هر مدیری می داند که تامین کننده خوب چیز کمیاب است. هر فردی نمی تواند با چنین کاری کنار بیاید. و حتی برخی معتقدند که شما باید به دنیا بیایید یا در دل باشید.

کارمند مفید

در ساختار هر شرکتی خدمات ویژه ای به نام "بخش تامین" وجود دارد. برخی آن را یک واحد معمولی می دانند، اما این کاملاً درست نیست. برای درک اصل مشکل، ابتدا باید بفهمید که تامین کنندگان چه کسانی هستند و چرا آنها استخدام شده اند؟ همه می دانند که برای تولید محصولات برای هر هدفی، سه جزء اصلی باید در دسترس باشد:

1) مواد اولیه و لوازم.

2) تجهیزات و ابزارهای دیگر.

3) نیروی کار

هر کدام از آنها به یک اندازه مهم هستند. بنابراین تامین کننده شخصی است که در دسترس بودن اولین جزء را تضمین می کند. علاوه بر این، او موظف است این کار را با حداکثر سود برای شرکت انجام دهد.

منظور در این مورد چیست؟ ما در مورد اصولی صحبت می کنیم که چنین کارمندی باید به آن پایبند باشد. در اصل، یک تامین کننده کارمندی است که مواد اولیه و مواد را برای شرکت بومی فراهم می کند:

• به حداکثر برسد زمان کوتاه(در صورت لزوم)؛
• انعقاد قرارداد با حداقل قیمت؛
• در بازه زمانی معین؛
• به میزان برنامه ریزی شده

از اینجا مشخص می شود که تامین کننده تامین کننده ای است که فعالیت های آن هر شرکتی را قادر می سازد تا به طور سیستماتیک، بدون وقفه و با حداقل هزینه ها. و این قطعاً باید منجر به افزایش سود شود.

تامین کننده چه کاری باید انجام دهد؟

یک شرکت زمانی می تواند به خوبی کار کند که هر کارمند وظایف محوله را بداند و با وجدان انجام دهد. اگر همه چیز با کارمندان تولید اصلی مشخص باشد، باید وظایف بقیه به وضوح مشخص شود. بنابراین، مسئولیت های تامین کننده عبارتند از:

1) تالیف مواد معین.

2) انعقاد قراردادهای مربوطه از طرف یا از طرف مدیر.

3) اطمینان از تحویل به موقع کالا به قلمرو شرکت.

4) نظارت بر سلامت کالاهای تحویلی.

5) اطمینان از در دسترس بودن مدارک لازم برای تأیید کیفیت مواد اولیه (گواهی، گذرنامه یا سند دیگر).

تمام کارها در مراحل زیر انجام می شود:

1. ابتدا، تامین کننده باید یک برنامه کاری بر اساس نیازهای نظارتی شرکت تهیه کند. علاوه بر این، هر نوع خاص از مواد باید به طور جداگانه محاسبه شود. در عین حال، باید در مورد کیفیت مورد نظر تصمیم بگیرید.
2. سپس لحظه پیدا کردن شریک زندگی فرا می رسد. سفرهای کاری و تماس های تلفنی در اینجا مطرح می شوند. از جانب مقدار زیادتامین کنندگان باید انتخاب شوند که شرایط آنها ارجح باشد.
3. پس از این، کارمند برای انعقاد توافق به شریک می رود.
4. مرحله نهایی دریافت کالا، بسته بندی و تحویل آن به محل تخلیه می باشد. در عین حال، تامین کننده با تمام اسناد پشتیبانی سر و کار دارد.

اگر هر یک از مراحل ذکر شده به درستی محاسبه و تکمیل شود، چنین شرکتی همه چیزهایی را که برای کار نیاز دارد خواهد داشت. این بدان معنی است که کارمند او واقعاً در جای مناسب است.

تامین کننده مجاز به انجام چه کاری است؟

برای انجام وظایف محوله به خوبی، هر کارمندی نیاز به داشتن اطلاعات لازم بیشتر و همچنین کمک و پشتیبانی ممکن از سوی مدیریت دارد. به همین دلیل است که "شغل" تامین کننده نه تنها شامل وظایف، بلکه حقوق او نیز می شود که باید برای سازماندهی عادی کار کافی باشد. اصلی ترین آنها عبارتند از:

1) توانایی درخواست اطلاعات مورد نیاز خود از کارکنان خدمات مربوطه. به عنوان مثال، تامین کننده باید از برنامه های شرکت که توسط اقتصاددانان تهیه می شود آگاه باشد. او باید بفهمد وضعیت مالیشرکت ها در حال حاضر برای حرکت به قیمت های خرید.

او باید از مهندس ارشد در مورد در دسترس بودن حمل و نقل رایگان در صورت سازماندهی وانت خود مطلع شود.

2) برای تکمیل یک کار خاص، گاهی اوقات تامین کننده نیاز به کمک و کمک مستقیم از مدیریت دارد. بر اساس دستورالعمل او حق مطالبه دارد. به عنوان مثال، برای پرداخت پیش پرداخت، تامین کننده باید دستورالعمل هایی را به حسابدار ارشد بدهد.

3) چنانچه در حین کار کاستی هایی آشکار شد، می تواند پیشنهادات خود را برای رفع احتمالی آنها ارائه دهد.

با داشتن چنین حقوقی، یک متخصص خوب همیشه می تواند کار خود را به گونه ای انجام دهد که هیچ شکایتی از او چه از طرف مدیریت و چه از طرف کارکنان تولید اصلی وجود نداشته باشد.

نکات مهم

هر افسر پرسنلی می داند که دستورالعمل های تامین کننده، علاوه بر حقوق و مسئولیت ها، حاوی فهرستی است. انواع متفاوتمسئوليت. در چنین کارهایی، اغلب اوقات پیش می آید که فرد باید به تنهایی و تنها با در نظر گرفتن صداقت و اصول اخلاقی خود تصمیم بگیرد.

برای مثال، عرضه‌کننده پیشنهاد می‌دهد که کالا را با قیمتی متورم به او بدهد و به عنوان غرامت مبلغ معینی را نقداً به تأمین‌کننده بپردازد. در این مورد، پاسخ مثبت منجر به اضافات مالی برای شرکت می شود و برای کارمند افزایش غیرقابل برنامه ریزی قابل توجهی در حقوق ایجاد می شود. تنها سوال این است که آیا کارمند با این کار موافقت خواهد کرد یا خیر. در این صورت، وظایف خود را که به وضوح نشان دهنده جهت گیری فعالیت های او است، نقض خواهد کرد. بخش "مسئولیت" بیان می کند که تامین کننده باید طبق قانون در قبال تمام تخلفات انجام شده پاسخگو باشد. اینجاست که نجابت خود را نشان می دهد و در نتیجه پیروی از همان موقعیتی که او اشغال می کند. خوب است اگر در طول کل کار این بخش آخر دستورالعمل بر او تأثیر نگذارد.

