Iga juht teab, et hea tarnija on haruldus. Mitte igaüks ei saa sellise tööga hakkama. Ja mõned isegi usuvad, et peate sündima või olema südames üks.

Abivalmis töötaja

Iga ettevõtte struktuuris on spetsiaalne teenus, mida nimetatakse "varustusosakonnaks". Mõned peavad seda tavaliseks üksuseks, kuid see pole täiesti tõsi. Probleemi olemuse mõistmiseks peate esmalt aru saama, kes on tarnijad ja miks nad palgatakse? Kõik teavad, et mis tahes eesmärgil toodete valmistamiseks peab olema saadaval kolm põhikomponenti:

1) Tooraine ja tarvikud.

2) Seadmed ja muud tööriistad.

3) Tööjõud.

Igaüks neist on võrdselt oluline. Seega on tarnija isik, kes tagab esimese komponendi kättesaadavuse. Pealegi on ta kohustatud seda tegema ettevõttele maksimaalse kasu toomisega.

Mida antud juhul silmas peetakse? Räägime põhimõtetest, millest selline töötaja peab kinni pidama. Sisuliselt on tarnija töötaja, kes varustab kohalikku ettevõtet tooraine ja tarvikutega:

• maksimaalselt lühike aeg(kui vajalik);
• lepingute sõlmimine miinimumhinnaga;
• etteantud aja jooksul;
• planeeritud ulatuses.

Siit on selge, et tarnija on see, kelle tegevus võimaldab igal ettevõttel töötada süsteemselt, katkematult ja minimaalsed kulud. Ja see peaks kindlasti kaasa tooma kasumi suurenemise.

Mida peaks tarnija tegema?

Ettevõte saab hästi toimida vaid siis, kui iga töötaja teab ja täidab kohusetundlikult talle pandud tööülesandeid. Kui põhitootmise töötajatega on kõik selge, siis ülejäänute funktsioonid peavad olema selgelt määratletud. Seega hõlmavad tarnija kohustused:

1) Teatud materjalide koostamine.

2) Juhi nimel või nimel vastavate lepingute sõlmimine.

3) Kauba õigeaegse tarnimise tagamine ettevõtte territooriumile.

4) Tarnitud kauba terviklikkuse jälgimine.

5) Tooraine kvaliteedi kinnitamiseks vajaliku dokumentatsiooni (sertifikaat, pass või muu dokument) olemasolu tagamine.

Kõik tööd tehakse etappide kaupa:

1. Esiteks peab tarnija koostama tööplaani, mis põhineb ettevõtte regulatiivsetel vajadustel. Lisaks tuleb iga konkreetset tüüpi materjali eraldi arvutada. Samal ajal peate otsustama soovitud kvaliteedi üle.
2. Siis tuleb kaaslase leidmise hetk. Siin tulevad mängu ärireisid ja telefonikõned. Alates suur kogus tuleb valida tarnijad, kelle tingimusi eelistada.
3. Pärast seda läheb töötaja partneri juurde lepingut sõlmima.
4. Viimaseks etapiks on kauba vastuvõtmine, selle pakkimine ja toimetamine mahalaadimispunkti. Samal ajal tegeleb tarnija kõigi tugidokumentidega.

Kui kõik loetletud etapid on õigesti arvutatud ja täidetud, on sellisel ettevõttel kõik tööks vajalik olemas. See tähendab, et tema töötaja on tõesti õiges kohas.

Mida on tarnijal lubatud teha?

Selleks, et antud ülesanne hästi täita, peab igal töötajal olema rohkem vajalikku infot, aga ka kogu võimalikku abi ja tuge juhtkonnalt. Seetõttu ei sisalda tarnija “töö” mitte ainult kohustusi, vaid ka tema õigusi, millest peaks normaalseks töökorralduseks piisama. Peamised on järgmised:

1) Võimalus küsida vastavate talituste töötajatelt vajalikku teavet. Näiteks peab tarnija olema teadlik ettevõtte plaanidest, mille koostavad majandusteadlased. Ta peab aru saama rahaline seisukord ettevõtetele hetkel ostuhindades navigeerimiseks.

Tasuta transpordi olemasolust peaks ta ise järeletulemise korraldamise korral teadma peainsenerilt.

2) Konkreetse ülesande täitmiseks vajab tarnija mõnikord juhtkonna abi ja otsest abi. Juhendi alusel on tal õigus seda nõuda. Näiteks ettemaksu tegemiseks peab tarnija andma juhised pearaamatupidajale.

3) Kui töö käigus ilmnevad puudused, saab ta teha oma ettepanekud nende võimalikuks kõrvaldamiseks.

Selliseid õigusi omades saab hea spetsialist alati oma tööd teha nii, et tema vastu ei ole pretensioone ei juhtkonnal ega põhitootmise töötajatel.

Olulised punktid

Iga personaliametnik teab, et tarnija juhised sisaldavad lisaks õigustele ja kohustustele loetelu erinevad tüübid vastutus. Sellises töös tuleb sageli ette olukordi, kus inimene peab ise otsuse langetama, võttes arvesse ainult enda ausust ja moraalseid põhimõtteid.

Näiteks pakub tarnija kinkida kauba ülepaisutatud hinnaga ja kompensatsiooniks tasuda tarnijale teatud summa sularahas. Sel juhul toob positiivne vastus kaasa ettevõtte rahalise ületamise ja töötaja jaoks on märkimisväärne planeerimata palgatõus. Küsimus on vaid selles, kas töötaja on sellega nõus. Kui jah, siis rikub ta oma kohustusi, mis peegeldavad selgelt tema tegevuse suunda. Jaotises "Vastutus" on kirjas, et tarnija tuleb seaduse järgi vastutada kõigi toimepandud rikkumiste eest. Siin avaldub sündsus ja seega ka vastavus selle positsiooniga, millel ta on. On hea, kui kogu töö jooksul see juhiste viimane osa teda ei mõjuta.

Kuzminova Anastasia Leonidovna, Ph.D.
Tšikalov Aleksander Mihhailovitš,
Frunze Ljudmila Nikolajevna.
firma "STRATUM Consulting", Tšeljabinsk, [e-postiga kaitstud]

Tippjuhtkonnast on varustusteenuse tegevusega rahul vaid 12%, samas kui pakkumine määrab, kuhu suunatakse kuni 80% kõigist ettevõtte jooksvateks vajadusteks ja kapitalikuludeks mõeldud vahenditest. Ettevõtte "STRATUM Consulting" spetsialistide tööpraktikast koos tööstusettevõtted Tšeljabinski piirkond.

