Formar una reserva de talentos es una prioridad estratégica para la mayoría de las empresas en desarrollo. La presencia de especialistas competentes y capacitados listos para el ascenso a puestos clave para la organización garantiza la seguridad del personal de la empresa y la confianza en el futuro.

Dada la escala y complejidad de la tarea, el trabajo de creación de una reserva de personal requiere un enfoque integrado y una planificación cuidadosa por parte del gerente de recursos humanos. Una secuencia de acciones incorrectamente definida cuando se trabaja con una reserva o se salta una etapa importante pone en peligro la calidad y eficacia de todo el trabajo.
Este artículo describe un programa paso a paso para formar una reserva de personal para una empresa. Puede utilizarse como base y guía para desarrollar su propio programa de entrenamiento de reserva.

Nivel 1. Identificación de posiciones clave (objetivo) para la formación de reserva.

Etapa 2. Planificar el número óptimo de reservistas para cada puesto.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.

Etapa 4(a través de). Elaboración e implementación de eventos de soporte informativo del programa de capacitación de reserva de personal.

Etapa 5. Desarrollo de normativa sobre reserva de personal.

Etapa 6. Selección para la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos)

Etapa 7. Formación de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales).

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

Etapa 9. Planificación de futuros trabajos con la reserva.

Veamos cada etapa con más detalle.

Etapa 1. Identificación de posiciones clave (objetivo) para la preparación de reservas.

Comportamiento:

1. Análisis de estructura organizacional y tabla de personal empresas.
Objetivo: determinar la dotación de personal de las divisiones estructurales de la empresa.
Importante: a la hora de preparar una reserva, es necesario planificar la cobertura de los puestos vacantes que surjan en caso de que se nombren reservistas para puestos superiores. La organización no debe permitir que surjan "vacíos" de personal, especialmente cuando se trata de especialistas limitados y profesiones poco comunes, cuyos representantes son difíciles de encontrar en el mercado extranjero.

2. Análisis de antigüedad del equipo directivo actual de la empresa.
Objetivo: identificar los puestos directivos más críticos en términos de urgencia de preparación de la reserva (gerentes de edad de jubilación o prejubilación)

3. Análisis pericial de los puestos directivos por parte de la alta dirección de la empresa.
Objetivo: identificar los puestos de liderazgo de mayor prioridad en términos de su contribución a los resultados del negocio y perspectivas de dejar el puesto.

Criterios para el análisis pericial de puestos (ejemplo):
- Contribución a la consecución de los resultados empresariales de la empresa.
- Perspectiva de liberación (perspectiva baja: no está previsto que el puesto se libere en los próximos 3 a 5 años (no está prevista la jubilación, ascenso o rotación de los empleados)
- Número de empleados subordinados (presencia/ausencia de suplentes, niveles de dotación de personal del departamento/departamento). Los departamentos que carecen de personal suficiente tienen escasez de reservistas potenciales.

Por otra parte, cabe destacar los puestos directivos que la empresa prevé crear en perspectiva(por ejemplo, al formar nuevas divisiones como parte de la expansión comercial). Al compilar una lista de posiciones objetivo, también es necesario analizar en términos de importancia y urgencia de la preparación de reservas.

Resultado de la etapa: Se han identificado puestos que requieren la formación prioritaria de una reserva de personal.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.
Objetivo: garantizar la seguridad del personal para puestos clave de la empresa (para reducir riesgos personales relacionados con la denegación/despido/retirada de reservistas).

Teniendo en cuenta la importancia y su prioridad, es necesario determinar cuántos reservistas será necesario entrenar para cada posición objetivo.

El número óptimo de reservistas para un puesto es 2-3 personas. Por un lado, esto "asegura" la posición objetivo contra el riesgo de perder un reservista (por dejar la empresa o abandonar el programa de formación de reserva). Por otro lado, la presencia de varios solicitantes para un puesto, con una política de recursos humanos competente, crea una sana competencia entre los reservistas, aumentando su motivación para el autodesarrollo (el tema es cómo prevenir consecuencias negativas la competencia por una plaza merece un debate aparte).

¿Dos en uno?
En algunos casos, un reservista puede ser un candidato potencial para varios puestos a la vez. Esto es posible cuando se trata de puestos que requieren negocios y competencias profesionales(Por ejemplo, Contador jefe y jefe Departamento de Finanzas). Sin embargo, estos casos deben considerarse una excepción y no la regla; a menudo surgen debido a la escasez de reservistas para determinados puestos. En este caso, no se recomienda utilizar la política de reservistas "universales", ya que esto aumenta los riesgos del personal y reduce la eficacia de la formación específica de los empleados. Ante una situación de escasez de candidatos a la reserva entre empleados internos, es aconsejable organizar una búsqueda de posibles reservistas en el mercado laboral.

