در حال حاضر بیشتر و بیشتر مالکان و مدیران ارشد به فکر ابزارها و فعالیت هایی هستند که باعث افزایش رقابت و کارایی شرکت ها می شود و استراتژی برنامه ریزی شده را اجرا می کنند.

این مقاله با استفاده از ابزارهایی که به شما امکان می دهد نتیجه نهایی یک کارمند خاص را با آن پیوند دهید، بر تجربه موفقیت آمیز اجرای پروژه ها برای اجرای یک سیستم مدیریت بر اساس اهداف در نمونه Toyota Center Dnepropetrovsk و Lexus Dnepropetrovsk Center متمرکز خواهد شد. اهداف استراتژیکو ماموریت شرکت

یکی از این ابزارها برای اجرای استراتژی معروف است کارت امتیازی متوازن (کارت امتیازی متوازن)،توسط اساتید R. Kaplan و D. Norton توسعه یافته است. این سیستم به مدیران این امکان را می دهد که اهداف استراتژیک شرکت را به یک برنامه روشن برای فعالیت های عملیاتی بخش ها و کارکنان کلیدی تبدیل کنند و همچنین نتایج فعالیت های خود را از نظر اجرای استراتژی با استفاده از شاخص های کلیدی عملکرد ارزیابی کنند. یکی دیگر از ابزارهای به همان اندازه معروف سیستم است مدیریت بر اساس اهداف (مدیریت بر اساس هدف)،که توسط پیتر دراکر در دهه 50 پیشنهاد شد. ماهیت چنین مدیریتی به تجزیه اهداف تجاری برای هر کارمند در سطح عملیاتی کاهش می یابد. تجزیه- این فرآیند آبشاری (تجزیه) استراتژی شرکت، اهداف برای هر سطح سازمان از بالاترین به پایین ترین است. فرآیند آبشاری شامل انتقال متوالی به هر بخش از شرکت درخت شکل گرفته از اهداف و فعالیت های استراتژیک (در جهت افقی و عمودی) است. نتیجه "نقشه های هدف" ایجاد شده هم برای بخش های ساختاری فردی شرکت و هم برای موقعیت ها (ادغام عمودی) است. و همچنین روند هماهنگی این "نقشه های هدف" و فعالیت ها بین بخش های هم سطح سلسله مراتب ( ادغام افقی). آبشاری بر اساس ساختار سازمانیشرکت ها

پروژه ساخت و اجرای سیستم مدیریت هدفشامل چند مرحله است:

1. تشکیل درخت اهداف استراتژیک.

هر شرکت به یک شکل اهداف استراتژیک دارد. شرط لازمرسمی شدن واضح آنها و عدم وجود تضاد است. بهترین راهتعریف اهداف شرکت، تدوین آنها با توجه به حوزه های فعالیتی است که برای اجرای استراتژی لازم است. در این مورد، خوب است از طرح پیشنهادی D. Norton و R. Kaplan برای 4 مؤلفه استفاده شود: "مالی"، "مشتریان و بازاریابی"، "فرایندهای تجاری"، "پرسنل و سیستم ها". . پاسخ به سؤالات برای هر دیدگاه به شما امکان می دهد اهداف و فعالیت ها و شاخص های مربوطه را تدوین کنید.

به عنوان مثال، هنگام تشکیل یک نقشه استراتژیک در یک شرکت مرکز تویوتا ("Almaz Motor"، "Almaz System")، تیمی از مدیران ارشد و مدیران خط حدود 20 هدف را برای آینده شناسایی کردند:

• دارایی، مالیه، سرمایه گذاری:افزایش سود شرکت به میزان N%
• مشتریان و بازاریابی: اطمینان حاصل کنید که رضایت مشتری N٪ و بالاتر از میانگین شبکه نمایندگی است
• فرآیندهای کسب و کار: اطمینان از بهره وری نیروی کار در سطح ضریب N
• پرسنل و سیستم ها: فرم ذخیره پرسنلبه سمت های رهبری

2. اهداف استراتژیک آبشاری.

پس از تشکیل درخت اهداف استراتژیک - "WHAT"، لازم است وظایف و فعالیت هایی که در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده - "چگونه" و همچنین واحدهای درگیر در اجرای آنها - "WHO" انجام می شود، بیشتر روشن شود.

بنابراین، اهداف استراتژیک و شاخص های تعریف شده برای سطوح بالای سازمان توسط بخش ها و سطوح پایین تر برای پیگیری سهم آنها در دستیابی به اهداف کلی شرکت مورد استفاده قرار گرفت. هر هدف با استفاده از فناوری SMART شکل گرفت.

اهداف واحدها از اهداف مرتبه بالاتر توسط:

آ)اگر تقسیم بندی سطح بعدی بر دستیابی به این هدف تأثیر بگذارد، در نقشه خود از اهداف یک بخش بالاتر استفاده کنید (به عنوان مثال، "دستیابی به طرحی برای فروش X واحد خودرو در یک نمایندگی خودرو" بخشی جدایی ناپذیرهدف "دستیابی به طرح فروش واحدهای Y خودرو در منطقه")؛

ب)تکرار اهداف یک بخش بالاتر، اما با مقادیر هدف خاص خود (به عنوان مثال، "افزایش پایگاه مشتری فعال 20٪ نسبت به سال قبل"، "... 10٪")؛

V)تعاریف هدف جدیدکه به استراتژی استراتژیک مربوط می شود و به طور مستقیم یا غیرمستقیم بر اجرای آن تأثیر می گذارد (مثلاً "اطمینان از سطح رضایت مشتری در سطح + 5% میانگین شبکه" به هدف "تطابق با استانداردهای تعیین شده" ترجمه می شود. توسط شرکت")

ز)ترکیبی از اهداف استراتژیک که توسط یک واحد معین پشتیبانی می شوند و اهداف فردی که دارند اهمیتبرای یک بخش یا موقعیت خاص، و نمی توان آن را بر اساس اهداف سطح بالاتر تدوین کرد.

هنگام توسعه سیستمی از اهداف و شاخص‌ها برای تمام سطوح سازمان، نباید انتظار داشت که هر موقعیت بر تمام اهداف و شاخص‌های سیستم سطح بالا تأثیر بگذارد. یک سازمان ارزش خود را با ترکیب مهارت ها و توانایی های مختلف همه کارکنان در هر عملکرد ایجاد می کند.

به عنوان مثال، یکی از اصول پایه‌گذاری لکسوس در «پیگیری تعالی» هم در تولید یک وسیله نقلیه با کیفیت و هم در خدمات مشتری مشهود است. برای دستیابی به هدف استراتژیک «افزایش رضایت مشتری»، واحد فروش باید ارائه دهد کیفیت بالاخدمات، بر تمام مزایایی که مشتری از داشتن خودرو دریافت می کند تأکید می کند و بخش خدمات باید خدمات پس از فروش با کیفیت بالا ارائه دهد، راه حل های سریع و سودآوری برای مسائل ارائه دهد. با این حال، تمام این اهداف تنها در صورتی امکان پذیر است که رهبر بتواند تیمی از افراد حرفه ای ایجاد کند. و این فرآیند شامل تمامی مراحل از انتخاب افراد مناسب تا سازماندهی یادگیری و توسعه مستمر می باشد. مدیریت عملکرد از اهمیت ویژه ای برخوردار است: تعیین هدف، ارزیابی و بازخورد

نمی دانم چه کسی دیگر، اما به طور سنتی اولین هفته سال نو را به جمع بندی نتایج سال گذشته و همچنین اهداف برنامه ریزیبرای سال آینده من این کار را متفکرانه و آهسته انجام می دهم، اما در عین حال حساسیت من به هر چیزی که مربوط به هدف گذاری است بی اختیار تشدید می شود :). بنابراین من واقعاً شیفته مقاله "سه تکنیک محبوب تنظیم هدف که مدیران باید از آنها اجتناب کنند" مشاور مدیریت دیک گروت که در 2 ژانویه در وب سایت HBR ارسال شده بود.

به نظر من این یادداشت هم برای استفاده شخصی (شامل اصول جهانی تعیین هدف موثر) و هم برای مشاوره تجاری (شامل انتقاد از روش های سنتی تعیین هدف SMART، BSC، KPI) مرتبط است. بنابراین من آن را ترجمه کردم نه کلمه به کلمه - بازگو شد؛)) امیدوارم برایتان مفید بوده باشد! من قبلاً در مورد هفت اشتباه اصلی در تعیین اهداف در این وبلاگ نوشتم، اما ایده های دیک گروت این پست من را به خوبی تکمیل می کند.