Tarneteenistuse töö peegeldab nagu peegel ettevõtte kui terviku tulemusi. Klassikaline huvide konflikt ettevõtte erinevate osakondade vahel on normaalsetes tingimustes elupaikade pakkumise teenus. Tarnijad seisavad traditsiooniliselt silmitsi ülesannetega, mis on oma olemuselt mitmekesised ja vastuolulised. Müügi- ja turundusteenused on suunatud müügimahtude suurendamisele ja klientide vajaduste kvaliteetsele rahuldamisele, vastavalt sellele püütakse suurendada laoseisu kõikides tootmisetappides, et mitte kogemata häirida saabuvaid tellimusi. Sarnast positsiooni toetab ka tootmisteenus, kuna kõrged laostandardid tagavad töö suurema usaldusväärsuse, vältides sellega rikkeid ja seisakuid: “varu ei koorma taskut ja võimaldab rahulikumalt elada.” Finantsteenus püüab optimeerida finantstsüklit ja viia varud võimalikult madalale tasemele, vähendades jooksvaid makseid ja laokulusid ning suurendades käibevarade käivet. Noh, tarneteenus jääb igal juhul ühe või teise üksuse jaoks välja, sellest ka juhtkonna rahulolematus (78%, näete, pole sugugi väike). Varustustööl kuhjuvad iga osakonna väiksemad ja suuremad puudused ning jooksvad probleemid.

"Jumal on detailides," ütles vähemalt nii suur 20. sajandi arhitekt, minimalismi rajaja Mies Van Der Rohe. Ja kui meie olukorda rakendada, siis lisagem: üksikasjad on midagi, milleni juht kunagi ei jõua. Probleemi detailideks jaotamine jääb juhtkonnal sageli tegevusplaani analüüsimisel ja väljatöötamisel kahe silma vahele, kuigi mõnikord sisaldavad need nii tehtud jõupingutuste ebaefektiivsuse põhjuseid kui ka vastuseid küsimusele “mida teha”.

Toitemehhanismis on kolm universaalset osa, mille alusel on võimalik toota terviklik hindamine selle mehhanismi toimimist ja töötada välja tegevusprogramm. Niisiis, üksikasjad järjekorras:

Esimene detail: ALGUSTINGIMUSED

Tarneteenuse tõhusust määravad lähtetingimused hõlmavad järgmist tipptasemel infotehnoloogiad , kasutatavad planeerimispõhimõtted ja ettevõttes kehtivad materjalikulu normid.

Lähtepunktiks on dokumendivoo ja andmetöötluse automatiseerituse tase, mis määrab ettevõtte võime oste kvalitatiivselt planeerida ja kontrollida. Ettevõtte infosüsteemide (üldkeeles SRÜ) juurutamise teele asunud ettevõtted suurendavad oluliselt oma võimalusi kiirendada teabega töötamist (koos kõigi sellest tulenevate tagajärgedega) ja rajada. tõhus suhtlemine teenuste vahel.

Järgmine ülekandepunkt on planeerimissüsteem. Et summa õigesti arvutada vajalik materjal tootmise tagamiseks tuleb lähtuda osade arvust, mis teatud perioodi jooksul tootmisse pannakse. See "toodetakse tootmisse", mitte "vabastatakse ja lattu viiakse" valmistooted". Rohkem kui üks-kaks korda tuleb tehastes kokku puutuda sellega, et materjalivajaduse arvestus toimub tootmisprogrammi järgi, arvestamata materjali laoseisu tsehhi ladudes ja pooleliolevaid töid. on lihtsam ja kiirem, samas kui ladudes on laoseisu ja " "lõpetamata kaubad" võivad olla terved prügikastid. Ja selle tulemusena, "kui matemaatikat hästi teha", võib pilt materjalide vajadusest muutuda täpselt vastupidiseks: Näiteks ühes tehases said nad varude arvestamisel 20 tonni metalli ostmise asemel 2,5 tonni ülejääki, see tähendab, et see tehas saab olemasolevate varudega töötada veel kuu aega.

Tootmisettevõtte kõigi tarneprobleemide peamiseks põhjuseks on olulised vead vajaliku ostumahu määramisel. Selle otsesed tagajärjed on valdavale enamusele juhtidest teada: need on paisutatud varud, ringlusest kõrvale juhitud sularaha ja põhjendamatult kõrged ladustamiskulud. Aga! Muuhulgas on tarnetöödel pideva avariitöö tingimuseks vead vajaliku ostumahu määramisel. Ja ta (tormamine) pole omakorda midagi enamat kui soodne pinnas kuritarvitamiseks – kiirustamise krõpsu arvele võib panna paisutatud hinnad, ebamõistlikud ettemaksed ja juba laos leiduva ekslikud ostud.

Seega on võimatu tarneahelat täiustada, minnes mööda ostumahu täpse määramise küsimusest, nagu ka tablettide võtmisega ei saa igavesti kaalust alla võtta. Imesid pole.

Ja lõpuks viimane komponent tarneteenuse algustingimustes - ettevõttes tegutsevad tooraine, materjalide ja komponentide tarbimisstandardid. Kui need on ebapiisavad, ei tööta ükski arenenud ettevõtte infosüsteem ega täiustatud planeerimissüsteem. Keskmiselt saab tarbimismäärasid võrrelda kromosoomide kogumiga, mis määravad organismi (antud juhul ettevõtte) elujõulisuse. Kui geneetilisel tasandil hiilib sisse viga, sureb organism kiiresti – loodus on selle niimoodi tellinud.

Teine detail: SOOVITAV JA TEGELINE

Hangete valdkonna paljudest teemadest valime juhtide jaoks kõige pakilisema - kontrolli. Kontrolli eesmärk on tagada, et soovitud (ostuhinnad ei ole turuhindadest kõrgemad, kogus ei ületa nõutavat...) ja tegelik.

