نتایج پیاده سازی سیستمERP BAANبر شرکت های صنعتیروسیه و کشورهای CIS

مدیر عامل

"ALFA-INTEGRATOR" - "BAAN Eurasia"

این مقاله در ادامه مجموعه مقالات پیاده سازی سیستم های کلاس ERP در شرکت های روسیو شرکت های کشورهای مستقل مشترک المنافع به عنوان هسته اصلی فناوری پشتیبانی اطلاعاتچرخه عمر محصول (فناوری IPI). بر اساس نتایج اجرای سیستم BaanERP شرکت "ALFA-INTEGRATOR" - "BAAN Eurasia"، داده هایی در مورد اثر اقتصادی و تولیدی که شرکت هنگام اجرای سیستم مشخص شده به دست آورده است، ارائه می شود.

گروه شرکت های Alfa-Integrator - Baan Eurasia در طول دوره حضور خود در بازار فناوری اطلاعات روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع پروژه هایی را برای پیاده سازی سیستم BaanERP در بسیاری از شرکت های صنایع دفاعی و مهندسی مکانیک اجرا کرده است که برخی از آنها در زیر نشان داده شده است. میز:

نمایندگان این شرکت ها به مزیت قابل توجه این راه حل ها در مقایسه با سایر گزینه های سیستم های ERP و اول از همه از نظر تولید. در نتیجه اجرای این پروژه ها، یک راه حل صنعتی برای شرکت های صنعت مهندسی مکانیک ایجاد شد. با استفاده از مدل های مرجع صنعت و آزمایش سیستم در بزرگترین شرکت های جهانی و داخلی در صنعت مهندسی، هزینه و زمان اجرای سیستم کاهش می یابد.

در سال 2003، لیست مشتریان گروه شرکت های Alfa-Integrator - Baan Eurasia با شرکت های جدید تکمیل شد: کارخانه معدن و شیمیایی" آنها دگتیارف"انتخاب این شرکت‌ها به این دلیل است که نسخه روسی سیستم BaanERP، بومی‌سازی شده توسط گروه شرکت‌های Alfa Integrator - Baan Eurasia، به طور موثر در شرکت‌های صنعت مهندسی مکانیک کار می‌کند و راه‌حل‌های به‌راحتی قابل انطباق را به آنها ارائه می‌دهد.

پیاده سازی سیستم های ERP در واقع می تواند هزینه های سازمانی را کاهش دهد، اما تنها در صورتی که این سیستم ها و راه حل ها برای حل مشکلات برنامه ریزی و مدیریت تولید در سازمان استفاده شوند.

منبع اصلی کاهش هزینه های تولید یک شرکت از پیاده سازی سیستم های ERP، کاهش شدید موجودی در انبارها و در حال انجام کار، کاهش چرخه های تولید است، زیرا بیهوده نبود که پایان نامه "موجودی ها هزینه هستند" در اوایل دهه 70 در ژاپن اعلام شد. و این تنها با انتقال سازمان از طریق پیاده سازی یک سیستم ERP به روش های نوین برنامه ریزی و مدیریت تولید، در درجه اول به تولید سفارشی، محقق می شود.

متأسفانه، در روسیه نمونه های بسیار کمی داریم که در آن یک سیستم ERP برای انجام وظایف مدیریت تولید کار می کند. اساساً تمام پروژه‌های پیاده‌سازی بر وظایف مدیریت مالی و موجودی متمرکز هستند و آن را «پیاده‌سازی» یا «نصب تولیدی» یک سیستم ERP می‌نامند. و سپس مصرف کنندگان به درستی متحیر می شوند که چرا هیچ کاهش قابل مشاهده ای در هزینه از اجرای یک سیستم ERP وجود ندارد.

در مواردی که یک شرکت از سیستم ERP برای برنامه ریزی و مدیریت تولید استفاده می کند، کاهش قابل توجهی در سطح موجودی و الزامات سرمایه در گردش مرتبط وجود دارد.

تا به امروز، تعدادی از شرکت های پیشرو در روسیه و کشورهای مستقل مشترک المنافع که BaanERP را اجرا کرده اند، هم از نظر مدیریت منابع شرکت در مراحل جداگانه تولید و هم به عنوان بخشی از بهبود فعالیت های کل شرکت به موفقیت چشمگیری دست یافته اند. در زیر نتایج پیاده سازی و بهره برداری از سیستم BaanERP در شرکت های پیشرو در روسیه و کشورهای CIS آورده شده است. نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌دهد که سیستم BaanERP یک راه‌حل ایده‌آل در زمینه مدیریت منابع برای شرکت‌های بزرگ مهندسی () و شرکت‌های متوسط ​​() است.

گیاه اورال

تعداد کارکنان : شخص

صنعت: صنعت خودرو.

محصولات اصلی : وسایل نقلیه تمام چرخ متحرک "اورال".

در مورد شرکت : کارخانه خودروسازی اورال در سال 2001 در نتیجه بازسازی مجتمع تولیدی UralAZ تاسیس شد و جانشین تاریخ و سنت های آن است. شرکت جدید بخشی از هلدینگ روسی RusPromAvto شد.

در حال حاضر، کارخانه خودروسازی اورال جایگاه پیشرو در میان تولید کنندگان وسایل نقلیه تمام چرخ محرک را به خود اختصاص داده است. کامیون هابا آرایش چرخ 4x4، 6x6، 8x8.

وب سایت شرکت: www. *****

تعداد کاربران: حدود 1200 کاربر این کارخانه یک گروه پیاده سازی واجد شرایط و سه گروه پشتیبانی درگیر در پشتیبانی و توسعه عملکرد سیستم ایجاد کرده است. کار برای ایجاد یک مرکز صلاحیت در حال انجام است - ساختاری که کاربران BaanERP را متحد می کند و عملکرد با کیفیت بالا و تضمین می کند. پیشرفتهای بعدیسیستم ها پس از اتمام پیاده سازی

بلوک های پیاده سازی شده:

§ بلوک مالی و اقتصادی؛

§ فروش، عرضه، انبار;

§ برنامه ریزی تولید اصلی;

§ کار اداره تدارکات، حسابداری انبار مواد و اجزای خریداری شده کاملاً خودکار است.

§ مدیریت شخصی؛

در حال حاضر کار حسابداری (دفتر کل)، تسویه حساب با تامین کنندگان و مشتریان، حسابداری دارایی ثابت، حسابداری نقدی و برنامه ریزی مالی به صورت خودکار انجام می شود.

در حین اجرا BaanERP در UralAZ، نتایج زیر به دست آمد:

§ عملیات لجستیک در عملیات تجاری به طور خودکار در داده های حسابداری منعکس می شود و از قابلیت اطمینان و شفافیت حسابداری اطمینان می یابد.

§ در طول فرآیند اجرا، بسیاری از فرآیندهای تجاری برنامه ریزی و حسابداری در کارخانه تجدید نظر شد، انتقال از تولید گزارش ماهانه به ثبت عملیاتی و استفاده از اطلاعات انجام شد. مکانیسم ادغام لجستیک با ماژول مالی، ورود مضاعف اطلاعات و اختلافات بین حسابداری و حسابداری مدیریت.

§ به عنوان مزایای آشکار پیاده سازی سیستم که قبلاً توسط کارخانه دریافت شده است، موارد زیر باید برجسته شوند: یک مخزن واحد از اطلاعات نظارتی و مرجع (همه خدمات و محاسبات کارخانه از داده های یکسان استفاده می کنند)، کاهش تعداد بخش های حسابداری، کاهش بازه زمانی تهیه و ارائه صورت های مالی، در دسترس بودن داده های سریع و قابل اعتماد در مورد موجودی مواد در انبارها به لحاظ فیزیکی و پولی.