Resultado de la etapa: Se determinó el número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.
Realización de un análisis de puestos clave y elaboración de un mapa de competencias (perfil del puesto).
Objetivo: determinar los requisitos básicos de cualidades, conocimientos y habilidades profesionales y comerciales que un empleado debe tener para tener éxito en un puesto particular.
Además: definir criterios adicionales para la selección de candidatos para la reserva (edad, experiencia laboral, etc.)

Fuentes de información:
- Descripciones de trabajo apuntar a posiciones;
- Reglamentos y planes de negocios de las divisiones;
- Resultados de entrevistas con directivos TOP y titulares de puestos objetivo.

Resultado de la etapa: Para cada puesto objetivo, se ha elaborado un perfil que incluye una lista de las competencias más importantes (profesionales y empresariales) necesarias para ocupar un puesto con éxito.

Etapa 4(a través de). Elaboración e implementación de eventos de soporte informativo del programa de capacitación de reserva de personal.

Uno de los errores comunes al implementar un programa de reserva de personal es que lo desarrolla y discute un círculo muy reducido de personas (por regla general, la dirección de la empresa + representantes del departamento de recursos humanos) y llega a los empleados en un formato ya preparado como un tipo de innovación “de arriba hacia abajo”, obligatoria para su ejecución. Esto provoca una reacción defensiva natural en la mayoría del personal y reduce drásticamente la eficacia del programa.

En este sentido es necesario cumplir tres principios simples durante el desarrollo de un nuevo proyecto y su implementación:

Informando. Es importante que los empleados estén conscientes del desarrollo, lanzamiento y operación de un programa de capacitación de talentos. En primer lugar, necesitan conocer las metas y objetivos del programa, comprender cómo puede ser útil para la empresa en su conjunto y personalmente para cada empleado. La información insuficiente al personal sobre la innovación puede dar lugar a rumores negativos, temores y llevar a que algunos empleados no acepten el programa de reserva.

Intervención. Para evitar que surjan ideas y expectativas falsas del programa de capacitación de reserva, además de informar, es necesario involucrar deliberadamente al personal en la discusión del proyecto, brindar la oportunidad de expresar abiertamente sus opiniones sobre el programa, hacer preguntas y hacer sugerencias.

Mayor importancia. La participación en eventos informativos por parte de altos directivos y líderes informales de la empresa puede aumentar significativamente la importancia del programa y enfatizar su importancia para la organización. Hay casos en que la realización de actividades informativas se confió a un empleado ordinario del departamento de personal, ya que se creía que se trataba de una tarea bastante sencilla. Sin embargo, los empleados de la empresa no tomaron en serio las palabras sobre la importancia del programa de labios de una persona que no tenía suficiente autoridad ante sus ojos. La implementación del programa se retrasó significativamente, ya que se dedicó tiempo adicional a celebrar repetidas reuniones con la participación de la alta dirección de la empresa.

Comportamiento:

1. Elaboración de materiales informativos sobre el proyecto de reserva de personal.
Objetivo: cobertura informativa del programa de formación de la reserva en todas las etapas de su trabajo.
Es importante utilizar una variedad de fuentes de información para los empleados:
- Reuniones con empleados: realizar reuniones personales con los empleados, informándoles sobre las metas y objetivos del programa de formación de reserva de personal.
- Materiales impresos – publicaciones en el periódico/tablón de anuncios corporativo, folletos informativos.
- Materiales electrónicos – boletines informativos sobre correo electrónico, anuncios en la web corporativa/creación sección especial en el sitio web interno.

2. Desarrollo de un plan de soporte informativo del programa.
Primera etapa– preparatorio (1-2 meses antes del lanzamiento del programa). Informar a los empleados sobre las metas y objetivos de la implementación del programa, sus beneficios para la empresa y los empleados. La tarea es formar una comprensión común de la importancia del programa entre los empleados, superar posibles resistencias y escepticismo hacia la innovación informando al personal de manera oportuna y completa.

Segunda fase– principal (lanzamiento del programa y su funcionamiento). Informar a los empleados sobre el progreso del programa. El objetivo es mantener la atención del personal al programa y eliminar la aparición de rumores negativos y conceptos erróneos.

Tercera etapa– final (resultados del programa para el período). Informar al personal sobre los resultados del programa, los logros de sus participantes (los mejores mentores, los mejores reservistas), los nombramientos de los reservistas y el trabajo posterior del programa. El objetivo es resaltar la efectividad del programa y enfatizar el cumplimiento de las metas y objetivos con los resultados obtenidos.

¡Importante! El soporte informativo del programa debe realizarse en todas las etapas de su implementación.