خواندن ==========>

* * *

در سال 2002، پروفسور Edwin E. Locke و Gary P. Latham، دو تن از مشهورترین محققین دانشگاهی در زمینه هدف گذاری، این مقاله را منتشر کردند که خلاصه ای از 35 سال تحقیق آنها بود.

از جمله نتایج آنها در مورد هدف گذاری مناسب:

• تعیین اهداف خاص و چالش برانگیز همیشه منجر به عملکرد بالاتری نسبت به صرفاً "بهترین کار خود را انجام دهید" است.
• اهداف عالی تلاش بیشتری نسبت به اهداف کم ایجاد می کند و اهداف عالی یا دشوارترین منجر به بیشترین تلاش و بهره وری می شود.
• ضرب الاجل های سخت (دقیق) کار را با سرعت بیشتری نسبت به ضرب الاجل رایگان (نه دقیقاً محدود) تشویق می کند.
• تعهد عمومی برای دستیابی به هدف، مسئولیت شخصی و تلاش برای دستیابی به آن را افزایش می دهد.
• دستیابی به هدف تحت تأثیر روش تعیین شده قرار نمی گیرد: آیا این هدف فقط توسط رئیس تعیین شده است یا در خلال گفتگو بین رئیس و کارمند تنظیم شده است.

بنابراین اهمیت تعیین اهداف استراتژیک تایید شد. اهداف مشخص، اما دست نیافتنی ("بالا") را تعیین کنید و ضرب الاجل های دقیق و فشرده برای دستیابی به آنها در نظر بگیرید. به روش هدف گذاری زیاد توجه نکنید: فرقی نمی کند که به طور مشترک با زیردستان تنظیم شود یا زیردست به سادگی فهرستی از اهداف / وظایف را با خطوط واضح از دست مدیر دریافت می کند. اهداف خود را عمومی کنید - بگذارید همه از آنها مطلع شوند. نتیجه قابل پیش بینی چنین هدف گذاری، افزایش تلاش، مسئولیت بیشتر، افزایش بهره وری است.

اما بسیاری از سازمان ها از توصیه های ساده لاک و لاتام پیروی نمی کنند. در حال حاضر بسیار محبوب است سه روش هدف گذاری، که با نتیجه گیری اساتید در تضاد است: 1) تعیین اهداف / اهداف برای SMART. 2) اهداف آبشاری؛ و 3) استفاده از وزن درصد برای نشان دادن اهمیت نسبی یک هدف.

* * *

1) اهداف هوشمند

امروزه تقریباً هر مدیری با مخفف پیش پا افتاده SMART ( اگرچه این پیش پاافتادگی بسیار فریبنده است :)) برای هدف گذاری اهداف باید: خاص (ویژه)، قابل اندازه گیری (قابل سنجش)، قابل دستیابی (قابل دستیابی)، واقع بینانه (واقع بینانه) و محدود به زمان (محدود در زمان) باشند. گزینه های زیادی برای رمزگشایی و اصلاح SMART وجود دارد، اما ماهیت این تغییر نمی کند.

دو مشکل اصلی در روش SMART وجود دارد. اول، در ابتدا در نظر گرفته شده بود نه برای تعیین اهداف، بلکه برای آزمایشچقدر قبلا تحویل داده شدهدف به خوبی تعریف شده بود یک تشبیه ساده: قوانین املا به تشخیص کلمات غلط املایی کمک می کنند، اما به شما در نوشتن خود متن کمک نمی کنند. در مورد SMART هم همینطور است: این تکنیک به ارزیابی کیفیت بیانیه هدف کمک می کند، اما تضمین نمی کند که خود هدف خوب و صحیح است. به عبارت ساده، یک هدف را می توان به طرز شگفت انگیزی طبق SMART فرموله کرد، اما در عین حال می تواند کاملا احمقانه باشد :).

مشکل دوم این است که SMART مردم را تشویق می کند اهداف "کم"، خیلی پیش پا افتاده و ساده را تعیین کنید. هیچ کس اهدافی را تعیین نخواهد کرد که دست نیافتنی (A) و غیر واقعی (R) به نظر می رسند. علاوه بر این، هر مدیر ناکافی انگیزه و / یا شایسته به طور آگاهانه (یا غیر ارادی) اهداف را طبق این معیارها "پایین" می کند - در این صورت دستیابی به "موفقیت" تضمین شده آسان خواهد بود. یعنی قاعده تعیین اهداف «بالا» - دشوار، انگیزشی، مقیاس پذیر و غیره - نقض خواهد شد. - که به بهترین وجه بالاترین سطوح تلاش و عملکرد را ایجاد می کند.

نکته: از SMART فقط برای بررسی کیفیت عبارت ALREADY اهداف "بالا" استفاده کنید.

* * *

2) اهداف آبشاری

تنظیم هدف اغلب به صورت آبشاری آنها از بالا به پایین درک می شود. رئیس قرار است اهداف سازمان را تعیین کند. به معاونان او اهدافی تعیین شده است که از اهداف رئیس است. اهداف معاونت ها به اهداف رؤسای واحدهای تجاری زیرمجموعه تقسیم می شود. و غیره، تا کارگران عادی. ( به طور خاص، این رویکرد در روش استفاده می شود مدیریت استراتژیک BSC - Balanced Scorecard، و همچنین در مدیریت پروژه - S.K.)

خود ایده تعیین هدف سلسله مراتبی (از بالا به پایین) بد نیست، اما یک مشکل وجود دارد. فرآیند هدف گذاری است خیلی طولانی: هیچ کس نمی تواند فرآیند هدف گذاری را شروع کند تا زمانی که رئیسش تدوین اهداف خود را به پایان نرساند. این روند بی انتها طول می کشد، و همه "مرد یک سطح بالاتر" را برای کاهش سرعت سرزنش می کنند.

مشکل دیگر این است که در یک سطح سازمانی / موقعیت خاص اهداف می توانند منحصر به فرد باشندکه ارتباط مستقیم و آشکاری با اهداف یک مدیر بالاتر ندارند.

نکته: فقط در بخش هایی که واقعاً ارتباط مستقیمی بین اهداف رهبر و اهداف زیردستان وجود دارد، از آبشار هدف به طور انتخابی استفاده کنید. اهداف رهبر (عمومی، باز) می تواند منبع اطلاعاتی مفیدی برای زیردستان او باشد (به عنوان مثال، یک الگو)، اما در عین حال نباید تعیین اهداف شخصی آنها را محدود کند.

* * *

3) استفاده از درصد برای نشان دادن اهمیت یک هدف

البته برخی از اهداف مهمتر از اهداف دیگر هستند، اما بیان اهمیت نسبی اهداف به صورت درصدی نتیجه معکوس دارد. چرا؟

تعیین دقیق غیرممکن است اهمیت نسبی اهدافبه عنوان مثال، با سطح جزئیات 5٪. آیا می توان یک هدف را 20 یا 25 درصد وزن کل برای همه اهداف ارزیابی کرد؟ و این 5 درصد تفاوت چیست؟ و اگر نیاز به تغییر اهمیت/وزن هدف باشد، از کجا، از چه هدف دیگری باید بهره اضافی وام گرفت؟ ( من به تنهایی اضافه می کنم که اغلب با اندازه گیری "درصد" نسبتاً عجیبی از اهداف روبرو می شدم سیستم KPIبرخی از شرکت ها - S.K.)

می توانید سعی کنید الگوریتم محاسبه "درصد اهمیت هدف" را پیچیده کنید، اما به طور کلی این رویکرد یک دستکاری ریاضی مصنوعی است. کمی سازیاهداف درک آنها را پیچیده می کند و از چیز اصلی منحرف می شود: هدف این است نتیجه تصمیم مدیریت ، که یا درست است یا نادرست و دارای اولویت اجرایی خاصی است.

نکته: تعیین وزن هدف به صورت درصد منطقی نیست! در عوض، کافی است اولویت اهداف (بالا، متوسط، کم) را مشخص کنید. یا به سادگی فهرستی از اهداف را به ترتیب تقریبی اهمیت (از مهم ترین به کم اهمیت ترین) تهیه کنید.

* * *

در خاتمه باید گفت که هیچ روش قابل اعتمادی وجود ندارد که به شما اجازه دهد به راحتی و به سادگی اهدافی را تعیین کنید. با این حال، تحقیقات لاک و لاتام تأیید کرده است که سرمایه گذاری زمان و فکر برای تعیین اهداف هم ارزشمند و هم ضروری است. اما در عین حال، از چک هدف SMART به درستی استفاده کنید. مراقب تجزیه اهداف از بالا به پایین (آبشاری) باشید. از درصدی از اهمیت اهداف استفاده نکنید (با یک سیستم ساده اولویت بندی جایگزین کنید).

