Model Shell/DPM

Za razliku od tada već raširenih modela BCG i GE/McKinsey, Shell/DPM model se najmanje oslanjao na procjenu prošlih postignuća analizirane tvrtke i uglavnom se fokusirao na analizu razvoja trenutne situacije u industriji. . Shell/DPM matrica izgledom je slična GE/McKinsey matrici, te je također svojevrsni razvoj ideje ​strateškog poslovnog pozicioniranja koja je temelj BCG modela. Ali u usporedbi s jednofaktorskom BCG matricom 2x2, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska matrica 3x3 koja se temelji na višestrukim procjenama kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štoviše, viševarijabilni pristup korišten za procjenu strateških pozicija poduzeća u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se u praksi realističnijim od pristupa korištenog BCG matricom.

U modelu Shell/DPM, u odnosu na model GE/McKinsey, još je veći naglasak na kvantitativnim parametrima poslovanja. Ako kriterij strateški izbor u modelu BCG temeljio se na procjeni novčanog toka, koji je u biti pokazatelj kratkoročnog planiranja, au modelu GE/McKinsey, naprotiv, na procjeni povrata ulaganja, koji je pokazatelj dugoročnog planiranja, model Shell/DPM predlaže fokusiranje na oba ova pokazatelja istovremeno.

Model Shell/DPM može razmotriti vrste poduzeća koja su u različitim fazama svog životnog ciklusa. U početku, kada je koristio DPM model, Shell je više brinuo o osiguravanju racionalnog novčanog toka. U literaturi se može pronaći opis prve uporabe DPM modela kao kriterija za klasifikaciju vrsta poslovanja pri odlučivanju o plasmanu financijskih, materijalnih i visokokvalificiranih radna sredstva. Međutim, kasnije je uočeno da su pojedine ćelije 3x3 matrice strateškog pozicioniranja usmjerene prema strategiji “generiranja novca”. Stoga je takav model prikladan kako za analizu poslovne dinamike u smislu izgleda za povrat početne investicije, tako i za analizu financijske bilance cjelokupnog poslovnog portfelja poduzeća u smislu novčanog toka.

Temeljna ideja Shell/DPM modela je ideja da cjelokupna strategija poduzeća treba osigurati da se ravnoteža između gotovinskog viška i novčanog manjka održava kroz redovite nove obećavajuće poslove temeljene na najnovijim znanstvenim i tehnološkim dostignućima koja će apsorbirati višak ponude novca koji generiraju vrste poduzeća koja se nalaze u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shell/DPM model usmjerava menadžere da redistribuiraju određene novčane tokove iz poslovnih područja koja generiraju novac u poslovno područje s visokim potencijalom povrata ulaganja u budućnosti.

DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tablicu, gdje X i Y osi odražavaju snagu poduzeća (konkurentski položaj) odnosno industrije (proizvod-tržište) privlačnosti (Sl. ???). Točnije, x-os odražava konkurentnost poslovnog sektora poduzeća (ili njegovu sposobnost da iskoristi prilike koje postoje u odgovarajućem poslovnom području). Y-os je stoga opća mjera stanja i izgleda industrije.

Riža. 34. Shell/DPM prikaz modela

Svaka od 9 ćelija modela odgovara određenoj strategiji.

Pozicija “ Poslovni lider". Industrija je atraktivna i tvrtka ima jaku poziciju u njoj, kao lider; potencijalno tržište je veliko, stopa rasta tržišta je visoka; Nisu zabilježene slabosti poduzeća, kao ni očite prijetnje od strane konkurenata.

Moguće strategije: nastaviti ulagati u posao dok industrija nastavlja rasti kako bi zaštitila svoju vodeću poziciju; bit će potrebna velika kapitalna ulaganja (više nego što se može osigurati vlastitim sredstvima); nastaviti ulagati, žrtvujući trenutne dobitke u ime budućih profita.

Položaj „Strategija rasta“. Industrija je umjereno atraktivna, ali tvrtka u njoj ima jaku poziciju. Takvo poduzeće je jedno od vodećih, koje je u zreloj dobi životnog ciklusa ovog posla. Tržište umjereno raste ili je stabilno s dobrom stopom povrata i nema drugog jakog konkurenta.

Moguće strategije: pokušati zadržati svoje pozicije; položaj može pružiti potrebne financijska sredstva za samofinanciranje te također dati dodatni novac koji se može uložiti u druga perspektivna područja poslovanja.

Položaj "Strategije generiranja gotovine". Tvrtka zauzima prilično jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. Ovdje je, ako ne vodeći, onda jedan od vodećih. Tržište je stabilno, ali se smanjuje, a stopa povrata u industriji opada. Također postoji određena prijetnja od konkurenata, iako je produktivnost poduzeća visoka, a troškovi niski.

Moguće strategije: Posao koji spada u ovaj okvir glavni je izvor prihoda za poduzeće. Budući da u budućnosti nije potreban razvoj ovog posla, strategija je mala ulaganja, vađenje maksimalan prihod.

Položaj “Strategija amplifikacije konkurentska prednost”. Tvrtka zauzima srednji položaj u atraktivnoj industriji. Budući da su tržišni udio, kvaliteta proizvoda i ugled poduzeća prilično visoki (gotovo isti kao i predvodnik u industriji), poduzeće može postati lider ako svoje resurse rasporedi na odgovarajući način. Prije bilo kakvih troškova u ovom slučaju, potrebno je pažljivo analizirati ovisnost ekonomski učinak od ulaganja u ovu industriju.

Moguće strategije: investirati ako se poslovno područje isplati, a pritom napraviti potrebnu detaljnu investicijsku analizu; za prelazak na vodeću poziciju bit će potrebna velika ulaganja; poslovno područje smatra se vrlo prikladnim za ulaganje ako može pružiti povećanu konkurentsku prednost. Potrebna investicija bit će veća od očekivanog povrata i stoga može biti potrebno dodatno kapitalno ulaganje za daljnje natjecanje za tržišni udio.