Etapa 5. Desarrollo de normativa sobre reserva de personal.

Comportamiento:
1. Elaboración de un proyecto de reglamento sobre la reserva de personal.
La pregunta que se hacen muchos responsables de RR.HH. es: “¿Por qué crear un Reglamento? ¿Es posible prescindir de él?

En primer lugar, la disposición sobre la reserva de personal ayuda a estructurar las etapas del programa, documentar las áreas de responsabilidad de los participantes del programa y definir claramente sus derechos y responsabilidades. Además, la situación será fuente importante información al personal sobre las metas, objetivos y mecanismo operativo del programa de capacitación de reserva de personal.

En segundo lugar, el puesto, al ser un documento oficial de la empresa, enfatiza la importancia de la reserva de personal para la empresa y la seriedad de las intenciones de la dirección hacia la innovación. Documentar las intenciones de la dirección aumenta automáticamente el estado del proyecto para muchos empleados, lo cual es útil recordar.

2. Coordinación del proyecto de reglamento de reserva de personal con los jefes de departamento.
En esta etapa, es muy importante involucrar a la dirección de la empresa en el proceso de ultimar y acordar la normativa sobre la reserva de personal. Esto no sólo contribuirá a obtener valiosas incorporaciones al puesto por parte de los directivos, sino que también eliminará el efecto de una decisión “impuesta desde arriba”.

3. Aprobación del cargo por la alta dirección de la empresa.
Una vez que el reglamento ha pasado por el proceso de aprobación a nivel directivo, adquiere el estatus de documento oficial de la empresa.

Etapa 6. Selección para la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos).

La nominación de candidatos a la reserva podrá realizarse al menos de tres formas:
1. Nombramiento de un empleado por su superior inmediato;
2. Nombramiento de un empleado por un gerente superior (a través de uno o más niveles organizacionales);
3.Autonombramiento de un empleado.

Los empleados cuyas candidaturas han sido declaradas para inscripción en la reserva se someten a un procedimiento de selección estandarizado, cuyo objetivo es identificar el potencial de gestión del empleado y su disposición para someterse al programa de formación. Es recomendable realizar la selección en 2 etapas:

Selección preliminar. Cumplimiento formal por parte del candidato de los requisitos para la inscripción en la reserva de personal (ejemplo de criterios utilizados):

Edad del candidato a la reserva.
- Para todos: mayores de 25 años.
- Para mujeres: no más de 50 años.
- Para hombres: no mayores de 55 años.

Experiencia laboral en la empresa.
- Al menos 3 años.
Contraseña errónea

Disponibilidad de puestos específicos en la empresa. , para lo cual se requiere una reserva de personal (del área de negocio del empleado)
Sí No

Ausencia sanciones disciplinarias durante el trabajo (durante los últimos 3 años de trabajo en la organización)
Sí No

Rendimiento de los empleados para el período (año anterior + año actual)
La productividad es alta/creciente;
El rendimiento es medio;
El rendimiento es bajo/está disminuyendo.
Logros profesionales: sí/no.

Selección principal. La evaluación del potencial directivo (cualidades profesionales y comerciales) se lleva a cabo de acuerdo con el perfil de puesto elaborado para cada puesto.

Ejemplo de competencias empresariales (corporativas) evaluadas:
- Comprensión de los negocios;
- Habilidades para planificar y organizar el trabajo;
- Capacidad para analizar información y tomar decisiones informadas;
- Cualidades de liderazgo, capacidad para construir relaciones;
- Luchar por los resultados y la responsabilidad;
- Apertura a cosas nuevas y ganas de desarrollo.

Métodos de evaluación: centro de evaluación, análisis de resultados laborales, pruebas de casos, entrevistas de competencias, pruebas (profesionales, personales).

Fuentes de información adicional : evaluación experta de colegas, gerente, subordinados (si los hay) del empleado utilizando el método de 360 ​​​​grados.

Como resultado En esta etapa, se forma una lista final de candidatos para su inclusión en la reserva de personal.

Etapa 7. Entrenamiento de reservistas.(implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales)

Comportamiento:
1. Elaboración de un programa general de desarrollo de reservistas.
Objetivo: desarrollo de competencias gerenciales de los reservistas aplicables a todos los puestos objetivo.
En este caso, estamos hablando de la elaboración de un programa de formación directiva común a todos los reservistas, que incluya formas de formación grupales (formaciones, seminarios, clases magistrales, etc.) encaminadas a desarrollar competencias directivas universales que son importantes en cualquier puesto directivo en compañías.

