Obrazovanje, kvalifikacije i iskustvo zaposlenika nisu toliko važni za čelnika organizacije koliko određeni rezultat. Stoga je glavni kriterij za procjenu učinkovitosti rada učinak osoblja. Ostali pokazatelji - osobni podaci, kvalifikacije, iskustvo - uzimaju se u obzir kao pomoćni, a ne primarni kriterij.

Ocjena uspješnosti: pojam i značenje

Menadžer ljudskih resursa, neposredni nadzornik ili poslodavac ima pravo ocijeniti učinkovitost obavljanja dužnosti osoblja organizacije. Analiza produktivnosti profesionalna djelatnost pojedinog zaposlenika, procjena ispunjenosti dodijeljenih zadataka omogućuje nam da uočimo učinkovitost funkcioniranja cijelog poduzeća.

Prilikom procjene učinkovitosti osoblja uzima se u obzir sljedeće:

• obim obavljenog posla;
• složenost zadataka;
• značajke dodijeljenih funkcionalnih dužnosti;
• rezultati rada.

Osoba se može nositi sa svojim dužnostima, ali nikada ne ulaže u rokove, stalno odvlači pažnju kolegama da im pomognu u poslu, dok se učinkovitost sastoji od dva pokazatelja:

• Vrijeme utrošeno na postizanje rezultata.
• Utrošena sredstva.

Iskusnom HR stručnjaku dobro je poznato da su ispunjena tri uvjeta za poboljšanje učinka osoblja. I sva tri uvjeta usmjerena su na interakciju menadžera i podređenog:

1. Želja za radom mora postati obostrana. Da bi dobio "povrat" od prosječnog zaposlenika, šef bi trebao govoriti o "bonusima" u obliku bonusa ili napredovanja u karijeri. Dakle, obje strane imaju koristi: zaposlenik poboljšava svoju financijsku situaciju ili stječe novi status, a organizacija povećava dobit zbog učinkovite uporabe osoblja.

2. Korištenje "osobnih" / "sebičnih" potreba podređenog povećati pokazatelje njegove učinkovitosti. Za svakoga je važan njegov vlastiti interes. Ako možete saznati što je osobi važno, to možete upotrijebiti kao motivaciju.

3. Interes vodstva za tim radnika. Ako podređeni osjećaju svoju „potrebu“, razumiju da je tvrtka zainteresirana za svakog od njih, nastoje ne razočarati menadžment, a rezultati njihova rada poslužit će kao nagrada i za podređenog i za menadžera.

Ciljevi procjene

Kako je nastala ideja o vrednovanju rada? Svaki poslodavac želi znati na što troši svoj novac. Važno mu je shvatiti da koristi od aktivnosti zaposlenika odgovaraju sredstvima uloženim u njega. Procjenom učinkovitosti provodi se kako bi se utvrdilo:

• razinu rada sustava upravljanja, kao i organizaciju raspodjele funkcionalnih odgovornosti među osobljem;
• podnosi li se pojedini zaposlenik zadatke koji su mu povjereni i u kojoj mjeri;
• "Potreba" zaposlenika za tvrtku: omjer troškova tvrtke za održavanje zaposlenika s njegovim osobnim doprinosom dobiti poduzeća;
• korespondencija količine obavljenog posla s primljenom zaradom;
• koje će metode motivacije biti učinkovite za osoblje;
• koliko je zaposlenik perspektivan i isplati li se uložiti u njegovo osposobljavanje za povećanje učinkovitosti i produktivnosti njegova rada, na temelju interesa organizacije.

Uvođenje KPI (Key Performance Indicators) procjene osoblja popularna je metodologija za suvremene menadžere.

U praksi to izgleda ovako: šef postavlja osoblju određene ciljeve i zadatke. Neki zaposlenici obavljaju zadatke, drugi ne. Prema procjeni i nagradi: oni koji su ispunili plan - bonus (novčana nagrada), ostali - hvala na trudu (ili pokušaju da se nose s tim). Svrha takvih procjena je poštena plaća.

Kome je namijenjena ocjena?

Poslodavac je prvenstveno zainteresiran za procjenu učinkovitosti. Na temelju pokazatelja uspješnosti dodjeljuje plaće osoblju. Na primjer, voditelja prodaje može zanimati postotak sklopljenih poslova. Što je veća njegova osobna učinkovitost, to je veći i prosječni mjesečni prihod. Za uredske radnike plaća je važna. A veličina plaće ovisit će o procjeni učinkovitosti njihovog rada. No s kreativnim osobljem - dizajnerima ili programerima - sve je puno složenije. Ruske tvrtke tek počinju koristiti pokazatelj KPI u procjeni produktivnosti kreativnog rada. Naknade zaposlenima u tvrtkama temelje se na subjektivnoj procjeni menadžera ili poslodavca. Samo dio vođa priznaje svoju metodu procjene, a ostali to uporno skrivaju.

Problemi u implementaciji sustava ocjenjivanja

Ne uspijevaju svi rukovoditelji primijeniti sustav ocjenjivanja učinka za svoje podređene. A razlog leži i u neuspješnoj metodi i u nedostatku učinkovitosti samog vođe. Koji su problemi analize učinka radna aktivnost može doći i zašto?

Prva prepreka uspješnoj implementaciji sustava za procjenu razine uspješnosti osoblja od strane osoblja je otpor tima. Zašto se ovo događa? Postoji niz razloga:

• zabrinutost zbog inovacija. Osoblje se boji promjena, vjerujući da će se povećati obujam posla i smanjiti veličina plaće;
• složena shema ... Sustav na više razina za procjenu učinkovitosti korištenja osoblja zbunjuje i demotivira zaposlenika. Ako zaposlenik ne može shvatiti što je pogriješio i zašto je manje plaćen, to se negativno odražava na njegove aktivnosti i stav prema poslu;
• nerazumljiv sustav plaća ... Ako se bonus isplaćuje na temelju rezultata rada za prošli mjesec, ili čak pretprošli mjesec, zaposlenik je dezorijentiran: radio je lošije, ali je više zaradio;
• razlika u procjeni dovršenih zadataka i ukupna učinkovitost između zaposlenika i njegovog menadžera. I takve se procjene rijetko podudaraju;
• postizanje zacrtanog cilja ne ovisi uvijek u potpunosti o aktivnostima zaposlenika. Ono što smatra ispravnim i estetskim možda se neće svidjeti kupcu. I rad će se morati ponoviti, mijenjajući uvijek iznova. Stoga, ocjenjujući aktivnosti "kreativnih" radnika, vođa bi trebao primijeniti posebnu metodu ili individualni pristup;
• potrebu trošiti vrijeme na izvještaje ... Kome će se svidjeti zadatak nakon završetka posla napisati detaljno izvješće s naznakom utrošenog vremena, poštivanjem rokova i analizom vlastitih pogrešaka.

Dakle, glavni problem uvođenja procjena produktivnosti i učinkovitosti rada je subjektivnost i netransparentnost metoda ocjenjivanja.

Automatsko profiliranje pomoći će ukloniti subjektivnost u procjenama. Algoritam, koji je postavljen u, nepristrano sastavlja psihološke profile zaposlenika, određujući njihove snage i slabosti. Prikupljene informacije omogućuju poštene upravljačke odnose.

Značajke procjene kvalitete rada

Glavni kriteriji za procjenu produktivnosti osoblja koje obavlja svoje dužnosti su:

• konačni profit organizacije;
• uključeno osoblje.

Samo razina dobiti ne jamči isti učinak za svakog zaposlenika. Ocjena rada cijelog tima možda ne odgovara ocjeni zaposlenika koji se "krije" iza kolega i samo "izgleda" kao učinkovit zaposlenik.

Posebno razvijene metode ocjenjivanja, usmjerene na utvrđivanje količine napora zaposlenika, njegovih potencijala i vanjski faktori utjecati na njegove aktivnosti.

Tehnike ocjenjivanja

Razred profesionalnoj razini osoblje je izloženo na temelju analize:

• količina teorijskog znanja zaposlenika organizacije;
• sposobnost osoblja da primijeni znanje u praksi.

Metode procjene određenog zaposlenika omogućuju menadžeru da odredi sposobnost podređenog da stvori "proizvod" koji je potreban organizaciji, uz najnižu cijenu potonjeg.

Najpopularnije su sljedeće metode procjene osoblja:

1. Ovjera.
2. Testovi.
3. Upravljanje ciljevima (Upravljanje prema ciljevima).
4. Upravljanje učinkom.

Ovjeravanje

Način certificiranja omogućuje provjeru razine profesionalnosti osoblja tvrtke. Certificiranje se provodi kolektivno, ocjenu znanja zaposlenika daje povjerenstvo u kojem su stručnjaci iz određenih područja. Ocjene tijekom certifikacije daju se za:

• teorijsko znanje osoblja;
• sposobnost primjene u radu;
• je li zaposlenik sposoban za svoje radno mjesto.

Certifikacija je jedina metoda za procjenu predviđene profesionalne razine osoblja radno zakonodavstvo Ruska Federacija. Ako je zaposlenik dobio nisku ili nezadovoljavajuću ocjenu, poslodavac ima pravo raskinuti ugovor s njim.

Testovi

Metode ispitivanja procjene osoblja pomažu u stvaranju objektivnog mišljenja o kandidatu za radno mjesto prilikom zapošljavanja.

Praktična primjena metoda ocjenjivanja testova zaslužila je povjerenje HR menadžera zbog jednostavnosti implementacije i pouzdanosti rezultata.

Biografija

Službeni način koji daje ideju o subjektivnoj procjeni zaposlenika o sebi. Pruža poslodavcu priliku da analizira kvalifikacije i iskustvo kandidata za posao na temelju navedenih činjenica i dostavljenih dokumenata.

Obrazac prijave

Anketa je podijeljena u dvije kategorije. Kvalifikacije - podnositelju zahtjeva za posao nudi se da položi specijalizirane testove kako bi procijenio razinu svog znanja. Najobjektivnija analiza znanja provodi se pomoću posebno razvijenih računalni programi... Na primjer, besplatni program Airen, zasnovan na metodi provjere znanja lokalno ili putem Interneta. Takvi se testovi sastoje od niza zadataka:

1. s predloženim odgovorom;
2. s detaljnim odgovorom;
3. o sposobnosti razvrstavanja pojmova;
4. radi utvrđivanja usklađenosti.

Psihološki daje ocjenu otpornosti na stres, učinkovitost, emocionalnost, moralna načela osobe. Takvi su testovi popularni u agencijama za provedbu zakona, kao i u tvrtkama u kojima se osoblje svakodnevno suočava s obradom velikih količina informacija ili radi s klijentima. Psihološko testiranje omogućuje vam identificiranje takvog problema u osoblju kao "profesionalno izgaranje" i uklanjanje kandidata "neprikladnih" za produktivan rad.

Promatranje

Instaliranje posebnog hardvera kao što su Yaware, TimeTracker ili TimeInformer. Oni poslodavcu ili nadzorniku pružaju mogućnost promatranja osoblja cijeli dan. Ova vam metoda omogućuje praćenje aktivnosti svakog zaposlenika, procjenu komunikacijskih vještina, razinu profesionalnosti, učinkovitosti, kompetentnosti. Glavni nedostatak takve procjene je njezina subjektivnost. Mišljenje promatrača ne odražava uvijek stvarnost.

Intervju

Ova se tehnika koristi pri odabiru osoblja. Tijekom razgovora menadžer analizira komunikacijske vještine podnositelja zahtjeva, iskustvo iz njegova prethodnog rada, sukobe, prilagodbu u novom timu.

Redoviti razgovori sa postojećim zaposlenicima pomažu u identificiranju problema među osobljem, izbjegavanju ili rješavanju sukoba koji se pojavljuju među kolegama tijekom rada, identificiranju potencijalnih vođa i autsajdera. Naravno, nedostatak takvih procjena je u njihovoj subjektivnosti. Uostalom, intervju često vodi jedan stručnjak.

Igra

Poslovna igra pruža menadžeru priliku da ocijeni osoblje prema sljedećim kriterijima:

• aktivnost;
• inicijativa;
• brz um;
• kreativnost;
• predviđanje.

Analiza igre omogućuje nam da izdvojimo najperspektivnije zaposlenike, od kojih se formira rezerva kandidata za rast karijere.

Objektivno procijenite aktivnosti osoblja na temelju nekih ispitne metode neće uspjeti. Oni služe kao pomoćni element u procjeni produktivnosti pojedinačnih zaposlenika i cijelog osoblja tvrtke u cjelini. Većina metoda ispitivanja koristi se za preliminarnu procjenu kandidata za posao.

Upravljanje prema ciljevima

Objektivna metoda za procjenu učinkovitosti zaposlenika i njegovog rada, kao i usklađenosti osobe s položajem.

Kako radi? Voditelj postavlja nekoliko zadataka osoblju i određuje rokove za njihovu provedbu. To može biti tjedan dana intenzivnog rada ili možda nekoliko mjeseci. Preduvjet za postavljanje zadataka je njihova jasnoća, točnost i izvedivost.

Mišljenje osoblja o strateškim i taktičkim pravcima rada zasigurno se sluša, digitalni pokazatelji plana su usklađeni.

Jedno od područja ocjenjivanja u MBO -u je formiranje sheme motivacije osoblja stvaranjem sustava nagrađivanja na temelju pokazatelja uspješnosti. Omjer učinka i plaće postavlja menadžer.

Vrednovanje prema MBO metodi provodi se prema dvije sheme:

1. Plaća se za svaki ispunjeni pokazatelj učinka. Prekomjerno ispunjavanje standarda od strane osoblja s takvom shemom nije važno. No, neispunjenje plana povlači smanjenje plaća. Postoje prihvatljivi pokazatelji uspješnosti na razini od 80-85%.
2. Kako bi osoblje razumjelo dodijeljene mu zadatke i u skladu s njima organiziralo svoje aktivnosti, kao i pojednostavilo analizu pokazatelja uspješnosti pojedinih zaposlenika, razvija se MBO matrica. Sadrži podatke o zadacima i njihovim numeričkim koeficijentima.

Upravljanje učinkom

Još jedna objektivna metoda za procjenu rada zaposlenika tvrtke, koja uključuje postavljanje ciljeva i praćenje njihove učinkovite izvedbe od strane osoblja tvrtke. Upravljanje učinkom poboljšana je metodologija MBO -a koja omogućuje procjenu profesionalnosti i sposobnosti osoblja. Zauzvrat, zaposlenik je zainteresiran za brzo postizanje postavljenih ciljeva.

Prednosti metodologije u mogućnosti procjene rada zaposlenika:

• Poticanje osoblja na poboljšanje profesionalne razine.
• Povećanje produktivnosti rada.
• Objektivna procjena podobnosti osobe za radno mjesto.

Faze RM -a:

1. Priprema pokazatelja uspješnosti (KPI).
2. Postavljanje zadataka za osoblje na temelju pokazatelja KPI.
3. Ocjena rada zaposlenika na temelju rezultata provedbe KPI -ja.
4. Modeliranje kompetencija osoblja na temelju rezultata procjene.

Kriteriji i rezultati

Ne postoji jedinstveni mehanizam koji može objektivno procijeniti rad pojedinog zaposlenika ili cijelog osoblja tvrtke. To je zbog raznolikosti metoda za izračunavanje uspješnosti, specifičnosti funkcioniranja pojedinih poduzeća, osobitosti raspodjele profesionalnih odgovornosti dodijeljenih osoblju, kao i "portreta" idealnog zaposlenika u određenoj organizaciji.

Korištenje navedenih sustava ocjenjivanja omogućuje izračunavanje razine produktivnosti pojedinog zaposlenika zbrajanjem procjena postavljenih za različite parametre, na temelju dodijeljenih zadataka.

Malo ludila ili je glavna stvar ne pretjerivati

Voditelj malog, ali stabilnog studija "Sibiriks" u Moskvi, proučavao je brdo metoda za procjenu produktivnosti zaposlenika i odlučio u svoje poslovanje uvesti poštene plaće. Usput, odlučeno je uvesti takvu "poštenost" zaposlenicima koji se bave razvojem web stranica, kreativnim idejama i drugim područjima IT - tehnologija. Za to je izrađen detaljan plan. Propisano je uzeti u obzir uspješnost zaposlenika prema sljedećim parametrima:

• Usklađenost s planiranim radnim vremenom.
• Mjesečni standardi za "prodaju" usluga.
• Broj podređenih i njihova plaća.
• Broj zahvalnica kupaca.
• Broj ponovljenih narudžbi od "redovnih" kupaca.
• Nagrade za sudjelovanje u specijaliziranim natjecanjima.
• Broj negativnih recenzija kupaca.
• Iznos potraživanja.
• Broj pročitanih knjiga i tako dalje.

Dobili smo vrlo detaljan popis. Tako je stvorena jedinstvena shema procjene. A kako bi se to riješilo u praksi, odlučeno je da se vježba ne stvarnim novcem, već virtualnim "fantomkama". U ured je postavljena velika ploča sa slikom svih zaposlenika. Na njoj su uz pomoć znački - "odšteta" - zabilježeni uspjesi i padovi svakog zaposlenika, koji su uzeti u obzir pri obračunu plaća.

Dramatična promjena u timu dogodila se unutar prvog sata nakon pokretanja "projekta". Lica su postala mračna. Nekoliko dana kasnije, "rad na novi način" započeo je žestoku borbu za "odštetu". Prijateljsku atmosferu u momčadi zamijenila je oprezna. Nakon sedam dana, evaluacije projekata počele su trajati pet puta duže nego prije. A između programera i voditelja projekta rasplamsale su se cijele bitke.

Prošlo je mjesec dana, a nije bilo govora o pomoći kolegi. Svaki je imao "svoj posao". Počeli su beskrajni sukobi. "Fanta" je postala subjektivno mišljenje uprave. Svi su odbili raditi bez "mašte". Napetost u timu je rasla, ali je učinkovitost rada, naprotiv, padala. U trećem mjesecu testiranja, "projekt poštene plaće" tiho je ograničen. A nakon mjesec i pol dana, tjeskoba je nestala. Svi su se ponovno sprijateljili, prestali se natjecati. Povećao se broj zadovoljnih klijenata i dovršenih projekata.

Hajde da rezimiramo

Postoje mnoge metode procjene. I svaki ima svoje prednosti i nedostatke. U kojoj mjeri koju metodu i kako primijeniti - odlučuje menadžer. Glavna stvar je ne prenositi teoretsko znanje izravno na svoje podređene. Potrebno je uzeti u obzir i specifičnosti rada, i osobitosti osoblja, te odnose koji su se razvili u timu.

I još nešto: zaposlenik se prema svojim dužnostima odnosi kao i uprava prema njemu. Ako je zaposlenik siguran da je cijenjen, da se njegov rad poštuje, da je cijenjen, nastoji ne samo da ne iznevjeri tim i tvrtku u cjelini, već i da donese što veću korist. Zna da će njegov trud biti zapažen, cijenjen i pošteno nagrađen.

Metode procjene produktivnosti rada su metode i tehnike kojima se utvrđuje stupanj postizanja rezultata rada pojedinih radnika u procesu njihove radne aktivnosti.

Mogu se razlikovati sljedeće metode za procjenu produktivnosti rada koje su osmišljene za procjenu jedne osobe:

Upravljanje prema ciljevima

Prisilni izbor

Opisna metoda

Metoda odlučujuće situacije

Metoda upitnika i usporedni upitnici

Metoda mjerila promatranja ponašanja

Za usporednu procjenu zaposlenika u usporedbi s drugim ocjenjivanim zaposlenicima koriste se sljedeće tri metode:

Metoda klasifikacije

Usporedba u paru

Određena metoda distribucije

Razmotrimo značajke svake od ovih metoda.

Upravljanje prema ciljevima. Ova se metoda temelji na procjeni postignuća zaposlenika ciljeva koje su menadžer i njegovi podređeni zajednički postavili za određeno vremensko razdoblje. Omogućuje sustavnu raspravu o postignutim i neostvarenim ciljevima. Zahtijeva kvantitativnu definiciju ciljeva i vrijeme njihovog postizanja.

Štoviše, metoda "Upravljanje prema ciljevima" koristi se i pri procjeni učinka radnika, i kao metoda povećanja produktivnosti rada. Stoga će se o ovoj metodi detaljnije govoriti u odjeljku 1.3.

Metoda grafičke ljestvice ocjenjivanja. Na temelju postavljanja odgovarajuće ocjene (od 4 do 0) za svaku karakternu osobinu ocijenjenog zaposlenika: količinu posla, kvalitetu rada, inicijativu, suradnju, pouzdanost itd. Ocjena odgovara ocjeni. Kako bi se povećala učinkovitost ljestvice ocjenjivanja, daju se jasnije ocrtani opisi potpunosti ispoljavanja određene karakterne osobine.

Prisilni izbor. Temelji se na odabiru karakteristika (opisa) koje su najkarakterističnije za određenog zaposlenika, a koje odgovaraju učinkovitom i neučinkovitom poslu (na primjer, "puno radi", "ne očekuje probleme" itd.). Indeks učinkovitosti izračunava se na temelju bodovne ljestvice. Koriste ih uprava, kolege, podređeni za procjenu učinka zaposlenika.

Opisna metoda. Ocjenjivač opisuje prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika prema kriterijima: količina posla, kvaliteta rada, poznavanje posla, osobne kvalitete, inicijativa itd. Koristeći grafičku ljestvicu ocjenjivanja, koristeći unaprijed sastavljene radne učinke standardima.

Neke organizacije kombiniraju ovu metodu s drugima, poput grafičke ljestvice ocjena. U takvim slučajevima opisi sažimaju informacije grafičke ljestvice ocjena, detaljno analiziraju neke točke ljestvice, procjenjuju dodatne bodove koji nisu na ljestvici.

Metoda procjene odlučujuće situacije. Temelji se na korištenju popisa opisa "ispravnog" i "netočnog" ponašanja zaposlenika u pojedinačnim, takozvanim odlučujućim situacijama. Procjenitelj vodi dnevnik u kojem su ti opisi kategorizirani prema prirodi posla.

Korištenje odlučujućih situacija korisno je u procjeni razgovora jer izbjegava pogreške svježine i evaluatoru olakšava uočavanje pojedinosti pri odlučivanju o pozitivnim ili negativnim ocjenama. Odlučujuća metoda ocjenjivanja najčešće se koristi u procjenama koje vrši uprava, a ne kolege i podređeni.

Metoda upitnika i usporedni upitnici. Uključuje skup pitanja ili opise ponašanja zaposlenika. Procjenitelj stavlja oznaku ispred opisa karakterne osobine koja je, prema njegovom mišljenju, svojstvena zaposleniku, inače ostavlja prazan prostor. Zbroj ocjena daje ukupnu ocjenu upitnika zaposlenika. Koristi se za procjenu od strane uprave, kolega i podređenih.

Jedna od izmjena upitnika je usporedni upitnik. Nadzornici ili stručnjaci za ljudske resurse koji su upoznati s radom koji se ocjenjuje pripremaju dugačak popis ispravnih i netočnih ponašanja (slično metodi odlučujuće situacije). Ocjenjivači koji su promatrali izvedbu rada rangiraju ove opise na ljestvici od "izvrsno" do "loše". Kad dođu do zajedničkog mišljenja o jednoj stavci (na primjer, kada je odstupanje od standarda malo), tada se to uključuje u usporedni upitnik. Rezultat je prethodna ocjena svih evaluatora prije korištenja upitnika.

Nadzornici ili drugi ocjenjivači primaju ovaj upitnik bez ocjene i označavaju ga pored odgovarajućih opisa, baš kao u jednostavnom upitniku. Ocjena uspješnosti zaposlenika zbroj je ocjena koje je ocijenio procjenitelj. Upitnici i usporedni upitnici mogu se koristiti za procjenu od strane uprave, kolega ili podređenih.

Metoda ljestvice ocjenjivanja stavova ponašanja. Temelji se na korištenju odlučujućih situacija (5-6), iz kojih se izvode karakteristike produktivnosti rada (od 6 do 10). Ocjenjivač čita opis svakog kriterija (na primjer, inženjerske sposobnosti) u upitniku za ocjenjivanje i označava ljestvicu u skladu s kvalifikacijama ocjenjivane osobe. Skupa i dugotrajna metoda, ali pristupačna i razumljiva za radnike.

Metoda mjerila promatranja ponašanja. Sličan je metodi ljestvice ocjenjivanja stavova ponašanja, ali umjesto da utvrdi ponašanje zaposlenika u odlučujućoj situaciji trenutnog vremena, evaluator na ljestvici popravlja broj slučajeva kada se zaposlenik ponašao na ovaj ili onaj način na određeni način ranije. Metoda je naporna i zahtijeva materijalne troškove.

Metoda klasifikacije. Kad koristi metodu razvrstavanja, ocjenjivač mora rangirati radnike, od najboljih do najgorih, prema nekom općem kriteriju. To može postati prilično izazovno ako skupina radnika koja se procjenjuje premašuje 20 ljudi. Osim toga, mnogo je lakše identificirati najbolje i najgore radnike nego rangirati radnike s prosjecima. Izlaz se može naći primjenom metode takozvane alternativne klasifikacije. Štoviše, osoba koja provodi ocjenjivanje prvo bira najbolje i najgore zaposlenike, zatim bira one koji slijede najbolje i najgore, te tako stiže do sredine.

Usporedba u paru. Ovaj pristup čini metodu klasifikacije jednostavnijom i pouzdanijom. Prvo, imena ocijenjenih zaposlenika stavljaju se na zasebne kartice unaprijed određenim redoslijedom, tako da se svaka ocjenjena osoba uspoređuje s ostalima. Ocjenjivač zatim označava karticu s imenom osobe u svakom paru za koju ocjenjivač misli da je bolja na temelju nekog unaprijed definiranog kriterija, kao što je opća sposobnost obavljanja posla. Bilježi se koliko je puta radnik bio najbolji u svom paru, a rezultati se zatim sažimaju kao indeks na temelju broja "preferencija" nad ukupnim brojem procijenjenih radnika. Dobivene ocjene ocjene mogu se usporediti s prosječnom ocjenom. Ova se metoda može koristiti pri procjeni uprave, kolega i podređenih.

Metoda zadane raspodjele. U danoj metodi raspodjele ocjenjivač je upućen da zaposlenicima daje ocjene unutar unaprijed određene (fiksne) raspodjele ocjena (na primjer, 10% nije zadovoljavajuće, 20% zadovoljavajuće, 40% sasvim zadovoljavajuće, 20% dobro i 10% “odlično” . ”Jedino što je potrebno od ocjenjivača je da na kartice napiše imena svih zaposlenika zasebno (po jedno ime na svakoj kartici) i podijeli kartice u pet grupa prema ocjenama. Proces se može ponoviti - recimo, prema na dva kriterija - učinkovitost rada i mogućnost napredovanja u karijeri.

Jedna od varijacija metode ciljane raspodjele je metoda raspodjele bodova. Prilikom njegove uporabe svaki evaluator dobiva određeni prosječan broj bodova po zaposleniku grupe koja se ocjenjuje. Broj bodova dodijeljenih kao rezultat procjene, za cijelu skupinu u cjelini, ne može biti veći od navedenog broja po zaposleniku pomnoženog s brojem zaposlenika u grupi. Metode zadane raspodjele i raspodjele bodova mogu se koristiti za procjenu učinka zaposlenika od strane menadžmenta, ali se također mogu koristiti za procjenu kolega i podređenih.

Koju metodu procjene treba koristiti u konkretnom slučaju? U Sjedinjenim Državama najčešće se koristi metoda grafičke ljestvice ocjenjivanja. Također se široko služimo opisnom metodom, najčešće kao dio grafičke ljestvice ocjena. Upitnici su široko rasprostranjeni. Druge metode zajedno uzimaju samo 5% slučajeva. Razvrstavanje i usporedbu po parovima koristi 10-13% poslodavaca. Metoda upravljanja prema zadacima (ciljevima) najčešće se koristi pri procjeni učinka menadžera, inženjera i službenika koji nisu izravno povezani s puštanjem proizvoda.

Rezultati istraživanja pokazuju da je svaka od ovih metoda ponekad učinkovita, a ponekad potpuno neprimjenjiva. Ovdje glavna stvar nisu same metode, već oblici njihove uporabe. Neobučeni evaluatori ili pojedinci bez talenta ili želje mogu negirati bilo koju metodu. Stoga je evaluator važniji od metode u razvoju učinkovitih sustava vrednovanja.

Kao što smo naznačili u stavku 1.1., Jedan od kriterija za procjenu produktivnosti industrijskih radnika je njihova produktivnost rada, stoga ćemo razmotriti i metode za mjerenje produktivnosti rada.

Produktivnost rada (P) mjeri se količinom rada (proizvodi, promet, usluge) koje je napravio jedan zaposlenik po jedinici vremena (sat, smjena, tjedan, mjesec, godina), a izračunava se

prema formuli:

P = O / H, gdje (1.1)

O - količina posla po jedinici vremena,

H je broj zaposlenih.

Za mjerenje produktivnosti rada koriste se tri glavne metode koje se razlikuju po mjernim jedinicama rada:

trošak

prirodni

rad

Metoda troška. Količina posla dana je u novčanim iznosima. Metoda troška omogućuje vam usporedbu produktivnosti radnika različitih zanimanja i kvalifikacija. Prednosti ove metode su jednostavnost izračuna, mogućnost usporedbe razine produktivnosti rada različitih industrija, kao i određivanje njene dinamike u različitim vremenskim razdobljima. No, nedostatak metode je utjecaj necjenovnih čimbenika: tržišnih uvjeta, inflacije, kao i materijalne potrošnje rada.

Prirodna metoda. Koristi se u slučaju proizvodnje (puštanja) homogenih proizvoda. Volumen posla u ovom slučaju određuje se pomoću prirodnih mjera, kao što su tone, komadi, metri, litre itd. Razina obavljenog rada u fizičkom smislu najobjektivniji je i najpouzdaniji pokazatelj produktivnosti rada. Pomoću ove metode moguće je mjeriti i uspoređivati ​​produktivnost rada pojedinih timova i radnika, planirati njihov broj, određivati ​​stručni i kvalifikacijski sastav te uspoređivati ​​produktivnost rada različitih poduzeća. Prirodnu metodu mjerenja produktivnosti rada odlikuje jednostavnost i jasnoća izračuna.

U tiskarskom poduzeću, produktivnost rada u naravi određuje se na temelju proizvodnje proizvoda u tiskanim listovima ili otiscima tinte, broju kopija itd.

Radna (normativna) metoda. Radna (normativna) metoda mjerenja produktivnosti rada pokazuje omjer stvarnih troškova rada za određenu količinu rada s troškovima rada koji se oslanjaju na normu, t.j. on karakterizira stupanj ispunjenja stope proizvodnje od strane radnika. Izračun produktivnosti rada ovom metodom je količina rada, uzimajući u obzir standardni intenzitet rada (čovjek - h), po jedinici stvarno odrađenog vremena.

Prilikom mjerenja produktivnosti rada metodom rada koriste se standardi vremena za proizvodnju jedinice proizvodnje ili prodaju jedinice robe:

Pt = Od / Vf, gdje (1.2)

Pet - produktivnost rada, mjerena metodom rada;

Od - količina rada u jedinicama standardnog radnog vremena;

Vf - stvarno radno vrijeme

Prednost metode rada je mogućnost primjene na sve vrste rada i usluga. No, za široku uporabu metode potrebni su vremenski standardi za svaku vrstu posla, koji nisu uvijek i ne svugdje. Ova se metoda ne može koristiti za izračun produktivnosti radnika koji rade vremensko plaćanje rada, ako se u njihovom radu ne primjenjuju vremenske norme. Na ljestvici gospodarstva zemlje, društvena produktivnost rada mjeri se bruto domaćim proizvodom (BDP -om) po godišnjem prosječnom broju zaposlenih, t.j. zaposleni u privredi.

Za mjerenje produktivnosti rada najčešće se koriste pokazatelji intenziteta rada i učinka.

Proizvodnja je pokazatelj broja proizvoda, usluga, količine posla koji je po jedinici radnog vremena obavio radnik ili tim radnika:

B = OP / VI, gdje (1.3)

OP - obujam proizvoda u fizičkim izrazima, vrijednosnim izrazima ili standardnim satima

VI - vremenski interval (godina, mjesec, smjena)

Smatra se da je proizvodnja izravan pokazatelj produktivnosti rada, a intenzitet rada suprotan.

Intenzitet rada je pokazatelj troškova živog rada, izražen u radnom vremenu, po jedinici proizvoda rada (proizvodi, promet, usluge). Intenzitet rada mjeri se, u pravilu, u standardnim satima ili stvarnim satima provedenim po radnoj jedinici.

Pokazatelj intenziteta rada obrnut je od produktivnosti rada i izračunava se po formuli:

Tr = 3T / OP, gdje (1.4)

ZT - troškovi rada (stvarno vrijeme izvođenja posla)

Aktualni problemi domaće znanosti i prakse upravljanja kadrovima

Opći zadaci s kojima se suočava nacionalna znanost o upravljanju osobljem mogu se formulirati na sljedeći način.
1. Razvoj općih pitanja teorije, metodologije i povijesti upravljanja osobljem u Rusiji i inozemstvu.
2. Aktualizacija u domaćoj znanosti i praksi kadrovskog upravljanja suvremenim idejama i pristupima, postignućima svih znanstvenih škola.
3. Istraživanje specifičnosti formiranja nove društveno-ekonomske formacije, promicanje i potkrepljivanje vlastitih te prilagodba “vanzemaljskih” teorija i iskustva.
4. Formiranje visokog moralnog potencijala u domaćoj upravi.
5. Uvođenje u praksu načela, pristupa i metoda upravljanja razvojnim osobljem, usmjerenih na korištenje potreba osobe za samoostvarenjem, za poboljšanje najboljih osobina osobe i stručnjaka.
6. Detaljno proučavanje problema stvaranja učinkovitih sustava upravljanja osobljem na svim razinama gospodarstva za sve vrste potpore:
znanstvene i metodološke, pravne, financijske, kadrovske, organizacijske i gospodarske, materijalno -tehničke, informacijske, - i načine njihova rješavanja, uzimajući u obzir specifičnosti društveno -ekonomskog sustava.
7. Uvođenje u teoriju i praksu upravljanja osobljem adekvatnijeg, sustavnijeg pogleda na objekt kao društveno-psihološku pojavu, odstupanje od pojednostavljenog shvaćanja osoblja "ljudskim resursima".
Detaljno opisujemo opće zadatke prenoseći ih na ravan formuliranja znanstvenih problema.
Problem postavljanja ciljeva: povezivanje ciljeva razvoja osoblja sa svakim od njih zasebna organizacija sa ciljevima razvoja društva, formiranja percepcije organizacije o sebi kao kolektivnom članu društva, odgoju društvene odgovornosti organizacije. Kako definirati ciljeve u Rusiji društveni razvoj te ih uključiti u praksu planiranja osoblja organizacije kao dijela tog društva?
Epistemološki problemi: kako preći sa svakodnevne svijesti u percepciji osoblja na znanstvene metode njegove spoznaje, udaljiti se od percepcije ljudi kao "osoblja", "resursa"; koje teorije i znanstvene discipline uključiti kao pristupe poznavanju subjekata organizacije (osobnost, grupa, kolektiv u cjelini); koji su čimbenici koji određuju specifičnosti subjekata organizacije i regulatora njihovog ponašanja; kako spoznati, istražiti ekonomske organizacije, njihovo ponašanje, kao i ponašanje i razvoj subjekata organizacije u uvjetima nedostatka sredstava, bliskosti i nezainteresiranosti domaćeg poslovanja? Kako razumjeti značajke domaćih sustava, obrasce njihova razvoja - općenite i specifične - i stupanj primjenjivosti stranih teorija i iskustva (koji također zahtijevaju istraživanje)? Posebnu pozornost zaslužuju posebice sustavi s horizontalnom komunikacijom (pristup koji se naziva "toyotism"), mogućnosti i uvjeti za prilagodbu i prijenos iskustva japanskih sustava upravljanja i upravljanja osobljem na rusko tlo.
Metodološki problemi: kako oblikovati moderan pristup osoblju? Kako osposobiti i obrazovati menadžere u ispravnom i primjerenom odnosu prema prirodi i potencijalu osoblja, tko bi to trebao učiniti i kako osposobiti te stručnjake? Očigledna je razlika u pristupima osposobljavanju linearnih i funkcionalnih menadžera “nebihevioralnih” smjerova, s jedne strane, te menadžera u području upravljanja osobljem, s druge strane. U svim slučajevima nastavu trebaju izvoditi znanstvenici i stručnjaci čije je znanje u području upravljanja osobljem temeljne prirode i koji provode neovisna istraživanja u tom području.
Ovaj je problem povezan s drugim - psihološkim: kako unijeti u svijest suvremenih i budućih vođa ideje humanizma, želju da se vode društveno značajnim ciljevima, da se vode društveno značajnim imperativima ponašanja i da se odnose prema drugim ljudima - osoblju sa dostojanstvo?
Organizacijski i ekonomski problem: kako pružiti uvjerljive dokaze i promovirati ekonomske koristi društveno odgovornog poslovnog ponašanja, uključujući i u odnosu na osoblje organizacije? Kako podići status HR službe na razinu vodećeg odjela organizacije?
Problem je politički: kako društvo može natjerati vlasti, državu da se okrenu rješavanju društvenih problema, prioritetu društvenog nad ekonomskim i klanovskim egoistom? Kako poboljšati obrazovne standarde i nastavni programi, polazeći prvenstveno od obećavajućih ciljeva društvenog razvoja?
Formulirajmo probleme u obliku postavljanja znanstvenih problema koji zahtijevaju istraživanje i rješenja:
¦ zakonitost i okvir ekstrapolacije postignuća strane znanstvene misli na ruskom tlu;
¦ definiranje predmeta znanosti i prakse upravljanja osobljem sa stajališta socio-psihološkog pristupa zasnovanog na konceptu „Osoblje je glavna imovina organizacije“;
¦ tipologija i utvrđivanje mjesta i učinkovitosti korištenja različitih regulatora ponašanja;
¦ uvjeti, mogućnosti i ograničenja u provedbi individualnog pristupa u upravljanju osobljem organizacije;
¦ tipologija motiva i oblika radnog ponašanja, uključujući poduzetničko i destruktivno;
¦ identificiranje, učinkovito korištenje i razvoj individualnog i grupnog potencijala osoblja;
¦ proširenje arsenala alata za istraživanje i reguliranje ponašanja osoblja kroz sposobnosti društvenih i psiholoških znanosti;
¦ utvrđivanje sadržaja koncepta "profesionalizma" za različite zaposlenike službi za upravljanje kadrovima u različitim uvjetima njihovog funkcioniranja;
¦ djelotvornost formiranja, razvoja i održavanja kulture organizacije; njegovu ulogu u upravljanju ponašanjem osoblja;
¦ profesionalnost modernog vođe sa stajališta interesa organizacije, osoblja i vanjsko okruženje;
¦ metodologija formiranja produktivnog radnog kolektiva, tima;
¦ metodologija za provedbu znanstvenog pristupa upravljanju osobljem stvaranjem kontekstualne (uzimajući u obzir jedinstvenost organizacije) znanstvene metodološka potpora za sustav upravljanja osobljem;
¦ metodologija za stvaranje drugih, osim znanstveno -metodoloških, vrsta upravljanja osobljem (materijalno, financijsko, pravno, organizacijsko i ekonomsko, osobno, informacijsko);
¦ metodologija istraživanja kreativnih (kreativnih) sposobnosti zaposlenika i timova te stvaranje kreativne atmosfere u organizaciji;
¦ metode identificiranja motiva ponašanja subjekata organizacije i osiguravanja kombinacije njihovih interesa;
¦ Profesiografija novih zanimanja i specijalnosti;
¦ razvoj javno dostupnih dokumenata, poput "Rječnika zanimanja", koji sadrže tu profesiju
u širokom rasponu specijalnosti, uključujući one koje se odnose na upravljanje osobljem;
¦ utvrđivanje opsega potrebnih i dovoljnih znanja iz područja upravljanja osobljem za
menadžeri i stručnjaci;
¦ povećanje učinkovitosti, obuka linijskih menadžera i rukovoditelja osoblja u
obrazovni sustav Rusije.
U nizu ovih problema govori se u ovom vodiču, kao i u drugim autorskim djelima.
Formulacija ovih problema u skladu je s najperspektivnijim i najadekvatnijim pristupom osoblju: osoblje je glavni adut organizacije.
Društveno-ekonomska i psihološka učinkovitost ovog pristupa upravljanju osobljem prilično je velika i raznolika. Čimbenici ove učinkovitosti mogu se odrediti na sljedeći način:
1. Na makro razini:
mogućnost povećanja razine društvene odgovornosti i profesionalizma u području humanističkih znanosti najvišeg vodstva zemlje i regija, kako kroz sustav usavršavanja suvremenih dužnosnika, tako i kroz sustav osposobljavanja i obrazovanja budućih čelnika;
mogućnost poboljšanja kvalitete odabira osoblja za rukovodeća mjesta na temelju profesionalnosti, na temelju sposobnosti osiguranja učinkovite uporabe i razvoja kadrovskog potencijala;
razvoj humanističkih znanosti može dovesti do pronalaska uvjerljivih opravdanja za potrebu osiguravanja stvarnog prioriteta društvenih ciljeva nad ekonomskim;
osiguravanje prioriteta socio-psiholoških i bihevioralnih znanosti u ukupnom obuku osposobljavanja i prekvalifikacije u obrazovnom sustavu;
stvaranje preduvjeta za formiranje civilnog društva, oplemenjivanje poslovanja, podređivanje poslovanja i vodstva interesima društva. Taj proces može ići odozgo prema dolje i krenuti od glavne karike gospodarstva, od poslovnih organizacija, čije upravljanje razumije društvenu odgovornost organizacije i svoju organizaciju doživljava kao dio društva;
povećanje učinkovitosti funkcioniranja i konkurentnosti domaćeg gospodarstva na svim razinama kroz puno korištenje i razvoj potencijala osoblja - individualnog i grupnog, uključujući kreativni potencijal, komunikacijski potencijal i potencijal razvoja.
2. Na mikro razini:
poboljšanje učinkovitosti aktivnosti, opstanak i konkurentnost gospodarstva
organizacija, ponovno, kroz potpuno korištenje individualnog i grupnog potencijala osoblja;
povećanje razine samopoštovanja, samopoštovanja osoblja, osiguravanje atmosfere partnerstva i
međusobno razumijevanje uprave i zaposlenici;
povećanje profesionalnosti linijskog upravljanja stjecanjem dubljeg znanja u
područja upravljanja osobljem;
povećanje uloge i profesionalizma menadžera i kadrovskih stručnjaka.
Nazovimo neke očite probleme koji stvaraju prepreke kretanju takvim društveno značajnim putem:
nedostatak potražnje za znanošću o upravljanju osobljem među modernim poslovnim čelnicima zbog veće učinkovitosti neekonomskih metoda za postizanje rezultata, nepostojanja ravnotežnog tržišta rada u neradnom gospodarstvu, slabosti države i odsutnosti cjelovite socijalne politike;
bliskost poslovanja istraživanju;
nedostatak društveno orijentirane državne politike u području znanosti i obrazovanja.
Što društvo, koje predstavljaju visokoškolski nastavnici, sada može učiniti, koje aktivnosti treba tražiti (koliko je to moguće) kako bi moglo početi rješavanje društvenih problema
"Odozdo", iz glavne karike nacionalne ekonomije?
Prvo, provesti objektivno istraživanje koristeći vezu između visokog obrazovanja i poslovanja i interesa gospodarstvenika za stjecanje stručnih znanja i visokih kvalifikacija; stalno povećavati potencijal nastavnog osoblja i znanstvenika;
¦ drugo, provesti svi moguće načine promicanje rezultata istraživanja;
¦ treće, obrazovati i formirati društveno usmjerene gospodarstvenike i lidere tijekom njihovog poboljšanja obrazovnog sustava;
¦ četvrto, uključiti se u razvoj i održavanje funkcionalnog sustava za utvrđivanje rejtinga gospodarskih organizacija, pri sažimanju koje bi uzelo u obzir odnos prema osoblju, njihovo zadovoljstvo radom i društveno-psihološku atmosferu u organizaciji, njezino društvena slika;
¦ peto, sudjelovati u stvaranju, razvoju i promicanju aktivnosti društveno orijentiranih organizacija u poslovanju poput Zavoda za savršeno poslovanje, te organizacija koje dobivaju certifikat o kvaliteti poslovnog procesa za međunarodnim standardima NS;
¦ šesto, potkrijepiti i osigurati formiranje i provedbu takvih obrazovnih standarda koji bi prije svega odgovarali interesima razvoja društva.
Suvremeno i inherentno humanitarno razumijevanje uloge i značaja osoblja za sudbinu organizacije trebali bi promicati i provoditi stručnjaci i menadžeri u području upravljanja osobljem, utječući na menadžment i zaposlenike njihovih organizacija.
Organizacija i profesionalna provedba funkcija upravljanja osobljem povezana je s interakcijom linijskog upravljanja, upravljanja organizacijom, menadžmenta i stručnjaka službe za upravljanje osobljem.
Primijenjeni i obrazovni aspekti upravljanja osobljem povezani su sa specifičnostima funkcionalnih dužnosti koje obavlja menadžer i njegova razina, odnosno određeni su glavnom strukom i specijalnošću menadžera i njegovim statusom, razinom u hijerarhiji organizacije . Očito je da kvaliteta rješavanja društvenih problema u glavnoj kariki gospodarstva izravno ovisi o gospodarstvenicima, menadžerima i čelnicima - čelnicima svih razina.
Zatim ćemo staviti kratke skice stanja brojnih problema upravljanja osobljem, koji odražavaju trenutnu razinu razvoja ove znanosti i njezin odnos s graničnim i osnovnim disciplinama. Usredotočit će se na regulatore ponašanja i ponašanja kao subjekte novih disciplina - ekonomske psihologije i organizacijskog ponašanja. Ali prvo, nekoliko riječi o takvoj aktualnoj znanosti kao što je ekonomija, mjestu i percepciji osobe u njoj.

Materijalni i moralni poticaji zaposlenicima

Materijalni i moralni poticaji za rad sustav su ekonomskih, društvenih i ideoloških mjera kojima se povećava interes pojedinačnih radnika i kolektiva radnika za povećanje učinkovitosti društvene proizvodnje i kvalitete rada. Ispravna kombinacija materijalnih i moralnih poticaja za rad jedno je od načela upravljanja proizvodnjom.

Glavni oblik materijalnih poticaja za radnike u socijalističkim poduzećima su plaće koje se određuju ovisno o količini i kvaliteti svačijeg rada. Različiti oblici i sustavi plaća, o kojima je već bilo riječi, nadopunjeni su sustavom bonusa čija se uloga stalno povećava.

Materijalni poticaji za rad nisu ograničeni na isplatu plaća i bonusa. Radnici primaju značajan dio socijalnih usluga od države besplatno ili pod povlaštenim uvjetima iz fondova socijalne potrošnje koji premašuju plaće. U isto vrijeme, na primjer, plaćanja i naknade kao što su mirovine, naknade za privremenu invalidnost, regres izravno ovise o veličini plaće, stažu itd.

U mnogim poduzećima članovi tima koji pružaju visokokvalitetan rad imaju prednosti u napredovanju na poslu, prvenstveno im se pružaju beneficije u području društvenih, kulturnih i stambenih usluga - bonovi za sanatorije i domove za odmor, poboljšanje životnih uvjeta itd. Drugim riječima, fondovi društvene potrošnje zauzvrat potiču visokoproduktivni rad u korist društva.

Istodobno, valja reći da se čelnicima poduzeća daje pravo, u dogovoru s tvorničkim mjesnim odborom sindikata, radnicima u cijelosti ili djelomično oduzeti bonuse za smanjenje kvalitete rada, određena kršenja (izostanak s posla, pijanstvo itd.).

Koristeći materijalne poticaje na svaki način, Komunistička partija i sovjetska država veliku pozornost posvećuju razvoju moralnih poticaja za rad. Moralni poticaji su priznavanje svačijeg rada od strane kolektiva, društva, poštivanje drugova, odgovornost prema ljudima, osjećaj ponosa i časti na poslu, radost kreativnosti, zadovoljstvo samim radom i njegovim rezultatima, emocionalno uzdizanje itd. aplikacija se temelji na novom stavu ljudi prema poslu ...

Pobjeda socijalizma u našoj zemlji dovela je do manifestacija masovnog entuzijazma rada bez presedana u povijesti čovječanstva. Radno natjecanje dobilo je doista općenarodni opseg. Rad bez iskorištavanja postao je za sovjetski narod pitanje časti, slave, hrabrosti i junaštvo. Najistaknutiji radnici u našoj zemlji okruženi su čašću i razvili smo brojne oblike poticaja, dokazane godinama - od zahvalnosti, ljubazne riječi na radnom sastanku do dodjele počasnih naslova ("kadar", "počastvovan" veteran rada "itd.), upis u knjigu ili na ploču časti, prije dodjele ordena i medalja, dodjele titule heroja socijalističkog rada, dodjele državne nagrade itd. U procesu poboljšanja ekonomskog mehanizma, poduzimaju se važne mjere za daljnje povećanje materijalnih i moralnih poticaja. rezultati natjecanja, potaknuti rast produktivnosti rada, proširenje proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda, ekonomiju materijala, rada i financijskih sredstava, strogo poštivanje ugovorne discipline.

Ekonomski poticajni fondovi. S provedbom načela materijalnog interesa ne može se povezati samo plaće, jer tome služi čitav sustav gospodarskog poticanja razvoja proizvodnje, učinkovitosti i kvalitete. Jedna od tih ekonomskih poluga su poticajna sredstva za poduzeća i gospodarske organizacije. Ta sredstva imaju važno obilježje razlikovanja. Za razliku od plaća, novčana poticajna sredstva stvaraju interes radnika i zaposlenika ne samo za rezultate njihovog individualnog rada, već i za uspješan rad cijelog tima u cjelini. Trenutno se u svakom poduzeću stvaraju tri neovisna fonda: fond za materijalne poticaje; fond za društvena i kulturna događanja i stambenu izgradnju; fond za razvoj proizvodnje.

Sredstva tih sredstava koriste se isključivo za predviđenu namjenu. Neiskorištena salda sredstava prenose se u sljedeću godinu i ne podliježu povlačenju.

Kad proizvodna udruženja (poduzeća) prihvate i ispune protuplanove koji premašuju ciljeve petogodišnjeg plana za sljedeću godinu, odbici u sredstva ekonomskih poticaja za taj višak vrše se po povećanim standardima. Kako pokazuju izračuni stručnjaka, timu je otprilike 3 puta isplativije ispuniti napeti plan protiv brojača koji je usvojio nego prekomjerno ispuniti plan koji je podcijenjen za isti broj postotaka. Ako dođe do neispunjenja zadataka petogodišnjeg plana u pogledu pokazatelja formiranja fondova, tada će se odbici u fondove za gospodarske poticaje vršiti po sniženim stopama. U sustavu ekonomskih poticaja važnu ulogu ima fond materijalnih poticaja. Koristi se za isplatu bonusa radnicima (koji se također potiču iz fonda plaća), menadžerima, inženjerima i tehničkim radnicima, zaposlenicima i drugim kategorijama radnika prema utvrđenim sustavima bonusa, za jednokratnu nagradu istaknutim radnicima, inženjerima i tehnički radnici, zaposlenici i drugi zaposlenici poduzeća za obavljanje posebno važnih proizvodnih zadataka, prvenstveno na daljnjem poboljšanju proizvodnje, uvođenju nova tehnologija i razvoj novih vrsta proizvoda, za isplatu naknada radnicima, menadžerima, inženjerskim i tehničkim radnicima, uredskim radnicima i drugim kategorijama radnika za sveukupni učinak poduzeća za godinu ("trinaesta plaća"), za bonuse zaposlenicima na temelju rezultata socijalističkog natjecanja unutar biljaka, za pružanje jednokratne pomoći zaposlenicima u poduzećima.

U industriji i drugim sektorima jasno su definirani pokazatelji formiranja fondova koji povećavaju ovisnost visine poticaja o najvažnijim kvalitativnim aspektima aktivnosti poduzeća. Fond za materijalni poticaj formira se iz dobiti, ovisno o rastu produktivnosti rada i proizvodnji proizvoda najviše kategorije kvalitete (ili drugom pokazatelju kvalitete proizvoda uspostavljenom za određenu industriju) i ispunjenju plana opskrbe proizvoda potrošači sukladno sklopljenim ugovorima (narudžbama). Uzimajući u obzir osobitosti pojedinih djelatnosti, fond za materijalni poticaj može se formirati prema drugim kvalitativnim pokazateljima: uštedi materijalnih sredstava, povećanju produktivnosti kapitala i omjeru pomaka, razini profitabilnosti, smanjenju troškova proizvodnje, a u ekstraktivnim industrijama - prema rastu proizvodnje u naturi.

Odbitak sredstava u fond materijalnih poticaja za rast produktivnosti rada i poboljšanje kvalitete proizvoda ili drugih pokazatelja kvalitete vrši se prema standardima utvrđenim kao postotak dobiti, a u pojedinim djelatnostima - u fond plaća osnovice godine, tj

Odnosno, posljednja godina prethodnog petogodišnjeg plana.

Apsolutni iznos odbitaka u fond materijalnih poticaja može se povećati (smanjiti) ovisno o ispunjenosti plana opskrbe za nomenklaturu (asortiman) i uvjetima u skladu s poslovnim ugovorima (narudžbama).

Kao što vidite, materijalni poticajni fond nije zajamčeno povećanje plaća, već poticaj djelatnicima tvrtke na savjestan rad i visoka postignuća u borbi za učinkovitost i kvalitetu.

Fond za društvena i kulturna događanja i stambenu izgradnju koristi se za podmirivanje prioritetnih društvenih potreba osoblja tvrtke. Namijenjen je izgradnji i remontu stambenih zgrada i ustanova kulture i socijalne skrbi, poboljšanju kulturnih i svakodnevnih usluga za zaposlenike poduzeća. Njegova se sredstva mogu koristiti i za dioničko ulaganje u zajedničkoj izgradnji stambenih zgrada, kuća za odmor i sanatorija, pionirskih kampova, vrtića i jaslica, kantina, sportskih objekata itd.

Fond za društvena i kulturna događanja i stambenu izgradnju formira se u iznosu od 30-50% fonda materijalnih poticaja. U tim granicama, ministarstva mogu razlikovati prema proizvodnim udrugama (poduzećima) iznos doprinosa u fond za društvene i kulturne događaje i stambenu izgradnju, uzimajući u obzir stambeno zbrinjavanje i prisutnost društvenih i kulturnih institucija. Dio fonda materijalnih poticaja može se koristiti i za stambenu izgradnju i društvena i kulturna događanja.

Fond za razvoj proizvodnje jedan je od najvažnijih izvora poboljšanja proizvodnje. Formiran je prema standardima na teret odbitka od dobiti i amortizacijskih odbitaka namijenjenih potpunoj obnovi dugotrajne imovine. Prihodi od prodaje viškova imovine (dugotrajne imovine) u mirovini također se pripisuju Fondu za razvoj proizvodnje. Razvojni fond koristi se za provedbu mjera uvođenja nove tehnologije, mehanizacije i automatizacije proizvodni procesi, zamjena i modernizacija opreme, poboljšanje organizacije proizvodnje i radnih uvjeta, poboljšanje kvalitete i svladavanje novih proizvoda itd. Sve te, kao i druge mjere za tehničko preopremanje proizvodnje, provode se na teret određeni fond, razvijaju i odobravaju proizvodna udruženja neovisno (od poduzeća). Svi troškovi za ove aktivnosti uključeni su u cijelosti u plan kapitalne izgradnje ministarstava i odjela i oni ih prioritetno osiguravaju s potrebnim kapitalnim ulaganjima, materijalnim sredstvima i količinama radova po ugovoru. Sličan postupak uvodi se kako bi se osigurale mjere koje se provode na teret fonda za društvena i kulturna događanja i stambenu izgradnju.

U jedanaestom petogodišnjem planu nastavlja se rad na poboljšanju plaća. Ovisnost plaća o konačnim rezultatima rada kolektiva i svakog radnika raste, utvrđuje se bliža ovisnost bonusa o doprinosu rada. -

Osobnost kao subjekt kontrole. Problemi ličnosti menadžera

Ulazeći u značenje definicije menadžmenta kao procesa utjecaja na kolektiv ljudi, mogu se postaviti pitanja: tko utječe? Što je kolektiv? Što su ljudi? Tko kontrolira koga i što? U poduzećima, u tvrtkama, institucijama, kolektivima, odnosno u organizacijama, postoji jasna podjela menadžerskih odnosa: neki upravljaju, usmjeravaju, dok drugi izvršavaju i poštuju vodstvo. U znanosti o upravljanju postoje koncepti subjekta i objekta upravljanja.

Subjekt upravljanja je vođa, kolegijalno tijelo ili odbor koji ima upravljački utjecaj. Vođa može biti i formalni i neformalni vođa tima. Zauzvrat, subjekt upravljanja može biti i objekt odbora za više vođe.

Objekt upravljanja je zasebna osoba ili skupina koja se može kombinirati u bilo koju strukturnu jedinicu i na koju se vrši utjecaj upravljanja. U današnje vrijeme sve se više širi ideja participativnog upravljanja, odnosno takvog upravljanja poslovima organizacije, kada svi članovi organizacije, uključujući i redove, sudjeluju u razvoju i usvajanju najvažnijih odluke. U tom slučaju kontrolni objekti postaju njegovi subjekti.

Dakle, središnja figura u procesu upravljanja je osoba koja može djelovati i kao subjekt i kao objekt. Velika zasluga mnogih istraživača menadžmenta bila je proučavanje osobe, njezinih osobnih kvaliteta. Zauzvrat, mnogi poduzetnici i menadžeri (menadžeri) koristili su u svojim aktivnostima otkrića i dostignuća psihologije u proučavanju osobnosti.

Ljudska je osobnost uvijek bila i ostala jedna od najintrigantnijih tajni. Ruski filozof H. A. Berdjajev napisao je: „Podrijetlo čovjeka može se samo djelomično razumjeti i racionalizirati. Tajnu osobnosti, njezinu jedinstvenost nitko ne razumije do kraja. Ljudska je osobnost tajanstvenija od svijeta. Ona je cijeli svijet. Čovjek je mikrokosmos i sadrži sve. "

U znanstvenoj literaturi o psihologiji upravljanja često se koriste pojmovi "osoba", "osobnost", "individualnost". Suština ovih koncepata je sljedeća

Čovjek je pojam koji s materijalnog stajališta ukazuje na pripisivanje stvorenja ljudskom rodu kao najvišem stupnju u razvoju žive prirode. Čovjek je jedinstveno jedinstvo biološkog i društvenog. Kao biološko biće ("pojedinac", "biološki sustav"), poštuje biološke i fiziološke zakone. Kao društveno biće, dio je društva i proizvod društvenog razvoja.

Osobnost je najvažnije društveno obilježje osobe, njeno glavno svojstvo, u kojem se očituje njegova društvena bit. Osobnost izražava pripisivanje osobe određenom društvu, određenoj povijesnoj epohi, kulturi, znanosti itd. Osobnost djeluje kao skup unutarnjih uvjeta kroz koje se prelamaju vanjski utjecaji društva. Kako se formira osobnost, unutarnji uvjeti postaju sve dublji, pa kao rezultat isti vanjski utjecaj može imati različite učinke na različite ljude. Dakle, osoba nije samo objekt i proizvod društvenih odnosa, već je i aktivan subjekt aktivnosti, komunikacije, svijesti i samosvijesti.

Osobnost je sustav koji se samoorganizira. Predmet pažnje i aktivnosti pojedinca nije samo vanjski svijet, već i ona sama. To se očituje u njezinom smislu "ja", koji uključuje sliku o sebi i samopoštovanje, programe samopoboljšanja, reakcije na očitovanje njihovih kvaliteta, sposobnost samopromatranja, introspekciju i samoregulaciju. Biti osoba znači:

Imati aktivnu životnu poziciju;

Izvršite izbor koji proizlazi iz unutarnje potrebe; procijeniti posljedice donesene odluke i biti odgovoran za njih pred samim sobom i pred društvom;

„Neprestano izgrađujte i poboljšavajte sebe i druge, posjedujte tehnike i sredstva pomoću kojih možete ovladati vlastitim ponašanjem, podrediti to svojoj volji:

Imati slobodu izbora i nositi svoj teret.

Individualnost je posebna i za razliku od drugih osobnosti, koja je svojstvena jedinstvu jedinstvenih osobnih svojstava. To je izvornost njegove psihofiziološke strukture (tip temperamenta, fizički podaci, mentalne karakteristike), inteligencije, svjetonazora; spoj obitelji, kućanstva, proizvodnih i društvenih funkcija, izvornost životnog iskustva. Glavni parametri osobnosti su motivacija, temperament, sposobnosti, karakter.

Planiranje karijere i poslovni uspjeh

Vladimir Rafailovich Vesnin, doktor ekonomskih znanosti, profesor, Sveruska državna porezna akademija.

Pod poslovnom karijerom podrazumijevaju se:

promicanje zaposlenika na stupnjevima hijerarhije usluga;

dosljedna promjena zanimanja u okviru zasebne organizacije i tijekom života i njezina unutarnja percepcija od strane osobe;

skup međusobno povezanih odluka osobe o izboru jedne ili druge opcije za buduće aktivnosti.

Budući da se takve odluke donose u uvjetima nedostatka informacija, subjektivne procjene sebe i okolnosti, nedostatka vremena ili emocionalne nestabilnosti, one su daleko od uvijek dosljedne, racionalne i opravdane.

Karijera može biti dinamična, povezana s promjenom položaja, i statična, provedena na jednom mjestu i na jednom mjestu kroz profesionalni rast.

Može biti okomita, koja podrazumijeva napredovanje na stepenicama karijere, i horizontalna, koja prolazi unutar iste razine upravljanja, s promjenom zanimanja, položaja, a ponekad i profesije.

Ističe se i centripetalna karijera čija suština nije toliko u kretanju kao takvom, već u približavanju “jezgri” organizacije, uključivanju u krug “odabranih”.

Drugim riječima, uspjeh u karijeri može se promatrati i sa stajališta prelaska s jedne pozicije na drugu, višu, te sa stajališta stupnja ovladanosti profesijom, vještina i znanja koja je čine, i sa stajališta dobivanja posebnog priznanja od vodstva.

Svaka se karijera stvara zbog nečega i stoga ima vlastite pokretačke motive koji se mijenjaju s godinama. To uključuje:

neovisnost koja vam omogućuje da radite stvari na svoj način. Unutar okvira organizacije daje joj se visoki položaj, status, autoritet, zasluge, s kojima su svi prisiljeni računati;

profesionalni rast koji olakšava zauzimanje brojnih pozicija (uključujući vodstvo);

sigurnost i stabilnost zajamčena visokim položajima i bliskošću s vodstvom;

moć, vodstvo, uspjeh povezan s vodećim položajem, činom, titulom, statusnim simbolima, važnim i odgovornim poslom, privilegijama;

mogućnost pokazivanja poduzetništva, poslovne inicijative, pridonijeti uspjehu tvrtke, rastu profitabilnosti, što osigurava poziciju u višem menadžmentu;

potreba za primatom, da "zaobiđu" svoje kolege;

stil života koji integrira interese pojedinca i obitelji. To je s jedne strane osigurano visoko plaćenim položajem, s druge strane položajem koji daje slobodu kretanja, upravljanja svojim vremenom itd. Takav se položaj naziva sinekurom;

materijalnu dobrobit osigurava položaj povezan s visokim plaćama ili drugim oblicima primanja;

rad u zdravim uvjetima, koji se mogu posebno stvoriti za osobe na visokim pozicijama (posebna hrana, udoban uredski prostor itd.).

Faze karijere i planiranje

U poslovnoj karijeri postoji nekoliko faza.

Prvi je pripremni (18-22 godine) - povezan s stjecanjem više ili srednje škole strukovno obrazovanje, u tom okviru postavljaju se temelji budućeg stručnjaka i vođe. Karijera u pravom smislu riječi još nije ovdje, jer počinje od trenutka kada diplomirani student uđe u osoblje organizacije.

Druga - faza prilagodbe (23-30 godina) - pada na ulazak mladog stručnjaka u svijet rada, svladavanje nove profesije, pronalaženje svog mjesta u timu. Sredina ove faze može se poklopiti s početkom karijere menadžera, za što prethodno mjesto uskog stručnjaka stvara sve potrebne preduvjete.

Treća faza stabilizacije (30-40 godina) - znači konačnu podjelu zaposlenika na obećavajuće i neperspektivne. Za bivše se otvaraju beskrajne mogućnosti karijere; potonji, dosegavši ​​svoj "strop", zauvijek ostaju na pozicijama mlađih menadžera ili stručnjaka. No, do tada su svi već postali profesionalci.

Četvrta je faza konsolidacije (40-50 godina). Osobe koje žele i mogu nastaviti svoju karijeru vođe, u intervalima od nekoliko godina, kreću se ljestvicom karijere. Onaj tko ima odlučniji karakter nastavlja karijeru linijskih menadžera, a s manje odlučnim, ali promišljenim - menadžera osoblja.

Nedostatak izgleda za promicanje, nadopunjen psihički problemi povezan s prirodnim restrukturiranjem tijela, dovodi većinu ljudi u "krizu srednjih godina" kada počnu sagledavati učinjeno i, shvativši da je daljnji napredak u položaju nemoguć, tražiti načine prilagodbe novoj situaciji . Izlaz je razvoj novih područja djelovanja i prijelaz na "horizontalnu karijeru".

Peti - stupanj zrelosti (50-60 godina) - pretpostavlja da se ljudi usredotočuju na prenošenje svog znanja i iskustva na mlade.

Šesta - posljednja faza (nakon 60 godina) - znači pripremu za umirovljenje.

Pitanje o tome je čisto individualno. Nekim je pojedincima poželjno otići u mirovinu što je prije moguće, od trenutka kada na to imaju zakonsko pravo; za druge, pune tjelesne i duhovne snage - što je kasnije moguće. Na primjer, u Japanu se smatra normom kada su najviši (ali samo najviši!) Vođe blizu 80 godina.

Studije pokazuju da je većina zaposlenika pasivna prema karijeri, radije bi im se bavili njihovi nadređeni. Stoga je danas na Zapadu poslovna karijera objekt upravljanja.

Svodi se na niz aktivnosti koje provode HR službe (i konzultantske tvrtke) koje zaposlenicima omogućuju da otkriju svoje sposobnosti i primijene ih na najkorisniji način za sebe i organizaciju.

Promicanje usluga u organizaciji može se provesti u skladu s načelima kao što su izvedba, kompetencija i potencijal, marljivost, sposobnost organiziranja formalne strane stvari, molimo vodstvo, radni staž, opće sposobnosti.

Sastavni dio takvog upravljanja je planiranje poslovne karijere (u mnogim je tvrtkama obvezno), koje uključuje uzimanje u obzir i povezivanje potreba ciljeva organizacije i zaposlenika, proučavanje i procjenu potencijala njihovog razvoja karijere; upoznavanje ljudi sa stvarnim izgledima i uvjetima napredovanja; određivanje kriterija i puteva kretanja kako bi se izbjegle slijepe ulice u karijeri.

Psihološke teorije motivacije koje se koriste u menadžmentu

Teorije motivacije analizirati čimbenike koji utječu na motivaciju. U velikoj mjeri, njihov je predmet koncentriran na analizu potreba i njihov utjecaj na motivaciju. Te teorije opisuju strukturu potreba, njihov sadržaj i kako su te potrebe povezane s motivacijom osobe za aktivnost. U tim se teorijama pokušava shvatiti što osobu tjera na djelovanje. Najpoznatije teorije motivacije za ovu skupinu su: A. Maslowova teorija hijerarhije potreba, teorija ERG -a (potrebe za postojanjem rasta i veza), koju je razvio K. Alderfer, teorija stečenih potreba D. McClellanda, teorija dvaju faktora F. Herzberga, teorija očekivanja V. Vroom, model Porter-Lauler.

Procjena učinka osoblja proces je prikupljanja, analize i evaluacije informacija o tome kako zaposlenici obavljaju dodijeljeni posao, te utvrđivanja u kojoj mjeri njihovo radno ponašanje, performanse i individualne karakteristike odgovaraju zahtjevima organizacije i menadžmenta. Ocjena učinka osoblja je dio proces kontrole upravljanja proveden u odnosu na ljudski resursi organizacijama.

Osoblje organizacije je takav skup ujedinjenih ljudi na koje se ciljano utječe radi postizanja ciljeva i zadataka koje je organizacija postavila.

Osoblje organizacije može se promatrati u različitim aspektima, što ga omogućuje najpotpunije karakteriziranje u smislu njegove višedimenzionalnosti. Nejasnoća u tumačenju kategorije "osoblje" posljedica je složenosti osobe, organskog i psihološkog fenomena. Razvoj i primjena različitih metodologija utjecaja na osoblje posljedica su višedimenzionalnosti, situacionosti i relativnosti temeljnih osobina osoblja općenito, a posebno određene osobnosti.

Procjena osoblja shvaća se kao aktivnosti osoba ovlaštenih za njezino provođenje (osoblje kadrovske službe) kako bi se utvrdio stupanj podobnosti osobe za obavljanje dodijeljenih joj dužnosti, postignuti uspjesi, stupanj očitovanja kvalitete potrebne za rad.

U sustavu upravljanja osobljem, posebno bitno daje se na ocjenu radne uspješnosti. Kako bi se povećala objektivnost, pouzdanost i točnost početnih procijenjenih podataka, potrebno je ispuniti sljedeće osnovne zahtjeve:

Opravdanje standarda učinka i kriterija ocjenjivanja za svako radno mjesto;

Razrada postupka atestiranja koji utvrđuje tko će, kada i kako to provesti;

Identifikacija zaposlenika koji su osobno odgovorni za procjenu rada;

Prikupljanje potrebnih podataka o učinku ovlaštenih radnika;

Izračun glavnih pokazatelja produktivnosti radnika i opravdanost ocjene;

Rasprava o ocjenjivanju sa zaposlenikom i donošenje odluke o rezultatima certifikacije;

U procesu certificiranja radnika prema kriteriju produktivnosti rada postaje potrebno ispravno riješiti ne samo jednostavna praktična pitanja poput "koga, što, gdje i kako vrednovati", već i složenije znanstvene probleme: koje pokazatelje treba odabrati kao glavne, kako mjeriti troškove i rezultate kako odražavati individualne i grupne rezultate. Ovdje ćemo se detaljnije zadržati na primjeni takvih ekonomskih pokazatelja kao što su učinak, učinkovitost, produktivnost, učinkovitost.

Prilikom procjene učinka obično se radi o usporedbi stvarnih ili očekivanih performansi sa postavljenim standardom, nekim mjernim mjestom, unaprijed utvrđenim ciljem i drugim usporednim podacima. Sasvim je razumljivo da nije uvijek moguće procijeniti stvarni učinak u različitim sferama radne aktivnosti neke osobe u praksi, na primjer, u kreativnim vrstama rada. Međutim, općenito, možemo reći da je učinak u opći pogled predstavlja razliku između rezultata i troškova, između cijene proizvoda i njegove cijene, između planiranih (normativnih) i stvarnih vrijednosti pokazatelja itd.

Učinkovitost karakterizira omjer postignutog učinka s troškovima njegove provedbe i svojevrsna je cijena ili plaćanje za postizanje ovog rezultata. Ako se rezultat, na primjer zadani cilj, uopće ne postigne, tada učinkovitost gubi pozitivan ekonomski značaj. U normalnoj praksi, pokazatelj učinkovitosti izražava iznos prihoda (dobiti) po jedinici troškova, na primjer, isplativost proizvoda, rada i proizvodnje itd.

Produktivnost je također jedan od pokazatelja učinkovitosti korištenja različitih resursa i određena je, kao što je već napomenuto, omjerom obujma proizvodnje i cijene određene vrste resursa. Ovisno o podacima koji se koriste u izračunu, potrebno je razlikovati nekoliko pokazatelja produktivnosti: produktivnost rada, produktivnost rada, produktivnost kapitala, produktivnost materijala, produktivnost kapitala itd.

Svi razmatrani pokazatelji u određenoj mjeri izražavaju učinkovitost ili produktivnost rada i mogu se koristiti za procjenu radne aktivnosti osoblja. Glavni zadatak u ovom slučaju je ispravno mjerenje osobnih, grupnih ili unutar poduzeća pokazatelja rezultata i troškova rada. Definiranje brojila u formuli performansi uvijek je posebno teško. Kao opći nazivnik možete upotrijebiti odgovarajuće troškove koji se u njihovim vrijednostima približavaju ukupnim prihodima ili plaćama određene kategorije osoblja.

Metode procjene rada osoblja u poduzećima i organizacijama.

Postoje različite metode procjene rada u poduzećima:

Metode bodovanja temeljene na procjeni zasluga zaposlenika za pojedinačne unaprijed odabrane pokazatelje koji karakteriziraju ukupne rezultate njegovih aktivnosti tijekom dugog razdoblja rada, kao i radno iskustvo, obrazovanje, kvalifikacije itd. Svaki se faktor procjenjuje u bodovima na određena digitalna ljestvica: izvrsna, izvrsna, dobra, ispod očekivane, poštena ili nezadovoljavajuća.

Ciljne metode, koje uključuju procjenu rada prema stupnju postizanja zacrtanih ciljeva. Korišteni sustav ocjenjivanja temelji se na razvoju i razmatranju ispunjenja individualnih ciljeva zaposlenika, dogovorenih s rukovoditeljem, kao i na planovima za profesionalni razvoj i preseljenje osoblja, razvoj inicijative i osobnog interesa zaposlenika u karijeri razvoj i poboljšanje rezultata rada.

Usporedne metode, koje uključuju procjenu ovlaštenog zaposlenika od strane voditelja odjela na temelju usporedbe njegovih rezultata s radom drugih stručnjaka. Prilikom rangiranja svojih zaposlenika, menadžer svakom od njih dodjeljuje, prema rezultatima rada za certifikacijsko razdoblje, određeno mjesto prema načelu „od prvog do posljednjeg“. Svi zaposlenici odjela podijeljeni su u postotke, na primjer, prvih 10, dobrih 20, prosječno 40, zaostalih 20, najgorih 10.

Psihološke metode, koje se sastoje od korištenja posebnih testova, usmenih intervjua i praktičnih vježbi u procjeni osoblja, uz pomoć kojih se otkriva stupanj razvoja sposobnosti zaposlenika i njihove sklonosti određenim vrstama radnih aktivnosti. U suvremenim se organizacijama ove metode uglavnom koriste za odabir zaposlenika s voditeljskim sposobnostima kako bi popunili pozicije čelnika različitih odjela i službi.

U posljednjih godina u stranom menadžmentu, osim tradicionalnih metoda, pojavile su se i nove, netradicionalne metode procjene osoblja koje predviđaju certificiranje zaposlenika ne samo od strane menadžera, već i od samih zaposlenika. U ovom slučaju daje se kolektivna ocjena zaposlenika radne grupe ili pododjeljenja poduzeća uzimajući u obzir njegovu sposobnost rada u stručnoj skupini ili radnom kolektivu, kao i njegovu sklonost kreativnosti, ovladavanju novim poslovima i praktičnim vještinama. itd. Među novim metodama je i takozvano sveobuhvatno atestiranje, u kojem se svakog zaposlenika istovremeno ocjenjuje s tri pozicije: od strane njegova rukovoditelja, kolega i podređenih.

Izbor metode certificiranja zaposlenika, kao i procjena radnog učinka, vrlo je složen znanstveni i praktični problem za svaku organizaciju, koji uključuje analizu sadržaja rada, prikupljanje podataka o obavljanju posla, opravdanost pokazatelja uspješnosti itd. Primijenjeni sustav certificiranja trebao bi uzeti u obzir niz čimbenika kao što su strateški ciljevi poduzeća, stanje vanjskog okruženja, organizacijska struktura i kulturu organizacije, te odražavaju tradiciju osoblja, karakteristike radne snage, najvažnije komponente radnog potencijala, kvalitetu i životni standard osoblja.

1. Procjena rada: pojam, zadaci, faze, razine, pristupi. Metode ocjenjivanja rada menadžerskih radnika ..................... 3

2. Procjena osoblja: metode, problemi, predmeti i metode ………… .11

3. Praktična situacija: Victor Kiam i električni brijač Remington .. 15

Reference ……………………………. ……………………………… ..17

1. Procjena rada: pojam, zadaci, faze, razine, pristupi. Metode ocjenjivanja rada menadžerskih radnika.

Ocjena rada - mjere za utvrđivanje sukladnosti količine i kvalitete rada sa zahtjevima proizvodne tehnologije.

Procjena rada omogućuje rješavanje sljedećih kadrovskih zadataka:

· Procijeniti potencijal za promicanje i smanjenje rizika imenovanja nesposobnih zaposlenika;

· Smanjiti troškove obuke;

· Zadržati osjećaj pravednosti među zaposlenicima i povećati radnu motivaciju;

· Organizirati povratne informacije zaposlenicima o kvaliteti njihovog rada;

· Razviti programe obuke i razvoja osoblja.

Za organiziranje učinkovitog sustava ocjenjivanja učinka zaposlenika potrebno je:

· Uspostaviti standarde učinka za svako radno mjesto i kriterije za njegovu ocjenu;

· Razviti politiku provođenja ocjenjivanja uspješnosti (kada, koliko često i od koga ocjenjivati);

· Obvezati određene osobe na procjenu uspješnosti posla;

· Naložiti evaluatorima prikupljanje podataka o učinku;

· Razgovarajte o procjeni sa zaposlenikom;

· Odlučiti i dokumentirati ocjenjivanje.

Faze procjene rada na određenom radnom mjestu uključuju:

· Opis funkcija;

· Definicija zahtjeva;

· Procjena po faktorima (određeni izvođač);

· Izračun ukupne ocjene;

· Usporedba sa standardom;

· Procjena razine zaposlenika;

· Priopćavanje rezultata ocjenjivanja podređenom.

Da bi postupci procjene rada bili učinkoviti u svakom pojedinom poduzeću, moraju ispuniti sljedeće uvjete:

· Kriteriji koji se koriste moraju biti jasni izvođaču i ocjenjivaču;

· Podaci koji se koriste za procjenu trebaju biti dostupni;

· Rezultati ocjenjivanja trebaju biti povezani sa sustavom nagrađivanja;

· Sustav procjene trebao bi biti primjeren kontekstu situacije.

Govoreći o sustavima procjene rada, postoje tri glavne razine ocjenjivanja (vidi tablicu 1)

Tablica br. 1 Glavne razine ocjenjivanja

Osnovni pristupi ocjenjivanju rada

1. Vrednovanje rezultata (na primjer, primljene dobiti).

Teško je ocijeniti složene, složene aktivnosti koje pogađaju mnoge ljude, budući da se javlja problem procjene doprinosa svakog od njih rezultatu.

2. Procjena ponašanja (prema kriterijima vezanim uz obavljanu aktivnost). Najveći problem je razdvajanje stvarnog ponašanja i općih karakternih osobina.

3. Ocjene uspjeha (na brojnim ljestvicama koje odražavaju mjerenja ponašanja ili osobina). Problemi ovog pristupa su pogreške generalizacije i generalizacije u kojima se ocjene nekih ljestvica nerazumno prenose na druge (primjeri modificiranih ocjena su skale ocjenjivanja orijentirane na ponašanje, ljestvice promatranja ponašanja).

4. Postupci rangiranja koji omogućuju razlikovanje određenog broja osoba (po jednom ili više pokazatelja). Međutim, pri korištenju izravnih ocjena mogu dati lažne (subjektivne) rezultate.

Metode ocjenjivanja rada

Pojedinačne metode ocjenjivanja. Upitnik za ocjenjivanje je standardizirani skup pitanja ili opisa. Ocjenjivač bilježi prisutnost ili odsutnost određene osobine u ocijenjenoj osobi i stavlja ocjenu ispred njenog opisa. Ukupna ocjena temeljena na rezultatima takvog upitnika zbroj je ocjena.

Izmjena evaluacionog upitnika - usporedni upitnik. Nadzornici ili stručnjaci za ljudske resurse pripremaju popis opisa ispravnog ili neprikladnog ponašanja na radnom mjestu. Evaluatori ponašanja rangiraju ove opise na ljestvici od izvrsnih do loših, što rezultira upitnikom u "ključu". Oni koji ocjenjuju rad određenih izvođača bilježe najprikladnije opise. Vrednovanje radnog učinka zbroj je ocjena za označene opise.

Također se koristi upitnik danog izbora u kojem se postavljaju glavne karakteristike i popis ponašanja za ocjenjivanog. Na ljestvici važnosti, skup karakteristika ocjenjivanog zaposlenika obavlja svoj posao ocjenjuje se u bodovima.

Ljestvica ocjenjivanja ponašanja. Obrazac opisuje odlučujuće situacije profesionalne aktivnosti. Upitnik za ocjenjivanje obično sadrži od šest do deset posebnih karakteristika radnog učinka, od kojih je svaka izvedena iz pet ili šest odlučujućih situacija s opisom ponašanja. Ocjenjivač bilježi opis koji najbolje odgovara kvalifikacijama osobe koja se ocjenjuje. Vrsta situacije povezana je s rezultatom na ljestvici.

Opisna metoda procjene je da se od evaluatora traži da opiše prednosti i nedostatke ponašanja zaposlenika. Često se ova metoda kombinira s drugima, na primjer, s ljestvicama ocjenjivanja stavova u ponašanju.

Metoda procjene odlučujuće situacije. Ocjenjivači pripremaju popis opisa "ispravnog" i "pogrešnog" ponašanja zaposlenika u posebnim situacijama te ih kategoriziraju prema prirodi posla. Ocjenjivač za svaku osobu koja se ocjenjuje priprema dnevnik u koji upisuje primjere ponašanja za svaku kategoriju. Ovaj se dnevnik zatim koristi za mjerenje učinka. Metoda se u pravilu koristi za procjene koje daje voditelj, a ne kolege i podređeni.

Skala promatranja ponašanja. Poput metode procjene odlučujuće situacije, usredotočena je na popravljanje radnji. Kako bi utvrdio ponašanje zaposlenika u cjelini, evaluator bilježi na ljestvici broj slučajeva kada se zaposlenik ponašao na ovaj ili onaj način.

Metode grupnog ocjenjivanja. Ove metode omogućuju usporedbu učinka zaposlenika unutar grupe, međusobnu usporedbu zaposlenika.

Ove metode omogućuju usporedbu učinka zaposlenika unutar grupe, međusobnu usporedbu zaposlenika.

Metoda klasifikacije. Ocjenjivač bi trebao redom rangirati sve radnike, od najboljih do najgorih, prema jednom zajedničkom kriteriju. Međutim, prilično je teško ako broj ljudi u skupini prelazi 20. Mnogo je lakše izdvojiti najuspješnijeg ili neuspješnog zaposlenika nego rangirati prosjek.

Izlaz se može pronaći metodom alternativne klasifikacije. Da bi to učinio, evaluator mora najprije odabrati najbolje i najgore zaposlenike, zatim odabrati sljedeće, itd.

Usporedba po parovima čini klasifikaciju lakšom i pouzdanijom - usporedba svakog sa svakim vrši se u posebno grupiranim parovima. Zatim se bilježi koliko je puta zaposlenik bio najbolji u njegovom paru, a na temelju toga se gradi ukupna ocjena. Procjena može biti teška ako je broj zaposlenih prevelik (broj parova je prevelik i rad s upitnikom postaje dosadan).

Metoda zadane raspodjele. Ocjenjivač je upućen da zaposlenicima daje ocjene unutar unaprijed definirane (fiksne) raspodjele ocjena.

Jedino što se od stručnjaka traži je da na svaku karticu zapiše ime zaposlenika i sve ocijenjene podijeli u grupe u skladu s navedenom kvotom. Raspodjela se može provesti po različitim osnovama (kriteriji ocjenjivanja).

Priopćenje rezultata evaluacije

Jedna od važnih kadrovskih aktivnosti je donošenje informacija samom zaposleniku o stupnju njegovog uspjeha u radu.

Ovisno o svrsi procjene, moguća su dva pristupa:

· Ako je procjena provedena u svrhu osobnog razvoja zaposlenika, rezultati se mogu priopćiti njemu osobno;

· Ako je procjena provedena radi utvrđivanja naknade, visine plaće, napredovanja, tada se podaci mogu prenijeti u odgovarajuću službu poduzeća koja mu, u slučaju osobnog zahtjeva zaposlenika, može dati rezultate. Međutim, za poboljšanje učinkovitosti aktivnosti ocjenjivanja potrebna je povratna informacija zaposlenika.

Zaposlenici mogu doznati rezultate svoje procjene tijekom posebnog sastanka, razgovora s osobom koja je izvršila procjenu.

Ciljevi razgovora sa zaposlenikom nisu samo priopćavanje rezultata. Razgovor bi trebao pomoći u povećanju produktivnosti rada, promjeni ponašanja radnika čiji se učinak ne uklapa u prihvatljive standarde.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije

OPĆINSKI ZAVOD NIŽNEKAMSK

Odjel za ekonomiju i menadžment

PREDMET PREDMETA

u disciplini "Upravljanje osobljem"

Stupanj obrazovanja: specijalist

Vrsta seminarskog rada: teorijski i praktični

Tema: Procjena rezultata rada osoblja. Razine procjene i osnovni pristupi

Voditelj A.F. Sungatullina

Normokontroler A.S. Lopukhova

StudentT.S. Melnikov

Nižnjekamsk 2010

Uvod

2.2 Specifičnosti ocjenjivanja rada stručnjaka i menadžera u Odjelu PFR

Zaključak

Bibliografija

Prijave

Uvod

Relevantnost teme. U uvjetima nastanka tržišnog gospodarstva u području upravljanja radnom snagom dolazi do pomaka u naglašavanju sa državnih propisa na kolektivno pregovaranje. Uloga socijalnog dijaloga i partnerstva raste.

Smanjenje opsega proizvodnje u mnogim sektorima, ukidanje centralno planiranog gospodarstva i preusmjeravanje na ugovornu osnovu upravljanja, zajedno s drugim okolnostima, doveli su do oslobađanja značajnog dijela radne snage. U tim se uvjetima s jedne strane pojavila radna snaga koja nije tražena, a s druge strane poslodavcu je predstavljen dodatni skup kandidata za upražnjena radna mjesta, što je dovelo do povećanja njegovih zahtjeva za podnositelje zahtjeva za zapošljavanje.

Istodobno, procesi međunarodne integracije, prioritet pokazatelja kvalitete rada i proizvodnje, sve veća konkurencija roba (usluga) na tržištima, promijenili su zahtjeve prema zaposleniku, povećali važnost visoke profesionalnosti i kreativnosti stav prema poslu. Zbog toga je glavni alat za zapošljavanje - procjena kandidata i njegovog rada - postao sve traženiji. To je pak podrazumijevalo primjerene promjene načela, pristupa, metoda, kriterija, oblika i socio-psiholoških aspekata procjene učinka osoblja. Pojačala se znanstvena potraga za najprihvatljivijim teorijskim i metodološkim razvojem na ovu temu.

Procjena rada osoblja jedna je od najvažnijih funkcija upravljanja radom. Raznolikost i širina spektra zanimanja, kao i razlika u kvalifikacijskim razinama, čine ogroman sustav područja ljudskog djelovanja. I svaka komponenta karika ovog ogromnog sustava, svaka vrsta aktivnosti, svaka profesija i specijalnost zahtijevaju usklađenost osobnih podataka zaposlenika sa specifičnim funkcijama samog procesa rada, njegovim specifičnostima i karakteristikama. To određuje važnost procjene zaposlenika u različitim fazama njegovog sudjelovanja u radu.

Stupanj razrađenosti problema... Znanstvenici ekonomisti, sociolozi, filozofi obraćaju pozornost na razmatranje pitanja metodologije i metodološke potpore procjeni rada osoblja (OTP). Problemi znanstveno-teorijskog, metodološkog i praktičnog istraživanja i praćenja tržišta rada, procjene rada osoblja (OTP) posvećeni su radu mnogih domaćih i stranih znanstvenika, uključujući: V.N. Andreeva, I.V. Bi-zyukova, Z.F. Bondarenko, V.R. Vesnin, N.A. Volgin, E.V. Galaeva, V.V. Gončarov, M.V. Dorosheva, V.A. Dyatlov, E.S. Zotova, A. Ya. Kibanov, Yu.P. Kokin, L.A. Kostin, A.S. Lifshits, Yu.G. Odegov, G. Santalainen, V.A. Stolyarova, A.I. Turčinov, S.V. Šekšnja, V.I. Shkatulla, G. Schmidt, M. Birkenbil, E. Grove i drugi. No, sveobuhvatna, višenamjenska procjena osoblja, njegovih načela, kriterija, metoda, kao i algoritama za korištenje rezultata, čini nam se, zahtijevaju daljnja znanstvena i metodološka istraživanja i opravdanja.

Pitanja procjene rezultata radne aktivnosti široko su istražena. Djela A.L. Zhukova, P.V. Zhurav-leva, A.D. Zaykina, A. Ya. Kibanova, I.A. Polyakova, K.S. Remizov, V.A. Stolyarova, N.V. Yasakova, R.A. Yakovleva i dr. U manjoj mjeri pitanja procjene rada osoblja u procesu provedbe radne funkcije... Aktivnosti radnika istražuje N.P. Bialiatsky, B.G. Litvak, SV. Šekšnja, V.N. Hlynov i drugi.

Svrha pisanje ovog kolegija je proučavanje teorijskih osnova, analiza stanja i razvoj smjerova za poboljšanje procjene rada osoblja organizacije u suvremenim uvjetima.

Cilj je odredio formulaciju i rješenje sljedećeg zadaci :

proučiti teorijske i metodološke osnove za ocjenjivanje rezultata rada;

istražiti stanje i specifičnosti procjene rada radnika i stručnjaka, uključujući menadžere;

razviti smjernice za poboljšanje procjene rada osoblja.

Objekt istraživanje je Ured za mirovinski fond za Nižnjekamsku regiju i grad Nižnekamsk. Artikal istraživanje - proces procjene učinka osoblja u UPFM -u.

Teorijska i metodološka osnova služila istraživanja Savezni zakoni i drugi regulatorni pravni akti Ruske Federacije, uključujući lokalne regulatorne pravne akte, glavne odredbe vodećih domaćih i stranih ekonomista u području ekonomije rada, upravljanja radom i proizvodnjom, kao i teoretski razvoj u području reprodukcije radne snage, istraživanje društvenih i radnih odnosa u poduzećima, procjena osobnih, poslovnih kvaliteta i radne učinkovitosti zaposlenika.

Empirijska baza istraživanje se temeljilo na službenim statistikama, materijalima Ministarstva rada i društveni razvoj RF, Goskomstat RF, pravni okvir za uređivanje društvenih i radnih odnosa u RF (zakoni i podzakonski akti), kao i izvještajni podaci i materijali istraživanja koje je autor proveo na UPFR-u.

Struktura rada... Rad se sastoji od uvoda, 2 poglavlja, zaključka, bibliografije i priloga.

Poglavlje 1. Teorijsko -metodološke osnove procjene rada osoblja

1.1 Pojam i bit procjene rada osoblja

U teoriji ekonomije rada u razdoblju prije perestrojke pojam "osoblja" koristio se iznimno rijetko. Ovaj se izraz najčešće mogao čuti kao oznaka tima medicinske ustanove (bolničko osoblje), u nekim slučajevima ovaj se izraz koristio za upućivanje na stalno zaposleni dio osoblja organizacije (osoblje osoblja, osoblje koje nije osoblje). Ograničena upotreba izraza "osoblje" u to vrijeme bila je posljedica nedostatka potražnje u tim društveno-ekonomskim uvjetima, kao i opravdane uporabe kategorije "radni kolektiv". Aktivnost radni kolektivi je regulirano mjerodavnim zakonom.

U kontekstu reforme ruskog gospodarstva zbog promjena u vlasničkim odnosima, razvoja višestruko strukturiranog gospodarstva, mnogi su pojmovi vezani za ekonomiju rada, rad i upravljanje proizvodnjom uvedeni iz znanstvenih i znanstveno-praktičnih izvora stranih ekonomista koji proučavati teoriju i praksu razvoja tržišne ekonomije. To uključuje pojmove kao što su "menadžer", "marketing", "osoblje" i drugi. Dakle, izraz "osoblje" kao ekonomska kategorija ušao je posljednjih godina u domaću ekonomsku znanost i praksu, te općenito označava ukupnost zaposlenika određene organizacije. Koriste se i drugi izrazi, poput "osoblja", "radnika".

Razmotrimo najčešće koncepte kategorija osoblja i osoblja te definirajmo njihove opće i prepoznatljive karakteristike (Dodatak Tablica 1).

Po našem mišljenju, najuspješnije od navedenih tumačenja pojma "osoblje" je verzija autora B.L. Eremina i T.Yu. Bazarov.

Upoznavanje s ekonomskom literaturom domaćih autora, kao i znanstvenim istraživanjima stranih autora na razmatranu temu, pokazuje da se nedovoljno pažnje posvećuje tumačenju ekonomske kategorije "procjena rada osoblja". Stoga razmotrimo tumačenje koncepta "procjene rada osoblja" detaljnije.

"Procjena rada", - T.Yu. Bazarov i B.L. Eremin se smatra kao - "mjere za utvrđivanje sukladnosti količine i kvalitete rada sa zahtjevima proizvodne tehnologije".

R. Marr i G. Schmidt navode koncept ekonomske kategorije "vrednovanje poslova" kao: "usporednu procjenu radnih mjesta u organizaciji s obzirom na vrste i visine zahtjeva koji im se nameću, provedenu prvenstveno s ciljem uzeti u obzir razlike u stupnju otežanosti rada i njihovo odražavanje u relativnoj vrijednosti plaća. radnom mjestu " .

Yu.A. Tsypkin "vrednovanje uspješnosti" shvaća kao: "formalni proces kojim se relativna složenost različiti tipovi raditi kako bi se utvrdile plaće. "Čini se da je ovaj pristup procjeni rada sasvim dovoljan ako se koristi za utvrđivanje plaća.

Osim navedenih tumačenja u ekonomska literatura dati su koncepti "procjene osoblja". JUG. Odegov i P.V. Zhuravlev vjeruje da je "procjena osoblja" najvažnija komponenta menadžmenta, jer samo znanje i vještine ljudi, njihova usklađena djelovanja mogu osigurati postizanje ciljeva organizacije. Procjena osoblja je vrsta "unakrsnog" tipa kadrovski rad, budući da prati rješavanje mnogih zadataka.

procjena rada rezultat rada

Niyazmamedov R.T. tumači "procjenu osoblja" kao: "proces učinkovitosti provedbe zaposlenika poduzeća njihovog Odgovornosti na poslu te ostvarenje organizacijskih ciljeva «.

I. I. Nechaeva razmatra "procjenu" kao proces i rezultat mjerenja, usporedbu spoznatog objekta (osoblja) s onim što može poslužiti kao standard.

Navedeno svjedoči o dvosmislenosti tumačenja pojma "procjene". Po našem mišljenju, Yu.G. Odegova i P.V. Zhuravlev "procjenu osoblja" smatra vrstom kadrovskog rada. R.T. Niyazmamedov, naglasak je na procjeni učinka zaposlenika, a I.I. Nechaeva predstavlja ocjenu u dvije kvalitete: kao proces određivanja ocjene, a također i kao sam pokazatelj, odnosno rezultat tog procesa. Postoje i drugi pristupi definiranju pojma i biti ocjene.

A.I. Turčinov ocjenu osoblja smatra "rezultatom i procesom mjerenja, usporedbom predmeta ocjenjivanja (spoznatljivo - osobine osobe, rezultat i proces rada) s onim što može djelovati kao standard, tj. poznata, spoznata ili predstavljena od strane osobe.

Gore navedene različite mogućnosti tumačenja pojmova "ocjenjivanje osoblja", "ocjenjivanje rada" i drugih prikazane su u tablici 1.

stol 1

Pojmovi društveno-ekonomskih kategorija "ocjena radnog mjesta", "ocjena osoblja", "ocjena rada", "ocjena rada"

Oni ukazuju na: nepostojanje jedinstvenog pristupa definiranju predmeta i svrhe procjene; potreba za definiranjem jasnih kriterija ocjenjivanja i jedinstvene metodologije; složenost (složenost) njegove definicije u stvarnoj praksi. Postojeće različito tumačenje pojmova "ocjenjivanje osoblja", "vrednovanje posla" i drugih uzrokovano je različitošću pristupa u proučavanju ocjenjivanja.

1.2 Kriteriji i pokazatelji za ocjenjivanje rada osoblja

Na pokazatelje konačnih rezultata rada radnika, kao i na njegov sadržaj, utječe skup različitih čimbenika čija je klasifikacija dana u tablici u Prilogu 2.

Uzimanje u obzir ovih čimbenika obvezno je pri ocjenjivanju rada određenih dužnosnika u posebnim uvjetima mjesta i vremena, jer povećava stupanj valjanosti, objektivnosti i pouzdanosti zaključaka procjene.

Vrednovanje rezultata rada različitih kategorija radnika (menadžeri, stručnjaci, drugi zaposlenici, radnici) razlikuje se po svojim zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, složenosti identificiranja rezultata.

Naprosto, ovaj je problem riješen za kategoriju radnika, osobito za radnike u komadima, budući da se kvantitativni i kvalitativni rezultati njihovog rada izražavaju u količini proizvedenih proizvoda i njihovoj kvaliteti. Usporedbom s planiranim zadatkom ocjenjuje se rezultat njihovog rada.

Procjena rezultata rada menadžera i stručnjaka mnogo je teža, jer karakterizira njihovu sposobnost izravnog utjecaja na aktivnosti bilo koje proizvodne ili upravljačke veze. U najopćenitijem obliku, rezultat rada zaposlenika upravljačkog aparata karakterizira razina ili stupanj postizanja cilja upravljanja po najnižoj cijeni. Istodobno, ispravna definicija kvantitativnih ili kvalitativnih pokazatelja koji odražavaju krajnje ciljeve organizacije ili odjela od velike je praktične važnosti.

Pokazatelji prema kojima se ocjenjuju zaposlenici su različiti. To uključuje kvalitetu obavljenog posla, njegovu količinu i procjenu vrijednosti rezultata. Vrednovanje radnog učinka zahtijeva prilično veliki broj pokazatelja koji bi obuhvatili i obujam posla (na primjer, broj posjeta prodajnog agenta) i njegove rezultate (na primjer, iznos prihoda).

Također je potrebno istaknuti takav ključni pojam kao kriterij procjene - svojevrsni prag preko kojeg stanje pokazatelja će ili neće zadovoljiti utvrđene (planirane, standardizirane) zahtjeve.

Stoga pri odabiru kriterija ocjenjivanja treba uzeti u obzir, prvo, za rješenje kojih se specifičnih zadataka koriste rezultati ocjenjivanja (povećanje plaće, rast karijere, otkaz itd.), I drugo, za koju kategoriju i radno mjesto zaposlenih utvrđuju se kriteriji s obzirom na to da će se razlikovati ovisno o složenosti, odgovornosti i prirodi aktivnosti zaposlenika. Izdvajajući tri kategorije zaposlenika menadžmenta, treba imati na umu da zaposlenici svake od ovih kategorija doprinose procesu upravljanja: stručnjaci razvijaju i pripremaju odluku, drugi zaposlenici ih sastavljaju, a menadžeri donose odluke, procjenjuju njihovu kvalitetu i kontrolni rokovi.

U vezi s podjelom menadžerskog rada, rezultat rada menadžera u pravilu se izražava kroz rezultate proizvodnih, gospodarskih i drugih aktivnosti organizacije ili odjela (na primjer, ispunjenje plana dobiti, rast broja klijenata itd.), kao i kroz društveno-ekonomske uvjete rada podređenih zaposlenika (na primjer, visinu primanja, motivaciju osoblja itd.).

Rezultat rada stručnjaka određuje se na temelju obujma, potpunosti, kvalitete, pravovremenosti ispunjavanja službenih dužnosti koje su im dodijeljene. Prilikom odabira pokazatelja koji karakteriziraju ključne, glavne rezultate rada menadžera i stručnjaka, treba imati na umu da oni imaju izravan i odlučujući utjecaj na rezultat svih aktivnosti organizacije; zauzimaju značajan dio radnog vremena osoblja; relativno ih je malo (4-6); čine najmanje 80 posto svih rezultata; dovesti do postizanja ciljeva organizacije ili odjela.

Tablica 2 prikazuje okvirni popis kvantitativni pokazatelji za procjenu rezultata rada za neka radna mjesta menadžera i stručnjaka.

tablica 2

U praksi, pri procjeni učinka menadžera i stručnjaka, zajedno s kvantitativnim pokazateljima, tj. također se koriste izravni, neizravni, koji karakteriziraju čimbenike koji utječu na postizanje rezultata. Takvi čimbenici učinkovitosti uključuju: učinkovitost rada, napetost, intenzitet rada, složenost rada, kvalitetu rada itd. Za razliku od izravnih pokazatelja rezultata rada, neizravne ocjene karakteriziraju aktivnosti zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju "idealnim" predodžbama o tome kako obavljati poslove i funkcije koje čine osnovu ovog radnog mjesta, te koje kvalitete treba pokazati u ovom pogledu. Za procjenu čimbenika izvedbe najčešće se koristi bodovna metoda.

Dakle, ocjena rezultata rada različitih kategorija radnika razlikuje se po svojim zadaćama, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, složenosti identificiranja rezultata. Pokazatelji prema kojima se ocjenjuju zaposlenici su različiti.

1.3 Oblici i metode ocjenjivanja rada osoblja

Postupak ocjenjivanja rezultata rada bit će učinkovit ako slijedeće obavezni uvjeti: uspostavljanje jasnih "standarda" rezultata rada za svako radno mjesto (radno mjesto) i kriterije za njegovu ocjenu; razvoj postupka ocjenjivanja rezultata rada (kada, koliko često i tko provodi ocjenjivanje, metode ocjenjivanja); pružanje cjelovitih i pouzdanih informacija procjenitelju o rezultatima rada zaposlenika; rasprava o rezultatima procjene sa zaposlenikom; donošenje odluke o rezultatima ocjenjivanja i dokumentiranje procjene.

Za procjenu rezultata rada koriste se različite metode čija se klasifikacija i kratak opis prikazani su u Dodatku 3.

Najčešće korištena metoda upravljanja prema ciljevima (ciljevima) u organizacijama diljem svijeta za procjenu učinka. Najveće poteškoće u ocjenjivanju rezultata rada zaposlenika uprave kroz ciljeve nalaze se u određivanju sustava pojedinih ciljnih pokazatelja.

Uz ove se procjene primjenjuju i procjene "razine doprinosa" zaposlenika aktivnostima organizacije: rezultati rada nisu povezani s pojedinačnim planiranim pokazateljima (potonji u ovom slučaju nisu definirani), već s općenitijim formalni zahtjevi. Opis "razine doprinosa" ne provode pojedini izvođači, već grupe zaposlenika.

"Matrica profesionalne zrelosti" odražava i rezultate rada, te opću stručnu i kvalifikacijsku razinu. To je osnova ne samo za trenutnu procjenu, već i za certificiranje zaposlenika. Na primjer, za "komercijalnu djelatnost", opis vam omogućuje da odredite stupanj sudjelovanja zaposlenika u pripremi ponuda centra, na temelju kojih se sklapaju ugovori s kupcima i osiguravaju financijska sredstva. Tako će zaposlenik dobiti certifikat prema drugoj kategoriji ocjenjivanja ("druga razina doprinosa") ako je izravno uključen u pripremu prijava centra za istraživanje, uključujući samostalno pisanje bilo kojeg od njihovih odjeljaka. "Treća razina doprinosa" pretpostavlja da stručnjak sam priprema takve prijave. Ako je zaposlenik, osim navedenog, razvio aplikacije za složene probleme (uz uključivanje stručnjaka različitih profila i odjela centra) i aplikacije za vlastite znanstvene ideje kako bi povećao financiranje od kupaca za tekuća istraživanja, tada mora biti certificirano na "četvrtoj razini".

Prilikom odabira kategorije ocjenjivanja voditelj uzima u obzir ne pojedinačna najbolja postignuća, već rad stručnjaka veći dio godine. Za razliku od "ocjenjivanja u skladu s ciljevima", ne postoje privatni, unaprijed dogovoreni standardi izvedbe, pa se opravdanju daje posebno mjesto u postupku ocjenjivanja nadređenog vođe. U ovom slučaju, imperativ je uzeti temeljnu činjeničnu građu. Potvrda ispravnosti radnji zaposlenika je popis posebnih zahtjeva koje je kupac prihvatio za financiranje, te iznos financiranja za podnesene zahtjeve.

Metode ocjenjivanja u kojima zaposlenike ocjenjuje njihov neposredni nadređeni većinom su tradicionalne moderne tvrtke... Učinkoviti su u velikim hijerarhijskim organizacijama koje djeluju u prilično stabilnom vanjskom okruženju.

Istodobno, ove metode imaju niz nedostataka koji ih čine neprimjerenima za suvremena dinamična poduzeća koja posluju u globalnom konkurentnom okruženju. Tradicionalne metode:

usredotočeni na pojedinog zaposlenika, vrednujući ga izvan organizacijskog konteksta;

isključivo na temelju procjene zaposlenika od strane menadžera. Zapravo, vođa je u položaju "kralja i boga" u odnosu na podređenog - definira svoje zadatke, prati i ocjenjuje na kraju godine. Potpuno se zanemaruje mišljenje drugih ugovornih strana o certifikatu - kolege u organizaciji, podređeni, menadžeri na višoj razini, kupci, dobavljači.

orijentirani su prema prošlosti i ne uzimaju u obzir dugoročne razvojne izglede organizacije i zaposlenika.

Nezadovoljstvo mnogih organizacija tradicionalnim metodama certificiranja potaknulo ih je da počnu aktivno tražiti nove pristupe ocjenjivanju osoblja koji su dosljedniji stvarnosti današnjice. Postoji nekoliko pravaca u razvoju netradicionalnih metoda:

nove metode certificiranja smatraju radnu skupinu (odjel, brigadu, privremeni tim) glavnom jedinicom organizacije, naglašavaju procjenu zaposlenika od strane njegovih kolega i sposobnost rada u grupi;

procjena pojedinog zaposlenika i radne skupine vrši se uzimajući u obzir rezultate rada cijele organizacije;

uzima u obzir ne samo (a u mnogim slučajevima i ne toliko) uspješno obavljanje današnjih funkcija, već i sposobnost za profesionalni razvoj i ovladavanje novim zanimanjima i vještinama.

U ciljnim i planiranim procjenama, kao i u sadašnjim procjenama, konvencionalno se razlikuju tri skupine metoda:

kvantitativne - sve su to metode s numeričkom procjenom razine kvaliteta zaposlenika. Među njima su najjednostavniji i najučinkovitiji metoda koeficijenta i metoda bodova. Ove metode nisu samo dovoljno jednostavne, već imaju i otvoreni karakter, jer omogućuju svakome da samostalno izračuna vlastite koeficijente ili bodove prema prilično rigoroznoj metodi, kako bi procijenio učinkovitost svog rada;

kvalitativne - to su metode biografskog opisa, opisa poslovanja, posebne usmene povratne informacije, mjerila, a također i procjena temeljena na raspravi. Ovi bodovi odgovaraju određenom skupu kvaliteta. Metode biografskog opisa, usmene povratne informacije i karakteristike u ekonomskoj praksi najčešće se koriste pri zapošljavanju i premještanju radnika, a metode mjerenja (procjena stvarnih kvaliteta zaposlenika u usporedbi s modelom) i rasprave uglavnom se koriste pri imenovanju menadžera;

kombinirane - raširene i raznolike metode stručne procjene stupnja izraženosti određenih kvaliteta, posebni testovi i neke druge kombinacije kvalitativnih i kvantitativnih metoda. Svi se oni temelje na preliminarnom opisu i procjeni određenih karakteristika s kojima se uspoređuju stvarne kvalitete ocjenjivanog zaposlenika.

Jedan od najvažnijih metodoloških problema je tko treba ocijeniti zaposlenika. U praksi većine tvrtki to radi menadžer - menadžer. Osim njega, u nekim slučajevima to rade:

odbor od nekoliko kontrolora. Ovaj pristup ima prednost u tome što uklanja pristranost koja se može pojaviti u procjeni jednog šefa;

kolege ocijenjene. Da bi ovaj sustav urodio plodom, potrebno je da znaju razinu izvršavanja njegova posla, vjeruju jedni drugima i ne nastoje jedni drugima pridobiti priliku za povećanje plaća i napredovanje u službi;

podređeni ocjenjivanog;

netko tko nije izravno povezan s radnom situacijom. Ova je opcija skuplja od ostalih i uglavnom se koristi za procjenu zaposlenika na vrlo važnoj poziciji. Također je moguće koristiti ovu opciju u slučajevima kada je potrebno boriti se protiv optužbi za pristranost i predrasude. Valja napomenuti da primjenom ovog pristupa ocjenjivač neće imati istu količinu informacija kao u prethodne četiri opcije;

samopoštovanje. U tom slučaju zaposlenik se sam ocjenjuje metodama koje koriste drugi ocjenjivači. Ovaj pristup se koristi za razvoj vještina introspekcije kod radnika, umjesto za procjenu izvedbe posla;

pomoću kombinacije gore navedenih obrazaca ocjenjivanja: ocjenu kontrolora moguće je potvrditi samoocjenjivanjem, a rezultate procjene šefa usporediti s ocjenom podređenih ili kolega. Dvosmjerna (ocjenjivač procjenjuje) rasprava o rezultatima evaluacije daje dobre prijedloge višem rukovodstvu.

Izbor metoda ocjenjivanja osoblja za svaku konkretnu organizaciju jedinstven je zadatak koji može riješiti samo rukovodstvo same organizacije, moguće uz pomoć stručnih konzultanata. Baš kao i sustav naknada, sustav certifikacije mora uzeti u obzir i odražavati niz čimbenika - strateške ciljeve organizacije, stanje vanjskog okruženja, organizacijsku kulturu i strukturu, karakteristike radne snage zaposlene u njoj. U stabilnim organizacijama s održivim hijerarhijska struktura općenito, tradicionalne metode vrednovanja mogu se učinkovito koristiti; za dinamične organizacije koje djeluju u promjenjivom okruženju prikladnije su nekonvencionalne metode. Prilikom odabira sustava atestiranja potrebno je obratiti posebnu pozornost na njegovu usklađenost s drugim sustavima upravljanja osobljem - naknadama, planiranjem karijere, stručnim usavršavanjem, kako bi se postigao sinergijski učinak i izbjegli sukobi i kontradikcije.

2. Poglavlje. Praktični aspekti procjenjivanje performansi osoblja modernog poduzeća

2.1 Značajke procjene rada zaposlenih u Mirovinskom fondu Ruske Federacije

Mirovinski fond Ruske Federacije svoje aktivnosti obavlja u skladu sa zakonodavstvom Ruske Federacije i Pravilnikom o mirovinskom fondu Ruske Federacije (Rusija), odobrenim rezolucijom Vrhovnog vijeća Ruske Federacije od 27. prosinca , 1991. broj 2122-1.

Odjel je dio strukture PFR -a i izravno je podređen Odjelu za mirovinski fond Ruske Federacije u Republici Tatarstan.

Upravljanje Odjelom obavlja načelnik, koji se imenuje na mjesto i razrješava dužnosti koja se obavlja po nalogu voditelja Odjela.

Odjel je pravna osoba, ima saveznu imovinu u operativnom upravljanju, neovisnu bilancu, tekuće i druge bankovne račune, može stjecati i ostvarivati ​​imovinska i nematerijalna prava te snositi obveze, biti tužitelj i tuženik na sudu.

Osoblje ima složenu međusobno povezanu strukturu. Broj zaposlenih u Mirovinski fond je 139 ljudi. Mijenjanje osoblja ispod je prosjeka, uglavnom stručnjaci, radnici s višim obrazovanjem i osobe mlađe od 45 godina otkazuju ugovor o radu.

Za provođenje certifikacije zaposlenika UPFM koristi individualne razvojne planove, osobne ciljeve i metodu standardnih procjena. Prvi omogućuje planiranje i vrednovanje profesionalnog razvoja i rasta zaposlenika, drugi postavlja posebne profesionalne ciljeve i pruža alat za procjenu njihove provedbe.

Atestiranje je postupak ocjenjivanja učinkovitosti obavljanja poslova službenika od strane zaposlenika, koji provodi njegov neposredni nadređeni. Atestiranje uključuje nekoliko faza: određivanje datuma atestiranja, obuku zaposlenika i menadžera, atestacijski razgovor i ispunjavanje obrasca.

Jedan od rezultata certifikacijskog razgovora je odobravanje osobnog plana zaposlenika za sljedeće certifikacijsko razdoblje. Glavna svrha plana je razviti "recept" za poboljšanje učinka zaposlenika. UPFM primjenjuje individualni razvojni plan i osobne ciljeve.

Individualni razvojni plan (Dodatak 4) samoocjena je zaposlenika (u odnosu na njegov položaj), njegova vizija o tome kako bi mogao poboljšati rezultate svojih profesionalnih aktivnosti i aktivnosti koje bi mu mogle pomoći u samopoboljšanju.

Osobni ciljevi ograničeni su skup ključnih zadataka zaposlenika tijekom evaluacijskog razdoblja. Postavljanje osobnih ciljeva element je sustava upravljanja kroz postavljanje ciljeva. Ciljevi uključeni u osobni plan trebaju biti specifični, mjerljivi, stresni i povezani sa zadacima koji stoje pred organizacijom u cjelini i odjelom u kojem zaposlenik radi. Kako bi se to postiglo, o ciljevima koje je zaposlenik postavio razgovara s menadžerom. Rezultat ove rasprave je dogovoreni osobni plan za zaposlenika koji ga vodi tijekom razdoblja certifikacije. Tijekom cijelog certifikacijskog razdoblja voditelj prati rad zaposlenika, uključujući provedbu individualnog plana.

UPFM također koristi standardiziranu metodu bodovanja. Menadžer ispunjava poseban obrazac ocjenjujući određene aspekte rada zaposlenika tijekom razdoblja certifikacije prema standardnoj ljestvici (Dodatak 5).

Ova metoda je jeftina i široko dostupna. Vođa ne zahtijeva nikakvu posebnu obuku, niti značajno ulaganje vremena ili drugih resursa. Korištenje ove metode također osigurava dosljednost ocjenjivanja svih zaposlenika.

Međutim, metoda standardnih procjena pati od niza ozbiljnih nedostataka. Prvo, certificiranje provodi jedna osoba - voditelj, što pretpostavlja visoki stupanj subjektivnosti i jednostranost ocjenjivanja. Iako bi trebalo uzeti u obzir samo profesionalne kvalitete zaposlenika, osobni odnos s podređenim može se odraziti na procjenu. Drugo, standardna ljestvica ne uzima u obzir karakteristike profesionalne aktivnosti svakog pojedinog zaposlenika, što može utjecati na kvalitetu ocjenjivanja.

2.2 Specifičnosti ocjenjivanja rada stručnjaka i menadžera u Odjelu PFR

Djelatnosti stručnjaka i menadžera najviše kategorije procjenjuju se grupnom metodom. Grupna metoda temelji se na zajedničkom radu stručnjaka i pribavljanju sažete ocjene cijele grupe u cjelini. Ovom metodom kombinira se koordinacija pojedinačnih procjena sa uzastopnim upoznavanjem svakog stručnjaka s ocjenama ostalih.

Rezultat rada stručnjaka odražava se u dokumentu, čije su verzije preporuke, generalizirajuće ocjene, odluke. Najočitija opcija za formaliziranje ispita je odluka. Najčešće su preporuke, ali s naznakama određenih znakova budućeg rješenja.

Odabir, koordinaciju i odobrenje stručnih povjerenstava provode voditelj odjela za kadrove i voditelj organizacije. Voditeljica odjela za ljudske resurse upoznaje stručnjake s metodologijom ocjenjivanja uz pomoć znanstvenog konzultanta. Stručna povjerenstva obično čine 3-5 osoba. U ovom slučaju, broj stručnjaka trebao bi uključivati ​​i ocjenjivanog i njegovog voditelja.

Upitnik za ocjenu voditelja ili stručnjaka, stručna karta, obrazac za rezultate ankete stručnjaka i obrazac za izračun konačne ocjene za atestiranog - to su obvezni dokumenti gotovo svake metodologije, bez obzira na to način izračuna (ručno ili pomoću računala).

Glavni alat za ocjenjivanje je upitnik, koji je posebno osmišljen upitnik koji uključuje popis određenih kvaliteta i mogućnosti odgovora. Istodobno, popis kvaliteta koje bi stručnjak trebao posjedovati ovisi o poziciji koju obnaša.

Nakon rasprave o rezultatima, stručno povjerenstvo odobrava ne samo popis kvaliteta uključenih u upitnik, već utvrđuje i kvantitativnu ocjenu svake kvalitete u bodovima. Na primjer, u upitniku se preporučuje deset kvaliteta, a sve se ocjenjuju prema sustavu ocjenjivanja od deset bodova (tablica 3).

Tablica 3

Popis kvaliteta uključenih u upitnik

Kvalitete u upitniku poredane su rangiranim redoslijedom - od više do manje značajnih. U skladu s tim daje se prva ocjena koja karakterizira stupanj važnosti kvalitete. Druga ocjena je procjena stupnja ispoljavanja istih kvaliteta prema četiri opcije odgovora. Istodobno, stručnjak mora utvrditi koliko se često utvrđena kvaliteta očituje kod osobe koja se certificira prema sljedećoj ljestvici bodova:

ako uvijek - 1,5 bodova;

ako u većini slučajeva - 1 bod;

ako ponekad - 0,5 bodova;

ako gotovo nikad - 0 bodova.

Pri prvom ocjenjivanju u stupac se stavlja znak "+" protiv kvalitete i njegova ocjena u bodovima. U drugoj procjeni znak "+" stavlja se u stupac koji odgovara mišljenju vještaka.

Obrada rezultata ocjenjivanja atestiranog vrši se popunjavanjem posebnog obrasca - "Obrazac rezultata ankete stručnjaka o atestiranom". U tu se svrhu znakovi "+" iz upitnika, koje su postavili stručnjaci, prenose znakom "V" u ovaj obrazac. U drugom obliku ("Obrazac za izračunavanje prosječne ocjene potvrđenog") za svaku kvalitetu, prosječna ocjena izračunava se formulom:

gdje Zsr - prosječna ocjena ocjene kvalitete prema stupnju njezine funkcionalne važnosti;

Z10.31 - stručna procjena stupnja važnosti kvalitete na ljestvici od deset točaka;

n10. n1 je broj stručnjaka koji su ocijenili kvalitetu značajnom (u bodovima);

Istodobno, u istom obliku, za svaku od kvaliteta izračunava se prosječna ocjena stupnja manifestacije ove kvalitete u potvrđenom,

gdje je Psr prosječna procjena stupnja ispoljavanja kvaliteta u osobi koja se certificira;

P1.5. P0.5 - stupanj izraženosti kvaliteta u osobi koja se certificira prema procjeni stručnjaka;

n1.5. n0.5 - broj stručnjaka koji su pripisivali kvalitetu stupnju njenog očitovanja u osobi koja se certificira za određenu ocjenu;

n je ukupan broj stručnjaka.

Zatim se za svaku kvalitetu utvrđuje prosječna ponderirana ocjena primjenom formule:

K = Zsr * Psr,

gdje je K kvaliteta.

Nadalje, zbrajanjem ponderiranih prosječnih ocjena za sve kvalitete, određuje se konačna ocjena ocjene. Komisija uspoređuje konačnu ocjenu sa standardom. Standard se izračunava na sljedeći način: zbroj bodova za svih 10 kvaliteta (10 + 9 + 8 + 7 + 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1 = 57) množi se s 1,5 (koeficijent stupnja manifestacije) kvalitete, ako se uvijek pojavljuje), ili za 1,0 (ako se pojavljuje u većini slučajeva), ili za 0,5 (ako je kvaliteta ponekad prisutna). Kao rezultat toga, dobivamo sljedeće rezultate:

57 x 1,5 = 85,5;

57 x 1,0 = 57,0;

57 X 0,5 = 28,5.

Dakle, u prvom slučaju, ako je procjena zaposlenika veća od 85 bodova, donosi se zaključak o njegovom povećanju ili uključivanju u pričuvu za napredovanje. U drugom slučaju, ako je rezultat od 57 do 85 bodova, donosi se zaključak o prikladnosti zauzetog mjesta. U trećem slučaju, ako je rezultat manji od 28 bodova, bilježi se zaključak da zaposlenik ne odgovara radnom mjestu. Istodobno, također je vrlo vrijedno što detaljna analiza procjena stručnjaka o kvalitetama može pomoći svakom zaposleniku u određivanju specifičnih područja za poboljšanje njegovih aktivnosti.

Analizom postupka ocjenjivanja u UPFM -u i analizom literature o problemu utvrđena je potreba za anketiranjem uposlenika UPFM -a.

U istraživanju je sudjelovalo 16 osoba: 5 osoba - top i srednji menadžeri, 2 osobe - članovi atestacijska komisija i 9 ljudi - obični radnici, certificirani. Istraživanje je provedeno u obliku upitnika (Prilog 6). Svrhu atestiranja ispitanici određuju kao obveznu potrebu, potrebu preseljenja osoblja, mogućnost preraspodjele financija poduzeća. Nitko od ispitanika nije percipirao certifikaciju kao priliku za poboljšanje profesionalnih kvaliteta i / ili napredovanje u karijeri (slika 1).

Sl. 1. Mišljenja ispitanika o svrsi certificiranja

Većina ispitanika smatra da bi certifikaciju trebali razvijati i provoditi posebno obučeni stručnjaci.

Slika 2. Odgovori ispitanika na pitanje "Trebaju li stručnjaci provesti certifikaciju?"

Od 16 ispitanika, samo 4 osobe. posebno se pripremiti za certifikaciju, ostalo - prema potrebi.

Ispitanicima su kao načini za poboljšanje tehnologije certificiranja ponuđeni: psihološki treninzi, napredna obuka onih koji se certificiraju prije i nakon certificiranja, promjena metodologije provođenja certifikacije, provođenje integrirana procjena.

Zaposlenici UPFM -a pozitivno ocjenjuju postupak ocjenjivanja, jer daje priliku za dokazivanje.

Analiza metodologije certificiranja i rezultata ankete i anketnog istraživanja omogućili su sljedeće zaključke:

Gore navedeni nedostaci određuju potrebu revizije postupka certifikacije osoblja za UPFM.

2.3 Prijedlozi za poboljšanje postupka ocjenjivanja rada osoblja

Trenutno je izjava postala općenita da je procjena rezultata rada nužan, ali očito nedovoljan uvjet za donošenje kadrovskih odluka. Jednako je važna i ocjena poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika, otkrivena izravno u procesu njihovih aktivnosti. Karakterizira aktivnosti zaposlenika prema kriterijima koji odgovaraju idealnim idejama o tome kako obavljati svoje dužnosti i koje kvalitete treba pokazati kako bi se postigao maksimalni učinak. Ove kvalitete uključuju, prije svega, profesionalne i proizvodne vještine, kao i čisto psihološke sposobnosti.

Tvrtke nastoje, s jedne strane, utvrditi skup čimbenika produktivnosti rada, zajednički kriterij za procjenu osoblja, a s druge strane istaknuti posebne kvalitete za određene skupine radnika.

Na temelju analize metoda procjene osoblja koje se koriste u UPFM -u i metoda koje postoje u Rusiji i inozemstvu, autor je razvio autorski postupak procjene osoblja koji se može primijeniti u UPFM -u. Bit predložene metodologije je uvođenje sveobuhvatne metode procjene osoblja pomoću sustava komplementarnih metoda.

Prije svega, potrebno je izraditi projekt certificiranja osoblja, revidirati kriterije ocjenjivanja u skladu s opis posla te odabrati odgovarajuće metodologije ocjenjivanja osoblja. Predmeti ocjenjivanja su karakteristike jedne od sljedećih skupina - značajke ponašanja, učinkovitost izvedbe, stupanj postizanja cilja, razina kompetencije.

Predlažemo uvođenje procjene svih kategorija radnika - od kvalificiranih radnika do menadžera - prema pet čimbenika:

1) poznavanje posla (ima li zaposlenik jasno razumijevanje sadržaja posla i njegovih ciljeva);

2) potrebu kontrole nad svojim postupcima od strane šefa (koliko je radnik marljiv pri obavljanju proizvodnih zadataka, poštuje li radnu disciplinu, uključujući sate za ručak, pauze itd.);

3) stil rada (da li uvijek donosi promišljene odluke, ima li sklonost introspekciji, sposobnost da stvari privede kraju);

4) inicijativu (postoji li želja za preuzimanjem dodatne odgovornosti, kako percipira nove ideje, je li predisponiran na rizik);

5) sklonost suradnji (pokazuje li volju i sposobnost za zajednički rad s kolegama i podređenima, zna li zadržati povoljno psihološko raspoloženje u timu).

Svaki faktor ocijenjen je na ljestvici od 5 bodova. Štoviše, voditelj je dužan potvrditi procjenu: pismeno otkriti posebne radnje zaposlenika, stav prema izvršavanju dužnosti u datoj situaciji te, ako je potrebno, dostaviti konkretne rezultate aktivnosti zaposlenika koji bi potvrdili procjena.

Procjenu je potrebno provesti u sljedećim područjima:

a) procjena poslovnih karakteristika zaposlenika, u okviru koje se provodi analiza dosadašnjih postignuća i nedostataka u radu radi poboljšanja učinkovitosti rada u budućnosti;

b) procjena potencijala zaposlenika, čiji je cilj utvrditi zaslužuje li zaposlenik napredovanje (napredovanje) i / ili daljnje usavršavanje;

c) procjena visine nagrade provodi se radi utvrđivanja iznosa povećanja koje treba isplatiti zaposleniku. Prema ustaljenoj praksi, o veličini plaća uvijek se raspravlja nakon razmatranja učinka i potencijala zaposlenika u dva aspekta.

Za određene kategorije osoblja također se utvrđuje skup potrebnih kvaliteta (od 6-8 za radnike do 15-20 za menadžere različitih rangova). No karakteristično je da procjena poslovnih i osobnih kvaliteta (čimbenici produktivnosti rada) praktički ne utječe na male uredske radnike, t.j. radnici u onim kategorijama koje se lako mogu zamijeniti na tržištu rada.

Također je potreban sustav pokazatelja, sastavljen uzimajući u obzir različite zahtjeve za poslovne kvalitete za dvadesetak kategorija osoblja (menadžeri na tri razine, dizajneri, uslužni potrošači, uredski radnici itd.).

Aktivnosti menadžerskih radnika karakteriziraju prisutnost vještina u sljedećim pokazateljima:

planiranje i koordinacija;

upravljanje u kritičnim situacijama;

administracija;

obuka podređenih;

kontrola aktivnosti podređenih;

delegiranje ovlasti;

motivacija podređenih;

osiguravanje zdrave moralne i psihološke klime i poštivanje sigurnosnih pravila od strane podređenih;

sposobnost učinkovite komunikacije sa zaposlenicima;

sposobnost suradnje u korištenju organizacijskih resursa, sposobnost predstavljanja izvan organizacije;

profesionalnost i učinkovita primjena specijaliziranog znanja;

upornost u postizanju ciljeva;

predanost ciljevima i politici korporacije;

stav prema novom.

Svaki faktor treba detaljno identificirati. Na primjer, učinkovita komunikacija podrazumijeva sposobnost jasnog i uvjerljivog iznošenja svojih prijedloga i gledišta, stalnu razmjenu informacija potrebnih drugim zaposlenicima za postizanje općih ciljeva tvrtke i pružanje potpunih, pouzdanih i pravovremenih informacija starijim osobama menadžeri. Sposobnost za

motivacija podređenih konkretizira se na sljedeći način:

poticanje podređenih na postizanje visokih standarda rada;

dodjeljivanje podređenima redovnih ili jednokratnih zadataka koji zahtijevaju korištenje cijelog potencijala zaposlenika;

utjecaj na podređene osobnim primjerom svjesnog odnosa prema poslu.

Procjena poslovne uspješnosti zaposlenika identificira njegove prednosti i slabosti kako bi mu pomogla u poboljšanju učinka.

Za različite skupine zaposlenika, različite odjele i razine hijerarhije tvrtke trebali bi se razviti posebni kriteriji ocjenjivanja. U jednom slučaju glavni kriterij je kompetencija i razina znanja u specijalnosti, u drugom - kvantitativni pokazatelji aktivnosti, u trećem - sposobnost brzog reagiranja u nestandardnim situacijama.

Posebnu važnost treba pridavati procjeni ponašanja u kritičnim situacijama (čisto produkcijskim ili u odnosima s timom), u kojima ispitanici pokazuju svoje kvalitete u najkoncentriranijem obliku. Predlažemo formiranje malih mobilnih skupina psihologa koji će brzo analizirati postupke sudionika u takvim situacijama (ako je potrebno, u grupe su uključeni i drugi stručnjaci ili voditelji).

Najoptimalnija metoda za procjenu profesionalno i korporativno važnih osobina osoblja je metoda grupne stručne procjene. Voditelji odjela djeluju kao stručnjaci.

Najbolji način procjene profesionalna kompetencija postojat će kvalifikacijski rad koji vam omogućuje identificiranje strategije ponašanja ovog vođe u svakodnevnim i kriznim situacijama.

Preporučljivo je koristiti metode samoocjenjivanja zaposlenika. Pruža mu se mogućnost da sam procijeni i usporedi rezultate samoocjenjivanja sa željenom razinom. On može samostalno utvrditi svoju potrebu za naprednim usavršavanjem, budući da podaci dobiveni kao rezultat samoprocjene pružaju razumijevanje potrebe za određenim znanjima i vještinama za rad na određenom radnom mjestu. Samoocjenjivanje vam omogućuje da saznate odnos zaposlenika prema njegovim dužnostima, stupanj posjedovanja određenih znanja i vještina, kao i ona područja u kojima se prvo morate poboljšati.

Za samoocjenjivanje možete koristiti različite opcije za upitnik. Zaposlenici mogu ispuniti upitnik dva puta - na početku i na kraju certifikacije. Ponovno vrednovanje omogućuje zaposleniku da se preispita i analizira promjene u svom ponašanju u određenom vremenskom razdoblju, da identificira one nedostatke na koje treba obratiti posebnu pozornost.

U procesu ocjenjivanja treba izjednačiti uvjete rada svih subjekata. Potrebno je smanjiti utjecaj svih objektivnih čimbenika koji mogu utjecati na rezultat. Važno je pribaviti pouzdane informacije o ponašanju subjekta u normalnoj situaciji. Stoga je potrebno minimizirati "učinak pregleda" kada se osoba koja se ocjenjuje ne ponaša onako kako bi se ponašala u stvarnom životu, već pokušava ugoditi, pogoditi očekivanja stručnjaka.

Važan korak za povećanje objektivnosti ocjenjivanja je povećanje odgovornosti nadzornika smjene za pripremu podređenih za certifikaciju. Osim toga, jedna od vrsta posla srednjih i nižih menadžera s kadrovima je psihološka priprema na certifikaciju. Na internim sastancima treba govoriti o njezinim ciljevima, o mogućnostima povećanja kategorije, a posljedično i o plaćama, odnosno promicanju certificiranja tako da u očima zaposlenika ne izgleda kao revizija kako bi se pronašlo nedostatke, već kao priliku da poboljšaju svoj status. Potrebno je sudjelovati u kadrovskim odjelima psihologa za provođenje psihološki treninzi prije i poslije certificiranja.

Na kraju certifikacije preporučljivo je provesti ispitivanje javnog mnijenja kako bi se utvrdio stupanj zadovoljstva postupkom i tehnologijom certificiranja u UPFM -u.

Vrlo je važno da se dobivene informacije mogu pretvoriti u posebne akcijske programe i preporuke - kako prevladati nedostatke u radu, razviti osobne i poslovne kvalitete koje su za tvrtku najkorisnije, koji će poticaji ili disciplinske sankcije biti učinkovitiji u odnosu na određeni zaposlenik.

U karakterizaciji metodologije ocjenjivanja stručnjaci za ljudske resurse ističu važnost tzv Povratne informacije, tj. potrebu da rezultate prenose samim radnicima kako bi mogli usporediti svoj napredak sa službenom procjenom. Vjeruje se da je "transparentnost" jedan od najvažnijih uvjeta za povećanje učinkovitosti bilo kojeg sustava procjene osoblja.

Dakle, najmanje bolan proces certificiranja čine takve osnovne mjere kao što su uvođenje jasnih rokova za obvezno certificiranje; razdvajanje područja ocjenjivanja i povećanje njegove objektivnosti; temeljitija obuka osoblja, "promicanje certifikacije"; usredotočujući se na uspješne rezultate certificiranja.

Na temelju predložene metodologije ocjenjivanja osoblja provest ćemo ekonomsku analizu troškova organizacije i provođenja certifikacije osoblja na UPFM -u. Troškovi poboljšanja sustava i tehnologije upravljanja osobljem dijele se na jednokratne i tekuće. Jednokratni troškovi uključuju plaću organizatora certifikacije. Ovi troškovi nastaju svaki put kad se izvrši certifikacija. Prikazana je u tablici 4.

Tablica 4

Procijenjena plaća organizatora certificiranja osoblja prema predloženoj metodologiji

Uvođenjem predložene metodologije za certificiranje osoblja skratit će se pripremna faza certificiranja, upotreba računalnih tehnologija modernizirat će rad članova povjerenstva i smanjiti vremenske troškove, kao i smanjiti troškove organizacije certificiranja.

Društveni značaj predložene metode je u tome što:

povećavaju se mogućnosti korištenja osoblja u skladu s individualnim interesima, sposobnostima i sposobnostima;

povećava se valjanost kadrovskih odluka o preseljenju osoblja;

olakšava postupak certificiranja osoblja;

povećava se stupanj profesionalnosti osoblja;

psihološka klima samog postupka poboljšava se, dopuštajući kandidatu da pokaže svoje najbolje karakteristike.

Osim toga, primjena predložene metodologije povećat će motivaciju zaposlenika, učiniti postupak certificiranja učinkovitijim alatom za razvoj osoblja. Odvajanje područja ocjenjivanja spasit će certificirane radnike od potrebe da ovaj „ispit“ u cijelosti polože svakom od članova povjerenstva, značajno će smanjiti psihološki stres osoblja i pojednostaviti proces donošenja odluke o razini kvalifikacija zaposlenika.

Zaključak

Procjena rada osoblja jedna je od najvažnijih funkcija upravljanja radom. U kontekstu reforme ruskog gospodarstva, izraz "procjena rada osoblja" kao ekonomska kategorija ušao je posljednjih godina u domaću ekonomsku znanost i praksu, a označava rezultat i proces mjerenja, usporedbu predmeta procjene (spoznatljivo - osobine osobe, rezultat i proces rada) s činjenicom da može djelovati kao standard, t.j. poznat, poznat ili zamišljen od strane čovjeka.

Analiza danih varijanti tumačenja pojmova "ocjenjivanja" također svjedoči o činjenici da se uz sve njihove vidljive razlike neke od njih bitno podudaraju.

Na pokazatelje konačnih rezultata rada radnika utječe niz različitih čimbenika: prirodno-biološki, društveno-ekonomski, tehničko-organizacijski, društveno-psihološki, tržišni. Uzimanje u obzir ovih čimbenika obvezno je pri procjeni radne uspješnosti.

Vrednovanje rezultata rada različitih kategorija radnika razlikuje se po svojim zadacima, značaju, pokazateljima ili karakteristikama, složenosti identificiranja rezultata. Pokazatelji za ocjenjivanje rada zaposlenika uključuju: kvalitetu obavljenog posla, njegovu količinu, procjenu vrijednosti rezultata. Rezultat rada stručnjaka određuje se na temelju obujma, potpunosti, kvalitete, pravovremenosti ispunjavanja službenih dužnosti koje su im dodijeljene.

U praksi se pri procjeni uspješnosti rada koriste i neizravni čimbenici koji uključuju: učinkovitost rada, napetost, intenzitet rada, složenost rada, kvalitetu rada itd.

Za procjenu rezultata rada koriste se različite metode: upravljanje prema ciljevima; metoda grafičke ljestvice ocjenjivanja; prisilni izbor; opisna metoda; odlučujuća metoda procjene situacije; metoda skale stavova ponašanja s ocjenjivanjem i metoda skale promatranja ponašanja.

Uz navedene metode, koriste se procjene "razine doprinosa" zaposlenika aktivnostima organizacije; "Matrica profesionalne zrelosti". Za većinu suvremenih tvrtki koriste se tradicionalne metode ocjenjivanja u kojima zaposlenike ocjenjuje njihov neposredni nadređeni. U praksi većine tvrtki to radi menadžer - menadžer.

Tijekom pisanja rada proučavalo se iskustvo UPFM -a pri procjeni učinka osoblja.

Za provođenje certifikacije zaposlenika UPFM koristi individualne razvojne planove, osobne ciljeve i metodu standardnih procjena. Atestiranje je postupak ocjenjivanja učinkovitosti obavljanja poslova službenika od strane zaposlenika, koji provodi njegov neposredni nadređeni. Individualni plan razvoja je samoocjena zaposlenika (u odnosu na njegov položaj), njegova vizija kako bi mogao poboljšati rezultate svojih profesionalnih aktivnosti i aktivnosti koje bi mu mogle pomoći u samopoboljšanju. Osobni ciljevi ograničeni su skup ključnih zadataka zaposlenika tijekom evaluacijskog razdoblja. UPFM također koristi metodu standardnih ocjena, u kojoj menadžer ispunjava poseban obrazac, ocjenjujući određene aspekte rada zaposlenika tijekom certifikacijskog razdoblja na standardnoj ljestvici. Djelatnosti stručnjaka i menadžera najviše kategorije procjenjuju se grupnom metodom. Temelji se na zajedničkom radu stručnjaka i pribavljanju sažete ocjene cijele grupe u cjelini. Ovom metodom kombinira se koordinacija pojedinačnih procjena sa uzastopnim upoznavanjem svakog stručnjaka s ocjenama ostalih. Odabir, koordinaciju i odobrenje stručnih povjerenstava provode voditelj odjela za kadrove i voditelj organizacije. Obrada rezultata ocjenjivanja ovjerenih provodi se popunjavanjem posebnog „Obrasca rezultata ankete stručnjaka za ovjerene“.

Analizom postupka ocjenjivanja u UPFM -u i analizom literature o problemu utvrđena je potreba za anketiranjem uposlenika UPFM -a. Rezultati istraživanja doveli su do sljedećih zaključaka:

1. Propisi, standardni uzorci a metode vođenja osoblja razvijaju se ne uzimajući u obzir specifičnosti aktivnosti organizacije.

2. U cjelini, zaposlenici pozitivno ocjenjuju postupak certificiranja osoblja.

3. UPFM nema razvijene kriterije za ocjenjivanje zaposlenika, nema kvantitativnih mjera.

Navedeni nedostaci odredili su potrebu revizije postupka certifikacije osoblja za UPFM.

Kao mjere za poboljšanje postupka ocjenjivanja osoblja, autor je predložio: procjenu poslovnih i osobnih kvaliteta zaposlenika; određivanje niza čimbenika produktivnosti rada; razvoj zajedničkog kriterija za procjenu osoblja i dodjelu specifičnih kvaliteta za određene skupine radnika. Također je potrebno uvesti ocjenjivanje pet čimbenika: poznavanje djela; potreba da načelnik kontrolira svoje postupke; stil rada; inicijativa; sklonost suradnji. Svaki faktor ocijenjen je na ljestvici od 5 bodova. Dobiveni rezultati trebaju biti popraćeni posebnim akcijskim programima i preporukama.

Također je potreban sustav pokazatelja sastavljen uzimajući u obzir različite zahtjeve za poslovne kvalitete za dvadesetak kategorija osoblja. Aktivnost menadžerskih radnika karakterizira prisutnost vještina u sljedećim pokazateljima: planiranje i koordinacija; upravljanje u kritičnim situacijama; administracija; obuka podređenih; kontrola aktivnosti podređenih; delegiranje ovlasti; motivacija podređenih; osiguravanje zdrave moralne i psihološke klime i poštivanje sigurnosnih pravila od strane podređenih; sposobnost učinkovite komunikacije sa zaposlenicima; sposobnost suradnje u korištenju organizacijskih resursa, sposobnost predstavljanja izvan organizacije; profesionalnost i učinkovita primjena specijaliziranog znanja; upornost u postizanju ciljeva; predanost ciljevima i politici korporacije; stav prema novom.

Rad također ukazuje na potrebu samoocjenjivanja zaposlenika čija je bit procjena samog sebe i usporedba rezultata samoocjenjivanja sa željenom razinom. Za samoocjenjivanje koriste se različite verzije upitnika.

Bibliografija

1. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem / T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina. - M.: Jedinstvo, 2007.- 327 str.

2. Balashov Yu.K. Procjena osoblja temelj je kadrovske politike stranih tvrtki / Yu.K. Balashov // Osoblje poduzeća. - 2003. - Broj 9. - Str. 23-28.

3. Volgin N.A. Ekonomija rada i društveni odnosi / N.A. Volgin, B.V. Rakitskog. - M.: Gardariki, 2005.- 277s.

4. Dyatlov V.A. Kako ocijeniti stručnjaka? / Dyatlov V.A. // Upravljanje osobljem. 2006. - Broj 9. - S.18-25.

5. Kibanov, A. Ya. Osnove upravljanja osobljem: udžbenik. / I ja. Kibanov. - M.: Infra-M, 2008.- 304 str.

6. Marr R. Upravljanje osobljem u društvenoj tržišnoj ekonomiji / ispod. ur. G. Schmidt. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2007..- 528 str.

7. Nechaeva I.I. Ocjenjivanje stručnog znanja i iskustva osoblja / I.I. Nechaeva // Radni i društveni odnosi. - 2005. - Broj 4 (8). - S.69-72.

8. Niyazmamedov R.T. Tržište rada i procjena osoblja kao čimbenik njegova razvoja: autor. dis. Kandidat ekv. znanosti / R.T. Niyazmamedov. - M., 2004.- 24 str.

9. Oganesyan I.A. Upravljanje osobljem organizacije / I.A. Hovhannisyan. - M.: Williams, 2008.- 390 str.

10. Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem: udžbenik za sveučilišta / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev. - M.: Finstatinform, 2007.- 332 str.

11. Turčinov A.I. Profesionalizacija i kadrovska politika: problemi razvoja teorije i prakse: udžbenik. dodatak / A.I. Turčinov. - M.: Williams, 2008.- 310 str.

12. Fedoseev, V.N. Upravljanje osobljem organizacije: udžbenik. dodatak / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M., 2003.- 368 str.

13. Tsypkin Yu.A. Upravljanje osobljem: račun. priručnik za sveučilišta / Yu.A. Cipkin. - M.: UNITI-DANA, 2004..- 506 str.

Prijave

Dodatak A

Varijante tumačenja pojmova "osoblje" i "osoblje"

Dodatak B

Klasifikacija faktora uzetih u obzir pri procjeni učinka osoblja

Dodatak C

Glavne metode za procjenu rezultata rada zaposlenika uprave

Dodatak D

Individualni plan razvoja

Dodatak E

Obrazac atesta