Introducción

La evaluación comienza con la contratación de la persona. Hoy en día, no es raro que una persona sea contratada basándose únicamente en la intuición, los consejos de amigos, referencias de agencias de empleo y empleo y las características externas del solicitante. La falta de métodos de contratación probados lleva a que algunas empresas no puedan encontrar durante mucho tiempo candidatos adecuados para un puesto vacante concreto por temor a contratar a la persona equivocada.

Para seleccionar correctamente un candidato para un puesto de trabajo, primero debe establecer un círculo responsabilidades funcionales que el futuro empleado deberá realizar al asumir el cargo, así como determinar qué cualidades, conocimientos y habilidades debe tener el aspirante al puesto de trabajo especificado para poder desempeñarlo con éxito. Sólo después de esto se deberá realizar un concurso para cubrir el puesto vacante. El resultado de la selección será positivo si la administración de la empresa construyó correctamente un modelo del futuro empleado y estudió de manera competente a todos los candidatos para este puesto, eligiendo al más digno.

La responsabilidad de seleccionar empleados recae enteramente sobre los hombros de los empleados del departamento de recursos humanos o de los gerentes de recursos humanos. El proceso de estudiar y matricular a los empleados es bastante complejo, debido a que es uno de los componentes de las actividades de gestión. En esta etapa, es especialmente importante determinar y explicar completa y correctamente al solicitante la esencia de su trabajo futuro; de lo contrario, existe la posibilidad de que las conversaciones con los candidatos para un puesto vacante sean solo conversaciones sin resultados visibles.

Como resultado de esto, podemos concluir que para la correcta y fructífera selección del personal es necesaria la evaluación pericial, la cual es el resultado de la aplicación de diversos métodos teóricos de estudio y análisis utilizados en las actividades de gestión. Sin embargo, su uso es aconsejable no sólo en la etapa de formación del personal, sino también en un equipo ya formado y eficiente para evaluar las actividades de cada empleado, lo cual es necesario para la correcta implementación de la política de personal por parte de la dirección de la empresa.

Tipos de evaluaciones de personal

En empresa moderna La evaluación del desempeño del personal se realiza en dos áreas:

• contabilidad de resultados laborales (evaluación directa);
• Análisis de las cualidades empresariales y personales del empleado que influyen en estos resultados (evaluación indirecta).

Los tipos directos de evaluaciones requieren que el gerente y el subordinado definan conjuntamente objetivos específicos acordados, que luego se utilizarán como estándar para evaluaciones futuras.

Las evaluaciones indirectas son tradicionales; se centran en rasgos de carácter de los empleados como iniciativa, capacidad para trabajar bien en equipo, confiabilidad, actitud hacia las personas, es decir. las cualidades personales del empleado se consideran en comparación con las responsabilidades laborales que se le asignan.

Veamos las evaluaciones de desempeño directas e indirectas con más detalle.

Se puede proporcionar un tipo directo de evaluación del desempeño del personal como un sistema para evaluar el desempeño y la gestión por objetivos. El procedimiento para evaluar el desempeño del personal es bastante complejo y en muchos aspectos se parece al procedimiento para realizar evaluación cualitativa obras La diferencia es que en el segundo caso se toma como base para la evaluación el trabajo en sí, y en el primero, su implementación y las cualidades empresariales del personal. Utilizando la evaluación de los resultados laborales, determinan la eficacia con la que un empleado realiza su trabajo en comparación con los objetivos finales de la organización (este procedimiento se aplica únicamente a los empleados permanentes (a tiempo completo)).

Para que el procedimiento de evaluación del desempeño sea efectivo deberá:

• establecer “estándares” de productividad laboral para cada lugar de trabajo;
• establecer un procedimiento para evaluar el desempeño laboral (cuándo, con qué frecuencia y quién realiza la evaluación, criterios y métodos de evaluación);
• alentar a los evaluadores a recopilar información sobre el desempeño de los empleados;
• discutir los resultados de la evaluación con el empleado;
• tomar una decisión y documentar la evaluación.

La contabilidad de los resultados laborales de una forma u otra se practica en relación con casi todo el personal, ya que es la base de la remuneración. Para los trabajadores y algunos empleados, los resultados del trabajo se expresan en el establecimiento de objetivos claros y precisos que el empleado debe alcanzar en un período de tiempo determinado. Para aquellas categorías de personal cuyo trabajo no puede estandarizar estrictamente, los principales criterios para la efectividad de su trabajo pueden ser:

• Productividad laboral;
• cumplimiento de objetivos preestablecidos durante un período determinado.

La productividad en este contexto se refiere a los resultados cuantitativos y cualitativos del trabajo del personal durante un período determinado.

El trabajo de un determinado tipo y calidad se puede medir en unidades del número de servicios prestados por unidad de tiempo. Conmensurabilidad varios tipos Los resultados del trabajo y su calidad pueden garantizarse en comparación con el estándar.

El resultado del trabajo depende en principio de la productividad del trabajador, de la productividad de los factores utilizados y de las condiciones de trabajo.

Los factores objetivos de productividad incluyen medios de trabajo (máquinas), materiales auxiliares y de producción, métodos y organización de la producción, organización del lugar de trabajo y condiciones de trabajo, tiempo y estructura del trabajo.

Los factores subjetivos de productividad pueden tener sus raíces en el propio empleado (capacidad y deseo de productividad) o en la estructura social de la empresa (relaciones entre superiores y subordinados, clima de producción, clima de grupo). La productividad está determinada por las habilidades (físico, talento, educación, experiencia) y las capacidades productivas en un momento determinado (salud, fatiga, biorritmo). El deseo de productividad depende constantemente de la evaluación subjetiva de los incentivos de la actividad (satisfacción laboral), jugando un papel importante los factores de remuneración laboral, oportunidades de desarrollo, participación en la toma de decisiones, condiciones de trabajo, seguridad, etc.

Para una evaluación sencilla de la productividad, se pueden utilizar indicadores de producción (por ejemplo, para el pago a destajo). Al realizar una evaluación diferenciada del desempeño de un empleado, la evaluación debe incluir, en primer lugar, su productividad (cantidad y calidad de los resultados del trabajo o cumplimiento de la meta del Trabajo, logros como persona), su comportamiento en el desempeño del trabajo (en relación con el equipo de la empresa y personas externas, cumplimiento de instrucciones e instrucciones, confiabilidad, manejo de objetos) y su idoneidad para el uso en el trabajo (independencia, flexibilidad). Los criterios individuales se pueden evaluar utilizando una escala de puntuación ponderada.

Los criterios mediante los cuales se puede medir la participación de los empleados en el resultado son:

• trabajo realizado por el empleado (horas, cantidad de producción, calidad);
• estatus social y afiliación del empleado a la empresa;
• participación en la creación de valor;
• estado de los pedidos;
• desarrollo de la facturación;
• el resultado de las actividades de la empresa;
• Distribución de ganancias.

Los criterios pueden determinarse de forma relativamente objetiva utilizando el sistema contable de la organización (por ejemplo, el balance anual).

La gestión por objetivos (MBO) es un proceso de gestión bien conocido que se basa en el logro de objetivos establecidos para la empresa en su conjunto, para cada departamento, para cada gerente dentro de cada departamento y para cada empleado. El MOC no es una medida del desempeño de los empleados, es una medida de la contribución de cada empleado al éxito de la organización.

La gestión por objetivos es un sistema de planificación y control. La evaluación del desempeño del personal hacia el logro de las metas es efectiva sólo si las metas individuales y organizacionales son compatibles e integradas en sistema unificado, que implica la creación de un mecanismo de interacción entre el proceso formal de planificación corporativa y el sistema de responsabilidad individual e incentivos a los empleados.

La evaluación por objetivos consta de los siguientes pasos:

1. Determinación de varias responsabilidades (funciones) principales del empleado.
2. Especificación de cada una de estas funciones en determinados indicadores económicos(beneficio, costos, volumen, calendario, calidad, etc.).
3. Establecimiento de unidades de medida (porcentajes, días, tenge) y un sistema de indicadores que reflejen los resultados de las actividades (reducción de plazos, reducción de defectos, aumento de las ganancias como porcentaje del año anterior - para gerentes, etc.)
4. Establecer “estándares de desempeño” mínimos y máximos para cada indicador.
5. Correlacionar los resultados de desempeño máximo y mínimo con los estándares aceptados (por encima del máximo, en su nivel, por debajo del mínimo) y generar un puntaje de evaluación.
6. Calificación promedio para todos los indicadores.

Dado que la posición de un empleado en una empresa está determinada por su trabajo o puesto, su contribución al hotel debe basarse en qué tan bien desempeña sus funciones.

Análisis requisitos de trabajo y el contenido del trabajo en el lugar de trabajo es fundamental para fijar objetivos. Se debe hacer en este orden:

1. Considere la necesidad o conveniencia de un tipo particular de actividad laboral y su contribución a los resultados de la unidad (u organización).
2. Identifique los aspectos clave de esta actividad de los que depende el éxito en la consecución de los objetivos finales y clasifíquelos por orden de prioridad. Si los objetivos de la actividad son variados y numerosos, conviene clasificarlos de tal forma que el empleado tenga claro qué requiere un esfuerzo prioritario y una atención especial.
3. Justificar estándares de comportamiento laboral que reflejen el resultado deseado. Debe ser aceptable para la organización dada, es decir cumplir con sus requisitos de rendimiento deberes oficiales en determinados lugares de trabajo.
4. Elija un sistema de unidades de medida para evaluar a los empleados. (Se deberían desarrollar indicadores que permitan cuantificar incluso aquellos aspectos de las actividades o cualidades de los trabajadores que son difíciles de medir).
5. Determine qué se requiere para mejorar el trabajo y la forma en que se realiza y cómo el empleado puede lograrlo durante un período determinado.