Un ejemplo de los módulos de formación más habituales en los programas de desarrollo de reservas de talento:

Desarrollo de habilidades básicas de gestión.
- “4 funciones de un directivo: Planificación, Organización, Control, Delegación”;
- “Habilidades de gestión para la toma de decisiones”;
- “Motivación de los subordinados”;
- y etc.

Desarrollo del pensamiento gerencial.
- “Habilidades de pensamiento sistémico”;
- “Finanzas para gestores no financieros”;
- « Pensamiento creativo en los negocios";
- y etc.

La eficacia personal del directivo.
- "Habilidades de comunicación efectiva";
- "Habilidades de trabajo en equipo";
- “Liderazgo de equipo”, etc.;

Normalmente, el programa entrenamiento general Está previsto para 1 año y se implementa dentro del centro de formación interno (por formadores internos), o con la participación de empresas de formación externas (o una combinación de ambos métodos).

2. Desarrollo programa individual entrenamiento para cada reservista (Plan de Desarrollo Individual).
Objetivo: garantizar que el reservista esté capacitado para los requisitos del puesto objetivo, teniendo en cuenta sus características individuales, fortalezas y debilidades.

Elaborar un plan de desarrollo individual para cada reservista (normalmente de 1 año), que combine varios métodos desarrollo profesional y cualidades comerciales, necesario para trabajo exitoso en la posición objetivo. Entre los principales métodos de desarrollo cabe destacar:

Desarrollo en el lugar de trabajo – adquirir nueva experiencia sin interrumpir las principales actividades de producción;

Asignaciones de desarrollo – resolver problemas laborales destinados a desarrollar las competencias de gestión del empleado;

Participación en proyectos de desarrollo. – formación de grupos de proyecto entre reservistas y otros empleados para lograr objetivos de producción y desarrollar el potencial de gestión de los reservistas;

Sustituciones temporales – adquirir nueva experiencia gerencial cuando un reservista desempeña temporalmente las funciones de gerente superior;

Aprendiendo de las experiencias de otros (trabajar con un mentor): obtener la experiencia necesaria de un colega o gerente con más experiencia en el trabajo conjunto;
y etc.

3. Asignar a cada reservista un mentor entre colegas o gerente superior con más experiencia.
La tarea que debe resolverse en esta etapa es crear sistema efectivo motivando a los propios mentores a realizar sus funciones.

Opciones:
– bonificación periódica por tutoría (mensual/trimestral);
– estímulo a los mentores cuyos reservistas demostraron los mejores resultados de formación tras la finalización del programa de desarrollo (o durante la evaluación intermedia).

Útil si es necesario Realizar capacitación interna para mentores. habilidades para transferir experiencia y ayudar en el desarrollo de los reservistas.

4. Seguimiento de la eficacia de la formación de reservistas.
Realización de reuniones intermedias periódicas de los reservistas y sus mentores con los empleados del servicio de personal para evaluar el progreso en el desarrollo. Ajuste oportuno del plan de desarrollo individual del reservista si es necesario.

Resultado de la etapa: desarrollo de las competencias requeridas de los reservistas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

1. Realización evaluación integral Calidad de la formación de los reservistas.
Direcciones de evaluación:

Evaluación de resultados de producción. – cómo cambió la productividad laboral y la eficacia del reservista en función de los resultados de la formación (aumentó/disminuyó/permaneció sin cambios);

Evaluación de los resultados de la realización del programa de formación general y planes de desarrollo individuales. – ¿En qué medida han mejorado las cualidades profesionales y de gestión del reservista en comparación con los indicadores de evaluación inicial (durante la selección);

Evaluación de resultados trabajo de proyecto – qué resultados se obtuvieron como resultado de la implementación de proyectos de desarrollo, determinando la contribución del reservista para lograr el resultado.

Métodos de evaluación:
- Análisis de los resultados de producción y logros del reservista;
- Recibo comentario del mentor del reservista;
- Reevaluación del reservista (ver etapa 6, párrafo “Selección principal”);
- Análisis de los resultados de las actividades del proyecto.

2. Resumir los resultados del programa de formación de reservistas.
Con base en los resultados de la evaluación de la calidad de la formación de los reservistas, se toma una decisión sobre:

- Alentar a los reservistas exitosos quienes demostraron un aumento en el desempeño y un aumento en el nivel de desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

- Exclusión de la reserva empleados que han demostrado una disminución en el desempeño y/o falta de progreso en el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

Resultado de la etapa: Se han identificado reservistas con un alto nivel de preparación para ocupar puestos directivos vacantes.

Etapa 9. Planificación del trabajo futuro con reserva de personal.

1. Si hay vacantes específicas abiertas en la empresa, consideración de candidatos para reemplazo entre los reservistas seleccionados.

2. Planificar y organizar actividades de adaptación de un reservista al ingresar a un nuevo puesto.
- Elaborar un plan de adaptación para nueva posición;
- Asignar un mentor de entre los altos directivos al reservista durante el período de adaptación/período de prueba para proporcionarle el apoyo necesario.

3. Si al final del programa de formación de reservistas no quedan vacantes específicas abiertas, planificar medidas para retener a los empleados prometedores en la empresa.

¿Para qué?
Los reservistas que hayan completado con éxito el programa de entrenamiento y hayan mejorado su nivel profesional, a menudo “superan” su posición actual. Este hecho y la falta de avance profesional pueden reducir seriamente la motivación de un empleado y, en casos extremos, provocar que abandone la empresa en busca de más oportunidades. trabajo prometedor. Para minimizar este riesgo, es útil planificar un programa para retener a los reservistas en la organización.

El programa puede incluir lo siguiente métodos de retención(dependiendo de las capacidades y política de personal compañías):

Extensión responsabilidades funcionales empleado, ampliando su área de responsabilidad y nivel de toma de decisiones (si es posible, agregando algunas funciones gerenciales, por ejemplo, gestionar un proyecto responsable);
- complemento salarial;
- Proporcionar beneficios sociales adicionales;
- Organización de reemplazos temporales de gerentes (durante vacaciones, viajes de negocios, enfermedad, etc.);
- Oportunidad de convertirse en mentor de empleados menos experimentados;
y etc.

En cualquier caso, a la hora de elegir los métodos de retención, también es necesario tener en cuenta necesidades individuales de los empleados (por ejemplo, para algunos empleados el componente material es más importante, para otros la obtención de un estatus más alto en la empresa, etc.)

1 -1

Brevemente, las etapas se pueden presentar de la siguiente manera.

1. Identificar las necesidades y elaborar un modelo de competencias de los especialistas para los que se formará el CG.
2. Colección de aplicaciones y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluar a los candidatos según los criterios existentes.
4. Formación de la República Kirguisa.
5. Preparación y formación de participantes de la República Kirguisa.
6. Evaluar los avances en la preparación del nombramiento para un cargo, ajustando la composición del Comité.
7. Nombramiento para el cargo.

Principios de organización de la República Kirguisa

Los siguientes suelen ser los responsables de organizar el CD: unidades estructurales organizaciones, tanto internas el centro educativo, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen los métodos de trabajo y luego les dan un “peso” normativo, aprobándolos por orden del gerente.

La mayoría de las veces, los especialistas en recursos humanos se preocupan por la creación de un comité de gestión, ya que los procedimientos de contratación para puestos directivos suelen ser complicados y el resultado es difícil de predecir. Al crear un comité de gestión para directivos, estos tienen la oportunidad de evitar situaciones estresantes, así como mantener los enfoques de gestión establecidos en la empresa. Por tanto, se produce un movimiento vertical de empleados.

Menos común, pero aún encontrado, es otro tipo de formación de CR: la horizontal. En este caso, los responsables de IC acumulan datos sobre empleados que no buscan un ascenso, pero sí están interesados ​​en cambiar de tipo de actividad.

Formas de trabajar con reserva de personal.

Los objetivos del reclutamiento interno y formación del CI son:

• Identificar el potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con mandos intermedios)
• Desarrollo, formación, reciclaje y formación avanzada de los especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias que faltan.
• Evaluación de la adquisición de competencias requeridas para el puesto o puesto deseado, preparación para la transferencia.

Además, la República Kirguisa puede reabastecerse de fuentes externas. Para ello, el especialista en selección currículums de estudios presentados en sitios de búsqueda de empleo, enviados por los candidatos de forma independiente, participa en congresos y seminarios especializados, grupos profesionales en en las redes sociales— y, al encontrar candidatos dignos, se acerca a ellos con una oferta para unirse a la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica la eficiencia de una fuente externa es baja porque el especialista adecuado Es poco probable que espere a que se abra una vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, estas tácticas pueden dar buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a ellas, formando un grupo de especialistas poco comunes que pueden ser necesarios en el futuro).

¿Qué leyes regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa?

En relación con la creación de la República Kirguisa, este puede ser el caso.

El trabajo de formación de la reserva de personal es decidido, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente a un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los trabajadores, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con los especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, dominar en profundidad la naturaleza del trabajo y desarrollar las habilidades de liderazgo del especialista a nivel de requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudios en el sistema de formación avanzada para ejecutivos con y sin interrupción de la producción; prácticas en un puesto para el que esté inscrito en la reserva; sustitución temporal de directivos ausentes durante sus viajes de negocios y vacaciones; viajes a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de formación avanzada; participación en inspecciones actividades de producción organizaciones y sus divisiones; participación en la preparación y celebración de congresos, seminarios y reuniones.

La planificación de la reserva de personal tiene como objetivo predecir los ascensos personales, su secuencia y las actividades que los acompañan. Requiere la elaboración de toda la cadena de ascensos, traslados y despidos de empleados específicos.

Las organizaciones nacionales han desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de la cual se seleccionan los candidatos al formar un plan de reserva de personal para el personal directivo.

El plan para trabajar con la reserva de personal directivo de la organización incluye las siguientes secciones: determinar la necesidad de personal directivo; selección y estudio de personal directivo; adquisición de la reserva, revisión, coordinación y aprobación de la reserva; trabajar con la reserva de personal directivo; control sobre la preparación de una reserva de personal directivo; determinar la preparación de la reserva de personal directivo para el nombramiento de puestos.

Los planes de reserva de personal pueden elaborarse en forma de planes de reposición, que adoptan diversas formas según las características y tradiciones de las distintas organizaciones. Podemos decir que los esquemas de reemplazo son una variante del esquema de desarrollo de una estructura organizacional, enfocado a individuos específicos con diferentes prioridades, los esquemas de reemplazo orientados individualmente se basan en esquemas de reemplazo estándar. Son desarrollados por servicios de gestión de personal bajo estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación laboral.

Tenemos una gran experiencia trabajando con reservas de personal en organizaciones nacionales.

Los principales criterios a la hora de seleccionar candidatos para la reserva son: nivel adecuado de educación y Entrenamiento vocacional; experiencia de trabajo práctico con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes de formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; subdirectores de departamento; líderes de base; ¡graduado! especialistas empleados en la producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento de selección e inscripción en el grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe realizarse de forma competitiva entre especialistas menores de 35 años que hayan demostrado su valía en trabajo practico y teniendo educación más alta;

La decisión de incluir empleados en grupos de reserva la toma una comisión especial y se aprueba por orden de la organización;

Para cada empleado (aprendiz) se aprueba un supervisor de prácticas (principal) y un supervisor para cada etapa de las prácticas, quienes elaboran un plan de prácticas individual en cada etapa;

Los gerentes de los aprendices incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una compensación financiera por la finalización exitosa del aprendiz de las etapas del sistema de carrera y promoción profesional;

El aprendiz es asignado salario oficial, correspondiente al nuevo cargo que ocupa, pero superior al Informe anterior, y está sujeto a todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.

La reserva de personal es un grupo de empleados calificados de la empresa que han pasado por una selección preliminar, una capacitación especial y son candidatos internos para cubrir vacantes en puestos de alta dirección.

Cubrir puestos de liderazgo con candidatos internos tiene las siguientes ventajas:

Se reduce el tiempo de adaptación de un nuevo empleado a un puesto (al sustituir candidatos de terceros, el período de adaptación oscila entre 3 y 6 meses);

No es necesario fidelizar a la empresa (la fidelización ya está formada, y esto es una garantía, ya que un nuevo gerente que no pudo adaptarse a la empresa se marchará llevándose consigo datos que representan Secreto comercial);

Se produce un relevo generacional “suave” y se mantiene la continuidad de la tecnología y la cultura corporativa (no se producen cambios revolucionarios que paralicen el trabajo del departamento por un largo período).

Se reduce la pérdida de empleados cualificados de la empresa provocada por la falta de perspectivas de crecimiento profesional y profesional.

Todas estas ventajas tienen una expresión material concreta para la empresa en forma de reducción del lucro cesante por disminución de la eficiencia del personal. Esta es la razón por la que la mayoría de las empresas están interesadas en crecimiento profesional sus empleados en todos los niveles, y tratar de crear una reserva de personal.

Cuando ha llegado el momento de pensar en construir un sistema de reserva de personal para una empresa:

La empresa está creciendo y se necesitan directivos y especialistas que puedan liderar nuevos departamentos y áreas;

Envejecimiento del personal clave y directivo y falta de empleados jóvenes y prometedores en la empresa que puedan reemplazarlos;

La empresa se encuentra en una situación en la que los empleados prometedores no ven oportunidades de mayor crecimiento personal y abandonan la empresa;

Las normas para la promoción y transferencia de empleados se han desarrollado espontáneamente, están obsoletas y conducen a errores comunes al nombrar nuevos gerentes;

La búsqueda y selección de candidatos para puestos directivos no se produce sobre la base de los planes de desarrollo de la empresa, sino cuando surge una vacante “candente”;

La empresa avanza hacia una nueva etapa de desarrollo y aumentan los requisitos de profesionalidad de los directivos;

Se incorporan a la dirección de la empresa personas que no profesan los valores y principios establecidos de la cultura corporativa;

Las actividades de una empresa son complejas y requieren un alto nivel de cualificación, el período de adaptación de los nuevos directivos es largo, lo que aumenta la probabilidad de cometer errores con graves consecuencias para la empresa;

Tiene una pregunta: ¿qué es más eficaz: atraer nuevos directivos o mejorar las habilidades de los existentes?

Quiere tener confianza en “su” equipo de gestión probado, en su capacidad para resolver cualquier tarea que se le asigne.

Detección oportuna y preparación exitosa Trabajar en altos cargos de futuros líderes es hoy el factor más importante para el éxito en la competencia. empresas modernas crear un sistema para seleccionar, desarrollar y reubicar a futuros gerentes (reserva) y considerar la gestión de este sistema como una tarea estratégicamente importante.

El sistema de formación de reservas de gestión implica la resolución de las siguientes tareas:

Identificación de empleados que tienen potencial para ocupar puestos de liderazgo;

Preparar a estos empleados para puestos de liderazgo;

Asegurar la cobertura de un puesto vacante y la aprobación de un nuevo empleado en el mismo.

Cuando se trabaja con una reserva de gerentes, se distinguen dos grupos: la reserva (suplentes) y la reserva prometedora (recursos), empleados jóvenes con potencial de liderazgo.

El algoritmo para trabajar con cada uno de los grupos de reserva de personal, si bien coincide en las etapas principales, tiene sus propias particularidades, tanto en selección como en desarrollo (en la tabla No. 2 “Algoritmo para trabajar con la reserva de personal” se muestran las principales etapas de trabajo sobre la formación de una reserva de personal y los correspondientes servicios prestados por la empresa "Progressive Management Technologies").

La reserva (suplentes) son gerentes, candidatos para ocupar ciertos puestos clave de la empresa que están listos para trabajar en estos puestos en este momento o en un futuro próximo.

Su preparación es un proceso complejo de varias etapas y requiere una importante inversión de tiempo por parte de la alta dirección, las unidades de gestión de personal y los jefes de departamento.

Sin embargo, aquellas empresas que han aprendido a gestionar este proceso obtienen enormes beneficios en forma de un cambio generacional indoloro y la introducción de nuevas opiniones, continuidad en el trabajo y la gestión.

La preparación de la reserva es:

Un medio eficaz para optimizar el uso del personal de la empresa, seleccionar y reubicar al personal directivo, garantizar la continuidad de la gestión y, sobre esta base, aumentar la eficiencia de toda la empresa;

Una de las condiciones más importantes para el funcionamiento exitoso de la empresa a largo plazo.

Una reserva (recurso) prometedora son los empleados jóvenes con cualidades de liderazgo, especialistas que en el futuro podrán ocupar puestos de liderazgo en la empresa.

El propósito de trabajar con esta categoría de reserva gerencial es identificar y fortalecer el desarrollo de empleados que tengan potencial para ocupar puestos de liderazgo en la empresa en unos años.

El proceso de planificación y desarrollo de empleados jóvenes con potencial es similar al proceso de trabajar con una reserva de personal directivo. Al mismo tiempo, hay una serie características distintivas. A diferencia de trabajar con una reserva de personal directivo, la formación de empleados prometedores no tiene como objetivo: no están preparados para ocupar un puesto específico, sino para el trabajo directivo en general.

Al preparar una reserva prospectiva Atención especial dado:

Comprender las características específicas de las actividades de la organización y su cultura, desarrollar un sentido de devoción por la propia empresa;

Mejora continua de los conocimientos de gestión a través de cursos de formación avanzada (seminarios);

Disciplina laboral (cumplimiento de normas internas regulaciones laborales; trabajo duro; integridad; exactitud);

Cultura corporativa(capacidad para construir relaciones constructivas en equipo; lealtad a la empresa);

Habilidades de gestión (capacidad para persuadir, liderar, comprender a las personas, defender los intereses del equipo).

Seleccionar empleados con cualidades de liderazgo es la etapa más difícil en el trabajo con una reserva prometedora, ya que es necesario no solo evaluar la condición del empleado en este momento, sino también predecir lo que le sucederá en unos años. Cada vez son más importantes los métodos para evaluar el potencial de los empleados con elementos de psicodiagnóstico, cuyo uso evalúa no solo el nivel existente de desarrollo de las habilidades de gestión, sino también el potencial para su desarrollo, así como el nivel de motivación por las propias. desarrollo y toma de posiciones de liderazgo. Uno de los más eficaces es el método del "Centro de evaluación".

Con base en los resultados de la evaluación se realiza la inscripción en la reserva de personal, y para cada reservista, planes individuales desarrollo:

Para un grupo de estudiantes: elaborar un plan de desarrollo profesional y aquellas habilidades que deben dominarse adicionalmente para ocupar el puesto para el cual fue aprobado como estudiante.

Para el grupo de “reserva prospectiva”, el plan debe tener como objetivo aumentar el nivel general calificaciones gerenciales, e incluyen: rotación, formación teórica independiente, formación.

Es recomendable resumir las necesidades de formación más comunes para todos los reservistas e incluirlas en el programa de formación general ( capacitaciones corporativas, seminarios).

La organización y control del desarrollo de los empleados inscritos en la reserva de personal debe ser realizado por la unidad de gestión. por recursos humanos. Se utiliza una evaluación periódica para monitorear los resultados del desarrollo de la reserva de personal. El énfasis principal de la evaluación está en evaluar el progreso en el nivel de conocimientos y habilidades de gestión de los reservistas, es decir cómo un empleado desarrolla su potencial. Los resultados del trabajo en la posición actual son muy importantes para evaluar el progreso de los estudiantes suplentes, mientras que para una reserva prometedora se consideran solo como información adicional caracterizar a un reservista (la evaluación de los resultados del trabajo se tiene más en cuenta durante la certificación).

Los resultados de la evaluación del progreso le permiten realizar cambios en el plan de desarrollo del empleado o tomar una decisión sobre la inutilidad de su preparación adicional para un puesto de liderazgo.

El sistema de trabajo con empleados jóvenes con potencial de liderazgo es factor importante mejorar la eficiencia de la gestión de la empresa y debe cumplir metas estratégicas su desarrollo.

Los empleados de la empresa "Progressive Management Technologies" tienen métodos y experiencia únicos en su aplicación práctica sobre el trabajo con la reserva de personal y están dispuestos a ayudar a los ejecutivos de la empresa y a los gerentes de recursos humanos en la resolución de problemas relacionados con la formación y desarrollo de la reserva de personal de una determinada empresa.

6. Características de la planificación del personal en la empresa.

La planificación del personal se lleva a cabo tanto en interés de la organización como en interés de su personal. Es importante que una organización tenga tiempo correcto, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con la cualificación adecuada, con el personal necesario para solucionar tareas de producción, logrando sus objetivos. La planificación del personal debe crear condiciones para motivar una mayor productividad y satisfacción laboral. Las personas se sienten atraídas principalmente por aquellos trabajos en los que se crean las condiciones para el desarrollo de sus capacidades y se garantizan unos ingresos elevados y constantes. Una de las tareas de la planificación de personal es tener en cuenta los intereses de todos los empleados de la organización. Cabe recordar que la planificación de personal es eficaz cuando se integra en proceso general planificación de la organización. La planificación del personal debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán?

¿Cómo podemos atraer al personal adecuado y reducir el personal redundante sin causar daño social?

¿Cómo se puede utilizar mejor al personal según sus capacidades?

Arroz. 1. El lugar de la planificación de personal en el sistema de gestión de personal de la organización.

¿Cómo asegurar el desarrollo del personal para realizar nuevos trabajos calificados y mantener sus conocimientos de acuerdo con los requisitos de producción?

¿Qué costos tendrá el planificado? eventos de personal?

Las metas y objetivos de la planificación de personal se pueden resumir en la forma del diagrama que se muestra en la Fig. 2.

La programación juega un papel importante ya que le permite calcular el tiempo necesario para la producción. productos terminados de acuerdo a pedidos existentes en base a la disponibilidad de materias primas, materiales comprados externamente y trabajos en progreso.

Objetivo Planificación– obtener un cronograma preciso y completo del proyecto, teniendo en cuenta la obra, su duración y los recursos necesarios, que sirva de base para la ejecución del proyecto.

En la programación de tareas, para cada trabajo (operación), se indica la duración de su producción y el recurso que se debe utilizar para completarlo (un tipo específico de máquina, unidad, equipo). Los recursos utilizados en dichas tareas son reutilizables. Para cada recurso se indica la hora de su llegada al sistema (para las máquinas herramienta, esta suele ser la hora en que comenzó la planificación o, por ejemplo, la hora en que la máquina comenzó a funcionar después de la reparación) y la cantidad del recurso ingresado. en el sistema (para máquinas herramienta, este es el número de máquinas del mismo tipo). Una solución aceptable a un problema de programación es una solución (un cronograma de trabajo aceptable) para la cual se realiza lo siguiente:

· condiciones tecnológicas,

· condiciones de los recursos,

· el recurso no puede ser utilizado por varios trabajos al mismo tiempo,

· el trabajo consume el recurso necesario para su ejecución sin interrupción.

Se requiere construir un cronograma factible para el cual las condiciones de los recursos se cumplan de la "mejor" manera.