Kõrge turu konkurents nõuab selle kõrgetasemelist osalejaid organisatsiooniline struktuur ja infotehnoloogiad. See on organisatsiooni arengu viimane osa suudab saavutada maksimaalsed majandustulemuste näitajad. Selleks, et planeerida IT-süsteemi arengut soovitud suunas, tuleks erilist tähelepanu pöörata IT-strateegia arengule.

Mis on IT strateegia?

Paljud erinevate tasandite äriühingute juhid on huvitatud sellest, milline on mõiste "IT-strateegia" mõiste. Teisisõnu, võite määratleda mõiste arenenud arenguprojekti. infosüsteemid Organisatsioonid. Selles dokumendis peaksid eksperdid määrama tootmisprotsessi toimimiseks vajalike teabevahendite ja tehnoloogiate haldamise.

Strateegia peaks määratlema prioriteetsed arenguvaldkonnad, süsteemi tähtsuse tase, selle vajalikkus üksikute üksuste ja äritegevuse järele üldiselt. Automaatika vähendab kulusid ja suurendavad tootmisnäitajaid. Mõeldes mõiste on vajalik või ei ole vajalik. Iga ettevõtte jaoks on see vajalik, et määratleb olulised asjad teabeteenuse loomiseks. Strateegia hõlmab organisatsioonilisi komponente - personali-, spetsialistid, spetsialistide atraktsioon ja osakonna infrastruktuur - võrgustik, serverid, seadmed ja palju muud.

IT-strateegia eesmärgid

Organisatsiooni IT-strateegia hõlmab olemasolevate infotehnoloogia optimaalset kasutamist, mis vastutavad üldiselt ettevõtte missiooni rakendamise eest.

IT-strateegiate peamised eesmärgid hõlmavad järgmist:

• organisatsiooni arengu ja selle ülesannete peamiste prioriteetide järgimine;
• tingimuste moodustumine, mille ressursse saab kasutada tõhusalt;
• ressursside kohaldamine vastavalt;
• tehnoloogia kasutamise riskide arvestus.

Strateegia tüübid

IT-strateegia arendamise protsessis võetakse arvesse ettevõtte prioriteetide tegureid. Sõltuvalt ettevõtte suurusest ja nende arengu tasemest on käesoleva dokumendi kolm peamist tüüpi:

1. Lihtne - infosüsteemide minimaalse kaasamisega väikeste organisatsioonide vormid.
2. Keskmine - hõlmab eesmärkide arendamist ja vajalike süsteemide kasutuselevõttu väikese eelarveprojektiga struktuuri väljatöötamiseks.
3. Üksikasjalik - Põhjalik programm infotehnoloogia organisatsioonilise osa ja infrastruktuuri täieliku kirjeldusega. See põhineb täielikult organisatsiooni heakskiidetud eesmärkidel ja plaanidel.

Kõik need liigid koosnevad:

• ettevõtte ja selle tegevuse lühikirjeldus, \\ t
• IT-protsessid,
• probleem teabetoetus äri,
• side- ja ettevõtete üksuste pakkumise põhinõuded, \\ t
• arhitektuur funktsionaalse ja tehnilise poolega,
• eelarve ja projektiportfell.

IT-strateegia vajadus

Vajadus arendada IT strateegiaid ei tohiks alahinnata. Ettevõtte jaoks on väga oluline mõista, kui tegemist on organisatsioonide juhtimise osa vastuvõtmise hetk:

• praegune infosüsteem ei vasta tegevuste tegelikele vajadustele;
• uute osakondade tekkimine, tegevuste laiendamine, uute büroode ja kontorite avamine, struktuuri- ja organisatsiooniline ümberkujundamine;
• Äri- ja infotehnoloogia otsene sõltuvus;
• süsteemsete eesmärkide ja organisatsiooni funktsioonide süstemaatiline rakendamine;
• uute tehnoloogiate tekkimine turul, mis aitab kaasa tegevuse parandamisele;
• kulude optimeerimine;
• olemasoleva IT-süsteemi koordineerimise ja põhimõtete probleem;
• ettevõtte juhtimise parandamine.

Mõiste sõltub ka äritegevuse liigist ja selle suurusest. IT-osakonna töö stabiilsus tagab ettevõtte põhijuhtimise eesmärgid ja missioon.

Lähenemisviisid IT-strateegia arendamisele

Enne IT-strateegia väljatöötamist on vaja põhjalikult hinnata infotehnoloogia turu praeguseid ettepanekuid ja valida need osad, mis lahendavad probleeme ja organisatsiooni vajadusi. Seepärast ei ole raske töötada "iidse" seadmetega, vaid ka ebatõhusalt, mistõttu on vaja professionaalselt rakendada olulisi süsteemi komponente.

Seadme toimimise nõuetekohaseks koordineerimiseks peate järgima peamisi lähenemisviise:

• kontseptsiooni ja strateegia puudumine - ühine probleem riigiasutused ja osakonnad, kes alahinnavad selle juhtimisvaldkonna vajadust;
• tehniliste tarkvararessursside planeerimine. Igal aastal on vaja suurendada tootlikkust vähemalt 25%;
• avant-Gardeists - uute tehnoloogiate ja arenduste järkjärguline ja osaline kasutuselevõtt IT-tööstuses;
• eduka organisatsiooni peamiste tegurite orientatsioon. Uued tehnoloogiad peaksid kasutama institutsiooni ja tööstuse edukuse kriteeriume.

IT-strateegia suhtleb peamise äristrateegiaga. Ettevõtte arengu tehnoloogiline külg peaks voolama peamisest missioonist ja organisatsiooni eesmärkidest välja.
"Alignment" - strateegiline areng Infosüsteemid, mis peavad otseselt mõjutama äristrateegiat ja suunab selle suunama selle õigesse arengu vektori.

IT-arendusstrateegia etapid

IT-ettevõtte strateegia arendamine tuleks läbi viia vastavalt üldtunnustatud eeskirjadele ja arenenud lähenemisviisidele.

Strateegia loomise ja loomise projekt hõlmab järgmisi samme:

1. Ettevalmistav töö: organisatsiooni kõigi äriprotsesside analüüs ja uurimine, nende suhete kindlakstegemine ja teabe parandamine IT-strateegia juhtimise põhimõtete põhimõtete kohta. Selles etapis on oluline kindlaks määrata organisatsiooni ja tootmisstruktuurid Ettevõtted, et rõhutada informatsiooni rolli.

2. IT-strateegia vahetu arendamine:

• infosüsteemide audit - viiakse läbi, et määrata kindlaks ettevõtte ülesannete täitmise tase koos süsteemidega;
• modelleerimine - peamiste ja täiendavate tegevuste analüüs nende teabetoetuse järgi;
• tehnoloogia arendamise ja nende ülesannete väljavõte;
• projekti moodustamine infosüsteemi loomiseks, mis määrab olemasolevate komponentide integreerimise;
• projekti tehniline ja majanduslik kinnitus tulemusnäitajate põhjal;
• strateegia allkirjastamise otsustamine ja selle rakendamine.

Projekti tuleks rakendada koostöös kõigi organisatsioonide üksustega. Ainult nii saate põhjalikult analüüsida nii struktuuride ja teabeosakonna praegust olukorda. Meeskonnas peaksid olema spetsialistid, juhid, majandusteadlased ja juhid. Kompleksis saavutasid nad optimaalselt välja töötatud strateegia ja eraldada prioriteetsed valdkonnad ettevõtte arendamiseks.

Mida arvestada strateegia?

Infotehnoloogiaorganisatsioonide arendamine peab oma lahenduse probleeme ja juhiseid nõuetekohaselt võrdlema.

Selleks peame arvesse võtma kontseptsiooni põhikomponente:

• iT-tegevuse analüüs hetkel;
• organisatsiooni eesmärkide ja nende järgimise nõuded;
• tehnoloogilise külje üldine visioon - arhitektuur, juhtimine, \\ t tarkvara;
• infotehnoloogia täieõigusliku struktuuri saavutamiseks arenenud projektid, mis põhinevad ajastusel ja eelarvel põhinevad projektid.

Eesmärgid ja IT-portfell on üldise kontseptsiooni kõige olulisemad osad. Ettepanekud tuleks prognoosida, tuginedes aktuaalsete tulemuste tulemuste põhjal ja pakkuda konkreetseid meetodeid probleemide lahendamiseks ja kulude vähendamiseks. Ärinõuded ja see peaks toimuma ühekordse ühenduse eesmärgi saavutamiseks. See on omamoodi äriplaan konkreetselt välja toodud arengusuundadega.

IT-strateegia on ettevõtte infosüsteemi arendamise põhjalik kirjeldus 3 aspektis: praegune, tulevik ja strateegiline. Igaüks asendab ettevõtte tavapäraseks tegevuseks vajaliku süsteemi seisundit ja kõigi ressursside täielikku kasutamist.
Infotehnoloogia paljude äripiirkondade jaoks on peamine raku arendamise üksus. Juhtide jaoks on oluline tuvastada süsteemid, mis tuleb osteta ja kasutada tegevuse tõhususe suurendamiseks. Nõuetekohaselt ja pädeva koostatud strateegilise kava eelarve ja analüüsiga moodustavad äritegevuse ühise eesmärgi.

Infotehnoloogiad tagavad äritegevuse kogumi täitmise, avades uute väljavaateid konkurentsieeliste rakendamiseks ja klientide ja äripartneritega suhtlemisel. Sellega seoses on eriti oluline pikaajaline planeerimine infotehnoloogia valdkonnas infotehnoloogia valdkonnas. Põhisuunaline töö selles valdkonnas on IT-strateegia arendamine.

