Trenutno sve više vlasnika i top menadžera razmišlja o onim alatima i aktivnostima kojima bi se povećala konkurentnost i učinkovitost poduzeća te implementiralo planiranu strategiju.

U ovom će se članku raspravljati o uspješnom iskustvu provedbe projekata za implementaciju sustava upravljanja prema ciljevima na primjeru tvrtki Toyota Center Dnepropetrovsk i Lexus Dnepropetrovsk Center, koristeći alate koji vam omogućuju povezivanje konačnog rezultata određenog zaposlenika s strateški ciljevi i ciljevi tvrtke.

Jedan takav alat za provedbu strategije nadaleko je poznat Balanced Scorecard, razvili profesori R. Kaplan i D. Norton. Ovaj sustav omogućuje menadžerima prevođenje strateških ciljeva tvrtke u jasan plan operativnih aktivnosti odjela i ključnih zaposlenika, kao i procjenu rezultata njihovih aktivnosti u smislu provedbe strategije pomoću ključnih pokazatelja uspješnosti. Još jedan jednako dobro poznat alat je sustav Upravljanje prema cilju, koju je 50-ih predložio Peter Drucker. Suština ovakvog upravljanja svodi se na dekompoziciju poslovnih ciljeva za svakog zaposlenika na operativnoj razini. Raspad je proces kaskadiranja (dekompozicije) strategije i ciljeva poduzeća za svaku razinu organizacije od najviše do najniže. Kaskadni proces uključuje sekvencijalni prijenos formiranog stabla strateških ciljeva i aktivnosti (u vodoravnom i okomitom smjeru) na svaki odjel poduzeća. Rezultat su stvorene „karte ciljeva“ kako za pojedine strukturne odjele tvrtke tako i za pozicije (vertikalna integracija). Kao i proces koordinacije podataka o „mapama ciljeva“ i aktivnostima između odjela iste hijerarhijske razine ( horizontalna integracija). Uzima se osnova za kaskadiranje organizacijska struktura tvrtke.

Projekt izgradnje i implementacije ciljnog sustava upravljanja uključuje nekoliko faza:

1. Formiranje stabla strateških ciljeva.

Svaka tvrtka ima strateške ciljeve u ovom ili onom obliku. Neophodan uvjet je njihova jasna formalizacija i odsutnost proturječja. Najbolji način Određivanje korporativnih ciljeva znači njihovo formuliranje u područjima djelovanja koja su neophodna za provedbu strategije. U ovom slučaju dobro je koristiti shemu koju predlažu D. Norton i R. Kaplan za 4 komponente: “Financije”, “Kupci i marketing”, “Poslovni procesi”, “Osoblje i sustavi” . Odgovaranje na pitanja za svaku perspektivu omogućuje vam formuliranje ciljeva i odgovarajućih aktivnosti i pokazatelja.

Tako npr. kod formiranja strateške karte u poduzeću Toyota centar (“Almaz motor”, “Almaz sistem”), tim vrhunskih menadžera i linijskih menadžera identificirao je oko 20 ciljeva za budućnost:

• Financije: Povećajte profit tvrtke za N%
• Klijenti i marketing: Osigurajte zadovoljstvo kupaca na N% i iznad prosjeka u cijeloj prodajnoj mreži
• Poslovni procesi: Osigurati produktivnost rada na razini koeficijenta N
• Osoblje i sustavi: Obrazac kadrovska rezerva na vodeće pozicije

2. Kaskadni strateški ciljevi.

Nakon formiranja stabla strateških ciljeva - „ŠTO“, potrebno je dodatno razjasniti zadatke i aktivnosti koje su usmjerene na postizanje navedenih ciljeva - „KAKO“, a također su određene podjele uključene u njihovu provedbu - „TKO“. ”

Stoga su odjeli i pozicije na nižim razinama koristili strateške ciljeve i metrike definirane na najvišoj razini organizacije kako bi pratili njihov doprinos općim ciljevima tvrtke. Svaki cilj je formiran pomoću SMART tehnologije.

Ciljevi jedinica formiraju se od ciljeva višeg reda tako što:

A) uključujući ciljeve jedinice više razine na vašoj karti ako jedinica sljedeće razine utječe na provedbu ovog cilja (na primjer, "Ispuniti plan za prodaju X jedinica automobila u salonu automobila" je sastavni dio cilj “Ispuniti plan prodaje Y jedinica automobila u regiji”);

b) dupliciranje ciljeva više divizije, ali s vlastitim ciljanim vrijednostima (na primjer, "Povećajte aktivnu bazu kupaca za 20% u usporedbi s prošlom godinom", "... za 10%");

V) definicije novi cilj koji je povezan sa strateškim i izravno ili neizravno utječe na njegovu provedbu (primjerice, „Osigurati razinu zadovoljstva korisnika na +5% prosjeka mreže“ prevodi se u cilj „U skladu sa standardima uspostavljenim u poduzeću“);

G) kombinacije strateških ciljeva koje podržava određena jedinica i pojedinačnih ciljeva koji imaju važno za određeni odjel ili poziciju, a koji se ne mogu formulirati na temelju ciljeva više razine.

Kada razvijate sustav ciljeva i pokazatelja za sve razine organizacije, ne treba očekivati ​​da će svaka pozicija utjecati na sve ciljeve i pokazatelje sustava najviše razine. Organizacija stvara svoju vrijednost kombinirajući različite vještine svih zaposlenika na svakoj funkciji.

Na primjer, jedno od temeljnih načela Lexusa, "težnja za izvrsnošću", vidljivo je kako u proizvodnji kvalitetnog vozila tako iu službi za korisnike. Kako bi se ostvario strateški cilj "povećanja zadovoljstva kupaca", odjel prodaje mora osigurati visoka kvaliteta usluge, naglašavaju sve prednosti koje će klijent dobiti od posjedovanja automobila, a servisni odjel mora pružiti visokokvalitetnu uslugu nakon prodaje, ponuditi brza i isplativa rješenja problema. Međutim, svi ovi ciljevi mogući su samo ako menadžer može stvoriti tim profesionalaca. A taj proces uključuje sve faze, od odabira pravih ljudi do organizacije kontinuiranog usavršavanja i razvoja. Upravljanje učinkom je od posebne važnosti: postavljanje ciljeva, evaluacija i povratna informacija.

Ne znam za koga, ali ja tradicionalno prvi tjedan Nove godine posvećujem sumiranju rezultata protekle godine, kao i ciljevi planiranja za nadolazeću godinu. Radim to promišljeno i polako, ali mi se u isto vrijeme nehotice pojačava osjetljivost na sve što je vezano uz postavljanje ciljeva :). Zato me posebno zaintrigirala objava savjetnika za menadžment Dicka Grouta "Tri popularne tehnike postavljanja ciljeva koje menadžeri trebaju izbjegavati", objavljena na HBR-u 2. ​​siječnja.

Bilješka mi se činila relevantnom i za osobnu upotrebu (sadrži univerzalna načela učinkovitog postavljanja ciljeva) i za poslovno savjetovanje (sadrži kritiku tradicionalnih metoda postavljanja ciljeva SMART, BSC, KPI). Zato sam preveo ( nije doslovno - parafrazirano ;)) Nadam se da će vam biti od koristi! Već sam pisao o sedam glavnih pogrešaka u postavljanju ciljeva na ovom blogu, ali ideje Dicka Grouta vrlo dobro nadopunjuju ovaj post.