کوزمینووا آناستازیا لئونیدوونا، Ph.D.
چیکالف الکساندر میخائیلوویچ،
فرونزه لیودمیلا نیکولاونا.
شرکت "استراتوم مشاور" چلیابینسک، [ایمیل محافظت شده]

از بین مدیران ارشد، تنها 12٪ از فعالیت های خدمات تامین رضایت دارند، در حالی که این تامین است که تعیین می کند تا 80٪ از کل وجوه در نظر گرفته شده برای نیازهای جاری و هزینه های سرمایه ای شرکت به کجا هدایت شود. از تمرین کار متخصصان شرکت "استراتوم مشاوره" با شرکت های صنعتیمنطقه چلیابینسک

کار خدمات عرضه، مانند یک آینه، نتایج شرکت را به عنوان یک کل منعکس می کند. تضاد منافع کلاسیک بین بخش های مختلف یک شرکت است شرایط عادیخدمات تامین زیستگاه تامین کنندگان به طور سنتی با وظایفی مواجه هستند که ماهیت متفاوت و متناقضی دارند. خدمات فروش و بازاریابی با هدف افزایش حجم فروش و ارضای باکیفیت نیازهای مشتریان انجام می شود و بر این اساس تلاش خواهند کرد تا موجودی کالا را در تمامی مراحل تولید افزایش دهند تا ناخواسته در سفارشات دریافتی اختلال ایجاد نکنند. موقعیت مشابهی توسط سرویس تولید پشتیبانی می شود، زیرا استانداردهای موجودی بالا درجه بیشتری از قابلیت اطمینان در کار را فراهم می کند، در نتیجه از خرابی و خرابی جلوگیری می کند: "موجودی روی جیب شما سنگینی نمی کند و به شما امکان می دهد با آرامش بیشتری زندگی کنید." خدمات مالی برای بهینه سازی چرخه مالی و کاهش موجودی ها به پایین ترین سطح ممکن، کاهش پرداخت های جاری و هزینه های ذخیره سازی و افزایش گردش دارایی های جاری تلاش خواهد کرد. خوب ، در هر صورت ، خدمات عرضه در مورد این یا واحد دیگری از بین می رود ، بنابراین نارضایتی مدیریت (78٪ ، می بینید که اصلاً کم نیست). کاستی های جزئی و عمده و مشکلات جاری هر بخش در کار تامین انباشته شده است.

میس ون در روه، معمار بزرگ قرن بیستم، بنیانگذار مینیمالیسم، گفت: «خدا در جزئیات است.» و هنگامی که در مورد وضعیت ما اعمال می شود، بیایید اضافه کنیم: جزئیات چیزی است که یک مدیر هرگز به آن دست پیدا نمی کند. تجزیه و تحلیل مشکل به جزئیات اغلب توسط مدیریت در هنگام تجزیه و تحلیل و تدوین یک برنامه عملیاتی نادیده گرفته می شود، اگرچه گاهی اوقات آنها دلایل ناکارآمدی تلاش های انجام شده و همچنین پاسخ به سؤال "چه باید کرد."

در مکانیسم عرضه سه قسمت جهانی وجود دارد که بر اساس آنها امکان تولید وجود دارد ارزیابی جامععملکرد این مکانیسم و ​​توسعه یک برنامه عمل. بنابراین، جزئیات به ترتیب:

جزئیات اول: شرایط شروع

شرایط شروعی که کارایی خدمات عرضه را تعیین می کند شامل مدرن فناوری اطلاعات ، اصول برنامه ریزی مورد استفاده و استانداردهای مصرف مواد موجود در شرکت.

نقطه شروع، سطح اتوماسیون جریان اسناد و پردازش داده است؛ این چیزی است که توانایی یک شرکت را برای برنامه ریزی و کنترل کیفی خریدها تعیین می کند. شرکت‌هایی که مسیر پیاده‌سازی سیستم‌های اطلاعات شرکتی (در اصطلاح رایج CIS) را در پیش گرفته‌اند، شانس خود را برای سرعت بخشیدن به فرآیند کار با اطلاعات (با تمام پیامدهای متعاقب آن) و ایجاد تعامل موثربین خدمات

نقطه انتقال بعدی است سیستم برنامه ریزی. به منظور محاسبه صحیح مبلغ مواد مورد نیازبرای اطمینان از تولید، باید از تعداد قطعاتی که در یک دوره معین وارد تولید می شوند، اقدام کنید. "به تولید گذاشته می شود"، نه "آزاد و به انبار منتقل می شود" محصولات نهاییبیش از یک یا دو بار در کارخانجات باید با این واقعیت برخورد کنیم که محاسبه نیاز به مواد طبق برنامه تولید بدون در نظر گرفتن موجودی مواد در انبارهای کارگاهی و کار در حال انجام انجام می شود. آسان تر و سریع تر است، در حالی که در انبارها انبارها وجود دارد و "اقلام ناتمام" می توانند سطل های کامل باشند. و در نتیجه، "اگر حساب را به خوبی انجام دهید"، تصویر نیاز به مواد می تواند دقیقاً برعکس تغییر کند: به عنوان مثال، در یک کارخانه، هنگام محاسبه موجودی، به جای خرید 20 تن فلز، 2.5 تن مازاد دریافت کردند، یعنی این کارخانه می تواند یک ماه دیگر با ذخایر موجود کار کند.

اشتباهات قابل توجه در تعیین حجم خرید مورد نیاز علت اصلی تمام مشکلات تامین برای یک شرکت تولیدی است. عواقب مستقیم آن برای اکثریت قاطع مدیران شناخته شده است: اینها موجودی های متورم، پول نقد خارج شده از گردش و هزینه های ذخیره سازی غیرمنطقی است. ولی! از جمله اینکه اشتباه در تعیین حجم خرید مورد نیاز شرط کار اضطراری مستمر در کار عرضه است. و او (عجله)، به نوبه خود، چیزی نیست جز زمین حاصلخیز برای سوء استفاده - قیمت های متورم، پیش پرداخت های غیر منطقی، و خرید اشتباه از آنچه در حال حاضر در انبار است را می توان به بحران عجله نسبت داد.

بنابراین، بهبود زنجیره تامین با دور زدن موضوع تعیین دقیق حجم خرید غیرممکن است، همانطور که نمی توانید با مصرف قرص ها برای همیشه وزن کم کنید. هیچ معجزه ای وجود ندارد.

و در نهایت، آخرین جزء در شرایط شروع خدمات عرضه - کسانی که در شرکت فعال هستند استانداردهای مصرف مواد خام، مواد و اجزاء. اگر آنها ناکافی باشند، یک سیستم اطلاعات شرکتی پیشرفته یا یک سیستم برنامه ریزی کامل کار نخواهد کرد. در هسته آنها، نرخ مصرف را می توان با مجموعه ای از کروموزوم ها مقایسه کرد که زنده بودن یک ارگانیسم (در این مورد، یک شرکت) را تعیین می کند. اگر خطایی در سطح ژنتیکی رخ دهد، ارگانیسم به سرعت می میرد - طبیعت به این ترتیب دستور داده است.

جزئیات دوم: مطلوب و واقعی

از میان بسیاری از موضوعات در زمینه تدارکات، ما مبرم ترین را برای مدیران انتخاب می کنیم - کنترل. هدف از کنترل این است که اطمینان حاصل شود که مورد نظر (قیمت های خرید بالاتر از قیمت بازار نیست، مقدار آن بیشتر از مقدار مورد نیاز نیست ...) و واقعی است.