IT-strateegia on integreeritud kava organisatsiooni teabeinfrastruktuuri arendamiseks juba mitu aastat, määratledes selgelt selle arengu prioriteedid ja eesmärgid ning äritegevuse tõhususe suurendamine tervikuna. IT-strateegia on organisatsiooni üldise äristrateegia jätkumine infotehnoloogia arendamisel. Teisisõnu, IT-strateegia on IT-lahenduste ja ressursside kombinatsioon, mis tagavad ettevõtte peamiste äriülesannete teostuse. Strateegia määratleb väljavaated, tehnoloogia, tähtajad ja eelarved, vajalik konkreetne organisatsioon, et vähendada kulusid või saada täiendavat kasumit, st Lõppkokkuvõttes suurendades strateegilisi ja konkurentsivõimelisi eeliseid.

Komponentide koostatud IT-strateegia eesmärk on aidata ettevõttel tõhusamalt infotehnoloogial põhinevate ülesannete tõhusama saavutamisega ja näitavad sellise koostöö selge ärimehhanismi.

Praktiline vajadus IT-strateegia väljatöötamise ja vastuvõtmise järele tuleneb organisatsioonidest mitmel põhjusel:

· Äritegevuse informaatimise praeguse staatuse puudumine;

· Struktuuri- ja organisatsioonilised muudatused (näiteks uute ärivaldkondade, uute büroode tekkimine ja arendamine);

· Märkimisväärne sõltuvus äri infotehnoloogiast;

· Süstemaatiline lähenemisviis üldiste strateegiliste ülesannete rakendamisele organisatsioonis;

· Uute tehnoloogiate tekkimine, mis on võimelised parandama ettevõtte tõhusust;

· Infotehnoloogia kulude optimeerimine;

· Juhtimis- ja otsuste tegemise läbipaistvuse puudumine selle valdkonnas;

· Ettevõtte juhtimise parandamine.

Selle roll sõltuvalt organisatsiooni tegevuse liigist, võib ta alustada põhitoetust, tagades infotehnoloogia infrastruktuuri ja teenuste stabiilse toimimise ning lõpeb põhiliste äriprotsesside määratlemisega. IT-strateegia hõlmab järgmisi komponente:

· IT infrastruktuur (arvutid, telekommunikatsiooni, süsteemi tarkvara);

· Infosüsteemid (rakendatud tarkvara ja IT-teenused);

· IT-teenus (IT-teenuste eesmärgid ja eesmärgid, organisatsioon, juhtimismeetodid jne).

IT-strateegia arendamine ja selles täpsustatud soovituste praktiline rakendamine võimaldab saavutada selle rakendamise ja arendamise suurimat mõju, et see ratsionaalselt kasutada IT-ressursse. IT-strateegia peaks tagama väljatöötamise planeerimise, muutudes dünaamiliselt vastavalt ettevõtte nõuetele ja kaotamata oma terviklikkust. Sellisel juhul suurendab sel juhul tulemus taset IT-i pildistamise taset, mille ta nõustub IT-divisjonitegevusega äriülesannetega.

1 Strateegilise juhtimise üldised omadused

1.1 Strateegilise juhtimise olemus ja põhialused

Strateegiline juhtimine on selline juhtimine, mis tugineb inimpotentsiaalile kui organisatsiooni, klientide tootmistegevuse aluseks, vastab paindlikult ja teostab õigeaegseid muutusi organisatsiooni, mis vastab keskkonnale ja võimaldades saavutada konkurentsivõimelised eelised Agregaat See võimaldab teil pikemas perspektiivis ellu jääda, saavutada selle eesmärgid.

Strateegilise juhtimise objektid on organisatsioonid, strateegilised äriüksused ja organisatsiooni funktsionaalsed valdkonnad.

Strateegilise juhtimise teema on:

1. Organisatsiooni üldiste eesmärkidega otsesed probleemid.

2. Organisatsiooni mis tahes elemendiga seotud probleemid ja lahendused, kui see element on vaja eesmärkide saavutamiseks, kuid praegu puudub või ebapiisav mahus.

3. Välisteguritega seotud probleemid, mis on kontrollimatud.

"Strateegilise juhtimise probleemid kõige sagedamini tekkivad arvukate väliste tegurite tegevuse tõttu. Seega, et mitte teha viga strateegia valimisel, on oluline kindlaks teha, millised majanduslikud, poliitilised, teaduslikud ja tehnilised, sotsiaalsed ja muud tegurid mõjutavad organisatsiooni tulevikku. "

Strateegiline juhtimissüsteem on strateegia süsteem, mis sisaldab mitmeid omavahel seotud konkreetseid ettevõtlusalaseid, organisatsioonilisi ja tööjõu strateegiaid. Strateegia on eelnevalt planeeritud organisatsiooni reaktsioon muutus väliskeskkondSoovitud tulemuse saavutamiseks otsustas selle käitumise rida.

Organisatsiooni juhtimise strateegilise aspekti peamised omadused võrreldes 20 aasta jooksul tegutseva äritegevuse juhtimisega (praeguse) juhtimisega on esitatud joonisel 1.1.

Joonis 1.1. Strateegiline juhtimine võrreldes operatiivse ärijuhtimisega.

Strateegilise juhtimise olemus vastutab 3 olulise küsimuse eest:

1. Millises positsioonis on ettevõte praegu?

2. Millises positsioonis tahaks olla 3, 5, 10 kuud?

3. Mis viis soovitud tulemuse saavutamiseks?

Esimese küsimuse lahendamiseks on vaja teabebaasi asjakohaseid andmeid mineviku, praeguste ja tulevaste olukordade analüüsi jaoks. Teine küsimus kajastab sellist oluline funktsioon Strateegilise juhtimise jaoks, nagu selle tulevane orientatsioon. On vaja kindlaks teha, mida püüavad seada eesmärgid. Kolmas küsimus on seotud valitud strateegia rakendamisega, mille jooksul saab reguleerida kahte eelmist etappi. Selle etapi kõige olulisemad komponendid on kättesaadavad või kättesaadavad ressursid, juhtimissüsteem, organisatsiooniline struktuur ja personal, kes rakendavad seda strateegiat.

Seega on strateegilise juhtimise olemus moodustada ja rakendada organisatsiooni väljatöötamise strateegia, mis põhineb pideva kontrolli ja hindamise põhjal oma tegevuse muutuste hindamisel, et säilitada võime säilitada ja tõhusalt toimida ebastabiilse väliskeskkonna tingimustes. .

Ettevõtte strateegiline juhtimine on väljendatud järgmistes viisides:

1. planeerimise strateegia.

2. Strateegiliste plaanide rakendamise korraldamine.

3. Strateegiliste ülesannete rakendamise meetmete koordineerimine.

4. Motivatsioon strateegiliste tulemuste saavutamiseks.

5. Kontroll strateegia rakendamise protsessi üle.

Strateegia planeerimine tähendab selliste alampiisi rakendamist prognoosimise, strateegia ja eelarve koostamiseni.

Prognoosimise eelneb tegelikult strateegiliste plaanide koostamine. See põhineb ettevõtte toimimise mitmesuguste sise- ja välistegurite (tingimused) analüüsil, et prognoosida riski arendamise ja hindamise võimalust. Süstemaatiline prognoos võimaldab teil arendada ettevõtte strateegiat teadliku lähenemisviisi. Prognoosimisel kasutatakse traditsiooniliselt kolm mõõdet: aeg (kui kaugele püüame vaadata?), Suund (millised on tuleviku suundumused?) Ja väärtus (kui palju muutub?).

Analüüsi tulemuste arvessevõtmine sõnastab ettevõtte juhtkond missiooni (ärivaldkonnas, globaalne eesmärk), määrab organisatsiooni arenguväljavaated ja arendab strateegiat. Ettevõtte strateegiliste eesmärkide sidumine individuaalsete jagunemiste tulemustega viiakse läbi vajaliku tegevusprogrammi ja eelarve koostamise kaudu. Eelarve koostamine hõlmab programmi hindamist ja ressursside jaotust.

Strateegiliste kavade rakendamise korraldamine tähendab ettevõtte tulevase potentsiaali moodustamist, struktuuri ja juhtimissüsteemi koordineerimist valitud arengustrateegiaga, luues ÄrikultuuriStrateegia toetamine.

Koordineerimine tegevusjuhendite ja rakendamise juhtide ja üldise strateegia on koordineerida strateegiliste lahenduste erinevate tasandite ja järjepideva konsolideerimise eesmärkide ja strateegiate struktuuriüksused Kõrgemate kontrollitappidega. Motivatsioon strateegilise juhtimise funktsioonina on seotud strateegiliste tulemuste saavutamise soodustavate stiimulite süsteemi arendamisega. Kontroll seisneb pideva jälgimise protsessi rakendamise strateegiliste plaanide. See on ette nähtud eelnevalt, et määrata kindlaks ohud, tuvastada vead ja kõrvalekalded ettevõtte aktsepteeritud strateegiatest ja poliitikatest.

Strateegiliste juhtimisfunktsioonide rakendamine toimub strateegiliste otsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise kaudu. Helista strateegilistele otsustele juhtimislahendusedkes on keskendunud tulevikule ja panna aluse operatiivlahenduste vastuvõtmisele, konjugeerida märkimisväärset ebakindlust, sest nad võtavad arvesse kontrollimatuid välised tegurid ja on seotud oluliste ressursside kaasamisega ja neil võib olla äärmiselt tõsine, pikaajalised tagajärjed ettevõttele.