§ شاخص های زیر در سال 2004 به دست آمد:

کاهش موجودی اقلام موجودی (مواد و مواد) - 65000 هزار روبل.

کاهش مالیات بر دارایی - 2500 هزار روبل.

§ حسابداری بهای تمام شده و بودجه ریزی.

§ آماده سازی فنی تولید;

§ مدیریت مالی، حسابداری مالیاتی.

§ حسابداری

در حین اجرا BaanERP، نتایج زیر به دست آمد:

§ در تولید: حسابداری برای عملیات درون فروشگاهی و جابجایی های بین فروشگاهی ایجاد شده است که به شما امکان می دهد وضعیت کار در حال انجام (WIP) را کنترل کنید، داده های مربوط به عملیات تکمیل شده به زیر سیستم محاسبه منتقل می شود. دستمزد، حسابداری و قیمت گذاری خودکار عیوب انجام می شود، تکالیف روزانه شیفت برای بخش ها ایجاد می شود.

§ به دلیل محاسبه بهینه اندازه دسته ها، رعایت شرط تطبیق دسته راه اندازی با دسته تولید، برنامه ریزی راه اندازی همیشه مطابق با تقاضا، در کار در حال انجام (در حال حاضر - حدود 1.4 میلیارد روبل) کاهش یافته است. ، شفاف سازی ارزیابی کار در حال انجام - عملیاتی (در حال حاضر تقریباً نیمی از هزینه گذراندن قسمت کارگاه گرفته شده است).

نوع تولید محصول - "تولید به سفارش"، "تولید به انبار"، "تولید دسته ای، در مقیاس کوچک و تک".

وب سایت شرکت: www. *****

تعداد کاربران سیستم: حدود 1000 کاربر

بلوک های پیاده سازی شده: اجرای نسخه بومی سازی شده روسی سیستم مدیریت و برنامه ریزی BaanERP توسط گروه Alfa-Integrator - Baan Eurasia در زمینه های زیر انجام شد:

§ حفظ چارچوب نظارتی. یک مبنای برنامه ریزی شکل گرفته است - پایه هنجاریتوسط محصول

تعداد کل محصولات خریداری شده (66000);

تعداد کل محصولات تولیدی (50500)؛

مشخصات محصول (45207);

مسیرهای فناورانه برای تولید محصولات (33678).

§ کنترل تولید. سفارشات تولید با توجه به نامگذاری کلیه محصولات کارگاه های اصلی تولید پردازش می شود، موارد زیر انجام می شود:

تشکیل و مدیریت سفارشات تولید (بخش برنامه ریزی و اعزام (PDO)، کارگاه ها و شرکت های تولید اصلی).

مستندسازی سفارشات؛

صدور قطعات و مواد به سفارش.

جمع آوری هزینه های واقعی مواد؛

گزارش عملیات مسیر تکنولوژیکی برای تولید محصولات؛

ایجاد گزارش های خلاصه در مورد راه اندازی و عرضه محصولات.

§ برنامه ریزی. برنامه ریزی تولید محصولات بر اساس برنامه زمانبندی اصلی تولید (تشکیل سفارشات تولید، سفارش خرید مواد و قطعات):

تعداد محصولات تجاری برنامه ریزی شده در سیستم -٪ از کل محصولات بودجه تولید)؛

تعداد کل سفارشات تولیدی که برای آنها برنامه ریزی انجام می شود، می رسد؛

تعداد سفارشات تولید در ماه تحویل کارگاه ها و شرکت ها تا 5000 عدد می باشد.

عمق برنامه ریزی محصول به 16 سطح می رسد.

§ مدیریت موجودی. موجودی مواد و اجزاء برای اطمینان از تولید از طریق سفارش خرید مدیریت می شود - میانگین تعداد سفارشات پردازش شده در هر ماه تا 4000 است.

§ مدیریت فروش. سازماندهی شده است مدیریت فروشاز طریق تشکیل قراردادها و سفارشات فروش، حمل و نقل محصولات تجاری از انبارهای شرکت، تولید داده های آماری در مورد فروش بر اساس محدوده محصول و حوزه های فعالیت خدمات بازاریابیشرکت ها

§ مدیریت مالی. دریافت و تجزیه و تحلیل نتایج مالیفعالیت های شرکت از طریق ادغام با ماژول های فروش، عرضه و تولید.

در حین اجرا BaanERP در ChNPP "Elara"، نتایج زیر به دست آمد:

§ تسریع در عرضه محصولات جدید

§ اجرای به موقع دستورات

§ با افزایش قابلیت اطمینان حسابداری و برنامه ریزی با افزایش حجم تولید، موجودی کالاها و مواد برای تولید اصلی در انبارها کاهش یافت. موجودی در سال 2002 از 140 میلیون روبل کاهش یافت. تا 100 میلیون روبل و در حال حاضر به 80 میلیون روبل کاهش یافته است.

§ مطابق با بخش مالیاستفاده از سیستم BaanERP برای محاسبه حجم خرید باعث شد تا با افزایش قابل توجه حجم محصولات تجاری، حجم تامین مالی تقریبا 2 برابر کاهش یابد.

§ نسخه روسی سیستم BaanERP، به دستور کارخانه، در رتبه سیستم مدیریت منابع شرکتی شرکت قرار گرفت.

توسعه بیشتر پروژه:

§ حسابداری مدیریت. توسعه روش های حسابداری مدیریت در شرکت (بودجه گیری، کنترل)؛

§ CRM. کسب و پیاده سازی ماژول Baan – CRM "بازاریابی و فروش"؛

§ بارکد. معرفی سیستم شناسایی خودکار (بارکدینگ) در تولید بردهای مدار چاپی;

§ تولید کمکی. گسترش فن آوری BaanERP به سیستم آماده سازی تولید (تولید ابزار).

§ مدیریت اشیاء با توزیع جغرافیایی. گنجاندن بخش های منطقه ای شرکت سهامی (شعبه کاناش، دفتر نمایندگی مسکو) در یک سیستم مدیریت واحد.

(اوکراین)

تعداد کارکنان : 2800 نفر

صنعت: مهندسی مکانیک.

محصولات اصلی: واحدهای هیدرولیک برای سیستم های هیدرولیک تراکتور، اتومبیل، ماشین آلات کشاورزی و جاده.

در مورد شرکت: یک شرکت پیشرو در CIS با چرخه تولید بسته، شامل تمام مراحل تولید محصول، از ریخته گری تا مونتاژ و آزمایش محصولات نهایی. این کارخانه توسعه دهنده محصولات خود است. این شرکت محصولات خود را به بزرگترین شرکت ها در روسیه و خارج از کشور عرضه می کند.

وب سایت شرکت: www.

تعداد کاربران: بیش از 200 کاربر

بلوک های پیاده سازی شده: اجرای نسخه بومی سازی شده روسی سیستم مدیریت و برنامه ریزی BaanERP توسط گروه Alfa-Integrator - Baan Eurasia در زمینه های زیر انجام شد:

§ پشتیبانی فنی تولید،

§ برنامه ریزی فروش، تولید، موجودی و خرید،

§ مدیریت فروش،

§ مدیریت تدارکات,

§ حسابداری هزینه های تولید،

§ مدیریت جریان مواد،

§ مدیریت ریخته گری،

§ پیاده سازی زیرسیستم "سرویس" برای برنامه ریزی، حسابداری و مدیریت نگهداری پیشگیرانه برنامه ریزی شده تجهیزات و زیر سیستم "مالی" آغاز شده است.