اگر دوست داشتید / این متن را مفید یافتید، حتماً "انعام" را بررسی کنید!

• استراتژی شرکت را به عنوان یک کل می داند و درک می کند.
• سهم خود را در اجرای استراتژی می بیند.
• نشان دهنده مشارکت همکاران در اجرای استراتژی است.
• مشارکت در توسعه فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف استراتژیک؛
• در ایجاد سیستمی از اهداف و شاخص‌ها برای او شرکت کرد واحد ساختاری(مقامات)؛
• انگیزه (مادی و/یا غیر مادی) برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص های اتخاذ شده؛
• منابع، دانش، مهارت ها و زیرساخت های لازم برای دستیابی به اهداف خود را دارد.

سیستم کارت امتیازی متوازن (BSC) توسط اساتید کاپلان و نورتون دقیقاً به عنوان ابزاری برای اجرای استراتژی توسعه داده شد. پس از تعیین اهداف کلیدی در پیش‌بینی‌های «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای تجاری» و «زیرساخت/پرسنل»، مجموعه‌ای از شاخص‌ها برای پایش دستاوردهای آن‌ها و تعیین مقادیر هدف برای این شاخص‌ها ایجاد می‌شود. در مرحله بعد، به فعالیت های اصلی با هدف دستیابی به اهداف فکر کنید. نسخه اصلی سیستم BSC در جدول ارائه شده است. 1. و گسترش یافته شامل شاخص هایی نه تنها برای اهداف، بلکه برای فعالیت ها نیز می شود، نشان دهنده بخش هایی است که در اجرای آنها نقش دارند و همچنین بودجه و مهلت های اجرای آنها را نشان می دهد (جدول 2).

میز 1.نوع اصلی سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت ارائه دهنده اینترنت)

باید به خاطر داشت که این یا آن هدف (به عنوان مثال، "اطمینان از هجوم مشتریان جدید") نه تنها از طریق رویدادهای خاص به دست می آید. همچنین لازم است تأثیر فعالیت های مرتبط با سایر اهداف همان طرح و اهداف سایر پیش بینی ها (به عنوان مثال، "فرایندهای تجاری" و "زیرساخت ها / پرسنل") در نظر گرفته شود. در عین حال، ذکر مکرر یک رویداد در فهرست کلی در چارچوب اهداف مختلف، اصل فشردگی، یکی از اصول کلیدی در ساخت یک سیستم BSC را نقض می کند. بنابراین، توصیه می شود که این یا آن رویداد به یک هدف نسبت داده شود - به هدفی که بیشترین میزان را در دستیابی به آن کمک می کند.

جدول 2.نسخه توسعه یافته سیستم کارت امتیازی متوازن
(شرکت سازنده سازه های ساختمانی)

نوع سیستم BSC ارائه شده در جدول. 2، به واحدهای ساختاری منفرد توضیح می دهد که در چه فعالیت هایی مشارکت دارند، برای دستیابی به اهداف استراتژیک لازم است و نتایج این فعالیت ها با چه شاخص هایی ارزیابی می شود. همچنین حاوی اطلاعاتی در مورد بودجه فعالیت های فردی و زمان اجرای آنها است.

با این حال، نسخه دقیق‌تری از BSC وجود دارد که شامل ساختن سیستمی از اهداف، شاخص‌ها و فعالیت‌ها برای واحدهای ساختاری منفرد (به عنوان مثال آبشاری) است. در نتیجه، هر بخش ساختاری شرکت (بخش، شعبه، بخش، و غیره) دارای سیستم BSC خود ("نقشه") است که منعکس کننده اهداف کلیدی این بخش ها، شاخص های آنها و فعالیت های لازم برای دستیابی به آنها است. "نقشه" مشارکت آنها را در اجرای استراتژی شرکت به کارکنان توضیح می دهد، به مدیریت کمک می کند تا کار هر یک از کارکنان (بخش) را ارزیابی کند و به عنوان مبنایی برای سیستم انگیزش عمل می کند.

مشکلات اصلی شرکت هایی که تصمیم به آبشاری سیستم BSC به سطوح واحدهای ساختاری و پایین تر دارند را در نظر بگیرید.

پیش بینی ها در سطح زیربخش های ساختاری

به طور معمول، سیستم سطح بالای BSC چهار پیش بینی را ارائه می دهد: "مالی"، "مشتریان"، "فرایندهای تجاری" و "زیرساخت/کارکن". اهداف مشترکشرکت هایی که در این پیش بینی ها فرموله می شوند، به عنوان یک قاعده، یک زنجیره علّی را تشکیل می دهند. منطق استدلال به گونه ای است که واجد شرایط و کارکنان با انگیزهبا استفاده از زیرساخت های توسعه یافته (تجهیزات، نرم افزار، ناوگان حمل و نقل و غیره)، قادر به ارائه می باشند شرکت های ضروریکیفیت و سرعت فرآیندهای تجاری فرآیندهای تجاری تثبیت شده به شما یک مزیت رقابتی می دهد و به رضایت مشتری کمک می کند. مشتریان راضی و مزایای رقابتیبه نوبه خود، پیش نیازهای دستیابی به اهداف مالی را تشکیل می دهند (شکل 1).

تصویر 1.

چگونه آن را عملی کنیم؟ اهداف در "نقشه" سطح بالا با شروع از طرح "مالی" تجویز می شوند. اول از همه، شرکت باید به این سوال پاسخ دهد: "چقدر می خواهیم درآمد داشته باشیم و چقدر هزینه می کنیم؟" سوال دوم این است: "برای اینکه مشتریانمان به اهداف مالی خود برسند، چه کاری باید انجام دهیم؟" سوم مربوط به فرافکنی "فرایندهای تجاری" است: "چگونه باید کار شرکت برای دستیابی به اهداف در چارچوب پیش بینی ها" مشتریان "و" مالی " ساخته شود؟ و در نهایت، سوال چهارم این است که شرکت به چه نوع پرسنل و زیرساخت هایی برای دستیابی به اهداف در سه پیش بینی بالا نیاز دارد.

در مورد تعداد پیش بینی ها در سطح شرکت به عنوان یک کل، در عمل ممکن است متفاوت باشد. به عنوان یک قاعده، ما در مورد برجسته کردن جنبه ای صحبت می کنیم که به ویژه برای شرکت در یک طرح جداگانه (به عنوان مثال، "تامین کنندگان"، "دولت") و افزودن آن به چهار مورد "کلاسیک" مهم است. البته در صورت تمایل، روابط شرکت با تامین کنندگان را می توان در طرح "فرایندهای تجاری" و با دولت - در طرح "بازار/مشتریان" در نظر گرفت.

سیستم BSC در سطح بخش های ساختاری معمولاً مدل خود را در سطح شرکت به عنوان یک کل تکرار می کند. هر بخش معمولاً "مالی" خود را دارد (به عنوان مثال، بودجه بخش و مبلغ تخصیص یافته برای پاداش)، "مشتریان" (همکاران)، "فرایندهای تجاری" خود (فرایندهای "جهانی" شرکت به عنوان یک کل، که واحد ساختاری در آن شرکت می کند، و فرآیندهای "محلی" که در داخل واحد ساختاری رخ می دهد)، و همچنین "زیرساخت/کارکنان" آنها. بنابراین، سیستم BSC یک واحد ساختاری (فروشگاه تولید، بخش تدارکات، بخش مالی، بخش فناوری اطلاعات و غیره) را به یک شرکت کوچک در یک شرکت تبدیل می کند. هر واحد ساختاری درک می کند که برای انجام سریع و کارآمد کار خود به پرسنل واجد شرایط و زیرساخت توسعه یافته نیاز دارد (پیش بینی "فرایندهای تجاری"). فرآیندهای تثبیت شده برای یک واحد ساختاری به منظور تعامل موفقیت آمیز با مشتریان داخلی (همکاران از سایر بخش ها یا مدیریت شرکت) ضروری است. اینکه چقدر این تعامل موفق خواهد بود، از جمله به موارد دیگر بستگی دارد نتایج مالیبخش های فرعی (رعایت بودجه، دریافت مبلغ پاداش برنامه ریزی شده). به عبارت دیگر، هر بخش ساختاری شرکت، محصول (خدمات) خود را به مشتریان داخلی (و خارجی) می فروشد و سعی می کند انتظارات آنها را تا حد امکان برآورده کند. بنابراین، شاخص رضایت مشتری داخلی (نمره همتا) در شرکت‌هایی که بر این منطق تجاری تکیه می‌کنند، تقریباً در همه بخش‌ها یک شاخص استاندارد است.