Ostukontrollis keerleb kõik ja kõik hindade ümber. Lemmik meetod ostuhindade kontroll- selle funktsiooni usaldamine majandusplaneerimise osakonnale või spetsialistide loomine struktuuriüksus. Valdav enamus juhtudel taandub see vaid sellele, et grupp töötajaid otsib infot paberhinnakirjadest (näiteks “HIND”), aga ka internetist ning teeb leitud info põhjal tarnijate esitatud raamatupidamisaruannete kohta tehtud otsused. Samas on kogutud info (hinnad, kauba saadavus laos ja tarnija looduses) minimaalne kontrollimine lihtsa telefonikõnega väga haruldane.

Pole üllatav, et tundes oma positsiooni haavatavust, loobuvad "kontrolörid" neist kergesti. Need võimaldavad tarnijatel end veenda, et poolteist korda kõrgem ostuhind, kui “inspektorid” leidsid, on täiesti õigustatud: see on ostupartii väiksus, kiireloomulisus, toote sobiv kvaliteet jne. edasi... nende arsenalifondides on suur hulk veenvaid tegureid.

Elektroonilised hankesüsteemid on väga tõhus vahend ostuhindade alandamiseks ja kasumlike (ettevõttele!) tarnijate leidmiseks. Nende kasutamine aitab murda teiste tarnijate inertsust ja mõnel juhul ka ebaausust, kes jätkavad ettevõtte kahjuks kõrgete hindadega toodete ostmist olemasolevalt partnerite ringilt, märkamata või ignoreerimata tarnijaid, kes on selleks valmis. pakkuda võrdse kvaliteediga materjale rohkem madalad hinnad.

Interneti otsehangete süsteemid annavad tohutuid tulemusi. Üks ostuosakonna töötaja töötleb kuus keskmiselt 31 arvet, mis päevade arvestuses on 3 arvet 2 päeva jooksul. Samas suudab ta vana skeemi järgi töötades teha mitte rohkem kui 15-20 sisukat telefonikõnet päevas. Kasutades elektrooniline süsteem ta saab võimaluse esitada või saata sadadele tarnijatele ettepanekuid tuhandete esemete ostmiseks, uurida neilt saadud vastupakkumisi ja valida ettevõttele optimaalsed tarnetingimused.

Kuid isegi pärast hinnakontrolli probleemi lahendamist on veel vara rahuneda: juhuks, kui ilmselgelt paisutatud hind kontrolli ei lähe, on tõestatud abinõu, mis on sama lihtne kui kõik geniaalsed. Piirkonna ajalugu ostude mahu kontroll: oletame, et tarnija toob ettemaksu arve, mis sisaldab 12 tonni metalli 10 tuhande rubla eest, kokku 120 tuhat rubla. Hind vastab turuhinnale, probleeme pole, firma maksab. Hiljem tuleb metall ja arvel näeme: 10 tonni metalli 12 tuhande rubla eest, kokku 120 tuhat rubla. Kuna makse on juba tasutud, siis saadetakse arve raamatupidamisele. Lõplikud arvud ühtivad: tehtud makse summa võrdub tarnitud metalli maksumusega, tehing suletakse ja 20% ülehindamine jääb märkamatuks.

Praktikas on kombinatsioonid muidugi mõnevõrra keerulisemad, kuid olemus on sama - et see, mis on kontrollitud hinnaga ja ostu teostatavuse osas, ei vasta sellele, mis hiljem lattu jõuab.

Ka sellise primitiivse, kuid väga levinud “triki” ravi on üsna lihtne: pärast tarnijalt pakkumise saamist genereeritakse dokument (nimetagem seda “tellimuse kontrollleheks”), mis sisaldab kõiki nomenklatuuri andmeid. , ostetud varade kogus ja hinnad, maksetingimused ja muu teave. Tellimuse kontrollleht koos ettemaksuarvega läbib kogu kooskõlastusahela, misjärel see on aluseks volikirja väljastamisel ning saadetakse seejärel lattu. Laos tehakse materjalide saabudes vastavad märkmed. Laos on keelatud vastu võtta kõike, mida pole tellimislehel. Selle protseduuriga saab kontrolliv asutus kiiresti tuvastada makstud ja tegelikult laekunud vastavuse. Pange tähele, et abinõu toimib ainult siis, kui ladu ei kuulu tarnimisele. Vastasel juhul see, nagu ka muud hankekontrollid, ei tööta.

Lõplik detail: MATERJALIDE JUHEND

Ja lõpuks on tarneteenuste süsteemis kolmas komponent - lattu saabumine. Nii nagu teater algab riidenagist, algab väärkohtlemine korratusest. Kust saab laost tellimist alustada? Esiteks nimetada kõike õige nimega.

Sellest põhimõttest lähtub varude olemasolu ja liikumise arvestus. Tema nuhtlus on kahekordne. Üksikuid kaupu saab dubleerida, näiteks ühes tehases oli 20-liitrine klaaspudel kohe 6 erineva nimetuse all ja vastavalt sellele võivad kaubanumbrid või terved kataloogid olla: üks tootmises, teine ​​raamatupidamises.

On selge, et iga kahekordistamine suurendab kaost: alustades juba olemasoleva eksliku ja tahtliku ostmisega, lõpetades valuliku inventuuri ja lepitusaruannete koostamisega. Samas tehases osutus dubleerituks 15% materjalikaartidest, need moodustasid 10% kõigist laovarud. Lisame siia ajakadu kaartide enda sisestamisel, vigade otsimisel ja kõrvaldamisel.

Kasutage kataloogi loomisel järgitavat standardset teed Ülevenemaaline klassifikaator tooted (OKP), kus kuuekohaline kood tähistab klasse, alamklasse, rühmi, alamrühmi ja tootetüüpe.

Pidagem meeles: "Jumal on detailides"! Materjali puhul pole oluline mitte ainult toote tüüp, vaid ka selle omaduste mitmekesisus (bränd, suurus, võimsus jne). Ja nende kodifitseerimine ja nimetamine on jäetud tavatöötajate hooleks. Siin ilmub ühe pudeli kuus nimetust.