Položaj "Pažljivo nastavite s poslovanjem." Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u industriji s prosječnom atraktivnošću. Poduzeće nema posebnih snaga niti mogućnosti za dodatni razvoj; tržište sporo raste; prosječna stopa povrata industrije polako opada.

Moguće strategije: ulažite pažljivo i u malim obrocima, sigurni da će povrat biti brz i stalno provodite temeljitu analizu svoje ekonomske situacije.

Položaj “Strategije za djelomično smanjenje”. Tvrtka zauzima srednji položaj u neatraktivnoj industriji. Poduzeće nema posebne snage i, zapravo, nema mogućnosti za razvoj; tržište je neatraktivno (niska stopa povrata, potencijalni viškovi kapacitet proizvodnje, visoka gustoća kapitala u industriji).

Moguće strategije: budući da je malo vjerojatno da će, ulaskom u ovu poziciju, tvrtka nastaviti zarađivati znatan prihod, utoliko što se predložena strategija ne razvije ove vrste posao, te pokušati fizičku imovinu i tržišnu poziciju pretvoriti u ponudu novca, a zatim koristiti vlastite resurse za razvoj poslova koji obećavaju.

Položaj "Udvostručite proizvodnju ili zatvorite tvrtku." Tvrtka je u slaboj poziciji u atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: investirati ili otići ovaj posao. Budući da bi pokušaj poboljšanja konkurentske pozicije takvog poduzeća napadom na širokom frontu zahtijevao vrlo velika i rizična ulaganja, utoliko što se mogu poduzeti tek nakon detaljne analize. Ako se utvrdi da se poduzeće može natjecati za vodeću poziciju u industriji, tada se strateška linija “udvostručuje”. U suprotnom, strateška odluka trebala bi biti napuštanje posla.

Položaj "Nastavite poslovati s oprezom ili smanjite proizvodnju." Tvrtka zauzima slabu poziciju u umjereno privlačnoj industriji.

Moguće strategije: nema ulaganja; cijelo upravljanje treba biti usmjereno na ravnotežu novčanog toka; pokušati ostati u ovoj poziciji sve dok donosi profit; postupno ukidanje poslovanja.

Položaj „Strategija izlaska iz poslovanja“. Tvrtka je u slaboj poziciji u neatraktivnoj industriji.

Moguće strategije: budući da je tvrtka koja uđe u ovu kutiju u pravilu gubitaš, treba se potruditi riješiti se takvog posla i što prije to bolje.

U modelu DPM / Shell, varijable se mogu koristiti za karakterizaciju konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije (Tablica ???).

Tablica 24

Specifikacije za model DPM/Shell

Kao i mnogi drugi klasični modeli strateška analiza a model planiranja Shell/DPM je deskriptivno-instruktivan. To znači da menadžer može koristiti model kako za opisivanje stvarne (ili očekivane) pozicije određene relevantnim varijablama, tako i za određivanje mogućih strategija. Međutim, definirane strategije treba uzeti s oprezom. Model je dizajniran da pomogne upravljačke odluke nego ih zamijeniti.

Model Shell/DPM također može uzeti u obzir vrijeme. Budući da svaki segment predstavlja određenu točku u vremenu, menadžer koji želi vidjeti promjene nakon određenog razdoblja treba samo koristiti bazu podataka za svako razdoblje i usporediti rezultate. Treba napomenuti da je ovaj model posebno učinkovit za vizualizaciju promjena i razvoj strateških pozicija tijekom vremena, budući da nije vezan za financijski pokazatelji, te stoga ne doživljava utjecaj čimbenika koji mogu uzrokovati pogreške (na primjer, inflacija).

Strateške odluke koje se donose na temelju Shell/DPM modela ovise o tome je li fokus menadžera na životnom ciklusu vrste poslovanja ili na novčanom tijeku poduzeća.

U prvom slučaju (vidi sl. ???, smjer 1) optimalnom se smatra sljedeća putanja razvoja položaja poduzeća: od udvostručenja obujma proizvodnje ili smanjenja poslovanja - do Strategije jačanja konkurentskih prednosti - do Strategiji Lidera vrste poslovanja - Strategiji rasta - Strategiji generatora gotovine - Strategiji djelomičnog ograničavanja - Strategiji ograničavanja (izlaska iz poslovanja).

Faza udvostručenja obujma proizvodnje ili ograničavanja poslovanja. Odabran novo područje poslovanje, koje, naravno, treba razvijati u sklopu cjelokupne strategije poduzeća. Tržište je privlačno, ali budući da je poslovno područje novo za poduzeće, konkurentska pozicija poduzeća u ovom poslu je još uvijek slaba. Strategija – ulaganja.

Faza jačanja konkurentskih prednosti. Ulaganjem se popravlja pozicija poduzeća u poslovnom području, što je razlog horizontalnog pomicanja prema desnom rubu matrice. Tržište nastavlja rasti. Strategija je nastaviti ulagati.

Liderska faza poslovnog tipa. Kontinuiranim ulaganjima, pozicija tvrtke u poslovnom području nastavlja se poboljšavati, što je razlog daljnjeg horizontalnog pomicanja udesno. Tržište nastavlja rasti i ulaganja se nastavljaju.

faza rasta. Stopa rasta tržišta počinje usporavati. To uzrokuje početak vertikalnog kretanja pozicije poduzeća prema dolje. Profitabilnost poslovnog područja za tvrtku raste na istoj razini kao i prosjek industrije.

Faza generiranja gotovine. Zaustavlja se razvoj tržišta, što dovodi do daljnjeg pada pozicije poduzeća. Strategija - ulaganje samo na razini potrebnoj za održavanje postignutih pozicija i osiguravanje profitabilnosti poslovanja.