čitaj ==========>

* * *

Godine 2002. profesori Edwin A. Locke i Gary P. Latham, dva najpoznatija akademska istraživača postavljanja ciljeva, objavili su ", sažetak svojih 35 godina istraživanja.

Među njihovim nalazima o ispravnom postavljanju ciljeva:

• Postavljanje specifičnih, izazovnih ciljeva dosljedno vodi do boljeg učinka od jednostavnog govorenja ljudima da "daju sve od sebe";
• Visoki ciljevi stvaraju više truda nego niski ciljevi, a visoki ili najteži ciljevi stvaraju najviše truda i učinka;
• Kratki (točni) rokovi potiču vas da radite bržim tempom od labavih (neprecizno ograničenih) rokova;
• Javno opredjeljenje za postizanje cilja povećava osobnu odgovornost i trud za njegovo postizanje;
• Na postizanje cilja ne utječe način na koji je postavljen: da li ga je postavio samo šef ili je uspostavljen u procesu dijaloga između šefa i zaposlenika.

Time je potvrđena važnost postavljanja strateških ciljeva. Postavite specifične, ali teško ostvarive (“visoke”) ciljeve te odredite precizne i kratke rokove za njihovo postizanje. Ne obraćajte previše pozornosti na postupak postavljanja ciljeva: nije važno hoće li biti formuliran zajedno s podređenim ili će podređeni jednostavno dobiti od menadžera popis ciljeva/zadataka s jasnim crtama. Objavite svoje ciljeve – neka svi znaju za njih. Predvidljiv rezultat takvog postavljanja ciljeva: povećan trud, veća odgovornost, povećana produktivnost.

Ali mnoge organizacije ne slijede jednostavan savjet Lockea i Lathama. Trenutno iznimno popularan tri metode postavljanja ciljeva, koji su u suprotnosti sa zaključcima profesora: 1) postavljanje ciljeva/zadataka prema SMART-u; 2) kaskadni ciljevi; i 3) korištenje postotnih pondera za označavanje relativne važnosti cilja.

* * *

1) PAMETNI ciljevi

Danas je gotovo svaki menadžer upoznat s banalnim akronimom SMART ( iako je ova banalnost vrlo varljiva :)) postaviti ciljeve. Ciljevi bi trebali biti: specifični, mjerljivi, dostižni, realni i vremenski ograničeni. Postoji mnogo opcija za dekodiranje i modifikacije SMART-a, ali suština se ne mijenja.

Dva su glavna problema s SMART metodologijom. Prvo, to je bilo izvorno zamišljeno ne za postavljanje ciljeva, već za provjeru koliko već isporučeno cilj je bio dobro formuliran. Jednostavna analogija: pravopisna pravila pomažu u otkrivanju pogrešno napisanih riječi, ali ne pomažu u sastavljanju samog teksta. Isto je i s SMART-om: tehnika pomaže u procjeni kvalitete formulacije cilja, ali ne jamči da je sam cilj dobar i točan. Jednostavno, cilj može biti divno formuliran po PAMETNOM, ali u isto vrijeme može biti potpuno glup :).

Drugi problem je što SMART metodologija potiče ljude postaviti “niske”, previše prizemne i jednostavne ciljeve. Nitko neće postavljati ciljeve koji se čine nedostižnim (A) i nerealnim (R). Osim toga, svaki nedovoljno motiviran i/ili kompetentan menadžer će svjesno (ili nehotice) “spustiti” ciljeve prema ovim kriterijima - tada će lako postići zajamčeni “uspjeh”. Odnosno, prekršit će se pravilo postavljanja "visokih" ciljeva - teških, motivirajućih, skalabilnih itd. - koji najbolje stvaraju najviše razine truda i učinka.

Savjet: koristite SMART samo za provjeru kvalitete formulacija VEĆ postavljenih “visokih” ciljeva.

* * *

2) Kaskadni ciljevi

Postavljanje ciljeva često se shvaća kao kaskadno nizanje od vrha prema dolje. Šef bi trebao postaviti ciljeve organizacije. Njegovim zamjenicima dodijeljeni su ciljevi koji slijede iz ciljeva šefa; ciljevi zamjenika dijele se na ciljeve voditelja njima podređenih poslovnih jedinica. I tako dalje, sve do običnih radnika. ( Konkretno, ovaj pristup se koristi u metodologiji strateški menadžment BSC - Balanced Scorecard, kao i u upravljanju projektima - S.K.)

Sama ideja hijerarhijskog (odozgo prema dolje) postavljanja ciljeva nije loša, ali postoji problem. Proces postavljanja ciljeva postaje predugo: Nitko ne može započeti proces postavljanja ciljeva dok njegov šef ne završi s formuliranjem svojih ciljeva. Proces se razvlači unedogled, a svi za usporavanje krive “tipa jednu razinu više”.

Drugi problem je što na određenoj organizacijskoj razini/poziciji ciljevi mogu biti jedinstveni koji nemaju izravnu i očitu vezu s ciljevima nadređenog menadžera.

Savjet: koristite kaskadne ciljeve selektivno, samo u onim odjelima gdje stvarno postoji izravna veza između ciljeva menadžera i ciljeva njegovih podređenih. Ciljevi menadžera (javni, otvoreni) mogu biti koristan izvor informacija za njegove podređene (kao primjer, uzorak), ali ne bi trebali ograničavati postavljanje njihovih osobnih ciljeva.

* * *

3) Korištenje postotaka za označavanje važnosti cilja

Naravno, neki su ciljevi važniji od drugih, ali navođenje relativne važnosti ciljeva u postocima je kontraproduktivno. Zašto?

Nije moguće točno odrediti relativna važnost ciljeva, na primjer, s razinom detalja od 5%. Može li se jedan pojedinačni gol vrednovati s 20 ili 25 posto ukupne težine za sve golove? I kolika je razlika od 5%? A ako je potrebno promijeniti značaj/težinu cilja, odakle onda, iz kojeg drugog cilja, treba posuditi dodatne kamate? ( Sama ću dodati da sam često nailazila na prilično čudno "postotno" mjerenje ciljeva u KPI sustav neke tvrtke - S.K.)

Možete pokušati zakomplicirati algoritam za izračun "postotka važnosti cilja", ali općenito je ovaj pristup umjetna matematička manipulacija. Kvantifikacija ciljeva komplicira njihovu percepciju i odvraća od glavne stvari: postoji cilj proizlaziti odluka uprave , koji je istinit ili netočan i ima određeni prioritet za implementaciju.

Savjet: nema smisla dodjeljivati ​​težinu cilja kao postotak! Umjesto toga, dovoljno je naznačiti prioritet ciljeva (visoki, srednji, niski); ili jednostavno napravite popis ciljeva prema grubom redoslijedu važnosti (od najvažnijeg do najmanje važnog).

* * *

Zaključno treba reći da ne postoji pouzdana metodologija koja vam omogućuje lako i jednostavno postavljanje ciljeva. Međutim, istraživanje Lockea i Lathama potvrdilo je da je ulaganje vremena i razmišljanja u postavljanje ciljeva i vrijedno i neophodno. Ali u isto vrijeme, ispravno koristite SMART provjeru ciljeva; budite oprezni s dekompozicijom ciljeva odozgo prema dolje (kaskadno); Ne koristite postotke za procjenu važnosti ciljeva (zamijenite jednostavnim sustavom određivanja prioriteta).