El análisis de las actividades de los empleados, con base en la calidad del desempeño de las funciones funcionales, nos permite identificar las razones o “cuellos de botella” que provocaron el incumplimiento de las metas planificadas. Al mismo tiempo, la posibilidad es razonable. La distribución de responsabilidad entre gerentes y subordinados aparece si, a pesar de trabajo efectivo artistas intérpretes o ejecutantes, las tareas generales de la organización están incumplidas.

Para monitorear el progreso en el logro de los objetivos, es necesario centrarse en los estándares: se acepta como nivel normativo el nivel de cumplimiento de los deberes que se considera aceptable en un punto muerto u otro lugar de trabajo según lo acordado entre gerentes y subordinados. En relación con los resultados normativos, los resultados reales pueden evaluarse mediante la diferenciación en forma del nivel de consecución de los objetivos.

Al desarrollar estándares, puede guiarse por lo siguiente Configuración general sobre el:

• análisis de los resultados operativos de varios períodos anteriores;
• evaluación de la viabilidad de las normas propuestas;
• determinación de diferencias en los niveles de actividad laboral en forma de desviación de los estándares de un lado u otro;
• evaluar el impacto del contenido de las responsabilidades funcionales en las normas y eliminar elementos de trabajo o formas de realizarlo innecesarios e improductivos.

El contenido y la estructura de los requisitos para los trabajadores en el lugar de trabajo influyen en las normas laborales. La consolidación de métodos incorrectos de desempeño del trabajo como normativos puede conducir a una distorsión de los resultados esperados, por lo que la estandarización de las operaciones laborales debe ir precedida de un análisis del contenido de las funciones realizadas. La participación de los empleados en el desarrollo de propuestas para mejorar las funciones desempeñadas, simplificándolas, combinándolas o separándolas es una condición indispensable para incrementar la eficiencia del trabajo.

Actualmente, la evaluación del desempeño se está convirtiendo en una de las principales herramientas para la formación y desarrollo del personal. El conocimiento profundo en esta área es uno de los principales componentes del estilo de liderazgo. gerente moderno. Hablando de la metodología de evaluación, los expertos servicios de personal enfatizar la importancia de la llamada retroalimentación, es decir comunicar sus resultados a los propios empleados, para que puedan comparar sus éxitos con los resultados de los demás. La transparencia es una de las condiciones más importantes para aumentar la eficacia de cualquier sistema de evaluación. La evaluación del desempeño requiere que los gerentes recopilen información sobre la eficacia con la que cada empleado desempeña las responsabilidades delegadas. Al comunicar esta información a sus subordinados, el gerente les da la oportunidad de corregir su comportamiento si no se corresponde con el aceptado. Al mismo tiempo, la evaluación del desempeño permite a la gerencia identificar a los empleados más destacados y, de hecho, elevar el nivel de sus logros, transfiriéndolos a puestos más atractivos.

Además del supervisor inmediato y del servicio de personal, en la evaluación participan cada vez más los propios evaluadores y sus compañeros. Hay que tener en cuenta la autoevaluación, ya que la información proporcionada por los empleados no sólo proporciona una imagen más precisa, sino que también mejora significativamente las relaciones intraindustriales. Además, la autoestima individual contribuye al desarrollo de los empleados.

Para lograr la máxima precisión en la evaluación de los resultados de la actividad laboral, es deseable que la entrevista sea bidireccional.

Finalmente, el gerente debe intentar percibir el trabajo de sus subordinados de la manera más objetiva posible.

Cuando, por ejemplo, se le pide a un gerente que evalúe a sus subordinados según algunas propiedades de su carácter (confiabilidad, relaciones con las personas, etc.), aparece el efecto "halo" en las calificaciones, es decir. Alguna persona recibe las mismas calificaciones para todos los rasgos de carácter, aunque algunos rasgos se expresan más claramente y otros no.

Ahora se reconoce que la evaluación del desempeño es necesaria, pero claramente condición insuficiente para la toma de decisiones de personal. No menos importancia ha adquirido la valoración de las cualidades empresariales y personales reveladas en el propio proceso laboral. Este tipo de evaluación caracteriza las actividades del empleado según criterios que corresponden a ideas ideales sobre el desempeño de sus funciones y las cualidades necesarias para lograr la máxima productividad laboral. Estas cualidades incluyen, en primer lugar, habilidades profesionales, así como habilidades psicológicas.

La evaluación de las cualidades comerciales y personales de todas las categorías (desde trabajadores calificados hasta gerentes) se puede realizar en función de los siguientes factores:

• conocimiento del trabajo, si el empleado tiene una comprensión clara del contenido del trabajo y sus objetivos;
• la necesidad de que el jefe controle sus acciones (qué tan diligente es al completar las tareas, si observa la disciplina en el trabajo: hora del almuerzo, descansos, etc.);
• estilo de trabajo (si siempre toma decisiones reflexivas, tiene inclinación por la introspección, es capaz de hacer las cosas);
• iniciativa (¿tiene deseo de asumir responsabilidades adicionales, cómo percibe las nuevas tareas, está dispuesto a correr riesgos)?
• inclinación a cooperar (¿demuestra voluntad y capacidad para trabajar junto con colegas y subordinados? ¿Es capaz de mantener un estado de ánimo psicológico favorable en el equipo)?

Cada factor se califica en una escala de 5 puntos. Además, el gerente debe confirmar la evaluación: revelar por escrito las acciones específicas del empleado, su actitud hacia el desempeño de sus funciones en una situación determinada y también indicar los resultados específicos de las actividades del empleado que confirmarían la evaluación. .

La evaluación de las cualidades comerciales y personales prácticamente no se utiliza en relación con los trabajadores poco calificados y varios empleados de oficina, es decir, aquellas categorías que pueden ser fácilmente reemplazadas en el mercado fuerza laboral. En otras palabras, la “evaluación de la calidad” está directamente relacionada con la duración del uso por parte del empleado.

Métodos de evaluación del personal.

Se puede realizar una evaluación de las cualidades personales y comerciales de un empleado utilizando métodos de calificación centrados en comparar el comportamiento y los logros laborales de los empleados entre sí (sistema de calificación relativa) o comparar los resultados del trabajo de cada persona con un estándar (sistema de calificación absoluta). . Otros métodos de calificación se centran en evaluar el desempeño de los empleados (sistemas basados ​​en resultados).

El tipo más simple de sistema de calificación absoluta es un ensayo narrativo en el que el evaluador describe las fortalezas, debilidades y potencial del empleado y hace sugerencias para mejorar. Este enfoque implica una declaración directa de un evaluador cuyo conocimiento del desempeño del empleado esté bien fundamentado.

Si los ensayos están bien preparados, contienen información detallada. comentario con los subordinados sobre su desempeño. Por otro lado, las comparaciones entre individuos, grupos o departamentos son casi imposibles ya que diferentes ensayos abordan diferentes aspectos del desempeño de cada empleado. Esto dificulta el uso de esta información para decisiones de personal, ya que los subordinados no se comparan objetivamente. Los métodos que comparan a los trabajadores entre sí requieren sólo una cosa: que el evaluador considere a todos los trabajadores, de arriba a abajo, de mejor a peor. Una clasificación alternativa requiere que el tasador primero enumere a todos los empleados en una hoja de papel. De esta hoja, selecciona al mejor trabajador, luego al peor, luego al segundo mejor, luego al segundo peor, y así sucesivamente, bajando en la lista hasta que todos los trabajadores estén clasificados.

El último método para comparar a los trabajadores entre sí es la distribución del "poder". Como sugiere el nombre, la distribución general de las calificaciones se fuerza desde lo normal hasta el supuesto de que un grupo relativamente pequeño de empleados son realmente sobresalientes, una porción relativamente pequeña es insatisfactoria y todos los demás están en el medio.

Este enfoque se utiliza cuando es necesario evaluar a muchos empleados. Uno de los métodos de calificación más populares es la lista de verificación de comportamiento. El evaluador recopila información que describe el comportamiento relacionado con el trabajo. Su tarea es simplemente "verificar" esta información. Con este enfoque, los tasadores no dan una evaluación sino que describen el comportamiento laboral. Las calificaciones descriptivas parecen ser más aceptables que las calificaciones evaluativas (buenas - malas). En este método, la declaración declarativa se califica utilizando categorías como "siempre", "muy a menudo", "bastante a menudo", "a veces" y "nunca". Cada categoría se pondera, por ejemplo, de 5 (“siempre”) a 1 (“nunca”) si la afirmación describe un comportamiento deseado. En general, las calificaciones numéricas (o puntuaciones) de cada empleado producen un total, que luego se compara con cada elemento.

Un tipo especial de lista de verificación de comportamiento se conoce como sistema de elección de fuerza. Esta tecnología fue desarrollada específicamente para reducir la indulgencia de los evaluadores y proporcionar una evaluación objetiva de los estándares para comparar individuos. Para hacer esto, los elementos de la lista de verificación se organizan en grupos de los cuales los evaluadores seleccionan las declaraciones que describen más o menos a cada empleado. La calificación global de cada empleado se obtiene utilizando una clave de puntuación especial para la descripción del evaluador.

El método de selección de fuerza es poco utilizado (e incluso puede tener un efecto negativo) en las entrevistas de evaluación, para evaluadores que desconocen el nivel de desempeño. Se pueden utilizar técnicas de incidentes críticos para superar estas dificultades.

Los casos críticos son informes breves sobre la efectividad del trabajo realizado. Se centran en el panorama general más que en los detalles.

