Die Risikoanalyse (im Investmentdesign) ist der Prozess der Untersuchung externer und interne Umgebung Investitionsprozess, der mit dem Ziel durchgeführt wird, Risiken zu identifizieren, ihre Parameter zu bewerten sowie den Zustand eines unter Risikobedingungen operierenden Unternehmens nach einem bestimmten Zeitpunkt vorherzusagen, indem wichtige Leistungsindikatoren als Zufallsvariablen bewertet werden. Die Ergebnisse der Analyse dienen der Entscheidungsfindung und der Entwicklung von Maßnahmen zum Schutz vor möglichen Verlusten.

Die Projektrisikoanalyse kann in zwei sich gegenseitig ergänzende Typen unterteilt werden: qualitativ und quantitativ.

Eine qualitative Analyse kann relativ einfach sein und Die Hauptaufgabe- Risikofaktoren und Arbeitsschritte identifizieren, in denen Risiken auftreten, d. h. Identifizieren Sie potenzielle Risikobereiche und identifizieren Sie dann alle mögliche Risiken.

Bei der qualitativen Analyse geht es darum, die mit dem Projekt verbundenen Risiken zu identifizieren, sie zu beschreiben und zu gruppieren. In der Regel werden spezifische Risiken identifiziert, die in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts (Projekts) stehen, sowie höhere Gewalt, Management und rechtliche Aspekte. Um die weitere Nachverfolgung zu erleichtern, sollten Projektrisiken nach Phasen berücksichtigt werden: Erstinvestition (Vorinvestition), Investition (Bau) und Betrieb. Das Ergebnis der qualitativen Risikoanalysephase sollte eine Projektrisikokarte sein.

Die Beschreibung von Risiken in der Phase der qualitativen Analyse gibt keine Auskunft über mögliche Verluste oder deren Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern dient als Grundlage für die quantitative Risikoanalyse.

Es gibt folgende Methoden der qualitativen Risikoanalyse:

· Methode der Expertenbewertung – eine Reihe von Verfahren, die darauf abzielen, wahrscheinliche Risiken für ein Projekt auf der Grundlage der Expertenmeinungen von Personen mit erheblicher Erfahrung in diesem Bereich zu identifizieren, einzustufen und qualitativ zu bewerten Projektaktivitäten;

· SWOT-Analyse – ermöglicht es Ihnen, die Stärken und Schwächen des Projekts, seine Chancen und Risiken auf der Grundlage einer qualitativen Risikobewertung klar gegenüberzustellen;

· Spirale („Rose“) der Risiken – illustrierte Rangfolge der Risiken basierend auf qualitativen Bewertungen von Risikofaktoren;

· Methode der Analogien oder konservativen Prognosen – Untersuchung der gesammelten Erfahrungen bei Projekten, um die Wahrscheinlichkeiten von Verlusten zu berechnen.

Es ist notwendig, eine wichtige Besonderheit der qualitativen Analyse von Projektrisiken zu beachten, die in ihrem quantitativen Ergebnis besteht: Der Prozess der Durchführung einer qualitativen Analyse von Projektrisiken muss nicht nur einen rein deskriptiven, „inventarischen“ Aspekt der Bestimmung bestimmter spezifischer Merkmale umfassen Arten von Risiken dieses Projekts, Identifikation mögliche Gründe ab ihrem Eintreten, Analyse der zu erwartenden Folgen ihrer Umsetzung und Vorschläge zur Minimierung identifizierter Risiken, aber auch eine Kostenbewertung aller dieser risikominimierenden Maßnahmen für ein konkretes Projekt.

Die Durchführung einer quantitativen Analyse von Projektrisiken ist eine Fortsetzung der qualitativen Forschung und setzt das Vorhandensein einer bestimmten Grundoption (erwartete Rentabilität, Cashflow-Berechnungen für das Projekt, Betriebszeit der Geräte usw.) voraus, die sich durch die Umsetzung ändern kann jedes der genannten Risiken. Die Aufgabe der quantitativen Analyse besteht darin, den Grad des Einflusses riskanter Faktoren des Projekts auf das Verhalten der Leistungskriterien des Ganzen numerisch zu messen Investitionsprojekt. Somit ist die quantitative Risikobewertung eine numerische Bestimmung der Auswirkungen einzelner Projektrisiken.

Der quantitative Risikoanalyseprozess umfasst die folgenden Phasen:

· Erstellung eines Vorhersagemodells;

· Identifizierung von Risikovariablen;

· Bestimmung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ausgewählter Variablen und Bestimmung des Bereichs möglicher Werte für jede von ihnen;

· Feststellung des Vorhandenseins oder Nichtvorhandenseins von Korrelationen zwischen Risikovariablen;

· Modellläufe (Bestimmen der Eigenschaften der resultierenden Variablen als Zufallsvariablen);

· Analyse der Ergebnisse (Konstruktion von Risikoniveaus).

Risikovariablen sind solche, die für die Durchführbarkeit des Projekts von entscheidender Bedeutung sind, d. h. Schon kleine Abweichungen vom angestrebten Wert wirken sich negativ auf das Projekt aus. Zur Auswahl der Variablen wird eine Sensitivitäts- und Unsicherheitsanalyse verwendet. Die Sensitivitätsanalyse misst die Reaktion von Projektergebnissen auf Änderungen einer bestimmten Projektvariablen. Der Nachteil dieser Analyse besteht darin, dass sie nicht berücksichtigt, ob die erwarteten Wertänderungen der analysierten Variablen realistisch oder unrealistisch sind. Damit die Ergebnisse einer Sensitivitätsanalyse aussagekräftig sind, müssen die Auswirkungen der Unsicherheit im Zusammenhang mit den getesteten Variablen berücksichtigt werden.

Zum Beispiel eine kleine Abweichung des Kaufpreises eines bestimmten Gerätetyps pro Jahr X hat einen sehr großen Einfluss auf den Projektumsatz, die Wahrscheinlichkeit dieser Abweichung kann jedoch gering sein, wenn der Lieferant gebunden ist bestimmte Bedingungen Vertrag. Daher ist das mit dieser Variable verbundene Risiko vernachlässigbar.

Um den Grad der Akzeptanz des Projektrisikos zu beurteilen, sollten Risikozonen in Abhängigkeit von der erwarteten Verlusthöhe identifiziert werden.

Tabelle 1. Merkmale von Risikogebieten

Die akzeptierten Annahmen sind teilweise umstritten und gelten nicht immer für alle Arten von Risiken. Im Allgemeinen spiegeln sie jedoch die allgemeinsten Muster von Änderungen des Projektrisikos ziemlich genau wider und ermöglichen die Erstellung einer Verteilungskurve für die Verlustwahrscheinlichkeit des Gewinns, die als Risikokurve bezeichnet wird (Abb. 1.4).

Das Wichtigste bei der quantitativen Bewertung des Projektrisikos ist die Fähigkeit, eine Risikokurve zu erstellen und Zonen und Indikatoren für akzeptable, kritische und katastrophale Risiken zu bestimmen.

Abbildung 2. - Risikokurve

Die derzeit gebräuchlichsten Methoden zur Risikoanalyse sind:

1) statistisch;

2) Expertengutachten;

3) Sensitivitätsanalyse;

4) Beurteilungen finanzielle Stabilität und Zahlungsfähigkeit;

5) Beurteilung der Machbarkeit der Kosten;

6) Analyse der Folgen von Risikoakkumulationen;

7) Methode zur Verwendung von Analoga;

8) kombinierte Methode.

1. Statistische Methode besteht aus der Untersuchung der Statistiken über Verluste und Gewinne, die bei einem bestimmten oder einem ähnlichen Unternehmen aufgetreten sind, um die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses zu bestimmen und die Höhe des Risikos zu ermitteln. Unter Wahrscheinlichkeit versteht man die Möglichkeit, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Beispielsweise beträgt die Wahrscheinlichkeit, ein neues Produkt im Laufe des Jahres erfolgreich auf den Markt zu bringen, 3/4 und ein Misserfolg 1/4. Die Größe bzw. der Grad des Risikos wird anhand von zwei Indikatoren gemessen: dem durchschnittlichen Erwartungswert und der Variabilität (Variabilität) des möglichen Ergebnisses. Der durchschnittliche Erwartungswert ist mit der Unsicherheit der Situation verbunden. Es wird als gewichteter Durchschnitt aller möglichen Ergebnisse E(x) ausgedrückt, wobei die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses A als mit x verbundene Häufigkeit oder Gewichtung verwendet wird.

Die probabilistische Risikobewertung ist mathematisch ausreichend entwickelt, jedoch reicht es nicht immer aus, sich bei der Analyse von Projektrisiken nur auf mathematische Berechnungen zu verlassen, da die Genauigkeit der Berechnungen weitgehend von den Ausgangsinformationen abhängt.

2. Die Methode der Expertenbewertung unterscheidet sich von der statistischen Methode nur in der Methode der Informationssammlung zur Erstellung einer Risikokurve. Bei dieser Methode werden Einschätzungen verschiedener Spezialisten gesammelt und untersucht ( dieses Unternehmens) über die Eintrittswahrscheinlichkeit unterschiedlich hoher Schadenshöhen. Die Expertenbewertung ist die Meinung von Experten zu einem bestimmten Thema, das mithilfe einer speziellen Technik ermittelt wurde.

Eine Variante der Expertenmethode ist die Delphi-Methode. Es zeichnet sich durch Anonymität und kontrolliertes Feedback aus. Die Anonymität der Kommissionsmitglieder wird durch ihre räumliche Trennung gewährleistet, die ihnen keine Möglichkeit gibt, Antworten auf die gestellten Fragen zu diskutieren. Der Zweck dieser Aufteilung besteht darin, die „Fallen“ der Gruppenentscheidung und die Dominanz der Meinung des Leiters zu vermeiden. Nach der Verarbeitung wird das Ergebnis kontrolliert Rückmeldung das verallgemeinerte Ergebnis wird jedem Mitglied der Kommission mitgeteilt. Der Hauptzweck einer solchen Aktion besteht darin, es zu ermöglichen, sich mit den Einschätzungen anderer Mitglieder der Kommission vertraut zu machen, ohne dem Druck ausgesetzt zu sein, zu wissen, wer konkret diese oder jene Einschätzung abgegeben hat. Danach kann die Beurteilung wiederholt werden.

3. Die Sensitivitätsanalyse des Projekts besteht aus den folgenden Schritten:

· Auswahl eines Schlüsselindikators, anhand dessen die Sensitivität beurteilt wird (Kapitalwert). Kapitalwert, interner Zinsfuß IRR usw.);

· Wahl der Faktoren (Inflationsniveau, Wirtschaftslage usw.);

· Berechnung der Werte des Schlüsselindikators in verschiedenen Phasen des Projekts (Einkauf von Rohstoffen, Produktion, Verkauf, Transport, Kapitalbau usw.);

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf einer sequentiellen Einheitenänderung der auf Risiko getesteten Variablen. Bei jedem Schritt ändert nur eine der Variablen ihren Wert um den vorhergesagten Prozentsatz (±5 %, ±10 %, ±15 % usw.), was zu einer Neuberechnung der endgültigen Werte für das Projekt führt. Die so gebildeten Abfolgen von Kosten und Einnahmen finanzieller Ressourcen ermöglichen es, die Geldflüsse für jeden Zeitpunkt (oder Zeitraum) zu bestimmen, d.h. Leistungsindikatoren ermitteln. Es werden Diagramme erstellt, die die Abhängigkeit der ausgewählten resultierenden Indikatoren vom Wert der Ausgangsparameter widerspiegeln. Durch den Vergleich der resultierenden Diagramme untereinander können wir das sogenannte ermitteln Schlüsselindikatoren, die den größten Einfluss auf die Beurteilung der Rentabilität des Projekts haben.

Die Sensitivitätsanalyse umfasst die folgenden Verfahren:

1) Erstellen Sie ein Projektbegründungsmodell in Form einer Reihe von Budgets MS Excel, Projekt Experte jede andere spezialisierte Software.