Iga ettevõte nõuab selgeid põhimõtteid laoartiklite suuliseks määramiseks ja kodeerimiseks. Konkreetseid esemeid (näiteks maagikontsentraadid ja muud toorained, samuti varuosad ja muu halvasti standardiseeritud nomenklatuur) tuleb käsitleda eraldi, töötades välja oma kodeerimispõhimõtted, ja standardnomenklatuuri üksuste (nt valtsmetall) puhul , pole vaja iseseisvalt teatmeteoseid välja mõelda. Neid saab osta professionaalsetelt e-kaubanduse turu operaatoritelt. Venemaa Internetis on mitmeid elektroonilisi börse, mis lähenevad klassifitseerimisprobleemile üsna vastutustundlikult: nende klassifikaatorid põhinevad Standardiuuringute Instituudi välja töötatud teatmeteostel ja GOST standarditel.

Muide, sellise kataloogi põhjal lahendab ettevõte ostuhindade kontrollimise probleemi palju paremini: tellides vajaliku hinnabaasi, saab üle kogu riigi tarnijate pakkumisi otse vaadata. infosüsteem, ilma et peaksite nägema vaeva iga positsiooni otsimisega kahes erinevas kataloogis.

Üksikasjadest võid kirjutada nii kaua, et ühelgi juhil pole lugemiseks piisavalt aega. Pealegi ei piisa kõike iseseisvalt tuvastada ja analüüsida olulisi nüansse ja nendest lähtudes muutuste programm. “Detailide” kallal töötamiseks luuakse ettevõttes analüüsi- ja arendusgrupid, töö “saagitakse” jupikaupa ning jaotatakse osakondade ja talituste vahel. Teine võimalus selle probleemi lahendamiseks on kolmandate osapoolte konsultantide töö.

Üksikasjad määravad iga mehhanismi olemuse. Tarneteenistuse töö koosneb detailidest ja selles töös peegelduvad nagu peeglis kõik ettevõtte “moonutused”. Nagu öeldakse: "peeglit pole mõtet süüdistada...".

„Tere, turundaja päeviku lugeja. Räägime aktuaalsel teemal peaaegu igas jaekaubanduses, mitte ainult jaekaubanduses. Räägime tarnete tagasilöögist. Pole saladus, et tagasilöögiga seotud ettevõtete probleemid ilmnesid juba ammu ja tõenäoliselt ei kao need. Kas me peame sellega võitlema? Ja mis kõige tähtsam, kuidas kaotada ettevõtte pakkumise tagasiminek? See on täpselt see, mida see artikkel käsitleb."

Et ettevõtted tänapäevastes turutingimustes ellu jääda ja areneda, peavad nad oma kasumit pidevalt kasvatama. See on arusaadav, aga... Kuidas seda saavutada? Üks võimalus on kaupade ostmisel kulusid vähendada. Siin aga lööb ettevõte vastu seina hanketöötaja näol, kes üldiselt ei ole huvitatud ettevõtte äritegevuse arendamisest, vaid on huvitatud isikliku rikkuse suurendamisest. Mille tõttu? Üks võimalus on altkäemaks.

Tekib küsimus, mis seos on turundusel hankeosakonna tagasilöökidega? Ja kõige otsesem on. Turunduse ülesanne on tagada ostja soovide ja vajaduste, mitte tarnija isiklike motiivide rahuldamine.

Poe sortiment tuleks planeerida lähtudes ostja eelistustest ja vähemalt loogikast. Ülejäänud varud peavad vastama ka müügi- ja tarnevõimalustele, kuid mitte tarnijate soovidele. Ja lõpuks, ettevõtte kulude vähendamine ja kasumi suurendamine – kas see pole turunduse lõppeesmärk?

Mul pole isiklikku vastumeelsust ostujuhtide vastu, tegelikult nad meeldivad mulle. Mul on paljudega väga head suhted, mõnega isegi sõbralikud, aga nagu ütles Bodrov filmis Vend-2: "Kogu jõud on tões."

Venemaal on altkäemaksud ja altkäemaksud hankeosakondades enamasti normiks. Statistika kohaselt ja te ei saa seda uskuda, annavad enam kui 70% tarnijatest ostujuhtidele isikliku boonuse või tagasilöögi vormis 1–15% saadetud kauba maksumusest.

Lisaks maksavad tarnijad ametlikult ettevõtetele, et nad reklaamiksid oma tooteid kaupluste riiulitel. Ja ka statistika põhjal kuulub 10–50% tarnijate kategooriasse "vedajad" ja see sõltub sisekontroll ettevõttes endas.

Loomulikult on toote hinna sees kõik lisakulud, sh tagasilöögid tarnijale (kõik tahavad kasumit saada). Ja selle tulemusena, võttes arvesse jaemüüja enda marginaali, on lõpphind ostja jaoks 10-20% kõrgem.

Jaemüügis tagasipööramise negatiivsed aspektid

• Tarnija kannab kahju ja paisutab hinda, mistõttu müügimahud vähenevad.
• Jaemüügiga kaasnevad hinnast ja tarnetingimustest tulenevad lisakulud.
• Ostja kulutab kas liiga palju või ei kuluta üldse, kuid jääb ostuta.
• Ja isegi tarnija, kes on saanud topelthüve (üks tagasilöök, teine ​​palgana), on sunnitud saladuse paljastamisel seadust rikkuma, närvid kulutama ja vallandamise valu all töötama. .

Uue toote toomine sortimenti. Sellisel juhul võib boonuse summa tarnijale ulatuda kuni 5% tarnesummast. Võrgu jaoks ähvardab see kõrgendatud hindade ja okupatsiooniga kaubanduspind, testimata toode.

ostma kaubanduslikud seadmed varustama jaemüügivõrk. Sellesse kategooriasse kuulub ka majapidamis- ja kontoritarvete ostmine kontori toimimise tagamiseks. Tagasilöögi summa võib ulatuda 20%-ni tarnesummast. Iga ettevõtte jaoks on need ülepaisutatud kulud, mis ei pruugi end ära tasuda.

Üleliigse või kiiresti rikneva kauba tellimine. Jaemüügil (peamiselt toidukaupadel) ei teki mitte ainult kulusid aegunud kaupade mahakandmiseks, mida ei saa alati tarnijale tagastada. Samuti suurenevad kulud üleliigse kauba laos hoidmisel ja lao ummikud, mis võivad kaasa tuua veelgi suurema kõrged kulud laopinna suurendamiseks (näiteks uue ostmine) või laovõimsuse puudumine kuum kaup. Tarneosakonna juhi tagasilöök võib ulatuda 10% -ni tellimuse väärtusest.

