Projektbuchhaltung in 1C: DokumentenverwaltungName der Veranstaltung

Projektbuchhaltung
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Ausführung des Projektplans

Grundlegende Prozesse

Hilfsprozesse

Abrechnung der Projektarbeitskosten

Abrechnung der Projektarbeitskosten

Abrechnung der Projektarbeitskosten

Rechte an Projekten

Projektberichte

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Projektbuchhaltung in 1C: Dokumentenfluss

Grundsätze für die Erstellung von Managementberichten über den Projektfortschritt

Das Management Accounting für Investitionen muss zunächst betriebsbereit sein, d. h. Kosteninformationen sollen nahezu am Tag ihrer Entstehung verarbeitet werden. Effizienz der Bilanzierung von Investitionskosten – der wichtigste Indikator Buchhaltungseffizienz, da Sie so jederzeit den Stand des Projekts beurteilen und über dessen weitere Umsetzung, Aussetzung oder Verkauf unfertiger Objekte entscheiden können.

Eine weitere wesentliche Voraussetzung für eine effektive Managementabrechnung von Investitionen ist die Einbindung aller am Projekt beteiligten Spezialisten. Dazu gehören das Ingenieur- und Technikpersonal, das Designteam und die Buchhaltungsabteilung. Dadurch können wir uns ein möglichst vollständiges Bild der Projektkosten machen.

Es ist zu beachten, dass die Möglichkeiten jedes Buchhaltungssystems begrenzt sind und je komplexer es ist, desto weniger effektiv ist es. Sie können die Datenerfassung und deren Interpretation nach beliebigen Informationsabschnitten organisieren, aber je mehr solcher Abschnitte es gibt, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer fehlerhaften Interpretation. Beispielsweise kann eine von einem Unternehmen geleistete Zahlung viele Details enthalten: Gegenpartei, Betrag, Datum, Zahlungsgegenstand, Zahlungsbank, Zahlungswährung, Projekt, für das die Zahlung erfolgt, Kostenposten, Art der Ausgabe, zentrales Finanzviertel.

Da nicht jede Zahlung einem bestimmten Projekt oder Finanzverantwortungszentrum zugeordnet werden kann, müssen Sie die Zahlungen künstlich aufteilen. Auch wenn zur Organisation der Buchhaltung spezielle Softwareprodukte eingesetzt werden, vereinfacht dies nur die Arbeit mit Daten, schützt aber nicht vor Fehlern, die durch Bediener, die Primärdaten verarbeiten, in das System eingetragen werden. Die Arbeitsintensität wird um ein Vielfaches zunehmen und die wirtschaftliche Machbarkeit wird geringer sein, das heißt, irgendwann kann ihre wirtschaftliche Bedeutung verloren gehen. Typischerweise ist die Unternehmensleitung bestrebt, möglichst detaillierte Informationen aus Primärquellen zu erhalten. Leider ist dies nicht immer ratsam und Sie müssen in der Lage sein, rechtzeitig aufzuhören, um die Repräsentativität der Informationen nicht zu verlieren.

Projekt Details

In der Anfangsphase des Projekts muss die Unternehmensleitung die Frage beantworten: Wie viele Projekte und verantwortliche Personen sollten für die Umsetzung des Baus einer Anlage oder Werkstatt eingesetzt werden? Obwohl es keine allgemeingültige Antwort gibt, können wir einige Grundregeln nennen, die unter russischen Bedingungen gelten.

Lassen Sie es uns anhand eines Beispiels erklären. Es wurde die Aufgabe gestellt, ein System zur Managementabrechnung der Investitionen einer im Bau befindlichen Anlage zu entwickeln, wobei folgende Produktionsanlagen geschaffen werden müssen: die Hauptproduktions- und Nebengebäude, ein Gebäude für ein Lager für Rohstoffe und Komponenten, ein Übergang Transportgalerie, ein Lagergebäude Endprodukte, Gebäude eines Kraftverkehrsunternehmens, Verwaltungsgebäude.