در کنترل خرید، همه چیز و همه حول محور قیمت ها می چرخد. روش مورد علاقه کنترل قیمت خرید- سپردن این وظیفه به بخش برنامه ریزی اقتصادی یا ایجاد یک متخصص واحد ساختاری. در اکثریت قریب به اتفاق موارد، این تنها به این واقعیت مربوط می شود که گروهی از کارمندان به جستجوی اطلاعات در راهنمای قیمت کاغذ (مثلاً "PRICE") و همچنین در اینترنت می پردازند و بر اساس اطلاعات یافت شده، باعث می شوند احکام در مورد حساب های ارائه شده توسط تامین کنندگان. در عین حال، حتی تأیید حداقلی اطلاعات جمع آوری شده (قیمت ها، موجود بودن کالا در انبار و عرضه کننده در طبیعت) با یک تماس تلفنی ساده بسیار نادر است.

جای تعجب نیست که با احساس آسیب پذیری موقعیت خود، "کنترل کننده ها" به راحتی آنها را رها می کنند. آنها به تامین کنندگان اجازه می دهند تا خود را متقاعد کنند که قیمت خرید یک و نیم برابر بیشتر از آنچه "بازرسان" یافته اند کاملاً موجه است: این اندازه کوچک خرید، فوریت، کیفیت مناسب محصول و غیره است. در... آنها مجموعه بزرگی از عوامل متقاعد کننده در وجوه زرادخانه خود دارند.

سیستم های تدارکات الکترونیکی ابزار بسیار موثری برای کاهش قیمت خرید و یافتن تامین کنندگان سودآور (برای شرکت!) هستند. استفاده از آنها به شکستن اینرسی و در برخی موارد، عدم صداقت سایر تامین کنندگان کمک می کند، که به ضرر شرکت، بدون توجه یا نادیده گرفتن تامین کنندگان آماده، به خرید محصولات با قیمت های بالا از دایره شرکای موجود ادامه می دهند. برای ارائه مواد با کیفیت برابر با قیمت بیشتر قیمت های پایین.

سیستم های اینترنتی برای خرید مستقیم نتایج فوق العاده ای ارائه می دهند. یک کارمند بخش خرید به طور متوسط ​​31 فاکتور در ماه پردازش می کند که بر حسب روز، 3 فاکتور در 2 روز است. در عین حال، با کار بر اساس طرح قدیمی، او قادر به برقراری بیش از 15-20 تماس تلفنی معنی دار در روز نیست. با استفاده از سیستم الکترونیکیاو این فرصت را پیدا می کند که پیشنهادات خرید هزاران کالا را به صدها تامین کننده ارسال یا ارسال کند، پیشنهادات متقابل دریافت شده از آنها را مطالعه کند و شرایط تحویل بهینه را برای شرکت انتخاب کند.

اما حتی با حل مشکل کنترل قیمت، هنوز برای آرام کردن خیلی زود است: در صورتی که قیمت آشکارا متورم از کنترل خارج نشود، یک راه حل اثبات شده وجود دارد، به سادگی هر چیز مبتکرانه. تاریخچه از منطقه کنترل حجم خرید: فرض کنید تامین کننده یک فاکتور برای پیش پرداخت آورده است که شامل 12 تن فلز به مبلغ 10 هزار روبل، در مجموع 120 هزار روبل است. قیمت مطابق با قیمت بازار است، هیچ مشکلی وجود ندارد، شرکت پرداخت را انجام می دهد. بعداً فلز می رسد و در فاکتور می بینیم: 10 تن فلز برای 12 هزار روبل، در مجموع 120 هزار روبل. از آنجایی که پرداخت قبلا انجام شده است، فاکتور به حسابداری ارسال می شود. ارقام نهایی موافق هستند: مبلغ پرداختی برابر با هزینه فلز عرضه شده است، معامله بسته شده و گرانی 20 درصدی مورد توجه قرار نمی گیرد.

البته، در عمل ترکیب ها تا حدودی پیچیده تر هستند، اما ماهیت یکسان است - اینکه آنچه که قیمت کنترل شده و برای امکان سنجی خرید بررسی می شود، با آنچه بعداً به انبار می رسد مطابقت ندارد.

درمان چنین "ترفند" ابتدایی، اما بسیار رایج نیز بسیار ساده است: پس از دریافت پیشنهاد از سوی تامین کننده، سندی تولید می شود (بیایید آن را "برگه کنترل سفارش" بنامیم)، که تمام داده های نامگذاری را ارائه می دهد. ، مقدار و قیمت دارایی های خریداری شده، شرایط پرداخت و سایر اطلاعات. برگه کنترل سفارش همراه با فاکتور پیش پرداخت، کل زنجیره تایید را طی می کند و پس از آن مبنای صدور وکالتنامه قرار می گیرد و سپس به انبار ارسال می شود. در انبار با رسیدن مواد، یادداشت های مناسبی انجام می شود. انبار از دریافت هر چیزی که در برگه سفارش نیست ممنوع است. با این رویه، مقام کنترل کننده می تواند به سرعت مطابقت آنچه پرداخت شده و آنچه واقعاً دریافت شده است را تعیین کند. توجه داشته باشید که درمان فقط زمانی کار می کند که انبار مشمول عرضه نباشد. در غیر این صورت، مانند سایر کنترل های تدارکات، کار نمی کند.

جزئیات نهایی: راهنمای مواد

و در نهایت، یک جزء سوم در سیستم خدمات عرضه وجود دارد - ورود به انبار. همانطور که تئاتر با چوب لباسی شروع می شود، سوء استفاده نیز با بی نظمی شروع می شود. سفارش در یک انبار از کجا می تواند شروع شود؟ اول از همه این که هر چیزی را به نام خودش بنامیم.

حسابداری در دسترس بودن و جابجایی موجودی ها بر این اصل استوار است. آفت او دو برابر است. اقلام فردی را می توان کپی کرد، به عنوان مثال، در یک کارخانه، یک بطری شیشه ای 20 لیتری بلافاصله تحت 6 نام مختلف قرار داشت، و بر این اساس، شماره اقلام یا کل فهرست ها می تواند باشد: یکی در تولید، دیگری در حسابداری.

واضح است که هر دو برابر شدن هرج و مرج را افزایش می دهد: شروع با خریدهای اشتباه و عمدی آنچه قبلاً وجود دارد، پایان یافتن با موجودی دردناک و تهیه گزارش های آشتی. در همان کارخانه، 15٪ از کارت های مواد تکراری بودند؛ آنها 10٪ از همه را تشکیل می دادند. سهام انبار. بیایید در اینجا زمان از دست دادن وارد کردن خود کارت ها، جستجوی خطاها و حذف آنها را اضافه کنیم.

مسیر استانداردی که هنگام ایجاد یک دایرکتوری دنبال می شود باید استفاده شود طبقه بندی کننده تمام روسیمحصولات (OKP)، که در آن یک کد شش رقمی کلاس ها، زیر کلاس ها، گروه ها، زیر گروه ها و انواع محصولات را نشان می دهد.

یادمان باشد: «خدا در جزئیات است»! برای یک ماده، نه تنها نوع محصول، بلکه تنوع ویژگی های آن (برند، اندازه، قدرت و غیره) نیز اهمیت دارد. و کدگذاری و نامگذاری آنها به کارمندان عادی واگذار شده است. این جایی است که شش نام برای یک بطری ظاهر می شود.