Kaupade väljapanek soodsates kohtades. Mõnikord ilmub toode parimas kohas kaubanduspõrand ei ole seotud müügikriteeriumide või kasumi suurendamisega, vaid tarnija initsiatiiviga. Sel juhul kaotab kett raha, mida oleks võinud saada tarnijalt kauba kasumliku paigutamise eest (makse kuldriiuli eest, iga jaemüüja jaoks täiesti ametlik turundustuluartikkel, lihtsalt tarnijad ei tea sellest alati ja tegutsevad tarnijate kaudu). Tagasilöök võib sel juhul olla kuni 10-15% igakuise või kvartali kauba müügi maksumusest. Muide, kui lähete ametlikku teed pidi, võib see olla palju odavam.

Kuidas hankeosakonnas tagasilööke tuvastada?

Ostuosakonna juhataja poolt tagasiviska laekumise tuvastamise ülesanne ei ole kuigi lihtne, kuid üsna lahendatav. Sellega peaks tegelema ettevõtte turvaosakond või juhtkond. Järgnevalt on loetletud tarnijate tagasilöögisüsteemiga töötamise peamised omadused. Kõik need on kaudsed, kuid nende kogusumma võimaldab teha õigeid järeldusi.

Esiteks, ärge usaldage kuulujutte. Inimlik kadedus on väga tugev asi ja see on väljajuurimatu. Ma ei ütle, et igat kuulujuttu tuleb uskuda, kuid siiski tasub neid kontrollida ja neil rohkem silma peal hoida.

Teiseks tasub tähelepanu pöörata tarnija elatustasemele. Vaevalt, et töötaja, kelle palk on 30 000 - 40 000 rubla kuus, saab endale lubada kalli prestiižse välismaise auto või korteri ülalpidamist kesklinna eliitmajas. Muidugi pole tõsiasi, et need vahendid saadi tagasilöökide kaudu, kuid sellele tasub tähelepanu pöörata.

Kolmandaks peetakse sageli läbirääkimisi tagasilöögi üle alati väljaspool ettevõtte seinu. Jälgida tasub tarneosakonna juhatajat, kes läheb kliendi juurde läbirääkimistele.

Neljandaks on hinna jälgimine vajalik ja pidev. Kui konkurendil on odavam hind, siis pead selgelt aru saama, mille eest üle maksad. Loomulikult on palju objektiivseid põhjuseid, näiteks väiksem tarnemaht või lisateenus(tarnija enda tarne) jne, kuid peate sellele tähelepanu pöörama.

Üks võimalus on testida ostuosakonna juhte polügraafiga. Loomulikult on tegemist lisakuludega ja vajalik on töötaja nõusolek, kuid tänu sellele on võimalik kulud mitmekordselt tagasi saada. Ja ettevõtte juhtkonnal on selle meetodi kasutamisel soovitatav näidata isiklikku eeskuju.

Kuuendaks, kaudsed märgid tagasilöögi olemasolust hõlmavad sama ettevõtte arvete maksmise ülimuslikkust. Need. Tarneosakonna juhil on tarnijate seas “lemmik”, kelle huvides hakatakse ettevõtte sees lobitööd tegema.

Kuidas toime tulla tagasilöökidega hankeosakonnas?

Kui kaudsete märkide põhjal on võimalik tuvastada tarnija huvi konkreetse ettevõtte vastu, kuid puuduvad selged tõendid, tuleb tegutseda. Mida saate sel juhul teha:

1. Viige tarnijafirma üle teisele juhile, vähendage ostumahte (võimalusel ilma müüki vähendamata) ja viivitage arvete tasumine. Tarnijal, kellele makstakse tagasilööki, on mitu lepingut ja ta peab oma raha teenima. Sel juhul astuvad nad teatud samme olukorra parandamiseks – siin saab kõik selgeks.
2. Teatage kõigile tarnijatele selgelt, millised ametlikud võimalused on ettevõttel toote esitlemiseks jaemüügipunktis. Soovitav on, et seda suhtlust ei viiks läbi ostuosakonna juhataja.
3. Pikendage kaubatarnelepinguid, lisades tarnijale tõsiste trahvide klausli, kui tuvastatakse tagasilöögi faktid. Ja igasuguse suhte täielik lagunemine. Tarneosakonnalt tagasilöögi “väljapressimise” korral esitage andmed ettevõtte juhtkonnale, s.o. lihtsalt andke tarnija üle. Tarnija ei ole huvitatud oma klientide kaotamisest (poe näol) ja kui tegemist on valikuga üksikisiku ja tema toodete püsiva turustuskanali vahel, tehakse otsus kõhklemata. Ainus, mis ei pruugi toimida, on tarnija ja ostuosakonna juhataja perekondlike sidemete korral.
4. Suurenda boonuse osa palgad Ostuosakonna juhataja. Kui juhil on väga tugev rahaline motivatsioon mängi ausalt ja tagasiviska saamise pärast on suur hirm töö kaotada – siis olen enam kui kindel, et tagasilööke tuleb vähem. Kuid see nõuab pidevat kontrolli tarnija tegevuse üle.
5. Pidev jaehindade jälgimine. Kui kõik on aus ja jaemüüja jaoks on teatud kriteeriumide tõttu hinnad kõrgemad, siis on ostuosakonna juhi ülesanne need kriteeriumid välja selgitada ja võtta kasutusele meetmed ostuhinna alandamiseks.

Igal juhul ei ole mõtet tarnete tagasipööramise vastu võitlemisel liiale minna. Kruvide liigne pingutamine võib kaasa tuua suhete katkemise hea tarnijaga või väga hea tarnija kaotuse. Noh, mis me teha saame? Meil ​​on selline mentaliteet ja oleme valmis mõnuga vastu võtma ega unusta julgustada - muidu me Venemaal ellu ei jää.)

Arvan, et lõpetan selle optimistliku noodiga. Kirjutage oma mõtted selle probleemi kohta kommentaaridesse või meilidesse ja tellige ka ajaveebi värskendused.

Ettevõtte logistika ja tehniline varustamine on esmane ülesanne, mille juhtkond peab lahendama, et tagada määratud ülesannete võimalikult tõhus täitmine.