2) Stellen Sie sich ein Modell wie eine „Black Box“ vor, ein System, dessen Eingabe die Anfangsdaten des Projekts sind (z. B. der Preis des Produkts, das erwartete Verkaufsvolumen, der Diskontsatz, der Kreditzins, der erwartete B. Inflationsrate usw.), wird nur ein Parameter aus der Ausgabe der „Black Box“ „entfernt“. Meistens dienen sie der Bedeutung Kapitalwert

3) Berechnen Sie die Begründung des Projekts mehrmals und verwenden Sie dabei das generierte Modell für unterschiedliche Werte der Ausgangsdaten. In diesem Fall wird ein Satz von Anfangsdaten wie folgt gebildet: Alle Parameter der Anfangsdaten bis auf einen bleiben ohne Änderungen konstant, ein Parameter gilt als variabel und generiert mehrere seiner Werte gleichzeitig (normalerweise fünf) mit ein bestimmter Schritt relativer Veränderungen. Änderungen können beispielsweise sein: - 20 %; - 10 %; 0 %; + 10 %; + 20 %. Das Modell wird mehrmals mit unterschiedlichen Änderungen des variablen Parameters berechnet.

4) Berechnen Sie die relativen Wachstumsraten der erhaltenen Kapitalwerte im Verhältnis zu Kapitalwert Grundoption.

5) Vergleichen Sie die erhaltenen Werte des spezifischen Wachstums Kapitalwert mit einer bestimmten Erhöhung des variablen Parameters.

6) Das in den Absätzen beschriebene Verfahren. 3-5 werden für andere Anfangsparameter wiederholt, wobei jeder von ihnen einzeln als Variablen genommen und die anderen festgelegt werden.

Einer der Nachteile der Sensitivitätsanalyse ist die Annahme, dass sich jeder Eingabeparameter unabhängig von den anderen ändert. Die Szenarioanalyse hilft, diese Situation zu korrigieren, wenn sich eine Gruppe voneinander abhängiger Indikatoren gleichzeitig ändert.

Die Sensitivitätsanalyse hat einen gravierenden Nachteil: Sie ist nicht umfassend und klärt nicht die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung alternativer Projekte. Die Sensitivitätsanalyse eines Investitionsvorhabens basiert auf der Analyse der Veränderungen eines Faktors, was eine wesentliche Einschränkung dieser Methode darstellt. Die Lösung dieses Problems erfolgt im Rahmen der statistischen Testmethode und der Szenariomethode, die eine Weiterentwicklung der Sensitivitätsanalysetechnik darstellen.

4. Methode der Analogien. Bei der Risikoanalyse eines neuen Projekts können Daten über die Auswirkungen nachteiliger Risikofaktoren auf andere Projekte sehr nützlich sein. Bei der Verwendung von Analoga werden Datenbanken zum Risiko ähnlicher Projekte genutzt, Forschungsarbeit Design- und Befragungsinstitutionen, Befragungen von Projektmanagern. Die so gewonnenen Daten werden verarbeitet, um Abhängigkeiten in abgeschlossenen Projekten zu identifizieren, um mögliche Risiken bei der Umsetzung neuer Projekte zu berücksichtigen.

Bei der Anwendung der Analogiemethode ist Vorsicht geboten. Selbst in den richtigsten und bekanntesten Fällen erfolgloser Projektabschlüsse ist es sehr schwierig, die Voraussetzungen für eine zukünftige Analyse zu schaffen, d.h. Bereiten Sie einen umfassenden und realistischen Satz möglicher Projekt-Misserfolgsszenarien vor. Tatsache ist, dass die meisten negativen Folgen durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet sind.

5. Simulationsmodellierung (Monte-Carlo-Methode). IN In letzter Zeit Die Methode des statistischen Testens – die Monte-Carlo-Methode – wurde populär. Simulationsmodellierung ist eine gezielte Reihe multivariater Studien, die auf einem Computer unter Verwendung mathematischer Modelle durchgeführt werden. Diese Richtung entspricht der Grundidee der Systemanalyse – der Kombination menschlicher Fähigkeiten als Werteträger, Ideengeber für die Entscheidungsfindung mit formalen Methoden, die den Einsatz von Computern ermöglichen. Sein Vorteil ist die Möglichkeit, verschiedene „Szenarien“ für die Projektumsetzung zu analysieren und zu bewerten und unterschiedliche Risikofaktoren innerhalb eines Ansatzes zu berücksichtigen. Verschiedene Typen Projekte weisen unterschiedliche Anfälligkeiten gegenüber Risiken auf, was bei der Modellierung verdeutlicht wird.

Diese Parameter werden bei der Simulationsmodellierung verwendet, deren Algorithmus in Form der unten beschriebenen Schrittfolge dargestellt werden kann:

1) Wie im vorherigen Fall wird ein Projektbegründungsmodell in Form einer Reihe von Budgets erstellt Projekt Experte oder andere spezielle Software.

2) Ähnlich wie beim entsprechenden Schritt im Sensitivitätsanalysealgorithmus bei der Simulationsmodellierung wird auch ein Modell wie eine „Black Box“ betrachtet, ein System, dessen Eingabe mit den anfänglichen Projektdaten (z. B. dem Preis des Produkts, das Volumen der erwarteten Verkäufe, der Diskontsatz, der Kreditzins, die erwartete Inflationsrate usw.). Am Ausgang der Blackbox wird nur ein Parameter „entfernt“. Meistens dienen sie der Bedeutung Kapitalwert, der mit solchen Ausgangsdaten ein Projekt generiert.

3) Ein variabler Faktor wird ausgewählt und der Rest wird bei Bedarf fixiert, aber im Gegensatz zur vorherigen Methode wird die Hälfte des Modells wie folgt berechnet. Das Modell wird mit Zufallszahlen „bombardiert“, deren Verteilungsgesetz charakteristisch für das Verhalten des ursprünglichen variablen Parameters mit anderen festen Werten ist. Eine Reihe von Zufallszahlen kann Folgen aus mehreren Tausend oder sogar Zehntausenden Werten bilden, die Änderungen eines variablen Parameters simulieren, während bei einer Sensitivitätsanalyse eine solche Reihe nur aus fünf Werten bestand.

4) Die empfangenen Werte des resultierenden Parameters werden verarbeitet (z. B. Kapitalwert), um die Verhaltensmerkmale der resultierenden Größe zu bestimmen. Die Asymmetrie und Kurtosis des resultierenden Parameters werden bestimmt.

5) Die entsprechenden Verhaltensgesetze der Anfangsparameter werden mit dem Verhaltensgesetz der resultierenden Größe verglichen. Änderungen der Verteilungsparameter des resultierenden Parameters im Verhältnis zu den Verhaltensparametern des Anfangsfaktors geben Aufschluss über die Bedeutung, das Risikoniveau und die Tendenz zur Änderung des resultierenden Projektparameters.

6) Es werden entsprechende Schlussfolgerungen gezogen und ein Risikofaktor-Managementplan erstellt.

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass sie probabilistische Merkmale für Bewertungen und Schlussfolgerungen verwendet, was für die direkte Anwendung nicht sehr praktisch ist und Projektmanager nicht zufriedenstellt. Allerdings trotz die angegebenen Nachteile Diese Methode ermöglicht es, das Risiko zu identifizieren, das mit den Projekten verbunden ist, für die Entscheidung wird keine Änderungen erfahren. Es ist zu beachten, dass diese Methode im Allgemeinen recht arbeitsintensiv ist, da die gleichen Berechnungen gemäß dem Modell viele tausend Male zyklisch wiederholt werden, um eine Reihe von Zufallszahlen als Ausgangsdaten zu ersetzen, weshalb die Die Methode erhielt ihren zweiten Namen - die Monte-Methode. Carlo. Die Praxis zeigt, dass der Einsatz der Monte-Carlo-Simulation vor allem bei großen und teuren Projekten gerechtfertigt ist.

6. Szenariomethode. Szenariomethoden umfassen die folgenden Schritte:

· Beschreibung des gesamten Spektrums möglicher Bedingungen für die Umsetzung des Projekts in Form geeigneter Szenarien oder Modelle unter Berücksichtigung eines Systems von Einschränkungen der Werte grundlegender technischer, wirtschaftlicher usw. Projektparameter;

· Umwandlung anfänglicher Informationen über Unsicherheitsfaktoren in Informationen über die Wahrscheinlichkeiten einzelner Umsetzungsbedingungen und der entsprechenden Leistungsindikatoren bzw. der Intervalle ihrer Änderung;

· Festlegung von Leistungsindikatoren für das Gesamtprojekt unter Berücksichtigung der Unsicherheit der Bedingungen für seine Umsetzung.

Als Ergebnis der Szenarioanalyse werden die Auswirkungen auf die Indikatoren ermittelt Wirtschaftlichkeit Investitionsprojekt von gleichzeitigen Änderungen aller anderen Projektvariablen, die seine Cashflows charakterisieren. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Abweichungen der Parameter unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten (Korrelation) berechnet werden.

Beim Aufbau von Modellen ist es notwendig, Experteneinschätzungen, insbesondere im Hinblick auf Produktions- und Technologierisiken, aktiv einzuholen und zu formalisieren. Der Hauptvorteil des Einsatzes von Expertengutachten besteht in der Möglichkeit, die Erfahrung von Experten im Prozess der Projektanalyse zu nutzen und den Einfluss verschiedener qualitativer Faktoren zu berücksichtigen.

Daher ist es ratsam, mindestens drei Szenarien zu konstruieren: pessimistisch, optimistisch und das wahrscheinlichste (realistische oder durchschnittliche). Das Hauptproblem bei der praktischen Anwendung des Szenarioansatzes besteht in der Notwendigkeit, ein Modell des Investitionsprojekts zu erstellen und die Beziehung zwischen Variablen zu identifizieren.

Zu den Nachteilen des Szenarioansatzes gehören:

· die Notwendigkeit einer umfassenden qualitativen Forschung des Projektmodells, d. h. Erstellung mehrerer Modelle für jedes Szenario, einschließlich umfangreicher Vorarbeiten zur Auswahl und analytischen Verarbeitung von Informationen;

· unzureichende Unsicherheit, verschwommene Grenzen der Szenarien. Die Richtigkeit ihrer Konstruktion hängt von der Qualität der Modellkonstruktion und der Ausgangsinformationen ab, was ihren Vorhersagewert erheblich verringert. Bei der Erstellung von Schätzungen variabler Werte für jedes Szenario ist ein gewisses Maß an Freiwilligkeit zulässig;

· die Wirkung einer begrenzten Anzahl möglicher Kombinationen von Variablen, was bedeutet, dass die Anzahl der im Detail auszuarbeitenden Szenarien sowie die Anzahl der zu variierenden Variablen begrenzt ist, andernfalls kann es zu einer übermäßig großen Menge kommen von Informationen, deren Vorhersagekraft und praktischer Wert stark eingeschränkt sind.

Die Szenariomethode zur Untersuchung von Projektrisiken weist folgende Merkmale auf, die als Vorteile angesehen werden können:

· Berücksichtigung der Beziehung zwischen Variablen und des Einflusses dieser Beziehung auf die Werte integraler Indikatoren;

· Konstruktion Verschiedene Optionen Implementierung des Projekts;

Abschließend ist festzuhalten, dass die Wahl konkreter Methoden zur Bewertung der Risiken realer Investitionen von einer Reihe von Faktoren bestimmt wird:

1. Art des Anlagerisikos.

2. Vollständigkeit und Richtigkeit Informationsbasis, gebildet, um die Wahrscheinlichkeit verschiedener Anlagerisiken einzuschätzen.

3. Das Qualifikationsniveau der Investmentmanager, die die Bewertung durchführen.

4. Technische und softwaretechnische Ausstattung der Investmentmanager, Fähigkeit zur Nutzung moderner Computertechnologie eine solche Beurteilung durchzuführen.

5. Die Möglichkeit, qualifizierte Experten etc. in die Beurteilung komplexer Anlagerisiken einzubeziehen.

Betrachten wir den Prozess Identifizierung von Projektrisiken .

Ziel Risiko-Einschätzung– Komponieren Sie so viel wie möglich volle Liste Projektrisiken (vor allem die gefährlichsten Risiken).