Los casos críticos también son atractivos en una entrevista de evaluación porque los supervisores pueden centrarse en el comportamiento laboral actual más que en subrayados vagos.

Al igual que otros métodos de calificación, los casos críticos tienen sus inconvenientes. En primer lugar, los evaluadores pueden decidir que registrar los incidentes del trabajo de los subordinados diariamente o incluso semanalmente es demasiado engorroso. En segundo lugar, los evaluadores establecen los estándares mediante los cuales se evalúa a los subordinados; sin embargo, la motivación será mayor si los subordinados pueden participar en el establecimiento de los estándares por los cuales serán juzgados. Y en tercer lugar, la forma narrativa no permite comparar al empleado y la organización. Se pueden utilizar escalas de calificación gráficas para superar estos problemas.

Las escalas de calificación gráficas pueden igualar la profundidad de un ensayo o un incidente crítico, y los resultados pueden cuantificarse con precisión y, como las escalas están estandarizadas, se pueden hacer comparaciones entre trabajadores. Las escalas de calificación gráficas son a menudo criticadas, pero en comparación con escalas de elección de "poder" más falsificadas, la escala gráfica convence por su validez y es más aceptable para los evaluadores.

Insatisfactorio

Condicional

Satisfactorio

Pendiente

Presencia

Apariencia

Adiccion

Calidad de trabajo

Cantidad de trabajo

Relación con la gente

conocimiento del trabajo

Hoy en día, se utilizan cuatro métodos principales de evaluación integral del desempeño laboral: puntuación, sistemas para comparar las características de los empleados,

Los dos últimos métodos son los más utilizados.

Los métodos puntuales para evaluar el desempeño laboral implican la comparación de indicadores de desempeño laboral y características del negocio trabajadores con estándares previamente desarrollados. A estos efectos se seleccionan cuidadosamente los factores de evaluación y el número de grados de cada factor, así como su valoración en puntos. Se utilizan dos grandes tipos de sistemas de puntuación: escalas gráficas y escalas multigrado. Ambas variedades se caracterizan por el uso de escalas de calificación como medio de cálculo técnico. Si, con el método de escalas gráficas, el número de grados está predeterminado (generalmente 4-5 en forma de números - escalas cuantitativas, en forma de letras alfabéticas - escalas alfabéticas, en forma de porcentajes - porcentaje o en forma descriptiva - malo, satisfactorio, normal, bueno y excelente, entonces con el método de escalas multigrado el número de grados se diferencia y no queda definido en el diagrama.

El método de la lista de verificación se utiliza de forma independiente y en combinación con métodos de escala gráfica. Con este método, se escriben preguntas detalladas en listas de verificación especiales sobre varios factores para evaluar el desempeño del trabajo y cualidades comerciales trabajadores, a los que quien realiza la evaluación deberá aportar respuestas y conclusiones.

El propósito de dichas listas de verificación no es solo averiguar a qué grupo, en términos del monto de los pagos adicionales por mérito, debe incluirse un puesto o empleado en particular, sino también determinar las fortalezas y debilidades del empleado para lograr una mayor eficiencia de su trabajar.

La naturaleza del trabajo realizado puede diferir significativamente en comparación con las mismas estructuras innovadoras. En consecuencia, se necesitarán cualidades completamente nuevas (por ejemplo, innovación, espíritu empresarial, etc.), cuya presencia sólo se puede suponer. Como resultado, un empleado que ha demostrado ser excelente no será apto para Nuevo trabajo. Al mismo tiempo, la mejor manera de identificar el potencial de un empleado sigue siendo observarlo (y evaluarlo) en un nuevo entorno de producción, en un nuevo lugar. Se trata de un período de prueba, rotación del personal joven entre divisiones de la empresa, reemplazo temporal, que les permite desarrollar habilidades para tipos de trabajo específicos. Con los mismos fines, se practica la participación a corto plazo de los trabajadores jóvenes en el trabajo del grupo innovador objetivo. Para los gerentes de diferentes niveles, es extremadamente útil trabajar temporalmente en pequeñas empresas ubicadas en la "zona de intereses" de la empresa, donde aumenta considerablemente la capacidad de tomar decisiones independientes en situaciones críticas. Es cierto que existe el peligro de que las cualidades necesarias no tengan tiempo de manifestarse. Las mismas estructuras objetivo inferiores, como los círculos de calidad, permiten identificar el potencial de un empleado sin cambiar las funciones laborales, ya que actividad de innovación realizado en paralelo al principal.

El principal requisito para cualquier tasador es la capacidad de controlar el desempeño del trabajo durante un período determinado (por ejemplo, 6 meses). Las siguientes categorías de personal podrán actuar como posibles tasadores:

1. El supervisor inmediato, quien está más familiarizado con el desempeño individual y tiene mayor capacidad para evaluar el desempeño actual del trabajo por parte del personal. Además, puede vincular mejor el desempeño individual con los objetivos organizacionales. Dado que también es responsable de las recompensas (culpa), parece lógico responsabilizar al supervisor inmediato de evaluar el desempeño.

2. Iguales en estatus (colegas). En algunos tipos de trabajo, como las ventas externas, actividad legal y formación, el directivo rara vez puede observar las actividades específicas del empleado. A veces, métricas obvias, como la cantidad de artículos vendidos, pueden proporcionar información útil para evaluar el desempeño, pero en otras circunstancias, las opiniones de los pares son aún mejores. Los colegas pueden tener perspectivas de desempeño, lo que los diferencia de los gerentes inmediatos.

3. Subordinados. La evaluación por parte de los subordinados se puede utilizar en el desarrollo del gerente inmediato. Los subordinados saben la cantidad de poder que realmente tiene, qué tan buenas son sus conexiones, el tipo de estilo de liderazgo que tiene y su capacidad para planificar y organizar.

4. Autoestima. Los siguientes argumentos respaldan el uso generalizado de la autoevaluación: la oportunidad de participar en el proceso de evaluación del desempeño, especialmente si la evaluación se combina con el establecimiento de objetivos, mejora la motivación y reduce la resistencia durante la entrevista de evaluación. Por otro lado, la autoestima conduce a una mayor indulgencia, menos variedad, más susceptibilidad a la influencia, menos coherencia con las opiniones de los demás. Debido a que los empleados tienden a calificarse a sí mismos más alto que a su gerente, la autoevaluación es más aplicable a la consulta y el desarrollo que a las decisiones de personal.

5. Clientes. En algunas situaciones, los "compradores" de servicios individuales u organizados pueden tener una perspectiva única sobre la realización del trabajo. EN negocio moderno La evaluación del cliente es un aspecto muy importante. Aunque no se puede esperar que los objetivos del cliente y del hotel estén completamente alineados, la opinión del cliente puede ser útil para tomar decisiones de personal como promociones, reubicaciones y necesidades de capacitación, así como una base para el autodesarrollo.

Por lo tanto, se pueden utilizar varias fuentes diferentes de información de evaluación, como se muestra en la Tabla 2.

Tabla 2 Fuentes para utilizar datos de evaluación

Fuentes

Supervisor

Subordinados

Decisión de personal

Autodesarrollo

investigación de personal

En el plan actual se evalúan por separado los resultados cuantitativos y cualitativos del trabajo, por un lado, y las cualidades comerciales y personales, por el otro. Juntos, ellos (así como los datos personales) se resumen en base a una puntuación única: la certificación, que también tiene el nombre común de "evaluación de méritos". En la mayoría de los casos, la certificación se realiza una vez al año; V empresas individuales, si utilizan procedimientos de evaluación muy simplificados, cada seis meses.

Se entiende por certificación de un empleado de una organización la determinación de sus calificaciones, nivel de conocimientos o retroalimentación sobre sus habilidades, negocios y otras cualidades. La certificación es una forma de evaluación de una persona que sólo puede ser otorgada por otra persona (a diferencia de un dispositivo técnico, parámetros y especificaciones que se puede medir medios tecnicos). Por tanto, el resultado de la certificación de una persona por parte de una persona es siempre subjetivo, ya que lleva la impronta de la personalidad de quien certifica. Evidentemente hay una contradicción: el deseo de evaluar objetivamente algo que no se puede evaluar objetivamente.

Sin embargo, la evolución del procedimiento de certificación es evidente, y su implementación en las empresas desarrolladas no es un evento formal, sino la base de la dinámica del personal.

En la práctica mundial, la certificación más común es la de los trabajadores de “cuello blanco”. Las características del trabajo de gerentes y especialistas, en primer lugar, están relacionadas con el tema de su trabajo: la información; en segundo lugar, su trabajo contiene un componente creativo; en tercer lugar, el resultado del trabajo puede no depender de la duración de la ejecución; En cuarto lugar, hay un "resultado retrasado": la prolongación en el tiempo de la encarnación concreta de las ideas generadas.

El desarrollo de los sistemas de certificación avanza hacia una mayor validez de la evaluación experta de un empleado. La forma más sencilla de evaluar la contribución de un gerente o especialista es a su superior inmediato. Sólo él sabe qué se le encomendó a este empleado, en qué condiciones trabajó, cómo se controló, cómo se estimuló su trabajo, qué asistencia se le brindó o qué obstáculos tuvo que superar. Sin embargo, una estrecha interacción entre un superior y un subordinado puede no conducir al surgimiento de una relación negativa entre ellos, lo que hace que los asuntos del superior sean más o menos sesgados.

Las investigaciones muestran que cuanto más tiempo trabaja un empleado en el mismo puesto, menor es su valoración. Una razón es la expectativa de que con el paso de los años el empleado hará su trabajo más rápido y mejor. Si esto no sucede, entonces el gerente decepcionado subestima la evaluación del empleado. A menudo, la razón de la subestimación es la irritación del gerente ante la falta de entusiasmo de los veteranos por la innovación.