هر شرکت به مجموعه ای از اصول روشن برای تعیین شفاهی و کدگذاری اقلام موجودی نیاز دارد. اقلام خاص (به عنوان مثال، کنسانتره سنگ معدن و سایر مواد خام، و همچنین قطعات یدکی و دیگر نامگذاری ضعیف استاندارد) باید به طور جداگانه مورد بررسی قرار گیرد، اصول کدگذاری خود را توسعه دهید، و برای اقلام نامگذاری استاندارد (به عنوان مثال، فلز نورد) ، نیازی به اختراع مستقل کتابهای مرجع نیست. آنها را می توان از اپراتورهای حرفه ای بازار تجارت الکترونیک خریداری کرد. تعدادی از مبادلات الکترونیکی در اینترنت روسیه وجود دارد که کاملاً مسئولانه به مشکل طبقه بندی نزدیک می شوند: طبقه بندی کننده های آنها بر اساس کتاب های مرجع و استانداردهای GOST توسعه یافته توسط موسسه تحقیقات استانداردسازی هستند.

به هر حال، بر اساس چنین دایرکتوری، یک شرکت مشکل کنترل قیمت خرید را بسیار بهتر حل می کند: با مشترک شدن در پایه قیمت مورد نیاز، پیشنهادات تامین کنندگان از سراسر کشور را می توان مستقیماً به صورت مستقیم مشاهده کرد. سیستم اطلاعات، بدون نیاز به زحمت جستجوی هر موقعیت در دو دایرکتوری مختلف.

می توانید آنقدر در مورد جزئیات بنویسید که هیچ رهبر وقت کافی برای خواندن نداشته باشد. علاوه بر این، شناسایی و تجزیه و تحلیل مستقل همه چیز کافی نیست تفاوت های ظریف مهمو برنامه تغییر را بر اساس آنها قرار دهید. برای کار بر روی "جزئیات"، گروه های تجزیه و تحلیل و توسعه در شرکت ایجاد می شود؛ کار قطعه به قطعه "اره" می شود و بین بخش ها و خدمات توزیع می شود. گزینه دیگر برای حل این مشکل کار مشاوران شخص ثالث است.

جزئیات چیزی است که جوهر هر مکانیزم را تعیین می کند. کار خدمات تامین از جزئیات تشکیل شده است و در این کار، مانند یک آینه، تمام "تحریفات" شرکت منعکس می شود. همانطور که می گویند، "عیب نیست که آینه را سرزنش کنیم ...".

«با سلام، خواننده کتاب خاطرات یک بازاریاب. بیایید تقریباً در هر خرده فروشی، و نه تنها خرده فروشی، در مورد یک موضوع موضوعی صحبت کنیم. بیایید در مورد رشوه در منابع صحبت کنیم. این راز نیست که مشکلات شرکت های مرتبط با رشوه مدت ها پیش ظاهر شد و به احتمال زیاد بعید است که از بین برود. آیا ما باید با این مبارزه کنیم؟ و مهمتر از همه، چگونه می توان عقبگرد در عرضه شرکت را ریشه کن کرد؟ این دقیقاً همان چیزی است که این مقاله در مورد آن صحبت خواهد کرد.»

برای بقا و توسعه شرکت ها در شرایط مدرن بازار، نیاز به افزایش مداوم سود دارند. این قابل درک است، اما... چگونه به این امر دست یابیم؟ یکی از راه ها کاهش هزینه ها هنگام خرید کالا است. با این حال، اینجاست که شرکت در قالب یک کارمند تدارکاتی به دیوار می زند که به طور کلی علاقه ای به توسعه تجارت شرکت ندارد، بلکه علاقه مند به افزایش ثروت شخصی است. با توجه به چه؟ یکی از گزینه ها رشوه است.

این سوال پیش می آید که بازاریابی چه ربطی به رشوه دادن بخش تدارکات دارد؟ و مستقیم ترین چیز این است. وظیفه بازاریابی اطمینان از ارضای درخواست ها و نیازهای خریدار است و نه انگیزه های شخصی تامین کننده.

مجموعه ای در فروشگاه باید بر اساس ترجیحات خریدار و حداقل بر اساس منطق برنامه ریزی شود. موجودی باقیمانده نیز باید متناسب با قابلیت های فروش و عرضه باشد، اما نه با خواسته های تامین کنندگان. و در نهایت، کاهش هزینه های یک شرکت و افزایش سود آن - آیا این هدف نهایی بازاریابی نیست؟

من هیچ علاقه شخصی به مدیران خرید ندارم، در واقع آنها را دوست دارم. من با خیلی ها روابط خیلی خوبی دارم، حتی با بعضی ها دوستانه، اما همانطور که بودروف در فیلم برادر-2 گفت: "تمام قدرت در حقیقت است."

در روسیه، رشوه و رشوه در بخش های تدارکات، در بیشتر موارد، یک امر عادی است. طبق آمار، و شما نمی توانید آنها را باور نکنید، بیش از 70٪ از تامین کنندگان، 1 تا 15٪ از هزینه کالاهای ارسال شده را به صورت پاداش شخصی یا رشوه به مدیران خرید ارائه می دهند.

علاوه بر این، تامین کنندگان به طور رسمی به شرکت ها پول می دهند تا محصولات خود را در قفسه فروشگاه ها تبلیغ کنند. و همچنین بر اساس آمار، در بین تامین کنندگان از 10 تا 50 درصد متعلق به دسته "حمل کننده ها" است و این بستگی به کنترل داخلیدر خود شرکت

البته تمام هزینه های اضافی از جمله رشوه به تامین کننده در قیمت محصول لحاظ می شود (همه می خواهند سود ببرند). و در نتیجه، با در نظر گرفتن حاشیه خود خرده فروش، قیمت نهایی برای خریدار 10-20٪ بالاتر است.

جنبه‌های منفی عقب‌نشینی در عرضه خرده‌فروشی

• عرضه کننده متحمل ضرر می شود و قیمت را افزایش می دهد که باعث کاهش حجم فروش می شود.
• خرده فروشی به دلیل قیمت و شرایط تحویل متحمل هزینه های اضافی می شود.
• خریدار یا زیاد خرج می کند یا اصلا خرج نمی کند اما بدون خرید می ماند.
• و حتی تامین کننده ای که سود مضاعف دریافت کرده است (یکی به صورت رشوه، دیگری به صورت حقوق) مجبور می شود قانون را زیر پا بگذارد، اعصاب خود را فرسوده کند و در صورت فاش شدن راز، زیر درد اخراج کار کند. .

معرفی یک محصول جدید به مجموعه در این صورت، مبلغ پاداش به تامین کننده می تواند تا 5% مبلغ تحویل برسد. برای شبکه، این با قیمت های متورم و اشغال تهدید می کند فضای خرده فروشی، محصول تست نشده

خرید تجهیزات تجاریبرای تجهیز شبکه خرده فروشی. این دسته همچنین شامل خرید لوازم خانگی و اداری برای اطمینان از عملکرد دفتر می شود. مبلغ بازپرداخت می تواند به 20٪ مبلغ تحویل برسد. برای هر شرکتی، اینها هزینه های متورمی هستند که ممکن است خود را پرداخت نکنند.