در حین اجرا BaanERP در، نتایج زیر به دست آمد:

§ اطلاعات نظارتی و مرجع تولید تأیید شده است، که برای قابلیت اطمینان حسابداری، پشتیبانی از سیستم مدیریت کیفیت، برای پایگاه برنامه ریزی و حسابداری هزینه بسیار مهم است.

§ ساختار مدیریت تولید به منظور افزایش سطح کنترل و بهینه سازی تعداد و امکانات انبار کارگاه ها بهینه شد (تعداد زیادی از انبارهای میانی حذف شدند).

§ یک سیستم کامل و قابل اعتماد برای ثبت موجودی ها در زمان واقعی ایجاد شده است که ضررهای ناشی از سرقت را حذف می کند.

§ جریان لجستیک برای جابجایی اقلام موجودی بهینه شده است.

§ سیستمی برای برنامه ریزی بهینه منابع شرکت ایجاد شده است (ظرفیت و منابع نیروی کار، خرید مواد و محصولات نیمه تمام، کار در حال انجام و موجودی انبار).

§ فعالیت های تمام بخش های شرکت درگیر در فرآیند تولید و فروش محصولات متعادل است، فعالیت های آنها در یک جهت جهت دستیابی به یک نتیجه مشترک است.

§ مدیران سازمانی دسترسی بیدرنگ به یک اطلاعات قابل اعتماد برای پذیرش دریافت کردند تصمیمات مدیریتی;

§ کاهش موجودی انبارهای تولیدی به میزان 29.3 درصد و سطح کار در حال انجام به میزان 26 درصد.

§ سطح خدمات مشتریان به دلیل برنامه ریزی دقیق مهلت های اجرای سفارش به میزان قابل توجهی افزایش یافته است.

توسعه بیشتر پروژه:

§ اجرای بلوک "Baan-Controlling"؛

§ پیاده سازی کامل CAD در سازمان، ادغام سیستم های CAD و BaanERP از طریق سیستم PDM (PLM).

§ اجرای بلوک بان-پروژه برای برنامه ریزی، حسابداری و مدیریت تولید تجهیزات غیر استاندارد و کار طراحی;

§ اجرای بلوک "Baan-Quality"؛

§ پیاده سازی یک سیستم تجارت الکترونیک با توزیع کنندگان، سیستم Baan CRM (مدیریت ارتباط با مشتری).

نتایج اصلی که توسط شرکت ها پس از پیاده سازی BaanERP و به دست آوردن نتایج ذکر شده در بالا انجام شد به شرح زیر است:

1. استفاده از سیستم اطلاعات مدیریت کلاس ERP (MIS) در شرکت هایی که به دنبال گسترش تجارت خود و افزایش سودآوری تولید هستند یک ضرورت عینی است.

2. هزینه های اخذ، اجرا و نگهداری یک IMS باید به عنوان پروژه های سرمایه گذاری در نظر گرفته شود. مکانیسم هایی برای بهینه سازی هزینه های مستقیم و همچنین کاهش خطرات مربوط به داشتن MIS وجود دارد.

3. موفقیت در اجرا و به حداقل رساندن ریسک ها با همه مولفه های مساوی (بودجه کافی، اراده «اول» برای دستیابی به اهداف تعیین شده، استراتژی اجرای درست و غیره) به در دسترس بودن تیم اجرا و تجربه بستگی دارد. کار عملیاز ساختارهای مشاوره

4. آنچه مورد نیاز است مشاوره در مورد پیاده سازی نیست، بلکه تصمیمات به خوبی توسعه یافته در مورد سازماندهی مجدد فرآیندهای تجاری یک شرکت خاص با استفاده از عملکرد سیستم های ERP مورد استفاده است.

5. کاهش هزینه ها، به حداقل رساندن خطرات و افزایش کارایی استفاده از IMS - هدف حاصل از بهبود سیستم مدیریت تولید، که باید به طور مستقیم با شاخص های کمی، توسط MIS اندازه گیری و کنترل می شود.

اول، در مورد خود پروژه: اجرای 1C:ERP در یک شرکت صنعتی. وقتی به مشتری رسیدیم (در سال 2015)، تعداد افراد کارخانه 5 هزار نفر بود. در طول این پروژه، این کارخانه رشد قابل توجهی داشته و حجم تولید را افزایش داده است؛ در حال حاضر حدود 6.5 هزار کارمند در آن مشغول به کار هستند. 1C در 1.2 هزار محل کار نصب شده است. کاربران فعال در حال حاضر (ژوئن 2017) حدود 350 نفر هستند و برنامه هایی برای افزایش به 450 نفر در نظر گرفته شده است.

این شرکت بخشی از مجتمع نظامی-صنعتی روسیه است و بنابراین مشخصات خاص خود را دارد.

قبل از این پروژه، من شرکت های متوسط ​​(1000-1500 کارمند، 50-150 شغل) را راه اندازی کردم. ما قبلاً با ایجاد یک متدولوژی واضح نحوه انجام آنها را آموخته ایم (اکنون من و تیم من زمان متوسطی برای انتقال یک پروژه به عملیات تجاری 7-10 ماه بسته به پیچیدگی آن داریم.)

اما، همانطور که مشخص شد، با شرکتی با بیش از 2.5 هزار کارمند، یک جهش کیفی در پیچیدگی پروژه وجود دارد که نیاز به تجدید نظر در فناوری دارد.

بنابراین، به ترتیب. ما در پایان سال 2015 به کارخانه رسیدیم. در ابتدا، وظیفه راه اندازی حسابداری تنظیم شده بود. در دوره مدل‌سازی عملکردی، مدیریت مشتری (به پیشنهاد حسابدار ارشد) تصمیم گرفت عملکرد وارد کردن اسناد اولیه را "در محل" منتقل کند. مرزهای پروژه برای شامل انبارهای مرکزی، انبارها، حسابداری فروشگاه، مدیریت قرارداد و BDDS بازنگری شد. مهلت اجرای حسابداری تنظیم شده به سال 2017 منتقل شد و در طول سال 2016 سیستم حسابداری "اولیه" خودکار شد.

تصمیم مبنی بر راه‌اندازی واحدهای عملیاتی به عملیات صنعتی آزمایشی (از این پس به عنوان "OPE") به صورت مرحله‌ای، اگرچه برای ما دردسرهای زیادی به همراه داشت، در سطح جهانی درست بود: اگر همه را به یکباره راه‌اندازی می‌کردیم، به سادگی در موجی از مشکلات غرق می شد، آه که بعداً به شما خواهم گفت.

صادقانه بگویم، من فکر می کردم که مشکل اصلی خرابکاری کاربران است. قبل از معرفی 1C، آنها چیزی را به صورت متمرکز وارد نمی کردند: برخی در اکسل کار می کردند، برخی دیگر در سیستم های خودنویس. اساس جریان اسناد "تکه های کاغذ" بود که سپس برای ورود اپراتورها به برنامه حسابداری به سیستم کنترل خودکار ارسال شد. در اینجا، تیم پروژه از سمت مشتری با صلاحیت به موضوع نزدیک شد - تعدادی سفارش صادر شد، امضا شد مدیر کل، که مشکل را بسته است. سفارشات به سبک معمول "یک سیستم در شرکت ما راه اندازی می شود ..." تهیه نشده بود، بلکه کاملاً مشخص بود: "از فلان تاریخ ، بخش حسابداری فقط اسناد صادر شده از 1C را از انبارها می پذیرد. ” برای از بین بردن سوء تفاهم های احتمالی، ما بلافاصله بارکد کردن اسناد را روشن کردیم و اسکنرها را به بخش حسابداری توزیع کردیم (در واقع، تلاش هایی برای ارائه اسناد "طراحی شده" توسط افراد در Word وجود داشت).