Darüber hinaus müssen in den Gebäuden Geräte installiert werden – von der Wasseraufbereitungsanlage bis zu Umspannwerken. Wie ist es sinnvoll, einzelne Projekte zu identifizieren, um Investitionen effektiv zu steuern? Die Optionen können wie folgt sein: Bauteil – ein Projekt, Installation der Ausrüstung – separate Projekte entsprechend den Besonderheiten der Ausrüstung. Die zweite Möglichkeit besteht darin, statt eines Bauvorhabens mehrere, je nach Anzahl der Gebäude, zu erstellen.

In solchen Fällen sollten Sie sich an den Fähigkeiten des Unternehmens orientieren: Wenn eine vollwertige Bauabteilung mit kompetenten Spezialisten vorhanden ist, ist es besser, den Bau von Gebäuden, Lagerhallen und Verwaltungsgebäuden als separate Projekte zu betrachten. Der Vorteil dieser Lösung besteht darin, dass der Anlagenbauleiter seine Befugnisse delegiert und Management Funktionen auf die Umsetzung des Projekts und konzentriert sich somit auf die Lösung globaler Bauprobleme.

Die Zuweisung weiterer Projekte kann nachteilig sein, da es schwierig ist, viele unterschiedliche Projekte zu verwalten. Je mehr Manager es gibt, desto mehr Zeit wird für die Lösung von Streitigkeiten zwischen ihnen und die Koordinierung ihrer Arbeit aufgewendet, was zu Lasten der Hauptaufgabe geht – der Umsetzung des gesamten Projekts. Verfügt das Unternehmen über keine Bauabteilung, sollten Bauprojekte nach ihren geschätzten Kosten aufgeteilt werden – um mit Generalunternehmern über konkrete Bauprojekte und zugewiesene Mittel zu verhandeln. In diesem Fall hat ein Manager mehrere Projekte unter seiner Leitung, die er verwalten kann.

Ansätze zur Zuordnung indirekter Kosten zu Projekten

Bei Projekten mit Kapitalinvestitionen entstehen zwangsläufig Aufwand und Kosten allgemein(z. B. Bewirtungskosten im Zusammenhang mit der Fertigstellung des Werksbaus, Reisekosten des Werksleiters, Kosten für die Gründung und Registrierung einer juristischen Person), die nur schwer den zugewiesenen Projekten zugeordnet werden können. Die Lösung könnte wie folgt aussehen:
– Kosten im Verhältnis zu den Arbeitskosten für einzelne Projekte verteilen;
– Einführung eines separaten „Backup“-Projekts unter der Leitung des Projektteamleiters.

Die Praxis hat gezeigt, dass die zweite Option deutlich besser ist, da in diesem Fall die Manager einzelner Projekte nur für die Kosten verantwortlich sind, die sie verwalten können. In der Regel übersteigt die Höhe des Reserveprojekts 5 % der Kosten aller Kapitalinvestitionen nicht.

Ein typischer Fehler bei der Umsetzung von Projekten in Unternehmen ist die unzureichende Organisation der Kostenrechnung für die umzusetzenden Projekte. Häufig sind Projektkosten in den laufenden Kosten des Unternehmens enthalten, wodurch sowohl die Gesamtkosten für die Umsetzung des Projekts als auch der Gewinn des Unternehmens aus seinen Kernaktivitäten unterschätzt werden.

Dadurch fällt die Rentabilität umgesetzter Projekte höher aus als die Rentabilität des Hauptgeschäfts. Und die Firmeninhaber treffen wirtschaftlich ungerechtfertigte Entscheidungen und erleiden echte finanzielle Verluste.

Wie die Erfahrung bei der Umsetzung fast aller Projekte zeigt, sind die meisten „verlorenen“ Kosten die Arbeitsstunden der Mitarbeiter des Unternehmens, die beispielsweise in Form von Beratungsstunden eines Unternehmens nicht oder nur teilweise berücksichtigt werden Syndikusanwalt in Höhe seines Gehalts für die im Projekt geleistete Zeit.