Strateegiliste lahenduste arvule, näiteks võib seostada:

· Ettevõtte rekonstrueerimine;

· Uuendusi rakendamine (organisatsioonilise ja õigusliku vormi muutmine, uued organisatsiooni ja tasu vormid, suhtlemine tarnijate ja tarbijatega);

· Välju uutele turgudele;

· Omandamine, ühinemisettevõtted.

Strateegilistel lahendustel on mitmeid eristusvõimeid. Peamised on:

· Innovatiivne iseloom;

· Keskenduda paljulubavatele eesmärkidele ja võimalustele;

· Tegumuse keerukus, tingimusel et paljud strateegilised alternatiivid on ebamääraselt;

· Subjektiivne hindamine;

· Kasutab ja suur risk.

Strateegiline juhtimine põhineb mitmetel põhimõtetel, mida tuleb selle rakendamise protsessis arvesse võtta. Peamised on:

Skoor koos kunstielementidega. Oma tegevuse juht kasutab teadusteaduste kogumi andmeid ja järeldusi, kuid samal ajal peab pidevalt improviseerima, otsima olukorda individuaalseid lähenemisviise. Selle ülesande rakendamine tähendab lisaks teadmistele konkureeriva kunsti omandiõiguse teadmistele, võime leida kõige raskemast olukorrast väljapääsu, keskenduda põhiküsimustele oma organisatsiooni peamiste eeliste eraldamiseks.

Keskendu strateegilise juhtimise. Strateegiline analüüs Ja strateegia moodustamine peaks lõppema fookuse põhimõttele, s.o keskenduda alati täitmisele Ülemaailmne eesmärk Organisatsioonid. Vastupidiselt vaba improvisatsioonile ja intuitsioonile on strateegilise juhtimise eesmärk luua organisatsiooni teadlik suuna arendamine ja juhtimisprotsessi keskmes konkreetsete probleemide lahendamisel.

Strateegilise juhtimise paindlikkus. Tähendab võimalust teha kohandusi tehtud otsused Või nende läbivaatamine igal ajal vastavalt muutuvatele asjaoludele. Selle põhimõtte rakendamine tähendab praeguse strateegia vastavuse hindamist väliskeskkonna nõuetele ja ettevõtte võimalustele, vastuvõetud poliitikate ja plaanide selgitamisele sündmuste ettenägematu arengu korral ja konkurentsivõime tugevdamine võitlus.

Strateegiliste plaanide ja programmide ühtsus. Edu strateegiliste otsuste saavutamiseks erinevad tasemed Tuleb kokku leppida ja tihedalt seotud üksteisega. Strateegiliste plaanide ühtsus kaubandusorganisatsioonid See saavutatakse struktuuriüksuste strateegiate konsolideerimise kaudu, funktsionaalsete osakondade strateegiliste kavade vastastikuse nõusoleku konsolideerimisel.

Loovutama nõutavad tingimused Strateegia rakendamiseks. Strateegiline plaan ei anna oma kohustuslikku edukat rakendamist. Strateegiline juhtimisprotsess peaks hõlmama strateegiliste kavade ja programmide rakendamise organisatsiooniliste tingimuste loomist, st Tugeva organisatsioonilise struktuuri moodustamine, motivatsiooni süsteemi arendamine, juhtimisstruktuuri parandamine.

1.2 strateegia konkurentsivõimeliste eeliste ja IT-strateegiliste loomise strateegia I

Konkurentsivõimeliste eeliste strateegia.

Konkurentsivõimeliste eeliste loomiseks on kolm strateegiat. Esimene strateegia on hindade juhtimine. Selle strateegiaga on ettevõtte ettevõtte tähelepanu kulud toote arendamise ja tootmise kulud. Hindade eeliste loomise peamised allikad on järgmised:

· Ratsionaalne töö kogutud kogemuste põhjal;

· Salvestamine skaalal, mis on vähendatud kulude vähenemise tõttu tootmise kasvuühiku kohta;

· Säästud mitmekesisuse vähenemise tõttu erinevate toodete tootmisest tuleneva sünergistliku mõju tõttu;

· Kasumlike võlakirjade optimeerimine, mis aitab kaasa sotsiaalkulude vähenemisele;

· Jaotusvõrkude ja toitesüsteemide integreerimine;

· Ettevõtte optimeerimine õigeaegselt;

· Ettevõtte geograafiline majutus, mis võimaldab kohalike omaduste kasutamise kaudu saavutada kulude vähendamist.

Hinnastrateegia läbiviimine toote eeliste loomiseks tootest, firma ei tohiks unustada, et selle toode samal ajal peab vastama teatud diferentseerumise tasemele. Ainult sel juhul võib hinnajuhtimine tuua olulise mõju. Kui hinna liideri toote kvaliteet on oluliselt madalam kui sarnaste toodete kvaliteet, võib hinna loomine konkurentsieelise loomine nõuda sellist tugevat hinnalangust, mis võib põhjustada ettevõtte negatiivseid tagajärgi. Siiski tuleb meeles pidada, et strateegia juhtimise hinna ja diferentseerimise strateegia ei tohiks segada ja mida rohkem ei tohiks proovida neid rakendada samal ajal.

Diferentseerimine on teine \u200b\u200bstrateegia konkurentsivõimeliste eeliste loomiseks. Selle strateegia kohaselt püüab ettevõte anda tootele midagi eristavat, ebatavalist, mis võib anda ostjale ja mille eest ostja on valmis maksma. Diferentseerimise strateegia eesmärk on toote tegemine mitte konkurentideks. Selle saavutamiseks peab ettevõte minema kaugemale toote funktsionaalsetest omadustest.

Ettevõtted ei kasuta tingimata diferentseerumist, et saada lisatasu. Diferentseerimine võib aidata kaasa müügi laiendamisele, suurendades tarbimise stabiliseerumise rakendatud või tänu tarbimise stabiliseerimisele, olenemata nõudluse võnkumisest turul.

Strateegia loomise strateegia konkurentsivõimelise eeliste loomise kaudu diferentseerimise kaudu on tarbijate prioriteetide koondumine ja ostja huvide koondumine väga oluline. See on varem öelnud, et diferentseerimise strateegia hõlmab toote loomist oma ainulaadsetes erinevates konkurentide toodetes. Kuid on oluline meeles pidada, et konkurentsieelise tekkeks on vaja, et toote ebatavalsus, selle uudsus või unikaalsus peaks ostja väärtus olema. Seetõttu hõlmab diferentseerimise strateegia tarbija huvide uurimist esialgse punktina. Selleks on vaja:

· On piisavalt selge, et kujutada ette mitte ainult igaüks, kes on ostja, kuid kes otsustavad ostu ostmise üle;

· Uurige tarbija kriteeriume, mille valik on tehtud kaupade ostmisel (hind, funktsionaalsed omadused, garantii, tarneaeg jne);

· Määrake tegurid, mis moodustavad ostja esitluse toote kohta (toote allikad tooteomaduste, pildi jne) kohta.

Pärast seda, mis põhineb vastava diferentseerumise aste ja vastava hinna saaduse loomise võimalustel (hind peaks võimaldama ostjal diferentseeritud toote omandada), võib ettevõte jätkata selle toote arendamist ja tootmist.

Kolmas strateegia, mida ettevõte saab oma toote konkurentsivõimeliste eeliste loomiseks kasutada, on konkreetsete tarbijate huvidele tähelepanu kontsentratsioon. Sel juhul loob firma oma toote spetsiaalselt konkreetsetele ostjatele. Toote kontsentreeritud loomine on tingitud asjaolust, et see on rahul mõne ebatavaline vajadus teatud rühmade jaoks (sel juhul on ettevõtte toode väga spetsialiseerunud) või luuakse konkreetne tootele juurdepääsu süsteem (toote müük) ja toote kohaletoimetamise süsteem). Konkurentsivõimeliste eeliste kontsentreeritud loomise strateegia läbiviimine võib ettevõte kasutada nii ostjate hinnaga ja diferentseerumist.

Nagu näha, on kõik kolm strateegiat konkurentsivõimeliste eeliste loomiseks märkimisväärseid eristusvõimeid, mis võimaldavad järeldada, et ettevõte peaks olema piisavalt selge, et teha kindlaks, millist strateegiat ta rakendab ja mitte mingil juhul neid strateegiaid. Samal ajal tuleb märkida, et nende strateegiate vahel on teatud seos ja see peaks konkurentsieeliste loomisel arvesse võtma ka ettevõtteid.

IT-strateegia.

IT-strateegia või infotehnoloogia arendamise strateegiline kava - see on stsenaarium, kus ettevõtte info- ja arvutisüsteemid on ette nähtud. See aitab mõista, millised ettevõtte tootmise ja majandustegevuse valdkonnad vajavad enamasti automatiseerimist. Tegelikult on IT-strateegia dokument, mis on adresseeritud ettevõtte juhtidele ja vastused küsimusele, kuidas seda kasutada äri arendamiseks, mida tuleks selle heaks teha ja milliseid finants-, personali- ja muid vahendeid vajatakse.

Kerrous nime "IT-strateegia" peidavad tuntud organisatsioonilisi, tehnilisi ja finantsplaanid:

· Infosüsteemide ja andmete olemasoleva ja tulevase arhitektuuri kirjeldus;

· Raua infrastruktuuri (personaalarvutite, serverite, võrkude) kirjeldus, mis tagavad ettevõtte infosüsteemide toimimise;

· IT-teenuste struktuur ja arv, mis teenindavad infosüsteeme ja seadmeid;

· IT-kulud, mis hõlmavad ettevõtte sisekulusid, samuti väliste tarnijate, konsultantide ja integraatorite teenuste ja toodete kulud;

· Kõige olulisemate IT-projektide suurendatud ajakava.