Risiken sind in der Regel verborgen (wie ein Unterwasserfelsen) und können nur auf der Grundlage früherer Erfahrungen sowie durch die Identifizierung und Analyse verschiedener Faktoren, die Risiken verursachen können, identifiziert werden. Dazu muss der Projektmanager mögliche Risikoquellen verstehen, bestimmte Techniken zur Risikoerkennung beherrschen und auf das Wissen und die Erfahrung von Spezialisten zurückgreifen können.

Merkmale des Risikomanagements in Projekten:

1) Risiken können mit verschiedenen Elementen des Projekts und den Bedingungen seiner Umsetzung verbunden sein (Risikoquellen können die Erwartungen und Einschränkungen des Kunden, die Bereitstellung von Ressourcen für das Projekt und die Qualifikationen der Ausführenden, die Handlungen von Wettbewerbern usw. sein). );

2) Bei der Entwicklung und Verfeinerung von Projektplänen können neue Risikoquellen im Zusammenhang mit bestimmten Technologien, Lösungen und Leistungsträgern auftreten.

3) Der allgemeine Trend der Veränderungen der Risikofaktoren während der Umsetzung des Projekts ist mit einem allmählichen Rückgang der Anzahl und Wahrscheinlichkeit möglicher Risikoereignisse und parallel dazu mit einem Anstieg des Ausmaßes und der Kosten der verbleibenden Risiken verbunden;

4) Nicht alle Risiken sind erkennbar und beherrschbar.

Risikoquellen sind geteilt in:

1) extern Quellen – Gesetzgebung, Marktreaktion auf hergestellte Produkte, Aktionen von Wettbewerbern usw.;

2) intern – besondere Anforderungen und Einschränkungen des Projekts, verwendete technologische Lösungen, Kompetenz der Ausführenden, Merkmale des Projektmanagements usw.

Risiken, die aus externen Ursachen resultieren, sind in der Regel weniger beherrschbar als interne Risiken.

Risiken kann auch sein:

1) berühmt - diejenigen, die identifiziert, bewertet, analysiert und auf die reagiert werden kann;

2) Unbekannt– Dabei handelt es sich um solche, die nicht oder nur sehr schwer vorhersehbar und einzuschätzen sind und für die es dementsprechend unmöglich ist, Reaktionspläne zu entwickeln.

Folgen von Risiken lassen sich auf die Auswirkung auf die wichtigsten Parameter des Projekts reduzieren: Timing, Kosten, Qualität der Ergebnisse oder Zielindikatoren.

Um ein klares und eindeutiges Verständnis von Risiken zu gewährleisten, werden sie in der Regel so formuliert, dass die Quelle des Risikos, das Risiko selbst und die Folgen des Risikos hervorgehoben werden.

Manchmal heißt es in Projektdokumenten, dass ein Projektrisiko darin besteht, dass „das Projekt das Budget überschreitet“. Dies ist eine falsche Formulierung, da die Überschreitung des Projektbudgets eine Reihe von Risiken mit sich bringt.

Eine Risikoquelle kann beispielsweise das Desinteresse des Personals an der Implementierung eines neuen automatisierten Systems sein.

Das Risiko besteht in einer möglichen Sabotage der Projektarbeit durch das Personal.

Dann könnte die Risikoformulierung wie folgt lauten: „Sabotagegefahr aufgrund des Desinteresses des Personals an der Umsetzung des neuen Systems.“

Die Folgen dieses Risikos werden Verzögerungen bei der Projektabwicklung sein.

Neben der Quelle und dem Risiko selbst werden häufig auch Risikozeichen formuliert.

Risikosymptome (Auslöser)– Dies sind indirekte Manifestationen, die vor dem möglichen Eintritt eines Risikos warnen (signalisieren).

Ein Zeichen für den Beginn (oder den bevorstehenden Eintritt) der Sabotagegefahr können beispielsweise negative Äußerungen von Mitarbeitern zum Projekt sein.

Stellen wir uns vor Risikoklassifizierung .

Es gibt noch keine einheitliche, standardisierte Risikoklassifizierung, die für alle Projekte in allen Tätigkeitsbereichen gleichermaßen anwendbar wäre.

Es hängt zusammen mit:

Das Vorhandensein einer großen Anzahl von Risiken, die spezifisch für bestimmte Projekte und Bereiche sind;

In einigen Fällen ist es nicht möglich, eine klare Grenze zwischen verschiedenen Arten von Risiken zu ziehen.

Meistens Risiken angeboten klassifizieren Von:

1) Quellen;

2) Konsequenzen;

3) Entschädigungsmaßnahmen.

In der Risikoidentifizierungsphase ist der erste Ansatz nützlicher, der vorschlägt, mögliche Risiken in Bezug auf die Ursprünge (Gründe) jeder Risikoart zu analysieren.

Der zweite und dritte Ansatz können nützlich sein, um Risiken zu analysieren und allgemeine Schätzungen der Auswirkungen von Risiken auf die Ziele des Projekts sowie seine Zeit- und Kostenparameter abzuleiten.

Abhängig von der Einzigartigkeit der Risikofaktoren, kann sein Risiken:

1) sind für verschiedene Arten von Projekten üblich– nicht vom spezifischen Inhalt des Projekts abhängig sein (z. B. unzureichende Ausarbeitung von Projektdurchführungsplänen, Inkonsistenz der Pläne unter den Teilnehmern);

2) spezifisch für bestimmte Arten von Projekten(Beispielsweise unterscheiden sich die Arten und Risikofaktoren eines Bauvorhabens von den Risikofaktoren eines Umsetzungsvorhabens Informationssystem; die Risikofaktoren eines internen Investitionsprojekts einer Organisation unterscheiden sich von den Risikofaktoren eines Projekts, das im Rahmen eines Vertrags für einen externen Kunden durchgeführt wird);

3) projektspezifisch(z. B. Risiken im Zusammenhang mit der Verwendung spezifische Technologien und deren Integration in ein konkretes Projekt).

Nach Art der Risikoquellen kann sein:

1) technisch;

2) Marketing und Werbung;

3) Finanzen und Investitionen;

4) Risiken der Projektteilnehmer;

5) sozial;

6) makroökonomisch;

7) politisch;

8) legal.

Kann auffallen Risiken mit verschiedenen verbunden Phasen der Projektumsetzung:

1) Planung;

2) Design;

3) Umsetzung;

4) Inbetriebnahme.

Die Zuordnung eines identifizierten spezifischen Risikos zu einer bestimmten Klassifizierungskategorie ist nicht immer einfach. Wichtig ist nicht so sehr diese „Verknüpfung“, sondern vielmehr die „Selbsterkennung“ eines bestimmten Risikos und die weitere Arbeit, um es zu reduzieren oder zu kompensieren.

Wichtiger für die Planung von Risikomanagementaktivitäten ist die Klassifizierung der Risiken nach dem Grad ihrer Beherrschbarkeit.

Eine der wichtigsten Aufgaben bei der Risikoidentifizierung ist die Identifizierung endgültiger (oder einfacher) Risiken.

Damit verbundene Risiken – Gruppen von Risiken, die zu unterschiedlichen Folgen führen, je nachdem, ob die Risikoereignisse gemeinsam oder getrennt aufgetreten sind.

An der Risikoidentifizierung sollten alle möglichen Projektbeteiligten teilnehmen: Projektmanager, Projektteam, Experten, Kunden, Investoren usw.

Eine erste Risikoliste wird vom Projektleiter erstellt. Zur Klärung und Ergänzung der Liste wird der Hauptkreis der Projektbeteiligten einbezogen.

Um eine objektive Beurteilung vorzunehmen, können unabhängige Spezialisten in der letzten Phase der Erstellung einer Risikoliste mitwirken.

Um das Verfahren umzusetzen Risiko-Einschätzung Methoden und Werkzeuge:

1) Überprüfung der Projektdokumentation;

2) Analyse der Annahmen;

3) SWOT-Analyse des Projekts;

4) Methoden zum Sammeln von Informationen und zur Zusammenarbeit mit Experten:

Methode " Brainstorming»;

Delphi-Methode;

Interview;

5) Kontrolltabellen und Diagramme.

In der Regel werden eine Dokumentenprüfung und eine Projekt-SWOT-Analyse durchgeführt, um wichtige Unsicherheitsbereiche zu identifizieren und eine erste Liste der Projektrisiken zu erstellen.

Dokumentationsübersicht beinhaltet eine Durchsicht vorhandener Dokumente durch den Projektleiter und die Arbeitsgruppe (einschließlich einer strukturierten Analyse des Projektplans und bestehender Vorschläge (Einschränkungen) sowohl auf der Ebene des Gesamtprojekts als auch auf der Ebene einzelner Arbeiten).

Bei der Prüfung von Projektdokumenten Analyse von Annahmen.

Jedes Projekt basiert auf einer Reihe von Hypothesen, Szenarien und Annahmen. Die Annahmenanalyse prüft deren Richtigkeit und identifiziert dann Projektrisiken (basierend auf der Richtigkeit, Vollständigkeit und Konsistenz der Annahmen). Dadurch können potenzielle Risiken formuliert werden, die auf der Tatsache basieren, dass sich die getroffenen Annahmen über das Projekt als falsch erweisen könnten.

Wenn möglich, ist es auch sinnvoll, die historische Dokumentation anderer ähnlicher Projekte und deren Risiken einzusehen.

SWOT-Analyse– Analyse der Stärken und Schwächen des Projekts, Chancen und Risiken für seine Umsetzung (siehe Abbildung 1).

Es ermöglicht Ihnen, die Hauptrisikobereiche des Projekts zu erkennen, die sich sowohl aus Projektschwächen und externen Bedrohungen als auch aus Chancen ergeben können (da Chancen normalerweise mit neuen Lösungen verbunden sind und Risikoquellen sein können).

Abbildung 1 – SWOT-Analyse des Projekts

„Brainstorming“ – die schnellste Methode zur Risikoerkennung. Ziel ist es, eine umfassende Liste aller möglichen Risiken zu erstellen, aus der später die Hauptrisiken des Projekts ausgewählt werden können.

Die Nachteile des Brainstormings hängen damit zusammen, dass es schwierig ist, alle Experten gleichzeitig zusammenzubringen, die Unabhängigkeit ihrer Meinungen sicherzustellen und dem Druck seitens der Behörden zu entgehen.

Brainstorming kann erfolgreicher sein, wenn sich die Teilnehmer im Voraus vorbereiten, indem sie bestimmte Risikokategorien auswählen und während des gesamten Meetings Diskussionsmanagementtechniken anwenden.

Delphi-Methode– eine Methode, mit der Sie den Einfluss der Meinungen maßgeblicherer Experten auf andere verringern können.

Alle Umfrageteilnehmer werden vorab identifiziert, führen die Untersuchung jedoch anonym durch, ohne sich gegenseitig zu treffen.

Sachverstand erfolgt in mehreren Etappen.

Der Prüfungsleiter versendet den Fragebogen, sammelt und verarbeitet die Antworten.

Die gewonnenen Ergebnisse werden unter Berücksichtigung der Meinungen anderer Experten zur Klärung an Experten weitergeleitet.

Jeder Sachverständige hat die Möglichkeit, die umfassenden Prüfungsergebnisse noch einmal zu überprüfen und anschließend eine neue, ausgewogenere Bewertung abzugeben.

Eine vereinbarte Risikoliste kann als Ergebnis mehrerer Iterationen von Korrespondenzgenehmigungen erstellt werden.

Mit dieser Methode können wir Bias, Analysebias und den vorzeitigen Einfluss einzelner Gruppenmitglieder auf die Meinungen anderer Experten reduzieren.

Der Hauptnachteil dieser Methode ist die Dauer. In einem realen Projekt bleibt in der Regel nicht genügend Zeit, um diese Methode vollständig umzusetzen.

Einzelinterviews Wird verwendet, wenn das Brainstorming fehlschlägt (oder zusätzlich zum Brainstorming). Risiken können durch Umfragen und Interviews identifiziert werden, die von Spezialisten für Projektrisikomanagement durchgeführt werden.

Die Verantwortlichen für die Risikoidentifizierung identifizieren Spezialisten in den verschiedenen Funktionsbereichen des Projekts. Experten, die Interviews geben, basieren auf ihren Erfahrungen, Informationen über das Projekt und anderen Quellen.

Um die Effizienz der Zusammenarbeit mit Experten zu steigern, werden verschiedene Diagramme Und Checklisten.