ترتیب راه اندازی به شرح زیر تعیین شد: انبارهای مرکزی، قراردادها، BDDS، انبارهای کارگاه، حسابداری کارگاه، و در نتیجه - حسابداری از قبل تنظیم شده، که به مناطق عملکردی جداگانه نیز تقسیم شد.

اولین مشکل (اگرچه نه اصلی) کاملاً قابل پیش بینی بود - حجم داده ها. با این حال، من در ابتدا مقیاس آن را دست کم گرفتم. به عنوان مثال، بارگیری ساده (بدون هیچ گونه پردازش) موجودی ها با "قیمت پایین" حدود 4 روز طول می کشد. و اگر نتایج به طور ناگهانی مغایرت ها را نشان دهد، چهار روز دیگر، و بعد دیگر... یعنی این مرحله از کار باید در طول برنامه ریزی با مشتری، به معنای واقعی کلمه روز به روز، با دقت زیادی انجام شود. به عنوان مثال، در اینجا ما مسیر معمول را دنبال کردیم: ما فقط دایرکتوری ها را دانلود کردیم و به کاربران اختصاص دادیم تا صفحه "اولیه" را وارد کنند، تا پس از اتمام دانلود بقیه، همه چیز انجام شود، بررسی شود و وارد حسابداری عملیاتی شود. در نتیجه از نظر فیزیکی تا پایان ماه فرصتی برای تجمیع حسابداری و واریز بازپرداخت‌ها نداشتیم و برای ارائه گزارش‌های مدیریتی مجبور شدیم مبالغ هزینه‌ها را به صورت دستی از سیستم قدیمی انتقال داده و سپس به دلیل متفاوت بودن آنها را تعدیل کنیم. روش های حسابداری

همچنین، مشتری بسیاری از داده های لازم را به صورت معمولی در اختیار ندارد و بر این اساس لازم است از او بخواهید که آنها را از قبل آماده کند: به عنوان مثال، یک لیست سفارشات بازما در سه (!!!) ماه شروع به جمع آوری کردیم. به نظر می رسد، چه چیزی می تواند ساده تر باشد؟ شرکت باید اطلاعاتی در مورد آنچه که باید تولید کند و به چه کسی و چه زمانی ارسال کند، داشته باشد. اما، همانطور که معلوم شد، آنها به شکل رسمی فقط شماره سفارش (الزامی برای سازماندهی حسابداری جداگانه برای دستور دفاع ایالتی) و نام محصول، مقدار، شرایط و غیره داشتند. یا در اکسل در جایی یا در قراردادهای کاغذی ذخیره می شدند.

در پروژه های بعدی، من و مشتریانم بلافاصله پس از اولین مرحله پروژه - مدل سازی عملکردی، آماده سازی برای انتقال داده ها را آغاز می کنیم.

و مقیاس خود ساختههنگام طراحی باید همیشه در نظر گرفته شود: به عنوان مثال، در ابتدا، هنگام طراحی تسویه حساب های متقابل، مشتری می خواست بدهی را به مراحل قرارداد تقسیم کند، اما پس از تجزیه و تحلیل با ما هزینه های نیروی کار کار مقدماتی، آنها این ایده را رها کردند.

همچنین، مقدار زیادی از "اولیه" هزینه خطاها را افزایش می دهد: اگر به طور ناگهانی پر کردن برخی جزئیات را فراموش کرده اید یا نحوه پر کردن آنها را به اشتباه آموزش داده اید (که متأسفانه اتفاق می افتد) ، نمی توانید "سریع" با دستانت از همه چیز عبور کن.» در بهترین حالت، از ماه آینده داده های پر شده را به درستی دریافت خواهید کرد. یعنی در چنین پروژه هایی فقط می توانید از یک تیم پروژه بسیار باتجربه استفاده کنید - ممکن است "مشکلات" مبتدیان به سادگی قابل اصلاح نباشند.

علاوه بر این، چنین مقیاسی الزامات خاصی را برای عملیات خلبانی-صنعتی تحمیل می کند: معمولاً برای مناطق ساده (مثلاً انبارهای مرکزی) من یک و نیم تا دو ماه پشتیبانی بودجه دارم، این برای کار کردن یک بلوک کاملاً کافی است. و در اینجا برخی از انبارداران تنها پس از 3 ماه شروع به تجزیه و تحلیل جدی داده ها در برنامه کردند. یعنی قبل از این آنها به سادگی یاد گرفتند که چگونه اسناد را به سیستم وارد کنند. معلوم شد که در طول کار برای راه‌اندازی بخش‌های دیگر، منابع باید برای پشتیبانی از بلوک‌های عملکردی بسته منحرف می‌شد. این باید در هنگام برنامه ریزی افراد و بودجه در نظر گرفته شود.

به طور جداگانه، شایان ذکر است سازمان اطلاع رسانی به کاربران برنامه است. لازم است از قبل ماژول هایی در پیکربندی برای نمایش پیام های اجباری ایجاد شود: تماس با 350 نفر و گفتن اینکه دستورالعمل ها به روز شده اند یا اینکه محاسبه هزینه امروز راه اندازی می شود غیر واقعی است. در اینجا پچ از BSP (کتابخانه زیرسیستم های استاندارد) به ما کمک زیادی کرد.

علاوه بر مشکل مقیاس که در بالا توضیح داده شد، مشکل دوم و اصلی پروژه این بود که هیچ فردی در شرکت وجود نداشت که به طور کامل مالکیت کار هر حوزه حسابداری را داشته باشد. در ابتدا فکر می کردم که اینها فقط ویژگی های این گیاه است، اما اکنون می فهمم که برای سازمان های بزرگ این وضعیت یک هنجار است. چندین کاربر کلیدی وجود دارند که برخی از "قطعه" خود را مدیریت می کنند و یک رئیس بخش وجود دارد که ایده خود را از نحوه کار آنها دارد. و بین آنها پرتگاهی است.

نحوه کار من قبلا: برای هر فرآیند، مالک آن مشخص شد، که الزامات آن را تشکیل داد، ما یک برنامه کاری ایجاد کردیم، آن را با کاربران کلیدی مرور کردیم و سپس آن را با مالک تایید کردیم. به طور معمول، این تکنیک 80٪ از عملیات را به خوبی پوشش می دهد و 20 باقیمانده در مرحله عملیات آزمایشی "تصحیح" می شود. ما اینجا هم این مسیر را طی کردیم. تفاوت بین واقعیت و درک مدیران بخش تقریباً بلافاصله ظاهر شد. اما روسا گفتند "نمی شود!"، و زیردستان به دلیل فرهنگ شرکتی، به آنها اعتراض نکردند. در نتیجه، طرح کاری تایید شده شامل برخی از عملیات‌های بسیار سخت، کنترل‌های اضافی و مقدار مشخصی از آنچه که «قطعاً ندارند» را شامل نمی‌شد. همه اینها باید در طول عملیات آزمایشی دوباره انجام می شد. تغییراتی که قبلاً اجرا و ارائه شده بود در نهایت به طور اساسی بازنویسی شدند و EPE خود مستلزم حضور مداوم برنامه نویسان بود.