Mida annab IT-strateegia ettevõttele? Säästa aega, raha ja tööjõudu ning seda mõju illustreerib hästi territoriaalselt hajutatud ettevõtte automatiseerimise näide. Niisiis käsitleb suure ettevõtte piirkondlik filiaal keskasutust taotlusega: millist programmi osta finantsarvestuse automatiseerimiseks? Valik on lai - madala hinnaga Venemaa raamatupidamissüsteemidest Lääne integreeritud toodetele ja filiaalil kipuvad Lääne tarkvara. Kuid keskasutuses nad vastavad: vastavalt IT arengukava, IT arengukava jätkuvalt tutvustada raamatupidamise ja juhtimissüsteemi skaalal kogu ettevõtte. Niisiis, kui te tõesti vajate, ostke odav vahelahendus, kuid samal ajal valmistuge ette ettevõtte projekti jaoks - viide kataloogid, kirjeldage majanduslikke protsesse ja nii edasi. Keskameti plaanide tundmine keeldub kalli tarkvara ostmisest. Ühelt poolt võimaldab tal raha säästa, teiselt - siis ta ei pea kulutama jõud oma süsteemi integreerimisega uue süsteemi süsteemiga. Lisaks on filiaalil aega ette valmistada oma regulatiivse ja metoodilise aluse enne ettevõtte projekti algust, tähendab see, et see ei takista selle rakendamist.

Strateegia kvaliteedi peamine näitaja on selle sobivuse rakendamiseks. Strateegilise plaani muutmiseks ei jõudnud korvi või arhiivis, peab ta rahuldama teatavaid tingimusi: Esiteks, mis on seotud strateegilised eesmärgid Ettevõtte äritegevuse arendamine ja asendusvalikute väljatöötamine sündmuste ebasoodsa arengu korral, st automatiseerimise ajal tüsistused.

Põhjalik IT-strateegia:

· Ettevõtte majandusprotsesside analüüsi tulemused, samuti nende automatiseadmed;

· Teabe- ja arvutisüsteemide nõuete üksikasjalik analüüs

· Mitmed võimalused infosüsteemide väljatöötamiseks (kõige kallimad, odavamad jne), mille riskianalüüs iga valiku jaoks;

· Kulude hinnangud, tähtajad ja ressursid asjaomaste IT-projektide jaoks.

Lisaks ei ole hea strateegia seotud konkreetse seadme või tarkvara pakkujaga (st Multiplatform) ja koosneb ka mitmest etapist (st näeb see ette muudatuste võimaluse).

Peamised erinevused tavaliste IT-plaanide vahel strateegiast:

· lühiajaline planeerimine (tavalised plaanid koostatakse aastas, samal ajal kui strateegia on välja töötatud kolm aastat);

· Siduvad konkreetsete toodetega;

· Majandusprotsesside automaatika aste analüüsi puudub;

· Nõrk suhtlemine äritegevuse vajadustega, mida seletab väikeste osalusega kõige huvitavamate isikute planeerimisel - juhid ja peamised kasutajad.

Kui ettevõttel ei ole IT-strateegiat, mõjutab see negatiivselt:

· Suletud või külmutatud IT-projektide arv (projekti sulgemise oht teatud muutuste tõttu väliste või sisemiste põhjuste tõttu kasvab);

· IT-kulude struktuur, mis muutub optimaalseks (suurim osa kuludest on töötada ja integreerida olemasolevad solubüülhooldussüsteemid, mitte uus infotehnoloogia);

· IT-teenuste struktuur ja arv, mis ei ole ka optimaalsed;

· Ettevõtte finantstulemuste kohta.

Sõltune sõltuvus IT-strateegia kohaloleku või puudumise vahel ja finantsnäitajad Ettevõtted on üsna nõrgad ja avaldavad ennast ainult pikemas perspektiivis.

Konsolideeritud konsultantide andmetel on IT-strateegias 30% ettevõtetest ja veel 50% soovib seda. Strateegilise IT-kavade levimus sõltub oluliselt sõltuvalt tööstuse kindlusest, suurusest ja ettevõtte omandiõiguse vormis.

IT-strateegiate arvuga ettevõtted ja tööstusharud:

· Väga konkurentsivõimelised tööstusharud üldiselt;

· Jaeturgudel tegutsevad ettevõtted: kauplemisvõrkude, kindlustusseltsid ja pangad;

· Ettevõtte ettevõtted;

· Suured geograafiliselt hajutatud ettevõtted;

· Avalikud ettevõtted.

Et moodustada täieõigusliku strateegilise arengukava, peaks ettevõte looma asjakohaseid organisatsioonilisi ja rahalisi tingimusi ja eeltingimusi.

Samal ajal, eduka strateegilise IT planeerimise jaoks, on need sisuliselt vajalikud samade tingimuste ja eelduste jaoks mis tahes IT-projektide eduka rakendamise eest.

IT-strateegia arengu põhilised organisatsioonilised ja rahalised eeldused

· Ettevõtete arendamise strateegia kättesaadavus (selge äriarenduse kava ei ole infosüsteemide väljatöötamise selgust.

· Funktsionaalsete üksuste juhid peaksid jõudma edasiste automatiseerimispiirkondade kokkuleppele.

· IT-teenuse oluline roll ettevõttes, omanike või tippjuhtide ja IT-teenuste liider (kui IT-teenus on ebaselge ühised eesmärgid Ettevõtete arendamine, ettevõtluse ja IT-plaanide järjepidevuse tagamiseks on võimatu).

· Investeeringute maht, asjakohane ülesande skaala.

· Ettevõte peaks arendama pidevalt (arendama IT-strateegia kiiresti kasvava ettevõtte jaoks või tõsiseid muudatusi, nagu omaniku muutus, on võimatu).

IT-strateegia väljatöötamisel on otsustava tähtsusega roll: ühtne nägemus automatiseerimisjuhistest kõigis juhtides, milliseid lahendusi selles valdkonnas ja IT-teenuste sisulise staatuse seisukohalt ettevõttes.

Strateegia käivitamise tee arendamise tee enne konkreetsete infosüsteemide käivitamist, see strateegia on asjakohane, üsna pikk, konsultandid ütlevad: esimene äristrateegia moodustatakse siis teatavate tegevus- ja tegevusalade valdkondade strateegiad. Siis, kui ettevõte on täielikult kindlaks määratud ühiste ja erasektori eesmärke ettevõtluse arendamise, IT strateegia on välja töötatud. Kuid seda strateegilist arengukava tuleb veel rakendada: kõigepealt varustada ettevõtte arvutitehnika abil erinevaid projekte võrkude ja sidekanalite loomiseks ning seejärel avage raamatupidamis- ja juhtimissüsteemide ja muu äritarkvara kasutuselevõtu. Lõpuks tuleb tellinud individuaalsed süsteemid integreerida. Selline projektide ja plaanide järjestus Associates äri ja see.

2. Strateegilise juhtimise analüüs ja hindamine organisatsioonis

2.1 Organisatsiooni organisatsioonilised ja õiguslikud omadused

Avatud aktsiaselts "ARGILILIT" on esimene ja peamine ettevõte International Holding "Region-Invest-Prom" (vt joonis 1.). Venemaal erastamise esimese laine tulemusena lunastati üksikisikute rühm Chernogorski linna ursi omandiõiguse omamise õiguste põhjal, mille põhjal 1999. aasta kevadel asutas OJSC Argillit. Praegu on ettevõte spetsialiseerunud savipolümeeride kompositsioonide kaevandamisele ja tagama iseseisvalt oma toodete transpordi Venemaal.

Kuna vaatlusalune ettevõte on rahvusvahelises osaluses kaasatud, on soovitatav kaaluda põllumajandusettevõtte eeliseid ja puudusi tervikuna.

Juhi struktuur.

Vastavalt töö kirjeldus Süsteemi administraator ja assistent süsteemi administraator OJSC ARGILLIT, ülesandeid eespool nimetatud töötajate hulka "tagades turvalisuse andmete andmete" ja "uute meetodite väljatöötamine ettevõtte töö parandamiseks". Nagu kajastuvad joonisel 2, otsused vastuvõtmise kohta ettepanekute parandamiseks ettevõtte tõhususe saab aktsepteerida otsene juhend OJSC argilli ja vastutab juhtimise otsuste tegemise eest kogu põllumajandusettevõtte tervikuna.

2.2 Ettevõtte tehniline ja majanduslik analüüs

OJSc Argilli IT-teenuse materjali ja tehnilise raamistiku põhjal on personaalarvutid IBMPC (PC), võrguseadmete ühendamine, pakkudes ühenduse valduse ja mitmesuguste kontoriseadmete (printerite, plotterside, skannerite ettevõtte võrgustiku ühendamise , koopiamasinad, projektorid). Töökohal iga töötaja käsutuses on personaalarvuti, mis on töö tegemiseks peamine tööriist.

Protsessi rakendamiseks dokumendihalduse toetamine 2 veebisaidi ja katkematu töö toetamine e-kiri Serverid kasutatakse WindowsServer 2003.

Ettevõte kasutab ainult litsentseeritud tarkvara. Eelkõige kasutatakse litsentseeritud WindowsXPS MSOffice 2003.