سفارش کالاهای اضافی یا فاسد شدنی نه تنها خرده فروشی (عمدتاً خواربار فروشی) هزینه هایی را برای حذف کالاهای منقضی شده متحمل می شود، که همیشه نمی توان آنها را به تامین کننده بازگرداند. همچنین هزینه‌های نگهداری کالاهای اضافی در انبار و ازدحام انبار افزایش می‌یابد که می‌تواند منجر به افزایش بیشتر شود. هزینه های بالابرای افزایش مساحت انبار (مثلاً خرید انبار جدید) یا کمبود ظرفیت ذخیره سازی کالای داغ. مقدار بازپرداخت مدیر بخش تامین می تواند به 10% ارزش سفارش برسد.

نمایش کالا در مکان های سودمند گاهی اوقات یک محصول در بهترین مکان ظاهر می شود طبقه تجاریمربوط به معیارهای تجاری یا افزایش سود نیست، بلکه به ابتکار تامین کننده مربوط می شود. در این حالت، زنجیره پولی را از دست می دهد که می توانست از تامین کننده برای قرار دادن سودآور کالا دریافت کند (پرداخت قفسه طلایی، یک کالای کاملاً رسمی درآمد بازاریابی برای هر خرده فروش، فقط این است که تامین کنندگان همیشه از این موضوع اطلاع ندارند و عمل می کنند. از طریق تامین کنندگان). رشوه در این مورد می تواند تا 10-15٪ از هزینه فروش ماهانه یا سه ماهه کالا باشد. در ضمن، اگر از مسیر رسمی بروید، می تواند بسیار ارزان تر باشد.

چگونه رشوه ها را در بخش تدارکات شناسایی کنیم؟

کار شناسایی دریافت رشوه توسط مدیر بخش خرید چندان ساده نیست، اما کاملاً قابل حل است. این باید توسط بخش امنیتی یا مدیریت شرکت انجام شود. در زیر ویژگی های اصلی کار با یک سیستم پس زدگی از سوی تامین کنندگان ذکر شده است. همه آنها غیرمستقیم هستند، اما کلیت آنها به ما امکان می دهد نتیجه گیری درستی داشته باشیم.

اول از همه، به شایعات اعتماد نکنید. حسادت انسان چیز بسیار قوی و غیرقابل ریشه‌کنی است. من نمی گویم که هر شایعه ای نیاز به باور دارد، اما هنوز هم ارزش دارد که آنها را بررسی کرده و دقیق تر آنها را زیر نظر داشته باشید.

در مرحله دوم، توجه به استاندارد زندگی تامین کننده ارزش دارد. بعید است که یک کارمند با حقوق 30،000 - 40،000 روبل در ماه بتواند یک ماشین خارجی گران قیمت و معتبر یا یک آپارتمان در یک ساختمان نخبه در مرکز شهر نگهداری کند. البته این واقعیت نیست که این سرمایه ها از طریق رشوه به دست آمده است، اما قابل توجه است.

ثالثاً، اغلب، مذاکرات در مورد رشوه همیشه خارج از دیوارهای شرکت انجام می شود. قابل مشاهده است که مدیر بخش تامین که برای مذاکره به مشتری مراجعه می کند.

چهارم، نظارت بر قیمت ضروری و ثابت است. اگر یک رقیب قیمت ارزان تری دارد، باید به وضوح درک کنید که برای چه چیزی بیش از حد پول می پردازید. طبیعتاً دلایل عینی زیادی وجود دارد، به عنوان مثال، حجم عرضه کمتر یا خدمات اضافی(تحویل خود تامین کننده) و غیره، اما باید به این موضوع توجه کنید.

یکی از گزینه ها این است که مدیران بخش خرید را با پلی گراف آزمایش کنید. طبیعتاً اینها هزینه های اضافی هستند و رضایت کارمند لازم است، اما در نتیجه می توان هزینه ها را چندین برابر کرد. و توصیه می شود که مدیریت شرکت در هنگام استفاده از این روش، الگوی شخصی قرار دهد.

ششم، نشانه‌های غیرمستقیم وجود پس‌انداز شامل تقدم پرداخت قبوض از همان شرکت است. آن ها مدیر بخش تامین در میان تامین کنندگان "مورد علاقه" دارد که منافع آنها در شرکت لابی می شود.

چگونه با رشوه در بخش تدارکات برخورد کنیم؟

زمانی که بر اساس علائم غیرمستقیم، امکان شناسایی علاقه تامین کننده به یک شرکت خاص وجود داشته باشد، اما شواهد روشنی وجود نداشته باشد، لازم است اقدام شود. در این مورد چه کاری می توانید انجام دهید:

1. انتقال شرکت تامین کننده به مدیر دیگری، کاهش حجم خرید (در صورت امکان بدون کاهش فروش) و تاخیر در پرداخت فاکتور. عرضه‌کننده‌ای که به او پول برگشت داده می‌شود چند توافق دارد و باید پول خود را به دست آورد. در این مورد، آنها اقدامات خاصی را برای بهبود وضعیت انجام خواهند داد - در اینجا همه چیز روشن می شود.
2. به وضوح به همه تامین کنندگان اطلاع دهید که شرکت چه فرصت های رسمی برای ارائه محصول در یک نقطه فروش خرده فروشی دارد. توصیه می شود که این ارتباط توسط مدیر بخش خرید انجام نشود.
3. تمدید قراردادهای عرضه کالا با درج بند جریمه های سنگین برای تامین کننده در صورت احراز حقایق رشوه. و قطع کامل هر رابطه ای. در صورت "اخاذی" رشوه از بخش تامین، داده ها را به مدیریت شرکت ارائه دهید. به سادگی تامین کننده را تحویل دهید. عرضه کننده علاقه ای به از دست دادن مشتریان خود (در قالب فروشگاه) ندارد و در صورت انتخاب بین یک فرد و کانال توزیع دائمی محصولات خود، بدون تردید تصمیم گیری خواهد شد. تنها چیزی که ممکن است کارساز نباشد در مورد روابط خانوادگی بین تامین کننده و مدیر بخش خرید است.
4. افزایش بخش پاداش دستمزدمدیر بخش خرید اگر مدیر دارای یک بسیار قوی است انگیزه مالیمنصفانه بازی کنید، و ترس شدیدی از دست دادن شغل خود به دلیل دریافت یک رشوه وجود دارد - در این صورت مطمئن هستم که رشادت های کمتری وجود خواهد داشت. اما این مستلزم کنترل مداوم بر فعالیت های تامین کننده است.
5. نظارت مداوم بر قیمت های خرده فروشی اگر همه چیز منصفانه باشد و قیمت ها برای خرده فروش به دلیل برخی معیارها بالاتر باشد، وظیفه مدیر بخش خرید شناسایی این معیارها و اتخاذ تدابیری برای کاهش قیمت خرید است.

در هر صورت، در مبارزه با عقب ماندگی عرضه، زیاده روی کردن فایده ای ندارد. سفت شدن بیش از حد پیچ ​​ها می تواند منجر به قطع رابطه با یک تامین کننده خوب یا از دست دادن یک تامین کننده بسیار خوب شود. خوب، چه کاری می توانیم انجام دهیم؟ ما چنین ذهنیتی داریم و آماده پذیرش با لذت هستیم و تشویق را فراموش نکنیم - در غیر این صورت در روسیه زنده نخواهیم شد.)