Ettevõtte tarnete eripära

Sest väikefirmad kitsa tootevalikuga võib see olla üks tarnespetsialist. Keskmise suurusega organisatsioonide jaoks, mis toodavad laiemat valikut tooteid, on reeglina juba korraldatud tarneosakond. Arenenud tootevalikuga suurettevõtetes ei ole haruldane luua arenenud struktuuriga tarneosakondi (direktoraate).

Juhtudel, kui üksikud tootegrupid on mahult suured ja sortimendilt keerukad, luuakse valdkondade kaupa spetsialiseerunud materjalivarustusosakond.

Näiteks kõigis torutööstuse ettevõtetes kuulusid metallibürood tehaste tootmisdivisjonidesse. Seda põhjendab asjaolu, et toorikute valik ulatus kümnetesse tuhandetesse kaupadesse ja tootmisgraafikute koostamine sõltus otseselt selle tarnete rütmist.

Ostuosakond: funktsioonid

• Tootmiseks kasutatavate materjalide valiku moodustamise korraldamine.
• Pakkumise planeerimine aasta ja perioodide lõikes (kvartal, kuu).
• Vajalike tarnijate turu-uuring tooterühmad osaledes näitustel, messidel ja muudel sarnastel üritustel. Optimaalsete tarnevõimaluste valik logistikat arvestades.
• Materiaalsete ressursside tarnimise lepingute sõlmimine ja nende täitmise jälgimine.
• Sissetulevate kaupade ja toodete vastuvõtmise korraldamine vastavalt kehtivatele dokumentidele (Tarnereeglid, Juhendid P-6 ja P-7).
• Ostetud materiaalsete varade optimaalne paigutamine ladudesse, arvestades siselogistika ettevõtetele.
• Tootmises üksikute kaubaartiklite tarbimisnormide väljatöötamine ja nende täitmise jälgimine.
• Kallite materjalide asendamise ettepanekute väljatöötamine odavamatega, arvestades nende valmistatavust.
• Ettevõtlusstandardite koostamise ja rakendamise tegevuste korraldamine materiaalse toetuse osas.

Seda tööd juhib ettevõttes varustusosakonna juhataja. Ta annab aru otse kommertsdirektorile.

Materjalide tarnimise korraldamine

Tarneosakond, mille funktsioone on eespool käsitletud, on tavaliselt üles ehitatud kolme põhivaldkonda:

1. Materjalide rühmad. Nad korraldavad ja kontrollivad teatud gruppide kaupadega (tööriided ja jalatsid, kontoritarbed, laagrid, määrdeained ja kütus, majapidamistarbed jne) tarnimist, kontrollivad nende õiget kasutamist vastavalt nõuetele. tehnoloogiline protsess. Ladu tegutseb nendega otseses kontaktis.
2. Kvaliteedikontrolli osakond vastuvõtmisel. Korraldab materjalide ja toodete sissetulevat kontrolli vastavalt ülalmainitud sätetele. Rühmas peab osalema kvalifitseeritud jurist nõuda tööd. Tegevuse läbiviimise aluseks on vastav ettevõtte standard.
3. Standardibüroo. See osakond töötab välja ja jälgib materjalide tarbimise normide rakendamist. Sinna kuuluvad nii raamatupidamis- ja finantsdokumentide õigeaegse liikumise ja aruandluse eest vastutav spetsialist kui ka majandusteadlane või vastav grupp. See sõltub ettevõtte suurusest ja teabevoo mahust.

Hangete osakonna juhataja

Sellele ametikohale nimetatakse majanduskõrgharidusega insener, kellel on märkimisväärne kogemus sarnasel ametikohal.

Osakonnajuhataja esindab kategooriat “juhid”. Ta täidab oma ametikoha ülesandeid vastavalt kehtivatele normatiiv- ja muudele materiaal-tehnilist varustust käsitlevatele dokumentidele, organisatsiooni põhikirjale ning kõrgema juhtkonna asjakohastele juhistele ja korraldustele, ametijuhendile.

Pädevus

Varustusosakonna juhataja peab teadma:

• organisatsiooni tarnega seotud normatiiv- ja seadusandlikud dokumendid;
• turukasvatusmeetodid;
• paljutõotavad suunad ettevõtte arendamiseks;
• materiaalsete ressursside tarbimise planeerimise meetodid, standardite kehtestamise ja kulunäitajate täitmise järelevalve kord;
• laomajanduse korraldamine;
• tarnijatega lepingulise töö tegemise kord;
• kasutatud materjalide hulgi- ja jaehindade tase;
• töö-, töökaitse- ja tuleohutust käsitlevad põhiaktid.

Varustusosakonna juhataja tööülesanded

1. Ettevõtluse toetamise korraldamine materiaalsed ressursid vajalikus kvaliteedis ja koguses, samuti nende ratsionaalset kasutamist maksimaalse tootmise efektiivsuse saavutamiseks.
2. Pikaajalise ja jooksva planeerimise juhtimine põhitegevuse toetamise, remondi- ja hooldusteenuse vajaduste ning ettevõtte muude vajaduste osas lähtuvalt progressiivsete materjalikulu standardite rakendamisest.
3. Tootmisvajaduste katmiseks võimaluste leidmine sisemiste reservide abil.
4. Tagab lepingute sõlmimise vajalike vahendite tarnimiseks, otsib võimalust pikaajaliste koostöösidemete loomiseks.
5. Korraldab materjalide õigeaegse tarnimise organisatsiooni ladudesse ja nende vastuvõtmist vastavalt kehtivatele standarditele.
6. Seadistab ja jälgib kahjunõuete tööd ressursside kvaliteedist ja kvantiteedist tulenevate kõrvalekallete, nende tarnegraafikute järgimise korral.
7. Tagab ettevõtte ladudes olevate varude seisundi regulaarse jälgimise ja nende õigeaegse täiendamise vastavalt standarditele.
8. Algatab tegevuste väljatöötamise ratsionaalne kasutamine ressursse, tootmisjääke ja mittelikviidseid varasid. Võimaluste leidmine optimaalne kohaletoimetamine inventuur ettevõtte jaoks.
9. Korraldab lao toimimist, tagab laoesemete paigutamise reeglite täitmise.