اصلاحات مدل "کلاسیک" BSC برای تقسیمات ساختاری نیز امکان پذیر است. بنابراین، به عنوان مثال، در سیستم BSC یکی از کارخانه های اروپای شرقی یک نگرانی بزرگ خودروسازی، تنها سه پیش بینی وجود دارد: "مالی"، "فرایندهای تجاری" و "زیرساخت / پرسنل". طرح "مشتریان" از بین می رود: خود کارخانه نباید به دنبال مشتریان باشد، زیرا تمام سفارشات از نگرانی به آن می رسد و تعامل با مشتریان شخص ثالث در مدل کسب و کار پیش بینی نشده است. به بیان دقیق، مشتریان این کارخانه سایر بنگاه های این کنسرت هستند که محصولات خود (قطعات خودرو) را به آنها عرضه می کند. اما مدیریت کارخانه در نظر گرفت که امکان ردیابی جنبه های روابط با سایر شرکت ها در چارچوب این نگرانی در چارچوب پیش بینی "فرایندهای تجاری" وجود دارد. شاخص های اصلی که در همان زمان مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت عبارت بودند از درصد ضایعات، تعداد سفارشات تکمیل شده به موقع و تعداد شکایات مشتریان داخلی.

گاهی اوقات گزینه ها با تعداد زیادی پیش بینی استفاده می شود. در "نقشه" سطح بالای یک شرکت مهندسی و ساختمان - فروشنده منطقه ای یک تولید کننده بزرگ جهانی سازه های ساختمانی - شش پیش بینی شناسایی شد: "مالی"، "مشتریان"، "تامین کننده" (به دلیل اهمیت ویژه آنها). برای استراتژی شرکت)، «فرایندهای تجاری»، «زیرساخت» و «پرسنل». آبشاری سیستم BSC به سطح دوم شامل توسعه اهداف، شاخص ها و فعالیت های کلیدی از یک سو برای اجرای پروژه های شرکت و از سوی دیگر برای واحدهای ساختاری درگیر در این پروژه ها (فروش) بود. ، تدارکات، طراحی، ساخت و ساز و بخش های مالی). همچنین شش پیش بینی در «نقشه» سطح پروژه ها و سطح زیرمجموعه های ساختاری وجود داشت. به عبارت دیگر، هدف سطح بالا (به عنوان مثال حفظ و بهبود رابطه با تامین کننده اصلی) هدف کل شرکت و هر کارمند به صورت جداگانه بود. همین امر در مورد رضایت مشتریان داخلی، رعایت استانداردهای شرکت و دستیابی به نتایج مالی مورد نظر صادق بود.

پیوند با بودجه و سیستم های حسابداری مدیریت

اگر یک واحد ساختاری پیش بینی «مالی» خود را داشته باشد، به عنوان مرکز مسئولیت مالی در نظر گرفته می شود. البته فرض بر این است که شرکت دارای سیستم های بودجه بندی و حسابداری مدیریتو در حالت ایده آل یک سیستم قیمت گذاری انتقالی. در صورت سود و زیان هر واحد ساختاری (مرکز مسئولیت مالی) یا «سود» (در صورتی که «درآمد» داخلی از مقدار هزینه‌ها بیشتر باشد) یا «زیان» (در صورتی که میزان هزینه‌ها از مقدار داخلی بیشتر باشد) وجود دارد. "درآمد")، یا "0" (اگر میزان هزینه ها با مقدار "درآمد" داخلی مطابقت داشته باشد). اهداف مالی واحدهای ساختاری معمولاً با دستیابی به مقادیر برنامه ریزی شده کلید همراه است شاخص های مالی. علاوه بر این، این تقسیم‌بندی‌ها شامل ارزش هدف پاداش در پیش‌بینی «مالی» می‌شود که انتظار دارند در صورت برآورده کردن بودجه و دستیابی به مقادیر هدف شاخص‌ها برای سایر پیش‌بینی‌ها، آن را دریافت کنند. به عنوان مثال، اگر شاخص رضایت مشتریان داخلی (پیش بینی "مشتریان") با شاخص برنامه ریزی شده مطابقت داشته باشد، میانگین امتیاز با توجه به نتایج تست حرفه ای به دست می آید. مقدار معینی ازپیشنهادات منطقی ("کارکنان")، درصد نقص رعایت شده است، تعداد مجاز تخلف استانداردهای داخلی("فرآیندهای کسب و کار").

عمق آبشاری: آیا یک زن تمیزکننده به «کارت» نیاز دارد؟

پس از تشکیل "نقشه" اهداف استراتژیک، شاخص ها و فعالیت های کلیدی سطح بالا، چنین "نقشه هایی" برای معاونان اصلی مدیر کل - برای تولید، بازاریابی، تامین و مالی ایجاد می شود. بدیهی است که افراد دوم شرکت ملزم به دانستن و درک استراتژی کل شرکت و سهم خود در اجرای آن هستند. در مورد افزایش آبشاری (تا سطح سوم، چهارم و غیره سلسله مراتب)، بسیاری از مدیران در مصلحت آن تردید دارند. یکی از آشنایان من (کارگردان سازمان ساخت و ساز) به من گفت که کلمه "استراتژی" مهندس ارشدشرکت او با بازی فروخته شده در فروشگاه شناسایی می شود. دنیای کودک". و نه بیشتر. اما مدیر با ایجاد یک "نقشه" از اهداف، شاخص ها و فعالیت ها برای مهندس ارشد خود (سطح دوم سلسله مراتب)، امیدوار است که او را متقاعد کند که استراتژی یک بازی رومیزی نیست، بلکه عاملی برای بقای کسب و کار در رقابتی فزاینده است. محیط. کارگردان امیدوار است در آینده به سرکارگرها (سطح سوم سلسله مراتب) برسد. آبشاری به سطح چهارم (ماسون ها، نقاشان، یاوران) به نظر او یک تمرین بی فایده است. او موقعیت خود را با سطح پایین تحصیلات و فرهنگ عمومی این کارمندان ("آنها عموماً کلماتی مانند استراتژی نمی دانند") و عدم وفاداری به شرکت ("امروز برای من کار می کنند و فردا اجرا می کنند" توجیه می کند. به شرکت دیگری»).

از دیگر دلایل اجتناب از آبشارهای «عمیق» می‌توان به میل به حفظ محرمانگی («آشنایی همه کارکنان شرکت با استراتژی، ریختن آب روی آسیاب رقبا») و صرفه‌جویی در زمان و منابع صرف شده برای تهیه چنین «نقشه‌هایی» اشاره کرد. تقسیمات ساختاری استدلال اول در برابر انتقاد نمی ایستد: اگر کسانی که باید آن را اجرا کنند استراتژی را ندانند، اجرا نمی شود. در مورد دوم، نظرات زیادی در این مورد وجود دارد. برای مثال، می‌تواند تحت تأثیر چه نوع مدیرانی باشد که مدیران شرکت متعلق به چه افرادی هستند - کسانی که همیشه می‌پرسند: "هزینه ما چقدر است؟"، یا کسانی که علاقه مند هستند: "این چه چیزی برای ما به ارمغان خواهد آورد؟" مشکل اینجاست که مقدار «مخرج» (هزینه پروژه) را می توان کم و بیش دقیق تخمین زد، اما مقدار «حساب» (تأثیر اجرای پروژه از نظر هزینه) نمی تواند. ما فقط می توانیم در مورد افزایش مدیریت شرکت، در مورد کاهش تعداد درگیری ها صحبت کنیم، در مورد این واقعیت است که پس از معرفی سیستم کارت امتیازی متوازن، مدیر به جای 20 دقیقه برای استراحت ناهار، شروع به اجازه دادن به خود کرد. 40 ...

راه‌های مختلفی برای ارتباط با این واقعیت وجود دارد که در هیولت پاکارد همه 140000 کارمند «نقشه‌های» خود را از اهداف، شاخص‌ها و فعالیت‌های کلیدی دارند. کسی خواهد گفت که جوجه ها برای پول نوک نمی زنند، بنابراین آنها اسباب بازی های مدیریتی بازی می کنند، و کسی خواهد گفت که از لپ تاپ "شاد" خود بسیار راضی هستند، و به احتمال زیاد، سیستم BSC نیز در این مورد شایستگی دارد. طبق تحقیقات انجام شده در سال 2004 توسط Horvath & Partners در محیط تجاری آلمانی زبان (آلمان، اتریش، سوئیس)، 75٪ از شرکت های مورد بررسی دارای یک "نقشه" سطح بالا هستند، 44٪ چنین "نقشه هایی" را برای واحدهای عملکردی سطح دوم، و 10٪ این ایده را به هر کارمند "آبشاری" منتقل کردند.