به مشکل "گسترش" دانش در مورد هر فرآیند بین ده ها نفر، تعداد زیادی دپارتمان به ظاهر مشابه اضافه شد (آنها به تنهایی حدود 30 انبار مرکزی دارند) که علیرغم شباهت کارکردها، خود را داشتند. مشخصات و ویژگی های حسابداری خود - به این معنی که حتی عملیات مشابه را می توان به روش های مختلف انجام داد. شعار "یکسان سازی فرآیند" که در آغاز پروژه اعلام شد، در اولین پرتاب جنگی از بین رفت.

با تجزیه و تحلیل نتایج پروژه، من هنوز راهی برای کاهش خطر ناهماهنگی قابل توجه بین فرآیندهای توصیف شده و واقعیت نمی بینم: به منظور کار کردن با جزئیات این طرح با هر بخش و سپس با مدیران آنها، بودجه مدل‌سازی عملکردی باید 5 تا 7 برابر افزایش یابد و معمولاً درک ارزش این مرحله و پرداخت 25٪ از هزینه پروژه برای مشتریان دشوار است فقط برای یک "تکه کاغذ". ایده ای در مورد اجرای آزمایشی سیستم در چندین بخش وجود داشت که من آن را در پروژه دیگری امتحان کردم، اما به طور کامل خود را توجیه نکرد.

در حال حاضر، من برای خودم تعیین کرده ام که در پروژه هایی در مقیاس مشابه باید اصلاحات تکراری را تحمل کنم - فقط آن را به درستی سازماندهی کنم و بلافاصله کار برنامه نویسان را برای کل عملیات آزمایشی در ارزیابی قرار دهم و زمان را افزایش دهم. قاب برای پشتیبانی کاربر حداقل دو بار.

مشکل سوم پروژه از دو مورد اول ناشی می شود: تعداد زیادی کاربر (که برای آن مشاوران زیادی نیاز است) و تعداد زیادی تصمیمات طراحی که درست در مرحله PPE گرفته می شود. و از آنجایی که در ERP یک مشکل را می توان به روش های مختلف حل کرد، مشاوران مختلف از روش های مختلفی استفاده می کنند و در نتیجه سیستم شروع به "گسترش" می کند. "جلسات پایان روز" در اینجا کمک نمی کند، زیرا به دلیل حجم مسائل مختلفمشاوران تا عصر خیلی چیزها را فراموش می کنند.

در آینده، معمار جداگانه ای را در چنین پروژه هایی معرفی خواهم کرد که در طول مدت پروژه از کاربران جدا می شود و تمام تصمیمات طراحی از طریق او انجام می شود. او همچنین دستورالعمل های کاربر را روزانه به روز می کند (آنها واقعاً برای تعداد زیادی از کاربران مورد نیاز هستند).

نتیجه چیست؟ با وجود برآمدگی ها، اشک ها و موهای خاکستری، واحد مدیریت مشتری راه اندازی شد. اکنون به سمت مقررات حرکت کرده ایم. امیدوارم تجربه به دست آمده در مراحل اول به راه اندازی آن کمک کند.

پیاده سازی سیستم SSA ERP (Baan) بر روی یک سیستم مدرن شرکت ماشین سازی: "انجمن تولید موتورهای Ufa" اولگا الکساندرونا ترتیاکوا، رئیس SSA ERP (Baan) در شعبه شمال غربی GMCS GMCS "هنر مدیریت پروژه های بزرگ شبیه استعداد یک هادی است که هر موج دستانش صداهای مختلف را به سمفونی های عالی متصل می کند.

خدمات مشاوره مدیریت عمومی درباره GMCS GMCS – خدمات مشاوره مدیریت عمومی – در سال 1997 تاسیس شد و از سال 2005 بخشی از گروه شرکت های Compulink بوده است. چرا مشتریان GMCS را انتخاب می کنند؟ GMCS یک شرکت چند محصولی است، شریک 4 تامین کننده پیشرو جهانی سیستم های ERP بیش از 200 با موفقیت پروژه های انجام شدهدر روسیه و خارج از کشور /یونان، ایتالیا، قزاقستان، مولداوی، استونی، رومانی، لهستان/ بیش از 270 متخصص مجرب سابقه کار کارکنان در مشاوره فناوری اطلاعات از 5 تا 8 سال تخصص در بیش از 15 صنعت

خدمات GMCS درباره GMCS جنبه های کلیدی مدیریت مبتنی بر فناوری اطلاعات: مدیریت و مشاوره فناوری اطلاعات انتخاب یک راه حل نرم افزاری برای مدیریت سازمانی ارائه مجوزهای سیستم اطلاعاتی پیاده سازی سیستم های ERP/CRM پیشرو ممیزی پروژه های پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی آموزش کاربران سیستم سازگاری نرم افزار با سازمانی الزامات، توسعه راه حل ها پشتیبانی فنیسیستم های اطلاعاتی

Microsoft: Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta)، Microsoft Dynamics CRM، Microsoft Office Accelerator for Sarbanes-Oxley (MOSASO) Oracle: Oracle E-Business Suite، Oracle Financial Analyzer/Oracle Enterprise Planning & Budgeting، Oracle CRM SAP Business Suite: mySAP Business Suite , mySAP All-in-One, SAP NetWeaver, SAP Business One SSA Global: SSA ERP (Baan), SSA ERP LN (Baan 6.1) “Boss. سیستم های پرسنلی": "BOSS-Kadrovik" درباره شرکت GMCS خط تولید

مشتریان صنعت هسته ای توزیع لجستیک و حمل و نقل مهندسی مکانیک و تولید تجهیزات صنعت نفت و گاز صنایع غذاییو کشاورزی صنعت چاپ و بسته بندی کالاهای مصرفی FMCG ارتباطات و مخابرات صنعت ساختمان خرده فروشیو پذیرایی صنعت داروسازی صنایع شیمیاییو غیره درباره GMCS

سال تاسیس تعداد پرسنل - بیش از 19 هزار نفر. تعداد بخش های مستقل در انجمن صنعت - مهندسی مکانیک انواع محصولات: موتور هواپیماو قطعات، نیروگاه های گازی، ماشین های برفی، تراکتورهای پیاده روی، و سایر محصولات عمرانی انجمن تولید موتورسازی اوفا

انجمن دارای مجوز برای تولید تجهیزات هوانوردی است.سیستم کیفیت مطابق با الزامات ISO-9001 است. UMPO دارای گواهی کیفیت صادر شده توسط سازمان صدور گواهینامه TUV CERT (1997 آلمان) و همچنین گواهی انطباق در Oboronsertifika است. سیستم صادر شده توسط بدنه Soyuzsert فن آوری های منحصر به فردی مانند "ریخته گری خلاء" از تیغه های با مشخصات پیچیده، "کاشت یون، ریخته گری دقیق آلیاژهای تیتانیوم با ریخته گری استاتیک گاز"، "مهر زنی روی قسمت های خالی در حالت فوق پلاستیسیته" و غیره استفاده می شود. انواع تولید در انجمن تولیدات موتورسازی اوفا موجود است.تولید 51 مدل موتور هواپیما مسلط شده است که بر روی 168 نوع و اصلاح هواپیمای نظامی و غیرنظامی از موتورهای MiG، Su و Tu سری UMPO نصب شده است. در 49 کشور در سراسر جهان استفاده می شود بیش از 50 مشتری بزرگ در روسیه و خارج از کشور - در هند، چین، ویتنام، کره جنوبی

2. طراحی و تحلیل مهندسی محصولات - طرح های CAD/CAE CAD محصولات اصلی 5. توسعه فرآیندهای تکنولوژیکی محصولات و نرم افزار برای ماشین های CNC - CAM CAD TP 7. تست محصولات سیستم های کنترل فرآیند - تست 8. بهره برداری از محصولات نظارت بر عملیات 6. تولید محصولات SSA ERP (Baan) پیاده سازی فناوری CALS در OJSC UMPO CAD CAD/CAM CAE Baan ERP PDM پشتیبانی چرخه عمر محصول 1. تحقیقات بازاریابیو برنامه ریزی استراتژیک وظیفه فنیبرای محصول 3. تامین مواد و فنی SSA ERP (Baan) 4. طراحی و تحلیل مهندسی فنی. تجهیزات CAD، طراحی تجهیزات تکنولوژیکی و اسناد طراحی

دلایل انتخاب سیستم SSA ERP (Baan) تجربه پیاده سازی در سایر شرکت های مجتمع نظامی-صنعتی در روسیه و خارج از کشور وجود مدل مرجع در سیستم SSA ERP (Baan) که فرآیندهای تجاری شرکت را توصیف می کند استفاده از مهندسی مجدد صاف روش در SSA ERP (Baan) که نیازی به تغییرات فوری ندارد فرآیندهای کسب و کارشرکت ها

مدیران حوزه های عملکردی اتاق بازرگانی و صنایع تدارکات تولید فروش بودجه بندی و کنترل محاسبات مالی رئیس حسابداری برنامه ریزی اقتصادیبخش معاونت تولید اصلی رئیس خدمات تامین رئیس اداره مالی سر حسابدارمدیر فروش، تکنسین ارشد

دوره پیشرفت کار محتویات کار 2001 ژوئن-دسامبر آماده سازی راه حل طراحی، آزمایش 2002 ژانویه-ژوئن مدیریت خرید، حسابداری حرکت موجودی، حسابداری تولید 2002 جولای-دسامبر انتقال از Baan IV به Baan V 2003 ژانویه-دسامبر مدیریت فروش، مدیریت تسویه حساب با طرف مقابل، حسابداری مواد 2004 ژانویه-دسامبر مدیریت پروژه برای تهیه محصولات جدید، حسابداری ابزار 2005 ژانویه-دسامبر ژانویه-دسامبر مدیریت هزینه، برنامه ریزی

ارتباط بین SSA ERP (Baan) و سیستم کنترل خودکار UMPO برنامه ریزی تولید نگهداری داده های اصلی UMPO برنامه ریزی تولید نگهداری داده های اصلی SSA ERP (Baan) ERP مدیریت خرید جابجایی موجودی مدیریت فروشگاه SSA ERP (Baan) ERP مدیریت خرید حرکت موجودی مدیریت فروشگاه

مشکلات اجرایی حل شد ناهماهنگی برخی از فرآیندهای تجاری شرکت با فرآیندهای استاندارد صنعت هوافضا "غرب". عملکرد پایین شبکه کامپیوتری انجمن (سرعت حدود 2 مگابیت بر ثانیه). حداکثر بار و کمبود قدرت محاسباتی سرور فعال "BAAN" (حداکثر 170 جلسه در یک زمان).

نتایج در ابتدای سال 2005 نظارت بر اجرای قراردادها نظارت بر تحویل بر اساس کالا، شرایط، با در نظر گرفتن جایگزینی های مجاز برنامه ریزی قیمت خرید تطبیق خودکار صورتحساب ها با منابع نظارت بر زمان بازپرداخت بدهی ها، با در نظر گرفتن شرایط و برنامه های پرداخت تولید خودکار ارسال ها تدارکات، امور مالی

نتایج در ابتدای سال 2005 محاسبه تنظیمی حسابداری DSE برای راه اندازی دسته های تولید، تولید اسناد همراه حسابداری برای حذف سفارشات تولید حسابداری عملیاتی انجام سفارش حسابداری برای تولید، تولید اسناد همراه حسابداری نقص ها حسابداری ضایعات تکنولوژیکی و مازاد کنترل کار در حال انجام تولید

نتایج در ابتدای سال 2005 نظارت بر اجرای قراردادها نظارت بر محموله ها با در نظر گرفتن شرایط پرداخت و بدهی مشتری کنترل محموله ها بر اساس نامگذاری قراردادها کنترل زمان بازپرداخت بدهی ها با در نظر گرفتن شرایط و برنامه های پرداخت تولید خودکار فاکتورها و اسناد حمل و نقل فروش، امور مالی

نتایج در ابتدای سال 2005 کنترل کیفیت عرضه کنترل ذخیره سازی کنترل ذخایر استاندارد، تجدید ارزیابی کنترل حرکت موجودی توسط دسته های کیفی کنترل اقلام غیر مایع تولید خودکار پست ها انجام موجودی ها موجودی ها، امور مالی

نتایج ابتدای سال 2005 حسابداری، مالیات، حسابداری مدیریت دارایی های ثابت تسویه با بانک ها تسویه حساب از طریق صندوق نقدی، نگهداری حساب ها ادغام با زیرسیستم برای نگهداری داده های اصلی ادغام با زیرسیستم برنامه ریزی ادغام با زیر سیستم حقوق و دستمزد سایر نتایج

دسته انتشار در SSA ERP (Baan) = دسته های آزاد. برنامه ریزی بر اساس زمان عملیات در مسیر تکنولوژیک انجام می شود، تاریخ راه اندازی و تاریخ عرضه برنامه ریزی شده و همچنین کنترل می شود. کمبود ندارد جلسات عملیاتی. از جانب گزینه های ممکنهنگام انتخاب اندازه های دسته ای، پیشنهاد می شود برنامه ریزی بر اساس تقاضا انتخاب شود. وجود شیفت های بین سایتی و بین فروشگاهی - در SSA ERP (Baan) در مسیر بر اساس فناوری یا در پارامترهای حرکت - برای تمام شده تعیین می شود. قطعات. تفاوت در برنامه ریزی SSA ERP (Baan) و OASUP

مختصات ما GMCS، مسکو، Michurinsky pr.، شماره URL: تلفن/فکس:: +7 (495) , سنت پترزبورگ Bolshoy pr. V.O.، شماره 80 مرکز تجاری "Senator" تلفن: + 7 (812) ، فکس: +7 (812) از توجه شما متشکرم!

مشکل و وظایف اولیه

این شرکت از سیستم توسعه یافته در Clipper (برای وارد کردن داده های تولید)، "1C: حسابداری 7.7" (برای حفظ حسابداری تنظیم شده) و "1C.8 ZUP" (برای محاسبه حقوق و دستمزد) استفاده کرد. مدیریت در حال بررسی انتقال به یک راه حل کاربردی جامع "1C: Manufacturing Enterprise Management 8" (یا "1C: ERP 2.0") بود.

راه حل پیشنهادی

با توجه به نیاز مشتری، 2 گزینه پیاده سازی پیشنهاد شد:

1) اتوماسیون مبتنی بر محصولات نرم افزاری "1C: UPP 8" + "PiterSoft: Process Management"

2) اتوماسیون بر اساس محصولات نرم افزاری "1C: ERP 2.0".

ویژگی های مقایسه ایراه حل ها در جدول 1 ارائه شده است.

میز 1. ویژگی های مقایسه ای همبستگی بین اهداف مشتری و قابلیت های عملکردی محصولات نرم افزاری 1C

مشتری تصمیم گرفت با استفاده از 1C: ERP 2.0 خودکار را انجام دهد.

نتیجه

1. حسابداری برای تولید محصولات تولید شده بر اساس سفارشات فردی مشتریان با تجهیزات فنی خود. مستندات

2. نظارت بر برآورده شدن مشخصات خریدار در تمامی مراحل (تولید - مقدار، فروش - مقدار، قیمت) شامل مهلت‌ها

3. تولید خودکار وظیفه تولید

بلوک‌های «خزانه‌داری» (برنامه‌ریزی درآمد و هزینه) و «BDDS» (تحلیل طرح-تحلیل واقعی جریان‌های نقدی شرکت) راه‌اندازی شد. بلوک "BDR" (تحلیل طرح-واقعیت درآمد و هزینه های شرکت) تا حدی راه اندازی شد (این پروژه به دلیل کمبود بودجه از سوی مشتری به حالت تعلیق درآمد)

1. حفظ مقررات (هم حسابداری و هم حسابداری مالیاتیدر سیستم)

2. اجراي حسابداري سريال (بچي) مواد و محصولات نهایی

3. ترتیب دریافت هزینه تولیداز نظر سفارشات

4. راه اندازی برای دریافت گزارش های حسابداری و مالیاتی تنظیم شده لازم (از جمله تلفیقی)

1. حسابداری خودکار مشخصات مشتری، محاسبه برآورد هزینه برنامه ریزی شده با توجه به مشخصات

2. اعمال کنترل بر برآورده شدن مشخصات خریدار در تمامی مراحل (تولید - مقدار، فروش - مقدار، قیمت) از جمله مهلت‌ها.

3. تسویه حساب متقابل با مشتریان در زمینه خط مشخصات/مشخصات.

4. مکانیزمی برای تولید خودکار اسناد و محاسبه قیمت بین اشخاص حقوقی خودمان راه اندازی شده است.

در طول اجرای پروژه، حوزه های زیر از فعالیت های تولیدی خودکار شدند.

پیاده سازی یک سیستم ERP در یک شرکت ماشین سازی: اهداف، استراتژی، تجربه

پسندیدن اشتراک گذاری گزارش 469 بازدید

پیاده سازی یک سیستم ERP در یک شرکت ماشین سازی: اهداف، استراتژی، تجربه. PromIT '13 Minsk 21 مه 2013. مطالب. 1. درباره سیستم های EPAM. 2. اهداف پروژه پیاده سازی سیستم ERP. 3. استراتژی پیاده سازی سیستم ERP. 4 . تجربه در اجرای پروژه های پیاده سازی SAP ERP.

دانلود ارائه

پیاده سازی یک سیستم ERP در یک شرکت ماشین سازی: اهداف، استراتژی، تجربه

پایان - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

بدون ارائه مرتبط

رونوشت ارائه

نفوذ شرکت ها سیستم های ERPشاخص های تاثیر آنچه را که بازار نیاز دارد تولید کنید برآورده کردن و کاهش زمان تحویل سفارش تولید محصولات با کیفیت ارائه خدمات با کیفیت عرضه محصولات جدید به موقع درآمد بهینه سازی موجودی محصول نهایی بهینه سازی کار در حال انجام بهینه سازی موجودی مواد کوتاه کردن چرخه های تولید (کاهش تاخیر در تولید) تقاضا برای سرمایه در گردشх بهینه سازی هزینه های خرید بهینه سازی هزینه های تولید کاهش هزینه های ذخیره سازی موجودی هزینه ها

برنامه ریزی با کیفیت بالا اصول برنامه ریزی اهداف حفظ و کاهش مهلت های سفارش برنامه تولید GP باید با برنامه حمل و نقل مطابقت داشته باشد، فواصل بین تحویل را کاهش دهد (تحویل های بزرگ را به چندین تحویل کوچکتر تقسیم کنید). برنامه تولید برای دسته های DSU باید با برنامه تولید GP (جلوگیری از تولید زودرس DSU) مطابقت داشته باشد و در دسته های کوچکتر تولید شود. برنامه رهاسازی مواد در تولید باید با برنامه تولید DSE مطابقت داشته باشد (جلوگیری از انتشار زودرس مواد)، آنها را در دسته های کوچکتر آزاد کنید. برنامه زمانبندی خرید مواد باید مطابق با برنامه زمانبندی عرضه آنها به تولید (جلوگیری از خریدهای زودهنگام) و خرید در دسته های کوچکتر باشد. بهینه سازی موجودی محصول نهایی بهینه سازی حجم WIP بهینه سازی موجودی مواد کوتاه کردن چرخه تولید (کاهش تاخیر تولید) بهینه سازی هزینه های خرید بهینه سازی هزینه های تولید کاهش هزینه های ذخیره سازی موجودی

جریان فروش عرضه تولید انبارهای GP MTO Warehouses تامین کنندگان خریداران تولید پردازش مکانیکی تولید مونتاژ تولید تدارکات برنامه ارسال را با حداقل موجودی GP انجام دهید. اجرای برنامه تولید GP (به طور مساوی) با حداقل حجم کار در حال انجام و موجودی مواد. اجازه ندهید که ذخایر زودرس تشکیل شود - منابع را منحرف نکنید، برای ایجاد "لخته های خون" کار نکنید.

برنامه ریزی با کیفیت بالا مدیریت سازمانی با استفاده از سیستم ERP - مدیریت موثربر اساس برنامه ریزی منابع با پیوند برنامه ریزی فروش، تولید، خرید و جریان های مالی، می توانید حجم تولید را با همان سرمایه در گردش یا حتی کمتر افزایش دهید. عملیاتی با کیفیت بالا برنامه ریزیوظایف تولید، ظرفیت ها و تدارکات، به شما این امکان را می دهد که زمان انجام سفارشات مشتری را کاهش دهید، در عین حال، موجودی انبار و کار در حال انجام را کاهش دهید و در نهایت هزینه های تولید، تدارکات و انبارها را کاهش دهید. نتیجه افزایش سود ارزش بازار شرکت را افزایش داد

1. درباره EPAM Systems 2. اهداف پروژه پیاده سازی سیستم ERP 3. استراتژی پیاده سازی سیستم ERP 4. تجربه در اجرای پروژه های پیاده سازی SAP ERP 5. راه حل RDS-EPAM

مدیریت شرکت می خواهد دوام کسب و کار را افزایش دهد و درک می کند که بهبود فرآیندهای تجاری ضروری است. فرآیندهای کسب و کار بر اساس متدولوژی های مترقی و پتانسیل سیستم های IT که این متدولوژی ها را اجرا می کنند تغییر می کند. گزینه 1 گزینه 2 شرکت دارای استراتژی برای افزایش کارایی است. یک روش جدید برای برنامه ریزی و مدیریت تولید در حال توسعه است، فرآیندهای کسب و کار با حداکثر استفاده از بهترین شیوه های جهانی در حال مهندسی مجدد هستند. اتوماسیون بر اساس عملکرد استاندارد سیستم ERP انجام می شود که این شیوه ها را اجرا می کند. این شرکت استراتژی مشخصی برای افزایش کارایی ندارد. روش های موجود برای برنامه ریزی و مدیریت تولید و سازماندهی فعلی فرآیندهای کسب و کار خودکار هستند. عملکرد استاندارد سیستم ERP به طور قابل توجهی تغییر می کند و/یا عملکرد غیر استاندارد توسعه می یابد. تکمیل موفقیت آمیز پروژه تجاری پروژه فناوری اطلاعات بازگشت سرمایه