Stadij djelomične koagulacije. Tržište se počinje smanjivati, profitabilnost industrije opada, a položaj poduzeća prirodno također počinje slabiti.

Daljnje ulaganje u ovaj posao može se u potpunosti zaustaviti, a onda se donosi odluka o potpunom gašenju.

U slučaju povećane pozornosti na novčani tok (vidi sliku ???, upute 2), putanja razvoja pozicija poduzeća od donjih desnih ćelija Shell/DPM matrice do gornjih lijevih smatra se optimalan. To znači da se novac koji tvrtka generira tijekom faza Cash Generator i Partial Roll-off koristi za ulaganje u ona poslovna područja koja odgovaraju pozicijama udvostručavanja proizvodnje i jačanja konkurentske prednosti.

Strateška ravnoteža podrazumijeva ravnotežu napora poduzeća u svakom od područja poslovanja, ovisno o fazi životnog ciklusa u kojoj se nalaze. Takvo balansiranje daje povjerenje da će u fazi zrelosti poslovnog područja uvijek postojati dovoljna količina financijskih sredstava kako bi se održao ciklus reprodukcije poduzeća ulaganjem u nove perspektivne vrste poslovanja. Financijska ravnoteža znači da poduzeća koja stvaraju prihod imaju prodaju koja je dovoljna za financiranje rastućeg poslovanja.

Većina temeljnih teorijskih pretpostavki u modelu Shell/DPM slične su onima u modelu GE/McKinsey. I ovdje se pretpostavlja da su poslovna područja autonomna, nepovezana s drugima bilo u smislu resursa ili rezultata. Izdvajanje konkurentnosti poslovanja poduzeća kao X-osi sugerira da je tržište oligopol. Zato se tvrtkama sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje strategija trenutnog ili postupnog gašenja takvog poslovanja. Pretpostavlja se da će se postojeći jaz u konkurentskim pozicijama poduzeća prema vrsti poslovanja nužno povećati ako se ne pronađe novi izvor konkurentske prednosti.

Model koji je razvila britansko-nizozemska kemijska tvrtka Shell nazvan je Shell / DPM (Direct Policy Matrix) - matrica usmjerene politike (Sl. 5.3). Shell/DPM matrica je dvofaktorska 3x3 matrica, čija je svrha procjena kvantitativnih i kvalitativnih parametara poslovanja, odnosno namijenjena je višeparametarskoj strateškoj analizi. Osi matrice odražavaju konkurentnost poslovanja i privlačnost industrije (proizvod - tržište). Zadržimo se na karakteristikama devet prihvatljivih strateških poslovnih pozicija.

Položaj "Voditelj vrste poslovanja" karakterizira visoka atraktivnost industrije i konkurentnost poslovanja. Nema očitog konkurentskog pritiska.

Položaj "Rast". U ovoj poziciji poduzeće ima jak konkurentski položaj, a industrija je umjereno atraktivna. Poduzeće može biti jedno od tržišnih lidera, karakterizirano umjerenim rastom, u kojem nema drugog jakog konkurenta.

Pozicija "Cash Generator". Ovu ulogu obično igra tvrtka s jakim i dobro uspostavljenim poslovanjem, ali koja posluje u neatraktivnoj industriji. Tvrtka je jedna od vodećih u industriji, tržište je stabilno, ali je u padu, umjerene prijetnje konkurenata nisu opasne za tvrtku.

Pozicija "jačati konkurentsku prednost" karakteristična je za srednje veliku i učinkovitu tvrtku koja posluje u atraktivnoj industriji. Reputacija tvrtke je visoka, gotovo kao lider u industriji, kojoj se može približiti ako ojača svoje konkurentske prednosti.

Stav "Oprezno nastaviti s poslovanjem" tipičan je za tvrtke koje zauzimaju prosječne poslovne pozicije u području prosječne atraktivnosti. Tržište sporo raste, a tvrtka nema prostora za dodatni rast.

Pozicija "Djelomično ograničiti poslovanje". Tvrtka nema nikakve posebne snage niti mogućnosti razvoja, jer tržište nije privlačno.

Pozicija "Udvostručiti proizvodnju ili ugasiti poslovanje" tipična je za tvrtku koja posluje u atraktivnoj industriji, ali ima slabu konkurentsku poziciju.

Pozicija "Nastaviti poslovanje uz oprez ili djelomično smanjiti proizvodnju" uključuje tvrtke sa slabim konkurentskim pozicijama koje posluju u umjereno atraktivnoj industriji.

Pozicija "Cut business" tipična je za tvrtku koja ima slabu poziciju u neatraktivnoj industriji.

Shell/DPM model omogućuje poduzeću odabir specifične strategije ovisno o životnom ciklusu određene vrste proizvoda ili novčanog toka.

Model koji su razvili Charles W. Hofer i Dan Shendel naziva se Hofen / SchendeL model. Autori ovog modela smatraju da modeli kao što su BCG i GE / McKinsey nisu prikladni za analizu novih vrsta mogućih proizvodnih i komercijalnih aktivnosti na novim tržištima. , odnosno analizirati organizacije u nastajanju.

Model se temelji na pretpostavci da mogu postojati samo dva načina za optimizaciju niza poslovnih vrsta organizacije: kupnja nove (i/ili jačanje postojeće) vrste poslovanja; prodajna (i/ili slabljenje postojeće) vrste poslovanja. Model predlaže sljedeće vrste idealnog poslovnog skupa za poduzeće: skup rasta; skup dobiti; uravnotežen skup. U strukturi modela na ordinatnoj osi odražavaju se stupnjevi razvoja tržišta, a na apscisnoj osi relativna konkurentska pozicija. zasebne vrste posao (slika 5.4).