فکر می کنم با این نکته خوش بینانه به پایان می رسم. نظرات خود را در مورد این موضوع در نظرات یا ایمیل بنویسید و همچنین در به روز رسانی وبلاگ مشترک شوید.

تدارکات و تامین فنی یک شرکت وظیفه اصلی است که مدیریت باید آن را حل کند تا اطمینان حاصل شود که وظایف محول شده به کارآمدترین روش انجام می شود.

مشخصات عرضه سازمانی

برای شرکت های کوچکبا طیف محدودی از محصولات، این ممکن است یکی از متخصصان تامین باشد. برای سازمان های متوسط ​​که طیف وسیع تری از محصولات را تولید می کنند، به عنوان یک قاعده، یک بخش تامین از قبل سازماندهی شده است. در شرکت های بزرگ با طیف محصول توسعه یافته، ایجاد دپارتمان های تامین (اداره) با ساختار توسعه یافته غیر معمول نیست.

در مواردی که گروه های محصول جداگانه از نظر حجم و مجموعه پیچیده هستند، یک بخش تخصصی تامین مواد بر اساس منطقه ایجاد می شود.

به عنوان مثال، در تمام شرکت های صنعت لوله، دفاتر فلزی بخشی از بخش های تولید کارخانه ها بودند. این با این واقعیت توجیه می شود که محدوده خالی ها به ده ها هزار مورد می رسد و تهیه برنامه های تولید مستقیماً به ریتم تحویل آن بستگی دارد.

بخش خرید: توابع

• سازماندهی تشکیل طیف وسیعی از مواد برای تولید.
• برنامه ریزی تامین بر اساس سال و بر اساس دوره های سال (سه ماهه، ماه).
• تحقیقات بازار تامین کنندگان کالاهای ضروری گروه های محصولبا شرکت در نمایشگاه ها، نمایشگاه ها و سایر رویدادهای مشابه. انتخاب گزینه های عرضه بهینه با در نظر گرفتن تدارکات.
• انعقاد قرارداد تامین منابع مادی و نظارت بر اجرای آنها.
• سازمان پذیرش کالاها و محصولات ورودی مطابق با اسناد جاری (مقررات تحویل، دستورالعمل P-6 و P-7).
• قرار دادن بهینه دارایی های مادی خریداری شده در انبارها با در نظر گرفتن لجستیک داخلیشرکت ها
• تدوین استانداردهای مصرف برای تک تک اقلام کالایی در تولید و نظارت بر اجرای آنها.
• توسعه پیشنهادهایی برای جایگزینی مواد گران قیمت با مواد ارزان تر، با در نظر گرفتن قابلیت ساخت آنها.
• سازماندهی فعالیتها برای تهیه و اجرای استانداردهای سازمانی از نظر حمایت مادی.

این کار در شرکت توسط رئیس بخش تامین هدایت می شود. او مستقیماً به مدیر بازرگانی گزارش می دهد.

سازمان تامین مواد

بخش تامین، که وظایف آن در بالا مورد بحث قرار گرفت، معمولا در سه حوزه اصلی ساخته می شود:

1. گروه های مواد آنها عرضه کالاهای گروه های خاص (لباس کار و کفش، لوازم اداری، بلبرینگ ها، روان کننده ها و سوخت، کالاهای خانگی و غیره) را سازماندهی و کنترل می کنند، استفاده صحیح از آنها را مطابق با الزامات کنترل می کنند. فرآیند تکنولوژیکی. انبارداری در تماس مستقیم با آنها عمل می کند.
2. بخش کنترل کیفیت در زمان پذیرش بازرسی ورودی مواد و محصولات را مطابق با مفاد ذکر شده در بالا سازماندهی می کند. این گروه باید شامل مشارکت یک وکیل واجد شرایط باشد ادعای کار. مبنای انجام فعالیت های آن استاندارد سازمانی مربوطه است.
3. اداره استاندارد. این بخش اجرای استانداردهای مصرف مواد را توسعه و نظارت می کند. این شامل یک متخصص مسئول حرکت به موقع اسناد حسابداری و مالی و گزارش در مورد آنها و همچنین یک اقتصاددان یا یک گروه مربوطه است. این بستگی به اندازه شرکت و حجم جریان اطلاعات دارد.

رئیس اداره تدارکات

یک مهندس با تحصیلات عالی اقتصادی که تجربه قابل توجهی در سمت مشابه داشته باشد به این سمت منصوب می شود.

رئیس بخش نماینده رده "مدیران" است. وی وظایف سمت خود را مطابق با مقررات جاری و سایر اسناد مربوط به تامین مواد و فنی، اساسنامه سازمان و دستورالعمل ها و دستورات مدیریت ارشد مربوطه، شرح وظایف انجام می دهد.

صلاحیت

رئیس بخش تامین باید بداند:

• اسناد نظارتی و قانونی مربوط به تامین سازمان؛
• روش های بازار کشاورزی؛
• جهت های امیدوار کننده برای توسعه شرکت؛
• روش های برنامه ریزی مصرف منابع مادی، روش ایجاد استانداردها و نظارت بر اجرای شاخص های هزینه.
• سازمان انبارداری؛
• روش انجام کار قراردادی با تامین کنندگان؛
• سطح قیمت عمده فروشی و خرده فروشی مواد مورد استفاده؛
• قانون اساسی در مورد کار، حفاظت از کار و ایمنی در برابر آتش.

مسئولیت های شغلی رئیس اداره تامین

1. سازمان پشتیبانی شرکت منابع مادیدر کیفیت و کمیت مورد نیاز و همچنین استفاده منطقی از آنها برای حداکثر بهره وری تولید.
2. مدیریت برنامه ریزی بلندمدت و جاری از نظر پشتیبانی از فعالیت های اصلی، نیازهای خدمات تعمیر و نگهداری و سایر نیازهای شرکت بر اساس بکارگیری استانداردهای مترقی برای مصرف مواد.
3. یافتن راههای تامین نیازهای تولید با استفاده از ذخایر داخلی.
4. تضمین انعقاد قراردادها برای تامین منابع لازم، به دنبال ایجاد فرصت برای ایجاد روابط تعاونی بلند مدت.
5. سازماندهی تحویل به موقع مواد به انبارهای سازمان و پذیرش آنها مطابق با استانداردهای جاری.
6. تنظیم و نظارت بر ادعاهای مربوط به انحرافات ناشی از کیفیت و کمیت منابع، مطابقت با برنامه های تحویل آنها.
7. نظارت منظم بر وضعیت موجودی ها در انبارهای شرکت، پر کردن به موقع آنها مطابق با استانداردها را فراهم می کند.
8. توسعه فعالیت ها را آغاز می کند استفاده منطقیمنابع، ضایعات تولید و دارایی های غیر نقدی. یافتن راه ها تحویل بهینهموجودی برای شرکت
9. عملکرد انبار را سازماندهی می کند، از رعایت قوانین برای قرار دادن اقلام ذخیره سازی اطمینان می دهد.

نتیجه

بخش های تامین کارخانه ها و سایر شرکت ها به طور مستقیم بر موفقیت کار آنها تأثیر می گذارد. در هزینه تولید، مواد جایگاه تعیین کننده ای را اشغال می کنند که مسئولیت ویژه ای را برای سرنوشت سازمان بر عهده بخش تامین می گذارد.

ما از چشم یک تامین کننده به گروه های اصلی اشتباهات تامین کنندگان نگاه کردیم. اکثر فروشندگان تمایلی به انتقاد از کار خود ندارند و متوجه «گناهی» پشت سر خود نمی‌شوند. علاوه بر این، خریداران اغلب بی سر و صدا، بدون کوبیدن در یا توضیح چیزی، آن را ترک می کنند. برای کسانی که نمی خواهند مشتریان خود را از دست بدهند، اشتباهات تامین کنندگان را در نظر بگیرید نمونه های واقعی. به طور خاص، در این مقاله موقعیت‌هایی را تحلیل خواهیم کرد که بیشتر با ویژگی‌های شخصی مدیر فروش تعیین می‌شوند تا نقص شرکت او:

• ارتباط نامتقارن؛
• بی کفایتی؛
• غرور بزرگ

ارتباط نامتقارن

در عمل من چنین موارد زیادی وجود داشت که یکی از آنها با بزرگ رخ داد شبکه تجارت- بگذارید آن را "MaxiMin" بنامیم. یک مدیر ارشد فروش از یک شعبه محلی با ما کار می کرد. او گردش مالی چند میلیون دلاری می خواست و مدام سعی می کرد او را متقاعد کند که سفارش های بزرگ تری برایش بفرستد. اما نتیجه نداد - فروش به دلایل عینی خوب پیش نمی رفت. من به او پیشنهاد دادم که دامنه را برای خودمان گسترش دهیم، قیمت ها را پایین بیاوریم و تحویل به سایت را سازماندهی کنیم. من حتی در مورد نیازهای متوسط ​​ماهانه ما به مدیریتش نامه نوشتم (گامی بی سابقه برای یک تامین کننده)! اما همه چیز بیهوده بود - این مدیر ما را روی دستیار خود انداخت، زیرا ... ناگهان "بیش از حد مشغول" شد. معلوم شد که این دستیار حتی از رئیسش «مشغول‌تر» است و علاوه بر این، او بسیار بی‌حیا، غیراخلاقی و «نه‌های نفرت‌انگیز» دیگری داشت. اما نکته اصلی در این مثال این است که من در نهایت مجبور شدم نامه ای به مدیر MaxiMin ارسال کنم و درخواست کنم تا ماجرا را بررسی کند، اقدامات انجام شده را به طور رسمی به من اطلاع دهد و یک دستیار مناسب را برای مدیر خود تعیین کند. نتیجه با پوچ بودنش مرا شوکه کرد: مدیر با لبخند گفت که نامه مرا بدون هیچ تصمیمی از سوی مدیریت دریافت کرده است. تعجب می کنم چه چیزی بیشتر از این می تواند مدیریت تامین کننده را نگران کند؟!

داستان دیگری با مدیر Smet-Kafel LLC اتفاق افتاد (نام نیز مشروط است). حتی در مرحله بازنگری ثبت نام تامین کنندگان، او را به دفتر خود دعوت کردم تا با او ملاقات کنم و در مورد چشم انداز همکاری صحبت کنم. تعجب من را تصور کنید وقتی از گیرنده تلفن یادداشت هایی مبنی بر پوزخند، خودپسندی و اعتماد به نفس شنیده شد که حتی بدون ملاقات با رئیس جدید بخش تامین، همه چیز مانند قبل "در شکلات" خواهد بود! نادیده گرفتن مشتری حد بی تفاوتی نسبت به آینده است.

مثال شماره 2: "پرش از بالای سر".تامین کننده مستقیماً به مدیریت ارشد مشتری می رود و بخش تدارکات را دور می زند. از دیدگاه جهانی بشری، به نظر می رسد هیچ اشکالی در این وجود ندارد. با این حال، اگر سازمان تدارکات را در یک شرکت خاص در نظر بگیریم، چنین اقداماتی بسیار زشت می شود و اخلاق تجاری را نقض می کند. بنابراین، هنگام توسعه یک مشتری بالقوه، مدیر فروش باید ساختار، عملکرد بخش‌های مختلف و ویژگی‌های فرآیند تجاری تدارکات شرکت مورد علاقه را به دقت مطالعه کند. فقط پس از این، با دانستن نام کامل شخص مسئول، می توانید ارتباط را شروع کرده و با این شخص شروع کنید. اگر تماس با او نتیجه ای نداشت، باید سعی کنید با همکارانش با وضعیت مشابه تماس بگیرید. قدم بعدی ممکن است صحبت با رئیس بخش خرید باشد. و تنها به عنوان آخرین راه حل، بدون دریافت توضیحات واضح در مورد امتناع از همکاری، می توانید با مدیریت ارشد مشتری تماس بگیرید.

در اینجا مناسب است به مورد دیگری اشاره کنیم که با تامین کننده "Smet-Kafel" اتفاق افتاد، زمانی که "جهش از روی سر" پس از انعقاد یک توافق نامه طولانی مدت تامین شد. همانطور که در بالا ذکر شد، مدیر این شرکت در اولین تماس، رابطه با رئیس بخش تامین را خراب کرد. این احتمال وجود دارد که اگر Smet-Kafel در غیر این صورت بی عیب و نقص بود، این به یک مانع مهم در همکاری شرکت ها تبدیل نمی شد. با این حال، تعدادی از حوادث دیگر آتش را به آتش می افزاید: امتناع فروشنده از ارائه اطلاعات در مورد مبدا کالا، تاخیر در تحویل، قیمت گذاری ناعادلانه و غیره. در نتیجه، انبوه ادعاها منجر به نیاز به جستجوی یک تامین کننده جایگزین شد. اقدام کافی توسط طرف مقصر تلاشی از سوی مدیریت آن است تا از رئیس بخش تأمین دلایل کاهش برنامه ها را بیابد، همه چیز را مرتب کند، اشتباهات را اصلاح کند و روابط را بهبود بخشد. در عوض، مدیر Smet-Kafel به طور دوره‌ای با مدیریت ارشد مشتری تماس می‌گرفت و تامین‌کنندگان را دور می‌زد و داستان‌هایی درباره میزان موجودی انواع کالاهای مختلف با کمترین قیمت‌ها داشت. این چیزی جز تحریکات توخالی به همراه نداشت و از همه مهمتر، تامین کننده شهرت بدتری به دست آورد. اگر موانعی در کار با مشتری ایجاد شود، فروشنده باید قبل از هر چیز اشتباهات خود را تجزیه و تحلیل کند و سعی کند آنها را اصلاح کند، نه اینکه سعی کند سفارشات را "بی شرمانه" یا "به شکلی دوربرگردان" دریافت کند.

بی کفایتی

در اینجا می توان به آشنایی نیز اشاره کرد. در تجارت داخلی ابعاد اپیدمی دارد. به دلایلی، بسیاری از مردم این را عادی می دانند که به ابتکار خودشان با مشتری توافق کنند.حتی اگر مشتری جوان باشد، این یک اقدام بسیار نادرست و دافعه خواهد بود! دزدی مدیر بر کل شرکت او سایه افکنده است.

یکی دیگر از موارد ناآگاهی که بسیار رایج است، در مراجعه نابهنگام نمایندگان تامین کننده به مشتری نمایان می شود. به عنوان مثال، در شرکت RuElectro که زمانی با ما کار می کرد، مدیر تغییر کرده است. برای از سرگیری همکاری با ما، مدیر جدیدتصمیم گرفتم از رئیس OMTS بازدید کنم. در طول روز چندین بار با بخش تامین تماس گرفت و هر بار جواب شنید: «رئیس در جلسه است. ما اطلاعات شما را منتقل خواهیم کرد. فردا دوباره تماس بگیر." مدیر یا خیلی بی اعتماد بود یا بی نهایت می خواست شروع به فروش کند، در تماس بعدی گفت: «امروز می آیم. اشکالی ندارد که رئیس آنجا نیست، منتظرش می مانم!» به قولش وفا کرد - آمد... و رئیس OMTS را که تازه از جلسه برگشته بود به شدت عصبانی کرد! حتی اگر یک مدیر نیت خوبی داشته باشد، نمایش ناشیانه آنها می تواند نتیجه معکوس داشته باشد.

مثال شماره 2: واردات.این مرز نادانی است و در داستان فوق در مورد RuElectro وجود دارد. یک مدیر می تواند مؤدب، شایسته باشد و از قبل جلسه ای را ترتیب دهد، اما باز هم به نتیجه مثبت نرسد. دلیل این امر غالباً برنامه‌های «نابود کردن» بیش از حد مداوم و «قیمت» بیش از حد است. در واقع یک اصل موضوعی وجود دارد: اگر مشتری نسبت به تامین کننده مطلوب باشد، بدون یادآوری سفارش می دهد.

مثال شماره 3: سهل انگاری و بی توجهی. بسیاری از تامین کنندگان با پتانسیل و توانایی بالا حجم قابل توجهی از سفارشات را به دلیل سازماندهی ناکافی، بی توجهی یا بار بیش از حد مدیران فروش از دست می دهند. در یک مرحله از فرآیند فروش، کنترل لازم از بین می رود و در نتیجه فاکتور به موقع صادر نمی شود، دریافت وجه کنترل نمی شود، محصولات ارسال نمی شود و تحویل مختل می شود. این باعث ایجاد یک وضعیت (به ظاهر) متناقض می شود: تامین کنندگان کوچکتر، اما منضبط تر، از "تیتان ها" سفارش می گیرند.

مثال شماره 4: عدم تجربه و دانش در مورد محصول.کارکنان بخش تامین شرکت های تولیدیاغلب برنامه های خود را با استفاده از اصطلاحات خاص صنعت فرموله می کنند. با این حال، نیازهای آنها اغلب فوری است و بنابراین نیاز به پاسخ سریع مدیر فروش دارد. و اغلب مشتری نیاز به مشاوره فنی اولیه با تامین کننده دارد. در این شرایط، برای انجام معامله، فروشنده به دانش و تجربه مناسب نیاز دارد: او باید به محصولات آشنا باشد، بتواند با کاتالوگ های فنی کار کند، ویژگی های اصلی محصولات را بشناسد، بتواند آنالوگ ها را انتخاب کند و ارائه محصولات مرتبط در غیر این صورت پاسخ مبهم یا توصیه نادرست باعث بی اعتمادی خریدار و امتناع از تحویل می شود. تامین کننده باید سریع، مطمئن و شایسته به درخواست های مشتری پاسخ دهد .

مثال شماره 5: حل مشکلات خود با هزینه مشتری.مدیر شرکت RuElectro خود را نه تنها به دلیل اهمیتش متمایز کرد. از قدیم الایام آنها به ما بدهکار بوده اند. به دلایلی عجیب آنها «نمی‌توانستند» پول ما را بازپرداخت کنند. با تامین کننده در نیمه راه، اجازه دادم بدهی را با کالا بازپرداخت کنم. اما پس از مدتی مدیر بدون انعقاد قرارداد تامین به شکل مشخصی از عدم امکان ارسال خبر داد. معلوم شد که با بدهکار بودن به مشتری، تامین کننده شروع به ارائه شرط به شرط برای او کرد! و این در پس زمینه میل به دریافت برنامه های بزرگ؟! شما نباید قوانین و منافع خود را به مشتری تحمیل کنید.

نفس بزرگ

• در تلاش برای "روشن کردن" مشتری در مناطقی که به خوبی برای او شناخته شده است.
• در عدم توجه کافی به مشتری به دلیل «کمبود وقت» و «مشغله زیاد»؛
• در ترجمه تقریبی مشتری توسط مدیر به دستیارش؛
• در تعالی قوانین و الزامات خود بر درخواست ها و نیازهای مشتری؛
• ابراز گیجی در هنگام اظهار نظر مشتری (مخصوصاً زمانی که شکایات موجه باشد).

نتیجه گیری

1. کاملاً برای تماس با مشتری بالقوه. به وضوح درک کنید که چه کسی در مورد خرید تصمیم می گیرد و با این شخص تماس بگیرید. فقط در صورت موافقت مشتری با آن ملاقات کنید - تحمیل نکنید.

2. به درخواست ها و درخواست های مشتری به سرعت پاسخ دهید، آنها را نادیده نگیرید. به او نشان ندهید که کارهای مهم تری برای انجام دادن دارید.

3. هنگام صحبت با مشتری، مؤدب و مراقب باشید. تمام نظرات او را ثبت کنید، حرفش را قطع نکنید و اعتراض نکنید. بهترین گزینهپاسخ به شکایات در یک مکالمه این خواهد بود: "ما قطعا نظرات شما را در کارهای بعدی در نظر خواهیم گرفت."

4. به طور منظم با مشتری روشن کنید که از چه چیزی راضی نیست، و نه تنها زمانی که حجم فروش کاهش می یابد. از هر شکستی درس بگیرید.

5. منضبط باشید، کنترل دقیق و نظارت بر هر مرحله از فروش را حفظ کنید. بتوانید تحولات (از جمله تاخیر در تولید و حمل و نقل) را پیش بینی کنید و به درستی خود را بیمه کنید. بهتر است زمان تحویل مورد انتظار را بیش از حد به تأخیر درآورید.

6. خوب است که کل طیف کالاهای عرضه شده را بشناسید، بتوانید به مشتری در مورد آن مشاوره دهید. مسائل فنیو آنالوگ محصولات را به او پیشنهاد دهید.

8. فعالیت های خود را طوری سازماندهی کنید که برای مشتری مشکل ایجاد نکنید. آن را با اطلاعات غیر ضروری و "حرکات" غیر ضروری بارگذاری نکنید.

نکته از ویرایشگر پورتال وب سایت: تجربه نشان می دهد که بسیاری از افراد با آموزش عالیخود نمی توانند الزامات فوق را برآورده کنند... یکی از راه حل های استاندارد سلب آزادی انتخاب از کارمندان است - آنها موظف به انجام آن هستند.

در مقاله بعدی، به اشتباهات تامین کنندگان که نه توسط کارکنان فردی به دلیل ویژگی های شخصی آنها، بلکه توسط شرکت ها به عنوان یک کل - به دلیل مشکلات موجود در سازمان، انجام می شود، نگاه خواهیم کرد.