Ako vam se ovaj tekst svidio / bio koristan, svakako pogledajte "Savjete"!

• poznaje i razumije strategiju poduzeća u cjelini;
• vidi svoj doprinos provedbi strategije;
• predstavlja doprinos kolega u provedbi strategije;
• sudjelovao u izradi aktivnosti potrebnih za postizanje strateških ciljeva;
• sudjelovao u izradi sustava ciljeva i pokazatelja za svoj strukturna jedinica(pozicije);
• motivirani (financijski i/ili nematerijalno) za postizanje ciljanih vrijednosti prihvaćenih pokazatelja;
• ima resurse, znanje, vještine i infrastrukturu potrebnu za postizanje svojih ciljeva.

Sustav Balanced Scorecard (BSC) razvili su profesori Kaplan i Norton posebno kao alat za provedbu strategije. Nakon identificiranja ključnih ciljeva u projekcijama “financije”, “klijenti”, “poslovni procesi” i “infrastruktura/osoblje”, razvija se skup indikatora za praćenje njihovog ostvarenja i postavljaju ciljne vrijednosti za te indikatore. Zatim razmišljaju o glavnim aktivnostima usmjerenim na postizanje ciljeva. Osnovna verzija BSS sustava prikazana je u tablici. 1. A prošireni uključuje pokazatelje ne samo za ciljeve, već i za aktivnosti, uključuje naznaku jedinica uključenih u njihovu provedbu, kao i proračune i vremenski okvir za njihovu provedbu (Tablica 2).

Stol 1. Osnovna verzija sustava Balanced Scorecard
(tvrtka - Internet provider)

Mora se imati na umu da se ovaj ili onaj cilj (na primjer, "osigurati priljev novih kupaca") ne postiže samo posebnim događajima. Također je potrebno uzeti u obzir utjecaj aktivnosti koji se odnose na druge ciljeve iste projekcije i na ciljeve drugih projekcija (primjerice, “poslovni procesi” i “infrastruktura/osoblje”). Istodobno, opetovano spominjanje određenog događaja na općem popisu u kontekstu različitih ciljeva krši načelo kompaktnosti - jedno od ključnih pri izgradnji BSC sustava. Stoga se preporuča ovaj ili onaj događaj povezati s jednim ciljem - onim kojemu najviše doprinosi.

Tablica 2. Proširena verzija sustava Balanced Scorecard
(tvrtka - proizvođač građevinskih konstrukcija)

Opcija BSC sustava prikazana je u tablici. 2, pojašnjava pojedinim ustrojstvenim jedinicama u kojim točno aktivnostima potrebnim za postizanje strateških ciljeva sudjeluju i kojim će se pokazateljima ocjenjivati ​​rezultati tih aktivnosti. Također sadrži podatke o proračunu pojedinih aktivnosti i vremenskom rasporedu njihove provedbe.

Postoji, međutim, detaljnija verzija BSC-a, koja uključuje izgradnju sustava ciljeva, pokazatelja i aktivnosti za pojedine strukturne jedinice (odnosno, kaskadno). Kao rezultat toga, svaka strukturna jedinica poduzeća (odjel, podružnica, odjel itd.) ima vlastiti BSC sustav („mapa“), koji odražava ključne ciljeve tih jedinica, njihove pokazatelje i aktivnosti potrebne za njihovo postizanje. „Mapa“ objašnjava osoblju njihovo sudjelovanje u provedbi strategije tvrtke, pomaže menadžmentu da ocijeni rad svakog zaposlenika (divizije) i služi kao osnova za sustav motivacije.

Razmotrimo glavne probleme s kojima se suočavaju tvrtke koje odluče kaskadirati BSC sustav na razine strukturnih odjela i niže.

PROJEKCIJE NA RAZINI STRUKTURNIH PODJELA

Tipično, BSC sustav najviše razine predstavlja četiri perspektive: financije, klijente, poslovne procese i infrastrukturu/osoblje. Zajednički ciljevi poduzeća formulirana unutar ovih projekcija nastoje formirati lanac uzroka i posljedice. Logika zaključivanja je da kvalificirani i motivirani zaposlenici, koristeći razvijenu infrastrukturu (oprema, softver, prijevozna flota itd.) su u mogućnosti pružiti potrebne tvrtke kvalitetu i brzinu poslovnih procesa. Pojednostavljeni poslovni procesi daju prednost u odnosu na konkurenciju i doprinose zadovoljstvu kupaca. Zadovoljni klijenti i konkurentska prednost, pak, predstavljaju preduvjete za postizanje financijskih ciljeva (slika 1).

Slika 1.

Kako to primijeniti u praksi? Ciljevi u "karti" najviše razine ispisani su počevši od projekcije "financija". Prije svega, tvrtka mora odgovoriti na pitanje: "Koliko želimo zaraditi i koliko ćemo potrošiti?" Drugo pitanje je: “Što moramo učiniti da naši klijenti ostvare svoje financijske ciljeve?” Treći se odnosi na projekciju “poslovnih procesa”: “Kako treba strukturirati rad tvrtke da bi se postigli ciljevi u okviru projekcije “kupaca” i “financija”?” I na kraju, četvrto pitanje odnosi se na to kakvi su kadrovi i infrastruktura potrebni tvrtki za postizanje ciljeva unutar prve tri projekcije.

Što se tiče broja projekcija na razini poduzeća u cjelini, u praksi može varirati. U pravilu je riječ o izdvajanju aspekta koji je posebno značajan za poduzeće u zasebnu projekciju (primjerice, “dobavljači”, “država”) i njegovom dodavanju u četiri “klasične”. Naravno, po želji, odnose tvrtke s dobavljačima moguće je promatrati u projekciji „Poslovni procesi“, a s državom u projekciji „tržište/klijenti“.

BSC sustav na razini strukturnih odjela obično ponavlja svoj model na razini poduzeća kao cjeline. Svaka divizija obično ima svoje vlastite “financije” (na primjer, proračun odjela i iznos koji se izdvaja za bonuse), svoje vlastite “klijente” (kolege), vlastite “poslovne procese” (“globalni” procesi tvrtke kao cjeline , u kojima strukturna jedinica sudjeluje, i “lokalni” procesi koji se odvijaju unutar strukturne jedinice), kao i vlastita “infrastruktura/osoblje”. Tako BSC sustav strukturnu jedinicu (odjel proizvodnje, odjel logistike, financijski odjel, IT odjel itd.) pretvara u mini tvrtku unutar tvrtke. Svaka strukturna jedinica shvaća da joj je potrebno kvalificirano osoblje i razvijena infrastruktura kako bi brzo i učinkovito obavljala svoj posao (projekcija „poslovnih procesa“). Procesi koji dobro funkcioniraju potrebni su strukturnoj jedinici za uspješnu interakciju s internim klijentima (kolegama iz drugih odjela ili menadžmentom tvrtke). Koliko će ta interakcija biti uspješna ovisi, između ostalog, o financijski rezultati odjeli (usklađenost s proračunom, primanje planiranog iznosa bonusa). Drugim riječima, svaki strukturni odjel poduzeća prodaje svoj proizvod (uslugu) internim (i eksternim) kupcima, nastojeći što je više moguće zadovoljiti njihova očekivanja. Stoga je interni indeks zadovoljstva kupaca (skor kolega) u tvrtkama koje se temelje na ovoj poslovnoj logici standardni pokazatelj u gotovo svim odjelima.