Primjena ovog modela omogućuje određivanje faza evolucije ili životnog ciklusa tržišta. Pritom se kao ispitivani parametri koriste sljedeće varijable: stope rasta tržišta, stope tehnoloških promjena proizvoda, stope tehnoloških promjena procesa, promjene u rastu tržišta, segmentacija tržišta i funkcionalni značaj.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Federalna agencija za obrazovanje

Državno sveučilište Kemerovo

Odjel za marketing

Esej

Primjena modelaLjuska/ DPMu strateškom marketingu

Izvodi učenica grupe E - 063

Panafidin K. A.

Provjerio dr. sc., izv. prof

Kotikova G.P.

Kemerovo 2010

Godine 1975. britansko-nizozemski Chemical Shell tvrtka razvio i uveo u praksu strateške analize i planiranja vlastiti model, nazvan "matrica usmjerene politike". Njegova pojava bila je izravno povezana s osobitostima dinamike gospodarskog okruženja u uvjetima energetske krize koja se dogodila u to vrijeme: preplavljenost svjetskog tržišta sirovom naftom, stalni pad cijena sirove nafte, niske i konstantne pad profitnih marži industrije, visoka inflacija. Tradicionalne metode financijsko predviđanje pokazalo se beskorisnim kada je u takvim uvjetima trebalo odabrati dugoročnu strategiju ulaganja. Za razliku od tada već raširenih modela BCG i GE/McKinsey, Shell/DPM model se najmanje oslanjao na procjenu prošlih postignuća analizirane tvrtke i uglavnom se fokusirao na analizu razvoja trenutne situacije u industriji. .

U takvim vertikalno integriranim korporativne strukture, koji uključuju strukturu Shella, kao i strukture većine drugih naftne kompanije potrebne su odluke kako o financiranju pojedinih rafinerija i drugih poslovnih jedinica, tako i o raspodjeli raspoloživih količina sirove nafte. Ovo stanje otežava izravna uporaba modeli strateške analize i planiranja BCG matričnog tipa. Još jedna komplikacija je što se cjelokupno poslovanje u takvim korporacijama gradi oko jedne tehnološke linije, na kojoj zasebne poslovne jedinice međusobno dijele istu proizvodnu opremu. Cijeli skup proizvoda namijenjenih različitim tržišnim segmentima rezultat je iste rafinerije, pa se time odgovarajući obujmi i troškovi proizvodnje, kao i dobit, pokazuju potpuno međuovisnim. Uz to, treba dodati da vrlo često proizvodi koji izlaze iz jednog takvog pogona jednostavno konkuriraju jedni drugima na tržištu.

Shell/DPM matrica izgledom je slična GE/McKinsey matrici, te je također svojevrsni razvoj ideje ​strateškog poslovnog pozicioniranja koja je temelj BCG modela. Međutim, među njima postoje temeljne razlike. Ali u usporedbi s jednofaktorskom BCG matricom 2x2, Shell/DPM matrica, kao i GE/McKinsey matrica, je dvofaktorska matrica 3x3 koja se temelji na višestrukim procjenama kvalitativnih i kvantitativnih poslovnih parametara. Štoviše, multivarijabilni pristup korišten za procjenu strateških pozicija poduzeća u modelima GE/McKinsey i Shell/DPM pokazao se u praksi realnijim od pristupa korištenog BCG matricom.

U modelu Shell/DPM, u odnosu na model GE/McKinsey, još je veći naglasak na kvantitativnim parametrima poslovanja. Ako se kriterij strateškog izbora u BCG modelu temeljio na procjeni novčanog toka (Cash Flow), koji je u biti pokazatelj kratkoročnog planiranja, au GE/McKinsey modelu, naprotiv, na procjeni povrata na ulaganja (Return of Investments), što je pokazatelj dugoročnog planiranja, tada Shell/DPM model sugerira da se prilikom donošenja strateških odluka fokusirate istovremeno na ova dva pokazatelja.

Sljedeća najistaknutija značajka Shell/DPM modela je da može uzeti u obzir poduzeća u različitim fazama njihovog životnog ciklusa. Stoga razmatranje promjena u obrascu strateškog pozicioniranja tipova poslovanja nakon nekog vremena postaje sastavni dio Shell/DPM modeliranja.

No, unatoč očitim prednostima modela Shell / DPM kao matrice višeparametarske strateške analize, pokazalo se da je njegova popularnost ograničena na niz vrlo kapitalno intenzivnih industrija, poput kemijske, rafinerije nafte i metalurgije.

U početku, kada je koristio DPM model, Shell je više brinuo o osiguravanju racionalnog novčanog toka. U literaturi se može pronaći opis prve uporabe DPM modela kao kriterija za klasifikaciju vrsta poslovanja pri odlučivanju o alokaciji financijskih, materijalnih i visokokvalificiranih radnih resursa. Međutim, kasnije je uočeno da su pojedine ćelije 3x3 matrice strateškog pozicioniranja usmjerene prema strategiji „generiranja gotovine“. Stoga je takav model prikladan kako za analizu poslovne dinamike u smislu izgleda za povrat početne investicije, tako i za analizu financijske bilance cjelokupnog poslovnog portfelja poduzeća u smislu novčanog toka. Temeljna ideja Shell/DPM modela je ideja, posuđena iz BCG modela, da sveukupna strategija poduzeća treba biti održavanje ravnoteže između gotovinskog viška i gotovinskog deficita kroz redovite nove obećavajuće vrste poslovanja temeljene na najnoviji znanstveni i tehnološki razvoj, koji će apsorbirati višak ponude novca koji generiraju poduzeća koja su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shell/DPM model usmjerava menadžere da redistribuiraju određene novčane tokove iz poslovnih područja koja generiraju novac u poslovno područje s visokim potencijalom povrata ulaganja u budućnosti.

Kao i svi drugi klasični modeli Strateško planiranje, DPM model predstavlja dvodimenzionalnu tablicu, gdje osi X i Y predstavljaju, redom, snage poduzeća (konkurentski položaj) i industrije (proizvod-tržište) privlačnosti (Slika 1). Točnije, x-os odražava konkurentnost poslovnog sektora poduzeća (ili njegovu sposobnost da iskoristi prilike koje postoje u odgovarajućem poslovnom području). Y-os je stoga opća mjera stanja i izgleda industrije.

Slika 1.- Prikaz Shell/DPM modela

Podjela Shell/DPM modela na 9 ćelija (u obliku matrice 3x3) nije urađena slučajno. Svaka od 9 ćelija odgovara određenoj strategiji.

Pozicija "Poslovni voditelj"

Industrija je atraktivna, a tvrtka u njoj ima jaku poziciju, kao lider; potencijalno tržište je veliko, stopa rasta tržišta je visoka; Nisu zabilježene slabosti poduzeća, kao ni očite prijetnje od strane konkurenata.

Moguće strategije: nastaviti ulagati u posao dok industrija nastavlja rasti kako bi zaštitila svoju vodeću poziciju; bit će potrebna velika kapitalna ulaganja (više nego što se može osigurati vlastitim sredstvima); nastaviti ulagati, žrtvujući trenutne dobitke u ime budućih profita.

Položaj« Strategija rasta»

Industrija je umjereno atraktivna, ali tvrtka u njoj ima jaku poziciju. Takvo poduzeće je jedno od vodećih, koje je u zreloj dobi životnog ciklusa ovog posla. Tržište je umjerenog rasta ili je stabilno s dobrim maržama i nema drugog snažnog konkurenta.

Moguće strategije: pokušati zadržati pozicije; pozicija može osigurati potrebna sredstva za samofinanciranje i također osigurati dodatni novac koji se može uložiti u druga obećavajuća područja poslovanja.

pozicija "stratezimajagenerator novca"

Tvrtka zauzima prilično jaku poziciju u neatraktivnoj industriji. Ovdje je, ako ne vodeći, onda jedan od vodećih. Tržište je stabilno, ali se smanjuje, a stopa povrata u industriji opada. Također postoji određena prijetnja od konkurenata, iako je produktivnost poduzeća visoka, a troškovi niski.

Moguće strategije: Posao koji spada u ovaj okvir glavni je izvor prihoda za poduzeće. Budući da u budućnosti nije potreban razvoj ovog posla, strategija je mala ulaganja, izvlačeći maksimalan prihod.

Položaj« Strategije za jačanje konkurentske prednosti»

Tvrtka zauzima srednji položaj u atraktivnoj industriji. Budući da su tržišni udio, kvaliteta proizvoda i ugled poduzeća prilično visoki (gotovo isti kao i predvodnik u industriji), poduzeće može postati lider ako svoje resurse rasporedi na odgovarajući način. Prije bilo kakvih troškova u ovom slučaju potrebno je pažljivo analizirati ovisnost ekonomskog učinka o ulaganjima u ovu industriju.

Moguće strategije: ulagati ako se poslovno područje isplati, uz izradu potrebne detaljne analize ulaganja; za prelazak na vodeću poziciju bit će potrebna velika ulaganja; poslovno područje smatra se vrlo prikladnim za ulaganje ako može pružiti povećanu konkurentsku prednost. Potrebna investicija bit će veća od očekivanog povrata i stoga može biti potrebno dodatno kapitalno ulaganje za daljnje natjecanje za tržišni udio.

Položaj« Pažljivo nastavite s poslovanjem»

Tvrtka zauzima prosječnu poziciju u industriji s prosječnom atraktivnošću. Poduzeće nema posebnih snaga niti mogućnosti za dodatni razvoj; tržište sporo raste; prosječna stopa povrata industrije polako opada.

Moguće strategije: ulagati pažljivo iu malim obrocima, sigurni da će povrat biti brz, te stalno provoditi temeljitu analizu svoje ekonomske situacije.

Položaj« Sstrategija djelomičnog ograničenja"

Tvrtka zauzima srednji položaj u neatraktivnoj industriji. Poduzeće nema posebne snage i, zapravo, nema mogućnosti za razvoj; tržište je neatraktivno (niska stopa povrata, potencijalni višak kapaciteta, visoka gustoća kapitala u industriji).

Moguće strategije: budući da je malo vjerojatno da će tvrtka dolaskom u ovu poziciju nastaviti ostvarivati ​​značajan prihod, utoliko što predložena strategija nije razvijanje ove vrste poslovanja, već pokušaj pretvaranja fizičke imovine i tržišne pozicije u novac opskrbu, a potom vlastitim resursima razviti perspektivniji posao.

pozicija "Udvostručite proizvodnju ili zatvorite posao»

Tvrtka je u slaboj poziciji u atraktivnoj industriji.

Moguće strategije: investirati ili napustiti posao. Budući da bi pokušaj poboljšanja konkurentske pozicije takvog poduzeća napadom na širokom frontu zahtijevao vrlo velika i rizična ulaganja, utoliko što se mogu poduzeti tek nakon detaljne analize. Ako se utvrdi da se poduzeće može natjecati za vodeće mjesto u industriji, tada se strateška linija "udvostručuje". U suprotnom, strateška odluka trebala bi biti napuštanje posla.

pozicija "Oprezno nastavite poslovati ili djelomično smanjite proizvodnju»

Tvrtka zauzima slabu poziciju u umjereno privlačnoj industriji.

Moguće strategije: bez ulaganja; cijelo upravljanje treba biti usmjereno na ravnotežu novčanog toka; pokušati ostati u ovoj poziciji sve dok donosi profit; postupno ukidanje poslovanja.

Položaj"Strategija izlaska iz poslovanja"

Tvrtka je u slaboj poziciji u neatraktivnoj industriji.

