimist ja monitooringut.

Projektitegevuse spetsialiseeritud lahenduste näide on LANITi poolt välja töötatud SAP ERP-l põhinev tööstuslahendus “Kapitaliehituse, arendusprojektide ja kinnisvara juhtimine”. Tegemist on ühtse juhtimis- ja raamatupidamisinfosüsteemiga, mis võimaldab lahendada nii üldjuhtimise kui raamatupidamine, samuti investeerimis- ja ehitustegevuse spetsiifilised ülesanded: projektide planeerimine, eelarvestamine ja operatiivjuhtimine, tööde etapid ja etapid, materjalivood, projekteerimis- ja kalkulatsioonidokumentatsiooni arhiivi pidamine ja korrastamine.

Ettevõtetele, kes kasutavad raamatupidamissüsteemina "1C", saame soovitada projektiarvestuses lahenduste "1C: Project Organisation Management" ja ettevõtte juhtimisarvestuse jaoks "1C: Enterprise 8. Manager" ühiskasutust. Spetsiaalset funktsiooni "1C: projektiorganisatsiooni juhtimine" saab kasutada projekti tasuvuse arvutamiseks, ressursside eraldamiseks ja etappide rakendamise jälgimiseks. projekteerimistööd, aruannete saamine graafikust kõrvalekaldumise kohta, tulude juhtimine Raha projektiportfelli järgi. Lahendus "1C:Enterprise 8. Manager" võimaldab teil omakorda pidada juhtimisarvestust topeltkirjes, ettevõtte tüübi ja keskse föderaalringkonna kaupa, et koondada teavet erinevate kohta. juriidilised isikud, koostada juhtimisbilanss ja muud vajalikud juhtimisaruandluse vormid.

Kahetasandilise lähenemise korral on olemas eraldi projektijuhi tööriist, mis pakub üksikasjalikku planeerimist ja ressursiarvestust. Sel juhul toimub projekti koondnäitajate arvutamine ettevõtte infosüsteemis. Näiteks, projektijuhid kavandavad materjalinõudeid spetsiaalses programmis. Nende plaanide ja raamatupidamissüsteemi andmete põhjal materjalide tegelike jääkide kohta genereeritakse iga üksiku projekti kohta materiaal- ja tehnilise toe taotlused, mis koondatakse ettevõtte kui terviku kohta. Kokkuvõttes moodustavad need koondtaotlused ettevõtte hankeeelarve.

Kõige kaasaegsem tarkvara annab võimaluse teistega andmeid vahetada infosüsteemid kasutades erinevaid andmevahetusliideseid. Sellise vahetuse puhul on oluline tagada järjepidevus kahes süsteemis kasutatavate kataloogide vahel.

See artikkel tuvastab kõige rohkem üldised lähenemisviisid ettevõtte juhtimise ja projektiarvestuse korraldamisele ja integreerimisele. Selles valdkonnas saab anda veel ühe universaalse soovituse: korraldada automatiseeritud projektiarvestuse juurutamine eraldi projektina, et projektijuhtimise eeliseid täielikult ära kasutada.

E. Kuznetsova

Juhtkonsultant