Moguće su i izmjene “klasičnog” BSC modela za strukturne jedinice. Na primjer, u BSC sustavu jedne od istočnoeuropskih tvornica velikog automobilskog koncerna postoje samo tri projekcije: “financije”, “poslovni procesi” i “infrastruktura/osoblje”. Projekcija "klijenata" otpada: sama tvornica ne bi trebala tražiti klijente, jer sve narudžbe dolaze iz koncerna, a interakcija s klijentima treće strane nije predviđena poslovnim modelom. Strogo govoreći, klijenti ove tvornice su druga poduzeća koncerna kojima isporučuje svoje proizvode (autodijelove). No, uprava tvornice smatrala je da je moguće pratiti aspekte odnosa s drugim poduzećima unutar koncerna u okviru projekcije “poslovnih procesa”. Glavni pokazatelji koji su analizirani bili su postotak nedostataka, broj narudžbi izvršenih na vrijeme te broj reklamacija internih kupaca.

Ponekad se koriste opcije s velikim brojem projekcija. U vršnoj “karti” jedne inženjersko-građevinske tvrtke – regionalnog zastupnika velikog svjetskog proizvođača građevinskih konstrukcija – identificirano je šest projekcija: “financije”, “klijenti”, “dobavljač” (zbog posebne važnosti za strategija poduzeća), “poslovni procesi”, “infrastruktura” i “osoblje”. Kaskadno postavljanje BSC sustava na drugu razinu uključivalo je razvoj ključnih ciljeva, pokazatelja i aktivnosti, s jedne strane, za provedbu projekata tvrtke, as druge strane, za strukturne jedinice uključene u te projekte (prodaja, logistika, dizajn). , građevinski i financijski odjeli). U „karti“ razine projekta i razine strukturnih podjela bilo je i šest projekcija. Drugim riječima, najviši cilj (primjerice, održavanje i unapređenje odnosa s glavnim dobavljačem) bio je cilj tvrtke u cjelini i svakog zaposlenika pojedinačno. Isto je vrijedilo i za osiguravanje internog zadovoljstva kupaca, održavanje korporativnih standarda i postizanje ciljeva financijskog učinka.

VEZA NA SUSTAVE ZA PRORAČUN I UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO

Ako strukturna jedinica ima vlastitu projekciju “financija”, smatra se središtem financijske odgovornosti. Naravno, to pretpostavlja da tvrtka ima proračunske sustave i upravljačko računovodstvo, a u idealnom slučaju sustav transfernih cijena. U izvješću o dobiti i gubitku svake strukturne jedinice (centra financijske odgovornosti) bit će ili „dobit“ (ako su interni „prihodi“ premašili iznos rashoda), ili „gubitak“ (ako je iznos rashoda premašio iznos internih “prihod”), odnosno “0” (ako iznos rashoda odgovara iznosu internog “prihoda”). Financijski ciljevi strukturnih odjela povezani su, u pravilu, s postizanjem planiranih vrijednosti ključnih financijski pokazatelji. Osim toga, u projekciji “financija” ti odjeli uključuju ciljanu vrijednost bonusa koju očekuju ako ostanu unutar proračuna i ostvare ciljane vrijednosti indikatora za druge projekcije. Na primjer, ako interni indeks zadovoljstva korisnika (projekcija „klijenti“) odgovara planiranom, postiže se prosječna ocjena prema rezultatima stručnog testiranja, upisuje se određena količina promatraju se prijedlozi poboljšanja ("osoblje"), postotak nedostataka, dopušteni broj kršenja interni standardi("Poslovni procesi").

KASKADNA DUBINA: TREBA LI ČISTAČ "KARTA"?

Nakon formiranja „karte“ strateških ciljeva, pokazatelja i ključnih aktivnosti na najvišoj razini, slične „karte“ se izrađuju za glavne zamjenike generalnog direktora – za proizvodnju, marketing, nabavu, financije. Naravno, viši dužnosnici tvrtke moraju poznavati i razumjeti strategiju tvrtke u cjelini i svoj doprinos njezinoj provedbi. Što se tiče daljnjeg kaskadiranja (na treću, četvrtu itd. razinu hijerarhije), mnogi menadžeri sumnjaju u njegovu izvedivost. Jedan moj prijatelj (redatelj organizacija građenja) rekao mi je da riječ "strategija" Glavni inženjer njegova tvrtka se identificira s igrom koja se prodaje u trgovini " Dječji svijet" I nema više. Ali stvaranjem "karte" ciljeva, pokazatelja i aktivnosti za svog glavnog inženjera (druga razina hijerarhije), direktor se nada da će ga uvjeriti da strategija nije društvena igra, već čimbenik poslovnog opstanka u sve konkurentnijoj situaciji. okoliš. Direktor se u budućnosti nada doseći razinu predradnika (treća razina hijerarhije). Kaskadno spuštanje na četvrtu razinu (zidari, ličitelji, pomoćnici) čini mu se beskorisnom vježbom. Svoj stav obrazlaže niskim stupnjem obrazovanja i općom kulturom tih zaposlenika („ne znaju ni riječ strategija“) te nedostatkom lojalnosti tvrtki („danas rade za mene, a sutra će se preseliti drugoj tvrtki”).

Drugi razlozi za odbijanje "dubokog" kaskadiranja uključuju želju za održavanjem povjerljivosti ("upoznavanje svih zaposlenika tvrtke sa strategijom je mlin na mlin konkurencije") i uštedu vremena i resursa koji se troše na izradu takvih "karti" za strukturne odjele. Prvi argument ne podnosi kritiku: ako strategija nije poznata onima koji je moraju provoditi, ona se neće provesti. Što se tiče drugog, postoji mnogo mišljenja o ovom pitanju. Na to, primjerice, može utjecati kakav su menadžeri tvrtke - oni koji uvijek pitaju: "Koliko će nas to koštati?", ili oni koje zanima: "Što će nam to donijeti?" Problem je što se zbroj “nazivnika” (troškovi projekta) može manje-više točno procijeniti, ali zbroj “brojnika” (učinak provedbe projekta u novčanom obliku) ne može. Možemo govoriti samo o povećanju upravljivosti poduzeća, smanjenju broja konflikata, te činjenici da je nakon uvođenja sustava Balanced Scorecard umjesto 20-minutne pauze za ručak, menadžer sebi počeo dopuštati isto toliko kao 40...

Različiti su načini razmišljanja o tome da u Hewlett Packardu svih 140 tisuća zaposlenika ima svoje “mape” ključnih ciljeva, pokazatelja i aktivnosti. Jedni će reći da ih nije briga za novce pa se igraju menadžerskim igračkama, a drugi da su jako zadovoljni svojim “high-tech” laptopom, a za to je najvjerojatnije kriv BSC sustav . Prema istraživanju koje je 2004. proveo Horvath & Partners u poslovnom okruženju njemačkog govornog područja (Njemačka, Austrija, Švicarska), 75% ispitanih tvrtki ima „kartu“ najviše razine, 44% ih je izradilo takve „karte“ za drugu razine funkcionalnih jedinica, a 10% je ideju “kaskadno prenijelo” do svakog zaposlenika.

Naravno, BSC sustav za cijelu tvrtku ne nastaje preko noći. Razvijene „karte“ druge razine se neko vrijeme „poliraju“ i finaliziraju, budući da je u prvoj fazi gotovo nemoguće uzeti u obzir sve nijanse povezane sa sudjelovanjem u provedbi strategije određene strukturne jedinice. . Tek nakon toga počinje kaskadiranje na treću i naredne razine organizacijske hijerarhije. Međutim, razmak između kaskadiranja na drugu i sljedeće razine ne bi trebao biti predug kako zaposlenici uključeni u izgradnju BSC sustava ne bi izgubili entuzijazam. Općenito, s jedne strane treba polako žuriti, a s druge strane treba udarati po željezu dok je vruće.

"KARTICE" ZA STRUKTURNE PODJELE

Pri formuliranju strateških ciljeva poduzeća obično slijede načelo koje je predložio R. Kaplan: Twenty is Plenty (“Dvadeset je dovoljno”). Drugim riječima, na "karti" poduzeća ne smije biti više od dvadesetak ključnih ciljeva (ovo je predvidljivi broj ključnih aspekata aktivnosti). Prilikom izrade „karti“ za strukturne odjele preporučuje se pridržavati se istog načela: na primjer, glavni logističar, direktor marketinga, financijski direktor također bi trebalo biti približno 20 meta svaki.

Budući da se jedan cilj može mjeriti i opisati ne jednim, već više indikatora, na “karti” može biti 40, 60 ili više indikatora. Za sveobuhvatnu procjenu njegovog „feuda“ potreban je njihov potpuni popis upravitelju strukturne jedinice, ali teško da je preporučljivo ocjenjivati ​​njegov rad prema svim tim pokazateljima. Prvo, neki pokazatelji jednostavno govore o stanju pojedine organizacijske jedinice, ali nisu izravno povezani s učinkom zaposlenika te jedinice. Na primjer, stupanj istrošenosti pilana nedavno kupljenih za pilanu (koju koristi druga tvrtka) može biti od interesa za generalnog direktora (projekcija "infrastrukture"), ali se teško može koristiti za procjenu učinka ove strukturnu jedinicu (za razliku od, recimo, postotka nedostataka, broja internih pritužbi ili količine narudžbi izvršenih na vrijeme).

Drugo, previše pokazatelja otežava percepciju informacija. Ovdje je prikladno podsjetiti na dobro poznato Pareto načelo i pretpostaviti da razmatranje 20% pokazatelja omogućuje procjenu uspjeha određene organizacijske jedinice za 80%. Drugim riječima, preporuča se odabrati ključne s popisa pokazatelja pojedine jedinice, a ostale smatrati dodatnima. Ključne pokazatelje ustrojstvene jedinice u određenim vremenskim razmacima pregledava viši menadžment, a njihov potpuni popis (zajedno s dodatnim) neophodan je zaposlenicima ove jedinice kako bi pravodobno i kvalitetno izvršili svoje zadatke ( unutar utvrđenih proračuna).

Primjerice, BSC sustav gore spomenute inženjersko-građevinske tvrtke uključuje 17 strateških ciljeva i 41 indikator. S ovog popisa uprava tvrtke odabrala je 9 ključnih za operativno praćenje rada odjela:

• odstupanje od plana troškova odjela;
• obveze prema dobavljačima kao postotak kupnje;
• broj internih pritužbi;
• broj kršenja algoritma za rad s glavnim dobavljačem;
• trajanje zastoja zbog nedostatka potrebnih resursa;
• broj kršenja planiranih rokova isporuke;
• postotak nedostataka u kupljenim resursima;
• trošak ulaska u brak;
• broj neusklađenosti otkupne liste sa specifikacijom.

Proširena lista indikatora (podrazumijeva rjeđe praćenje vrijednosti od strane uprave ili sadrži indikatore namijenjene za korištenje unutar odjela) uključuje sljedeće vrijednosti:

• iznos kupnje;
• obujam dospjelih obveza;
• fiksni dio plaće zaposlenika odjela;
• varijabilni dio plaće;
• bodovna ocjena rada zaposlenika odjela od strane kolega;
• postotak usklađenosti kvalifikacija zaposlenika s ciljnim skupom kompetencija;
• opći indeks zadovoljstva osoblja, itd.

POVEZANOST “KARTICE” SA SUSTAVOM MOTIVACIJE

Izravna ovisnost plaća o ostvarenju ciljanih pokazatelja složeno je pitanje. Važno je razumjeti da odstupanje od 2% od ciljane vrijednosti pokazatelja X, sa stajališta poduzeća u cjelini, može biti problematičnije od odstupanja od 10% kod pokazatelja Y. Stoga, odgovarajući na pitanje o povezanosti između „karte“ ciljeva i indikatora i sustava motivacije, često koriste sustav ponderiranja, pridjeljujući određenu razinu značaja svakom indikatoru. Također je važno spriječiti situaciju u tvrtki koja se razvila na jednom od brodova: kapetan je davao bonuse mornarima za svakog štakora kojeg su uhvatili. Sustav motivacije koji je stvorio doveo je do činjenice da su mornari počeli aktivno uzgajati štakore kako bi povećali prihod od njihove prodaje...

Kada gradite sustav motivacije unutar BSC-a, često morate riješiti sljedeću dilemu. S jedne strane, sustav motivacije treba, ako je moguće, voditi računa o ostvarenju cjelokupnog spektra ciljeva (inače bi se zaposlenici mogli koncentrirati isključivo na ciljeve na koje je ovaj sustav vezan, a ostale ciljeve zanemariti), as druge strane s druge strane, trebao bi biti jednostavan i razumljiv (i stoga pretpostavljati razmatranje ograničenog broja pokazatelja). Kao kompromisnu opciju možemo predložiti “vezivanje” mjesečne plaće zaposlenika za 3-5 ključni pokazatelji, a periodična plaćanja (tromjesečna, polugodišnja, godišnja, vezano uz završetak projekta) mogu ovisiti o većem broju pokazatelja.

Osim toga, potrebno je uzeti u obzir specifičnosti razine organizacijske hijerarhije i prirodu posla koji se obavlja. Na primjer, posao glavnog marketingaša smatra se kreativnim. Relativno govoreći, može se tjednima ne pojaviti u uredu, a jednom u kvartalu može doći na novu briljantnu ideju koja povećava konkurentnost tvrtke. Za takve zaposlenike mnoge tvrtke koriste vrlo jednostavan sustav motivacije - velika plaća (plus bonusi za ideje) ili otkaz. A sustav motivacije zaposlenika, na primjer, pilane, može biti složeniji: uključiti fiksni iznos plaće, bonuse za postizanje ciljanih vrijednosti određenih pokazatelja (na primjer, broj prijedloga poboljšanja, učinak po broju zaposlenici, troškovi narudžbi izvršenih na vrijeme, postotak uštede proračuna) i novčane kazne za odstupanja u drugim pokazateljima (na primjer, postotak nedostataka, količina otpada, troškovi neplaniranih popravaka opreme zbog krivnje odjela, broj internih pritužbi).

Postoje sustavi motivacije koji se temelje na principu mrkve i batine (i novčane kazne i bonusi), kao i oni koji odbijaju „štap“ (samo „mrkva“) ili „mrkvu“ (samo „štap“). Svaki može biti najprikladniji u određenim situacijama i temelji se na BSC-ovom sustavu ciljeva i pokazatelja. Još jedna zanimljiva opcija je sustav motivacije na tri razine koji uzima u obzir postignuća određenog zaposlenika (1. razina), njegovog odjela (2. razina) i tvrtke u cjelini (3. razina).