سازماندهی مجدد کسب و کار به عنوان بخشی از اجرای ERP طراحی توسعه پیاده سازی عملیات استراتژی شرکت استراتژی عملکردی استراتژی فناوری اطلاعات تجزیه و تحلیل کارایی کسب و کار فعلی مشاوره کسب و کار ارزیابی کارایی اقتصادی از پیاده سازی مدل هدف فرآیندهای کسب و کار ساختار سازمانی سیستم شاخص های عملکرد عملکرد مرکز شایستگی تشکیل مرکز مرکزی کمیته طراحی مفهومی سیستم فناوری اطلاعات توسعه NSI ایجاد یک نمونه اولیه مشاوره فناوری اطلاعات یکپارچه سازی یک نمونه اولیه توسعه راه حل آزمایش و تثبیت یکپارچه سازی تکرار و سایر ابتکارات فناوری اطلاعات انجام تغییرات در فرآیندهای تجاری، ساختار سازمانیو آموزش کاربر مدیریت برنامه مدیریت ریسک و کنترل کیفیت مرکز مدیریت برنامه

مثال: حوزه عملکردی - پیش نیازهای مدیریت تولید و لجستیک استراتژی شرکت شامل وظیفه توسعه مدیریت تولید است. یک مدیر ارشد تولید به عنوان رئیس برنامه توسعه مدیریت تولید منصوب شده است. فعالیت ها شاخص های عملکرد را تعیین کنید که مقادیر آنها عبارتند از برای مدیریت شرکت رضایت بخش نیست مقادیر هدف را برای این شاخص ها تعیین کنید. شناسایی موقعیت های منفی در فرآیندهای برنامه ریزی و مدیریت تولید و عرضه فعلی که نیاز به رسیدگی دارند. توسعه یک روش هدف برای برنامه ریزی و مدیریت تولید و عرضه، بر اساس "بهترین شیوه های جهانی" (تجربه بین المللی) مجموعه ای از شاخص های عملکرد را برای روش جدید توسعه دهید. یک استراتژی توسعه سیستم فناوری اطلاعات برای ارائه پشتیبانی اطلاعاتی برای روش هدف برای برنامه ریزی و مدیریت تولید ایجاد کنید. تصويب تصميم هيأت مديره مبني بر روي آوردن به روش جديد. آموزش مدیران و متخصصان در روش جدید. مدل های فرآیند کسب و کار هدف را توسعه دهید. طرحی برای انتقال به مدل‌های فرآیند کسب‌وکار جدید، از جمله اجرای عملکرد مناسب SAP ERP برای این فرآیندهای تجاری، توسعه و تصویب کنید.

سیستم های ERP داده های اصلی ثبت قراردادهای خرید ثبت قراردادهای فروش برنامه ریزی تولید و عرضه سفارشات فروش سفارشات خرید موجودی انبار طرح تولید دولتی سفارشات تولید استقرار توسط کارگاه ها/کارخانه ها؟ نیازهای انتقال نیازهای خرید سفارشات تولید برنامه ریزی شده

راه حل ها تعمیر و نگهداری خدماتتولید KTPP تامین فروش تولید مستمر تولید گسسته تولید به انبار مونتاژ به سفارش تولید به سفارش تولید تک سفارشی پروژه تولید…

1. درباره EPAM Systems 2. اهداف پروژه پیاده سازی سیستم ERP 3. استراتژی پیاده سازی سیستم ERP 4. تجربه در اجرای پروژه های پیاده سازی SAP ERP 5. راه حل RDS-EPAM

مقیاس سازمانی منطقه کنترل - 1 کد شرکت - 24 کارخانه - 27 انبار > 500 فروشگاه درگیر در تولید اصلی (مناطق MRP) > 50

تسویه هزینه ها با تامین کنندگان تسویه حساب با خریداران منابع مالینتایج هزینه‌های درآمدی فرآیندهای پشتیبانی: مدیریت کیفیت مدیریت پرسنل مدیریت تعمیر و نگهداری مدیریت پروژه پیاده‌سازی SAP در نرم‌افزار Gomselmash مقیاس عملکردی موجود در مقیاس پروژه توسعه پروژه ENTERPRISE برنامه ریزی استراتژیکو تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت آماده سازی فنی تولید برنامه ریزی بلند مدت (برای یک سال) تولید، خرید و هزینه های تدارکات (اجرا و حسابداری) فروش (اجرا و حسابداری) موجودی مواد. ذخایر SOE برنامه ریزی عملیاتیتولید و تامین تامین مواد (مواد اولیه، خدمات) تامین محصولات (محصولات، خدمات) تامین کنندگان تولید (اجرا و حسابداری) مصرف کنندگان محصولات نیمه تمام WIP

محاسبه هزینه های یک محصول فروش - تولید - هزینه ها - نتایج شروع رویه برنامه ریزی تجزیه و تحلیل هزینه ها و درآمد برنامه ریزی شده نتایج برنامه ریزی برنامه ریزی فروش هزینه برنامه ریزی شده تولید و فروش طرح فروش محصول گزینه ساخت نقشه فنی مشخصات برنامه ریزی تولید برنامه ریزی تولید حجم کار برنامه ریزی شده حجم برنامه ریزی شده خرید تعرفه های برنامه ریزی شده کار برنامه ریزی هزینه (مراکز هزینه، انواع کار)

1. درباره EPAM Systems 2. اهداف پروژه پیاده سازی سیستم ERP 3. استراتژی پیاده سازی سیستم ERP 4. تجربه در اجرای پروژه های پیاده سازی SAP ERP 5. راه حل RDS-EPAM

مشکلات شرکت های تولیدی مزایای SAP RDS برای تجارت استفاده موثرفرآیندهای کسب و کار استاندارد از پیش پیکربندی شده برای یک شرکت تولیدی تضمین شفافیت و کارایی فرآیندهای تجاری یکپارچه سازی فرآیندهای تجاری مدیریت و کنترل فرآیندهای تولید انجام تجارت در یک سیستم اطلاعات شرکتی منعطف واحد تطبیق سریع کاربران و افزایش بهره وری کار آنها، به حداقل رساندن هزینه ها برای آموزش پرسنل کاهش خطرات کلی هزینه های سرمایه گذاری مرتبط با پروژه RDS - راه حل های استقرار سریع

راه حل RDS نتایج سریع، به لطف فرآیندهای کسب و کار استاندارد با عملکرد سیستم از پیش پیکربندی شده که شامل همه چیزهایی است که برای مدیریت یک شرکت تولیدی نیاز است مرجع SAP فناوری پایدار راه حل قدرتمند یکپارچه سازی یکپارچه سیستم پشتیبانی توسعه یافته سریع و مقرون به صرفه دامنه تعریف شده کسب و کار از پیش پیکربندی شده فرآیندها و اسناد برای انتقال دانش روش پیاده سازی از پیش تعریف شده با ابزارها و شتاب دهنده ها راه اندازی به بهره برداری تجاری در مدت حداکثر تا 19 هفته مقرون به صرفه مدل قیمت گذاری مقرون به صرفه خدمات جذاب با قیمت های ثابت کاهش زمان اجرا، هزینه ها و خطرات کاهش نیاز به منابع برای بخش های تجاری و فناوری اطلاعات

SAP نرم افزار و خدمات را در یک پیشنهاد جدید ترکیب می کند که عملکرد تجاری مورد نیاز را به سرعت و مقرون به صرفه به شما می دهد. نرم افزارنرم افزار SAP برای پیاده سازی RDS: SAP Solution Manager 7.0 EHP1 SPS03 نرم افزار برای عملیات RDS: SAP ERP 6.0 EHP5 SPS04 روش استاندارد SAP برای پیاده سازی RDS فرآیندهای تجاری از پیش پیکربندی شده SAP Best Practices بسته اسناد، دستورالعمل ها، شتاب دهنده ها