البته یک سیستم BSC در سطح شرکت یک شبه ایجاد نمی شود. "نقشه های" توسعه یافته سطح دوم برای مدتی "صیقل" و نهایی شده است، زیرا در مرحله اول تقریباً غیرممکن است که تمام تفاوت های ظریف مرتبط با مشارکت در اجرای استراتژی یک واحد ساختاری خاص را در نظر بگیریم. . تنها پس از آن است که آبشار به سطوح سوم و بعدی سلسله مراتب سازمانی آغاز می شود. با این حال، فاصله بین آبشاری به سطوح دوم و بعدی نباید خیلی طولانی باشد تا کارکنانی که در ساختن سیستم BSC شرکت دارند، اشتیاق خود را از دست ندهند. به طور کلی از یک طرف باید آهسته عجله کرد و از طرف دیگر باید در حالی که گرم است آهن زده شود.

"کارت" برای زیربخش های ساختاری

هنگام تدوین اهداف استراتژیک، شرکت ها معمولاً از اصل پیشنهادی R. Kaplan پیروی می کنند: بیست زیاد است ("بیست کافی است"). به عبارت دیگر، اهداف کلیدی در "نقشه" شرکت نباید بیش از بیست باشد (این تعداد قابل پیش بینی از جنبه های کلیدی فعالیت است). هنگام تدوین "نقشه ها" برای واحدهای ساختاری، توصیه می شود به همان اصل پایبند باشید: به عنوان مثال، افسر ارشد تدارکات، مدیر بازاریابی، مدیر مالیهمچنین باید حدود 20 هدف باشد.

از آنجایی که یک هدف را می توان نه با یک، بلکه با چندین شاخص اندازه گیری و توصیف کرد، می تواند 40، 60 یا حتی بیشتر شاخص در "نقشه" وجود داشته باشد. فهرست کامل آنها برای مدیر یک واحد ساختاری برای ارزیابی جامع "میراث" خود ضروری است، اما ارزیابی کار او با همه این شاخص ها به سختی توصیه می شود. اولاً برخی از شاخص ها صرفاً از وضعیت یک واحد سازمانی خاص خبر می دهند، اما ارتباط مستقیمی با عملکرد کارکنان این واحد ندارند. به عنوان مثال، میزان فرسودگی و فرسودگی کارخانجات چوب بری که اخیراً برای یک کارخانه چوب بری خریداری شده (که توسط شرکت دیگری استفاده می شود) ممکن است مورد توجه مدیر کل باشد (پیش بینی "زیرساخت")، اما به سختی می توان از آن برای ارزیابی عملکرد این سازه استفاده کرد. واحد (مثلاً در مقابل درصد ضایعات، تعداد شکایات داخلی یا حجم سفارشات تکمیل شده به موقع).

ثانیاً، بسیاری از شاخص ها درک اطلاعات را دشوار می کنند. در اینجا مناسب است که اصل معروف پارتو را یادآوری کنیم و فرض کنیم که در نظر گرفتن 20٪ از شاخص ها به 80٪ اجازه می دهد تا موفقیت یک واحد سازمانی خاص را ارزیابی کنند. به عبارت دیگر توصیه می شود شاخص های کلیدی را از فهرست شاخص های یک واحد خاص انتخاب کنید و بقیه را به عنوان شاخص های اضافی در نظر بگیرید. شاخص های کلیدی واحد ساختاری توسط مدیریت بالاتر با فراوانی مشخص بررسی می شود و فهرست کامل آنها (به همراه موارد اضافی) برای کارکنان این واحد ضروری است تا وظایف خود را به موقع و با کیفیت انجام دهند. (در حدود بودجه های تعیین شده).

به عنوان مثال سیستم BSC شرکت مهندسی و ساختمان مذکور شامل 17 هدف استراتژیک و 41 شاخص می باشد. از این لیست، مدیریت شرکت 9 مورد کلیدی مورد استفاده برای نظارت عملیاتی بر کار بخش را انتخاب کرد:

• انحراف از برنامه برای هزینه های بخش؛
• حساب های پرداختنی به عنوان درصدی از خریدها؛
• تعداد شکایات داخلی؛
• تعداد نقض الگوریتم کار با تامین کننده اصلی؛
• مدت زمان توقف به دلیل کمبود منابع لازم؛
• تعداد نقض تاریخ های تحویل برنامه ریزی شده؛
• درصد نقص در منابع خریداری شده؛
• هزینه ازدواج ورودی؛
• تعداد عدم انطباق لیست خریدها با مشخصات.

فهرست گسترده شاخص‌ها (با فرض نظارت کمتر بر مقادیر توسط مدیریت یا حاوی شاخص‌های در نظر گرفته شده برای استفاده در بخش) شامل مقادیر زیر است:

• مبلغ خرید؛
• حجم حساب های پرداختنی معوق؛
• بخش ثابتی از حقوق کارکنان بخش؛
• بخش متغیر دستمزد؛
• امتیاز دهی به کار کارکنان بخش توسط همکاران؛
• درصد صلاحیت های کارکنان مطابق با مجموعه هدف از شایستگی ها؛
• شاخص کلی رضایت کارکنان و غیره

ارتباط "نقشه" با سیستم انگیزشی

وابستگی مستقیم دستمزدها به دستیابی به شاخص های هدف موضوعی پیچیده است. درک این نکته حائز اهمیت است که انحراف 2% از مقدار هدف شاخص X از دیدگاه کل شرکت می تواند مشکل سازتر از انحراف 10% در اندیکاتور Y باشد. بنابراین، پاسخ به سوال در مورد رابطه بین "نقشه" اهداف و شاخص ها با سیستم انگیزش، اغلب از یک سیستم وزنی استفاده می کند و سطح خاصی از اهمیت را به هر شاخص اختصاص می دهد. جلوگیری از وضعیت شرکتی که در یکی از کشتی ها ایجاد شده است نیز مهم است: کاپیتان به ازای هر موش صید شده به ملوانان پاداش می دهد. سیستم انگیزشی که او ایجاد کرد، ملوانان را به پرورش فعال موش ها سوق داد تا درآمد حاصل از فروش آنها را به حداکثر برسانند ...

هنگام ساختن یک سیستم انگیزشی در چارچوب BSC، اغلب باید معضل زیر را حل کرد. از یک طرف، سیستم انگیزشی باید در صورت امکان، دستیابی به کل طیف اهداف را در نظر بگیرد (در غیر این صورت، کارکنان می توانند منحصراً بر اهدافی که این سیستم به آنها گره خورده است تمرکز کنند و اهداف دیگر را نادیده بگیرند) و از سوی دیگر. باید ساده و قابل فهم باشد (و بنابراین در نظر گرفتن تعداد محدودی از شاخص ها را فرض کنید). به عنوان یک گزینه مصالحه، ما می توانیم پیشنهاد کنیم که میزان حقوق ماهانه کارمند را 3-5 "گره بزنیم". شاخص های کلیدیو پرداخت های دوره ای (سه ماهه، شش ماهه، سالانه، در ارتباط با تکمیل پروژه) ممکن است به تعداد بیشتری از شاخص ها بستگی داشته باشد.

علاوه بر این، لازم است ویژگی های سطح سلسله مراتب سازمانی و ماهیت کار انجام شده در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، کار بازاریاب ارشد خلاقانه تلقی می شود. او، به طور نسبی، ممکن است هفته ها در دفتر ظاهر نشود و هر سه ماه یک بار ایده درخشان دیگری را که رقابت پذیری شرکت را افزایش می دهد، به نمایش بگذارد. برای چنین کارمندانی، بسیاری از شرکت ها از یک سیستم انگیزشی بسیار ساده استفاده می کنند - حقوق زیاد (به علاوه پاداش برای ایده ها) یا اخراج. و سیستم انگیزش کارکنان، به عنوان مثال، یک سایت کارخانه چوب بری می تواند پیچیده تر باشد: شامل مقدار ثابتی از حقوق، پاداش برای دستیابی به مقادیر هدف شاخص های خاص (به عنوان مثال، تعداد پیشنهادات منطقی، خروجی در هر تعداد) از کارکنان، هزینه سفارشات تکمیل شده به موقع، درصد صرفه جویی در بودجه) و جریمه برای انحراف در سایر شاخص ها (به عنوان مثال، در درصد رد، حجم ضایعات، هزینه تعمیرات برنامه ریزی نشده تجهیزات به دلیل خطا). از بخش، تعداد ادعاهای داخلی).