Järeldus

Tehaste ja teiste ettevõtete tarneosakonnad mõjutavad otseselt nende töö edukust. Tootmiskuludes on materjalidel otsustav koht, mis paneb tarneosakonnale organisatsiooni saatuse eest erilise vastutuse.

Vaatasime läbi tarnija pilgu tarnijate tehtud vigade põhigruppidele. Enamik müüjaid ei kipu oma töösse kriitiliselt suhtuma ega märka enda taga mingit “pattu”. Pealegi lahkuvad ostjad enamasti vaikselt, ust kinni löömata või midagi seletamata. Neile, kes ei taha kliente kaotada, kaaluge tarnijate vigu tõelisi näiteid. Täpsemalt analüüsime selles artiklis olukordi, mille määravad pigem müügijuhi isikuomadused kui tema ettevõtte puudused:

• asümmeetriline suhtlus;
• ebakompetentsus;
• suur edevus.

Asümmeetriline suhtlus

Minu praktikas oli selliseid juhtumeid palju, millest üks juhtus suure kaubandusvõrk- nimetagem seda "MaxiMiniks". Meiega töötas kohaliku esinduse vanemmüügijuht. Ta soovis mitme miljoni dollari suurust käivet ja püüdis teda veenda talle suuremaid tellimusi saatma. Kuid see lihtsalt ei õnnestunud – müük ei läinud hästi mitmel objektiivsel põhjusel. Tegin talle ettepaneku, et peaksime meie jaoks valikut laiendama, hindu madalamaks tegema ja kohale toimetamise korraldama. Kirjutasin isegi tema juhtkonnale kirja meie keskmiste igakuiste vajaduste kohta (tarnija jaoks enneolematu samm)! Kuid see kõik oli asjata – see mänedžer viskas meid oma assistendi peale, sest... muutus äkki "liiga hõivatuks". See assistent osutus veelgi "hõivatumaks" kui tema ülemus, pealegi oli ta väga tagasihoidlik, ebaeetiline ja tal oli muid tõrjuvaid "mittekohti". Peamine selle näite puhul on aga see, et lõpuks pidin saatma MaxiMini direktorile kirja palvega juhtunuga tutvuda, mind ametlikult võetud meetmetest teavitama ja meie juhile adekvaatse abilise määrama. Tulemus vapustas mind oma absurdsusega: juhataja ütles naeratades, et sai mu kirja kätte ilma juhtkonnapoolse otsuseta. Huvitav, mis võiks tarnija juhtkonnale rohkem muret teha kui?!

Teine lugu juhtus Smet-Kafel LLC direktoriga (ka nimi on tinglik). Isegi tarnijate registri läbivaatamise etapis kutsusin ta oma kontorisse, et kohtuda ja arutada koostöövõimalusi. Kujutage ette minu üllatust, kui telefonitorust kostsid noodid irve, edevus ja kindlustunne, et isegi ilma kohtumiseta uue varustusosakonna juhatajaga on kõik nagu enne “šokolaadis”! Kliendi ignoreerimine on ükskõiksuse piiriks oma tuleviku suhtes.

NÄIDE nr 2: „hüpe pea kohal”. Tarnija läheb hankeosakonnast mööda minnes otse kliendi kõrgema juhtkonna juurde. Universaalsest inimlikust vaatenurgast ei paista selles midagi halba olevat. Kui aga võtta arvesse hankekorraldust konkreetses ettevõttes, muutub selline tegevus väga inetuks ja rikub ärieetikat. Seetõttu peab müügijuht potentsiaalset klienti arendades hoolikalt uurima huvipakkuva ettevõtte struktuuri, erinevate divisjonide funktsioone ja hanke äriprotsessi spetsiifikat. Alles pärast seda, teades täpselt vastutava isiku täisnime, saate alustada suhtlemist ja alustada selle isikuga. Kui kontakt temaga ei anna tulemusi, peate proovima ühendust võtta tema sarnase staatusega kolleegidega. Järgmine samm võiks olla ostuosakonna juhatajaga vestlemine. Ja ainult viimase abinõuna, ilma koostööst keeldumise kohta selgeid selgitusi saamata, saate võtta ühendust Kliendi kõrgema juhtkonnaga.

Siinkohal on paslik tuua välja teine ​​juhtum, mis juhtus tarnijaga “Smet-Kafel”, kui “hüpe üle pea” toimus pärast pikaajalise tarnelepingu sõlmimist. Nagu eelpool mainitud, rikkus selle firma direktor suhted tarneosakonna juhatajaga juba esimesel kontaktil. Tõenäoliselt poleks see ettevõtete koostöös oluliseks takistuseks saanud, kui Smet-Kafel oleks muidu laitmatu olnud. Õli lisasid aga veel mitmed juhtumid: müüja keeldumine andmast teavet kauba päritolu kohta, kohaletoimetamise viibimine, ebaõiglane hinnakujundus jne. Selle tulemusena tekkis nõuete kogum vajadus otsida alternatiivset tarnijat. Süüdlase adekvaatne tegevus oleks tema juhtkonna katse välja selgitada varustusosakonna juhatajalt taotluste vähenemise põhjused, kõik korda ajada, vead parandada ja suhteid parandada. Selle asemel helistas Smet-Kafeli direktor tarnijatest mööda minnes aeg-ajalt kliendi kõrgemale juhtkonnale lugudega, kui palju tal on laos kõikvõimalikke ja kõige madalama hinnaga asju. See tõi kaasa vaid tühje provokatsioone ja mis kõige tähtsam – tarnija omandas kehvema maine. Kui Kliendiga töötamisel tekivad takistused, peab müüja ennekõike analüüsima oma vigu ja püüdma neid parandada, mitte aga püüdma tellimusi "jultunud" või "ümbersuunas" vastu võtta.

Ebakompetentsus

Siin võib mainida ka tuttavust. Sisekaubanduses on sellel epideemilised mõõtmed. Millegipärast peavad paljud normaalseks omal algatusel Kliendiga eesnimelepingute sõlmimist. Isegi kui klient on noor, on see väga ebakorrektne ja eemaletõukav samm! Juhataja laisk heidab varju kogu tema ettevõttele.