Checklisten sind Listen typischer Risiken für eine bestimmte Projektklasse, strukturiert nach der akzeptierten Klassifizierung.

Checklisten können auf der Grundlage von Erfahrungen aus früheren ähnlichen Projekten oder auf der Grundlage anderer Quellen entwickelt werden.

Der Vorteil der Verwendung von Checklisten liegt in der Möglichkeit, auf bisherigen Erfahrungen aufzubauen und Gespräche mit Experten zu strukturieren.

Ihr Nachteil ist die Unmöglichkeit, eine vollständige und erschöpfende Kontrolltabelle zu erstellen, weil Benutzer begrenzt vorhandene Arten Risiken. In der ersten Risikoplanungsphase sollten Checklisten verwendet werden.

Aus Diagramme am häufigsten verwendet Ursache und Wirkung (Ishikawa-Diagramm), mit dem Sie die Darstellung von Risiken nach Art und Quelle organisieren und visualisieren können.

Das Ergebnis des Risikoidentifizierungsverfahrens sollte eine Liste von Risiken mit Angabe spezifischer Risikoquellen und, wenn möglich, von Risikosymptomen sein.

Praktische Erfahrung zeigt, dass für ein ausreichend großes und komplexes Projekt mindestens 50 Risiken identifiziert werden müssen.

Die Risikoidentifizierung sollte im Laufe des Projekts mehrmals durchgeführt werden, da sich die Situation im Projekt und seinem Umfeld ändert, was zu einer Änderung der Risikoliste führt.

Schauen wir uns nun den Prozess an Analyse und Bewertung von Projektrisiken .

Der Zweck der Risikoanalyse und -bewertung besteht darin, identifizierte Risiken einzustufen und die gefährlichsten zu identifizieren.

Die Risikoanalyse kann qualitativ oder quantitativ sein.

Qualitative Risikoanalyse– der Prozess der Expertenbewertung der Auswirkungen und Eintrittswahrscheinlichkeiten identifizierter Risiken.

Quantitative Risikoanalyse – ermöglicht eine genauere Bestimmung quantitative Indikatoren die Eintrittswahrscheinlichkeit einzelner Risiken und deren Auswirkungen auf die Kosten und den Zeitplan des Projekts sowie die Berechnung der wesentlichen Parameter des gesamten Projekts unter Berücksichtigung der Risiken.

Die qualitative Analyse liefert schnelle, aber grobe Schätzungen, während die quantitative Analyse genauere Schätzungen liefert, deren Fertigstellung jedoch erheblichen Aufwand und Zeit erfordert.

Eine quantitative Risikoanalyse erfordert zuverlässige Eingabeinformationen, gute Statistiken und mathematische Modelle, um die Analyse zu ermöglichen.

Beim Management von Risiken kann man sich oft darauf beschränken, nur eine qualitative Analyse durchzuführen.

IN Ergebnis der Analyse identifiziert Risiken(qualitativ und quantitativ) können erhalten werden:

1) Liste der Risiken, gruppiert nach Priorität(z. B. hoch, niedrig, mittel).

Risiken können auch nach der Dringlichkeit der Reaktion gruppiert werden: Risiken, die eine sofortige Reaktion erfordern, und Risiken, die sich um einige Zeit verzögern können;

2) Liste der Risiken, die einer zusätzlichen Analyse bedürfen.

Risiken mit hoher oder mittlerer Priorität, für die nicht genügend Informationen vorliegen, die möglicherweise eine zusätzliche Analyse erfordern, einschließlich einer zusätzlichen Analyse von Ursachen und Folgen;

3) allgemeine Einschätzung des Risikos des Projekts, Dadurch können Sie das Risiko des Projekts als Ganzes im Vergleich zu anderen Projekten beurteilen.

Methoden qualitative Risikoanalyse basieren auf Gutachten und erfordern Mittel, um einheitliche Vorgehensweisen bei der Analyse durch verschiedene Experten, der Darstellung und dem Vergleich von Bewertungen sicherzustellen.

Für jedes Risiko bewerten Experten zwei Hauptparameter:

1) Risikowahrscheinlichkeit;

2) die Auswirkung des Risikos auf Projektparameter.

Die Wahrscheinlichkeit und Auswirkung des Risikos können bestimmt werden qualitative Beurteilungen(z. B. sehr hoch, hoch, mittel, niedrig, sehr niedrig).

Damit Gutachten jedoch vergleichbar sind, müssen sie auf gemeinsamen Maßstäben und Kriterien basieren. Dazu müssen den Experten einheitliche Skalen und Bewertungsgrundsätze zur Verfügung gestellt werden.

Tabelle 1 und Tabelle 2 zeigen Beispiele für die Bewertung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken auf ein Projekt.

Tabelle 1 – Bewertung der Projektrisikowahrscheinlichkeit

Tabelle 2 – Bewertung der Auswirkungen des Risikos auf das Projekt

Basierend auf Experteneinschätzungen wird es gebaut Risikokarte Projekt im Formular Wahrscheinlichkeits-/Auswirkungsmatrizen(siehe Abbildung 2).

Das Risikomaß (Risikogefährdung) wird als Produkt aus dem Wahrscheinlichkeitsindikator und dem Auswirkungsindikator berechnet.

Jede Zelle der Matrix entspricht einem bestimmten Wert des Risiko-Gefahren-Indikators.

Abbildung 2 – Projektrisikokarte (Wahrscheinlichkeits-/Auswirkungsmatrix)

Alle Projektrisiken werden auf die Zellen der Matrix verteilt. Der Projektleiter erhält ein klares Bild über die Verteilung der Projektrisiken nach Gefährdungsgrad.

Risiken mit hohe Wahrscheinlichkeit und große Wirkung erfordern eine vorrangige Reaktion. Oftmals sind solche Risiken für das Projekt inakzeptabel und Voraussetzung für die weitere Umsetzung des Projekts sind Maßnahmen zur Minimierung dieser Risiken.

Risiken haben geringes Gefahrenniveau(unwahrscheinliche, die keine besonderen Auswirkungen auf das Projekt haben) können von weiteren detaillierten Untersuchungen ausgeschlossen und auf weniger kostspielige Reaktionsmaßnahmen beschränkt werden.

Stufen, die Projektrisiken in inakzeptabel, mittel und unbedeutend einteilen (Risikoschwellenwerte), werden für jedes Projekt individuell festgelegt, abhängig von der Bedeutung des Projekts für den Kunden und seiner Risikobereitschaft.

Zusätzlich zu den Hauptrisikoparametern (Wahrscheinlichkeit und Auswirkung) ist es wichtig, sie zu bestimmen Risikomanagementfähigkeit.

Abhängig von der Art der Quellen werden Risiken in beherrschbare, teilweise beherrschbare und unkontrollierbare Risiken unterteilt.

Werden im Projekt gefährliche, unkontrollierbare Risiken festgestellt, müssen diese Risiken auf Kunden- und Investorenebene besprochen werden.

Das Vorhandensein gefährlicher, unkontrollierbarer Risiken kann dazu führen, dass das Projekt gestoppt und geschlossen wird (siehe Abbildung 3).

Für die Risikoanalyse sind verlässliche Daten erforderlich. Die Verwendung ungenauer Daten bei unvollständigem Verständnis des Risikos führt zu einer falschen Risikobewertung. Wenn kein Vertrauen in die Qualität der Eingabedaten besteht, muss möglicherweise weiter beurteilt werden, inwieweit Experten die Risiken verstehen und erhalten Weitere Informationen.

Basierend auf den Ergebnissen einer qualitativen Risikoanalyse können Sie mit der Entwicklung fortfahren Risikoreaktionsplan.

Um jedoch genauere Schätzungen der Risiken und ihrer Auswirkungen auf das Projekt zu berechnen, quantitative Risikoanalyse.

Abbildung 3 – Algorithmus zur Entscheidungsfindung basierend auf den Ergebnissen der Analyse

Quantitative Analyse zu diesem Zweck durchgeführt Definitionen:

1) die Wahrscheinlichkeit, Projektziele zu erreichen, unter Berücksichtigung der komplexen Auswirkungen von Risiken auf das Projekt;

2) realistische Kosten und Fristen für den Abschluss des Projekts bei einem bestimmten Risikoniveau;

3) der Gesamtbetrag der möglicherweise benötigten Reserven.

Zur Umsetzung des quantitativen Analyseverfahrens wird der Einsatz von Modellierungsmethoden und -werkzeugen vorgeschlagen.

Modellieren impliziert die Konstruktion Projektmodelle, das mögliche Schwankungen in den Parametern der Projektaufgaben und deren Auswirkungen auf das gesamte Projekt widerspiegelt.

Zur Ausführung Quantifizierung Risiko ist in der Regel vereinnahmungspflichtig zusätzliche (quantitative) Informationen zu Risikoparametern(zum Beispiel optimistische und pessimistische Schätzungen von Arbeitsparametern, die Art der Verteilung von Wahrscheinlichkeitsschätzungen).

Beim Dirigieren Kostenanalyse Risiken können als solches Modell verwendet werden hierarchische Struktur funktioniert Mithilfe von Netzwerkdiagrammen und Tools werden Projektzeitparameter unter Berücksichtigung von Risiken modelliert Terminplanung.

Eine der einfachsten und gebräuchlichsten Methoden zur Modellierung eines Projekts unter Berücksichtigung von Unsicherheiten ist die Terminplanungsmethode PERT (Program Evaluation and Review Technique). Bei der PERT-Methode wird die voraussichtliche Projektdauer anhand von drei Expertenschätzungen ermittelt: optimistisch, pessimistisch und höchstwahrscheinlich. Die Berechnung erfolgt unter Berücksichtigung von Gewichtungskoeffizienten (siehe Abbildung 4).

Als Ergebnis wird die gewichtete durchschnittliche (höchst erwartete) Arbeitsdauer mit dem aggregierten Risikoniveau berechnet.

Abbildung 4 – PERT-Bewertungsschema

Dadurch kann der Projektmanager mehrere Projektpläne erstellen:

1) optimistisch;

2) pessimistisch;

3) höchstwahrscheinlich;

4) erwartetes PERT.

Somit können Sie mit der PERT-Methode bestimmen erwartete Dauer Projektarbeit basierend auf drei probabilistischen Zeitschätzungen:

1) optimistische Einschätzung;

2) pessimistische Einschätzung;

3) die wahrscheinlichste Schätzung.

Die voraussichtliche Dauer der Projektarbeit ergibt sich aus der Formel:

,

Wo OP– voraussichtliche Dauer des Projekts;

OO– optimistische Einschätzung;

HBO– wahrscheinlichste Schätzung;

VON– pessimistische Einschätzung.

Die Risiken einer Änderung der Zusammensetzung oder der logischen Struktur der Arbeit werden in der PERT-Methode nicht berücksichtigt.

Eine genauere Projektmodellierung unter Berücksichtigung von Risiken wird mit durchgeführt Monte-Carlo-Methode, mit dem Sie eine Vielzahl von Szenarien erstellen und simulieren können, die den gegebenen Einschränkungen der Anfangsvariablen entsprechen.

Die Methode ermöglicht Ihnen eine möglichst umfassende Berücksichtigung Verschiedene Arten Unsicherheiten, denen das Projekt begegnen kann.

Im Gegensatz zu PERT-Methoden können für verschiedene Wahrscheinlichkeitsschätzungen verschiedene Verteilungsformen von Zufallsvariablen (Gleichverteilung, Normalverteilung, Dreiecksverteilung, Betaverteilung) im Modell angegeben werden.

Für jede Risikokategorie wird ein eigener Verteilungsfunktionstyp ausgewählt, der die Häufigkeit des Auftretens jedes Variablenwerts aus dem Definitionsbereich charakterisiert. Die Auswahl erfolgt auf Basis statistischer Daten oder Experteneinschätzungen. Die Bestimmung der Verteilungsform für jede Zufallsvariable ist eines der schwierigsten Probleme, die bei der Modellierung gelöst werden können.

Nach der Ermittlung der Wahrscheinlichkeitsschätzungen und ihrer Verteilungsfunktionen für jeden Job wird das Verfahren angewendet Simulationsmodellierung Monte Carlo. Bei Simulationsrechnungen werden die Parameter jedes Jobs entsprechend der Verteilungsart und innerhalb eines vorgegebenen Bereichs zufällig ausgewählt.

Als Ergebnis werden die Wahrscheinlichkeitswerte der das Projekt als Ganzes charakterisierenden Parameter (Kosten und Zeitpunkt der Hauptphasen und des gesamten Projekts) berechnet. Die Durchführung rechnerischer Iterationen ist ein vollständig computerisierter Teil der Methode (je größer die Anzahl der Durchläufe, desto höher die Genauigkeit der erzielten Ergebnisse).

Eine andere Art der quantitativen Projektrisikoanalyse ist Sensitivitätsanalyse, Dadurch können Sie die Risiken identifizieren, die den größten Einfluss auf das Projekt haben. In diesem Fall wird die Auswirkung einer Änderung eines der Projekteingangsparameter auf einen der Effizienzparameter berechnet, während die übrigen Eingangsparameter unverändert bleiben.

Ein recht einfaches Werkzeug, um Entscheidungen über ein Projekt unter Berücksichtigung von Wahrscheinlichkeiten zu treffen, ist „ Entscheidungsbaum." Die Erstellung dieses Baums hilft dabei, mögliche alternative Wege zur Umsetzung des Projekts zu identifizieren. Darüber hinaus wird die Entwicklung jeder Projektentwicklungsoption von einer Risiko- und Kostenbewertung begleitet, was den Entscheidungsprozess erleichtert, denn hilft dabei, die profitabelste Entscheidung hinsichtlich der Kosten und der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Risikoereignisses zu treffen. Die Berechnung kann unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeit eines oder mehrerer aufeinanderfolgender Ereignisse im Projekt erfolgen. Neben der integralen Bewertung der Attraktivität des Gesamtvorhabens werden die Wirksamkeitsparameter jeder Option berechnet.

Die Zusammensetzung und der Schweregrad der Risiken ändern sich im Verlauf des Projekts. Zu Beginn eines Projekts, wenn die Unsicherheit besonders hoch ist, sind auch die Anzahl potenzieller Risikoereignisse und deren Wahrscheinlichkeit hoch. Der potenzielle Schaden durch jedes Risikoereignis zu Beginn des Projekts ist jedoch relativ gering.

Mit fortschreitendem Projekt wird der Grad der Unsicherheit abnehmen und die Anzahl der Risikoereignisse wird abnehmen. Allerdings wird das Ausmaß des potenziellen Schadens durch Risiken, die später im Projektverlauf auftreten können, zunehmen. Dies bedeutet, dass der Projektmanager während des Projekts mehrmals eine Risikoanalyse und -bewertung durchführen muss.

Risiken können abhängig von den Ursachen ihres Auftretens kontrolliert, teilweise kontrolliert oder unkontrolliert sein.

Externe Risiken sind in der Regel nicht vollständig beherrschbar.

Interne Risiken können teilweise oder vollständig kontrolliert werden.

Beispiele für externe und interne Risiken sind in Tabelle 3 dargestellt.

Tabelle 3 – Externe und interne Risiken des Projekts (aus Sicht der Kontrollierbarkeit)

Entwicklung eines Risikoreaktionsplans; Überwachung und Kontrolle von Projektrisiken

Basierend auf den Ergebnissen der Risikoanalyse, a Risikoreaktionsplan .

Risikoreaktionsplanung– Entwicklung von Maßnahmen zur Sicherstellung allgemeine Steigerung Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Abschlusses des Projekts aufgrund von:

Minimierung der Wahrscheinlichkeit und Abschwächung der negativen Folgen von Risikoereignissen (die sich negativ auf das Projekt auswirken);

Maximierung der Wahrscheinlichkeit und Verstärkung der positiven Folgen von Risikoereignissen (mit positiven Auswirkungen auf das Projekt).

Dieser Prozess umfasst die Planung spezifischer Maßnahmen zur Reduzierung der Auswirkungen von Risiken auf das Projekt sowie die Verteilung der Verantwortung unter den Projektteilnehmern für eine rechtzeitige Reaktion auf Risikoereignisse.

Die Wirksamkeit der entwickelten Reaktionsmaßnahmen wird dadurch bestimmt, dass die Anzahl der Risiken verringert, die Schwere ihrer Folgen verringert und die Möglichkeiten für eine effektivere Projektumsetzung erhöht werden.

Die Reaktionsplanungsstrategie muss der Wichtigkeit, dem Risikoniveau sowie den Kosten-Nutzen- und Zeitrahmenanforderungen des Projekts entsprechen.

Risikoreaktionsplan enthält eine detaillierte Beschreibung der Reaktionen auf identifizierte Risiken und kann Folgendes umfassen Abschnitte und Dokumente:

1) eine Liste der Projektrisiken, deren Beschreibung, Ursachen und Grad der Auswirkung der Risiken auf das Projekt;

2) Risikoeigentümer und Verantwortungsverteilung;

3) Ergebnisse der qualitativen und quantitativen Risikobewertung;

4) das Risikoniveau (Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung), das voraussichtlich durch die Anwendung von Reaktionsmaßnahmen erreicht wird;

5) Reaktionsmethode (Vermeidung, Übertragung, Minimierung oder Akzeptanz) für jedes Risiko;

6) spezifische Maßnahmen im Rahmen der gewählten Reaktionsmethode;

7) Budget und Reaktionszeit;

8) ein Plan für den Fall ungünstiger Umstände, ein Neutralisierungsplan, ein Anti-Krisen-Plan.

Zusätzlich zum Reaktionsplan in Arbeit Entwicklung von Reaktionsmaßnahmen Folgendes kann erhalten werden Ergebnisse:

1) Liste der Restrisiken(die verbleiben, nachdem Risiken vermieden, übertragen oder minimiert wurden).

Hierbei kann es sich um geringfügige Risiken handeln, für die keine Reaktionspläne entwickelt wurden. Unter Berücksichtigung der Anzahl der Restrisiken ist es in der Regel erforderlich, zusätzliche Reserven bereitzustellen;

2) Sekundäre Risiken die sich aus der Anwendung von Maßnahmen zur Reaktion auf zuvor identifizierte Risiken ergeben.

Sekundärrisiken müssen ebenfalls identifiziert werden und erfordern die Entwicklung von Gegenmaßnahmen;

3) Vertragsergänzungen, Vereinbarungen zur Festlegung der Verantwortung für Risiken.

Durch die Einbindung externer Organisationen in das Projekt oder die Versicherung von Risiken können Risiken deutlich reduziert werden;

4) Rückstellungen für unvorhergesehene Ereignisse – Hierbei handelt es sich um Reserven für den Fall der Überschreitung zuvor festgelegter Risikoindikatoren und unvorhergesehener Risiken.

Grundlegende Möglichkeiten, auf Risiken zu reagieren enthalten:

1) für Risiken mit negativen Folgen:

Risikovermeidung;

Gefahrenübergang;

Risiken minimieren;

Risikos eingehen;

2) für Risiken mit positiven Folgen:

Verwendung;

Teilen mit Partnern;

Gewinnen;

Annahme.

Lass uns genauer hinschauen Möglichkeiten, auf Risiken mit negativen Folgen zu reagieren(siehe Abbildung 5).

Risikovermeidung Dabei geht es darum, den Projektplan zu ändern und Maßnahmen zu ergreifen, um die Risikoquelle oder das Risiko selbst vollständig zu beseitigen.

Einige Gründe für die Entstehung von Risiken in der Anfangsphase eines Projekts können durch die Änderung der Anforderungen an das Projekt, die Einholung zusätzlicher Informationen, die Änderung technischer Lösungen, die Entwicklung neuer Techniken und die Gewinnung von Experten beseitigt werden.

Passive Risikovermeidung ist mit der Ablehnung der riskantesten Ziele und Projektteile sowie dem Einsatz neuer Technologien verbunden. Die passive Vermeidung von Risiken kann dazu führen, dass die Wirksamkeit des Gesamtprojekts sinkt.

Abbildung 5 – Möglichkeiten, auf Risiken zu reagieren

Risikominimierung bedeutet, die Eintrittswahrscheinlichkeit und den Grad der Auswirkung des Risikos auf das Projekt auf akzeptable Grenzen zu reduzieren.

Die Wahrscheinlichkeit von Risiken kann durch die Durchführung zusätzlicher Untersuchungen, die Schulung des Personals sowie den Einsatz verschiedener Finanzinstrumente und Managemententscheidungen verringert werden.

Neben der Minimierung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken wird versucht, deren Auswirkungen durch geänderte Projektplanungen und die Nutzung von Rücklagen zu reduzieren.

Sofern möglich, können Risiken und Maßnahmen zu ihrer Bewältigung auf Dritte übertragen werden.

Risikoübertragung ermöglicht es Ihnen nicht, deren Auswirkungen vollständig zu vermeiden; es verschiebt lediglich die Verantwortung für Risiken auf andere Projektbeteiligte.

Mit der Übertragung von Risiken auf einen Dritten gehen in der Regel zusätzliche Zahlungen einher, die mit der Übertragung von Pflichten, Befugnissen und Garantien verbunden sind.

In einer Situation, in der die Projektbeteiligten bei Eintritt bestimmter Risikoereignisse die Umsetzung des Projekts nicht gewährleisten können, ist sie wirksam Risikoversicherung.

Die Gesetzgebung ermöglicht Ihnen die Versicherung:

Gebäude, Ausrüstung;

Produktionskapazität;

Personal;

Das Eintreten bestimmter Ereignisse usw.

Abzüge für die Betriebsrisikoversicherung können innerhalb einer bestimmten Grenze in die Herstellungskosten einbezogen werden.

Zusätzlich zur Verlagerung der finanziellen Verantwortung für das Risiko auf Versicherungsunternehmen Vielleicht Verteilung (Übertragung) von Risiken zwischen den Projektbeteiligten. Die Risikoverteilung zwischen den Beteiligten erfolgt bei Vertragsabschluss.

Mit der Übertragung der Risikoverantwortung auf einen anderen Beteiligten geht in der Regel eine entsprechende Umverteilung des Nutzens (Arbeitsentgelt, Gewinn) des Projekts zugunsten des Risikoeigentümers einher.

Am effektivsten ist es, die Risikoverantwortung denjenigen Projektteilnehmern zu übertragen, die in der Lage sind, diese Risiken am klarsten, effizientesten und effektivsten zu verwalten.

Risikos eingehen aufgrund der Unmöglichkeit oder Ungerechtfertigtheit der Anwendung anderer Reaktionsmaßnahmen verwendet werden.

In diesem Fall wird entschieden, den Projektplan nicht vorab zu ändern, sondern einen Reaktionsplan für den Fall eines Risikos, des Auftretens von Risikosymptomen oder einen Plan zur Neutralisierung der Folgen des Risikos zu entwickeln. In diesem Fall werden alle Reaktionsmaßnahmen nach Eintritt des Risikos bzw. nach Auftreten von Risikosymptomen durchgeführt.

Neutralisierungsplan Das Risikomanagement ist eines der Instrumente zur Minimierung der Auswirkungen bestehender Risiken und zur Bestimmung der Zeitreserve und anderer Ressourcen im Falle des Risikoeintritts.

Anti-Krisen-Plan wird entwickelt, wenn die identifizierten Risiken einen zu großen Einfluss auf die Projektergebnisse haben oder wenn die gewählte Strategie keine 100-prozentige Sicherheit der Wirksamkeit zulässt. Dieser Plan kann Änderungen an den Zielen oder der Strategie des Projekts beinhalten.

Wenn Sie sich für die Option des Eingehens von Risiken als Reaktionsmethode entscheiden, wird dies notwendig Fondsreservierung für Aktivitäten, um auf die Folgen von Risiken zu reagieren. Einige westliche und russische Quellen weisen auf die Möglichkeit hin, 7 bis 15 % der Projektmittel für mögliche Risiken und die Bewältigung ihrer Folgen zu reservieren.

Reservierungsalgorithmus umfasst die folgenden Schritte:

1) Einschätzung der Folgen des Eintretens eines Risikoereignisses;

2) Festlegung der Struktur der Rücklage zur Abdeckung der Folgen eines Risikoereignisses;

3) Mittelzuweisung;

4) Kontrolle der Verwendung der gebildeten Reserve.

Schauen wir uns nun den Prozess an Risikoüberwachung und -kontrolle Projekt.

Risikoüberwachung und -kontrolle werden während des gesamten Projekts durchgeführt und umfassen die Überwachung des Status identifizierter Risiken und die Identifizierung neuer Risiken sowie die Sicherstellung der Umsetzung des Risikomanagementplans und die Bewertung seiner Wirksamkeit.

Im Gange Risikoüberwachung Definieren Sie Folgendes:

1) Werden ordnungsgemäße Risikomanagementverfahren befolgt?

2) Wurde die Risikoreaktion wie geplant umgesetzt?

3) Sind Risikoreaktionsmaßnahmen wirksam genug, besteht die Notwendigkeit, neue Maßnahmen zu entwickeln?

4) Sind die bisherigen Annahmen richtig?

5) Sind Risikosymptome aufgetreten?

6) Hat sich der Einfluss der Risiken auf das Projekt im Vergleich zur Prognose verändert, wie ist der Trend der Veränderung?

7) Besteht die Notwendigkeit, die Risikoreaktionspläne entsprechend den neuen Entwicklungen zu ändern? neue Informationen?

Vorgehensweisen implementieren Überwachung und Kontrolle Es wird empfohlen, Folgendes zu verwenden Werkzeuge:

1) Prüfung der Risikoreaktionsmaßnahmen des Projekts – Überprüfung und Dokumentation der Wirksamkeit der Reaktionsmaßnahmen und Maßnahmen der Risikoverantwortlichen;

2) regelmäßige Überprüfung der Projektrisiken – Neuidentifizierung und Bewertung der Risiken, um verbleibende und neu aufgetretene Risiken zu identifizieren;

3) Planung zusätzlicher Reaktionsmaßnahmen – kann erforderlich sein, wenn die ursprünglich geplante Reaktion unwirksam ist.

Die Kontrolle und Überwachung von Risiken kann die Auswahl alternativer Maßnahmen zur Reaktion auf Risiken, die Umsetzung von Korrekturmaßnahmen und die Neuplanung des Projekts umfassen.

Ergebnisse der Überwachung und Risikokontrolle kann folgendes sein:

1) Überarbeiteter Risikoreaktionsplan(falls neue Risiken auftreten, die dokumentiert und mit dem Projektplan und dem Risikoreaktionsplan „verknüpft“ werden müssen);

2) Korrekturmaßnahmen gemäß einem Plan, Notfallplan oder einem überarbeiteten Risikoreaktionsplan durchgeführt werden;

3) Änderungswünsche(die Notwendigkeit, während der Projektdurchführung Änderungen am Projektplan und anderen Dokumenten vorzunehmen);

4) Bericht über die Umsetzung des Risikoreaktionsplans(Eingetretene Risiken und Reaktionsmaßnahmen müssen dokumentiert werden

gerahmt und bewertet; nicht realisierte Risiken sollten dokumentiert werden, können aber aus dem Risikoreaktionsplan ausgeschlossen werden);

5) Risikodatenbanken(Im Prozess des Projektrisikomanagements werden Informationen gesammelt, akkumuliert und analysiert; die erstellte Risikodatenbank kann anschließend bei der Umsetzung anderer Projekte verwendet werden);

6) Aktualisierung von Fragebögen(Erstellte Fragebögen mit Informationen zu typischen Projektrisiken sollten auf der Grundlage der Ergebnisse des Projekts aktualisiert werden und können beim Management der Risiken anderer Projekte verwendet werden.)

Kapitel 10. Projektrisikomanagement

Das Ziel des Risikomanagements besteht darin, die Auswirkungen von Ereignissen zu reduzieren, die den erfolgreichen Abschluss des Projekts gefährden, d. h. mit Terminstörungen, Budgetverstößen, Nichterfüllung zugewiesener Aufgaben und geringer Kundenzufriedenheit behaftet sind. In Bezug auf Themen wie Arbeitsschutz (d. h. Gesundheit und Sicherheit) und Umweltschutz usw. sind weitere Prozesse darauf ausgelegt. Das Risikomanagement konzentriert sich auf Probleme, die nicht in Ihrem Projektplan enthalten waren und außerhalb Ihrer Kontrolle liegen.

Das Risikomanagement ist Teil der Projektplanungsprozesse. Schließlich ist es notwendig, Risikoreaktionsmaßnahmen zu entwickeln und in den Plan einzubeziehen. Wenn Sie diese oder jene Annahme treffen, gehen Sie bereits ein Risiko ein, weil Sie glauben, dass Ihre Annahme richtig sein wird. Wenn Ihre Erwartungen nicht erfüllt werden, besteht ein reales Risiko.

Laut RMBOK können Risiken sowohl negative (Bedrohungen) als auch positive ungeplante Ereignisse umfassen. Wenn Sie potenzielle Chancen sehen, die Sie aus irgendeinem Grund nicht in der Grundlinie umsetzen können, fügen Sie sie dem Risikoregister hinzu. Durch die Planung bestimmter Aktivitäten können Sie möglicherweise die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. die positiven Folgen der Umsetzung dieser „positiven Risiken“ erhöhen und dadurch zusätzliche Vorteile für das Projekt erzielen. Ich rate Ihnen, ein separates Register der „positiven Risiken“, also der sogenannten günstigen Chancen, zu führen. Bitte beachten Sie, dass beim Umgang mit „positiven Risiken“ alle relevanten Regeln umgekehrt gelten.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, auf Risiken zu reagieren:

1. Ergreifen Sie Maßnahmen, um dem Risiko vorzubeugen (z. B. reduzieren Sie den Verbrauch brennbarer Materialien, um Brände zu vermeiden).

2. Identifizieren und überwachen Sie Symptome für eine rechtzeitige Risikodiagnose (z. B. Studieren von Prognosen und Überwachen des tatsächlichen Wetters).

3. Ergreifen Sie Maßnahmen zur Reduzierung mögliche Konsequenzen Eintritt des Risikos (z. B. Errichtung von Dämmen, die vor der Ausbreitung von Öllecks schützen).

4. Versichern Sie sich gegen den Eintritt von Risiken.

5. Entwickeln Sie Maßnahmen zur Bekämpfung der auftretenden Gefahr (z. B. wenden Sie sich an die Feuerwehr).

6. Risiko akzeptieren.

Die Methode der kritischen Kette verfolgt einen vereinfachten Ansatz für das Risikomanagement, da sich Risiken nur auf bestimmte Ursachen der Variabilität beziehen. Was die allgemeinen Ursachen betrifft, bietet das CCRM spezifische, wirksame und ausreichende Maßnahmen, um deren Auswirkungen auf den Zeitplan, die Kosten und in gewissem Maße auch auf den Inhalt des Projekts entgegenzuwirken. Der Projektqualitätsmanagementprozess ist in gewisser Weise auch eine Risikomanagementmethode, die den Inhalt des Projekts schützt.

Bei der Beschreibung des Risikomanagements unterscheiden weder RMBOK noch verwandte Veröffentlichungen noch viele Autoren anderer Arbeiten zum Management zwischen allgemeinen und speziellen Ursachen der Variabilität. Wie wir in Abschnitt 2.5 erwähnt haben, nannte Deming, der Vater von TQM, dies den fatalen Fehler.

10.1. Was ist Risikomanagement in einem Projekt?

Risiken haben zwei Merkmale: die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses und seine Auswirkung auf das Projekt. Das Gewicht des Risikos kann durch einfache Multiplikation dieser beiden Parameter ermittelt werden.

Es gibt folgende Arten von Risiken:

Das Risiko einer falschen Definition des Projektumfangs: Unzufriedenheit des Kunden. Beispiele: Kundenbedürfnisse sind nicht klar; die inhaltlichen Grenzen sind nicht vollständig geklärt (also welche Aufgaben das Projekt lösen soll); Die bei der Planung getroffenen anfänglichen Annahmen und Annahmen haben sich nicht bewahrheitet.

Geschäftsrisiken: können den Wert des Projekts für das gesamte Unternehmen beeinträchtigen. Beispiele: finanzielle Risiken, eine Gefahr für den Ruf des Unternehmens.

Risiken im Zusammenhang mit technischen Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Projektauftrags: Begleitung der Entwicklung oder Nutzung neuer seltener Technologien. Beispiele: eine unerwartete Nebenwirkung, die bei der Entwicklung eines neuen Medikaments entdeckt wurde.

Risiko unvorhergesehener Ausgaben: Unter ihrem Einfluss ist es notwendig, mehr als ein Drittel des bereitgestellten Puffers für unvorhergesehene Ausgaben auszugeben.

Risiken der Nichteinhaltung des Zeitplans: Unter ihrem Einfluss wird der gesamte Puffer für die Zusammenführung von Pfaden oder mehr als ein Drittel des Projektpuffers für die Ausführung der Arbeiten aufgewendet.

Risiken im Bereich des Arbeitsschutzes: eine potenziell drohende Gefahr einer Beeinträchtigung der Gesundheit und Sicherheit der Bevölkerung oder des Projektteams, die über das standardmäßig akzeptable Maß hinausgeht.

Risiken im Zusammenhang mit negativen Auswirkungen auf Umfeld: bestimmte natürliche Umweltfaktoren, die die Einhaltung der Grundvoraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts (Inhalt, Zeit, Geld) beeinträchtigen können.

Risiken verbunden mit Rechtsrahmen im Staat: Änderungen bestimmter von außen gesetzter Standards, zum Beispiel neue Anforderungen an die Produktsicherheit, die Notwendigkeit, eine neue Genehmigung einzuholen oder eine Verzögerung bei der Aktualisierung einer bestehenden Genehmigungsdokument Dies kann Auswirkungen auf die Einhaltung der Grundvoraussetzungen für den erfolgreichen Abschluss des Projekts haben.

10.2. Risikomanagementprozess

In Abb. Abbildung 10.1 zeigt ein Diagramm des Risikomanagementprozesses. Zunächst müssen Sie ermitteln, welche Risiken bei der Durchführung des Projekts auftreten können.

Risiken können sowohl nach Qualität als auch nach Quantität bewertet werden. Zu den quantitativen Bewertungstechniken gehören: Fehlermöglichkeits- und Auswirkungsanalyse, Monte Carlo, Entwurfssimulation, PERT, wahrscheinliche Sicherheitsbewertung und Risikobaum. Bei Risiken, die sich numerisch beschreiben lassen (z. B. wenn es um Kosten oder die Anzahl der Tage im Zeitplan geht), können die Folgen ihres Eintretens ausgedrückt werden, indem die „Kosten“ des Risikos mit der Wahrscheinlichkeit multipliziert werden. Wenn beispielsweise eine 50-prozentige Chance besteht, dass das Budget um 100.000 US-Dollar überschritten wird, dann ist das Risiko 50.000 US-Dollar „wert“. Solche Berechnungen können eine relative Vorstellung von der Höhe des Risikos geben, die Zahl selbst wird jedoch nur benötigt, wenn Sie werden das Risiko versichern. Denn wenn nichts passiert, werden Sie auch nichts ausgeben, und wenn es doch passiert, verlieren Sie alle 100.000 Dollar, aber nicht 50.000 Dollar.

Ich bevorzuge die qualitative Analyse und Verteilung der Risiken nach Rang. Denn für eine verlässliche quantitative Bewertung liegen meist nicht genügend Daten vor. Gleichzeitig vermittelt die Ableitung einiger Zahlen dennoch den Eindruck einer falschen Zuverlässigkeit der Analyse.

10.2.1. RISIKOMATRIX

Tisch Abbildung 10.1 zeigt die Grundmatrix des Risikomanagements. Es enthält eine Liste der Risiken, das Ergebnis der Bewertung sowie Maßnahmen zur Überwachung, Verhinderung oder Reduzierung der Folgen des Risikoeintritts. Das Ausfüllen der Tabelle ist nur ein Beispiel. Ihre Projekte können ihre eigenen Merkmale und Risiken haben. Ich empfehle jedoch dringend, Risiken derselben Art zu gruppieren, damit die endgültige Liste eine angemessene Größe hat – nicht mehr als 10-12 Punkte. Genauer gesagt muss die Anzahl der Risiken auf der Grundlage des Umfangs Ihres Projekts und der Bedingungen für seine Umsetzung abgeschätzt werden. Die Liste der Risiken für Projekte mit einem Wert von weniger als mehreren Millionen Dollar und einer Laufzeit von bis zu einem Jahr sollte 10 Punkte nicht überschreiten. Wenn Sie den Eindruck haben, dass Ihr – relativ kleines – Projekt allein deutlich mehr als 10 maximal wahrscheinliche und greifbare Risiken birgt, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie ein solches Projekt überhaupt in Angriff nehmen sollten.

In der zweiten Spalte der Tabelle. 10.1 beschreibt die Risiken. Sie können zunächst alle Situationen auflisten, die Ihnen und Ihren Kollegen in den Sinn kommen, und diese dann zur weiteren Analyse gruppieren. Risiken können nach ihrem Wahrscheinlichkeitsgrad und ihrer Bedeutung klassifiziert werden (die nächsten beiden Spalten). Auf Ihrer Liste steht beispielsweise ein wetterbedingtes Ereignis mit großen Folgen und ein anderes mit kleinen Folgen. Warum sollten sie getrennt werden? Denn für sie müssen unterschiedliche Reaktionsmaßnahmen vorgesehen werden.

David Hilson schlug ein sehr praktisches Format für die Erfassung von Risiken vor: „Als Ergebnis< причина >könnte kommen< Folge>, was gewisse Konsequenzen nach sich ziehen wird.“ Die Verwendung dieser Formulierung ist in der Tabelle dargestellt. 10.1: Ursachen sind fett geschrieben, ihre Wirkungen sind kursiv und die endgültigen Konsequenzen sind in Standardform.

Die Spalten 3, 4, 5 geben relative quantitative Merkmale der Risiken an. Risiken sind für uns aufgrund ihrer Wahrscheinlichkeit und Folgen interessant. Am Ende der Tabelle werden die akzeptierten Bezeichnungen interpretiert und eine der Möglichkeiten zur Kategorisierung von Risiken nach Wahrscheinlichkeit und Folgen für das Projekt angegeben. Mit dieser Bewertungsmethode können Sie eine Risikobewertung von 1 bis 9 vergeben. Bitte beachten Sie: Unter Wahrscheinlichkeit versteht man die Wahrscheinlichkeit, mit der das Risiko im Verlauf des Projekts eintritt. Der maximale Wahrscheinlichkeitsgrad beträgt hier 50 %. Wenn Sie zu mehr als 50 % davon überzeugt sind, dass ein Ereignis unvermeidlich ist, muss dies bei der Erstellung Ihres Projektplans berücksichtigt werden. Das heißt, alle Risiken mit einer Wahrscheinlichkeit von mehr als 50 % sollten bereits bei der Erstellung eines grundlegenden Arbeitsplans als erste Annahmen berücksichtigt werden. Die Folgen solcher Risiken werden durch den Projektpuffer und ggf. einen Notfallpuffer ausgeglichen.

Es können noch andere Arten von Risiken auf Ihrem Tisch liegen, beispielsweise solche im Zusammenhang mit Gesundheit und Sicherheit oder der Reaktion der Öffentlichkeit. Weitere Informationen zur qualitativen und quantitativen Risikoanalyse finden Sie im Abschnitt 10.3.

In der sechsten Spalte sind die Parameter aufgeführt, die einer kontinuierlichen Überwachung unterliegen. Es ist notwendig, die Situation regelmäßig zu beurteilen: Vielleicht ist es an der Zeit, die Risikoeinstufung zu überarbeiten oder einen Backup-Aktionsplan für den Fall unvorhergesehener Situationen zu aktivieren. Natürlich sollten Sie möglichst im Vorfeld klären, was genau für Sie ein besorgniserregendes Symptom sein soll.

Die Spalten 7 und 8 sind die wichtigsten. Hierbei handelt es sich um eine Liste von Maßnahmen zur Vermeidung oder Reduzierung der Folgen von Risiken. Handlungen können sowohl die Wahrscheinlichkeit als auch die Konsequenzen beeinflussen. Beispielsweise verringert ein System zur Verhinderung der Ausbreitung eines Öllecks das Ausmaß der Folgen und nicht die Wahrscheinlichkeit eines Lecks. Und ein doppelwandiger Tank ist eine Maßnahme, um die Wahrscheinlichkeit von Leckagen zu verringern. Maßnahmen zur Risikoprävention sollten Teil Ihres Projektmanagementplans sein. Es kann auch erforderlich sein, Abhilfemaßnahmen zu planen, beispielsweise Schulungen oder den dringenden Kauf von Komponenten von einem anderen Lieferanten.

10.2.2. RISIKOBEWERTUNG

IM RAHMEN VON PROJEKTMANAGEMENTPROZESSEN

Es kommt nicht auf die Risikobewertung selbst an, sondern auf die Art und Weise, wie Sie sie nutzen. Wenn Sie einfach nur die Risiken aufzählen, können Sie natürlich sagen: „Das habe ich Ihnen doch gesagt!“ Aber dann stellt sich die Frage: Warum haben Sie selbst nichts unternommen? Eine Risikoanalyse macht nur dann Sinn, wenn Sie auf der Grundlage der Ergebnisse dieser Analyse Maßnahmen ergreifen. Das kann sein:

Verhindern oder Verringern der Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Risiken (z. B. Unterteilen des Projekts in Phasen oder sorgfältigere Analyse von Unsicherheiten, um die Genauigkeit von Schätzungen und Prognosen zu verbessern);

Gefahrübergang (z. B. können Sie einen Teil der Arbeiten an Subunternehmer auslagern);

Überwachung der Situation, um eine Erhöhung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Risikos zu erkennen (z. B. Identifizierung der Symptome eines unerwünschten Ereignisses und Überwachung ihres Auftretens);

Verhinderung der Folgen des Risikos, falls es doch eintritt;

Risikoversicherung;

Reduzierung der Folgen des Risikos, falls es dennoch eintritt.

Sie können verschiedene Kombinationen dieser Aktionen verwenden – beispielsweise gemäß Tabelle. 10.2.

10.3. Risiko-Einschätzung

10.3.1. GEFAHRENREGISTER

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Risiken zu erkennen. Eine Möglichkeit besteht darin, alle Annahmen und Annahmen zu berücksichtigen, auf deren Grundlage Sie die Dauer oder die Kosten der Arbeit geschätzt haben. Möglicherweise trifft eine dieser Annahmen nicht zu – das ist ein Risiko. Sie können Checklisten verwenden. Ein Beispiel für eine solche Liste findet sich im Anhang A der Arbeit von Max Weidman. Jemand greift auf die Hilfe von Special zurück Computerprogramme. Eine andere Möglichkeit, die ich normalerweise verwende, besteht darin, einfach das gesamte Projektteam zusammenzubringen und eine Liste der Risiken zu erstellen.

Brainstorming-Methode. Sie können sich erinnern, welche Probleme früher bei ähnlichen Projekten aufgetreten sind. Die Erstellung einer Risikoliste bereitet in der Regel keine Probleme. Allerdings weiß niemand, wie er in die Zukunft blicken soll, sodass das Risikoregister niemals vollständig sein wird. Man kann endlos fantasieren, es hat nicht viel Sinn. Sie benötigen eine Liste der Risikoarten, die für Ihr Projekt am wahrscheinlichsten sind.

10.3.1.1. Designannahmen

Viele Ihrer Annahmen können zu Risiken werden, wenn sich das Leben anders entwickelt, als Sie erwartet haben. Sie sind beispielsweise davon ausgegangen, dass die Inspektion höchstwahrscheinlich 60 Tage dauern würde, bzw. 30 Tage, wenn wir die durchschnittliche Dauer zugrunde legen. Wenn es tatsächlich mehr als zwei Drittel des Projektpuffers dauert, besteht ein Risiko, das den Projekterfolg gefährdet. Aufgrund dieser Erfahrung sind Sie bei der Durchführung eines weiteren Projekts mit derselben Inspektionsstelle bereits darauf vorbereitet, dass sich die Inspektion verzögern kann.

Gleichzeitig sollte man es vermeiden große Menge Annahmen. Nutzen Sie Ihren gesunden Menschenverstand, wenn Sie Ihre Annahmen und die damit verbundenen Risiken formulieren.

10.3.1.2. Checklisten

Mithilfe von Checklisten können Sie feststellen, ob Sie etwas Wichtiges übersehen haben. Sie haben jedoch zwei Nachteile:

1) Vorab entwickelte Checklisten können scheinbar gewichtige und erhebliche Risiken enthalten, die für Ihr Projekt tatsächlich nicht von Bedeutung sind;

2) Die Konzentration auf Checklisten weckt das falsche Vertrauen, dass Sie alles berücksichtigt und vorgesehen haben, und schränkt Ihr Denken ein.

Benutzen Sie auch hier Ihren gesunden Menschenverstand.

10.3.1.3. Denken Sie kritisch über den Plan nach

Sie müssen Ihren Plan kritisch prüfen und darüber nachdenken, was in wichtigen Phasen schiefgehen könnte. Dies ist eine Hilfe bei der Erstellung einer Risikoliste. Bei der Risikoidentifizierung können Sie gerne alles aufschreiben, was Ihnen in den Sinn kommt. Zukünftig werden Sie ähnliche Risiken gruppieren.

10.3.1.4. Risikogruppierung

Wenn die Liste zu lang ist, sollten Sie zunächst ähnliche Elemente kombinieren und erst dann mit der Entwicklung von Antworten beginnen. Ihre Aufgabe besteht darin, eine überschaubare Anzahl wahrscheinlicher Risiken zu ermitteln. Je detaillierter die Liste wird, desto genauer wird Ihre Prognose nicht. Tatsächlich ist die Zahl der potenziellen Risiken endlos. Sie werden nie in der Lage sein, sie alle aufzuzählen. Viel wichtiger ist es, die größten Bedrohungen zu berücksichtigen und ein System zur Überwachung und Reaktion auf neu auftretende Ereignisse einzurichten. Es ist unmöglich, sich zu konzentrieren, wenn es zu viele Details gibt, und es ist auch unmöglich, auf alles angemessene Antworten zu planen. Es ist notwendig, die Liste auf mindestens ein paar Dutzend Elemente zu reduzieren. Und wenn das Projekt nicht zu den größten gehört (d. h. mit einem Budget von weniger als 10 Millionen US-Dollar und einer Laufzeit von 1–2 Jahren), sollte die Liste nicht mehr als 10 Elemente umfassen. Andernfalls wäre es wahrscheinlich besser, ein solches Projekt nicht zu starten.

10.3.2. RISIKOKLASSIFIZIERUNG NACH WAHRSCHEINLICHKEIT

Um die richtige Reaktion auf ein Risiko zu wählen, ist es notwendig, die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens während des Projekts abzuschätzen. Es macht keinen Sinn, Ressourcen für den Schutz vor Ereignissen aufzuwenden, deren Eintritt unwahrscheinlich ist. Gleichzeitig ist es notwendig, Maßnahmen zu ergreifen, um das Auftreten von Risiken zu verhindern, deren Wahrscheinlichkeit hoch ist, und einen Reaktionsplan für Situationen zu erstellen, die zwar unwahrscheinlich, aber mit schwerwiegenden Folgen für das Projekt verbunden sind.

Peter Bernstein stellt fest: „Der Kern des Risikomanagements besteht darin, die Bereiche unter unserer Kontrolle zu erweitern und die Bereiche einzugrenzen, in denen uns die Logik der Ereignisse unbekannt ist und die außerhalb unseres Einflussbereichs liegen.“ Er führt weiter aus, dass eine Versicherung nur dort möglich sei, wo das Gesetz der großen Zahlen greife (siehe Punkt vier in der Liste unten). Das heißt, die Wahrscheinlichkeitstheorie funktioniert für den Versicherer. In diesem Fall folgt aus der Definition des Risikos, dass es sich um ein unwahrscheinliches Ereignis handelt.

Unsere Fähigkeit, Wahrscheinlichkeiten abzuschätzen, hält der Kritik nicht stand. Bei der Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses geraten Menschen meist in das Netz logischer Vorurteile und Irrtümer. Untersuchungen zeigen, dass wir gleichzeitig leider eine unangemessen hohe Meinung von unseren eigenen Kenntnissen und Fähigkeiten haben. Ich werde eine Liste der häufigsten Missverständnisse und Fehler geben, damit Sie sich darüber im Klaren sind. Wie man sie überwinden kann, ist ein Thema für eine weitere Diskussion.

Unfähigkeit, die Regeln zum Kombinieren von Wahrscheinlichkeiten zu verstehen. Die Eintrittswahrscheinlichkeit zweier unabhängiger Ereignisse ergibt sich aus der Eintrittswahrscheinlichkeit jedes einzelnen Ereignisses. Da diese Größen immer kleiner als eins sind, ist die kombinierte Wahrscheinlichkeit des Eintretens zweier Ereignisse immer geringer als die Wahrscheinlichkeit jedes einzelnen Ereignisses.

Basiswahrscheinlichkeit ignorieren. Dies bezieht sich auf die Nichtberücksichtigung der Verteilung der Stichprobe. Stellen wir uns vor, dass wir aus einer Schachtel Perlen, in der 90 % der Perlen weiß sind, eine Perle herausgenommen haben. Die Wahrscheinlichkeit, dass wir bei Dämmerung die Farbe der Perle richtig erraten, beträgt 50 %. Derjenige, der die Perle trug, sagt: „Sie ist schwarz.“ Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie wirklich schwarz ist? Fast jeder antwortet – 50 %. Die richtige Antwort ist nur 5 %.

Vorhandene Erfahrung. Wir beurteilen die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses oft vorab jüngste Erfahrung oder populäre Meinung.

Unkenntnis des Gesetzes der großen Zahlen. Ausgehend von einer kleinen Fallzahl zieht man üblicherweise Rückschlüsse auf das gesamte Spektrum der Elemente. Dabei wird nicht berücksichtigt, dass die Variabilität in einer kleinen Stichprobe viel größer ist als in einer großen Stichprobe.

Austausch der Basis. Menschen verwechseln „am typischsten“ mit „am wahrscheinlichsten“. Beispielsweise enthält eine Beschreibung einer Person Merkmale, die Menschen mit einem Schullehrer assoziieren. Die Teilnehmer werden gebeten, eine Option als Antwort auf die Frage zu wählen: „Wer wäre das am wahrscheinlichsten – ein Schullehrer?“ Ein Mitarbeiter der Einrichtung? Die Antwort, die wir erhalten, ist, dass es sich höchstwahrscheinlich um einen Lehrer handelt. Allerdings fallen auch Schullehrer in die Kategorie der „institutionellen Mitarbeiter“. Daher ist es viel wahrscheinlicher, dass es sich um einen „institutionellen Mitarbeiter“ handelt und nicht um einen bestimmten Lehrer.

Fixierung. Menschen neigen dazu, an einer einmal geäußerten Position festzuhalten (entweder ihrer eigenen oder der einer anderen Person), insbesondere wenn es um Zahlen geht. Deshalb ist der Einfluss so stark öffentliche Meinung. Wenn Sie eine unabhängige Beurteilung benötigen, bitten Sie die Person nicht, sich das Ergebnis einer anderen Person anzusehen und zu bewerten, denn dann wird sie sich nur auf das Ergebnis dieser anderen Person konzentrieren und sich darauf fixieren.

Suche nach Bestätigungen. Nachdem sie ihre Meinung geäußert haben, neigen Menschen dazu, nach Beispielen zu suchen, die ihre Richtigkeit bestätigen. Leider sind solche Beispiele nicht wissenschaftlich belegt. Sie müssen nicht nach einer Bestätigung, sondern nach einer Widerlegung Ihrer Hypothesen suchen. Diese Art von Fehler wird häufig beim Testen beobachtet. In diesem Fall werden die Tests völlig nutzlos. Das Richtige beim Testen ist, zu versuchen zu widerlegen, nicht zu beweisen.

Basierend auf diesen Punkten können Sie die resultierende Liste der Risiken und deren Rangfolge nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung kritisch bewerten.

Fragen Sie sich, ob Sie einen dieser Fehler gemacht haben.

10.3.2.1. Hohe Wahrscheinlichkeit (3)

Ereignisse mit einer Wahrscheinlichkeit von mehr als 50 % sollten nicht in das Risikoregister aufgenommen werden.

Natürlich müssen auch solche Risiken berücksichtigt werden – allerdings als Annahmen bei der Erstellung eines grundsätzlichen Projektplans. Eine hohe Wahrscheinlichkeit ist eine Wahrscheinlichkeit zwischen 50 % und einer mittleren Wahrscheinlichkeit (5–15 %).

10.3.2.2. Durchschnittliche Wahrscheinlichkeit (2)

Vereinfacht ausgedrückt ist der Durchschnitt eine Wahrscheinlichkeit, die kleiner als hoch, aber größer als niedrig ist. Dabei handelt es sich um Ereignisse, die tatsächlich eintreten können, obwohl Sie nicht darauf wetten würden (bzw. nur, wenn die Einsätze wirklich attraktiv wären).

10.3.2.3. Geringe Wahrscheinlichkeit

Unwahrscheinliche Risiken sind Ereignisse, die während der Umsetzung Ihres Projekts höchstwahrscheinlich nicht eintreten. Die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens beträgt weniger als 5 %. Dazu gehören natürlich auch Situationen, deren Wahrscheinlichkeit praktisch Null ist (1 % und weniger). Gegebenenfalls sollten Risiken mit geringer Wahrscheinlichkeit bei der Gestaltung der Projektergebnisse berücksichtigt werden (z. B. sollte das Produkt gegen Erdbeben und widrige Wetterbedingungen beständig sein). Dies ist jedoch für die Risikobewertung des Projekts selbst nicht relevant. Eine Ausnahme kann die Versicherung gegen Naturkatastrophen (Hurrikane, Überschwemmungen) für die Ergebnisse von Bauvorhaben sein.

10.3.3. KLASSIFIZIERUNG DER RISIKEN NACH FOLGEN

Bei der Beschreibung eines Risikos multiplizieren wir die Eintrittswahrscheinlichkeit mit dem Ausmaß seiner Auswirkung auf das Projekt. Daher ist es notwendig, die Auswirkungen von Risiken zu bewerten – im Hinblick auf den Besprechungsplan, das Besprechungsbudget oder die prognostizierte Kapitalrendite. CCRM bietet eine einzigartige Klassifizierung von Risiken basierend auf ihren Auswirkungen auf den Projektpuffer und den Notfallpuffer. Die Puffergröße ist ein Indikator für die Wahrscheinlichkeit von Risiken, die durch häufige Variabilitätsursachen verursacht werden. Daher bietet es eine vernünftige Grundlage für die Messung dieser Variabilität.

10.3.3.1. Hohe Wirkung (3)

Hohe Risikoauswirkungen auf ein Projekt umfassen Konsequenzen wie die Überschreitung der Projekt- oder Notfallpuffer sowie eine geringe Zufriedenheit des Kunden oder des Projektteams mit dem Ergebnis des Projekts.

10.3.3.2. Mittlere Wirkung (2)

Die durchschnittliche Auswirkung ist ein Risiko, dessen Folgen zum Verlust von einem Drittel bis zwei Dritteln des Entwurfspuffers oder einem Drittel bis zum vollen Wert der Pfadzusammenführungspuffer führen würden.

10.3.3.3. Geringe Auswirkung (1)

Die Folgen solcher Risiken reduzieren die Puffer um höchstens ein Drittel und führen nicht zu Unzufriedenheit bei Kunden oder Team.

10.4. Risikomanagementplanung

10.4.1. RISIKOÜBERWACHUNG

Es ist notwendig, Aktivitäten zu planen, um den Status der Risiken zu verfolgen, die Sie im Risikoregister Ihres Projekts hinterlassen haben. Das bedeutet, dass Sie die Liste mindestens regelmäßig in Projektbesprechungen überprüfen müssen (d. h. einmal pro Woche oder Monat). Es sollte geprüft werden, ob Symptome bestehender Risiken nicht erneut auftreten oder ob mit dem Auftreten eines neuen Risikos zu rechnen ist. Manchmal ist es notwendig, einen formelleren Prozess zur Überwachung der Risikosituation einzurichten.

10.4.2. VORSICHTSMASSNAHMEN

Die von Ihnen erarbeiteten Maßnahmen zur Verhinderung des Eintritts von Risiken sind im Projektplan enthalten. Im Projektbewertungs- und Überwachungsprozess sollte dann überprüft werden, ob diese Maßnahmen umgesetzt werden.

10.4.3. REAKTIONSMASSNAHMEN

Reaktionsmaßnahmen (d. h. die Milderung der Folgen des Risikoeintritts) sollten ebenfalls Teil Ihres Projektplans sein. Die Überprüfung der Bereitschaft dieser Maßnahmen sollte im Rahmen der Projektbewertung und -überwachung erfolgen (Beispiel: Brandschutzinspektionen, Übungen). Solche Routinekontrollen müssen nicht in den Projektplan aufgenommen werden.

10.5. Ergebnisse

Das Risikomanagement befasst sich mit Schwankungen aufgrund besonderer Ursachen und umfasst die Überwachung, Verhinderung, Reduzierung oder Versicherung von Risiken. In diesem Kapitel haben wir die folgenden Hauptideen behandelt:

CCRM vereinfacht den Risikomanagementprozess, indem es die Notwendigkeit eliminiert, sich im Rahmen des Prozesses mit häufigen Ursachen für Variabilität zu befassen. Das Risikomanagement im CCRM konzentriert sich nur auf besondere Ursachen der Variabilität.

Der Risikomanagementprozess muss im Projektmanagementplan enthalten sein. Der Umfang dieses Prozesses muss dem Umfang und Risikoniveau des Projekts angemessen sein.

Es ist notwendig, eine Liste der Risiken zu erstellen und deren Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen auf das Projekt zu bewerten.

Der Projektpuffer im Projektplan, der mit der CCRM-Methode erstellt wird, hilft dabei, den Grad der Auswirkung des Risikos auf das gesamte Projekt abzuschätzen.

Das Projektteam legt die Risikoreaktionsstrategie fest, z. B. Prävention, Minderung, Versicherung, Nachverfolgung und Ignorieren.

LITERATUR

1. PMI, ein Leitfaden zum Projektmanagement Body of Knowledge, Newton Square, PA: PMI, 2000 (in russischer Übersetzung: Leitfaden zum Wissensbestand zum Projektmanagement / Herausgegeben von V. Liberzon, D. Lobanov. - Project Management Institute, 2004. - Ausgabe 2000; Leitfaden zu der Wissensbestand zum Projektmanagement – ​​Project Management Institute, 2004. – Ausgabe 2004).

2. Wideman, R. Max, Project and Program Risk Management, A Guide to Managing Project Risk and Opportunities, Newtown Square, PA: PMI, 1992.

3. Meredith, Jack R. und Samuel J. Mantel, Project Management, A Managerial Approach, New York: John Wiley and Sons, 1985, S. 68-71.

4. Wysocki, Robert K., Robert Beck Jr. und Daid B. Crane, Effective Project Management, New York: John Wiley & Sons, 1995.

5. Deming, W. Edwards, The New Economics, Cambridge, MA: MIT Press, 1993 (in russischer Übersetzung: Deming W. Edwards. New Economics. - M.: Eksmo, 2006).

6. Hilson, David. „Wann ist ein Risiko kein Risiko: Teil 2“ auf der Website http://www.risk-doctor. com/pdf-briefings/risk-doctor07e.pdf (Material für das Buch von der Website vom 22. Juni 2004).

7. Risk Trak, Risk Services & Technology, Amherst, NH, 03031.

8. Bernstein, Peter L., Against the Gods, The Remarkable Story of Risk, New York: John Wiley and Sons, 1996.

9. Kahneman, Daniel, Paul Slovic und Amos Tversky, Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Cambridge: Cambridge University Press, 1982.

10. Belsky, Gary und Thomas Gilovich, Warum kluge Leute große Geldfehler machen und wie man sie korrigiert, New York: Simon & Schuster, 1999.

11. Russo, J. Edward und Paul J.H. Schoemaker, Entscheidungsfallen, Die zehn Hindernisse für eine brillante Entscheidungsfindung und wie man sie überwindet, New York: Simon & Schuster, 1989.