سیستم های انگیزشی مبتنی بر اصل هویج و چوب (هم جریمه و هم پاداش) و همچنین سیستم هایی وجود دارد که از "چوب" (فقط "هویج") یا "هویج" (فقط "چوب") امتناع می ورزند. هر یک از آنها ممکن است در شرایط خاص مناسب ترین باشد و بر اساس سیستم اهداف و شاخص های BSC باشد. گزینه جالب دیگر یک سیستم انگیزشی سه سطحی است که دستاوردهای یک کارمند خاص (سطح 1)، بخش او (سطح دوم) و شرکت به عنوان یک کل (سطح 3) را در نظر می گیرد.

سیستم های BSC بدنه های مشابه در شرکت های مختلف چقدر شبیه هستند؟

آیا سیستم های استاندارد اهداف، شاخص ها و فعالیت ها برای لجستیک، مالی، فناوری اطلاعات، بازاریابی و غیره وجود دارد؟ آیا سیستم BSC بین راننده مدرسه بازرگانی و راننده شرکت مخابرات یکسان است؟

برای پاسخ به این سؤالات، باید به خاطر داشته باشیم که چرا شرکت ها از سیستم BSC استفاده می کنند. هدف اصلی آن رساندن استراتژی به دانش کارکنان شرکت است. و استراتژی همیشه با منحصر به فرد بودن همراه است. استراتژی‌های موفقیت‌آمیز بر اساس درک روشنی از منحصربه‌فرد بودن پیشنهاد آن به مشتریان است.

و از آنجایی که استراتژی منحصر به فرد است، سیستم اهداف استراتژیک، شاخص ها و فعالیت های سطح بالا نیز منحصر به فرد خواهد بود. بر این اساس، سیستم های اهداف، شاخص ها و فعالیت های بخش های ساختاری نیز منحصر به فرد خواهد بود. البته، نمی توان گفت که سیستم های BSC رانندگانی که در یک مدرسه بازرگانی و یک شرکت مخابراتی کار می کنند کاملاً متفاوت خواهد بود. "نقشه های" آنها تا حدی شبیه و تا حدی مشابه نیستند. به عنوان مثال، راننده ای که در یک مدرسه بازرگانی کار می کند به دانش اولیه نیاز دارد به انگلیسیاز آنجایی که او اغلب مجبور است برای ملاقات با شرکای خارجی به فرودگاه سفر کند. و راننده یک شرکت مخابراتی موظف است خودروی رنگ شده با رنگ های شرکتی را در تمیزی کامل نگه دارد، زیرا این بخشی از استراتژی بازاریابی شرکت است.

آبشار برای اطمینان از اجرای عملی اصل معروف مطرح شده توسط ایدئولوگ سیستم BSC طراحی شده است: "استراتژی را به کار روزمره همه تبدیل کنید" ("استراتژی را به یک امر روزمره برای هر کارمند تبدیل کنید"). استراتژی یک شرکت قابل اجرا خواهد بود. تنها در صورتی که هر یک از کارکنان آن (از جمله نظافتچی و راننده) به وضوح بفهمند که چه نوع کمکی در اجرای آن می کند و چگونه حق الزحمه. این هدف یک ابزار مدیریتی ساده و مبتکرانه است - سیستم کارت امتیازی متوازن.

ولادیسلاو تولکاچ، مدیر آکادمی کنترل مدرسه بازرگانی گالکتیکا، رئیس بخش کنترل موسسه خصوصی سازی و مدیریت.

«... البته می توان از محل فروش پرداخت کرد. اما بهتر است به مردم برای کاری که واقعا انجام می دهند، پول بدهیم.»

مدیر منطقه یک شرکت بزرگ دخانیات.

KPI و هدف.

شاخص هایی که بر اساس آنها تحریک نیروی کار با پرداخت متغیر آن استوار است، معمولا KPI - شاخص عملکرد کلیدی - شاخص های کلیدی بهره وری [کار] نامیده می شوند. روش KPI یک مشکل جدی را برای مدیرانی که از آن استفاده می کنند ایجاد می کند: از کجا می توان همین KPI ها را دریافت کرد. البته، کل کتابخانه های KPI وجود دارد. با این حال، استفاده از راه حل های آماده به ندرت منجر به نتیجه مطلوب می شود: مطلوب است که این ابزار با ویژگی های شرکت، بخش، موقعیت و در برخی موارد حتی برای یک کارمند منفرد ایجاد و تطبیق داده شود.

سخته ولی واقعی الگوریتم کارآمدتشکیل معیارهایی برای ارزیابی عملکرد پرسنل و بخش ها فراهم می کند مفهوم آبشاری هدف. این الگوریتم فرض می کند که نتیجه نهایی از "مشارکت" همه بخش ها یا بخش های فرآیند کسب و کار و البته پرسنل آنها شکل می گیرد. آنالوگ بصری این رویکرد می تواند یک رودخانه با شاخه های آن باشد. اما بر خلاف سیستم های طبیعی، نتیجه به دست آمده در "دهان" شرکت باید قابل مدیریت باشد. و برای این شما باید "خراجی ها" را مدیریت کنید، یعنی. مشارکت همه شرکت کنندگان در فرآیند، توزیع (تجزیه) اهداف در امتداد سلسله مراتب مدیریت و پخش (آبشاری) آنها در "بالادست".

اصل اولآبشاری این است که تمام فرآیندها در شرکت باید در خدمت دستیابی به یک هدف نهایی یا گروهی از اهداف باشند. شکل‌گیری چنین اهدافی یک موضوع استراتژی شرکت است و خارج از محدوده موضوعی این کتاب است. می توان اشاره کرد که از نظر فروش و پیش بینی آنها، اهداف شرکت باید با استراتژی بازاریابی، با مرحله زندگی، موقعیت در ماتریس BCG و سایر فریم های جهت یابی.

اصل دومبدین صورت که اهداف هر سطح از سلسله مراتب مدیریتی باید ضروری و در مجموع شرایط کافی برای دستیابی به اهداف سطح بعدی سلسله مراتب باشد. به عبارت دیگر اجرای طرح ها توسط کلیه کارکنان واحد باید تضمین کننده اجرای طرح واحد باشد.

اصل سوم- تعیین هدف از طریق مذاکره او پیشنهاد می کند که زیردستان باید در مورد اهداف سطح بعدی و متحدان و همچنین ارتباط فعالیت های خود با دستاوردهای خود شفاف باشند. در عین حال، سهم برنامه ریزی شده (نتیجه قابل اندازه گیری یا KPI) باید قابل دستیابی باشد، یعنی. با منابع (صلاحیت ها و اختیارات) کارمند مطابقت دارد.

مدیر برند: «…وظیفه ما افزایش فروش برند AAA از 10000 به 15000 واحد در یک سال است. از 1000 تا 2000 واحد با افزایش دفعات خرید مخاطبان موجود اضافه خواهیم کرد که قصد داریم حدود 1000 خریدار را از جایگزین BBB و بقیه را از جایگزین BBB انتخاب کنیم. جزئیات و مرزهای مالی - در سالانه برنامه ی بازاریابی. تیم فروش چگونه این تقاضای اضافی را برآورده خواهد کرد؟»

شروع بخش فروش: «... بر اساس پیش‌بینی موجود تقاضا، به تفصیل زمان و قلمرو، ما باید از بهبود توزیع در شهرهای G-1 و G-2 برای دوره فعالیت‌های بازاریابی اطمینان حاصل کنیم: عددی - تا 90٪ POS با OOS بالاتر از 30٪؛ کیفیت - 100٪ در گروه های POS r-1 و r-2 مواجه است. قرار دادن POSM در نقاط... این می تواند منجر به افزایش موقت بازده از …% به …% شود. بودجه بازاریابی تجاری تا … CU خواهد بود.

بنابراین، در چارچوب مفهوم آبشاری، اهداف از بالا به پایین تنظیم می شوند، در هر سطح کنترل آنها به اهداف فرعی مربوط به منابع شی کنترل و جایگاه آن در فرآیند کسب و کار تقسیم می شوند. اهداف یک کارمند خاص شاخص های عملکرد او (KPI) هستند.

تکنولوژی آبشاری هدف

روی انجیر 1 یک نمودار آبشاری شرطی را نشان می دهد. خطوط قرمز اتصالات افقی پیمانکاران فرعی را در یک بخش فرعی نشان می دهد. خطوط اتصال سطوح نشان می دهد که دستیابی به مجموعه ای از اهداف مرتبط شرط لازم و کافی برای دستیابی به اهداف سطح بعدی است.

برنج. 1

منطق تجزیه دیکته می شود، البته، توسط یک فرآیند تجاری خاص. در مورد ما، وقتی صحبت از مدیریت بازاریابی و فروش می شود، سنتی ترین رویکردها برای تجزیه هدف عبارتند از آمیخته بازاریابی 4P، مفهوم فشار کشش و ترکیب توزیع کمی و کیفی. روی انجیر شکل 2 این رویکرد را به عنوان بخشی از نمودار تجزیه هدف نشان می دهد.