2.3 Välis- ja sisekeskkonna tegurite mõju analüüs

Strateegiline juhtimine peab keskkonda kolme keskkonna komplekti: Macrobractions, Otsene keskkond ja sisekeskkond organisatsiooni. Selles dokumendis peetakse siiski kahe organisatsiooni keskkondade komponenti: väline ja sisekeskkond.

2.3.1 Väline organisatsioon

Organisatsiooni otsese keskkonna uuring on suunatud väliskeskkonna komponentide olukorra analüüsimisele, millega organisatsioon on otseselt suhtlemises. Oluline on rõhutada, et organisatsioonil võib olla oluline mõju selle interaktsiooni olemusele ja sisule ning osalevad seeläbi aktiivselt moodustamises lisafunktsioonid Ja ohtude edasise olemasolu ennetamisel.

Välised tegurid on:

1. Konkurents. Savpolümeeride kompositsioonide turu finantssuund on väga madal;

2. Venemaa Föderatsiooni õigusaktide muudatused loodusvarade rahvusvaheliste tehingute kohta;

3. Majanduslik olukord. Kriitiline olukord B. rahvusvaheline majandus sunnib savipolümeeride kompositsioonide põhitarbijaid teiste asjakohaste toodete saamise meetodite otsimiseks;

2.3.2 Siseorganisatsioon

Organisatsiooni sisekeskkond on organisatsioonis asuva üldise keskkonna osa osa. Sellel on alaline ja otsene mõju organisatsiooni toimimisele.

Organisatsiooni sisekeskkonna iseloomustavad tegurid hõlmavad järgmist:

1. pidev võitlus kaubandusliku saladuste säilitamiseks organisatsioonis;

2. väljakujunenud juhtimis- ja koostoimemehhanismid;

3. kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide meelitamine lõpptoodete kvaliteedi kontrollimiseks;

2.3.3 Organisatsiooni tugevade ja nõrkuste analüüs

Iga ettevõttes kuuluv ettevõte on oma khim kompleks. Toote kvaliteedikontrollile spetsialiseerunud laborid. See annab juhtimisotsuste tegemisel suurema määra, kuna direktorite nõukogu kvaliteedi tulevad andmed on kiiremad ja seetõttu on asjakohased. Juhtimisotsuste tegemise kiirus on kõrgem.

Iga ettevõte omab oma spetsialisti riiki kohalike regulatiivsete juhtumite läbirääkimistel. See vähendab aega kavandatud kontrollid Osaluse tegevus ja toorainete transportimise kulud välismaal ja riigis. Kaevandamise ja transpordi määr on suurem. Transpordikulud allpool.

Tsentraliseeritud juhtimine peafirmast Suurendab juhtimislahenduste tegemise kiirust.

Omanduse finantsvarade tsentraliseerimine Moskvas võimaldab teil paremini planeerida toorainete lisasid piirkondades. Minimeerige kohalikke planeerimiskulusid.

Peaettevõtte osariigis on kõrgetasemel spetsialistid, kes tegelevad piirkondade aluspinnase oksjoni olukordade jälgimisega. Nende kohustused hõlmavad ka konkureerivate ettevõtete oksjonil osalemise õiguse kogumist. Võistlejad on raske häirida savipolümeeride kompositsioonide osaluse monopoli.

OJSC "argilli" puudused

Tsentraliseeritud toote kvaliteedikontrolli süsteemi puudumine toob kaasa asjaolu, et piirkondlike partnerite esitatud kvaliteediandmed ei ole kaugeltki alati tõsi. See põhjustab vajadust täiendavate spetsialistide järele, kes tegelevad tegevuskavade kvaliteedikontrolliga. Juhtimislahendused on valede kvaliteediandmete tõttu tõenäolisemad.

Rubriigifirma tsentraliseeritud haldamine toob kaasa asjaolu, et paljud juhtimisotsused ei võta arvesse piirkondade kohalikku olukorda.

Moskva ettevõtte finantsvarade tsentraliseerimine suurendab sularahatehingute tegemiseks vajalikku aega piirkondadesse. Probleemsed olukorradEttevõtte tarnija lahendatakse kõige sagedamini suure viivitusega.

OJSc argilli konkurentide analüüs

Venemaa sees on osalus pidevalt silmitsi ühepäevaste kohalike ettevõtete ühepäevase monopoli rikkumiseks. Uue valdkonna avamisel piirkonnas registreerib ettevõte, kes taotleb oksjonil osalemise taotlemist. Sellise äriühingu eesmärk on eemaldada kõrgekvaliteediliste toorainete enama osa põllul kaks aastat ja ilma häirivate ressurssideta ladustamis- ja ringlussevõtuks, et edastada tooraine välismaal kiirustada. Neil ettevõtetel on palju ja töö, sageli samal viisil. Juhiettevõtte lahendused tegelevad probleemide lahendamisel Venemaal ja SRÜ riikides konkurentidega.

Välisriigi konkurendid esindavad palju rohkem ohtu, kuna nad tarnivad toorainet rohkem kõrge kvaliteet. Sellisel juhul on põllumajandusettevõtte peamine konkurentsieelis see, et loodusvarade eemaldamine Venemaalt ja SRÜ riikidest välismaal maksab välismaa ostja palju odavamalt kui sarnane tehing Kreekas, Austraaliast või Prantsusmaal. Sellel viisil, ehitusettevõtted USAst, mis on ettevõtte toodete peamine tarbija, eelistavad töötada "R-I-P".

Järgmisi külgi iseloomustab piirkonna-Invest-Prom Trading House:

Tugevused:

· Suur nõudlus savipolümeeride kompositsioonide järele Lääne-ehitusettevõtete hulgas;

· Savpolümeeri kompositsioonide kaevandamise ja töötlemise kvaliteedisüsteemi järgimine;

· Kontrolliasutuste esindajatega tegelevate töötajate kõrge kvalifikatsioon;

Nõrgad küljed:

· Teatavate võtmekvalifikatsioonide ja pädevuse puudumine selles;

· Tsentraliseeritud dokumendihaldussüsteemi puudumine;

· Piirkondades toodetud tooraine kvaliteedikontrolli keskse süsteemi puudumine piirkondades;

Võimalused:

· Juhtkonna otsuste tegemise kiirendamine;

· Piirkondades toodetud tooraine kvaliteedikontrollisüsteemide tsentraliseerimine;

· Tugevdada kontrolli andmete tehingute sees põllumajandusettevõttes, et piirata lekkeid;

· Muutused tööturul;

· Muudatused õigusaktide, Venemaa Föderatsiooni loodusvarade rakendamise kohta;

· Võistlejate arvu suurenemine.

2.4 IT-strateegia määratlus

Organisatsiooni missiooni ja eesmärkide määratlemine, mida käsitletakse ühe strateegilise juhtimise protsessina, koosneb kolmest subprokutseeringust, millest igaüks nõuab suurt ja vastutavat tööd. Esimene subprotsess koosneb organisatsiooni missiooni moodustamisest, mis kontsentreeritud kujul väljendab selle olemasolu ja eesmärgi tähendust. Missioon kinnitab organisatsiooni originaalsust, täidab erilise tähendusega inimeste tööd. Seejärel on pikaajaliste eesmärkide subprocess määratlus. Ja see osa lühiajaliste eesmärkide loomise allhanke strateegilisest juhtimisest on lõpetatud. Missiooni moodustamine ja organisatsiooni eesmärkide loomine toob kaasa selle selge, mille jaoks ta toimib ja mida ta soovib.

Piirkonna-Invest-Prom Holding missiooni võib formuleerida järgmiselt: "Monopoli säilitamine savipolümeeride kompositsioonide eksporditurul ja uue kvaliteediriba paigaldamine toorainete staadiumis."

Järgmisi strateegilisi eesmärke saab eristada:

· Andmete terviklikkuse tagamine;

· Viimaste andmete tehingute kontrollimise paigaldamine ja kasutamine, et tagada konfidentsiaalsete andmete ohutus;

· Piirkondlike keemiliste laborite tulemustega seotud andmevoode tsentraliseerimine;

3. Pakkumised IT-strateegia väljatöötamiseks

3.1 Strateegia määratlus

Strateegiad, üks kõigi äriühingute jaoks, ei eksisteeri, samuti ei ole ühtegi universaalset strateegilist juhtimist. Iga organisatsioon on ainulaadne, mistõttu on iga organisatsiooni strateegia väljatöötamise protsess ainulaadne, kuna see sõltub selle positsioonist turu positsiooni, selle arengu dünaamika, selle potentsiaali, konkurentide käitumist, toote omadusi selle poolt toodetud või nad pakuvad teenuseid, majanduse olukorda ja kultuurikeskkonda ning palju rohkem tegureid. Samal ajal on mõned olulised hetked, mis võimaldavad meil rääkida mõningatest üldistest põhimõtetest strateegilise juhtimise kulukohustuste strateegia ja rakendamise kohta.

Strateegilise juhtimise olemus järgmiselt on kaalutud, on see, et organisatsioonis, ühelt poolt on selgelt korraldatud tervikliku strateegilise planeerimise, teiselt poolt struktuuri organisatsiooni juhtimise on piisav strateegilise planeerimise ja ehitatud tagamiseks Pikaajalise strateegia väljatöötamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks ja juhtimismehhanismide loomine selle strateegia rakendamiseks planeerimissüsteemi kaudu.

Strateegiline juhtimine on seotud organisatsiooni eesmärkide ja teatavate suhete säilitamisega keskkonnaSee võimaldab tal saavutada oma ülesandeid ja vastavad selle sisemistele võimalustele. Potentsiaal, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise tulevikus, on üks strateegiliste juhtimistoodete tegemist.