Teine teadmatuse juhtum, mis on väga levinud, väljendub tarnijate esindajate enneaegsetes visiitides Kliendi juurde. Näiteks RuElectro ettevõttes, mis kunagi meiega koos töötas, on juht vahetunud. Et meiega koostööd jätkata, uus juht Otsustasin külastada OMTSi juhatajat. Päeva jooksul helistas ta mitu korda varustusosakonda ja kuulis iga kord vastuseks: “Ülemus on koosolekul. Edastame teie andmed. Helista homme tagasi." Olles väga umbusklik või tahtes lõpmatult müüma hakata, ütles juhataja järgmisel kõnel: „Ma tulen täna. Pole hullu, et ülemust pole, ma ootan teda!" Ta pidas sõna - tuli... Ja ajas äsja koosolekult naasnud OMTS-i juhi pööraselt ärrituma! Isegi kui juhil on head kavatsused, võib nende kohmakas näitamine anda tagasilöögi.

NÄIDE #2: ebaviisakas. See piirneb teadmatusega ja on kohal ülaltoodud loos RuElectrost. Juht võib olla viisakas, pädev ja kohtumise eelnevalt kokku leppida, kuid siiski positiivset tulemust ei saavuta. Selle põhjuseks on sageli liiga järjekindel rakenduste väljalöömine ja liigne eestkostmine. Tegelikult on olemas aksioom: kui klient on tarnija suhtes soodne, esitab ta tellimuse ilma meeldetuletusteta.

NÄIDE nr 3: hooletus ja tähelepanematus. Paljud suure potentsiaali ja võimekusega tarnijad kaotavad märkimisväärses mahus tellimusi ebapiisava organiseerituse, tähelepanematuse või müügijuhtide ülekoormuse tõttu. Müügiprotsessi ühes või teises etapis kaob vajalik kontroll ja selle tulemusena ei väljastata arvet õigel ajal, raha laekumist ei kontrollita, tooteid ei saadeta ning tarne on häiritud. See tekitab (näiliselt) paradoksaalse olukorra: väiksemad, kuid distsiplineeritud tarnijad võtavad tellimusi "titaanidelt".

NÄIDE 4: kogemuste ja teadmiste puudumine toote kohta. Varustusosakonna töötajad tootmisettevõtted sõnastavad oma rakendused sageli tööstusharuspetsiifilist terminoloogiat kasutades. Nende vajadused on aga sageli kiireloomulised ja nõuavad seetõttu müügijuhilt kiiret reageerimist. Ja sageli nõuab klient eelnevat tehnilist konsultatsiooni tarnijaga. Nendes tingimustes vajab müüja tehingu toimumiseks vastavaid teadmisi ja kogemusi: ta peab olema toodetega hästi kursis, oskama töötada tehniliste kataloogidega, teadma toodete põhiomadusi, oskama valida analooge ning pakkuda seotud tooteid. Vastasel juhul põhjustab ebamäärane vastus või ebaõige soovitus ostja umbusalduse ja keeldub kohaletoimetamisest. Tarnija peab vastama Kliendi päringutele kiiresti, enesekindlalt ja asjatundlikult .

NÄIDE nr 5: oma probleemide lahendamine Kliendi kulul. Ettevõtte RuElectro juht paistis silma mitte ainult kohusetundega. Juba iidsetest aegadest on nad meile võlgu jäänud. Mingil kummalisel põhjusel "ei saanud" meie raha tagasi maksta. Olles poolel teel tarnijaga kohtunud, lubasin võla kaubaga tagasi maksta. Kuid mõne aja pärast teatas haldur saadetise võimatusest ilma teatud vormis Tarnelepingut sõlmimata. Selgus, et olles Kliendile võlgu, hakkas tarnija talle tingimuse järel esitama! Ja seda suurte avalduste saamise soovi taustal?! Te ei tohiks oma reegleid ja huve Kliendile peale suruda.

Suur ego

• püüdes "valgustada" Klienti nendes valdkondades, mis on talle hästi teada;
• ebapiisava tähelepanu pööramisel Kliendile "ajapuuduse" ja "väga hõivatuse" tõttu;
• Kliendi ligikaudses tõlkes juhataja poolt oma assistendile;
• oma reeglite ja nõuete tõstmisel üle Kliendi soovidest ja vajadustest;
• väljendada hämmeldust, kui klient teeb märkusi (eriti kui kaebused on põhjendatud).

JÄRELDUSED

1. Valmistuge kokkupuutumiseks põhjalikult ette potentsiaalne klient. Mõistke selgelt, kes ostuotsuseid teeb, ja võtke selle inimesega ühendust. Kohtu Kliendiga ainult siis, kui ta on sellega nõus – ära sunni.

2. Vasta Kliendi päringutele ja päringutele viivitamatult, ära ignoreeri neid. Ära näita talle, et sul on tähtsamatki teha.

3. Kliendiga vesteldes ole viisakas ja tähelepanelik. Salvestage kõik tema kommentaarid, ärge katkestage ega vastulause. Parim variant Vastus ühe vestluse jooksul esitatud kaebustele on: "Kindlasti arvestame teie kommentaaridega edaspidises töös."

4. Selgitage Kliendiga regulaarselt, millega ta rahul ei ole, mitte ainult siis, kui müügimahud vähenevad. Õppige igast ebaõnnestumisest.

5. Olge distsiplineeritud, säilitage range kontroll ja jälgimine iga müügietapi üle. Suuda ette näha arenguid (sh tootmise ja transpordi viivitusi) ning end korralikult kindlustada. Parem on eeldatavat tarneaega üle hinnata kui saadetist edasi lükata.

6. Hea on tunda kogu tarnitava kaubavalikut, osata Klienti nõustada tehnilised probleemid ja pakkuda talle toodete analooge.

8. Korraldage oma tegevus nii, et mitte tekitada Kliendile raskusi. Ärge laadige seda tarbetu teabe ja tarbetute "liigutustega".

Märkus veebisaidi portaali toimetajalt: kogemus näitab, et paljud inimesed kõrgharidus ei suuda ISE ülaltoodud nõudeid täita... Üks tüüplahendustest on võtta Töötajatelt valikuvabadus - nad on kohustatud täitma.

Järgmises artiklis vaatleme tarnijate vigu, mida teevad mitte üksikud töötajad oma isiklike omaduste tõttu, vaid ettevõtted tervikuna - organisatsiooni probleemide tõttu.