برنج. 2

به نوبه خود، شاخص های توزیع کمی و کیفی را می توان به اجزای قابل اندازه گیری تجزیه کرد. به عنوان مثال، توزیع کمی مانند زیر:

• توزیع عددی مناسب (سهم خروجی هایی که تحویل در آنها انجام می شود در تعداد کل شعبه ها)؛
• خارج از انبار (OOS - سهم فروشگاه هایی که محصول در یک نقطه مشخص از تعداد کل شعبه هایی که به آنها تحویل داده شده است به پایان رسیده است).

توزیع باکیفیت یا هر چیزی که به آن "مرچندایزینگ" می گویند:

• محل کالا در ویترین، قفسه؛
• کیفیت نوردهی؛
• قرار دادن مواد POS و غیره

البته در عمل باید اهداف مشخص و در صورت امکان دیجیتالی شوند. یک قالب موثر برای توصیف اهداف، مخفف SMART است:

• س - معین: معین (مشخص، معین);
• م - قابل اندازه گیری: اندازه گیری شده;
• الف - دست یافتنی: دست یافتنی;
• R - مربوط: مرتبط (مطابق با اهداف سطح بالا).
• ت - زماندار: به موقع برنامه ریزی شده است.

البته درآمد فروش تنها هدف یک شرکت نیست. آبشاری کل مجموعه اهداف این امکان را فراهم می کند که در هر سطح از سلسله مراتب، برای هر واحد ساختاری و کارمند، نحوه تعامل این اهداف، جایی که مکمل یکدیگر هستند و کجا برای منابع در تضاد قرار می گیرند، کشف شود. برای هماهنگ کردن چنین سیستم هدف گذاری، رویکردی به نام BSC (کارت امتیازی متوازن) - کارت امتیازی متوازن یا BSC، اجازه می دهد.

B.S.C. اهداف پیچیده

کارت امتیازی متوازن فرض می کند که هر فعالیت تجاری را می توان با چهار گروه از شاخص ها توصیف کرد:

• شاخص های مالی؛
• شاخص های ارتباط با مشتری؛
• فرآیندهای کسب و کار داخلی؛
• توسعه کارکنان

این شاخص‌ها که فعالیت‌های کارکنان یا بخش‌های خاص را توصیف می‌کنند، همانطور که قبلاً اشاره شد، باید طبق SMART مشخص شوند و دارای روابط علت و معلولی واضح با اهداف استراتژیک شرکت باشند.

البته این چهار گروه از شاخص‌ها تنها نموداری هستند که به ما یادآوری می‌کنند که علاوه بر «طرح ناخالص»، دیگر حوزه‌های مهم فعالیت را نیز نباید از نظر دور داشت. به همان اندازه مفید است، به ویژه برای توصیف وظایف مدیران، و از نظر معنای نزدیک، مدل PAEI اسحاق آدیزس است. یک مشاور و فیلسوف برجسته تجارت، شایستگی های یک مدیر را در 4 زمینه توصیف می کند:

• تولید (ایجاد ارزش)؛
• مدیریت (سازمان نظم)؛
• کارآفرینی (جستجو برای مزایا)؛
• ادغام (رهبری).

بنابراین، BSC به ما می گوید که اهداف شرکت، اگر نه تنها عملیاتی-تاکتیکی، بلکه استراتژیک باشند، باید جامع باشند و تمام جنبه های کسب و کار را پوشش دهند. و مفهوم اهداف آبشاری به شما امکان می دهد این اهداف را به زنجیره ای از روابط علت و معلولی در امتداد "عمودی" سلسله مراتب مدیریت و "افقی" فرآیند کسب و کار تبدیل کنید.

بنابراین، علاوه بر وظیفه توزیع لوازم، مدیر حساب ممکن است به عنوان مثال، وظایف زیر را برای سه ماهه اول سال برنامه ریزی شده داشته باشد:

• تشکیل یک مشتری امیدوار کننده پایگاه داده,
• تدوین رویه‌ها برای تعامل با بخش تدارکات،
• مقاله نویسی در مورد این کتاب

و سیستم اهداف برای هر بخش و کارمند با پیوندهای زیر برای هر هدف "سه بعدی" خواهد شد:

• ارتباط اهداف شخصی کارمند با یکدیگر؛
• اتصال افقی اهداف پیمانکاران فرعی؛
• پیوندهای عمودی اهداف در سلسله مراتب مدیریت

برنج. 3

روی انجیر 3 یک ماتریس "سه بعدی" از اهداف را با به اصطلاح نشان می دهد. کارمند فردی چنین سیستم جامعی از هدف گذاری نه تنها می تواند با پیچیدگی آن اشتباه بگیرد، بلکه می تواند واقعاً منابع شرکت را از بین ببرد، از جمله یکی از ارزشمندترین آنها - توجه متمرکز مدیریت. بنابراین، یکی از اجزای ضروری چنین سیستم کنترلی، فناوری اولویت بندی است.

TOC. اولویت بندی

منابع هرگز فراوان نیستند. مدیر باید دائماً تصمیم بگیرد که کارآمدترین استفاده از زمان، پول، مواد و هوش چیست. اصل پارتو بیان می کند که 20 درصد عوامل 80 درصد نتیجه را فراهم می کنند. تئوری محدودیت ها می گوید که این نسبت در واقع 1% به 99% است.

رویکرد پیشنهادی TOC (تئوری محدودیت ها - نظریه محدودیت های E. Goldratt) به شما این امکان را می دهد که مناطقی را در فرآیند و ساختار کسب و کار پیدا کنید که بیشترین تاثیر را دارند. مانعدستیابی به اهداف تعیین شده و تمرکز منابع و توجه مدیریت بر آنها. در اینجا نحوه توصیف Oded Cowen الگوریتم حذف محدودیت های سیستم است:

مرحله 1. محدودیت های سیستم را پیدا کنید.

مرحله 2. تصمیم بگیرید که چگونه از محدودیت های سیستم حداکثر استفاده را ببرید (هر چیزی که ممکن است را از آن خارج کنید).

مرحله 3. تمام عناصر دیگر سیستم را تابع تصمیم اتخاذ شده قرار دهید.

سه مرحله اول به «تمیز کردن خانه» معروف است. آنها به مدیر اجازه می دهند تا کنترل سیستم را حفظ کند و قابلیت اطمینان و پیش بینی آن را افزایش دهد. هنگامی که سیستم در وضعیت پایدار قرار گرفت، آماده سرمایه گذاری متمرکز در زمینه هایی است که بالاترین بازده را به همراه خواهد داشت، یعنی برای مرحله بعدی:

مرحله 4. محدودیت سیستم را گسترش دهید (بسط دهید). این به معنای کاهش استرس ناشی از محدودیت با افزودن ظرفیت (در مورد محدودیت ظرفیت)، دریافت سفارشات اضافی مشتری (در مورد محدودیت بازار) و کاهش زمان تحویل سفارش‌ها و پروژه‌ها (در مورد یک محدودیت) است. محدودیت زمانی).

مرحله 5. اگر محدودیت در مرحله قبل حذف شد، به مرحله 1 بازگردید.

نقل قول دیگر:

تنگناها در فعالیت های یک شرکت می تواند نه تنها پیوندهای تولید، بلکه اصول مدیریت، روش ها و رویه ها (به عنوان مثال، دستمزد کار در همه زمینه ها) باشد. نمونه ای از تنگناها در مدیریت ممکن است رویه های پیش بینی و برنامه ریزی باشد که نیازهای فعلی شرکت را برآورده نمی کند.

مارگاریتا چرننکو. TOS: به دنبال پیوند ضعیف.

