Die Ausbildung eines Talentpools ist für die meisten wachsenden Unternehmen eine strategische Priorität. Die Verfügbarkeit kompetenter, geschulter Spezialisten, die zur Beförderung in Schlüsselpositionen der Organisation bereit sind, garantiert die Personalsicherheit des Unternehmens und das Vertrauen in die Zukunft.

Angesichts des Umfangs und der Komplexität der Aufgabe erfordert die Arbeit zur Schaffung eines Talentpools einen integrierten Ansatz und eine sorgfältige Planung durch den Personalmanager. Eine falsch definierte Abfolge von Maßnahmen bei der Arbeit mit einer Reserve oder das Weglassen einer wichtigen Phase gefährdet die Qualität und Effektivität aller Arbeiten.
Dieser Artikel beschreibt ein schrittweises Programm zur Bildung der Personalreserve des Unternehmens. Es kann als Grundlage und Leitfaden für die Entwicklung Ihres eigenen Reservetrainingsprogramms verwendet werden.

Stufe 1. Bestimmung der Schlüsselpositionen (Zielpositionen) für die Vorbereitung der Reserve.

Stufe 2.Planen Sie die optimale Anzahl von Reservisten für jede Position.

Stufe 3.Profiling von Zielpositionen.

Stufe 4 (durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Schulungsprogramms.

Stufe 5. Entwicklung von Vorschriften zur Personalreserve.

Stufe 6.Auswahl in die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten)

Stufe 7.Ausbildung von Reservisten (Durchführung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Managementkompetenzen).

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

Schritt 9. Planung weiterer Arbeiten mit der Reserve.

Lassen Sie uns näher auf jede Stufe eingehen.

Stufe 1. Identifizierung von Schlüsselpositionen (Zielpositionen) für die Vorbereitung der Reserve.

Aktionen:

1. Analyse der Organisationsstruktur und personaltisch Unternehmen.
Zweck: Ermittlung des Personalbestands der strukturellen Abteilungen des Unternehmens.
Wichtig: Bei der Vorbereitung der Reserve ist es erforderlich, den Ersatz der daraus resultierenden freien Stellen zu planen, falls Reservisten in höhere Positionen berufen werden. Die Organisation sollte nicht zulassen, dass Personallücken entstehen, insbesondere wenn es um enge Fachkräfte und seltene Berufe geht, deren Vertreter auf dem ausländischen Markt schwer zu finden sind.

2. Altersanalyse der aktuellen Führungskräfte des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung der kritischsten Führungspositionen im Hinblick auf die Dringlichkeit der Vorbereitung der Reserve (Manager im Renten- oder Vorruhestandsalter)

3. Expertenanalyse der Führungspositionen durch das Top-Management des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung der vorrangigsten Führungspositionen im Hinblick auf ihren Beitrag zum Geschäftsergebnis und die Aussichten auf eine Vakanz.

Kriterien für die Expertenanalyse von Positionen (Beispiel):
- Beitrag zur Erreichung des Geschäftsergebnisses des Unternehmens.
- Die Aussicht auf Entlassung (niedrige Perspektive - die Position soll in den nächsten 3-5 Jahren nicht freigegeben werden (es ist nicht geplant, dass der Mitarbeiter in den Ruhestand tritt, sich erhöht oder rotiert).
- Die Anzahl der untergeordneten Mitarbeiter (Anwesenheit / Abwesenheit von Stellvertretern, Personal der Abteilung / Abteilung). Unterbesetzte Abteilungen sind für potenzielle Reservisten Mangelware.

Unabhängig davon sind die Führungspositionen zu erwähnen, in denen das Unternehmen tätig werden möchte perspektive (zum Beispiel bei der Bildung neuer Geschäftsbereiche im Rahmen einer Geschäftsausweitung). Bei der Erstellung der Liste der Zielpositionen muss auch die Bedeutung und Dringlichkeit der Vorbereitung der Reserve analysiert werden.

Bühnenergebnis:positionen, die eine vorrangige Bildung der Personalreserve erfordern, wurden identifiziert.

Phase 2. Planung der optimalen Anzahl von Reservisten für jede Zielposition.
Zweck: Gewährleistung der Personalsicherheit für Schlüsselpositionen des Unternehmens (Reduzierung personalrisikenverbunden mit Ablehnung / Entlassung / Abbruch von Reservisten).

Angesichts der Wichtigkeit und Priorität muss festgelegt werden, wie viele Reservisten für jede Zielposition geschult werden müssen.

Die optimale Anzahl von Reservisten pro Position ist 2-3 Personen... Dies „versichert“ einerseits die Zielposition gegen das Risiko, einen Reservisten zu verlieren (weil er das Unternehmen verlässt oder das Reservetrainingsprogramm abbricht). Andererseits schafft die Anwesenheit mehrerer Bewerber für eine Position mit einer kompetenten Personalpolitik einen gesunden Wettbewerb zwischen Reservisten und erhöht ihre Motivation zur Selbstentwicklung (das Thema, wie dies verhindert werden kann) negative Konsequenzen Der Wettbewerb um einen Platz verdient eine gesonderte Diskussion.

Zwei in eins?
In einigen Fällen kann ein Reservist ein potenzieller Kandidat für mehrere Positionen gleichzeitig sein. Dies ist möglich, wenn es um Positionen geht, in denen ähnliche Geschäfte und professionelle Kompetenz (zum Beispiel Chefbuchhalter und Chef finanzabteilung). Solche Fälle sollten jedoch eher den Ausnahmen als der Regel zugeschrieben werden, da sie häufig auf einen Mangel an Reservisten für bestimmte Positionen zurückzuführen sind. In diesem Fall wird nicht empfohlen, die Politik der „universellen“ Reservisten anzuwenden, da dies das Personalrisiko erhöht und die Wirksamkeit einer gezielten Schulung der Mitarbeiter verringert. Konfrontiert mit einem Mangel an Reservekandidaten unter internes PersonalEs ist ratsam, eine Suche nach potenziellen Reservisten auf dem Arbeitsmarkt zu organisieren.

Bühnenergebnis:die optimale Anzahl von Reservisten für jede Zielposition wurde bestimmt.

Stufe 3. Profilierung der Zielpositionen.
Analyse von Schlüsselpositionen und Erstellung einer Kompetenzkarte (Jobprofil).
Zweck: Festlegung der Grundvoraussetzungen für berufliche und geschäftliche Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter für den Erfolg in einer bestimmten Position haben muss.
Zusätzlich: Definieren Sie zusätzliche Kriterien für die Auswahl der Kandidaten für die Reserve (Alter, Dienstzeit usw.).

Informationsquellen:
- Arbeitsanweisungen Positionen anvisieren;
- Vorschriften und Geschäftspläne der Geschäftsbereiche;
- Ergebnisse von Interviews mit dem Top-Management und Trägern von Zielpositionen.

Bühnenergebnis: Für jede Zielposition wurde ein Profil erstellt, das eine Liste der wichtigsten Kompetenzen (beruflich und geschäftlich) enthält, die für einen erfolgreichen Positionsinhaber erforderlich sind.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Schulungsprogramms.

Einer der häufigsten Fehler bei der Implementierung eines Talentpool-Programms besteht darin, dass es von einem sehr engen Personenkreis (in der Regel das Management des Unternehmens + Vertreter der Personalabteilung) entwickelt und diskutiert wird und die Mitarbeiter in einer vorgefertigten Form als eine Art "nachgelagerte" Innovation erreicht, die obligatorisch ist zur Ausführung. Dies löst bei den meisten Mitarbeitern eine natürliche Abwehrreaktion aus und verringert die Wirksamkeit des Programms erheblich.

In dieser Hinsicht ist es notwendig zu beachten drei einfache Prinzipienwährend der Entwicklung eines neuen Projekts und seiner Umsetzung:

Informieren. Für die Mitarbeiter ist es wichtig, sich über die Entwicklung, den Start und den Betrieb des Talentpool-Schulungsprogramms im Klaren zu sein. Zunächst müssen sie die Ziele des Programms kennen, um zu verstehen, wie es für das gesamte Unternehmen und für jeden Mitarbeiter persönlich nützlich sein kann. Unzureichende Informationen an die Mitarbeiter über die Innovation können negative Gerüchte und Ängste hervorrufen und dazu führen, dass einige Mitarbeiter das Reserveprogramm ablehnen.

Beteiligung. Um das Auftreten falscher Ideen und Erwartungen aus dem Reserveschulungsprogramm zu vermeiden, ist es neben der Information notwendig, die Mitarbeiter gezielt in die Diskussion des Projekts einzubeziehen, die Möglichkeit zu bieten, ihre Meinung zum Programm offen zu äußern, Fragen zu stellen und Vorschläge zu unterbreiten.

Bedeutungszunahme. Die Teilnahme an Informationsveranstaltungen von Top-Managern und informellen Führungskräften des Unternehmens kann die Bedeutung des Programms erheblich erhöhen und seine Bedeutung für die Organisation hervorheben. Es gibt Fälle, in denen ein gewöhnlicher Mitarbeiter der Personalabteilung mit der Durchführung von Informationsaktivitäten beauftragt wurde, da angenommen wurde, dass dies eine ziemlich einfache Aufgabe war. Die Mitarbeiter des Unternehmens nahmen jedoch die Worte über die Bedeutung des Programms nicht ernst von den Lippen einer Person, die nicht über ausreichende Autorität in ihren Augen verfügte. Die Umsetzung des Programms wurde erheblich verzögert, da zusätzliche Zeit für wiederholte Besprechungen unter Beteiligung der Geschäftsleitung des Unternehmens aufgewendet wurde.

Aktionen:

1. Vorbereitung von Informationsmaterialien zum Projekt der Personalreserve.
Zweck: Informationsabdeckung des Reservetrainingsprogramms in allen Phasen seiner Arbeit.
Es ist wichtig, eine Vielzahl von Informationsquellen für Mitarbeiter zu verwenden:
- Besprechungen mit Mitarbeitern - persönliche Besprechungen mit Mitarbeitern abhalten, um sie über die Ziele des Personalreserve-Schulungsprogramms zu informieren.
- Drucksachen - Veröffentlichungen in der Unternehmenszeitung / Anschlagtafel, Informationsbroschüren.
- Elektronische Materialien - Newsletter auf email, Ankündigungen auf der Unternehmenswebsite / Erstellung eines speziellen Abschnitts auf der internen Website.

2. Entwicklung eines Plans zur Informationsunterstützung des Programms.
Erster Schritt - vorbereitend (1-2 Monate vor dem Start des Programms). Information der Mitarbeiter über die Ziele der Programmumsetzung, deren Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Die Aufgabe besteht darin, ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung des Programms unter den Mitarbeitern zu entwickeln, um möglichen Widerstand und Skepsis gegenüber Innovationen durch zeitnahe und maximale Information der Mitarbeiter zu überwinden.

Zweite Phase- main (Starten des Programms und seiner Funktionsweise). Mitarbeiter über den Fortschritt des Programms informieren. Die Aufgabe besteht darin, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das Programm zu lenken und das Auftreten negativer Gerüchte und falscher Ideen auszuschließen.

Stufe drei - endgültig (Ergebnisse des Programms für den Zeitraum). Information der Mitarbeiter über die Ergebnisse des Programms, die Leistungen seiner Teilnehmer (die besten Mentoren, die besten Reservisten), die Ernennung von Reservisten und die weitere Arbeit des Programms. Die Aufgabe besteht darin, die Wirksamkeit des Programms hervorzuheben und die Übereinstimmung der Ziele mit den erzielten Ergebnissen hervorzuheben.

Wichtig!Die Informationsunterstützung des Programms sollte in allen Phasen seiner Umsetzung erfolgen.

Stufe 5. Entwicklung von Vorschriften zur Personalreserve.

Aktionen:
1. Erstellung eines Verordnungsentwurfs zur Personalreserve.
Die Frage, die sich viele Personalmanager stellen, lautet: „Warum überhaupt eine Verordnung erstellen? Können wir darauf verzichten? "

Erstens hilft die Bestimmung in der Personalreserve, die Phasen des Programms zu strukturieren, die Verantwortungsbereiche der Programmteilnehmer zu dokumentieren und ihre Rechte und Pflichten klar zu definieren. Darüber hinaus wird die Verordnung eine wichtige Informationsquelle für das Personal über die Ziele und Arbeitsmechanismen des Schulungsprogramms für Personalreserven sein.

Zweitens betont die Verordnung als offizielles Dokument des Unternehmens die Bedeutung der Personalreserve für das Unternehmen und die Ernsthaftigkeit der Absichten des Managements in Bezug auf die Innovation. Das Dokumentieren der Absichten des Managements für viele Mitarbeiter erhöht automatisch den Status des Projekts. Es ist nützlich, sich daran zu erinnern.

2. Abstimmung der Verordnungsentwürfe zur Personalreserve mit den Abteilungsleitern.
In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Unternehmensleitung in den Prozess der Fertigstellung und Vereinbarung der Vorschriften für die Personalreserve einzubeziehen. Dies wird nicht nur dazu beitragen, wertvolle Ergänzungen der Situation seitens der Staats- und Regierungschefs zu erhalten, sondern auch die Auswirkung einer Entscheidung "von oben auferlegt" beseitigen.

3. Genehmigung der Position durch das Top-Management des Unternehmens.
Nachdem die Verordnung den Genehmigungsprozess auf Führungsebene bestanden hat, erhält sie den Status eines offiziellen Dokuments des Unternehmens.

Stufe 6. Auswahl in die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten).

Kandidaten für die Reserve können auf mindestens drei Arten nominiert werden:
1. Beförderung eines Mitarbeiters durch seinen unmittelbaren Vorgesetzten;
2. Beförderung eines Mitarbeiters zu einem übergeordneten Manager (über eine oder mehrere Organisationsebenen);
3. Selbstnominierung eines Mitarbeiters.

Mitarbeiter, die für die Aufnahme in die Reserve nominiert wurden, folgen einem standardisierten Auswahlverfahren, mit dem das Führungspotential des Mitarbeiters und seine Bereitschaft zur Teilnahme an einem Schulungsprogramm ermittelt werden sollen. Die Auswahl sollte in 2 Schritten erfolgen:

Vorauswahl. Formale Einhaltung der Voraussetzungen für die Aufnahme in die Personalreserve durch den Bewerber (Beispiel der verwendeten Kriterien):

Alter des Kandidaten für die Reserve
- Für alle: mindestens 25 Jahre alt.
- Für Frauen: nicht älter als 50 Jahre.
- Für Männer: nicht älter als 55 Jahre.

Berufserfahrung im Unternehmen
- Mindestens 3 Jahre.
Konform / Nicht konform

Verfügbarkeit von Zielpositionen im Unternehmen für die ein Talentpool erforderlich ist (aus dem Geschäftsbereich des Mitarbeiters)
Ja Nein

Mangel an disziplinarmaßnahmen für die Zeit der Arbeit (innerhalb der letzten 3 Jahre der Arbeit in der Organisation)
Ja Nein

Die Leistung der Mitarbeiter für den Zeitraum (vorheriges + aktuelles Jahr)
Hohe Leistung / Wachstum;
Durchschnittliche Leistung;
Die Leistung ist niedrig / sinkt.
Berufliche Leistungen: ja / nein.

Grundauswahl. Die Bewertung des Managementpotenzials (berufliche und geschäftliche Qualitäten) erfolgt gemäß dem für jede Position erstellten Berufsbild.

Ein Beispiel für bewertete Geschäftskompetenzen (Unternehmenskompetenzen):
- Geschäftsverständnis;
- Fähigkeiten bei der Planung und Organisation von Arbeiten;
- Fähigkeit, Informationen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen;
- Führungsqualitäten, Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen;
- Streben nach Ergebnissen und Verantwortung;
- Offenheit für Neues und Streben nach Entwicklung.

Bewertungsmethoden: Assessment Center, Analyse der Arbeitsergebnisse, Falltests, Kompetenzinterviews, Tests (beruflich, persönlich).

Quellen für zusätzliche Informationen : Expertenbewertung von Kollegen, Managern und Untergebenen (falls vorhanden) des Mitarbeiters nach der 360-Grad-Methode.

Ergebend Zu diesem Zeitpunkt wird die endgültige Liste der Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve erstellt.

Stufe 7. Ausbildung von Reservisten (Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Managementkompetenzen)

Aktionen:
1. Entwicklung eines allgemeinen Programms zur Entwicklung von Reservisten.
Ziel: Entwicklung von Managementkompetenzen für Reservisten für alle Zielpositionen.
In diesem Fall geht es darum, ein für alle Reservisten gemeinsames Management-Schulungsprogramm zu erstellen, das Gruppenschulungsformen (Schulungen, Seminare, Meisterklassen usw.) umfasst, mit denen universelle Managementkompetenzen entwickelt werden sollen, die für jede Führungsposition in wichtig sind Unternehmen.

Ein Beispiel für die gängigsten Schulungsmodule in Talentpool-Entwicklungsprogrammen:

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten
- "4 Funktionen des Leiters: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation";
- "Fähigkeiten, Managemententscheidungen zu treffen";
- "Motivation von Untergebenen";
- usw.

Entwicklung des Managementdenkens
- "Fähigkeiten des Systemdenkens";
- "Finanzen für nichtfinanzielle Manager";
- "Kreatives Denken in der Wirtschaft";
- usw.

Persönliche Effektivität des Managers
- "Fähigkeiten zur effektiven Kommunikation";
- "Fähigkeiten der Teamarbeit";
- "Teamführung" usw.;

Das allgemeine Schulungsprogramm ist in der Regel für ein Jahr geplant und wird im Rahmen eines internen Schulungszentrums (durch interne Trainer) oder unter Einbeziehung externer Schulungsunternehmen (oder einer Kombination beider Methoden) durchgeführt.

2. Entwicklung eines individuellen Trainingsprogramms für jeden Reservisten (individueller Entwicklungsplan).
Zweck: Schulung des Reservisten für die Anforderungen der Zielposition unter Berücksichtigung seiner individuellen Merkmale, Stärken und Schwächen.

Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans für jeden Reservisten (in der Regel für 1 Jahr), der verschiedene Methoden zur Entwicklung der für und erforderlichen beruflichen und geschäftlichen Qualitäten kombiniert erfolgreiche Arbeit in der Zielposition. Zu den wichtigsten Entwicklungsmethoden gehört:

Arbeitsplatzentwicklung - neue Erfahrungen sammeln, ohne die Hauptproduktionstätigkeit zu unterbrechen;

Aufgaben entwickeln - Lösung von Arbeitsaufgaben zur Entwicklung der Führungskompetenzen eines Mitarbeiters;

Teilnahme an Entwicklungsprojekten - Bildung von Projektteams aus Reservisten und anderen Mitarbeitern, um Produktionsziele zu erreichen und das Managementpotential von Reservisten zu entwickeln;

Temporäre Substitutionen - neue Managementerfahrung bei der vorübergehenden Erfüllung der Aufgaben des Reservisten als übergeordneter Führer zu sammeln;

Aus den Erfahrungen anderer lernen (Arbeit mit einem Mentor) - die notwendige Erfahrung von einem erfahreneren Kollegen oder Leiter in der gemeinsamen Arbeit sammeln;
usw.

3. Zuweisung eines Mentors an jeden Reservisten unter erfahreneren Kollegen / Vorgesetzten.
Die Aufgabe, die in dieser Phase gelöst werden muss, ist das Erstellen effektives System die Mentoren selbst zu motivieren, ihre Funktionen zu erfüllen.

Optionen:
- Regelmäßige Mentoring-Zulage (monatlich / vierteljährlich);
- Belohnung von Mentoren, deren Reservisten nach Abschluss des Entwicklungsprogramms (oder während der Halbzeitbewertung) die besten Schulungsergebnisse gezeigt haben.

Nützlich wenn nötig mentoren intern ausbildenkompetenztransfer von Erfahrungen und Unterstützung bei der Entwicklung von Reservisten.

4. Überwachung der Wirksamkeit der Ausbildung von Reservisten.
Durchführung regelmäßiger Zwischentreffen von Reservisten und ihren Mentoren mit Personalmitarbeitern zur Bewertung des Entwicklungsfortschritts. Gegebenenfalls zeitnahe Anpassung des individuellen Entwicklungsplans des Reservisten.

Bühnenergebnis: Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen von Reservisten.

Stufe 8. Bewertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

1. Dirigieren integrierte Bewertung die Qualität der Ausbildung Reservisten.
Bewertungshinweise:

Bewertung der Produktionsergebnisse - wie sich die Arbeitsproduktivität und die Leistung des Reservisten infolge der Ausbildung verändert haben (erhöht / verringert / unverändert geblieben);

Bewertung der Ergebnisse des Bestehens des allgemeinen Schulungsprogramms und der individuellen Entwicklungspläne - Inwieweit haben sich die beruflichen und Managementqualitäten des Reservisten im Vergleich zu den Indikatoren der Erstbewertung (während der Auswahl) verbessert?

Bewertung der Ergebnisse design-Arbeit - Welche Ergebnisse wurden durch die Durchführung von Entwicklungsprojekten erzielt? Ermittlung des Beitrags des Reservisten zur Erreichung des Ergebnisses

Bewertungsmethoden:
- Analyse der Produktionsergebnisse und Leistungen des Reservisten;
- Empfangen feedback vom Mentor des Reservisten;
- Neubewertung des Reservisten (siehe Stufe 6, Punkt "Hauptauswahl");
- Analyse der Ergebnisse der Projektaktivitäten.

2. Zusammenfassung der Ergebnisse des Schulungsprogramms für Reservisten.
Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung der Qualität der Ausbildung von Reservisten, treffen Sie eine Entscheidung über

- Erfolgreiche Reservisten ermutigen Dies zeigte eine Leistungssteigerung und eine Steigerung des Entwicklungsniveaus der Fach- und Managementkompetenzen.

- Entfernung aus der Reserve Mitarbeiter, die nachlassende Leistungen und / oder mangelnde Fortschritte bei der Entwicklung von Fach- und Managementkompetenzen gezeigt haben.

Bühnenergebnis: Es wurden Reservisten mit einer hohen Bereitschaft zur Besetzung vakanter Führungspositionen identifiziert.

Phase 9. Planen Sie weitere Arbeiten mit personalreserve.

1. Wenn im Unternehmen offene Zielstellen frei sind, prüfen Sie Kandidaten für einen Ersatz unter den erfolgreichen Reservisten.

2. Planung und Organisation von Anpassungsmaßnahmen für einen Reservisten beim Eintritt in eine neue Position.
- Erstellung eines Anpassungsplans für neue Position;
- Beauftragung des Reservisten für die Anpassungs- / Probezeit eines Mentors aus den höheren Managern, um die notwendige Unterstützung zu leisten.

3. In Ermangelung offener Zielstellen am Ende des Schulungsprogramms für Reservisten Planung von Aktivitäten zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter im Unternehmen.

Wozu?
Reservisten, die das Schulungsprogramm erfolgreich abgeschlossen und ihr berufliches Niveau erhöht haben, "wachsen" häufig aus ihrer aktuellen Position heraus. Diese Tatsache und der mangelnde berufliche Aufstieg können die Motivation des Mitarbeiters erheblich verringern und im Extremfall als Grund dafür dienen, das Unternehmen auf der Suche nach vielversprechenderer Arbeit zu verlassen. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es hilfreich, ein Aufbewahrungsprogramm für die Organisation zu planen.

Das Programm kann Folgendes enthalten Arten zu halten (abhängig von den Fähigkeiten und der Personalpolitik des Unternehmens):

Erweiterung funktionale Verantwortlichkeiten ein Mitarbeiter, der seinen Verantwortungsbereich und die Ebene der Entscheidungsfindung erweitert (wenn möglich, indem er einen Teil der Führungsfunktionen hinzufügt, z. B. ein verantwortungsbewusstes Projekt verwaltet);
- Gehaltsprämie;
- Bereitstellung zusätzlicher sozialer Leistungen;
- Organisation vorübergehender Kopfersatzteile (für Urlaub, Geschäftsreise, Krankheit usw.);
- Möglichkeit, Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter zu werden;
usw.

In jedem Fall müssen Sie bei der Auswahl der Aufbewahrungsmethoden auch berücksichtigen individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters (Zum Beispiel ist für einige Mitarbeiter die Materialkomponente wichtiger und für jemanden, der einen höheren Status im Unternehmen erhält, usw.)

1 -1

Die Stufen können wie folgt kurz zusammengefasst werden.

1. Ermittlung der Bedürfnisse und Erstellung eines Modells der Kompetenzen der Spezialisten, für die die CD erstellt wird.
2. Sammlung von Anträgen und Empfehlungen in der Kirgisischen Republik.
3. Bewertung von Kandidaten zur Einhaltung bestehender Kriterien.
4. Bildung der CD.
5. Vorbereitung, Schulung der Teilnehmer der CD.
6. Bewertung der Fortschritte bei der Vorbereitung der Ernennung, Korrektur der Zusammensetzung des RC.
7. Ernennung zum Amt.

Grundsätze für die Organisation einer CD

Die folgenden Personen sind normalerweise für die Organisation der CD verantwortlich struktureinheiten Organisation als interne das Bildungszentrum, Assessment Center, Personalentwicklungsabteilung oder Personalabteilung. Die Spezialisten dieser Abteilungen wählen die Arbeitsmethoden aus und geben ihnen dann ein normatives "Gewicht", das auf Anordnung des Leiters genehmigt wird.

In den meisten Fällen sind Personalverantwortliche besorgt über die Bildung eines Führungsteams, da die Einstellungsverfahren für Führungspositionen normalerweise schwierig und das Ergebnis schwer vorhersehbar sind. Durch die Erstellung einer CD für Führungskräfte erhalten sie die Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden und die im Unternehmen etablierten Managementansätze beizubehalten. Somit gibt es eine vertikale Bewegung der Mitarbeiter.

Weniger verbreitet, aber es gibt immer noch eine andere Art der CD-Bildung - horizontal. In diesem Fall sammeln die für CR Verantwortlichen Daten über Mitarbeiter, die nicht nach einer Erhöhung suchen, aber daran interessiert sind, die Art der Aktivität zu ändern.

Arbeitsformen mit der Personalreserve

Die Aufgaben der internen Rekrutierung und CR-Bildung sind:

• Identifizierung des internen Potenzials von Mitarbeitern (durch Zertifizierung, Bewertung, Interviews, Konsultationen mit mittleren Managern)
• Entwicklung, Ausbildung, Umschulung, Fortbildung der in der Kirgisischen Republik enthaltenen Fachkräfte, damit diese die fehlenden Kompetenzen erwerben
• Bewertung des Erwerbs von Kompetenzen, die für die gewünschte Position oder Position erforderlich sind, Bereitschaft zur Übersetzung.

Darüber hinaus kann der RC aus externen Quellen nachgefüllt werden. Zu diesem Zweck prüft ein Personalvermittler die auf den Websites für die Stellensuche präsentierten Lebensläufe, die von den Bewerbern selbst gesendet wurden, und nimmt an Fachkonferenzen und Seminaren teil soziale Netzwerke - und würdige Kandidaten zu finden, wendet sich mit einem Vorschlag an sie, in die Kirgisische Republik einzureisen. In der Praxis ist die Effektivität einer externen Quelle leider gering, da es unwahrscheinlich ist, dass der erforderliche Spezialist auf die Eröffnung einer Stelle wartet. Bei systematischer Arbeit kann diese Taktik jedoch zu guten Ergebnissen führen (sie wird häufig von High-Tech-Unternehmen angewendet und bildet einen Pool seltener Spezialisten, die möglicherweise in Zukunft benötigt werden).

Welche Gesetze regeln die Arbeit mit der Personalreserve im Unternehmen

In Bezug auf die Erstellung einer CD kann es sein.

Die Arbeiten zur Schulung der Personalreserve sind zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jedes Spezialisten für unabhängige Aktivitäten auf einer neuen, höheren Ebene sicherzustellen.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung des Reservats sowie die anfängliche Bereitschaft der Arbeitnehmer bestimmen das Prinzip eines individuellen Ansatzes bei der Auswahl der Arbeitsformen und -methoden, ihrer Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit in die Reserve einbezogenen Spezialisten erfolgt nach einem Plan, der spezifische Maßnahmen vorsieht, um das notwendige theoretische, wirtschaftliche und verwaltungstechnische Wissen zu erwerben, die Art der Arbeit tief zu beherrschen und die Fähigkeiten und Managementfähigkeiten eines Spezialisten auf dem Niveau moderner Anforderungen zu entwickeln.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studium im System der Fortbildung von Führungskräften mit und ohne Unterbrechung der Produktion; Praktikum in der Position, für die er in der Reserve eingeschrieben war; vorübergehender Ersatz abwesender Manager für die Dauer ihrer Geschäftsreisen, Ferien; Besuche bei anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu studieren; Teilnahme an der Lehrtätigkeit im beruflichen Entwicklungssystem; Teilnahme an Inspektionen produktionsaktivitäten Organisationen und ihre Einheiten; Teilnahme an der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Die Planung des Talentpools zielt darauf ab, persönliche Beförderungen, deren Reihenfolge und damit verbundene Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Untersuchung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

In inländischen Organisationen wurde eine spezielle Expertenliste erstellt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Plans für die Personalreserve von Führungskräften ausgewählt werden.

Der Arbeitsplan mit der Reserve des führenden Personals der Organisation umfasst die folgenden Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an führendem Personal; Auswahl und Untersuchung von führendem Personal; Erwerb der Reserve, Gegenleistung, Vereinbarung und Genehmigung der Reserve; mit einer Reserve von führendem Personal arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve an führendem Personal; Ermittlung der Bereitschaft der Reserve des führenden Personals zur Ernennung zu Positionen.

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen verschiedene Formen annehmen. Wir können sagen, dass Ersatzschemata eine Variante des Entwicklungsschemas einer Organisationsstruktur sind, die sich auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten konzentriert. Individuell orientierte Ersatzschemata basieren auf typischen Ersatzschemata. Sie werden von HR Services unter entwickelt organisatorische Struktur und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Jobrotation dar.

Die Arbeit mit der Personalreserve in einheimischen Organisationen verfügt über einen großen Erfahrungsschatz.

Die Hauptkriterien für die Auswahl der Kandidaten für die Reserve sind: ein angemessenes Bildungsniveau und berufsausbildung;; Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Die Quellen für die Bildung der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basisführer; zertifiziert! Spezialisten, die als Arbeiter in der Produktion beschäftigt sind. Die Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren für die Auswahl und Aufnahme in die Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten sollte auf wettbewerbsorientierter Basis unter Fachleuten unter 35 Jahren erfolgen, die sich positiv bewährt haben praktische Arbeit und haben hochschulbildung;

Die Entscheidung, Mitarbeiter in die Reservegruppe aufzunehmen, wird von einer Sonderkommission getroffen und durch einen Auftrag der Organisation genehmigt.

Für jeden Mitarbeiter (Auszubildenden) werden der Praktikumsleiter (Haupt) und der Leiter jeder Phase des Praktikums genehmigt, die in jeder Phase einen individuellen Plan des Praktikums erstellen.

Die Leiter der Auszubildenden in der Personalreservegruppe erhalten materielle Belohnungen für den erfolgreichen Abschluss der Phasen des Dienstleistungs- und Berufsförderungssystems durch den Auszubildenden.

Der Praktikant erhält ein offizielles Gehalt, das seiner neuen Position entspricht, jedoch höher ist als der vorherige Bericht, und er unterliegt allen Arten von materiellen Anreizen, die für diese Position vorgesehen sind.

Talentpool - eine Gruppe qualifizierter Mitarbeiter des Unternehmens, die eine Vorauswahl und eine spezielle Ausbildung bestanden haben und interne Kandidaten für die Besetzung von Stellen in höherrangigen Positionen von Managern sind.

Das Ersetzen von Führungspositionen durch interne Kandidaten hat folgende Vorteile:

Die Zeit für die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Position wird verkürzt (beim Ersetzen von Drittkandidaten beträgt die Anpassungszeit 3 \u200b\u200bbis 6 Monate).

Es besteht keine Notwendigkeit, eine Loyalität gegenüber dem Unternehmen aufzubauen (Loyalität wurde bereits gebildet, und dies ist eine Garantie, da ein neuer Leiter, der sich nicht an das Unternehmen anpassen konnte, das Unternehmen verlässt und Daten mitnimmt, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen).

Es gibt einen "weichen" Ersatz von Generationen und die Kontinuität von Technologien und Unternehmenskultur bleibt erhalten (es gibt keine revolutionären Veränderungen, die die Arbeit der Einheit für einen langen Zeitraum lähmen).

Der Verlust qualifizierter Mitarbeiter des Unternehmens aufgrund mangelnder Aussichten auf berufliches und berufliches Wachstum wird verringert.

All diese Vorteile haben für das Unternehmen einen konkreten materiellen Ausdruck in Form einer Verringerung der entgangenen Gewinne aufgrund einer Verringerung der Effizienz des Personals. Deshalb interessieren sich die meisten Unternehmen dafür berufliche Entwicklung ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen und versuchen, einen Talentpool zu schaffen.

Wenn es Zeit ist, über den Aufbau eines Talentpoolsystems für ein Unternehmen nachzudenken:

Das Unternehmen wächst und es besteht Bedarf an Managern und Spezialisten, die neue Abteilungen und Richtungen leiten können.

Alterung von Schlüssel- und Führungskräften und Mangel an jungen vielversprechenden Mitarbeitern im Unternehmen, die diese ersetzen können;

Im Unternehmen hat sich eine Situation entwickelt, in der vielversprechende Mitarbeiter keine Chancen für ihr eigenes weiteres Wachstum sehen und diese verlassen.

Die Beförderungsregeln und die Bewegung der Mitarbeiter haben sich spontan entwickelt, sind veraltet und führen dazu häufige Fehler bei der Ernennung neuer Führer;

Die Suche und Auswahl von Kandidaten für Führungspositionen erfolgt nicht auf der Grundlage der Entwicklungspläne des Unternehmens, sondern wenn eine "brennende" Stelle entsteht;

Das Unternehmen befindet sich in einem neuen Entwicklungsstadium, und die Anforderungen an die Professionalität von Managern steigen.

Menschen, die sich nicht zu den etablierten Werten und Prinzipien der Unternehmenskultur bekennen, kommen in die oberste Führungsebene des Unternehmens.

Die Aktivitäten des Unternehmens sind komplex und erfordern ein hohes Maß an Qualifikation. Die Anpassungszeit für neue Manager ist lang, was die Wahrscheinlichkeit von Fehlern mit schwerwiegenden Folgen für das Unternehmen erhöht.

Sie haben eine Frage: Was ist effizienter - um neue Manager zu gewinnen oder die Qualifikationen bestehender zu verbessern?

Sie möchten sicher sein, dass "Ihr", bewährtes Management-Team in der Lage ist, eine bestimmte Aufgabe zu lösen.

Die rechtzeitige Identifizierung und erfolgreiche Vorbereitung auf eine hohe Position zukünftiger Führungskräfte ist heute der wichtigste Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Daher schaffen moderne Unternehmen ein System für die Auswahl, Entwicklung und Verlagerung zukünftiger Führungskräfte (Reserve) und betrachten das Management dieses Systems als strategisch wichtige Aufgabe.

Das System zur Schulung einer Reserve von Managern setzt die Lösung der folgenden Aufgaben voraus:

Identifizierung von Mitarbeitern, die das Potenzial haben, Führungspositionen einzunehmen;

Vorbereitung dieser Mitarbeiter auf Führungspositionen;

Sicherstellung des Ersatzes der frei gewordenen Stelle und der Zustimmung eines neuen Mitarbeiters darin.

Bei der Arbeit mit einer Reserve von Managern werden zwei Gruppen unterschieden - eine Reserve (Backup) und eine vielversprechende Reserve (Ressource) - junge Mitarbeiter mit Führungspotential.

Der Algorithmus für die Arbeit mit jeder der Gruppen des Talentpools hat, obwohl er in den Hauptphasen zusammenfällt, seine eigenen Besonderheiten, sowohl bei der Auswahl als auch bei der Entwicklung (Tabelle Nr. Dienstleistungen der Firma "Progressive Technologies of Management").

Reserve (Understudies) sind Manager - Kandidaten für bestimmte Schlüsselpositionen des Unternehmens, die bereit sind, in diesen Positionen im Moment oder in naher Zukunft zu arbeiten.

Ihre Vorbereitung ist ein komplexer mehrstufiger Prozess und erfordert einen erheblichen Zeitaufwand für die Geschäftsleitung, die Personalabteilungen und die Abteilungsleiter.

Unternehmen, die gelernt haben, mit diesem Prozess umzugehen, erhalten jedoch enorme Renditen in Form eines schmerzlosen Generationswechsels und der Einführung neuer Ansichten, Kontinuität in Arbeit und Management.

Reservevorbereitung ist:

Ein wirksames Mittel zur Optimierung des Einsatzes von Unternehmenspersonal, zur Auswahl und Verlagerung von Führungskräften, zur Gewährleistung der Kontinuität des Managements und auf dieser Grundlage zur Steigerung der Effizienz des gesamten Unternehmens;

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die langfristige erfolgreiche Arbeit des Unternehmens.

Eine vielversprechende Reserve (Ressource) sind junge Mitarbeiter mit Führungsqualitäten - Spezialisten, die in Zukunft führende Positionen im Unternehmen einnehmen können.

Der Zweck der Arbeit mit einer solchen Kategorie des Führungspools besteht darin, die Entwicklung von Mitarbeitern zu identifizieren und zu stärken, die das Potenzial haben, in wenigen Jahren Führungspositionen im Unternehmen einzunehmen.

Der Planungs- und Entwicklungsprozess für junge Menschen mit Potenzial ähnelt dem Prozess der Arbeit mit einem Führungspool. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Besonderheiten. Im Gegensatz zur Arbeit mit einer Reserve von Führungskräften ist die Ausbildung vielversprechender Mitarbeiter nicht zielgerichtet - sie sind nicht auf eine bestimmte Position vorbereitet, sondern auf die Führungsarbeit im Allgemeinen.

Bei der Vorbereitung einer vielversprechenden Reserve wird besonderes Augenmerk auf Folgendes gelegt:

Verständnis der Besonderheiten der Aktivitäten und der Kultur der Organisation, Entwicklung eines Gefühls der Loyalität gegenüber dem Unternehmen;

Kontinuierliche Verbesserung des Managementwissens auf der Grundlage von Fortbildungskursen (Seminaren);

Arbeitsdisziplin (Einhaltung der Regeln der internen Arbeitsvorschriften; Sorgfalt; Gewissenhaftigkeit; Genauigkeit);

Unternehmenskultur (die Fähigkeit, konstruktive Beziehungen in einem Team aufzubauen; Loyalität gegenüber dem Unternehmen);

Managementfähigkeiten (die Fähigkeit, Menschen zu überzeugen, zu führen, zu verstehen, die Interessen des Teams zu verteidigen).

Die Auswahl von Mitarbeitern mit Führungsqualitäten ist die schwierigste Phase bei der Arbeit mit einer vielversprechenden Reserve, da nicht nur der aktuelle Zustand des Mitarbeiters beurteilt werden muss, sondern auch vorhergesagt werden muss, was in einigen Jahren mit ihm geschehen wird. Methoden zur Bewertung des Potenzials von Mitarbeitern mit Elementen der Psychodiagnostik gewinnen an Bedeutung, mit denen nicht nur das vorhandene Niveau der Bildung von Führungsqualitäten bewertet wird, sondern auch das Potenzial für ihre Entwicklung sowie das Motivationsniveau für ihre eigene Entwicklung und Besetzung von Führungspositionen. Eine der effektivsten ist die "Assessment Center" -Methode.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung wird die Registrierung in der Personalreserve durchgeführt und für jeden Reservisten werden individuelle Entwicklungspläne erstellt:

Für eine Gruppe von Zweitstudien - Erstellung eines Karriereentwicklungsplans und der Fähigkeiten, die zusätzlich beherrscht werden müssen, um die Position einzunehmen, für die er als Zweitstudien anerkannt wurde.

Für die Gruppe "prospektive Reserve" sollte der Plan darauf abzielen, das Gesamtniveau zu erhöhen managementqualifikationenund umfassen: Rotation, unabhängige theoretische Ausbildung, Ausbildung.

Der für alle Reservisten häufigste Schulungsbedarf sollte zusammengefasst und in das allgemeine Schulungsprogramm aufgenommen werden ( unternehmensschulungenSeminare).

Die Organisation und Kontrolle der Entwicklung der im Talentpool eingeschriebenen Mitarbeiter sollte von der Managementeinheit durchgeführt werden durch menschliche Ressourcen... Die regelmäßige Bewertung wird verwendet, um die Ergebnisse der Entwicklung des Talentpools zu überwachen. Das Hauptaugenmerk der Bewertung liegt auf der Bewertung der Fortschritte beim Managementwissen und den Fähigkeiten von Reservisten, d. H. wie der Mitarbeiter sein Potenzial entwickelt. Die Ergebnisse der Arbeit in der heutigen Position sind sehr wichtig für die Beurteilung des Fortschritts von Ersatzstoffen, gleichzeitig werden sie für die potenzielle Reserve nur als zusätzliche Informationen betrachtet, die den Reservisten charakterisieren (die Bewertung der Arbeitsergebnisse wird bei der Zertifizierung stärker berücksichtigt).

Die Ergebnisse der Fortschrittsbewertung ermöglichen es, Änderungen am Entwicklungsplan des Mitarbeiters vorzunehmen oder eine Entscheidung über die Sinnlosigkeit seiner weiteren Vorbereitung auf eine Führungsposition zu treffen.

Das System der Arbeit mit jungen Mitarbeitern mit Führungspotential ist wichtiger Faktor Verbesserung der Managementeffizienz des Unternehmens und muss einhalten strategische Ziele seine Entwicklung.

Die Mitarbeiter des Unternehmens "Progressive Technologies of Management" verfügen über einzigartige Methoden und Erfahrungen praktische Anwendung mit dem Talentpool zu arbeiten und bereit sind, Unternehmensleitern und Personalmanagern bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Bildung und Entwicklung des Talentpools dieses Unternehmens zu helfen.

6. Merkmale der Personalplanung im Unternehmen.

Die Personalplanung erfolgt sowohl im Interesse der Organisation als auch im Interesse ihres Personals. Für eine Organisation ist es wichtig, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der richtigen Menge und mit den entsprechenden Qualifikationen das Personal zu haben, das zur Lösung benötigt wird produktionsaufgabenihre Ziele erreichen. Die Personalplanung sollte die Voraussetzungen für eine höhere Produktivität und Arbeitszufriedenheit schaffen. Die Menschen werden in erster Linie von Arbeitsplätzen angezogen, bei denen Bedingungen für die Entwicklung ihrer Fähigkeiten geschaffen werden und ein hohes und konstantes Einkommen garantiert ist. Eine der Aufgaben der Personalplanung besteht darin, die Interessen aller Mitarbeiter der Organisation zu berücksichtigen. Es ist zu beachten, dass die Personalplanung dann effektiv ist, wenn sie integriert wird allgemeiner Prozess Organisationsplanung. Die Personalplanung sollte die folgenden Fragen beantworten:

Wie viele Arbeitnehmer, welche Qualifikationen, wann und wo werden sie benötigt?

Wie können Sie das notwendige Personal gewinnen und unnötiges Personal reduzieren, ohne sozialen Schaden zu verursachen?

Was ist der beste Weg, um Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten einzusetzen?

Zahl: 1. Ort der Personalplanung im Personalmanagementsystem der Organisation.

Wie kann die Entwicklung des Personals sichergestellt werden, um neue qualifizierte Aufgaben auszuführen und sein Wissen gemäß den Anforderungen der Produktion zu erhalten?

Welche Kosten werden die geplanten personalaktivitäten?

Die Ziele der Personalplanung können in Form eines in Abb. 1 gezeigten Diagramms zusammengefasst werden. 2.

Die Planung spielt eine wichtige Rolle, da Sie damit die für die Produktion erforderliche Zeit berechnen können endprodukte auf bestehende Bestellungen basierend auf der Verfügbarkeit von Rohstoffen, von außen gekauften Materialien und in Arbeit befindlichen Objekten.

Zweck planung - einen genauen und vollständigen Projektplan zu erhalten, der die Arbeit, ihre Dauer und die erforderlichen Ressourcen berücksichtigt und als Grundlage für die Projektdurchführung dient.

In den Planungsaufgaben für jede Arbeit (Operation) werden die Dauer ihrer Herstellung und die Ressource angegeben, die für ihre Implementierung verwendet werden muss (ein bestimmter Maschinentyp, eine bestimmte Einheit, eine bestimmte Ausrüstung). Die für solche Aufgaben verwendeten Ressourcen sind wiederverwendbar. Für jede Ressource wird der Zeitpunkt ihres Eintritts in das System angegeben (bei Maschinen ist dies normalerweise der Zeitpunkt des Beginns der Planung oder beispielsweise der Zeitpunkt, zu dem die Maschine nach der Reparatur zu arbeiten beginnt) und die Menge der Ressource, die in das System eingegeben wurde (bei Maschinen ist dies die Anzahl der Maschinen desselben Typs). Eine zulässige Lösung für das Planungsproblem ist eine solche Lösung (zulässiger Arbeitsplan), für die Folgendes durchgeführt wird:

Technologische Bedingungen,

Ressourcenbedingungen,

Die Ressource kann nicht gleichzeitig von mehreren Jobs verwendet werden.

· Die Arbeit verbraucht die für ihre Ausführung erforderliche Ressource ohne Unterbrechung.

Es ist erforderlich, einen realisierbaren Zeitplan zu erstellen, für den die Ressourcenbedingungen auf "beste" Weise erfüllt werden.