Teine strateegilise juhtimise lõplik toode on sisemine struktuur ja organisatsioonilised muutused, mis tagavad organisatsiooni tundlikkuse välises keskkonnas.

Organisatsiooni ja strateegiliste võimaluste potentsiaali määrab selle arhitektoonika ja personali kvaliteet.

Koos ilmsete eelistega on strateegilisel juhtimisel mitmeid puudusi ja kasutamise piiranguid, mis näitavad, et seda tüüpi juhtimisviis, samuti kõik teised, ei ole mitmekülgsust kasutamist mis tahes olukordades ja lahendada kõik ülesanded.

Esiteks on strateegiline juhtimine juba tingitud oma olemuselt, see ei võimalda ja ei saa anda tulevikus täpset ja üksikasjalikku pilti.

Teiseks ei saa strateegilist juhtimist vähendada tavapärastele protseduuridele ja skeemidele.

Kolmandaks on vaja tohutuid jõupingutusi ja kõrget aega ning ressursse ja vahendeid, et organisatsioon rakendaks strateegilise juhtimisprotsessi.

Neljas, järsult täiustatud negatiivsed tagajärjed Strateegilised prognoosimisvead.

Viiendaks strateegilise juhtimise rakendamisel on see sageli peamine rõhk strateegilise planeerimise jaoks. Tegelikult on strateegilise juhtimise kõige olulisem komponent strateegilise kava rakendamine.

Seega on strateegilise juhtimise eesmärgid suunatud strateegilise seisukoha tagamisele, mis tagab organisatsiooni pikaajalise elujõulisuse ja arendamise muutmisse tingimustes. Tema ülesanded on selgitada vajadust ja teha strateegilisi muutusi organisatsiooni; luua organisatsioonilised arhitektid, mis edendavad strateegilisi muutusi; Korja ja harida raamid, mis on võimelised juhtima strateegilisi muutusi.

Bibliograafia

1. Juhtimisteooria: juhendaja / kokku. ed. A.L. GALENONENKO, A.P. Pankrukhina. - M.: Publishing House Rass, 2003.-558С.

2. Mukhin V.I. Juhtimise teooria põhitõed: ülikoolide õpik / V.I. Mukhin. - m.: Eksam, 2003.-256s.

3. Gluššenko E.V. Juhtimisteooria: koolituskursus / e.v. Gluššenko, E.V. Zakharova, Yu.v. Tikhonravov. - M.: Bülletään, 1997.-336c.

4. Thompson a.a. Strateegiline juhtimine: Strateegia väljatöötamise ja rakendamise kunst: ülikoolide õpik / A.A. Thomson, A. J. Strickland. - M.: UNIENI, 1998. - 576C.

5. BALENONENKO A. L. Strateegiline juhtimine: ülikoolide üliõpilaste õpik, eriala "juhtimine" / A. L. GALENKO, A. P. Pankruchin. - M.: OMEGA-L, 2004. - 465С.

Sissejuhatus

Tänapäeval vene äri Sellel on üks kõige raskemaid ja pöördepunkti oma viimases ajaloos. Konkurents on siseturul karmim nii kodumaistest ettevõtetest kui ka rahvusvahelistest ettevõtetest. Venemaa turu suurimad välismaised osalejad jätkuvad aktiivselt.

See võib olla kindlalt väita, et need ettevõtted, kes saavad nende tingimustega kohaneda nende tingimustega, tugevdada nende konkurentsivõimet, tõsta oma toodete kvaliteeti ja teenuseid oma valdkondades üsna pikka aega.

Kas see on praegu nende ülesannete rakendamine ilma piisava kasutamiseta infotehnoloogiad? Vastus on ühemõtteline - ei! IT kaasaegses maailmas globaliseerumise, suurte korporatiivsete ettevõtete pideva kvaliteedi ja teenuste pidev parandamine uute toodete arendamise tsüklit, ühinemised ja omandamised on vahend, mis ühendab kogu organisatsiooni ühe organismi, võimaldavad teil hallata seda, nagu Üks üheosaline objekt ja lõppkokkuvõttes mitte ainult ellu jääda, vaid ka tuua juhtidest välja ja saavutada oma strateegilised eesmärgid. Kindlasti ei ole see iseseisev. Organisatsiooni "vaja" uurimisperioodil on võimatu lihtsalt rakendada ja suurendada ettevõtte konkurentsivõimet. Ainult pädev ja läbimõeldud kasutamine võib põhjustada olulisi tulemusi äritegevusele tervikuna.

Mis on ettevõtluse arendamise strateegilise sidususe võti ja see? Vastavalt autorile - kättesaadavus iT-arendusstrateegiad ettevõtetele või IT-strateegiate jaoks. Muidugi lihtsalt fakt teatud dokumendi pealkirjaga IT-strateegia Ei muuda midagi. Ainult selleks, et saada kättesaadavust ettevõttes strateegilise planeerimise protsess, mis meelitab ligi organisatsiooni üksusi, sealhulgas IT-teenus, saab välja töötada Äri strateegiaSee võtab arvesse uute funktsioonide avamist ja IT-strateegiaLeppis kokku ettevõtte äritegevuse arendamisega ja suunatud organisatsiooni strateegiliste ärieesmärkide saavutamisele. Seega võib see kokku võtta, et ettevõtte äristrateegia puudub IT-strateegiaseal ei ole IT-strateegia Ilma äristrateegiata.

Selle töö eesmärk on kirjeldada arenguprotsessi IT-strateegia Ettevõtted, kes on näiteks klaasnõud tootmiseks.

IT-strateegia - See on kooskõlas äristrateegia kontseptuaalse iT arengukava. See on dokument, mis määrab organisatsiooni korraldamise rolli strateegiliste kavade rakendamisel ja selle rolli täitmisel kirjeldamisel.

See koosneb ratsionaalsest kasutamisest infotehnoloogiate kättesaadavaks organisatsioonis, mis vastab ja toetab ettevõtte missiooni.

Loomise protsess IT-strateegia See algab ettevõtete infotehnoloogia eesmärkide kehtestamisest ja esialgse arengualade kindlaksmääramisel. Siis mõõdetavad tulemuslikkuse näitajad on teada, mille väärtus võrreldakse soovitud väärtustega. Tulemuseks võib olla ettevõtte tegevuste muutused. Pärast mõõdetud näitajate eesmärkide ja nimekirja seadmist muutub juhatuse peamine ülesanne nende eesmärkide saavutamiseks ja direktoraadi jaoks - nende rakendamisele aitavate muutuste rakendamine.

I. Business strateegia ettevõtted

Selles osas kirjeldatakse kõrgetasemelise strateegilise juhtimise ülesandeid, mis määratlevad konteksti IT-strateegias.t. Ettevõtte strateegia, Riiklike asutuste või muude mõjurühmade nõuded. See kirjeldus aitab ettevõtte ja IT-teenuste juhtimist, et teha kindlaks, kus ettevõtte strateegia ja IT-strateegia Toetatakse ja arendataks üksteist. Need strateegilised elemendid on kõikide edasiste töö jaoks väga oluline.

II. Ettevõtte informaatimise praeguse staatuse audit audit

Selles osas kirjeldatakse ettevõtte IT-infrastruktuuri praegust olukorda kasutatud infosüsteeme, IT-teenuse organisatsioonilist struktuuri, selle volitusi ja ülesandeid.

III. Ettevõtte IT-strateegia

Dokumendi kolmas osa annab põhirektori kirjelduse IT-strateegia ja kuidas see IT-strateegia Toetab ettevõtte üldist strateegiat.

IT-strateegia Mitte ainult tehnoloogilisi aspekte tuleks kindlaks määrata, vaid ka selle osakonna põhimõtteid, samuti selle organisatsiooni kultuuri põhimõtteid. Suunised moodustavad reeglite struktuuri ja suhteid, mis saadavad kõik täiendavad meetmed.

IT-osakonna IT-osakonna aluseks olev tegevus ja missioon tagab ettevõtte ja IT-osakonna väärtuste kogukonna. Suunistes registreerida need väärtused organisatsioonilise kultuuri sihipärase moodustamise jaoks.

Samuti sisaldab see osa rakendatavate algatuste (projektide) kirjeldus. Nad on IT-osakonna ja ettevõtte missiooni ja eesmärkide loogiline jätkamine. Algatused võivad olla kahte tüüpi. Esimene on rakendamise all olevate algatuste jätkamine, koagulatsiooni või arendamine. Teine on täielikult uute projektide rakendamise ettevalmistamine ja käivitamine. Kõigi algatuste jaoks tuleb kindlaks määrata prioriteedid, eraldavad need, mis kõige rohkem toetavad strateegiliste eesmärkide saavutamist ja neid, kes on vajalikud, kuid seda ei saa omistada kriitilise kategooriaga.

IV. Ettevõtte IT-strateegia rakendamine

Selles jaotises määratletakse organisatsiooni struktuuri nõuded, rollide jaotus ja ettevõtte juhtide ülesanded rakendamisel. IT-strateegia.

Eespool kirjeldatud müük IT-strateegia Ettevõtte IT-tegevuse juhtimise mehhanismides on võimatu ilma märkimisväärse muutuseta. Ühest küljest on need muutused mõeldud ettevõtte IT-ploki läbipaistvuse ja käitlemise suurendamiseks ning teiselt poolt, et pakkuda IT-juhtide käes, tegelikke mehhanisme mitte ainult mitte ainult Ettevõtte IT-projektid, aga ka äriprojektide puhul IT-komponendiga.