یافتن یک محدودیت سیستم، پیوند ضعیف، گلوگاه یا گلوگاه آن معمولاً سخت ترین کار TOC است. اما "نکات" برای حل این مشکل پیچیده وجود دارد. برای شروع، باید به تجارت به عنوان بیشترین نگاه کنید یک مدار ساده: سازمانی که مواد خام را در ورودی مصرف می کند و در خروجی می فروشد محصولات نهایی. در اینجا چند سوال ساده برای پرسیدن وجود دارد:

• اگر عرضه مواد اولیه و مواد لازم را افزایش دهید، آیا شرکت قادر به تولید و فروش (ceteris paribus) حجم بیشتری از محصولات خواهد بود؟ پاسخ «بله» به این معناست که مشکل در عرضه است.
• شاید مشکل در حجم تولید باشد؟ آیا در صورت افزایش حجم تولید، درآمد افزایش می یابد؟ آیا با چنین رشدی برای مواد اولیه و فروش مشکلی پیش خواهد آمد؟
• یا اینکه بزرگترین مشکل تامین و تولید نیست بلکه فروش است؟ اگر فروش شروع به افزایش کند، آیا شرکت می تواند با عرضه و تولید خود ادامه دهد؟

چنین تجزیه و تحلیل ساده به شما امکان می دهد دریابید که آیا در روابط با تامین کنندگان یا در تعامل با بازار فروش یا در فرآیندهای داخلی شرکت گلوگاه وجود دارد. پس از پیدا کردن یک منطقه مشکل، می توانید تجزیه و تحلیل را "بزرگنمایی" کنید. اگر چنین سایتی فروش است، می‌توانید آن‌ها را نیز به بخش‌هایی تقسیم کنید و به همین ترتیب ببینید کدام یک از آن‌ها کل سیستم را بیشتر «آهسته می‌کند»:

• تقاضای کاربر نهایی؟
• عرض توزیع
• توزیع لوازم؟
• بازرگانی؟

مهم است که به تنگناها از طریق منشور نسبت درآمدهای اضافی و هزینه های اضافی نگاه کنیم. در این مورد، ما بر روی مناطقی تمرکز خواهیم کرد که "گسترش" آنها بیشترین سود اضافی را به همراه خواهد داشت (البته اگر منافع شرکت چنین باشد).

البته، می‌توانید فوراً بخش‌های مشکل‌دار زیادی را در یک فرآیند تجاری پیدا کنید. اما بررسی دقیق‌تر به ما امکان می‌دهد که در میان آنها موارد "محدود" و کمتر "محدود" را شناسایی کرده و آنها را بر اساس سلسله مراتب مرتبط مرتب کنیم.

کایزن

TOC توجه ما را بر این واقعیت متمرکز می کند که گلوگاه ها، که ترمز کل سیستم هستند، یا به دلیل تلفات یا به دلیل کمبود منابع به وجود می آیند. فلسفه صنعتی ژاپنی "کایزن" به ما طبقه بندی عالی از هزینه های غیرمولد را ارائه می دهد و آنها را به سه نوع ترکیب می کند: "مودا"، "مورا"، "موری".

مودا- "ضایعات" - هر چیزی که منابع را خرج می کند، اما در عین حال ارزش اضافه نمی کند. کایزن هفت نوع مودا را متمایز می کند:

1. نقص و رد (محصولات نیاز به بازرسی، مرتب سازی، دفع، کاهش، جایگزینی یا تعمیر).

2. انتظار (وقفه در کار مرتبط با انتظار برای افراد، مواد، تجهیزات یا اطلاعات).

3. پردازش بیش از حد (تلاشی که از دیدگاه مصرف کننده به محصول/خدمت ارزش اضافه نمی کند).

4. جابجایی اضافی (هر گونه جابجایی افراد، ابزارها یا تجهیزاتی که ارزش افزوده ای به محصول یا خدمات نهایی نداشته باشد).

5. تولید بیش از حد (تولید محصولاتی که هیچ کس به آن نیاز ندارد؛ تولید محصولات در حجم بیشتر یا زودتر یا سریعتر از نیاز در مرحله بعدی فرآیند).

6. موجودی (هر گونه عرضه مازاد محصولات به فرایند ساختاعم از مواد خام، نیمه تمام یا محصول نهایی).

7. حمل و نقل (حمل و نقل قطعات یا مواد در داخل شرکت).

مورا- "ناهمواری" - بی ثباتی در روش های کار یا در بار فرآیند.

موری- "اضافه بار" - ولتاژ (اضافه کاری، اضافه کاری) یک فرد یا تجهیزات.

بنابراین، از نقطه نظر حذف محدودیت‌های سیستمی که نیاز به منابع زیادی دارد باید در 2 مرحله انجام شود:

• تامین منابع اضافی به منطقه مشکل به منظور رفع محدودیت در سریع ترین زمان ممکن.
• تجزیه و تحلیل و کاهش تدریجی تلفات به منظور کاهش شدت منابع سایت.

در این رویکرد، کار بسیار سخت یا حتی فوق العاده سخت که نیاز به انگیزه های اضافی، پاداش، اضافه کاری دارد، تنها یک راه موقت برای رفع مشکلات آنی است. علاوه بر مشوق‌های اضافی، ممکن است جذب کارکنان اضافی، به ویژه کارکنان واجد شرایط، یا جایگزینی موقت کارمندان کم‌صلاحیت‌تر با افراد واجد شرایط‌تر باشد.

اصل دیگر کایزن این است که اصلاحات و پاکسازی فرآیندهای متضاد هستند. بنابراین، توسعه باید شامل مراحل متوالی تغییراتی باشد که عدم تعادل را در فرآیند ایجاد می‌کند و تثبیت‌هایی که فرآیند را در وضعیت جدید و بهبود یافته حفظ می‌کند.

از این منظر، KPI ها را می توان به سه نوع تقسیم کرد:

1. «اورژانس» مرتبط با رفع تنگناها از طریق تغییرات اضطراری.

2. بهینه سازی، همراه با کاهش هزینه های غیرمولد.

3. تثبیت، حصول اطمینان از حفظ عملکرد عادی.

نوع اول و دوم در گلوگاه های فرآیند استفاده می شود، دوم و سوم - در بقیه.

همچنین باید توجه داشت که مشوق های مالی ابزاری موثر، اما پرهزینه، دست و پا گیر و پرخطر هستند. درک "گلوگاه ها" و راه های "باز کردن آنها" به شما امکان می دهد ابزارهای حقوق و دستمزد را در طیف وسیع تری از مشوق ها قرار دهید:

• اولاً، اهداف توافق شده روشن، مرتبط با سیستم و مطابق با فرآیند کسب و کار و صلاحیت ها و اختیارات کارکنان، به خودی خود قوی ترین عامل در افزایش کارایی نیروی کار هستند.
• ثانیاً، کنترل واضح شاخص های اندازه گیری شده را تحریک می کند که از نظر شکل و شدت مطابق با اهداف تعیین شده، سلسله مراتب اولویت ها و وضعیت کارمند است.
• ثالثاً، بر اساس مقایسه شاخص های هدف و واقعی، از جمله خود ارزیابی، ارزیابی توسط پیمانکاران فرعی و توسط مدیر، انگیزه ارزیابی عینی از نتایج کار را فراهم می کند.
• و فقط مرحله چهارم، رویه های جریمه ها و پاداش ها، از جمله پاداش و حق بیمه (جریمه).

خلاصه

اکنون احتمالاً مکان پیش بینی در سیستم تحریک کار مولد آشکار شده است: پیش بینی ها امکان شکل گیری اهداف کافی و شناسایی تنگناهای آینده را فراهم می کند که کل سیستم مدیریتی که در بالا توضیح داده شد بر روی آن ساخته شده است. باید اضافه کرد که اولویت ها وزن KPI را برای محاسبه ارزیابی نهایی کار برای دوره تعیین می کنند.

بنابراین، در اینجا خلاصه ای کوتاه از الگوریتم شرح داده شده در این فصل، "جاسازی شده" در چرخه مدیریت آمده است:

1. پیش بینیفرصت ها و تهدیدها برای دوره برنامه ریزی شده با روش های محاسباتی و کارشناسی. در فروش - تجزیه و تحلیل 5 عامل تأثیر، به علاوه BDI، به علاوه تجزیه و تحلیل کمیت و کیفیت توزیع. جستجو و تجزیه و تحلیل محدودیت ها.

2. برنامه ریزی.نحوه حذف محدودیت ها را تعیین کنید. اولویت بندی

3. مدیریت. آبشار هدف. اصلاح KPI، رابطه آنها با مجازات ها و پاداش ها.

4. جمع بندی. کنترل، ارزیابی، مجازات و پاداش.

بیایید ببینیم نقشه هدف برای یک مدیر منطقه چگونه ممکن است به نظر برسد:

مانع رشد، اولویت شماره 1: عرض توزیع برند C نصف هدف است. زیان تخمینی شرکت - CU 1.2-1.5 میلیون. در سال.

منبع ضرر، اولویت شماره 2: حداکثر 1/3 فاکتورها پس از مهلت مقرر به حسابداری بازگردانده می شوند. ارزیابی شد خطرات مالیاتیو زیان داخلی شرکت - تا 300 هزار CU. در سال.

منبع تلفات، اولویت شماره 3: هزینه های واحد برای تجارت در قلمرو 40 درصد بیشتر از میانگین کشوری است. مازاد تجمعی - تا 150 هزار CU. در سال.

کلیه اهداف و شاخص های دوره: