Trenutno je jedan od najvažnijih uvjeta za funkcioniranje organizacije s fokusom na povećanje vrijednosti, stabilan profit i učinkovit rad je upravljanje kadrovskim rizicima, koje postaje jedno od glavnih konkurentska prednost organizacija, neovisno o organizacijsko-pravnom obliku i vrsti djelatnosti.

Kadrovski rizik shvaća se kao prijetnja gubitaka koja proizlazi iz neučinkovitog funkcioniranja sustava upravljanja osobljem organizacije, grešaka koje je napravio menadžment i kadrovska služba organizacije u razvoju HR strategija ili u procesu donošenja operativnih odluka na području upravljanja kadrovima.

Kadrovski rizik je kompleksan rizik, stoga je potrebno klasificirati vrste kadrovskih rizika, što znači njihovu raspodjelu u posebne skupine prema određenim karakteristikama radi postizanja određenih ciljeva. Svaki rizik ima svoj pristup upravljanju rizikom.

Mogu se razlikovati sljedeće skupine kadrovskih rizika:

• 1. Prema prirodi manifestacije kadrovske rizike možemo podijeliti na kvantitativne i kvalitativne. Kadrovski rizici kvantitativni povezan s nedostatkom ili viškom ljudski resursi u konkretnoj organizaciji. Mogu se očitovati u obliku raznih gubitaka zbog nesklada između stvarnog broja zaposlenih i trenutnih potreba organizacije, a uključuju:
  • - rizici nepravovremene zamjene novootvorenih ili otpuštenih radnih mjesta;
  • - rizici nepravovremenog smanjenja broja osoblja koje nije u potpunosti opterećeno strukturne podjele organizacije;
  • - rizici nesrazmjera u broju osoblja u različitim odjelima, koje karakterizira višak osoblja u nekim odjelima i prisutnost slobodnih radnih mjesta u drugim;
  • - rizici posla, koji se sastoje u neusklađenosti samog položaja s vrstama aktivnosti, ciljevima, zadacima, funkcijama i tehnologijama. Razlozi za njihovu pojavu mogu biti neadekvatni kadroviranje ili obmanjujući opis posla.

Kadrovski rizici kvalitativni karakter zbog neslaganja između stvarnih karakteristika osoblja koje je na raspolaganju organizaciji i zahtjeva za nju. Oni uključuju:

• - kvalifikacijski i obrazovni rizik, čija je bit nedosljednost zaposlenika na radnom mjestu;
• - rizici nedovoljne kvalificiranosti osoblja;
• - rizici da određeni zaposlenici nemaju potrebno profesionalne kvalitete(npr. radno iskustvo na ovoj poziciji, odgovornost, marljivost, kreativnost, poslovna intuicija itd.);
• - rizici od nelojalnosti osoblja;
• - rizici nedostatka potrebnih osobnih kvaliteta kod pojedinih zaposlenika (na primjer, intelektualnog potencijala, psihičke stabilnosti, društvenosti itd.);
• - rizik zlouporabe i nepoštenja, ovisno o razini rada na selekciji i zapošljavanju kadrova, učinkovitosti sigurnosnih službi, učinkovitosti kontrolno-revizijskog aparata, stilu upravljanja, korporativnoj kulturi;
• - rizik od odbijanja inovacija od strane zaposlenika. Upravljanje inovacijama podrazumijeva pravodobno informiranje ljudi, odabir jasnih ciljeva i strategija, fleksibilno planiranje i organizaciju, stimuliranje osoblja i njihovo uključivanje u promjene u svim fazama, obuku osoblja i ciljanje njihovog ponašanja.
• 2. Iz razloga nastanka kadrovski rizici se dijele na individualne i organizacijske.

Pojedinac kadrovski rizici uključuju sljedeće vrste:

• - biološki rizici (dob, zdravstveni stupanj, psihofiziološke karakteristike, radna sposobnost);
• - socio-psihološki rizici (motivi, vrijednosti, norme, kultura, društvene uloge koje se obavljaju, sukobi, lojalnost);
• - intelektualni rizici (razina inteligencije, obrazovanje);
• - profesionalni rizici (kreativni potencijal, stručni potencijal, kompetencije, kvalifikacije, radno iskustvo);
• - osobni rizici (kratkovidnost, nemar, strah od ucjena, naglog pogoršanja ili poboljšanja financijske situacije, društvenog statusa, taština, želja za održanjem položaja, laka sugestivnost, lakovjernost, prijevara, kriminalni dosje, pohlepa, ogorčenost, osvetoljubivost, podlost, nestabilnost na stres, usamljenost, tajnovitost).

Organizacijski kadrovski rizici prvenstveno su posljedica neučinkovitog rada na području upravljanja kadrovima, odnosno neučinkovitih sustava odabira i selekcije kadrova, motivacije i poticaja kadrova, upravljanja karijerom i sl.

• 3. Prema mogućoj šteti kadrovski rizici dijele se na:
  • - imovinske rizike, čija se šteta može točno utvrditi u novčanom iznosu;
  • - neimovinske (ili nematerijalne) rizike povezane sa štetom uzrokovanom, na primjer, imidžu poduzeća kao poslovnog partnera.
• 4. Mogući opseg štete kadrovski rizici se najčešće nazivaju lokalnim, samo u najrjeđim slučajevima organizacija može pretrpjeti značajne gubitke, koji su obično uzrokovani pogrešnim odlukama najvišeg menadžmenta organizacije.
• 5. Prema stupnju pravilnosti očitovanja kadrovske rizike dijelimo na jednokratne ili povremene, redovite, stalne rizike.
• 6. Ovisno o stupanj osjetljivosti na rizike različitih skupina dionika raspoređeni su dopušteni, prihvatljivi i neprihvatljivi kadrovski rizici.

Razlikuju se sljedeće skupine glavnih čimbenika koji utječu na pojavu kadrovskih rizika u organizaciji.

Unutarnji faktori - upravljati, tj. ovisna o upravi poduzeća i (posredno) o vanjski faktori koji određuju uvjete za nastanak rizika:

• neusklađenost između kvalifikacija zaposlenika i zahtjeva za njih;
• nedovoljna kvalifikacija zaposlenika;
• slaba organizacija sustava upravljanja osobljem;
• loša organizacija sustava obuke;
• neučinkovit sustav motivacije;
• pogreške u planiranju kadrovskih resursa;
• smanjenje broja prijedlozima racionalizacije i inicijative;
• briga o kvalificiranim zaposlenicima;
• usmjeravanje zaposlenika na rješavanje internih taktičkih zadataka;
• usmjerenost zaposlenika na poštivanje interesa jedinice;
• nepostojanje ili slaba korporativna politika;
• nekvalitetne provjere kandidata prilikom zapošljavanja i sl.

Bez sumnje, HR menadžeri mogu nastaviti ovaj popis, što bi trebalo učiniti analizom stanja kadrovski rad sa stajališta sigurnosti i pokrića radnih odnosa u poduzeću.

Vanjski faktori - neupravljano, tj. nezavisno od organizacijski menadžment, ali određujući kadrovsku politiku poduzeća i stupanj rizika:

• natjecatelji imaju bolje motivacijske uvjete;
• postavljanje natjecatelja za privlačenje osoblja;
• vanjski pritisak na zaposlenike;
• uvođenje zaposlenika u različite vrste ovisnosti;
• inflatorni procesi (nemoguće je ne uzeti u obzir pri izračunu plaće te predviđanje njegove dinamike). Rizični slučajevi se dijele na slučajan (nenamjerno) i neslučajan (ciljano).

Slučajnost je uglavnom uzrokovana sljedećim razlozima:

• nedostatak svijesti o suštini onoga što se događa i posljedicama svojih postupaka;
• nemar, nepažnja, kršenje ili nedostatak relevantnih pravila i propisa;
• neadekvatna unutarnja obuka;
• vlastito viđenje situacije (dobre namjere);
• jaz između pravih i deklariranih organizacijskih vrijednosti.

Namjerno rizično ponašanje uglavnom je uzrokovano:

• vlastito viđenje situacije (dobre namjere);
• osobna korist;
• pojedinačne vrijednosti koje se razlikuju od onih u organizaciji;
• jaz između pravih i deklariranih organizacijskih vrijednosti;
• nizak interes za postojanje (razvoj) organizacije;
• unutarkorporacijske intrige, međugrupni sukobi;
• nelojalnost, demotivacija, sukobi (ponekad s posebnom određenom osobom);
• atmosfera mračne tajanstvenosti.

Uvod

Za većinu rukovoditelja i menadžera, sigurnost bilo kojeg poduzeća - velikog i malog, komercijalnog i nekomercijalnog, industrijskog i uslužnog sektora, ne spada u nadležnost službi za upravljanje osobljem. Sigurnost organizacije najčešće je odgovornost sigurnosne službe poduzeća. U shvaćanju menadžmenta poduzeća, sigurnost nije zaštita organizacije od prijetnji i rizika s pravnog gledišta, već samo zaštita poduzeća od fizičke agresije kriminalnog skladišta osoba. Ne uzima se u obzir mogućnost korištenja službenog položaja u osobne svrhe, primjerice od strane zaposlenika na ključnom položaju u tvrtki. Često se ne uzima u obzir takav rizik koji može donijeti velike financijske i vremenske troškove, kao što je nepotpuno ili nekvalitetno obavljanje službenih dužnosti, krađa, širenje povjerljivih službenih podataka, poslovne tajne i sl.

U modernim uvjetima Kada je praksa nelojalne konkurencije široko rasprostranjena, takav nemaran odnos menadžmenta da zaštiti poduzeće od rizika i prijetnji koje nosi glavni resurs i bogatstvo organizacije - već radno "fiksno" osoblje, pretvara se u milijunske gubitke, a često i - stečaj.

U organizacijama često za to postoji posebna služba koja dolazi u kontakt s osobljem, uglavnom ako je potrebno "probiti baze" ključnih zaposlenika koji se zapošljavaju ili suzbiti npr. tučnjave među zaposlenicima tijekom korporativnog odmor, kao i za zaštitu zgrade od prodora stranaca itd. Uglavnom, zadaci "zaštite" tvrtke leže, takoreći, ne unutar, već izvan nje, počevši od fizičke zaštite od nepoželjnih osoba i završavajući genijalnim mjerama za sprječavanje prijetnji od kriminalaca ili beskrupuloznih konkurenata. Za to se često ne koristi unutarnja podjela organizacije, već vanjska, često potpuno treća zaštitarska tvrtka koja svoje dužnosti obavlja samo u strogo ograničenom okviru ugovora o pružanju usluga. Obavljanje nestandardnih sigurnosnih funkcija protiv prijetnji koje predstavlja vlastito osoblje tvrtke ostaje na "savjesti" njenog menadžmenta. I svaki put u svakom novom konkretnom slučaju poduzeće se suočava s potrebom iznalaženja načina za moguće rješenje nastalog problema i neutraliziranje njegovih posljedica. Često se takva politika "nadoknađivanja" pretvara u likvidaciju poduzeća.

U stvarnosti, osim vanjskih prijetnji sigurnosti tvrtke, postoje i unutarnje prijetnje koje proizlaze iz njenog glavnog resursa – osoblja. Ne govorimo samo o nečijoj nepažnji ili nestručnosti, već i o sasvim namjernoj krađi, sabotaži, podmićivanju, odavanju poslovne tajne i drugim nečasnim radnjama zaposlenika. Takve radnje zapravo nanose više štete i štete poduzećima nego, primjerice, industrijska špijunaža.

Menadžeri više razmišljaju o vanjskim prijetnjama, pažljivije se na njih pripremaju i posljedično lakše doživljavaju njihove posljedice. Oni namjerno doživljavaju okolinu kao neprijateljsku, od nje ne očekuju milost i milostinju. Interno okruženje organizacije su naše divizije, naši ljudi koje smo zaposlili i kojima vjerujemo. U skladu s tim, unutarnje prijetnje za nas postaju sve neočekivanije i uzrokuju više moralne i psihičke štete.

Stoga je razumno stvoriti upravljačku strukturu u poduzeću, koja će biti dužna obavljati funkcije provjere zaposlenika, štiteći poduzeće od rizika i prijetnji osoblja. Suvremena poduzeća, suočena sa zlouporabom svojih zakonskih prava od strane svojih zaposlenika, krivotvorenjem isprava, odavanjem poslovnih tajni poduzeća i drugim namjernim i nenamjernim "sabotažama", stvaraju vlastitu sigurnosnu službu u okviru kadrovske službe ili pravne službe, dodijeliti mu te funkcije i zakonski propisati postupke upravljanja vodeći računa o kadrovskim specifičnostima. Praksa pokazuje da se preventivna kadrovska politika u području zaštite organizacije od rizika i prijetnji povezanih s djelovanjem ili, obrnuto, nedjelovanjem osoblja, pokazuje ne samo ekonomski korisnom za poduzeće na suvremenom tržištu, gdje informacijska sigurnost postaje sve važniji, ali često o tome ovisi i načelno postojanje organizacije.

Predstavljeni rad posvećen je temi "Zaštita poduzeća od rizika i prijetnji osoblja". Problem ovu studiju je relevantan u današnjem okruženju. O tome svjedoči često proučavanje postavljenih pitanja: kontrola osoblja, procjena razine lojalnosti osoblja, kao i odabir i zapošljavanje pouzdanog osoblja. Ova se tema proučava na spoju nekoliko međusobno povezanih disciplina odjednom. To su psihologija, menadžment i sociologija.

Mnogi radovi posvećeni su istraživačkim pitanjima. To uključuje rad poznati ljudi kao Shipilova O., u području lojalnosti osoblja, Borodina I.A., u području korporativne sigurnosti, Chumarina I.G. - ravnatelj Agencije za istraživanje i sprječavanje prijevara i Nezhdanov I.Yu. Tu su i mnoga djela stranih autora: Michael Levy, Barton A. Weitz.

Daljnja pozornost na problematiku "Zaštita poduzeća od rizika i prijetnji osoblja" nužna je kako bi se dublje i argumentirano rješavali pojedini aktualni problemi predmeta ovog rada. To je izbor pouzdanog kadra, podrška kadru i bezbolno otpuštanje kadra, kako za tvrtku tako i za zaposlenika.

Relevantnost ovog rada rezultat je, s jedne strane, velikog interesa za ovu temu u suvremenom svijetu, as druge strane, njene nedovoljne razvijenosti. Razmatranje pitanja vezanih uz temu zaštite poduzeća od rizika i prijetnji ima teorijski i praktični značaj. Rezultati se mogu koristiti za razvoj metodologije za zaštitu poduzeća od rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje.

Kadrovska sigurnost dominantan je element ekonomske sigurnosti poduzeća, s obzirom na to da su zaposlenici primarni element svake organizacije. Stoga je osoblje predmet ovog istraživanja.

Istovremeno, predmet istraživanja je i sustav zaštite poduzeća od rizika i prijetnji osoblja. Cilj rada je proučavanje teme "Zaštita poduzeća od rizika i prijetnji osoblja" sa stajališta najnovijih domaćih i stranih istraživanja, kao i razvoj metoda upravljanja zaštitom poduzeća od rizika. i prijetnje koje predstavlja osoblje.

Kako bih ostvario ovaj cilj, postavio sam sljedeće zadatke:

a) proučiti teorijske aspekte i identificirati prirodu rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje;

b) pokazati da osiguravanje unutarnje sigurnosti treba biti stalna, svrhovita i jasno razumljiva komponenta kadrovska politika poduzeća;

c) navesti moguće mjere za zaštitu poduzeća od rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje.

Rad ima tradicionalnu strukturu i uključuje uvod, glavni dio koji se sastoji od 4 poglavlja, zaključak i bibliografski popis.

U uvodu se obrazlaže relevantnost izbora teme, postavljaju se cilj i ciljevi istraživanja, karakteriziraju metode istraživanja i izvori informacija.

Prvo poglavlje bavi se općim pitanjima. Definira osnovne pojmove, opisuje teorijske aspekte i prirodu rizika i prijetnji koje predstavlja osoblje.

Drugo poglavlje razmatra konzultantsku tvrtku NOU “Baikal Institute of Training”, daje njene karakteristike, organizacijsku strukturu, razmatra potencijalne izlazne prijetnje od osoblja.

Treće poglavlje je praktične prirode, a na temelju pojedinačnih podataka razvija se adekvatan sustav pravne regulative koji će omogućiti poduzeću manje prijetnji i gubitaka od djelovanja osoblja.

Četvrto poglavlje opisuje sigurnost i ekološku prihvatljivost projekta.

Izvori informacija za pisanje rada bili su temeljna nastavna literatura, teorijski radovi mislilaca iz razmatranog područja, članci i prikazi u stručnim i periodika posvećen temi "Enterprise Security", referentna literatura, drugi relevantni izvori informacija.

1 Rizici i prijetnje vezani uz osoblje

Vlastito osoblje, koje je primarna komponenta svake tvrtke, često je u stanju prouzročiti stotine puta veću štetu od beskrupuloznih konkurenata ili uljeza. Beskrupulozni zaposlenik, budući da je u timu, upropaštava i uništava tvrtku iznutra i nitko ga u tome neće posumnjati. Uopće nije nužno da on bude osoba koja želi bankrot poduzeća ili nanošenje štete vođi. On jednostavno može djelovati "prema situaciji", ili čak biti uvjeren u ispravnost svojih postupaka, apsolutno se ne kajući zbog njih.