Moguće strategije: Budući da tvrtka koja spada u ovu kutiju općenito gubi novac, potrebno je uložiti sve napore da se riješi takvog posla, i to što prije to bolje.

Sljedeće varijable mogu se koristiti u DPM/Shell modelu za karakterizaciju konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije:

1. Varijable koje karakteriziraju konkurentnost poduzeća (os X):

Relativni tržišni udio;

Pokrivenost distribucijske mreže;

Učinkovitost distribucijske mreže;

tehnološke vještine;

Širina i dubina linije proizvoda;

Oprema i lokacija;

Učinkovitost proizvodnje;

Krivulja iskustva;

Proizvodne rezerve;

Kvaliteta proizvoda;

Istraživački potencijal;

Ekonomija razmjera u proizvodnji;

Usluga nakon prodaje.

2. Varijable koje karakteriziraju privlačnost industrije (Y-os):

Stope rasta industrije;

Relativna stopa povrata industrije;

Kupčeva cijena;

Odanost kupaca robnoj marki;

Važnost konkurentske prednosti;

Relativna stabilnost sektorske stope povrata;

Tehnološke prepreke ulasku u industriju;

Važnost ugovorne discipline u industriji;

Utjecaj dobavljača u industriji;

Utjecaj države u industriji;

Razina iskorištenosti industrijskih kapaciteta;

Zamjena proizvoda;

Slika industrije u društvu.

Kao i mnogi drugi klasični modeli strateške analize i planiranja, Shell/DPM model je deskriptivan i instruktivan. To znači da menadžer može koristiti model kako za opisivanje stvarne (ili očekivane) pozicije određene relevantnim varijablama, tako i za određivanje mogućih strategija. Međutim, definirane strategije treba uzeti s oprezom. Model je dizajniran da pomogne u donošenju menadžerskih odluka, a ne da ih zamijeni.

Model Shell/DPM također može uzeti u obzir vrijeme. Budući da svaki segment predstavlja određenu točku u vremenu, menadžer koji želi vidjeti promjene nakon određenog razdoblja treba samo koristiti bazu podataka za svako razdoblje i usporediti rezultate. Treba napomenuti da je ovaj model posebno učinkovit za vizualizaciju promjena i razvijanje strateških pozicija tijekom vremena, budući da nije vezan uz financijske pokazatelje, pa stoga nije pod utjecajem čimbenika koji mogu uzrokovati pogreške (primjerice, inflacija).

Strateške odluke koje se donose na temelju Shell/DPM modela ovise o tome je li fokus menadžera na životnom ciklusu vrste poslovanja ili na novčanom tijeku poduzeća.

U prvom slučaju (Slika 1, smjer 1) optimalnom se smatra sljedeća putanja razvoja pozicije poduzeća: od udvostručavanja obujma proizvodnje ili smanjenja poslovanja – do Strategije jačanja konkurentskih prednosti – do Strategije Voditelj vrste poslovanja - na strategiju rasta - na strategiju Cash generator - na strategiju djelomično ograničavanje - na strategiju ograničavanja (izlazak iz poslovanja).

Donesimo Kratak opis faze ovog pokreta.

Faza udvostručenja obujma proizvodnje ili ograničavanja poslovanja

Odabrano je novo područje poslovanja koje, naravno, treba razvijati u sklopu cjelokupne korporativne strategije. Tržište je privlačno, ali budući da je poslovno područje novo za poduzeće, konkurentska pozicija poduzeća u ovom poslu je još uvijek slaba. Strategija – ulaganja.

Faza jačanja konkurentskih prednosti

Ulaganjem se popravlja pozicija poduzeća u poslovnom području, što je razlog horizontalnog pomicanja prema desnom rubu matrice. Tržište nastavlja rasti. Strategija je nastaviti ulagati.

Liderska faza poslovnog tipa

Kontinuiranim ulaganjima, pozicija tvrtke u poslovnom području nastavlja se poboljšavati, što je razlog daljnjeg horizontalnog pomicanja udesno. Tržište nastavlja rasti i ulaganja se nastavljaju.

faza rasta

Stopa rasta tržišta počinje usporavati. To uzrokuje početak vertikalnog kretanja pozicije poduzeća prema dolje. Profitabilnost poslovnog područja za tvrtku raste na istoj razini kao i prosjek industrije.

Faza generiranja gotovine

Zaustavlja se razvoj tržišta, što dovodi do daljnjeg pada pozicije poduzeća. Strategija - ulaganje samo na razini potrebnoj za održavanje postignutih pozicija i osiguravanje profitabilnosti poslovanja.

Stadij djelomične koagulacije

Tržište se počinje smanjivati, profitabilnost industrije opada, a položaj poduzeća prirodno također počinje slabiti.

Daljnje ulaganje u ovaj posao može se u potpunosti zaustaviti, a onda se donosi odluka o potpunom gašenju.

U slučaju povećane pozornosti na novčani tok (Slika 1, smjer 2), razmatra se optimalna putanja razvoja pozicija poduzeća od donjih desnih ćelija Shell/DPM matrice do gornjih lijevih. To znači da se novac koji tvrtka generira tijekom faza Cash Generator i Partial Roll-off koristi za ulaganje u ona poslovna područja koja odgovaraju pozicijama udvostručavanja proizvodnje i jačanja konkurentske prednosti.

Strateška ravnoteža podrazumijeva, prije svega, ravnotežu napora poduzeća u svakom od područja poslovanja, ovisno o fazi životnog ciklusa u kojem se nalaze. Takvo balansiranje daje povjerenje da će u fazi zrelosti poslovnog područja uvijek postojati dovoljna količina financijskih sredstava kako bi se održao ciklus reprodukcije poduzeća ulaganjem u nove perspektivne vrste poslovanja. Financijska ravnoteža znači da poduzeća koja stvaraju prihod imaju prodaju koja je dovoljna za financiranje rastućeg poslovanja.

Većina temeljnih teorijskih pretpostavki u modelu Shell/DPM slične su onima u modelu GE/McKinsey. Ovdje se, kao iu modelu GE/McKinsey, pretpostavlja da su poslovna područja autonomna, nepovezana s drugima bilo u smislu resursa ili rezultata. Izdvajanje konkurentnosti poslovanja poduzeća kao X-osi sugerira da je tržište oligopol. Zato se tvrtkama sa slabom konkurentskom pozicijom preporučuje strategija trenutnog ili postupnog gašenja takvog poslovanja. Pretpostavlja se da će se postojeći jaz u konkurentskim pozicijama poduzeća prema vrsti poslovanja nužno povećati ako se ne pronađe novi izvor konkurentske prednosti.

Y-os (atraktivnost poslovnog sektora) podrazumijeva postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike u ovom poslu, a ne samo za tvrtku o kojoj je riječ.

U praksi postoje dvije glavne pogreške kod korištenja Shell/DPM modela, koje su u biti iste kao i kod GE/McKinsey modela. Prvo, menadžeri često vrlo doslovno shvaćaju strategije koje preporučuje ovaj model. Drugo, također je uobičajeno pokušati procijeniti što više čimbenika, s implikacijom da će to dovesti do objektivnije slike. Zapravo se postiže suprotan učinak i poduzeća čija se pozicija na ovaj način procjenjuje u pravilu uvijek završe u središtu matrice.

Jedna od glavnih prednosti Shell/DPM modela je to što rješava probleme kombiniranja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedan parametarski sustav. Za razliku od BCG matrice, ona ne ovisi izravno o statističkom odnosu između tržišnog udjela i profitabilnosti poslovanja.

Kao kritiku može se reći sljedeće:

Izbor varijabli za analizu vrlo je uvjetovan;

· ne postoji kriterij po kojem bi bilo moguće odrediti koliko je varijabli potrebno za analizu;

Teško je procijeniti koje su varijable najznačajnije;

zadatak specifična gravitacija varijable kada je konstrukcija matričnih ljestvica vrlo teška;

· Teško je usporediti poslovna područja među industrijama jer su varijable vrlo specifične za industriju.

Slični dokumenti

Čimbenici koji utječu na strukturu promocije u marketingu, planiranje i vrste promocije. Koncept integriranog Marketinške komunikacije. Odnosi s javnošću, oglašavanje i unapređenje prodaje. Sastavni elementi komunikacijskog modela.

tečaj predavanja, dodan 09.04.2009


Teorija potreba, proučavanje potrošača u marketingu. Modeli kupovno ponašanje proces odlučivanja o kupnji, zadovoljstvo kupaca. Psihografija, metoda istraživanja potrošača u marketingu. Mjerenje stila života potrošača.

seminarski rad, dodan 09.04.2009


Uloga cijena u marketingu. Strategije koje se koriste za uvođenje novog proizvoda na tržište. Opis vrsta tržišta, ciljevi politika cijena Marketing. Čimbenici i faze određivanja cijena. Oblici cijena i politika cijena u međunarodnom marketingu.

seminarski rad, dodan 04.06.2011


Obilježja smjerova internetskih usluga u marketingu. Nedostaci i prednosti korištenja informacijska tehnologija V marketinške aktivnosti. Internetske tehnologije u turističkom marketingu. situacijska analiza i postavljanje ciljeva za OJSC Rostelecom.

seminarski rad, dodan 16.04.2015


Bit i značenje cijena u marketingu. Cijena kao najvažniji faktor natjecanje. Definicija cjenovne diskriminacije. Suština politike cijena poduzeća. Metoda određivanja cijena usmjerena na tržišne cijene. Izravna cjenovna elastičnost potražnje.

test, dodan 20.02.2010


Pokazatelji kontrole prodajne učinkovitosti marketinških aktivnosti. Opća shema određivanja cijena u marketingu, određivanje ciljeva cjenovne politike organizacije. Planiranje i kontrola u marketingu, povećanje trgovačke i operativne učinkovitosti poduzeća.

test, dodan 24.08.2010


Mjesto i uloga potrošača u moderni marketing organizacije. Bit i karakteristične manifestacije konzumerizma, njegove glavne vrste i povijest razvoja u marketingu, kritički argumenti i mehanizam djelovanja. Izrada reklamnog proizvoda za kavu "Chibo".

seminarski rad, dodan 04.10.2010


Značajke osnovne analize u marketingu. Primjer analize učestalosti potrošača marke "Nike". Primjena serije varijacija, Marketing istraživanje potrošači TS "Rainford Electronics". Specifičnosti ankete (stručnost potrošača).

kontrolni rad, dodano 02.11.2009


Pojam robe u sustavu marketinga. Pristupi kvalifikaciji roba i usluga. Marketinški pristup razvoju novih proizvoda. Robna nomenklatura i asortiman robe. Upravljanje, ažuriranje i promjena Paleta proizvoda. ABC analiza u marketingu.

seminarski rad, dodan 08.06.2010


Komunikacijska politika: bit, ciljevi, zadaće. Sastavni elementi politike komuniciranja u marketingu. Značajke aktivnosti tvrtke "Monster Energy". Organizacijske funkcije marketinga. Učinkovitost komunikacijskih tehnologija, reklamnih i PR kampanja.

Model Shell / DPM (Direct Policy Matrix) predložen je 1975. godine u kontekstu energetske krize koja se u to vrijeme odvijala. Shell/DPM matrica slična je GE/McKinsey matrici i proširenje je ideje poslovnog pozicioniranja iza BCG-a. Ono što razlikuje Shell/DPM je pretpostavka da je tržište oligopol. Stoga se za organizacije sa slabim konkurentskim pozicijama preporučuje trenutna ili postupna izlazna strategija. Također, atraktivnost industrije podrazumijeva postojanje dugoročnog razvojnog potencijala za sve sudionike na tržištu, a ne samo za tvrtku o kojoj je riječ.

Model je dvodimenzionalni stol (slika 12.10). Strateške odluke ovise o tome što je fokus menadžmenta: životni ciklus vrste poslovanja ili novčani tijek tvrtke.

Slika 12.10. Shell/DPM matrica strateških odluka

U prvom slučaju (smjer 1, sl. 12.10) optimalnom se smatra putanja razvoja poduzeća: od pozicije „udvostručenje volumena ili sužavanje poslovanja“ do pozicije „ograničenje poslovanja“. U slučaju povećane pozornosti na protok novca (smjer 2, slika 12.10), putanja razvoja pozicija od donjih desnih ćelija do gornjih lijevih ćelija smatra se optimalnom. Dakle, Shell/DPM matrica omogućuje rješavanje problema kombiniranja kvalitativnih i kvantitativnih varijabli u jedinstveni sustav i za razliku od BCG matrice ne ovisi izravno o statističkom odnosu između tržišnog udjela i profitabilnosti poslovanja. U modelu Shell/DPM, u odnosu na model GE/McKinsey, još je veći naglasak na kvantitativnim parametrima poslovanja. Također, matrica može uzeti u obzir vrste poduzeća koja su u različitim fazama svog životnog ciklusa.

Kao komentar, možemo istaknuti da se pokazalo da je popularnost ove matrice ograničena nizom kapitalno intenzivnih industrija (kemijska, rafinerska, metalurška). Štoviše, budući da su varijable specifične za pojedinu industriju, teško je usporediti SBA-ove između industrija.

Model Shell/DPM nastao je kao razvoj modela Bostonske savjetodavne skupine (BCG). Matrica usmjerene politike površno je slična matrica "General Electric - McKinsey", ali je ujedno i svojevrsni razvoj ideje strateškog poslovnog pozicioniranja, ugrađene u BCG model. Shell/DPM matrica je 3x3 dvofaktorska matrica. Temelji se na procjeni kvantitativnih i kvalitativnih parametara poslovanja.

Sljedeći indikatori nalaze se duž osi Shell/DPM matrice:

• perspektive poslovne industrije;
• poslovna konkurentnost.

Model Shell/DPM stavlja veći naglasak na kvantifikaciju nego model GE-McKinsey. Shell/DPM model ocjenjuje i novčani tok (BCG matrica) i povrat ulaganja (GE-McKinsey matrica). Kao iu modelu GE-McKinsey, ovdje se mogu vrednovati poduzeća koja su u različitim fazama svog životnog ciklusa.
X-os u matrici usmjerene politike odražava snagu poduzeća (konkurentski položaj), a Y-os odražava privlačnost industrije. Y-os je opća mjera stanja i izgleda industrije.

riža. 1. Shell usmjerena matrica politike.

Svaka od devet ćelija matrice odgovara određenoj strategiji:

• Poslovni lider - tvrtka ima jaku poziciju u atraktivnoj industriji. Strategija razvoja poduzeća trebala bi biti usmjerena na zaštitu njegovih vodećih pozicija i daljnji razvoj poslovanje.
• Strategija rasta - tvrtka ima jaku poziciju u umjereno privlačnoj industriji. Tvrtka mora pokušati održati svoju poziciju.
• Strategija generiranja gotovine - Tvrtka ima jaku poziciju u neprivlačnoj industriji. Glavni zadatak poduzeća je izvući maksimalni prihod.
• Strategija konkurentske prednosti - tvrtka zauzima srednji položaj u atraktivnoj industriji. Za prelazak na vodeću poziciju potrebno je ulagati.
• Nastavak poslovanja s oprezom - tvrtka je na srednjem mjestu u branši s prosječnom atraktivnošću. Pažljivo ulaganje s brzim povratom.
• Djelomična izlazna strategija – tvrtka je na srednjem položaju u neatraktivnoj industriji. Treba izvući maksimalan prihod iz onoga što je preostalo, a zatim ulagati u perspektivne industrije.
• Udvostručiti proizvodnju ili prekinuti poslovanje - tvrtka je u slaboj poziciji u atraktivnoj industriji. Tvrtka mora ili investirati ili napustiti posao.
• Nastavite poslovati s oprezom ili djelomično ograničite proizvodnju - tvrtka zauzima slabu poziciju u umjereno privlačnoj industriji. Pokušajte ostati u industriji dok donosi profit.
• Izlazna strategija – tvrtka je u slaboj poziciji u neatraktivnoj industriji. Tvrtka se treba riješiti takvog poslovanja.

U biti, Shellova matrica predlaže zadržavanje fokusa na novčanom toku i procjenu povrata ulaganja. Glavna ideja matrice je da cjelokupna strategija organizacije treba održavati ravnotežu između viška gotovine i manjka redovitim razvojem novih obećavajućih vrsta poslovanja temeljenih na najnovijim znanstvenim i tehnološkim dostignućima koja će apsorbirati višak ponuda novca koju stvaraju vrste poslovanja koje su u fazi zrelosti svog životnog ciklusa. Shellova matrica fokusirana je na preraspodjelu određenih financijskih tokova iz poslovnih područja koja generiraju ponudu novca u poslovna područja s visokim potencijalom povrata ulaganja u budućnosti.
Shell je također dodao niz preporuka u svoju matricu i pruža dodatnu tablicu odluka (Tablica 1).

Tablica 1. Tablica odluka ovisno o izgledima za profit i povrat ulaganja

Kao i kod matrica BCG i GE-McKinsey, matrica u literaturi identificira varijable konkurentnosti poduzeća i privlačnosti industrije, koje se koriste u konstrukciji Shell/DPM matrice i ponašanja analize portfelja (Tablica 2).

Tablica 2. Varijable konkurentnosti poduzeća i atraktivnosti industrije.