V. Ettevõtte informaatimise edasine arendamine

Välja töötatud IT etapp Ettevõtted ei saa olla teatud muutmata dokument, mille suhtes ei kohaldata läbivaatamist ja kohandamist ettevõtte tegevuse muutuvate tingimuste muutmisega. IT-strateegia Seal peab olema paindlik vahend, et saavutada ettevõtte strateegilised eesmärgid tingimustes pideva muutuse, nii väliskeskkonna ja strateegiliste eesmärkide ise.

Sellega seoses on kõige optimaalne disain IT-strateegia "Juhusliku" laine meetodit antakse siis, kui ettevõtte arengu üldine suund küsitakse järgmise 4-5 aasta jooksul, kuid peamine (kõige prioriteetne praegune praegune praegune) IT-projektid rakendatakse järgmise 1,5-2,5 aasta jooksul.

Läbivaatamine IT-strateegia Ettevõtte IT-i juhatuse koosolekute raames peavad ettevõtted toimuma regulaarselt. Vastutus ettepanekute ettevalmistamise eest IT-strateegia Ettevõte peitub IT-teenus ja eelkõige analüütilise osakonna osas.

VI. Järeldus

Selle diplomiteo osana oli ülesanne näidata arenguprotsessi IT-strateegia Näiteks ettevõtted IT-strateegia Klaaside taim.

See töö võib olla aluseks peetava ettevõtte informaatiseerimise aluseks.

Copyright © 2009 Kozyriin A.P.

On ilmselge, et asjaomased organisatsioonilised ja finantstingimused ja eeldused tuleks luua selle täieõigusliku strateegilise arengukava moodustamiseks.

Samal ajal, eduka strateegilise IT planeerimise jaoks, on need sisuliselt vajalikud samade tingimuste ja eelduste jaoks mis tahes IT-projektide eduka rakendamise eest.

IT-strateegia arengu põhilised organisatsioonilised ja rahalised eeldused.

Ettevõttel on ettevõtluse arendamise strateegia (puudub selge plaani arengukava, ei ole mingit selgust infosüsteemide väljatöötamise kohta).

Funktsionaalsete üksuste juhid peavad jõudma edasiste automatiseerimisteenuste lepingule.

IT-teenuse oluline roll ettevõttes, omanike või tippjuhtide vahel ja IT-teenuse juht (kui IT-teenus on ebaselge äritegevuse ühiste eesmärkide ebaselge, et tagada ettevõtjate ja selle plaanide sidusus võimatu).

Investeeringute maht, asjakohane ülesande skaala.

Ettevõte peaks arendama stabiilselt (arendama IT-strateegia kiiresti kasvava ettevõtte jaoks või tõsiste muutustega tegeleva ettevõtte jaoks, nagu omandiõigus, on võimatu).

IT-strateegia väljatöötamisel mängivad kaks tegurit: kõikide juhtide automatiseerimissuunade ühtne nägemus, mille lahendused selles valdkonnas ja IT-teenuste sisulise staatuse lahendusi ettevõttes. Samal ajal näitavad kliendid kõigepealt, et erinevate osakondade vahelise kokkuleppe puudumine IT-arendamise juhistest on IT-strateegia väljatöötamisel peamine probleem.

Uute IT-projektide plaanid võivad tulla erinevatelt isikutelt: IT-direktorist, funktsionaalsete üksuste huvitatud juhid, samuti peadirektori või teiste tippjuhtide juhtidest. Ja algataja isik sõltub sellest, kuidas need plaanid vastavad ettevõtte vajadustele.

Pärast selle eesmärkide sõnastust tekib nende eesmärkide üldine määratlus nende saavutamise viise - strateegiline plaan koostatakse. Nagu eesmärgid ise, võib strateegiline plaan koosneda kahest osast: rakendussüsteemide väljatöötamise kava ja IT-teenuste parandamise kava. Mõlemad plaanid võivad koosneda arengu suundade kirjeldusest, igas suunas rakendatavad projektid ja iga projekti peamised tööprojektid.

Sellest tulenevalt määratakse IT-arendamise juhised esialgu. Samal ajal on soovitatav analüüsida olemasolevaid võrdlusmudeleid selle arendamiseks nende kohaldamise võimaluseks oma organisatsioonis.

Seega on taotlusrakenduste väljatöötamise suundade kindlaksmääramisel võimalik tugineda olemasolevatele infosüsteemide klassidele, mis vastavad nende automatiseeritud "teemavaldkondadele", eelkõige: \\ t

IT-teenuste arendamise suundade kindlaksmääramisel tuleks kaaluda järgmisi "ühiseid" omadusi:

Teenuse orienteeritud interaktsiooni rakendamine IT-teenuse ja põhiliste äriüksuste vahel, sealhulgas asjaomase teenuse haldamise tarkvara.

IT-teenuse osa tegemine toimib allhankele nende parima hinna ja kvaliteedi suhtega.

Riistvara ja tarkvara infrastruktuuri arendamine (näiteks üleminek SOA-le).

Ettevõtte äriprotsesside hoidla loomine.

IT-teenuste ametlik reguleerimine.

Personali arendamine.

Lening suhted IT-müüjatele.

Pärast arengu suundade kindlaksmääramist juuresolekul teatud eraldatud IT-d, võib eelarve olla soovitatav kindlaks määrata suundade prioriteet ja seega ka nende rahastamise summa.

Lisaks on igas aktsepteeritud strateegilises arenguvaldkonnas võimalik kindlaks määrata konkreetseid projekte, nende eesmärke, eesmärke, tulemusi ja peamisi etappe. Nende eesmärkide ja tulemuste kogumit iga projekti jaoks võib esitada "tulemuste registri" kujul IT-strateegia rakendamise täiendava jälgimise mugavuse huvides.

Selle tulemusena määratledes selle eesmärkide, selle praeguse ja sihtkuart, samuti töö- ja konkreetsete projektide suundades nende saavutamiseks, tehes selle saavutamise tulemuste kirjelduse tulemuste registri, et saavutada selle eesmärgid; Ettevõttel on ametlik dokument, milles küsitakse vektorit kõike, mida tehakse ettevõttega, mis väärib "IT-strateegia".

IT-strateegia rakendamine. Tegelikult rakendamisel IT-strateegia rakendada kavandatud projekte, mille eesmärk on tutvustada uusi ärirakendusi ja parandada olemasolevat infrastruktuuri, samuti parandamine oma toetusprotsesside.

IT projektijuhtimise ja IT-projekti portfellide saab teha standardmeetodite, näiteks PMBOKi abil. IT-projektide rakendamisel tehtud edusammud või ebaõnnestumised määravad IT-strateegia rakendamise edu või ebaõnnestumisi tervikuna. Projektid võivad teostada ettevõte ise või välise IT-ettevõtte jõudude, näiteks süsteemi integraatori jõudude poolt. Viimasel juhul on moodustatud kahesuunaline projekti meeskond, mis koosneb nii integraatori spetsialistidest kui ka kliendi spetsialistidest.

Projekti rakendamise planeerimisel tuleks arvesse võtta üldisi edutegureid, samuti asjaolu, et IT-projektid on sageli väga politiseeritud, eriti sisse suurettevõttedSeetõttu on vaja pakkuda asjakohast toetust projektidele suunatud tööga mõju keskused ettevõttes.

Järgmised 8 IT projekti edutegurid eristatakse:

Projekti toetus ettevõtte juhtimise tasandil.

Kasutajate kaasamine projektile, alustades kõige varasematest etappidest nende nõuete paremaks mõistmiseks ja teiselt poolt vallutamise paremaks mõistmiseks.

Kogenud projektijuht.

Selgelt konkreetsed projekti eesmärgid.

Selgelt määratletud projekt.

Detailne planeerimine suure hulga vahe- ja tulemustega.

Selgelt reguleeritud projektijuhtimise protsess.

Olemasolevate standardite ja tüüpiliste lahenduste maksimaalne võimalik kasutamine.

Samuti suurendada IT-strateegia edukuse tõenäosust, on vaja analüüsida ja hallata sellega seotud riske.

Infotehnoloogiate arendamine toimub organisatsioonilise struktuuri ja peamiste äriprotsesside muutuste tingimustes. Ümberkorraldamislahenduste vead võivad olla seotud IT-teenuste teenusega ja halvimal versioonis viivad IT-projektide diskrediteeritud.

Ebapiisav teadlikkus personali sündmustes toimuvates üritustel ja selle ettevalmistamise tasemel, mis võib põhjustada innovatsiooni suhtes käegakatsutavat resistentsust.

Kokkuvõte teema

IT-strateegia või infotehnoloogia arendamise strateegiline kava - see on stsenaarium, kus ettevõtte info- ja arvutisüsteemid on ette nähtud. See aitab mõista, millised ettevõtte tootmise ja majandustegevuse valdkonnad vajavad enamasti automatiseerimist. Tegelikult on IT-strateegia dokument, mis on adresseeritud ettevõtte juhtidele ja vastused küsimusele, kuidas seda kasutada äri arendamiseks, mida tuleks selle heaks teha ja milliseid finants-, personali- ja muid vahendeid vajatakse.

IT-strateegia annab ettevõttele säästa aega, raha ja tööjõudu ning seda mõju illustreerib hästi territoriaalselt hajutatud ettevõtte automatiseerimise näide. Strateegia kvaliteedi peamine näitaja on selle sobivuse rakendamiseks. Selleks, et strateegiline plaan oleks korvis või arhiivis, peab ta vastama teatavatele tingimustele: esiteks olema seotud ettevõtte äritegevuse arendamise strateegiliste eesmärkidega ning tagama asendusvalikute kõrvaltoimete arendamise korral; See tähendab, komplikatsioone automatiseerimise ajal.