El procedimiento de certificación debe limitar en cierta forma este subjetivismo. La evolución del desarrollo del procedimiento muestra cómo sucedió esto en la práctica: desde la evaluación personal subjetiva del jefe hasta los métodos de evaluación de grupos de expertos (hay muchas tecnologías, la técnica del "grupo funerario" se usa con mayor frecuencia), hasta la certificación totalmente automatizada de directivos y especialistas.

De indudable interés es la experiencia de las empresas alemanas, que permite, sobre la base de la certificación periódica del personal, no sólo motivar al personal, determinar sus salarios, sino también planificar visualmente la carrera de los empleados.

La esencia de la metodología es determinar aquellas cualidades prioritarias de los empleados que son más valiosas desde el punto de vista de lograr el objetivo final de la empresa.

práctica mundial no da una respuesta clara a la pregunta de qué rasgos de carácter personal de los empleados deben evaluarse al analizar sus actividades. Rasgos de los empleados como interés por el trabajo, iniciativa, atención, tacto, lealtad, capacidad de adaptación a las condiciones laborales cambiantes, trabajo duro e incluso apariencia.

En la metodología considerada, todos los empleados, especialistas y gerentes son evaluados en términos de ciertos criterios (requisitos) necesarios en un campo de actividad particular. Un grupo de expertos clasifica los criterios según su importancia, como resultado de lo cual a cada criterio se le asigna un peso de importancia y una puntuación correspondiente.

Para desarrollar los tipos de criterios y las características correspondientes a ellos, el grupo de expertos elabora un diccionario de características empresariales que cubre todas las especializaciones (o aquella cuyos especialistas están certificados). Las características se clasifican dentro de los límites correspondientes a cada criterio.

Conclusión

De todo lo anterior podemos concluir que la evaluación del personal se realiza para determinar la idoneidad del empleado para el puesto vacante u ocupado, la cual se realiza de tres formas:

1.Evaluación del potencial de los empleados. Al cubrir un puesto vacante, es importante establecer las habilidades profesionales, los conocimientos, la experiencia productiva, las cualidades morales y comerciales del candidato, sus características psicológicas y su perspectiva.

2. Evaluación del aporte individual. Cuando se utilizan métodos especialmente desarrollados, permite establecer la calidad, complejidad y efectividad del trabajo de un empleado en particular, lo que permite sacar una conclusión sobre su idoneidad para el puesto que ocupa.

3. Certificación del personal. Este método Es un tipo de evaluación integral que tiene en cuenta tanto las oportunidades comerciales potenciales que tiene una persona como su contribución real al resultado final.

Los métodos de evaluación enumerados anteriormente son ampliamente utilizados por los empleados del departamento de personal. varias empresas y organizaciones para optimizar la gestión y el personal operativo. Por tanto, su uso está justificado en la industria hotelera y, en consecuencia, en OJSC Akmo-latourist como sujeto de esta industria.

La dirección de la organización, junto con un sistema competente y bien organizado para la contratación de personal calificado capaz de llevar a la empresa hacia la prosperidad y el reconocimiento universal, debe, en primer lugar, cuidar de sus empleados, haciendo que las condiciones de trabajo sean cómodas y convenientes, lo que tiene un efecto positivo en los resultados del trabajo. Sin embargo, la selección de empleados para un puesto de trabajo es la tarea principal en la formación de una plantilla, y el futuro de la empresa depende de cómo se realice correctamente este trabajo.

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¿Por qué es necesaria la evaluación del personal y cómo pueden llevarla a cabo los servicios de recursos humanos de manera más efectiva? política de personal. El artículo habla de sistemas, métodos y criterios de evaluación del personal. Se describe un algoritmo para construir un sistema de evaluación de empleados. Qué métodos de evaluación del personal existen, en qué casos se utilizan. Este artículo le ayudará a comprender la estructura bastante compleja del sistema de evaluación de personal y le permitirá comprender cómo se puede obtener información valiosa sobre una persona para tomar decisiones destinadas a aumentar el desempeño de los subordinados.

Estructura del sistema de evaluación

Muchas empresas, tarde o temprano, se enfrentan al problema de la evaluación del personal. Después de todo, para desarrollo exitoso cualquier estructura necesita mejorar constantemente, conocer sus perspectivas y corregir errores.

La evaluación del personal permite a los gerentes o servicios de personal implementar políticas de personal de manera más efectiva, mejorar, atraer nuevos empleados en lugar de aquellos que no pueden hacer frente a sus responsabilidades y, por lo tanto, realizar un trabajo de mayor calidad.

La evaluación del personal es un sistema para identificar ciertas características de los empleados, que luego ayudan al gerente a tomar decisiones de gestión destinadas a aumentar el desempeño de los subordinados.

Normalmente, la evaluación del personal se lleva a cabo en tres áreas:

• evaluación de las calificaciones de un empleado: cuando se identifican las características de una norma y se comparan con las de una persona específica;
• análisis de los resultados del trabajo: aquí se evalúa la calidad del trabajo realizado;
• Evaluación del empleado como individuo: se identifican las características personales y se comparan con las ideales para el lugar determinado.

Si hablamos en general de construir un sistema de evaluación en una empresa, es muy importante recordar tres características principales, cuyo aislamiento no dará el resultado deseado.

En primer lugar, las evaluaciones deben realizarse periódicamente.

En segundo lugar, debe tener un objetivo claramente definido.

Y en tercer lugar, el sistema de evaluación debe ser transparente para todos y basarse en criterios comúnmente comprendidos.

El sistema de evaluación de personal en sí es toda una serie de acciones y actividades encaminadas a evaluar a los empleados y de carácter permanente.

Para ser eficaz, este sistema debe basarse en un esquema básico y universal para realizar esta evaluación.

Lo primero que se debe hacer es identificar la necesidad de evaluación del personal de la empresa y, en base a ellas, formular objetivos claros que se perseguirán al realizar la evaluación de los empleados. Los objetivos principales suelen incluir el seguimiento del clima social en el equipo, la evaluación de la calidad del trabajo y el grado de correspondencia de las cualificaciones de una persona con el puesto que ocupa.

La segunda etapa es determinar el tema de evaluación, es decir, a quién evaluar. Dependiendo de los objetivos, el El público objetivo, información sobre la cual la empresa necesita en primer lugar.

A continuación se definen los criterios mediante los cuales se llevará a cabo la evaluación.

Esto requiere profesionales de la industria que puedan resaltar las características más adecuadas para cada puesto específico.

Después de seleccionar los criterios, es necesario seleccionar un método de evaluación basado en ellos. La elección del método en sí también se lleva a cabo dependiendo de ciertos criterios, incluido el cumplimiento de los objetivos establecidos al principio, el grado de complejidad de un método adecuado en particular, la objetividad, que se expresa mejor en características cuantitativas, la comprensibilidad para los evaluados. y relevancia, es decir, los resultados deberían ser realmente necesarios.

La siguiente etapa del sistema de evaluación del personal se llama etapa preparatoria. Aquí debe realizar una serie de acciones que ayudarán a realizar la evaluación en sí.

• creación de un marco regulatorio interno para la evaluación - desarrollo de regulaciones, regulaciones;
• capacitación del personal que realizará directamente la evaluación;
• informar al personal sobre la próxima evaluación y sus beneficios.

Después de esto, el sistema de evaluación entra en su etapa principal: la evaluación en sí, la implementación de todo el proyecto.

Luego es necesario analizar toda la información recopilada como resultado de la evaluación por su relevancia y la calidad del propio sistema.

La etapa final de implementación del sistema de evaluación es la acción: tomar decisiones de gestión en relación con las personas que fueron evaluadas: ascenso, descenso de categoría, formación.

Métodos de evaluación del personal.

Consideremos ahora los métodos mismos que se pueden utilizar en la evaluación del personal.

Según su enfoque, se clasifican en tres grandes grupos: cualitativos, cuantitativos y combinados.

Los métodos cualitativos son métodos para identificar empleados sin el uso de indicadores cuantitativos. También se les llama métodos descriptivos.

• método matricial: el método más común, implica comparar las cualidades de una persona en particular con las características ideales para el puesto que ocupa;
• método de sistema de características arbitrarias: la dirección o el departamento de personal simplemente resalta los logros más sorprendentes y los peores errores en el trabajo de una persona y, comparándolos, saca conclusiones;
• la evaluación del desempeño de la tarea es un método elemental cuando se evalúa el trabajo del empleado en su conjunto;
• Método "360 grados": implica evaluar al empleado desde todos los lados: gerentes, colegas, subordinados, clientes y autoevaluación;
• discusión en grupo, un método descriptivo, que implica una discusión entre un empleado y sus gerentes o expertos en la industria sobre los resultados de su trabajo y las perspectivas.

Los métodos mixtos son una combinación de métodos descriptivos que utilizan aspectos cuantitativos.

• las pruebas son una evaluación basada en los resultados de la resolución de tareas preestablecidas;
• método de suma de puntuaciones. Cada característica de una persona se evalúa en una escala determinada y luego se muestra un indicador promedio comparable al ideal;
• un sistema de agrupación en el que todos los empleados se dividen en varios grupos, desde aquellos que trabajan de manera excelente hasta aquellos cuyo trabajo es insatisfactorio en comparación con el resto;

Los métodos cuantitativos son los más objetivos, ya que todos los resultados se registran en números;

• método de clasificación: varios gerentes califican a los empleados, luego se comparan todas las calificaciones y, por lo general, se eliminan las más bajas;
• método de puntos: por cada logro, el personal recibe por adelantado una cierta cantidad de puntos, que se suman al final del período;
• Evaluación de puntos gratuita: cada cualidad de un empleado es evaluada por expertos según una cierta cantidad de puntos, que se resumen y se muestra una calificación general.

Todos los métodos anteriores pueden evaluar eficazmente sólo un determinado aspecto del trabajo de una persona o sus características socio-psicológicas.

Por tanto, no es sorprendente que recientemente el universal método complejo- el método de los centros de evaluación, que incorpora elementos de muchos métodos para lograr el análisis más objetivo del personal.

Este método tiene hasta 25 criterios mediante los cuales se evalúa a una persona.

Entre ellos: la capacidad de aprender, la capacidad de hacer generalizaciones orales y escritas, el contacto, la percepción de las opiniones de los demás, la flexibilidad en el comportamiento, los estándares internos, las características creativas, la autoestima, la necesidad de aprobación de superiores y colegas, arribista. motivos, realidad de pensamientos, confiabilidad, diversidad de intereses, estabilidad ante situaciones estresantes, energía, organización, habilidades organizativas y de gestión.

Principales criterios de evaluación

Todos los criterios para la evaluación del personal generalmente se dividen en dos categorías principales: criterios de desempeño y criterios de competencia.

Al evaluar el desempeño, los indicadores de desempeño alcanzados por una persona en particular se comparan con los indicadores planificados para un período de trabajo determinado. Para lograrlo, se establecen objetivos claramente mensurables antes del inicio del período sobre el que se informa. El desempeño se expresa en indicadores específicos: volumen de ventas, cantidad. Proyectos completados, monto de ganancia, número de transacciones.

Al evaluar la competencia de un empleado, se evalúan sus conocimientos y capacidad para aplicarlos en la práctica, sus cualidades personales y su comportamiento.

Uno de los más formas efectivas Dicha evaluación es la solución de problemas situacionales teniendo en cuenta el puesto que ocupa el empleado o al que postula.

Estas tareas son de dos tipos: descriptivas y prácticas, y se diferencian en la naturaleza de las acciones a la hora de resolver un problema específico.

Por tanto, el sistema de evaluación del personal es bastante complejo y tiene muchos matices y aspectos a los que es necesario prestar la máxima atención. De lo contrario, todo el trabajo invertido en realizar la evaluación puede resultar en una falta total de la información de resultados requerida.

La eficacia de cualquier empresa depende de la competencia de su personal. Para establecer la efectividad de cada empleado de la empresa en el desempeño de sus funciones, identificar las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo, así como cumplir con los requisitos para confirmar las calificaciones de los empleados, es necesario realizar una evaluación del personal. Para ello, la empresa debe desarrollar un sistema de evaluación del personal, que permita no solo evaluar sus habilidades, habilidades, experiencia, sino también elaborar un programa para mejorar el trabajo con el personal, mejorar sus calificaciones, selección y creación profesional. reserva de personal.

Evaluación de personal. ¿Por qué es esto necesario?

En el proceso de trabajo en la empresa, cada empleado no sólo aplica sus habilidades existentes, sino que también adquiere la experiencia necesaria para resolver tareas nuevas y más complejas. En consecuencia, es necesario que la evaluación del personal se realice de manera integral, con el estudio de las características de un proceso laboral específico. Esto permite determinar, en primer lugar, la idoneidad del empleado para el puesto que ocupa, y también ayuda a identificar su potencial, el cual debe ser utilizado racionalmente para resolver las principales metas y objetivos marcados para la empresa.

Un empleado es contratado de acuerdo con ciertos requisitos establecidos en materia de calificaciones y experiencia, que se confirman (o no confirman) exclusivamente durante la actividad laboral. Ya en el proceso de cooperación conjunta se revelan las habilidades del empleado declaradas al momento de su admisión al trabajo, conocimiento adicional, aparecen las características de su personalidad. Sólo en la práctica se puede determinar en qué medida estos datos corresponden a los criterios de los objetivos de producción de la organización.

También es importante que el propio empleado evalúe sus habilidades de forma independiente. Como resultado de dicho análisis, será posible establecer en qué medida las habilidades reales de los empleados coinciden con las necesidades de la empresa y qué contribución pueden hacer las actividades de cada individuo a su éxito.

Solo la evaluación del personal permite crear una estructura que funcione racionalmente, distribuir de manera más efectiva los recursos laborales de la empresa y también aumentar su desempeño. El control constante y las oportunidades que se abren para cada empleado como resultado de la evaluación de su trabajo permiten optimizar el trabajo de cada miembro del equipo y lo incentivan a desempeñarse. responsabilidades laborales con gran celo.

Puede utilizar algo más que programas de seguimiento del tiempo para evaluar el desempeño de los empleados. Un sistema DLP multifuncional le ayuda a ver quién está haciendo qué durante el horario laboral .

Objetivos de la evaluación del personal.

La evaluación del desempeño del personal le permite lograr los siguientes objetivos:

• establecer el cumplimiento de costos destinado a realizar una cantidad específica de trabajo, y fondos asignados para el mantenimiento del empleado y su lugar de trabajo. Si un determinado especialista tiene una baja productividad laboral, su mantenimiento deja de ser rentable para el empleador. En este caso, es necesario reorganizar el personal lo más rápido posible para que este empleado asuma un trabajo de acuerdo con sus capacidades y habilidades reales;
• Identificar el rol funcional de un empleado específico. en toda la organización de acuerdo con sus habilidades. Existe la posibilidad de que un determinado empleado haga un excelente trabajo trabajando en equipo, se esté desarrollando activamente y se esfuerce por mostrar sus mejores cualidades laborales. Una persona así puede convertirse en un vínculo valioso en un área determinada de las actividades de la empresa. Esto puede tener un impacto positivo en el componente económico del éxito de la empresa si se crean las condiciones adecuadas;
• evaluar el potencial de un empleado, que puede utilizarse en beneficio de la empresa sin inversiones adicionales. Una cierta cantidad de A lo largo de los años de trabajo, los empleados ordinarios adquieren experiencia, conocimientos y habilidades que son importantes para la empresa, que se convierten en una base sólida para que dichas personas puedan trabajar eficazmente en puestos de liderazgo. En este caso, el propietario de la empresa ya no necesita gastar dinero en buscar y formar nuevo personal directivo.

Tareas de evaluación de personal.

Durante la evaluación del desempeño del personal se resuelven importantes tareas de producción:

• se crea una fuerte reserva de personal, formada por empleados de tiempo completo de la empresa, lo que reduce el costo de contratación de nuevo personal;
• formación de especialistas con alto nivel profesional, los posibles mandos intermedios se identifican directamente dentro de la empresa y se lleva a cabo su reciclaje o formación avanzada;
• se mejoran los métodos de gestión empresarial, se fortalece el control de la disciplina de producción y aumenta el interés del personal por aumentar la productividad laboral;
• optimizado tabla de personal gracias a la distribución racional de funciones y responsabilidades con base en los resultados de la evaluación: traslado de empleados a otros puestos, reducción de acuerdo con indicadores negativos de productividad laboral identificados durante la evaluación del desempeño;
• introducción de palancas de motivación adicionales que puedan estimular a los empleados a aumentar el nivel de su competencia y calificaciones de producción. El resultado puede ser carrera, mejorando la situación financiera, aprovechando el potencial de los empleados en términos de implementación de los proyectos que proponen.

La evaluación del desempeño del personal de la empresa cumple funciones administrativas, informativas y motivacionales.

1. Función administrativa se realiza para cubrir vacantes mediante reorganización de personal, como resultado de lo cual:

• el empleado podrá ser transferido a otro puesto de acuerdo con los resultados de la evaluación;
• se asciende a un empleado;
• se elabora un plan de formación profesional;
• se toma una decisión sobre el despido;
• los trabajadores son recompensados.

1. Función informativa se implementa para mejorar los métodos de gestión del trabajo con el personal informando sobre los requisitos existentes para los indicadores de calidad y volumen de mano de obra. En esta dirección:

• se determina el grado de carga de trabajo del personal de producción;
• se determina la efectividad de su trabajo y el grado de cumplimiento de sus calificaciones con los requisitos de la empresa;
• se hace realidad la posibilidad de aumentar los salarios.

1. función motivacional le permite aumentar el interés de cada miembro del equipo en aumentar la productividad laboral. La evaluación del personal de producción tiene un efecto positivo en el desarrollo no solo de cada empleado, sino también de la empresa, ya que la presencia de retroalimentación es una poderosa herramienta para aumentar la eficiencia de la empresa.

Como motivación se utilizan palancas estimulantes de influencia:

• crecimiento profesional;
• posibilidad de autorrealización.

¿En qué casos es necesaria la evaluación del personal?

Para que un sistema de evaluación de personal produzca resultados significativos, es necesario determinar antes de su desarrollo e implementación:

• qué parámetros se evaluarán, en qué escala se medirán;
• qué métodos utilizar para recopilar información realista;
• a quién se le debe confiar el trabajo de evaluación del personal, si hay empleados competentes para ello;
• qué hacer con los aspectos no mensurables de los procesos;
• cómo evitar la influencia de las simpatías personales.

La necesidad de evaluación del personal durante el desarrollo e implementación del sistema suele deberse a:

• el surgimiento de una salida estable de personal;
• la ausencia de un sistema de evaluación del personal en la empresa;
• la necesidad de tomar decisiones de gestión sobre la gestión de recursos humanos de la empresa;
• el desarrollo más intensivo previsto de determinadas áreas de trabajo de la empresa con la asignación de inversiones para estos fines;
• cambio (planificación de un cambio) del equipo directivo del sector de la empresa;
• cambiar (cambios de planificación) direcciones estratégicas en el trabajo de la empresa;
• la necesidad de formar un equipo de proyecto diseñado para resolver problemas estratégicos;

• la aparición de motivos legales de prioridad para el movimiento de trabajadores dentro de la empresa;
• cambios en la estructura de la empresa, optimización mediante la reducción del número de empleados;
• la importancia de optimizar los procesos en la empresa;
• la necesidad de reestructurar la empresa;
• la necesidad de comprender, para formular un programa y plan de formación, cuán competente es el personal;
• la necesidad de formular un plan de desarrollo de personal y crear una reserva de personal;
• disminución de los indicadores de disciplina laboral;
• aumento de conflictos entre empleados;
• quejas de los empleados de la empresa contra el empleador ante las inspecciones pertinentes;
• la necesidad de cambiar o crear un sistema de incentivos para los empleados.

Métodos de evaluación del personal.

Para evaluar al personal que trabaja, se utilizan muchos métodos para evaluar a cada empleado con mayor precisión. Estos métodos incluyen:

• análisis de documentación: revisando su currículum, recomendaciones escritas, documentos sobre educación, calificaciones, características de los gerentes, etc. La confiabilidad de los materiales presentados se evalúa sobre la base de la determinación de indicadores de desempeño reales relacionados con las funciones desempeñadas, el nivel de calificaciones, la experiencia, los logros, etc.;
• análisis de requisitos especificados documentos reglamentarios, normas, requisitos para los procesos de producción internos, la calidad de los productos fabricados y el cumplimiento por parte del personal de estos requisitos. Para ello, se está desarrollando una escala de calificación estándar;
• pruebas psicológicas obtener los resultados de la evaluación de las características de personalidad en forma cuantitativa y descriptiva. A partir de resultados cuantitativos se pueden comparar cualidades específicas de los empleados. Una encuesta sobre pruebas de personalidad puede ser realizada por un especialista familiarizado con la metodología, los resultados obtenidos deben ser procesados ​​por un especialista capacitado en los métodos de uso de cuestionarios específicos;
• evaluación de las características del comportamiento laboral, entrevista con el empleado para evaluarlo;
• pruebas profesionales para profesiones laborales específicas, puestos, habilidades y conocimientos básicos. El desarrollo de las pruebas suele confiarse a los superiores inmediatos del personal evaluado, es posible atraer expertos externos que sean especialistas especializados;
• ensayo de negocios- evaluación de la posibilidad de resolver un determinado problema de producción en un período de tiempo limitado, identificando las habilidades de visión estratégica del empleado, la capacidad de encontrar un algoritmo para resolver problemas laborales específicos;
• rango- realizar un análisis comparativo de los empleados de un departamento específico, entre estructuras relacionadas en procesos, construyendo una cadena de calificación de acuerdo con criterios preseleccionados;
• evaluación de competencias del personal- características de comportamiento seleccionadas, que muestran qué tan bien se realizan las tareas asignadas para un puesto específico en la empresa;
• 360 grados- procesar información sobre las acciones del empleado en el entorno natural de trabajo y si tiene las cualidades comerciales necesarias. Estos datos provienen de empleados, clientes, compañeros, subordinados, etc.;
• Evaluación integral de competencias mediante el método Assessment-center., en el que se evalúan múltiples posiciones. Un equipo de observadores supervisa el desempeño del grupo en diversas tareas. Durante este proceso se evalúan las acciones y el comportamiento de cada miembro del grupo para determinar el cumplimiento de escenarios de comportamiento previamente elaborados y que están directamente relacionados con el trabajo. Los resultados obtenidos se discuten conjuntamente, tras lo cual se toman decisiones;
• MBO (Dirección por Objetivos)- gestión por objetivos, que implica el establecimiento conjunto (superior-subordinado) de objetivos clave para un empleado durante un período de tiempo determinado (de seis meses a un año). El número de metas no debe ser grande, lo principal es que reflejen las tareas más importantes inherentes al puesto del empleado para el período planificado. Es necesario cumplir con ciertos criterios al establecer objetivos: especificidad, mensurabilidad, importancia, orientación temporal, alcanzabilidad de las tareas asignadas al empleado;
• KPI ( Rendimiento clave Indicadores) Evaluación del desempeño del personal según criterios básicos de desempeño. Es necesario establecer en qué medida esta evaluación funciona para monitorear los resultados y mejorar el desempeño del personal. En este caso, es necesario tener en cuenta los principales objetivos de la empresa, los criterios de evaluación deben ser claros para cualquier empleado a quien se aplique este método de evaluación;
• auditoría de recursos humanos - permite evaluar el estado de los recursos humanos de la empresa, la eficacia con la que funciona el sistema de gestión de personal en términos del cumplimiento de la estrategia, las tareas y el logro de los objetivos marcados para la empresa. Este método también permite identificar áreas de riesgo y desarrollo;
• Certificación- evalúa qué tan bien se cumplen las actividades del empleado requisitos estándar realizar trabajos en un lugar de trabajo específico de acuerdo con el puesto desempeñado;
• Casos de prueba- una técnica que es una descripción estructurada de una situación de producción específica que un empleado debe analizar para encontrar las soluciones más adecuadas. Esto le permite capacitar o evaluar a un empleado según ciertos parámetros. En este caso se determina el estado real de los conocimientos, habilidades, competencias y características personales profesionales.

La elección del método de evaluación del personal depende del sistema de motivación que se implemente en la organización. Sobre la teoría y la práctica de la motivación de los empleados...

¿Cuáles son los beneficios de la evaluación del personal en una organización?

Los resultados de la evaluación del desempeño del personal deben sistematizarse y estructurarse para obtener una imagen real de la situación. recursos humanos En la organización. Este procedimiento le permite:

• establecer el estado actual de la competencia del personal;
• determinar el cumplimiento de las calificaciones recursos laborales tareas tácticas y objetivos de la empresa;
• evaluar la contribución profesional del personal al funcionamiento eficaz de la organización;
• aplicar una remuneración adecuada a los empleados de acuerdo con su nivel de calificación;
• identificar el cumplimiento del área de responsabilidad del empleado con sus responsabilidades laborales;
• identificar el desequilibrio funcional de la organización en términos de recursos humanos;
• definir tareas prioritarias durante la próxima evaluación de desempeño del personal;
• identificar posibles riesgos legales (disputas laborales, sanciones de las autoridades inspectoras) de acuerdo con ciertas regulaciones;
• analizar débiles y fortalezas procedimientos utilizados para evaluar al personal;
• desarrollar recomendaciones para eliminar las violaciones identificadas durante el proceso de evaluación;
• desarrollar recomendaciones para mejorar la capacitación del personal;
• Delinear direcciones para el desarrollo, prestar atención a las áreas de riesgo de los recursos humanos en la organización.

Implementación de un sistema de evaluación de personal: errores y dificultades

Al implementar la evaluación del personal, es necesario elegir la metodología adecuada, ya que a menudo los métodos elegidos en la práctica no se corresponden con el nivel de madurez de la organización. A menudo, el sistema de evaluación no está ligado al sistema de motivación, tanto material como inmaterial. Además, los empleados pueden tener una actitud negativa hacia estas actividades y es posible que los gerentes no quieran dedicar tiempo a su implementación. A menudo, la retroalimentación de los directivos que realizan evaluaciones a los empleados es baja y estos últimos no pueden percibirla. Algunos empleados tienen una autoestima alta o baja, lo que en ocasiones dificulta la identificación de habilidades y competencias reales.

La implementación de medidas de evaluación del personal es un paso serio que permite optimizar las actividades de la empresa en cada una de sus áreas. Como resultado, el desempeño y la motivación de los empleados aumentan y el personal se vuelve más competente y productivo.

La evaluación del personal es un sistema que permite medir los resultados del trabajo y el nivel de competencia profesional de los empleados, así como su potencial en el contexto de los objetivos estratégicos de la empresa.

Durante la evaluación, el empleador compara al empleado que ocupa un puesto determinado con un especialista ideal para ese puesto.

En Occidente, la evaluación formalizada apareció en las empresas estadounidenses a principios del siglo XX.

En la década de 1960 apareció una nueva metodología, la gestión por objetivos (MBO - Gestión por objetivos), en la que se evaluaban los logros personales de cada empleado.

En la década de 1980, se creó una técnica llamada Gestión del desempeño (PM): gestión del desempeño. No sólo se evalúa el resultado, sino también las formas de lograrlo. Implica una amplia retroalimentación por parte del empleado. Puede servir como herramienta para predecir el futuro desarrollo profesional de un empleado y planificar su carrera en la empresa.

En las décadas de 1980 y 1990, la objetividad de la evaluación aumentó con la llegada de nueva tecnología- “360 grados”, que implica una encuesta sistemática de las personas (jefe, subordinados, compañeros y clientes) con las que trabaja el empleado.

Al mismo tiempo, el Centro de Evaluación, que proporciona una evaluación integral de competencias, está comenzando a ganar popularidad. Se utilizó principalmente en la evaluación de los altos directivos con fines de nombramiento para estos cargos y para su inclusión en la reserva de personal de las empresas.

En Rusia, el método tradicional de evaluación es la certificación.

Los métodos modernos de valoración en Rusia aparecieron recientemente con la llegada de empresas occidentales al mercado ruso. El número de empresas que utilizan RM, Assessment Center, incluidas las internas, “360 grados”, está creciendo, pero no tan rápido como nos gustaría. El principal obstáculo es la mentalidad rusa de continuidad de las tecnologías occidentales, la desconfianza en ellas, así como el ansia de estabilidad y el conservadurismo.

Consideremos los principales métodos de evaluación del personal utilizados en las empresas rusas.

Certificación

El procedimiento para realizar la certificación se establece en documentos aprobados oficialmente. Si no los hay, la organización debe tener un aprobado en la forma prescrita“Reglamento sobre certificación” del personal de la empresa. El procedimiento y todas las regulaciones son acordados y aprobados por los altos funcionarios de la empresa.

La certificación es un derecho de la administración de la empresa, que puede ejercerse en relación con todas o determinadas categorías de empleados. Podrán ser excluidos de la evaluación los empleados que hayan trabajado menos de un año, las mujeres embarazadas o con hijos menores de tres años y los representantes de la alta dirección.

La certificación se realiza una, dos o tres veces al año. Podrá ser ordinaria o extraordinaria por decisión de la administración.

La certificación evalúa las calificaciones, los resultados del trabajo (hoja de evaluación o por recomendación del gerente), el nivel de conocimientos y habilidades prácticas (en forma de examen estándar), cualidades comerciales y personales.

Criterio de evaluación - estándar profesional especialidades y puestos.

Se crea una comisión de certificación formada por representantes de los mandos intermedios, trabajadores de servicios de personal y miembros de sindicatos. El número suele estar determinado por un número impar de participantes, entre 5 y 11. La comisión, en presencia del empleado, revisa todos los datos y toma una decisión sobre el destino futuro del empleado en la organización.

Los resultados pueden ser motivo de despido de un empleado de conformidad con el art. 81 Código del Trabajo de la Federación de Rusia.
En caso de desacuerdo con la decisión. comisión de certificación, el empleado tiene derecho a apelar ante la comisión de conflictos laborales de la empresa o acudir a los tribunales. La comisión debe motivar su decisión.

Consiste en el establecimiento conjunto de tareas por parte del gerente y el empleado y la evaluación de los resultados de su implementación después del período del informe (generalmente al final del ejercicio financiero).

La evaluación afecta a todas las categorías y puestos de la empresa.
1) Se compila una lista de tareas:
a) el director establece él mismo las tareas y luego las comunica a los empleados. Luego se realizan ajustes teniendo en cuenta las sugerencias del empleado;
b) el gerente y el empleado establecen tareas de forma independiente y luego las acuerdan durante la entrevista.
2) Se determinan los criterios para la realización de las tareas (coeficiente, peso como porcentaje del éxito global de cada tarea) de acuerdo con la estrategia de la empresa.
3) Se determina el éxito de la tarea. La opinión del gerente se considera prioritaria o un gerente superior participa en la decisión.
4) Se están perfilando medidas para mejorar la calidad del trabajo.

Evalúa los resultados, métodos y competencias de los empleados, identifica áreas de desarrollo y planifica la carrera del empleado. Pueden participar todas las categorías y puestos de la empresa. Se hace hincapié en la retroalimentación del gerente al subordinado en forma de contactos regulares una vez al año (formalmente) y más a menudo (según sea necesario, informalmente).

Una vez al año se realizan entrevistas sobre el establecimiento de tareas y una entrevista final (realizada conjuntamente por el gerente y el subordinado), donde el empleado recibe retroalimentación sobre su trabajo y se desarrollan formas de desarrollar su éxito y la calidad del trabajo. Se evalúan los resultados del trabajo en tareas y competencias, se identifican áreas y se elaboran planes para la formación y el desarrollo profesional de los empleados.

"360 grados"

Una evaluación basada en competencias realizada por personas que trabajan habitualmente con el empleado.

También se puede utilizar para uso individual. tareas de personal, y como complemento al sistema principal. El propio empleado puede iniciar este método de evaluación para identificar sus propias áreas de desarrollo.

Las opiniones sobre un empleado las hacen cuatro partes: el jefe, los subordinados, los compañeros y los clientes (arriba, abajo, al lado y alrededor) en un número de 7 a 12 personas. Es deseable que la gente evalúe no sólo positivamente sino también críticamente.

Competencias evaluadas:

Liderazgo
Trabajo en equipo
Gestión de personas
Autogestión
Habilidades de comunicación
Visión
Habilidades organizativas
Capacidad de toma de decisiones
Profesionalismo
Iniciativa
Adaptabilidad

Los datos de los cuestionarios y formularios completados se recopilan y envían para su procesamiento a un proveedor externo (para lograr una total confidencialidad) o se procesan en línea (automáticamente). Sólo el directivo puede mostrar su valoración, aportando así retroalimentación.

Los resultados de la evaluación (normalmente en una escala de cinco puntos) los reciben el empleado y su supervisor.

Centro de evaluación

1) Etapa preparatoria:
- determinación de los objetivos de la evaluación;
- desarrollo (actualización) de un modelo de competencias. El modelo debe ser coherente con la estrategia general de la empresa e incluir las competencias necesarias para realizar una tarea específica. Para desarrollar competencias se debe involucrar a los líderes empresariales y preferiblemente a la máxima persona de la empresa. Las competencias están prescritas por nivel.

2) Desarrollo del procedimiento del Centro de Evaluación:
- desarrollo de un plan de escenario (calendario y logística del evento);
- modelado y/o adaptación de ejercicios;
- determinación del conjunto y secuencia de métodos de evaluación;
- formación de expertos, formación de observadores;
- familiarización de los participantes evaluados con el programa del Centro de Evaluación.

3) realización del Centro de Evaluación:

- Realización de juegos de negocios, casos, discusiones grupales., en el que se manifiestan las competencias seleccionadas. El tema puede ser cualquier cosa y no necesariamente tiene que corresponder con el contenido del trabajo del empleado. Cada caso brinda la oportunidad de evaluar varias competencias en diferentes combinaciones. Los ejercicios se realizan en grupo o por parejas. El comportamiento de los empleados es supervisado por observadores especialmente capacitados: consultores externos, empleados del departamento de recursos humanos, representantes de las unidades de negocios;
- entrevistas individuales, pruebas (inteligencia, personalidad) con cada participante en función de los resultados del juego;
- Evaluación general del participante del juego (sesión de integración).- consolidación de valoraciones. Todos los observadores expresan su opinión sobre el comportamiento de la persona durante los juegos de negocios y discuten la evaluación general de cada competencia;
- elaborar un informe basado en los resultados del Centro de Evaluación;
- proporcionar comentarios a los participantes del Centro de Evaluación. Es muy importante que los consultores/observadores que brinden retroalimentación tengan mucho tacto y cuidado. Los empleados ambiciosos y con alta autoestima suelen ser evaluados en los Centros de Evaluación. Después de dar su opinión, deberían quedarse con una impresión positiva.

Además, los métodos de evaluación pueden asociarse informalmente entrenamiento, que no es fundamental, pero proporciona información más detallada sobre el empleado: su potencial, motivaciones, intenciones, aspiraciones, fortalezas y debilidades. El coaching es un método poderoso que motiva e inicia la responsabilidad de los empleados por sus actividades; por lo tanto, en todas las etapas del trabajo de un empleado, puede usarse como método de evaluación, como método de desarrollo y como una forma de motivar a un empleado.

Características comparativas varios métodos, etapas de implementación de un sistema de evaluación en una empresa, así como las dificultades que surgen durante este proceso.

Determinar la necesidad de evaluación del personal.
La empresa debe evaluar, y el consultor puede ayudar en ello informando (los pros y los contras de cada método de valoración), qué método de valoración es aceptable para la empresa y si es necesario, basándose en un análisis de los siguientes factores:
Fecha del último evento de evaluación.
Edad de la empresa.
Qué tan preparada financieramente está la empresa para implementar el ejercicio de evaluación.
Tener una estrategia y una misión.
¿Qué tan desarrollado? cultura corporativa empresa y cuáles son sus características.
Tamaño de la empresa.
El alcance de las actividades de la empresa, la naturaleza de los productos fabricados o los servicios prestados.
Ambiente social y psicológico en la empresa.
Etapa de trabajo de los empleados sujeta a evaluación y otros factores.

Para determinar la necesidad real de una evaluación, el consultor y el cliente deben comprender el motivo por el que contactan a una empresa de consultoría, porque los deseos de una evaluación pueden ser muy diferentes, desde una necesidad real de identificar el nivel de éxito de la empresa hasta realizar una evaluación. como homenaje a la moda. El último deseo no requiere evaluación y su implementación puede desencadenar un proceso irreversible de colapso de la empresa. Por tanto, el proceso de determinación de verdaderas intenciones, donde se construye una meta clara, un resultado y objetivos específicos de la empresa, es la primera y más importante etapa en la realización de la evaluación real del personal.

Cada etapa del trabajo de un empleado en la empresa implica el uso de determinados métodos de evaluación.

Sólo se puede utilizar en combinación con otros métodos.
+ - se puede utilizar por separado

En la etapa final período de prueba Aplicar entrevistas de evaluación y pruebas de conocimientos de la materia de actividad.

Beneficios de realizar una evaluación

Beneficios de la valoración para una empresa
1. Determinación de los resultados laborales, nivel de conocimientos y habilidades del personal de la empresa.
2. Posibilidad de rotación de personal y creación de una reserva de personal.
3. Creación de un programa de desarrollo de personal específico.
4. Motivación del personal.
5. Construir una cultura corporativa.
6. Desarrollo organizacional.

Beneficios de la evaluación para un empleado
1. Determinar el lugar y rol de cada empleado en la empresa, horizontal y verticalmente.
2. Una comprensión clara de las tareas asignadas, los criterios para el éxito de su implementación y la dependencia de los salarios y bonificaciones de los resultados laborales.
3. La oportunidad de recibir retroalimentación de su supervisor inmediato.
4. Garantizar que los logros no serán ignorados (si el sistema funciona eficazmente).
5. Oportunidad de crecimiento profesional y de carrera.

Lugar de la evaluación del personal en el proceso de gestión de personal.
Capacitación. La evaluación del personal ayuda a identificar las necesidades de formación de los empleados, así como a determinar la eficacia de los programas de formación utilizados.
Planificación de personal. La evaluación de indicadores de desempeño nos permite determinar las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal, tanto actuales como futuras.
Selección de personal. La información sobre la evaluación del desempeño se utiliza para mejorar los métodos utilizados para atraer y seleccionar personal.
Desarrollo de empleados y planificación de carrera. La evaluación de los indicadores de desempeño le permite evaluar el potencial de un empleado y delinear formas de realizar un trabajo más complejo y responsable.
Estimulación y motivación del trabajo. La evaluación del desempeño ayuda a mejorar la eficacia del sistema de motivación e incentivos al proporcionar retroalimentación a los empleados y evaluar su contribución al logro de los objetivos de la organización y el departamento.
Formación de una reserva de personal y trabajo con ella. La evaluación del trabajo y el comportamiento laboral de los empleados es la base para formar una reserva y determinar la eficacia de su formación.

Implantación de un sistema de evaluación de personal en la empresa.

La implantación de un sistema de evaluación en una empresa se produce en varias etapas:

1) Tomar la decisión de crear un sistema de evaluación en la empresa por parte de la alta dirección y el departamento de RRHH de la empresa. Acciones en esta etapa:
Determinar los objetivos de la evaluación y su impacto en la motivación de los empleados (previamente realizar una encuesta a los empleados).
La función de RR.HH. debe hacer una presentación a la alta dirección sobre las ventajas y desventajas de los distintos métodos de evaluación.
Tomar una decisión sobre la implantación de un sistema de evaluación en el conjunto de la empresa y sobre su forma de implantación.
La decisión de crear un grupo de trabajo.

2) Creación de un grupo de trabajo, que incluirá representantes de los mandos intermedios, el departamento de recursos humanos, los servicios jurídicos y de relaciones públicas, posiblemente consultores externos y empleados de la empresa. El grupo proporciona a la alta dirección un plan de acción detallado para crear e implementar el sistema, y ​​un presupuesto, si es necesario.

3) Selección de métodos de evaluación y desarrollo de la primera versión del sistema. Etapas:
a) desarrollo de un sistema de competencias corporativas.
b) por especificar estructura organizativa empresas y líneas de informes para aclarar la cascada de jerarquía.
c) el sistema de evaluación se correlaciona con el sistema de planificación empresarial y los KPI de la empresa
d) el sistema de evaluación debe encajar en toda la gama de herramientas de recursos humanos.
e) revisar y aclarar las descripciones de puestos.

El resultado es definitivo. decisión sobre el método de evaluación, estructura del sistema de evaluación, conjunto de competencias, escala de calificación, opciones de formularios y formularios.

4) Finalización del sistema y elaboración de documentos por parte del departamento de RRHH: normativa de evaluación, formularios de evaluación, instrucciones para el gerente y empleado.

5) Soporte de información sistemas dentro de la empresa, realización de capacitación para gerentes (evaluadores) de acuerdo con el plan: explicación de los beneficios de la evaluación para la empresa y los empleados, una descripción clara de la secuencia de evaluación, la estructura de los formularios de evaluación y cómo completarlos, capacitación en el establecimiento de tareas y su correlación con el plan de negocios, una historia sobre las consecuencias de los resultados para los empleados y la empresa, capacitación en habilidades para realizar entrevistas de evaluación con los empleados.

6) Perfeccionamiento del sistema teniendo en cuenta los deseos de los mandos intermedios.

7) Realización de capacitaciones para el personal.

8) Realización de una evaluación.

9) Resumir, analizar éxitos y fracasos.

Errores y dificultades al implementar un sistema de evaluación
Inconsistencia en el método para evaluar el nivel de madurez de la empresa.
Actitud negativa de los empleados ante cualquier valoración de su trabajo.
Evaluar las cualidades personales de los empleados independientemente de las responsabilidades y competencias laborales.
El sistema de evaluación no está relacionado con el sistema de motivación material e inmaterial.
Los directivos creen que no tienen tiempo para realizar evaluaciones.
La participación de los empleados en el establecimiento de tareas es mínima.
Los gerentes dan malos comentarios y los empleados no saben cómo tomarlos.
Baja o alta autoestima de los empleados.

• Evaluación de personal, evaluación.

Palabras clave:

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La eficacia de una organización depende en gran medida de la eficacia de las personas que trabajan. Actualmente existe gran cantidad diferentes métodos que ayudan a formar en los empleados la lealtad a su organización, la motivación por los resultados, así como a desarrollar profesionales altamente calificados que puedan crear competencia en el mercado. En este artículo veremos métodos modernos Evaluaciones de personal para crear y mantener una reserva de personal efectiva. Lea también el artículo ⇒ “ “

Criterios necesarios de evaluación del personal para determinar la efectividad

Para desarrollar cualquier sistema de evaluación del personal, el empleador debe determinar los principales criterios en los que se basará todo este sistema. La elección de criterios determina las características específicas del trabajo, así como los objetivos de la organización. Hay tres criterios de evaluación principales que un empleador puede utilizar como punto de partida al desarrollar una política de personal:

• Calificación cualidades personales empleado. Este criterio de evaluación puede formarse a partir de fuentes tanto internas como externas. Esta evaluación es importante para los empleados que trabajan con personas constantemente. Dichos criterios pueden incluir: resistencia al estrés, habilidades de comunicación, apariencia, etc.
• Evaluar el nivel de calificaciones y competencia de un empleado. En este caso, se evalúa la idoneidad del empleado para el puesto que ocupa, así como la capacidad de aplicar en la práctica sus conocimientos cualificados. Normalmente, la evaluación se lleva a cabo mediante pruebas o resolviendo problemas específicos que corresponden al nivel de habilidad requerido.
• Evaluación del desempeño de los empleados. La evaluación se realiza en base a los resultados de la ejecución de las tareas asignadas, con qué resultado se completó la tarea, en qué plazo, la efectividad del uso de los recursos gastados, etc.

Método cualitativo para evaluar al personal de una organización.

El método cualitativo no se basa en números, indicadores cuantitativos, es más bien un método descriptivo. Es adecuado para un determinado tipo de empleado para quien las cualidades personales y de comportamiento son mucho más importantes que los indicadores numéricos.

Método cuantitativo para evaluar al personal de una organización.

Se considera uno de los métodos de evaluación más simples y efectivos, que se basa en indicadores cuantitativos. Se establece un cierto nivel para los empleados, por debajo del cual no pueden caer, y por superarlo significativamente reciben determinadas bonificaciones. El método es bastante transparente y comprensible para todos los participantes en las relaciones laborales. El único aspecto que vale la pena mencionar es el desarrollo de indicadores eficaces y equilibrados que realmente funcionen, un proceso complejo y que requiere mucho tiempo. A menudo resulta difícil para un empleador mantener un equilibrio entre indicadores sobreestimados y subestimados, ya que los primeros provocan insatisfacción entre los propios empleados y los segundos reducen la motivación.

Método combinado de evaluación del personal.

Este método incluye los dos métodos anteriores y es un conjunto de indicadores mediante los cuales se evalúa a un empleado desde diferentes ángulos. Esto puede incluir el desempeño laboral y la capacidad de trabajar en equipo, la cantidad de habilidades de ventas y comunicación, etc.

Enfoques para evaluar las calificaciones y competencias de los empleados de la organización.

Las calificaciones y la profesionalidad de un empleado son la base sobre la que se basa la confianza del directivo. Pero en la actualidad, en vista de la rápida evolución progreso científico y tecnológico, el mercado y la legislación, la exigencia de conocimientos y habilidades de los empleados es cada vez mayor. Por lo tanto, para evaluar adecuadamente la eficacia del personal, los empleadores deben utilizar enfoques especiales para evaluar las calificaciones y competencias de los empleados:

• La certificación de empleados es uno de los métodos eficaces para evaluar la profesionalidad y la motivación de un empleado, así como para confirmar sus calificaciones. Hay una serie de especialidades para las cuales evento anual la certificación es un procedimiento obligatorio. Para otros, esta es una excelente oportunidad para comprender lo que les falta para ser competitivos y mantener un alto nivel de profesionalismo.
• El Centro de Evaluación de Competencias es uno de los enfoques más modernos para la evaluación de empleados, que se lleva a cabo en varias etapas y utiliza diversos enfoques para evaluar a los participantes. A partir de los resultados, el empleado recibe un informe, el llamado feedback, que incluye, además de los resultados, un conjunto de propuestas para mejorar su competencia profesional.
• Realizar pruebas y completar cuestionarios diseñados para determinar no solo el nivel de competencia del empleado, sino a menudo también sus cualidades personales. Este enfoque se utiliza a menudo al seleccionar candidatos para posición vacante para determinar el mejor candidato.
• Una entrevista es uno de los enfoques más simples, pero existen varios enfoques psicológicos para realizar entrevistas para identificar el estado psicoemocional de un empleado y su reacción ante posibles situaciones.
• Participación de expertos de organizaciones de terceros para una evaluación independiente. Probablemente uno de los métodos de evaluación más difíciles para un empleado, pero al mismo tiempo el más objetivo.
• Simulación de diversas situaciones: pueden ser como juegos de negocios en los que se pide a los empleados que completen un caso determinado teniendo en cuenta recursos limitados o la creación ambiente competitivo en el proceso de trabajo actual para identificar empleados más fuertes.