Allerdings entstehen dem Unternehmen neben dem gleichen Gehalt auch andere Kosten: Steuern und Gehaltsabzüge, Miete oder Abschreibung eines Arbeitsplatzes, allgemeine Geschäftsausgaben usw. Gleichzeitig zwingt das Verständnis des gesamten Kostenumfangs den Projektmanager dazu, effizienter mit den eingesetzten Ressourcen umzugehen. Beispielsweise belaufen sich die Kosten für Anwaltsberatungen bei gleichem Gehalt auf der Grundlage des Gehalts auf 10.000 – 15.000 Rubel/Stunde, und unter Berücksichtigung der Gesamtkosten kann sich dieser Wert (je nach Unternehmen) auf 45.000 – 70.000 Rubel/Stunde erhöhen.

Projekte können sehr unterschiedlich sein, aber sie alle weisen folgende Besonderheiten auf:

· Ziel;

· Begriff;

· Kunde (normalerweise einer der Eigentümer des Unternehmens);

· Budget.

Zunächst müssen Sie die Merkmale des Projekts klar formulieren. Andernfalls wird die Ermittlung der Kosten grundsätzlich problematisch.

Betrachten wir die klassische Methode zur Organisation der Kostenrechnung. Der Projektlebenszyklus umfasst die folgenden Phasen:

· Projektinitiierung;

· Projektentwicklung;

· Projektplanung;

· Projektumsetzung;

· Post-Projekt-Audit.

Typischerweise erscheint am Ende der Projektentwicklungsphase ein Projektmanager. Gleichzeitig entgehen uns bereits Anlaufkosten und ein Teil der mit der Projektentwicklung verbundenen Kosten. Sehr selten berücksichtigt der Projekteigentümer diese Kosten von Anfang an. Um die Kosten korrekt abzurechnen, ist der Projektleiter daher verpflichtet, die bereits vor der Planung entstandenen Kosten zu decken. Das Wiederherstellungsverfahren ist wie folgt:

1. Entscheiden Sie mit dem Projektkunden, welche direkten monetären Kosten bereits zuvor angefallen sind: Kundenreisen zu Messen, Geschäftsreisen, Verhandlungen; Kosten für Marktforschung etc.

2. Ermitteln Sie mit dem Projektkunden, welche internen Besprechungen stattgefunden haben: Teilnehmer an den Besprechungen und deren voraussichtliche Dauer. Unterstützung können dabei in der Regel Assistenzsekretäre leisten, die den Kunden bei der Zeitplanung unterstützen und die Termine und Uhrzeiten von Besprechungen und Terminen erfassen können.

3. Ermitteln Sie gemeinsam mit dem Projektkunden, welche projektbezogenen Aufgaben den Mitarbeitern des Unternehmens übertragen wurden. Arbeiten Sie anschließend mit diesen Mitarbeitern zusammen, um die für die Erledigung dieser Aufgaben erforderliche Zeit abzuschätzen.

Als Ergebnis sollte der Projektmanager über Tabellen verfügen, die wie folgt aussehen:

Tabelle 1. Direkte Barkosten für das Projekt

Tabelle 2. Für das Projekt aufgewendete Arbeitsstunden der Mitarbeiter

Um die Kosten einer Personenstunde für einen bestimmten Mitarbeiter zu berechnen, wird normalerweise das gesamte monatliche Kostenbudget der Abteilung herangezogen, einschließlich der direkten Gehälter der Mitarbeiter und der Beiträge zum Fonds sozialer Schutz, Miete oder Wertminderung der Räumlichkeiten, in denen sich die Einheit befindet, Ausgaben für Büromaterial, Telefon, Internet usw. Gehälter und Sozialversicherung sind von diesem Budget ausgenommen und der resultierende Betrag wird durch die Anzahl der Arbeitsstunden der Mitarbeiter der gesamten Abteilung pro Monat geteilt. Anschließend werden das Gehalt und die Sozialversicherung eines bestimmten Arbeitnehmers durch die Anzahl der Arbeitsstunden in einem Monat dividiert und dieser und zuvor ermittelte Werte aufsummiert.

Beispiel:

Die Buchhaltung besteht aus 4 Mitarbeitern. Direkte Gehälter: Hauptbuchhalter – 2.900.000 Rubel, leitender Buchhalter – 2.100.000 Rubel, Buchhalter – 1.800.000 Rubel, stellvertretender Buchhalter – 1.300.000 Rubel. Beiträge zur Sozialversicherungskasse 35 %. Raummiete: 20 qm * 60.000 Rubel = 1.200.000 Rubel. Kosten für Büromaterial – 1.000.000 Rubel, Kosten für Telefongespräche und Internet – 800.000 Rubel, Kosten für Transport – 500.000 Rubel. An dem Projekt nimmt ein leitender Buchhalter teil; es müssen die Kosten für 1 Mannstunde eines leitenden Buchhalters berechnet werden.

Gesamtkosten ohne Gehalt und Sozialversicherung:

1.200.000 + 1.000.000 + 800.000 + 500.000 = 3.500.000 (Rubel).

Anzahl der Arbeitsstunden der Mitarbeiter der gesamten Abteilung pro Monat:

4 Mitarbeiter * 22 Arbeitstage/Monat * 8 Arbeitsstunden/Arbeitstag = 704 Mannstunden

Gesamtkosten ohne Lohn und Sozialversicherung pro 1 Mannstunde:

3.500.000 / 704 = 4.972 (Rubel/Stunde)

Kosten für 1 Mannstunde eines führenden Buchhalters:

(2.100.000 +35 %*2.100.000)/(22 Arbeitstage/Monat * 8 Arbeitsstunden/Arbeitstag) + 4.972 = 21.080 (Rubel/Stunde)

Bei der Umsetzung der Planungsphase ist der Projektleiter verpflichtet, Ressourcen und vor allem finanzielle Ressourcen für die Umsetzung des Projekts einzuplanen. Als nächstes muss der Manager das Budget des Projektkunden genehmigen.

Ein typischer Fehler in dieser Phase besteht darin, das Personalstundenbudget des Unternehmens zu ignorieren. Das Budget wird in dieser Situation für alle im Projektplan genannten Projektbeteiligten mit einer Schätzung der Zeit erstellt, die die Mitarbeiter für die Erledigung einer bestimmten Aufgabe im Projektplan benötigen.

In der Projektumsetzungsphase werden die direkten Barkosten in der Regel beim Monatsabschluss berücksichtigt und der Manager legt dem Kunden einen monatlichen Bericht über die Projektumsetzung vor. Diese Situation birgt auch die Möglichkeit von Kostenverlusten in der Buchhaltung. Der effektivste Ausweg besteht in dieser Situation darin, in den zur Zahlung eingereichten Unterlagen anzugeben, wessen Kosten dies sind: Kosten aus dem aktuellen Budget einer bestimmten Abteilung (unterzeichnet vom Abteilungsleiter) oder Projektkosten (unterzeichnet vom Projektmanager). .

Der Projektmanager ist verpflichtet, den Überblick über die tatsächlich an dem Projekt geleisteten Arbeitsstunden zu behalten. Ein Bericht über die in einem Projekt geleisteten Arbeitsstunden sollte eines der Hauptdokumente für den Kunden sein, um Projektteilnehmer zu motivieren.

In Unternehmen, die Mitarbeiterberichte an ihre unmittelbaren Vorgesetzten nutzen, empfiehlt es sich, die Mitarbeiterberichte und die Berichte der Projektmanager monatlich abzugleichen. Das endgültige Ausgangsdokument für die Kostenrechnung ist in jedem Fall der vom Kunden genehmigte Bericht des Projektleiters.

In der Phase des Post-Projekt-Audits (Analyse der Zielerreichung und des Prozesses der Projektumsetzung) ist es notwendig, den gesamten Prozess der Kostenrechnung für das Projekt zu analysieren und die notwendigen Anpassungen dieses Verfahrens vorzunehmen. Typischerweise ist eine Beschreibung des Verfahrens zur Abrechnung von Projektkosten in einem Post-Projekt-Auditbericht die Grundlage für die Umsetzung nachfolgender ähnlicher Projekte.

Die Organisation einer korrekten Kostenrechnung für Projekte ist ein einfaches Managementinstrument. Gleichzeitig ermöglicht es Ihnen, die Kosten nicht nur für Projekte, sondern auch für korrekt zu berücksichtigen aktuelle Aktivitäten, die letztendlich den Eigentümern und Top-Managern des Unternehmens qualitativ hochwertige, angemessene und zeitnahe Informationen für die Entscheidungsfindung liefert.

Kirill Linnik

„Finanzzeitung“, 2011, N 32

Heutzutage realisieren fast alle Unternehmen Projekte unterschiedlicher Größe und Komplexität, sodass Projektmanagement zu den neuen und sich dynamisch entwickelnden Wissensgebieten gehört. Die Arbeitsmittel von Projektmanagern sind in der Regel spezialisierte Systeme Projektbuchhaltung, damit Sie es lösen können operative Aufgaben Projektmanagement, zum Beispiel komponieren Kalenderpläne Projekte verwalten, Ressourcen zuweisen und neu planen. Obwohl solche detaillierten Informationen in der Regel nicht auf der Ebene der Unternehmensleitung erforderlich sind, sind Fragen im Zusammenhang mit der Überwachung der Umsetzung, dem Cashflow-Management und der Ermittlung der Finanzergebnisse von Projekten zweifellos relevant, was sich auf die angewandten Modelle für den Aufbau von Management-Accounting-Systemen in projektorientierten Unternehmen auswirkt .

Merkmale der Organisation der Buchhaltung für Projektaktivitäten

Um zu den Fragen der Organisation und Integration von Management- und Projektbuchhaltung überzugehen, vergleichen wir diese anhand mehrerer Parameter (siehe Tabelle).

Informationen zu gleichen Objekten werden im Projekt- und Management-Accounting unterschiedlich interpretiert. Zum Beispiel Für die erfolgreiche Umsetzung eines Investitions- und Bauvorhabens ist es wichtig, den Bedarf an Ausrüstung und Materialien zu planen – Anfragen für Material und technische Unterstützung zu formulieren, die Verfügbarkeit von Lagerbeständen in Lagern im Rahmen von Projekten zu überwachen, entgegenzunehmen Berücksichtigen Sie die tatsächliche Abschreibung von Materialien bei der Durchführung einzelner Arbeitsschritte gemäß der Entwurfs- und Kostenvoranschlagsdokumentation. Auf Unternehmensebene werden der Lagerumschlag, die Effizienz der Lagerflächennutzung für die Lagerung von Waren und Materialien, der Status der Abrechnungen mit Ressourcenlieferanten und die Kosten der geleisteten Arbeit analysiert.

Aus dem Vergleich wird deutlich, dass die Projektbuchhaltung zu den Arten der Betriebsbuchhaltung gehört, beispielsweise zur Produktionsbuchhaltung Industrieunternehmen. Aggregierte Projektindikatoren werden auf einer höheren Unternehmensebene berücksichtigt. Die Notwendigkeit, einen weiteren operativen Buchhaltungskreislauf in einem einheitlichen Informationssystem zu schaffen, hängt vom Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen und der Anzahl der umgesetzten Projekte ab. Im Folgenden besprechen wir die wichtigsten möglichen Ansätze zur Automatisierung der Projektbuchhaltung. Unabhängig davon, welches Organisationsmodell und welche Integration der Projektbuchhaltung in das bestehende Buchhaltungssystem das Unternehmen übernimmt, gibt es jedoch eine Reihe von Aspekten im Zusammenhang mit Projektaktivitäten, die bei der Gestaltung der Management-Rechnungslegungsgrundsätze auf jeden Fall berücksichtigt werden müssen und Organisation der Haushaltskontrolle.

In einem projektorientierten Unternehmen müssen Finanziers folgende spezifische Aufgaben der Budgetierung, Buchhaltung und Kontrolle lösen:

Erstellung von Projektbudgets und deren Konsolidierung;

Kontrolle von Projektkosten jeglicher Art und Plan-Fakten-Analyse;

Cashflow-Management einzelner Projekte, Programme, Projektportfolios;

zeitnahe Neuplanung der finanziellen Ressourcen, wenn sich Zeitplan und Arbeitsumfang des Projekts ändern;

Prognose des Finanzierungsbedarfs für den erfolgreichen Abschluss der Arbeiten mit höchster Genauigkeit;

Analyse Finanzkennzahlen CFO und Projektmanager.

Die ersten Schritte zur Lösung dieser Probleme sind: Überprüfung der Finanzstruktur der Organisation mit Identifizierung der zentralen Finanzinstitute, die für die Umsetzung von Projekten verantwortlich sind; Bildung eines analytischen Abschnitts der Buchhaltung „Projekte“ mit eigenen Eigenschaften/Merkmalen/Attributen (z. B. Projektmanager, Status und Priorität des Projekts, Start- und Enddatum) und hierarchische Struktur; Bestimmung der Zusammensetzung der direkten Projektkosten und Gemeinkostentreiber.

Zu den häufigsten methodische Probleme in der Planung und Abrechnung im Zusammenhang mit Projektaktivitäten umfassen:

Verteilung der Gemeinkosten zwischen Projekten;

Anwendung von Verrechnungspreisen in Fällen, in denen die Arbeit an einem Projekt von Unternehmensbereichen als interne Subunternehmer durchgeführt wird;

Abrechnung der Kosten für die Durchführung von „Pre-Sales“<1>Veranstaltungen;

Durchführung einer Plan-Fakten-Analyse der Projektkosten.

<1>Unter Vorverkaufsveranstaltungen (Vorverkaufsveranstaltungen) verstehen wir Veranstaltungen, die zum Abschluss eines Vertrages mit einem bestimmten externen Kunden durchgeführt werden. Die Kosten für die Durchführung von Vorverkaufsveranstaltungen umfassen in erster Linie die Kosten für die Erstellung kommerzieller Angebote, Ausschreibungen und Präsentationsmaterialien.

Wie bereits erwähnt, in Finanzstruktur Das Unternehmen muss die zentralen Finanzabteilungen identifizieren, die für die Umsetzung von Projekten verantwortlich sind. Je nach Art handelt es sich entweder um Investmentzentren (wenn Projekte im Rahmen der Investitionsstrategie des Unternehmens durchgeführt werden) oder um Profitcenter (wenn Projekte für externe Kunden durchgeführt werden). Offensichtlich hat der Zentrale Bundesdistrikt seine eigenen Gemeinkosten, das Verfahren für deren Verteilung auf Projekte oder deren Abschreibung finanzielle Ergebnisse sind für Zwecke des Management Accountings zu ermitteln und in den Rechnungslegungsgrundsätzen festzuhalten. Das Problem besteht darin, dass Projektbudgets auf der Grundlage direkter Projektkosten nach dem Relevanzprinzip erstellt werden, d. h. Berücksichtigt werden nur die Kosten und Ergebnisse, die in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung eines konkreten Vorhabens stehen und bei Nichtumsetzung des Vorhabens entfallen. Projektmanager haben die Möglichkeit, nur direkte Projektkosten zu verwalten, sodass sie in der Regel nicht den Wunsch haben, einen Teil der Gemeinkosten des zentralen Bundesdistrikts in das Projektbudget zu „akzeptieren“. Darüber hinaus ist die Auswahl der Gemeinkostentreiber eine ernste Aufgabe, deren Lösung bei projektorientierten Aktivitäten aufgrund des Mangels an für die Analyse geeigneten statistischen Informationen für frühere Perioden recht subjektiv sein kann. Unserer Meinung nach könnte die Lösung darin bestehen, sich zu trennen separates Budget Gemeinkosten des zentralen Bundesdistrikts bei der Durchführung von Projektaktivitäten und die monatliche Abschreibung dieser Kosten im Finanzergebnis.

In projektorientierten Unternehmen, insbesondere in Unternehmen, die Projekte für externe Kunden durchführen (z. B. Beratung, Prüfung, Engineering, Implementierungstätigkeiten), ist die Praxis der internen Vergabe von Unteraufträgen üblich. Als Vertragsnehmer wird ein zentrales Finanzinstitut identifiziert, dessen Mitarbeiter der Projektleiter ist. Dieser zentrale Bundesbezirk ist für den Vertragsabschluss, die Planung und Umsetzung des Projekts sowie die Lieferung von Arbeitsergebnissen verantwortlich und fungiert auch als interner Kunde und zieht Arbeitskräfte aus anderen zentralen Bundesbezirken an. Die Aufgabe der Finanziers besteht darin, das Verfahren zur Bildung des Verrechnungspreises für Arbeiten für die interne Untervergabe festzulegen. Es lassen sich zwei Hauptansätze unterscheiden: auf der Grundlage von Marktpreisen für ähnliche Arbeiten unter Verwendung eines Anpassungsfaktors oder auf der Grundlage der Ermittlung der Durchschnittskosten Arbeitsressourcen eine bestimmte Kategorie. Gleichzeitig können die durchschnittlichen Kosten der Arbeitsressourcen neben den Arbeitskosten auch die Gemeinkostendeckungsquote und die geplante Rentabilität des zentralen Finanzbezirks umfassen, der die Arbeitsressourcen hält. Der zweite Ansatz beinhaltet die Verwendung eines Verrechnungspreissystems in Verbindung mit einem Personalbewertungssystem.

Eine weitere dringende Aufgabe für Unternehmen, die Projekte für externe Kunden durchführen, ist die Abrechnung und Analyse der Wirksamkeit der anfallenden Kosten in der Vorverkaufsphase, d. h. vor Vertragsabschluss mit dem Kunden. Diese Kosten sind von den Kosten für Marketingaktivitäten zu unterscheiden, die auf den gesamten Markt und nicht auf einen bestimmten Kunden abzielen. Die Kosten für die Durchführung von Vorverkäufen können nicht nur die Kosten für die für die Teilnahme an ihnen gewonnenen Arbeitskräfte, sondern auch Reisekosten, den Kauf von Materialien und Ausrüstung umfassen und sich auf erhebliche Beträge belaufen. Unserer Meinung nach ist in Fällen, in denen Vorverkaufsveranstaltungen stattfinden, zusätzlich die Teilnahme des Account Managers erforderlich<2>Wenn zusätzliche Ressourcen erforderlich sind, empfiehlt es sich, ein Miniprojekt mit eigenem Budget zu eröffnen, das in der Buchhaltung das Zeichen „Vorverkauf“ trägt. Bei erfolgreichem Abschluss werden alle angefallenen Kosten auf das Projekt übertragen, das das Ergebnis der Vorverkaufsarbeiten war, andernfalls werden sie im Finanzergebnis des für die Durchführung des Vorverkaufs zuständigen Zentralrusslands abgeschrieben. Mit diesem Ansatz können Sie optimieren dieser Typ Kosten und erstellen Sie ein System zur Bewertung der Leistung von Account Managern.

<2>Großkundenbetreuer.

Projektorientierte Aktivitäten erfordern einen spezifischen Ansatz zur Organisation der Plan-Sachverhaltskontrolle und Kostenanalyse. Traditioneller Ansatz zur Haushaltskontrolle operativen Tätigkeiten, ist in diesem Fall nicht akzeptabel, da es zur Überwachung der Umsetzung von Projekten wichtig ist, nicht nur die angefallenen Kosten mit den Planwerten zu korrelieren, sondern zusätzlich auch den zum Zeitpunkt der Überwachung bewältigten Arbeitsaufwand zu berücksichtigen. Von den meisten Experten empfohlen und Leitfaden zum Wissensschatz zum Projektmanagement<3>Die Technik wird als Earned-Value-Technik bezeichnet.

<3>Ein Leitfaden zum Projektmanagement Wissensbestand – PMBOK-Leitfaden des US Project Management Institute (PMI).

Ansätze zur Automatisierung der Projektbuchhaltung

Es gibt zwei Hauptansätze zur Automatisierung der Projektbuchhaltung. Der erste Ansatz ist die Nutzung spezialisierter Module und Lösungen von Unternehmenssystemen. Der zweite Ansatz ist zweistufig: gemeinsame Nutzung von Buchhaltungssystemen und spezialisiert Softwareprodukte für Projektmanagement, wie MS Project, Primavera, Spider usw.

Betrachten wir den ersten Ansatz. Die meisten ERP-Klassensysteme verfügen über Module, die Geschäftsprozesse unterstützen Projektaktivitäten. Ein Beispiel ist das PS SAP ERP-Modul, das die Planung, Steuerung und Überwachung langfristiger Projekte mit hoher Komplexität ermöglicht.

Ein Beispiel für spezialisierte Lösungen für Projektaktivitäten ist die von LANIT entwickelte Branchenlösung auf Basis von SAP ERP „Management von Kapitalbau-, Entwicklungsprojekten und Immobilien“. Es handelt sich um ein einheitliches Management- und Buchhaltungsinformationssystem, mit dem Sie sowohl die allgemeine Verwaltung als auch Aufgaben lösen können Buchhaltung sowie spezifische Aufgaben für Investitions- und Bautätigkeiten: Planung, Budgetierung und Betriebsführung von Projekten, Arbeitsphasen und -stadien, Materialflüsse, Führung und Organisation eines Archivs der Entwurfs- und Kostenvoranschlagsdokumentation.

Für Unternehmen, die „1C“ als Buchhaltungssystem nutzen, können wir die gemeinsame Nutzung der Lösungen „1C: Project Organization Management“ für die Projektbuchhaltung und „1C: Enterprise 8. Manager“ für die Unternehmensbuchhaltung empfehlen. Mit der Spezialfunktionalität „1C: Project Organization Management“ können Sie die Rentabilität eines Projekts berechnen, Ressourcen zuweisen und die Umsetzung von Phasen überwachen Design-Arbeit, Entgegennahme von Berichten über Abweichungen von Zeitplänen, Revenue Management Geld nach Projektportfolio. Die Lösung „1C:Enterprise 8. Manager“ wiederum ermöglicht Ihnen die Führung der Managementbuchhaltung in doppelter Buchhaltung, nach Unternehmensart und zentralem Bundesbezirk, um Informationen zu verschiedenen Themen zu konsolidieren Rechtspersonen, erstellen Sie eine Managementbilanz und andere notwendige Formen der Managementberichterstattung.

Bei einem zweistufigen Ansatz gibt es ein separates Projektmanager-Tool, das eine detaillierte Planung und Ressourcenabrechnung ermöglicht. In diesem Fall erfolgt die Berechnung der konsolidierten Projektkennzahlen im Unternehmensinformationssystem. Zum Beispiel Projektmanager planen den Materialbedarf in einem Fachprogramm. Basierend auf diesen Plänen und Daten aus dem Buchhaltungssystem über die tatsächlichen Materialbestände werden Anfragen für materielle und technische Unterstützung für jedes einzelne Projekt generiert und für das gesamte Unternehmen konsolidiert. In Summe bilden diese konsolidierten Anfragen das Beschaffungsbudget des Unternehmens.

Am modernsten Software bietet die Möglichkeit, Daten mit anderen auszutauschen Informationssysteme Nutzung verschiedener Datenaustauschschnittstellen. Bei einem solchen Austausch ist es wichtig, die Konsistenz zwischen den in den beiden Systemen verwendeten Verzeichnissen sicherzustellen.

Dieser Artikel identifiziert die meisten allgemeine Ansätze zur Organisation und Integration der Unternehmenssteuerung und Projektabrechnung. Eine weitere allgemeine Empfehlung kann in diesem Bereich gegeben werden: Organisieren Sie die Implementierung der automatisierten Projektabrechnung als separates Projekt, um die Vorteile des Projektmanagements voll auszuschöpfen.

E. Kuznetsova

Leitender Berater