IT-strateegiad:

• - ettevõtte majandusprotsesside analüüsi tulemused, samuti nende automatiseerimise aste;
• - info- ja arvutisüsteemide nõuete üksikasjalik analüüs
• - mitmed võimalused infosüsteemide väljatöötamiseks (kõige kallim, kõige odavam jne.) Mis riskianalüüs iga võimaluse jaoks;
• - asjakohaste IT-projektide kulude, ajastuse ja ressursside hinnangud.

Küsimused kordamise küsimused

• 1. Mis on IT-strateegia.
• 2. IT-eesmärgid - strateegiad.
• 3. Loetlege IT-strateegia sisu.
• 4. Kirjeldage IT-strateegia arengut mõjutavate tegurite.
• 5. Loetlege IT-strateegia edutegurid.
• 6. Ühendatud IT-strateegiad.

Infotehnoloogia ja BARONOV VLADIMIR Vladimirovichi

Infotehnoloogia arendamise strateegia ettevõttes

Sisse kaasaegsed tingimused Paljud äriprobleemid on võimalik lahendada infotehnoloogia abil. Samal ajal on ettevõttes reeglina mitmeid probleeme, mis on seotud peamiselt infotehnoloogiate (IT) ühe ettevõtte poliitika puudumisega ja ettevõtte teabe- ja juhtimissüsteemi loomise strateegia puudumisega (\\ t Kius) ettevõttest tervikuna.

IT-strateegia raames tuleks mõista kui formaalset lähenemisviiside, põhimõtete ja meetodite süsteemi, mille põhjal areneb kõik KIUS-komponendid. IT-strateegia arendamise projekti eesmärk on korraldada integreeritud ettevõtte protsess infotehnoloogiate väljatöötamise kohta, et tagada nende vastavus ettevõtte ettevõtluse peamistele eesmärkidele ja valdkondadele. Selle eesmärgi saavutamine tagab:

Juhtimissüsteemi parandamine;

Infotehnoloogiate sihipärane planeerimine ja rakendamine;

Infotehnoloogia orientatsioon äriprobleemide lahendamiseks;

Ettevõtte ühe teabepinna loomine;

Infotehnoloogia omandiõiguse kogumaksumuse vähendamine (ost, arendamine, rakendamine, koolitus, toetus jne);

Uue infotehnoloogia kasutuselevõtu ajastuse vähendamine, kiirete ja korratavate tulemuste saamine;

Teabetehnoloogiate tõhususe parandamine ja infortatsiooni investeeringute tootlus;

Võime kiiresti ja majanduslikult laiendada teabe infrastruktuuri tulevikus;

Konkurentsivõime ja aktsionäride väärtuse parandamine.

Strateegia väljatöötamise protsess, mille jaoks tuleb kaasata tippjuhtkonna ja spetsialistide jaoks, peaks olema suunatud selge vastused järgmistele küsimustele:

Kuidas äri strateegia määratletakse?

Mis on infotehnoloogia praegune staatus?

Kuidas peaks nende tulevik välja nägema?

Milliseid meetodeid ja tooteid tuleks kasutada?

Milline tehnoloogiline arhitektuur tuleks ehitada?

Millised on personali kvalifikatsiooni nõuded?

Kui õiged algatused on õiged?

Vastav dokument on ette nähtud ettevõtte juhtimiseks ja kajastab järgmisi tegureid:

Infotehnoloogia roll ettevõtluse arendamise küsimuste lahendamisel;

Infotehnoloogiate ja genereeritud portfelli väljatöötamise peamiste suundade koosseis investeerimisprojektidrühmitatud prioriteetse rakendamisega;

Etapi kava kasutuselevõtu, kasutamise ja arendamise infotehnoloogia 3-5 aastat;

Infotehnoloogiate arendamise väärtuse hindamine investeerimisprojektide portfelliga ja kava etappidega;

Ettepanekud teabetehnoloogiate rakendamise, kasutamise ja arendamise tsentraliseeritud haldamise korraldamiseks.

Andke meile välja dokumendiskeemi, mis sisaldab infotehnoloogia arengustrateegiat ja sealhulgas selle põhikomponente.

Strateegia eesmärk ja eesmärk.Jaotises määratletakse dokumendi loomise peamine eesmärk, selle roll infotehnoloogia arendamise ja kasutamise korraldamisel, kvalifitseerub kasutajate peamised kategooriad ja nende ülesanded informatsiooni arendamiseks.

Infotehnoloogia roll ettevõtte tegevuses.Jaotises määratletakse infotehnoloogiate roll äri- ja juhtimise juhtimise arendamisel, sõnastab äriprobleemide toetavate infotehnoloogiate ülesanded.

Infortiimise staatuse lühikirjeldus.Jaotises analüüsitakse olemasolevate infosüsteemide audititulemusi, nende diagnoosi viiakse läbi äriprotsesside järgimise jaoks, funktsionaalsed lüngad ja puudused tuvastatakse. Tehnoloogia arhitektuuri ja kasutatud tarkvara ja riistvara, kasutajate lühikirjeldus ja nende rahulolu aste on hinnanguliselt. Töötajate kvalifikatsioonide tase (IT-teenus ja kasutaja töötajad) hinnatakse infotehnoloogia valdkonnas. Majanduslikud parameetrid praeguse infortiiviimise olukorra.

Olemasolevate algatuste ja probleemide analüüs.Jaotises analüüsitakse olemasolevaid arengukavasid ja kavandatavaid projekte nende teabevajaduste, ettevõtluse arendamise strateegiate ja juhtimise korraldamise aspektis. Põhineb kõige olulisemate äriprotsesside infosüsteemide katmise ruumides, hinnatakse olemasoleva süsteemi vastavuse aste infotehnoloogia väljatöötamiseks ja kasutamiseks ja kasutamiseks ettevõtete arendamise põhinõuetest.

Muutuste valmisoleku hindamine.Jaotises antakse analüüsida ettevõtete ja struktuuriüksuste juhtimise valmisolekut, et tutvustada olemasolevaid infosüsteemide uusi või muudatusi, mis on seotud ressursside noteeritud töö jaoks olemasoleva juhtimissüsteemi ja äriprotsesside ümberkorraldamise vajadust. .

Infortibatsiooni arendamise peamised juhised.Jaotises määratletakse ettevõtte tulevase infotehnoloogia tulevase seisukorra, informatsiooni põhjenduste ja üksikasjaliku ülevaate üldise ülevaate, võttes arvesse vajadust nende koordineerimise vajadust ettevõtte strateegiaga, märkida prioriteediks Üldise ettevõtluse arengu strateegia ja juhtimise seisukohast.

Investeerimisprojektide portfell infortatsiooni arendamiseks.Infortibatsiooni arendamise peamiste suundade konkreetsete projektide loetelu moodustatakse nende rakendamiseks põhisüsteemi lahenduste valik. Moodustub vajaliku ajavahemiku informaatiseerimise järkjärguline plaan.

Oodatud tulemused.Oodatavate tulemuste loetelu moodustatakse valitud projektide portfelli rakendamisest, nende mõju hindamine ettevõtte peamistele näitajatele.

Vajalike ressursside hindamine.Sektsioonis on esitatud valitud projektide rakendamise aja ja väärtuse hindamine sõltuvalt nende arendamise ja rakendamise korraldamisest (\\ t sisejõudVäliste esinejate kaasamisega, valides üldise süsteemi integraatori strateegilise partnerina jne).

Nõuded infortatsiooni arendamise töökorraldusele.Pakutud organisatsiooniline mudel Infotehnoloogia arendamine, sealhulgas ettevõtte juhtkonna rollid ja ülesanded, infortatsiooniprotsessis osalevad struktuuriüksused. Põhimõtted juhtimise protsessi arendamise protsessi ja jälgida vastavuse tulemuste oodatud on määratletud.

Ülemineku strateegia.Jaotises antakse projektide rakendamisega seotud riskide analüüs. Peamised juhtimisotsuste tegemise meetodid määratakse kindlaks nii üleminekuperioodi peamised vahe-eesmärgid.

Ettevõtte filosoofia seisukohast võimaldab strateegia loomine tagada:

Arusaamine, et infotehnoloogia peaks aitama kaasa juhtimisprotsessi parandamisele ja mitte säilitada ettevõttes olemasolevate ebatõhusate juhtimisskeeme;

Teadlikkus sellest, et infotehnoloogiate väljatöötamine nõuab ülemise juhtimise pidevat tähelepanu;

Juhtimise kultuuri loomine infotehnoloogia abil;

Psühholoogiliste takistuste ületamine töötajate väljatöötamine, uue tööjõu motivatsiooni arendamine, mis on vajalik muudatuste, mõistmise ja toetamise meeleoluks;

Oma spetsialistide rühma haridus, kes võivad kvalifitseerida organisatsiooniliste, tehniliste ja muude ettevõtete reformimise küsimuste lahendamiseks ja automatiseerimise läbiviimise lahendamiseks.

Täpsemalt kirjeldatakse IT-strateegiat 4. peatükis.

Peatükk 9 kaasaegse juhtimise raamatupidamise infotehnoloogia rakendamine 9.1. Ülesanded, probleemid ja praktiline kogemus Sisekontrollisüsteemi automatiseerimise automaatika mitme aastakümne jooksul on üks paljutõotavamaid