Treba razlikovati pojmove rizika i prijetnji. Popravimo pojmove: "rizik" je mogućnost opasnosti, neuspjeha. Tvrtka preuzima rizike držeći u svom osoblju zaposlenika koji svoje dužnosti obavlja u lošoj vjeri. "Prijetnja" je potencijalna opasnost. Prijetnjama možemo smatrati prijetnje krađe povjerljivih informacija (materijalnih ili financijskih resursa), korporativne prijevare, gubitka kupaca itd. Popis prijetnji prilično je raznolik. Namjerno nanošenje štete zaposlenicima predstavlja veću prijetnju sigurnosti tvrtke od, primjerice, nepoštenog obavljanja poslova.

Opis rizika povezanih s radom osoblja

1.1.1 Nepošteno obavljanje dužnosti zbog neprilagođenosti zaposlenika

Nepošteno obavljanje njegovih dužnosti od strane zaposlenika zauzima jedno od prvih mjesta među problemima povezanim s osobljem. Uostalom, o tome kako radi pojedini zaposlenik ovisi rad organizacije u cjelini.

U uvjetima oštre konkurencije, vrlo je važno da usluga koju nudi tvrtka bude viša od usluga drugih tvrtki. Stoga je vrlo važno kako osoblje radi. Obavlja li svoje dužnosti korektno, zna li koje su mu funkcije. U suprotnom se povećava rizik od gubitka kupaca.

Nepravilno organizirani postupci upravljanja, prije svega, uzrok su nepoštenog obavljanja profesionalne dužnosti zaposlenika. Prilagodba zaposlenika u poduzeću prvi je postupak upravljanja koji ćemo razmotriti.

Glavni razlog neispunjavanja ili neispravnog ispunjavanja njegovih dužnosti od strane zaposlenika je sljedeći aspekt: ​​često se nitko ne bavi pridošlicom, u najboljem slučaju, on se daje kolegama i nudi mu se da se upozna s opisom poslova. Većina tvrtki nema čak ni osnovne onboarding programe. No, dojam prvih dana na novom mjestu obično ostavlja dubok trag i može negativno utjecati na motivaciju i odnos prema kolektivu, a što je najvažnije, na obveze zaposlenika.

Upravo zbog nepostojanja sustava prilagodbe zaposlenik već od prvog radnog dana može doživjeti osjećaj otuđenosti i zauzeti negativan stav prema tvrtki.

Novom zaposleniku u pravilu nedostaju određena stručna znanja. Upravo da bi se to znanje nadopunilo i otklonile poteškoće početnog razdoblja, potrebna je tehnologija, sustav osposobljavanja novog zaposlenika koji pokriva sva područja prilagodbe: organizacijsku, profesionalnu i socio-psihološku.

Organizacijska prilagodba, prema našem mišljenju, je prihvaćanje novog zaposlenika njegovog statusa u poduzeću, razumijevanje njegove strukture i postojećih mehanizama upravljanja.

Za početnike se u najboljem slučaju nude lokalni propisi, upute, strukturni dijagrami za proučavanje. Međutim, praksa pokazuje da je upoznavanje s takvim dokumentima obično formalne prirode, jer je teško u kratkom vremenu usvojiti veliku količinu informacija, primijeniti ih u praksi i ocijeniti važnost pojedinih odredbi.

Ekonomska sigurnost poduzeća temelj je njegova razvoja. Prema procjenama stručnjaka, udio kadrovskih rizika čini 65 do 80% svih mogućih štetnih događaja koji prijete poslovanju. Kadrovski rizici postupno ali sigurno dobivaju na važnosti u glavama metodologa i praktičara menadžmenta. Razlozi tome leže u povijesnoj sustavnoj krizi koju doživljava civilizacija u sljedećem ciklusu svoga razvoja. Posljedica toga nije samo zaoštravanje proturječnosti proizvodnih odnosa, već i rast opasnih motivacijskih neravnoteža.

Pojam i klasifikacija kadrovskih rizika

Posao kao određeni skup svrhovitih odluka i radnji može se predstaviti kao jedan vrlo veliki zadatak, čiji su rezultati profit i ostvarena misija. I izvor i odgovorni resursi za poslovne zadatke su ljudi, stoga se glavni problemi njihovog rješavanja temelje na kadrovskom upravljačkom elementu. Stoga je sasvim prihvatljivo pretpostaviti da većina razloga za nastanak internih rizika poduzeća ovisi o kadrovima.

Kadrovski rizici - vjerojatnost pojave štetnih događaja provedbe prijetnji koje proizlaze od ljudi kao rezultat donošenja odluka. Prijetnje ove vrste su složene i nazivaju se i antropogene. Štetni događaji izražavaju se u gubitku važnih povjerljivih podataka, u ispoljavanju komercijalnih rizika, u gubitku dobiti, imidža i ugleda tvrtke.

U 21. stoljeću informacija je postala najvažniji faktor konkurencije, zbog čega su uzroci rizika od gubitka, krađe i namjernog iskrivljavanja informacija izravno povezani s rizicima osoblja. Ovi rizici mogu biti izvor sljedećih informacijskih prijetnji.

1. Namjerno ozljeđivanje softver i baze podataka.
2. Neovlašteni prodor u nizove podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu.
3. Povreda povjerljivosti podataka i njihova krađa.
4. Nenamjerna šteta informacijski sistem tvrtke.

Drugi moderni pogledi Kadrovski rizici su mogućnost krađe materijalne imovine poduzeća i rizik gubitka sredstava poduzeća kao posljedica neopravdanih ulaganja u školovanje kadrova koji potom odustaju. Krađa imovine poduzeća, doslovno "bič" suvremenog ruskog poslovnog okruženja, ima sljedeće izvore pojave:

• deformirani socijalni stavovi zaposlenika;
• niska razina organizacije kontrole i računovodstva u poduzeću;
• dvostruki standardi porezno-pravnog modela poslovanja, koje je uprava prisiljena provoditi kako bi održala poslovanje u krizi.

Klasifikacija rizika koji se razmatraju, prije svega, određena je funkcijama upravljanja osobljem koje se provode u relevantnom odjelu uprave poduzeća. Osim ove značajke, postoje i takvi kriteriji za podjelu rizika kao što su vrste gubitaka, mogućnost diversifikacije, rok valjanosti, predvidljivost i prihvatljivost. Ispod je najveća moguća klasifikacija rizika osoblja tvrtke.

Klasifikacija vrsta kadrovskih rizika

Metode upravljanja ljudskim rizicima

S jedne strane, upravljanje kadrovskim rizikom slijedi tipičnu metodologiju za postupanje s vjerojatnošću nepovoljnih poslovnih događaja. Upravljanje rizicima u ovoj kategoriji uključuje postupke za identifikaciju, procjenu i kontrolu čimbenika rizika sa stajališta vanjskih i unutarnjih izvora nastanka. S druge strane, regulacija potencijalnih kadrovskih prijetnji maksimalno se približava strategiji upravljanja kadrovima i strateškom konceptu poslovne sigurnosti. To znači da je proces upravljanja kadrovskim rizikom dvostruko povezan s funkcionalnim sustavom ljudskih resursa i sigurnosnim sustavom tvrtke.

Dijagram međusobnih odnosa upravljanja rizikom osoblja i sigurnosnih sustava

Upravljanje rizicima kao podsustav upravljanja ljudskim resursima i sigurnosna komponenta sadržajno se odvija višeaspektno i osigurava sljedeće.

1. Usklađenost s konceptom prihvatljivog rizika, koji ne podrazumijeva apsolutnu eliminaciju rizika, već minimiziranje prijetnji na vrijednosti ispod kritičnih.
2. Provedba ciljanog slijeda radnji: identifikacija, procjena, razvoj i provedba programa minimiziranja rizika, primjena kompenzacijskih mjera za niveliranje štete uzrokovane utjelovljenim prijetnjama.
3. Regulatorna interakcija subjekata i objekata upravljanja rizicima. Subjekti su zakonodavna i izvršna vlast države, opća uprava tvrtke, kadrovska služba. Upravljanje je usmjereno na određeni objekt - čimbenike i izvore kadrovskih rizika poduzeća.
4. Provedba posebna načela, funkcije, metode procjene i upravljanja, omogućujući postizanje najboljeg učinka u uvjetima neizvjesnosti i nepredvidljivosti ljudskog ponašanja.

Kvalitativno i kvantitativni pokazatelji rizik. Ova prilično tradicionalna metodološka praksa rizikologije aktivno se koristi u upravljanju osobljem. Razlikuju se sljedeće metode procjene rizika osoblja:

• proračunske i analitičke metode temeljene na rezultatima i analitici kadrovske revizije;
• probabilističke metode procjene koje se koriste u uvjetima djelomične nesigurnosti;
• statističke metode korištenjem statističkih i matematičkih alata;
• metode ekspertne procjene najprikladnije za situaciju potpune neizvjesnosti rizika.

Zaključujući pregled kadrovskih rizika, pretpostavit ću da će ovo područje u narednim godinama dobiti poticaj razvoju metodologije i funkcionalnoj konsolidaciji u upravljačkoj praksi. Ova spoznaja dolazi do mnogih vođa. Rigidni i prilično izravni pokušaji da se problem riješi "naletom" ne daju željeni rezultat. Makijavelistička doktrina "Zavadi pa vladaj" sve više posustaje. Postoji samo jedan izlaz - mukotrpno graditi sustav upravljanja kadrovskim rizikom, alocirati odgovarajuće proračune i kontinuirano tražiti optimalna razina regulacija i vrijednosna motivacija. Čini mi se da u ovoj stvari, bez javne politike uspjeh na korporativnoj razini je neophodan.

Bit i značajke kadrovskih rizika

Definicija 1

Kadrovski rizik je rizik mogućeg gubitka resursa poduzeća ili manjka prihoda u odnosu na opciju koja je osmišljena za racionalno korištenje ljudskih resursa, kao rezultat mogućih pogrešaka i pogrešnih procjena u upravljanju.

Upravo je djelatnost upravljanja kadrovima područje koje karakterizira izloženost velikom broju teško procjenjivih i predvidljivih rizika. Razlog tome je činjenica da se i samo poslovanje značajno promijenilo U zadnje vrijeme. Danas je iskustvo i kvalifikacije osoblja najvrjednija imovina većine tvrtki. Sve je to dovelo do pojave svijesti o tome odakle dolaze ključni rizici: za razliku od druge imovine, ova imovina može jednostavno zalupiti vratima i donijeti svoje vještine i znanje konkurentskoj tvrtki.

Objektivnost i primjerenost procjene kadrovskih rizika važna je iz više razloga:

• da biste donijeli najbolju odluku, trebali biste imati informacije o rizicima koji su povezani s njegovim razvojem ili izvršenjem.
• potrebno je ublažiti utjecaj nesigurnosti i nepotpunosti informacija širenjem raspona predvidljivih rizika kojima se može upravljati.
• razumijevanje rizika i prijetnji osoblja omogućuje vam da identificirate najviše učinkovite metode Upravljanje rizicima.

Klasifikacija kadrovskih rizika poduzeća

Razmotrite klasifikaciju rizika za osoblje ovisno o različitim parametrima:

1. Ako je moguće, predviđanje i točnost procjene, kadrovski rizik može biti predvidljiv, teško predvidiv i uopće nepredvidljiv.
2. Prema parametru izračunljivosti kadrovski rizik može biti izračunljiv (izražen brojčanom vrijednošću) i neizračunljiv (izražen verbalnim opisom ili vrijednosnim sudom).
3. Prema stupnju upravljivosti kadrovski rizici su upravljani, uvjetno neregulirani i neupravljani.
4. Ovisno o prirodi mogućih gubitaka, kadrovski rizik može biti materijalni (izravni gubitak imovine ili opreme), radni (velika fluktuacija i niska produktivnost rada), financijski (izravna novčana šteta) i poseban (šteta po život i zdravlje ljudi).
5. Prema vrsti štete, kadrovski rizik se može klasificirati kao rizik koji donosi izravnu ili neizravnu štetu. Neizravni gubici mogu biti uzrokovani rizikom povezanim s manjkom dobiti ili povećanjem troškova.
6. Ovisno o prirodi pojave, kadrovski rizik može biti subjektivan (vezan uz osobne karakteristike zaposlenika) ili objektivan (uzrokovan objektivnim okolnostima).
7. Prema mjestu nastanka kadrovski rizik može biti vanjski (povezan s neočekivanim promjenama u gospodarstvu, politici i sl.) ili unutarnji (zbog specifičnosti djelatnosti organizacije),

8. Prema stupnju prihvatljivosti gubitaka kadrovski rizik može biti:

   • minimalna (s maksimalnom štetom od 0-25%);
   • prihvatljivo (s maksimalnom štetom od 25-50%);
   • kritično (s maksimalnom štetom od 50-75%);
   • katastrofalne (s maksimalnom štetom od 75-100% i mogućim gubicima usporedivim s veličinom vlastitog kapitala organizacije.

Metode upravljanja ljudskim rizicima

Definicija 2

Upravljanje kadrovskim rizikom je aktivnost koja se sastoji od razvoja taktičkih i strateških mjera za proučavanje rizika, razvoj i poduzimanje odgovarajućih mjera za optimizaciju upravljanja u svakoj fazi rada s ljudskim potencijalima.

Za rizike osoblja možete koristiti sljedeće metode upravljanja:

1. Minimizacija ili izbjegavanje rizika - svjesna odluka o odbijanju rizičnog projekta, partnera, zaposlenika, menadžera, odbijanje prihvaćanja određenih vrsta rizika općenito ili dobivanje odgovarajućih jamstava.
2. Prihvaćanje rizika i pokrivanje gubitaka vlastitim sredstvima odn posebne sheme(pričuve osiguranja, štednja iz predostrožnosti podrazumijeva naknadu rizika, samoosiguranje.
3. Diverzifikacija - distribucija, zamagljivanje rizika između razna područja aktivnosti, zemlje, industrije, kupci, dobavljači, zaposlenici, agencije za zapošljavanje, kontroleri.
4. Osiguranje rizika – odnosi u pogledu zaštite imovinskih interesa pravnih i pojedinaca nastupom određenog događaja (osiguranog slučaja) na teret novčanih sredstava stvorenih od doprinosa (premija) koje oni plaćaju.

dubinska i kvalitativna interakcija sadržaja cjelokupnog spektra znanstveno istraživanje I akademske discipline obrazovanje za menadžment.

Bibliografski popis

1. Afanasiev V.Ya. Formiranje znanstvene škole menadžmenta / Problemi menadžmenta / V.Ya. Afanasjev, A.V. Rajčenko. - M.: PTPU. - 2012. - br. 5.

2. Proučavanje razvoja teorije upravljanja društveno-ekonomskim sustavima: monografija. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: GUU, 2012.

3. Kozlova O.V. Znanstvene osnove menadžmenta / O.V. Kozlova, I.N. Kuznjecov. - M.: Ekonomija, 1968.

4. Rajčenko A.V. O odnosu menadžmenta i menadžmenta kao znanstvenih kategorija / Više obrazovanje Danas. - 2011. - br. 2.

5. Teorija upravljanja / Uredio V.Ya. Afanasjev. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASIFIKACIJA KADROVSKIH RIZIKA U SUSTAVU UPRAVLJANJA KADROM ORGANIZACIJE

Ključne riječi Ključne riječi: kadrovski rizici, kadrovski menadžment, opseg rizika, predmet rizika.

Po pitanju utvrđivanja kadrovskih rizika, prakse često djeluju nasumično, popis rizika treba biti prilično iscrpan, sustavno prikazan, budući da je cjelovitost ideja o kadrovskim rizicima organizacije izravno povezana s pouzdanošću njezine sigurnosti.

Klasifikacija rizika, koja uključuje njihovu podjelu u skupine prema određenim kriterijima, omogućuje procjenu mjesta svakog u zajednički sustav te stvara potencijalne prilike za odabir najučinkovitijih odgovarajućih metoda i tehnika upravljanja rizikom. Kadrovski rizici po svojoj su prirodi kompleksni rizici, što dovodi do prilično raznolike klasifikacije kadrovskih rizika. Predložena klasifikacija kadrovskih rizika temelji se na načelima složenosti, kontinuiteta, hijerarhije, autonomije, fleksibilnosti.

S obzirom na to gdje su kadrovski rizici lokalizirani, oni se dijele u dvije velike skupine: vanjske i unutarnje. Eksterni kadrovski rizici su negativni utjecaji vanjsko okruženje koji utječu kako na procese unutar poduzeća u cjelini tako i na njegovu kadrovsku sigurnost.

Rizici vanjskog osoblja uključuju:

Politička – nesavršenost zakonodavni okvir, aktivnost javne organizacije, pokreti, stranke itd.,

Ekonomsko - inflatorni procesi, teška situacija na tržištu rada

© Mitrofanova A.E., 2013

Socio-demografski - odvođenje zaposlenika u razne vrste ovisnosti (alkohol, droga i sl.), aktivnosti kriminalnog okruženja i sl.;

Prirodni i klimatski - poplave, klizišta i dr.; tehnogeni čimbenici;

Tržište (konkurentsko) - prisutnost konkurenata, atraktivniji radni uvjeti, krivolov na zaposlenike, vršenje vanjskog pritiska na zaposlenike (mito, ucjena) itd.

Interni rizici uključuju kadrovske rizike čiji su izvori unutar organizacije. Oni ne mogu biti ništa manje destruktivni od vanjskih. Ne treba zaboraviti da postoji tijesan odnos između vanjskih i unutarnjih kadrovskih rizika. Može se sastojati u činjenici da izvor vanjske opasnosti, na primjer, konkurent, namjerno pojačava morbidne tendencije unutar suparničke organizacije kako bi je oslabio ili potpuno uništio.

Interni kadrovski rizici pak se prema izvorima rizika dijele na osobne rizike i rizike sustava upravljanja kadrovima. Osobni rizici nastaju kao rezultat manifestacija profesionalnih, poslovnih i osobnih kvaliteta osoblja poduzeća. Zauzvrat, osobni rizici uključuju sljedeće vrste:

Biološki rizici (dob, stupanj zdravlja, psihofiziološke karakteristike, sposobnosti);

Socio-psihološki rizici (demotivacija, lojalnost, ostvarene društvene uloge, međuljudski sukobi);

Moralni rizici (uvjerenja, uvjerenja, vrijednosti, kultura);

Intelektualni rizici (razina inteligencije, obrazovanje);

Ekonomski rizici (kreativni i profesionalni potencijal, kvalifikacije, radno iskustvo);

Rizici nepouzdanosti (kratkovidnost, nemar, nagla promjena financijske situacije, lakovjernost, prijevara, kriminalni dosje itd.).

Rizici sustava upravljanja osobljem razlikuju se po podsustavima sustava upravljanja osobljem:

1) rizike povezane s planiranjem osoblja i marketingom, uključujući:

Nedostatak raspodjele pozicija s kojih mogu doći najopasnije sigurnosne prijetnje;

Neučinkovito određivanje potrebnog broja osoblja (ili nedostatak istog);

Suboptimalan kvantitativni sastav;

Ravnoteža spola, dobi i odgojne grupe osoblje;

Niska razina kvalifikacija, itd.;

2) rizici povezani s radni odnosi, uključujući:

Postojanje sukoba interesa zaposlenika i poslodavca;

Nepovoljna socio-psihološka klima u timu;

Nedostatak politike integriteta u odnosu na klijente, zaposlenike i poslodavca;

Nedostatak mjera za prepoznavanje, sprječavanje i suzbijanje nepoželjnih radnji zaposlenika koje bi mogle naštetiti interesima organizacije i sl.;

3) rizici uvjeta rada i zaštite na radu, uključujući:

Nedostatak mjera za očuvanje i održavanje tjelesnog i psihičkog zdravlja osoblja;

Neučinkoviti socio-ekonomski uvjeti rada;

Nepovoljni psihofiziološki i sanitarno-higijenski uvjeti rada;

Neučinkovita organizacija kadrovskog rada;

Neracionalni načini rada i odmora, itd.;

4) rizike motivacije osoblja, uključujući:

Nedostatak programa motivacije osoblja;

Nedostatak sustava odgovornost;

Nedostatak motivacije među zaposlenicima da daju inicijativne prijedloge za poboljšanje sigurnosti organizacije;

Nedostatak poticaja za zadržavanje osoblja;

Nedostatak mehanizama za utvrđivanje motiva i razloga za otpuštanje vrijednih zaposlenika i mjesto njihovog kasnijeg zapošljavanja itd.;

5) rizike obuke i razvoja osoblja, uključujući:

Nedostatak povezanosti između učenja i vrednovanja rezultata;

Struktura i kultura organizacije ne doprinose implementaciji stečenog znanja;

Nedostatak odnosa između obuke i postupka certifikacije;

Loša kvaliteta obrazovanja itd.;

6) rizici procjena poslovanja osoblje, uključujući:

Nedostatak procjene različitih oblika manifestacije nelojalnosti i nepouzdanosti zaposlenika organizacije;

Različiti standardi za radnike koji rade isti posao;

Sličnost uvjerenja i pogleda kao faktor koji utječe na ocjenu poslovanja;

Subjektivnost metoda poslovne procjene kadrova;

Ocjenjivanje zaposlenika ne prema učinku, već prema osobne kvalitete;

Promjena standarda u tijeku procjene poslovanja;

Korištenje uskog raspona procjena;

Usporedba zaposlenika međusobno, a ne sa standardima učinka;

Nedostatak zaključaka o procjeni poslovanja, odluka menadžmenta itd.;

7) rizici društveni razvoj osoblje, uključujući:

Nedostatak uvjeta za povećanje lojalnosti zaposlenika;

Nema dodatnih socijalne garancije smanjeno osoblje i pomoć pri zapošljavanju;

Nedostatak socijalnog paketa, uzimajući u obzir sigurnosne zahtjeve od strane organizacije i zaposlenika, itd.;

8) rizici neučinkovitosti organizacijska struktura, uključujući:

Nerazumnost broja osoblja, uzimajući u obzir razvojnu strategiju organizacije;

Neracionalnost organizacijske strukture organizacije;

Nedostatak službe za upravljanje osobljem;

Neučinkovita funkcionalna raspodjela odgovornosti i dužnosti za upravljanje osobljem, itd.;

9) rizici pravna podrška, uključujući:

Nedostatak kontrole usklađenosti zaposlenika s važećim radnim i građanskim zakonodavstvom pri obavljanju posla Poslovne odgovornosti;

Nedostatak mjera za minimiziranje odgovornosti radnika i poslodavca za nastale radne sporove;

Nedostatak lokalnih propisa o sigurnosti osoblja, itd.;

10) rizici informacijska podrška, uključujući:

Nedostatak informacija i objašnjavanja rada sa zaposlenicima organizacije o pravilima za vođenje povjerljivih poslovnih pregovora, komunikaciji s klijentima, taktici ponašanja prilikom pokušaja zapošljavanja i ucjene, osiguravanju informacijske sigurnosti poslodavca tijekom radnog i neradnog vremena;

Nepravodobno i kvalitetno davanje potpunih i pouzdanih podataka potrebnih za obavljanje radnih obaveza i dr.

Kao što je gore prikazano, kadrovski rizici se prema objektu rizika dijele na rizike osoblja, rizike organizacije i rizike države. S druge strane, među rizicima za osoblje može se navesti rizik od povrede prava i sloboda pojedinca, fizičko i psihičko nasilje na radu, ponižavanje časti i dostojanstva, rizik od oštećenja zdravlja, rizik od gubitka posao, rizici smanjenja prihoda. Kadrovski rizici organizacije uključuju rizik smanjenja materijalne imovine, rizik gubitka izvori informacija, rizik od stvaranja negativne slike o poduzeću, rizik od bankrota. Rizici državnih kadrova uključuju rizik neplaćanja, rizik socijalne nestabilnosti i napetosti u društvu, rizik javnih prosvjeda, radničkih štrajkova, rizik nepovjerenja stanovništva i ostavke vlade.

Prema sustavnoj manifestaciji postoje sustavni kadrovski rizici povezani s prevladavajućim uvjetima u organizaciji, npr.: kadrovski politički rizici, komunikacijski rizici itd.; i nesustavni kadrovski rizici povezani s provedbom određenih odluka i projekata, na primjer, rizici od kašnjenja u izvršenju posla zbog pogrešaka ili prekršaja osoblja.

Prema rezultatima aktivnosti razlikuju se čisti kadrovski rizici, koji su uzrokovani samo mogućnošću gubitaka krivnjom osoblja, npr.: rizici invaliditeta; rizici prijevare i krađe itd.; i špekulativni kadrovski rizici povezani s mogućnošću gubitka i povećanja prihoda, na primjer, rizici zapošljavanja, rizici organizacijska kultura i tako dalje.

Prema kriteriju potencijalne štete kadrovski rizici se dijele na lokalne, srednje značajne i globalne (strateške) kadrovske rizike.

Prema stupnju redovitosti potencijalnog ispoljavanja rizika razlikuju se jednokratni ili povremeni, redoviti i trajni kadrovski rizici.

Prema stupnju osjetljivosti na kadrovske rizike različitih skupina dionika treba razlikovati prihvatljive, prihvatljive i neprihvatljive kadrovske rizike.

Prema stupnju zakonitosti razlikuju se opravdani (legitimni) i neopravdani (nezakoniti) kadrovski rizici.

Osim toga, ovisno o uzrocima nastanka, kadrovske rizike možemo podijeliti na slučajne (nenamjerne) i neslučajne (namjerne).

Manifestacija bilo kojeg kadrovskog rizika predstavlja određenu prijetnju organizaciji.

Bibliografski popis

1. Badalova A.G. Upravljanje rizikom osoblja poduzeća // Rusko poduzetništvo. - 2005. - br. 7. - S. 92-98.

2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Rusko poduzetništvo, 2005. br. 7. - str. 92-98.

3. Smagulov A.M. Utjecaj HR rizika na HR strategiju željeznički promet Kazahstan [ Elektronički izvor]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Mikhnevich O.N. Strateški pristup upravljanju kadrovskim rizicima organizacije // Integral. - 2009. - br. 4. - C. 94-95.

5. Tsvetkova I.I. Klasifikacija kadrovskih rizika // Ekonomija i menadžment. - 2009. - br. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

RAZVOJ KORPORACIJE: STRATEŠKI USMERJENO KORPORATIVNO UPRAVLJANJE

Ključne riječi: modernizacija, korporativno upravljanje, korporativne strategije, upravljačke odluke, Upravni odbor.

Trenutno, zadatak prekidanja začaranog kruga "zaostalo korporativno upravljanje - zaostalo gospodarstvo" postaje hitan, bez kojeg orijentacija rusko gospodarstvo za modernizaciju i inovativni razvoj. Hitnost ovog problema za konkretno poduzeće izražava se u potrebi za reformama koje će omogućiti ne samo prevladavanje negativnih i postizanje pozitivnih rezultata, već i postizanje, kroz sustav mjera institucionalne, ekonomske, organizacijske i upravljačke prirode, jačanje i učinkovitu upotrebu kapacitet korporativno upravljanje, koja je tehnologija za izradu ključnih odluka i praćenje njihove provedbe te prilagodbe na najvišoj razini - strateško upravljanje i kontrolu koju provode vlasnici poduzeća i njihovi predstavnici.

Međutim, klasični sustav korporativnog upravljanja u suvremenim uvjetima ne nosi se sa svojom najvažnijom funkcijom – kreiranjem i provedbom učinkovitih korporativnih strategija. Naravno, osnovne mehanizme i principe klasičnog sustava korporativnog upravljanja treba smatrati nužnim, a ne dovoljnim uvjetom za izgradnju poduzeća s visokom učinkovitošću korporativnih strategija. Za postizanje visoke učinkovitosti u provedbi korporativnih strategija od temeljne je važnosti pitanje procesa oblikovanja korporativnih strategija. U konceptu klasičnog sustava korporativnog upravljanja strateška funkcija upravnog odbora tumači se kao ograničena. Sukladno tome, ova se funkcija smatra formiranjem od strane direktora širokog strateškog smjera djelovanja i uspostavom okvira za upravljanje. U praksi to znači da je menadžment u potpunosti odgovoran za izradu strategije, a upravni odbor je samo prihvaća ili ne prihvaća. Ovakvo stanje negativno utječe na vrijeme korekcije strateških odluka. Kao-

© Sokolova Yu.A., 2013