KOLIKO SU SLIČNI BSC SUSTAVI SLIČNIH STRUKTURNIH ODJELJAKA RAZLIČITIH TVRTKI?

Postoje li standardni sustavi ciljeva, pokazatelja i aktivnosti za odjel logistike, odjel financija, odjel informatike, odjel marketinga itd.? Je li BSC sustav identičan za vozača koji radi u poslovnoj školi i vozača koji radi za telekomunikacijsku tvrtku?

Da bismo odgovorili na ova pitanja, moramo se sjetiti zašto tvrtke koriste BSC sustav. Njegov glavni cilj je prenijeti strategiju zaposlenicima tvrtke. A strategija je uvijek povezana s jedinstvenošću. Uspješne strategije se grade na jasnom razumijevanju jedinstvenosti vaše ponude upućene klijentima.

A kako je strategija jedinstvena, onda će i sustav strateških ciljeva, indikatora i aktivnosti na najvišoj razini biti jedinstven. Sukladno tome, jedinstveni će biti i sustavi ciljeva, pokazatelja i aktivnosti ustrojstvenih jedinica. Naravno, ne može se reći da će se BSC sustavi vozača koji rade u poslovnoj školi iu telekomunikacijskoj tvrtki radikalno razlikovati. Njihove "karte" su dijelom slične, a dijelom ne. Na primjer, vozač koji radi u poslovnoj školi treba osnovno znanje na engleskom, budući da često mora ići u zračnu luku na susret sa stranim partnerima. A vozač telekomunikacijske tvrtke mora održavati automobil savršeno čistim, obojenim u korporativne boje, budući da je to dio marketinške strategije tvrtke.

Kaskadno povezivanje osmišljeno je kako bi se osigurala praktična provedba poznatog načela koje je iznio ideolog BSC sustava: "Neka Strategija bude svačiji svakodnevni posao." Strategija tvrtke bit će održiva samo ako svaki njen zaposlenik (uključujući čistačicu i vozača) jasno će razumjeti kakav točno doprinos daje njegovoj provedbi i kako njegov plaća. Jednostavan i genijalan alat za upravljanje - sustav Balanced Scorecard - služi upravo ovoj svrsi.

Vladislav Tolkach, direktorica Akademije kontrolinga Visoke poslovne škole Galaktika, voditeljica Odjela kontrolinga Instituta za privatizaciju i menadžment.

“...Naravno, možete platiti i od prodaje. Ali bolje je plaćati ljude za ono što zapravo rade.”

Teritorijalni upravitelj velike duhanske tvrtke.

KPI i kaskadni ciljevi.

Pokazatelji na kojima se temelje poticaji za rad s varijabilnom plaćom obično se nazivaju KPI - Key Performance Indicator - ključni pokazatelji učinka [rada]. KPI metodologija uzrokuje jednu ozbiljnu poteškoću za menadžere koji je koriste: gdje nabaviti te iste KPI. Naravno, postoje cijele biblioteke KPI-ja. Međutim, korištenje gotovih rješenja rijetko dovodi do željenog rezultata: poželjno je da se ovaj alat kreira i prilagodi specifičnostima poduzeća, odjela, položaja, au nekim slučajevima čak i pojedinog zaposlenika.

Nije lako, ali stvarno učinkovit algoritam formiranje kriterija za ocjenu učinka osoblja i odjela osigurava koncept kaskadnih ciljeva. Ovaj algoritam pretpostavlja da se konačni rezultat formira iz “doprinosa” svih odjela ili područja poslovnog procesa i, naravno, njihovog osoblja. Vizualni analog ovog pristupa može biti rijeka sa svojim pritokama. Ali za razliku od prirodnih sustava, rezultat dobiven na "ustima" poduzeća mora biti kontroliran. A za to je potrebno upravljati “priljevima”, tj. doprinose svih sudionika u procesu, distribuirajući (dekomponirajući) ciljeve duž hijerarhije upravljanja i emitirajući (kaskadno) ih "uzvodno".

Prvo načelo kaskadno je da svi procesi u poduzeću moraju služiti postizanju zadanog konačnog cilja ili skupine ciljeva. Formiranje takvih ciljeva stvar je strategije poduzeća i izvan je tematskog okvira ove knjige. Može se uočiti da sa stajališta prodaje i njenog predviđanja, ciljeve poduzeća treba povezati s marketinška strategija, sa stadijem života, položajem u BCG matrici i drugim orijentacijskim okvirima.

Drugo načelo je da ciljevi svake razine menadžerske hijerarhije moraju biti nužni, iu ukupnosti, dovoljni uvjeti za postizanje ciljeva sljedeće razine hijerarhije. Drugim riječima, provedba planova od strane svih djelatnika jedinice mora osigurati provedbu plana jedinice.

Treće načelo- postavljanje ciljeva kroz dogovor. Pretpostavlja da podređenom moraju biti jasni ciljevi sljedeće razine i njezinih podređenih, kao i veza između njegovih vlastitih aktivnosti i njihovog ostvarenja. Istovremeno, planirani doprinos (mjerljivi rezultat ili KPI) mora biti ostvariv, tj. odgovaraju resursima (nadležnostima i ovlastima) zaposlenika.

Brand manager: “...Naš zadatak je povećati prodaju marke AAA s 10.000 na 15.000 jedinica godišnje. Od 1000 do 2000 jedinica. Dodat ćemo povećanjem učestalosti kupnje postojeće publike, oko 1000 kupaca namjeravamo uzeti iz BBB supstituta, a ostatak iz BBB supstituta. Detalji i financijski okviri - godišnje marketinški plan. Kako će prodajni tim zadovoljiti tu dodatnu potražnju?”

Početak odjel prodaje: “...Na temelju postojeće prognoze potražnje, detaljizirane po vremenu i teritoriju, moramo osigurati poboljšanu distribuciju u gradovima G-1 i G-2 za razdoblje marketinških aktivnosti: numerički - do 90% POS s OOS ne više od 30%; visokokvalitetni - 100% oblaganje u POS grupama p-1 i p-2; postavljanje POSM-a na točke... To može dovesti do privremenog povećanja prinosa s …% na …%; Proračun za trgovinski marketing bit će do … jedinica.”

Dakle, u okviru kaskadnog koncepta ciljevi se postavljaju odozgo prema dolje, pri čemu se na svakoj razini upravljanja raščlanjuju na podciljeve koji odgovaraju resursima upravljačkog objekta i njegovom mjestu u poslovnom procesu. Ciljevi određenog zaposlenika su njegovi pokazatelji uspješnosti (KPI).

Ciljna kaskadna tehnologija

Na sl. Slika 1 prikazuje uvjetni kaskadni graf. Crvene linije prikazuju vodoravne veze podizvođača u jednoj cjelini. Crte koje povezuju razine pokazuju da je postizanje skupa takvih povezanih ciljeva nužan i dovoljan uvjet za postizanje ciljeva sljedeće razine.

Riža. 1

Logiku dekompozicije diktira, naravno, specifičan poslovni proces. U našem slučaju, kada je riječ o upravljanju marketingom i prodajom, najtradicionalniji pristupi razgradnje ciljeva su 4P marketing mix, push-pull koncept te kombinacija kvantitativne i kvalitativne distribucije. Na sl. Slika 2 prikazuje ovaj pristup kao fragment grafa dekompozicije cilja.

Riža. 2

Zauzvrat, pokazatelji kvantitativne i kvalitativne distribucije mogu se rastaviti na mjerljive komponente. Na primjer, kvantitativna distribucija je ovakva:

• stvarna brojčana raspodjela (udio bodova na koje se vrši isporuka u ukupnom broju bodova);
• out-of-stock (OOS - udio točaka u kojima proizvoda u određenom trenutku nema na zalihi u ukupnom broju točaka na koje je isporučen).

Kvalitetna distribucija ili sve što se zove “merchandising” ovako:

• mjesto robe na vitrini, polici;
• kvaliteta ekspozicije;
• postavljanje POS materijala i sl.

Naravno, u praksi ciljeve treba specificirati i po mogućnosti digitalizirati. Učinkovit format za opisivanje ciljeva je akronim SMART:

• S - Specific: specifičan (jasan, određen);
• M - Mjerljivo: mjerljivo;
• A - Attainable: dostižno;
• R - Relevantno: relevantno (odgovara ciljevima najviše razine);
• T - Vremenski: planirano na vrijeme.

Naravno, prihod od prodaje nije jedini cilj tvrtke. Kaskadno spajanje cijelog skupa ciljeva omogućit će otkrivanje na svakoj razini hijerarhije, za svaku strukturnu jedinicu i zaposlenika, kako ti ciljevi međusobno djeluju, gdje se nadopunjuju, a gdje se sukobljavaju za resurse. Pristup nazvan BSC (Balanced Scorecard) omogućuje vam da uskladite takav sustav postavljanja ciljeva.

B.S.C. Složeni ciljevi.

Balanced scorecard sugerira da se svaka poslovna aktivnost može opisati s četiri skupine pokazatelja:

• financijski pokazatelji;
• pokazatelji odnosa s kupcima;
• interni poslovni procesi;
• razvoj osoblja.

Takvi pokazatelji koji opisuju aktivnosti pojedinih zaposlenika ili odjela moraju, kao što je već navedeno, biti specificirani prema SMART-u i imati jasne uzročno-posljedične veze sa strateškim ciljevima poduzeća.

Naravno, ove četiri skupine pokazatelja samo su dijagram koji nas podsjeća da osim „plana okna“ ne smijemo izgubiti iz vida ni druga važna područja djelovanja. Jednako koristan, posebno za opisivanje zadataka menadžera, a blizak po značenju je PAEI model Itzhaka Adizesa. Izvanredni konzultant i poslovni filozof opisuje kompetencije menadžera u 4 područja:

• proizvodnja (stvaranje vrijednosti);
• uprava (organizacija reda);
• poduzetništvo (potraga za dobrobitima);
• integracija (vodstvo).

Dakle, BSC nam govori da ciljevi tvrtke, ako nisu samo operativno-taktičke, već i strateške prirode, moraju biti sveobuhvatni, pokrivajući sve aspekte poslovanja. A koncept kaskadnih ciljeva omogućuje vam pretvaranje tih ciljeva u lance uzročno-posljedičnih odnosa duž "vertikale" hijerarhije upravljanja i "horizontale" poslovnog procesa.

Tako, uz poslove distribucije zaliha, voditelj službe za korisnike može imati npr. sljedeće poslove za 1. kvartal planske godine:

• stvaranje perspektivnog klijenta Baza podataka,
• razvoj procedura za interakciju s odjelom logistike,
• pišući esej o ovoj knjizi.

A sustav ciljeva za svaki odjel i zaposlenika postat će "trodimenzionalan" sa sljedećim vezama za svaki cilj:

• povezanost osobnih ciljeva zaposlenika;
• horizontalne veze između ciljeva podizvođača;
• vertikalne povezanosti ciljeva u hijerarhiji upravljanja.

Riža. 3

Na sl. Slika 3 prikazuje “trodimenzionalnu” matricu ciljeva s t.z. pojedinačni zaposlenik. Takav sveobuhvatan sustav postavljanja ciljeva ne samo da može zbuniti svojom složenošću, već zapravo može raspršiti resurse tvrtke, uključujući jedan od najvrjednijih - koncentriranu pozornost uprave. Stoga je nužna komponenta takvog sustava upravljanja tehnologija za određivanje prioriteta.

TOC. Postavljanje prioriteta.

Resursa nikad nema u izobilju. Menadžer stalno mora donositi odluke o tome kako učinkovitije koristiti vrijeme, novac, materijale i inteligenciju. “Paretovo načelo kaže da 20% faktora daje 80% rezultata. Teorija ograničenja kaže da je omjer zapravo 1% prema 99%", navodi Oded Cowan, međunarodni direktor Goldratt Schools.

Predloženi pristup TOC (Teorija ograničenja - Teorija ograničenja E. Goldratta) omogućuje vam otkrivanje područja u poslovnom procesu i strukturi koja su najviše opstruktivni postizanje postavljenih ciljeva, te usmjeravanje resursa i pažnje menadžmenta na njih. Evo kako Oded Cowan opisuje algoritam za uklanjanje ograničenja sustava:

Korak 1. Pronađite ograničenja sustava.

Korak 2. Odlučite kako maksimalno iskoristiti ograničenja sustava (“iscijediti” sve što je moguće iz njega).

Korak 3. Sve ostale elemente sustava podrediti donesenoj odluci.

Prva tri koraka poznata su kao "dovođenje kuće u red". Omogućuju menadžeru da zadrži kontrolu nad sustavom i povećavaju njegovu pouzdanost i predvidljivost. Nakon što je sustav u stabilnom stanju, spreman je za fokusirano ulaganje u ona područja koja će donijeti najveći povrat, odnosno za sljedeći korak:

Korak 4. Proširite (proširite) ograničenje sustava. To znači oslobađanje od stresa uzrokovanog ograničenjem dodavanjem kapaciteta (u slučaju ograničenja kapaciteta), dobivanjem dodatnih narudžbi kupaca (u slučaju tržišnog ograničenja) i smanjenjem vremena za narudžbe i projekte (u slučaju vremensko ograničenje).

Korak 5. Ako je ograničenje riješeno u prethodnom koraku, vratite se na korak 1.

Još jedan citat:

Uska grla u aktivnostima poduzeća mogu biti ne samo proizvodne jedinice, već i načela, metode i postupci upravljanja (na primjer, plaće po komadu u svim područjima). Primjer uskog grla u upravljanju mogu biti postupci predviđanja i planiranja koji ne zadovoljavaju trenutne potrebe poduzeća.

Margarita Černenko. TOS: u potrazi za slabom karikom.

Pronalaženje ograničenja sustava, njegove slabe karike, uskog grla ili uskog grla obično je najteži od TOC zadataka. Ali postoje i “savjeti” za rješavanje ovog složenog problema. Za početak, trebali biste najviše gledati na posao jednostavan dijagram: organizacija koja troši sirovine na ulazu i prodaje ih na izlazu Gotovi proizvodi. Tada možete postaviti jednostavna pitanja:

• Ako povećamo ponudu potrebnih sirovina i materijala, hoće li poduzeće moći proizvoditi i prodavati (pod ostalim uvjetima) odgovarajuće veće količine proizvoda? Odgovor "da" znači da postoji problem s opskrbom.
• Možda je problem obujam proizvodnje? Hoće li prihodi porasti ako se poveća obujam proizvodnje? Hoće li uz takav rast biti problema sa sirovinama i prodajom?
• Ili najveći problem nije ponuda i proizvodnja, nego prodaja? Ako se prodaja počne povećavati, hoće li se tvrtka moći nositi s opskrbom i proizvodnjom?

Ovakva jednostavna analiza omogućit će vam da saznate je li usko grlo u odnosima s dobavljačima ili u interakciji s prodajnim tržištem ili u internim procesima tvrtke. Nakon što ste otkrili problematično područje, možete "zumirati" analizu. Ako je takav odjeljak prodaja, možete ih također podijeliti u dijelove i na sličan način vidjeti koji od njih najviše “koči” cijeli sustav:

• potražnja od krajnjeg potrošača?
• širina distribucije?
• distribucija opskrbe?
• merchandising?

Važno je uska grla sagledati kroz prizmu omjera dodatnih prihoda i dodatnih troškova. U ovom slučaju ćemo se koncentrirati na područja čije će “širenje” donijeti najveći dodatni profit (ako su to interesi tvrtke, naravno).

Naravno, možete pronaći mnogo problematičnih područja u poslovnom procesu odjednom. Ali pažljivije razmatranje omogućit će nam da među njima identificiramo one "uže" i one manje "uske" i poredamo ih prema hijerarhiji relevantnosti.

Kaizen

TOS usmjerava pozornost na činjenicu da uska grla, koja su kočnica cijelog sustava, nastaju ili zbog gubitaka ili zbog nedostatka resursa. Japanska industrijska filozofija “kaizen” nudi nam izvrsnu klasifikaciju neproduktivnih troškova, kombinirajući ih u tri vrste: “muda”, “mura”, “muri”.

Muda- “gubici” - sve što rasipa resurse, ali ne dodaje vrijednost. Kaizen identificira sedam vrsta muda:

1. Nedostaci i nedostaci (proizvodi koji zahtijevaju inspekciju, razvrstavanje, odlaganje, degradaciju, zamjenu ili popravak).

2. Čekanje (prekidi u radu povezani s čekanjem ljudi, materijala, opreme ili informacija).

3. Prekomjerna obrada (napor koji ne dodaje vrijednost proizvodu/usluzi sa stajališta potrošača).

4. Nepotrebna kretanja (svako kretanje ljudi, alata ili opreme koje ne dodaje vrijednost konačnom proizvodu ili usluzi).

5. Prekomjerna proizvodnja (proizvodnja predmeta koje nitko ne želi; proizvodnja veće količine proizvoda ranije ili brže nego što je potrebno u sljedećem koraku u procesu).

6. Zalihe (svaki višak ponude proizvoda za proizvodni proces, bilo da se radi o sirovinama, poluproizvodu ili gotovom proizvodu).

7. Prijevoz (prijevoz dijelova ili materijala unutar poduzeća).

Moore- “neujednačenost” - nestabilnost metoda rada ili opterećenja procesa.

Muri— “preopterećenje” — stres (prekovremeni, superstresni rad) osobe ili opreme.

Dakle, s gledišta intenzivnosti resursa, uklanjanje ograničenja sustava trebalo bi se odvijati u 2 faze:

• dovođenje dodatnih resursa u problematično područje kako bi se ograničenje uklonilo što je brže moguće;
• analizu i postupno smanjivanje gubitaka kako bi se smanjila intenzivnost resursa nalazišta.

U ovom pristupu, posebno težak ili čak ekstra intenzivan rad, koji zahtijeva dodatne poticaje, bonuse, prekovremeni rad, samo je privremeni način otklanjanja primarnih problema. Očit dodatak dodatnim poticajima može biti privlačenje dodatnog osoblja, posebno kvalificiranog osoblja, ili privremena zamjena manje kvalificiranih zaposlenika s više kvalificiranima.

Drugi princip kaizena je da su reforma i red antagonistički procesi. Stoga se razvoj mora sastojati od uzastopnih faza promjena koje unose neravnotežu u proces i stabilizacija koje održavaju proces u novom, poboljšanom stanju.

S ove točke gledišta, KPI se mogu podijeliti u tri vrste:

1. „Hitno“, povezano s uklanjanjem uskih grla putem hitnih promjena.

2. Optimiziranje, povezano sa smanjenjem neproduktivnih troškova.

3. Stabiliziranje, osiguravanje održavanja normalnog rada.

Prvi i drugi tip se koriste u uskim grlima procesa, drugi i treći - u ostatku.

Također treba napomenuti da su financijski poticaji učinkovit, ali skup, glomazan i riskantan alat. Razumijevanje uskih grla i kako ih riješiti omogućuje vam uključivanje instrumenata plaća u širi skup poticaja:

• prvo, jasni, dogovoreni ciljevi, povezani u sustav i korespondentni kako poslovnom procesu tako i kvalifikacijama i ovlastima zaposlenika, sami su po sebi najjači čimbenik povećanja učinkovitosti rada;
• drugo, potiče jasnu kontrolu izmjerenih pokazatelja, koji oblikom i intenzitetom odgovaraju postavljenim ciljevima, njihovoj hijerarhiji prioriteta i statusu zaposlenika;
• treće, potiče objektivnu procjenu rezultata rada, temeljenu na usporedbi ciljnih i stvarnih pokazatelja, uključujući samoprocjenu, procjenu podizvođača i menadžera;
• i tek četvrto - postupci za kazne i nagrade, uključujući bonuse i odbitke (globe).

Sažetak

Sada je vjerojatno mjesto prognoze u sustavu poticanja produktivnog rada postalo očito: prognoze omogućuju formuliranje odgovarajućih ciljeva i identificiranje budućih uskih grla, na kojima se temelji cijeli gore opisani sustav upravljanja. Ostaje dodati da prioriteti određuju težinu KPI-ja za izračun konačne ocjene rada za razdoblje.

Evo kratkog sažetka algoritma opisanog u ovom poglavlju, "ugrađenog" u ciklus upravljanja:

1. Prognoza prilike i prijetnje za plansko razdoblje korištenjem računskih i ekspertnih metoda. U prodaji - analiza 5 faktora utjecaja, plus BDI, plus analiza kvantitete i kvalitete distribucije. Pretraga i analiza ograničenja.

2. Planiranje. Odredite načine uklanjanja ograničenja. Određivanje prioriteta.

3. Upravljanje. Kaskadni ciljevi. Bilježenje KPI-ja, njihove veze s kaznama i nagradama.

4. Sumirati. Kontrola, ocjenjivanje, kazne i nagrade.

Pogledajmo kako bi mogla izgledati karta ciljeva za upravitelja teritorija:

Prepreka rastu, prioritet br. 1: širina distribucije marke "C" je pola cilja. Procijenjeni gubici tvrtke su 1,2-1,5 milijuna CU. u godini.

Izvor gubitaka, prioritet br. 2: do 1/3 faktura se nakon zadanih rokova vraća u računovodstvo. Ocijenjeno porezni rizici i unutarnji gubici tvrtke - do 300 tisuća. u godini.

Izvor gubitaka, prioritet br. 3: jedinični troškovi merchandisinga na teritoriju su 40% viši od državnog prosjeka; ukupni višak - do 150 tisuća jedinica. u godini.

Svi ciljevi i pokazatelji za razdoblje: