Planificación reserva de personal integrado orgánicamente en el sistema general de planificación de personal de la organización.

La planificación de personal es en realidad una planificación dirigida, en primer lugar, de las necesidades de personal y, en segundo lugar, de las actividades que deben llevarse a cabo para crear, desarrollar y liberar personal.

La planificación del personal requiere la elaboración de toda la cadena de promoción profesional y de cualificación del personal de la organización, incluido el despido de empleados específicos. Es importante que toda organización tenga tiempo correcto, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con la cualificación adecuada, el personal necesario para solucionar sus problemas.

La planificación de personal incluye, en primer lugar, la planificación de las necesidades de personal, es decir predecir situaciones que puedan surgir en el futuro en materia de personal.

Estamos hablando, en primer lugar, de analizar la situación de la organización, así como de determinar las perspectivas de su desarrollo, a partir de las cuales se hace posible la planificación del personal. La planificación de personal permite construir con anticipación una estrategia para la promoción, despido y reemplazo de empleados de acuerdo con las metas y objetivos de la organización. Como parte de la planificación de personal, también se realiza una planificación de reservas de personal para cubrir puestos directivos.

La planificación de la reserva de personal tiene como objetivo predecir los ascensos personales, su secuencia y las actividades que los acompañan. El trabajo con la reserva se planifica y lleva a cabo por períodos cortos (1 a 2 años) y largos (5 a 10 años).

Como resultado de la planificación de la reserva de personal, o del análisis de la necesidad de una reserva, es posible estudiar e identificar sistemáticamente recursos humanos empresas, promoción específica de los empleados más prometedores, así como la aplicación oportuna de medidas adicionales para cubrir las necesidades de personal (contratación externa).

En primer lugar, al planificar una reserva de personal, se identifican todos los puestos clave que tienen un impacto particular en las actividades de la organización. Por regla general, no se trata sólo de altos directivos, sino también de mandos medios y bajos. Es importante para una organización saber quiénes ocupan estos puestos porque la contribución de estos empleados al logro de las metas organizacionales es muy alta. El número y la composición específica de los puestos clave dependen del tamaño y las características específicas de la organización.

Al planificar una reserva de personal, es necesario determinar no solo qué puestos son clave para la organización hoy, sino también cómo será su lista en un año, dos o cinco años. La dirección debe prever cómo cambiará la organización en los próximos años. En la mayoría de los casos, es imposible determinar con precisión la futura estructura de la fuerza laboral, pero es posible predecir la escala de expansión del negocio y, por lo tanto, determinar qué puestos serán especialmente importantes para las operaciones de la organización.

Al planificar una reserva de personal, es necesario determinar:

el grado de disponibilidad real de reservas para determinados puestos;

el grado de saturación de la reserva para cada puesto específico o grupo de puestos idénticos, es decir, cuántos candidatos de la reserva hay para cada puesto o su grupo.

El resultado de este trabajo es la determinación de las necesidades de reservas actuales y futuras de la organización.

La composición cuantitativa óptima de la reserva se planifica teniendo en cuenta la previsión de necesidades de personal a corto y largo plazo. Está influenciado por la aparición de puestos directivos adicionales, la formación de vacantes asociadas a jubilaciones, reducciones de personal, la presencia de una reserva ya preparada y la intensidad de la salida de trabajadores de su composición por diversos motivos. El tamaño de la reserva también depende de la disposición de las personas para cubrir los puestos vacantes.

Según los expertos, debería haber al menos el doble de reservistas que de vacantes potenciales, ya que siempre existe la posibilidad de que alguien renuncie, pueden aparecer nuevas vacantes y nuevas direcciones en los negocios. Además, los candidatos para el mismo puesto, por regla general, tienen nivel diferente formación: alguien puede ser ascendido en seis meses, mientras que otros todavía necesitan recibir formación durante dos o tres años.

El número óptimo de reservas de personal se calcula de la siguiente manera:

se identifica la necesidad de personal directivo de la empresa a corto o largo plazo (hasta cinco años);

se determina el número real de reservas actualmente capacitadas de cada nivel, independientemente de dónde se capacitó uno u otro empleado inscrito en la reserva;

el porcentaje aproximado de salida de la reserva de personal de trabajadores individuales se determina, por ejemplo, por no completar un programa de formación individual, en relación con la salida a otra región, etc.;

Se determina el número de empleados de gestión liberados como resultado de cambios en la estructura de gestión, que pueden utilizarse para actividades de gestión en otras áreas.

Todas estas cuestiones se resuelven antes de la formación de la reserva de personal y se ajustan durante todo el período de trabajo con la misma.

Por lo tanto, el personal de RR.HH. realiza análisis cuantitativo colocación de personal en un momento determinado y determinar posibles cambios en la reserva. Dependiendo de los datos obtenidos, se determina la composición cuantitativa óptima de la reserva de personal.

La planificación de la reserva de personal incluye no solo determinar las necesidades potenciales de personal de la organización, sino también analizar la estructura de la reserva que existe en un momento determinado.

4. Principios y proceso de constitución de una reserva de personal.

Principios de formación y fuentes de reserva de personal:

1) El principio de relevancia de la reserva: la necesidad de cubrir puestos debe ser real.

2) El principio de cumplimiento por parte del candidato del puesto y tipo de reserva: requisitos para las calificaciones del candidato cuando trabaja en un puesto determinado.

3) El principio de las perspectivas del candidato: centrarse en el crecimiento profesional, las exigencias educativas, el límite de edad, la duración del servicio en el puesto y el dinamismo profesional en general, y el estado de salud.

Al seleccionar candidatos para la reserva para puestos específicos, es necesario tener en cuenta no solo Requerimientos generales, pero también requisitos profesionales, que debe cumplir el responsable de un determinado departamento, servicio, taller, obra, etc., así como los requisitos específicos de la personalidad del candidato, en base a un análisis de la situación del departamento, tipo cultura organizacional etc. .

Las fuentes de reserva de personal para puestos directivos pueden ser:

personal superior del aparato, filiales sociedades anónimas y empresas;

especialistas jefes y destacados;

especialistas que tengan la educación adecuada y hayan demostrado su valía en actividades productivas;

Jóvenes especialistas que han completado con éxito una pasantía.

El primer nivel de la reserva de personal está formado por todos los especialistas de la empresa, el siguiente nivel son los subdirectores de varios rangos. La reserva principal está formada por gerentes de diversos rangos.

Para trabajar plenamente con la reserva de personal, es necesario desarrollar un reglamento de reserva de personal, que establezca los principios y procedimientos básicos para la formación de la reserva, los términos de referencia de los funcionarios responsables de la formación de la reserva de personal. También es aconsejable reflejar en este documento las cuestiones de la organización del trabajo con la reserva de personal, el procedimiento para reponer la reserva de personal y realizar cambios en la composición cuantitativa y cualitativa de los reservistas. Para obtener una imagen completa del estado actual del trabajo con la reserva de personal, es necesario proporcionar un sistema de informes para los funcionarios responsables (desarrollo y aprobación de formularios de informes, estableciendo la frecuencia de presentación de informes, determinando el círculo de personas responsables de su preparación y resumen).

El proceso de formación de una reserva de personal.

El proceso de formación y trabajo de reservas incluye varias etapas.

En la primera etapa se realiza una previsión para el desarrollo de las principales direcciones de las actividades de la organización, cambios en su estructura organizativa y de gestión a corto y largo plazo.

Fijan los aspectos cualitativos, cuantitativos y estructurales de la reserva:

cambios para mejorar la estructura de los órganos de gobierno;

el surgimiento de nuevas divisiones;

rotación de personal en puestos y apertura de vacantes;

retiro aproximado de la reserva.

En la segunda etapa, un específico estructura laboral reservar. Es recomendable crearlo para todos los puestos directivos de la empresa y sus divisiones, especialmente los clave (si una empresa no puede formar un equipo de futuros directivos entre sus empleados, esto es un signo de su debilidad). La estructura de la reserva se construye en tres niveles de gestión: superior, medio e inferior, de acuerdo con la nomenclatura de puestos aprobada.

En la tercera etapa se establece el número óptimo de reservas, teniendo en cuenta:

el número real de directivos capacitados en cada nivel;

pronosticar la necesidad de personal directivo a corto y largo plazo como resultado de cambios y mejoras en el aparato de gestión, la aparición de puestos administrativos adicionales y reducciones de personal;

el número de vacantes potenciales asociadas con la jubilación;

disposición prevista por diversas razones de la reserva.

Como resultado, se determina el monto de los encajes actuales y futuros. Para cada puesto de reserva es recomendable tener al menos dos candidatos (el segundo siempre es necesario para evitar accidentes y estimular la superación del primero). Pero trabajar con una gran reserva es difícil y la baja probabilidad de ser designado para un puesto reduce la motivación.

En la cuarta etapa, se elabora un conjunto de requisitos para los candidatos. Estos requisitos se dividen en básicos, determinados por las características específicas de la organización (competencia, cualidades personales, habilidades) y adicionales. Los requisitos adicionales suelen incluir una experiencia general mínima, experiencia como director o especialista en departamentos relevantes (investigación, sede, etc.), así como en grupos de proyectos temporales. A veces hablamos del estado de salud, de la presencia de práctica empresarial. El empleado deberá ser notificado de todos los requisitos que se le presentarán.

En la quinta etapa, la búsqueda de candidatos se realiza mediante el estudio de cuestionarios, características, resultados de certificaciones, conversaciones, observaciones continuas, teniendo en cuenta el cumplimiento por parte de los candidatos de los requisitos del puesto (lugar de trabajo), sus deseos personales y sus inclinaciones objetivas hacia actividades de gestión. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta que no todo el mundo puede ser líder, no tener miedo de las “manchas” en su biografía y tener en cuenta las circunstancias familiares. Se necesita un programa especial para identificar empleados con un alto potencial de crecimiento y avance, que se caracteriza no por el grado de preparación en el momento, sino por las oportunidades en a largo plazo teniendo en cuenta la edad, educación, cualidades personales, nivel de interés. El número de personal prometedor incluye personas que están interesadas en el crecimiento profesional y con una probabilidad de más de 0,5 de poder ser nombrados para puestos de liderazgo; luego se establece cuál de ellos tiene grandes posibilidades de convertirse en líder y se estudian cuidadosamente los datos del empleado: primero el cuestionario, luego el resto.

En la sexta etapa se realiza la selección de las personas inscritas en la reserva (con la celebración de los acuerdos pertinentes). La decisión suele tomarse tras una entrevista, que revela el deseo de trabajar en un puesto de liderazgo, la capacidad de planificar el trabajo, resolver problemas en poco tiempo, preparación, cualificación, etc. Para los individuos dominantes, el ascenso a la reserva tiene un gran significado motivador.

En la práctica, se respetan los siguientes principios de selección:

cumplimiento del candidato con el tipo de reserva y cargo, requisitos generales y profesionales;

“apertura” de la lista, inscripción del máximo número de personas capaces en la reserva;

exclusión de privilegios y patrocinio;

perspectivas (requiere establecer un límite de edad para determinadas categorías de puestos o tener en cuenta el tiempo restante hasta la edad de jubilación y el estado de salud, determinar el período requerido de trabajo en un puesto y la presencia de potencial innovador).

La edad de los candidatos a la reserva depende del puesto. De acuerdo con la práctica nacional, la reserva incluye hombres menores de 45 años y mujeres menores de 40 años (generalmente para puestos de mando intermedio, hasta 30 años). En Estados Unidos, para los mandos intermedios es de 25 a 30 años, máximo 35 años. La regulación de la edad de un directivo es necesaria cuando, sin un mecanismo de selección competitivo, es difícil determinar criterios claros para el desempeño eficaz y los resultados exigidos a un empleado.

Al inscribirse en la reserva, en primer lugar, se tiene en cuenta cómo una persona afronta el trabajo actual (el control de esto lo llevan a cabo los supervisores inmediatos y se basa en un plan de trabajo individual). Para los gerentes, se trata del grado en que se logran las metas de la organización o unidad; para especialistas: sobre diligencia, enfoque creativo, complejidad y puntualidad de las tareas.

La séptima etapa de la formación de una reserva consiste en evaluar los conocimientos, habilidades y experiencia profesionales de los solicitantes y su idoneidad para el puesto. Es inaceptable incluir en la reserva a personas que no son aptas para el trabajo de liderazgo. El procedimiento de selección de la reserva deberá regularse y coordinarse con los procedimientos de nombramiento y nombramiento. En ocasiones es recomendable realizarlo en forma de competición.

La evaluación se realiza en forma de examen, entrevista o peritaje en función del grado medio de expresión de las cualidades requeridas.

La octava etapa en la formación de una reserva es la decisión de la primera persona de incluir a un empleado en su composición.

La exclusión de la reserva la realiza él mismo, teniendo en cuenta la edad, el estado de salud y los resultados insatisfactorios mostrados durante su estancia en la reserva. Así, la reserva se revisa y actualiza periódicamente. Esto suele hacerse sobre la base de un análisis de su composición y colocación de personal en el cuarto trimestre.

A la hora de tomar la decisión final se tiene en cuenta lo siguiente:

características profesionales de los sujetos;

opiniones de supervisores inmediatos y colegas;

grado de interés en permanecer en la reserva;

potencial personal, profesional e innovador;

la probabilidad de que queden vacantes;

naturaleza de la preparación;

cumplimiento de los requisitos generales y profesionales del futuro cargo;

perspectivas (tiempo restante hasta la jubilación);

indicadores de desempeño;

habilidad de aprender;

presencia de cualidades comerciales necesarias.

Si resumimos los resultados a la hora de formar una reserva de personal, entonces se pueden considerar las ventajas:

beneficio económico (no es necesario gastar dinero en buscar y formar a un nuevo empleado);

ahorrar tiempo (cubrir las vacantes lo antes posible);

personal altamente calificado (el empleado es sacado de sus filas y capacitado de acuerdo con su propio programa de reciclaje);

apoyo y promoción de sus empleados - política de valor del personal (también funciona como factor de motivación: los empleados no quieren dejar una empresa donde son visibles perspectivas específicas de crecimiento profesional);

adaptación más suave del empleado al equipo (el empleado no cambia, solo cambia su estatus);

el empleado está "adaptado" a la empresa, conoce bien las políticas y peculiaridades de las relaciones y se adapta más rápidamente a un nuevo puesto.

costos de tiempo y dinero para la selección y capacitación del personal;

la carga de trabajo de los empleados seleccionados aumenta (deben trabajar como de costumbre y seguir estudiando).

Otro matiz oculto es que al formar una reserva, puede surgir resistencia por parte de los jefes de departamento y otros empleados para cuyos puestos se postulan nuevos candidatos. Temen por su lugar y pueden sabotear el proceso.

Crear una reserva de personal es útil para cualquier organización, sin embargo, está más justificado en empresas donde hay una alta rotación de personal. En particular, las empresas minorista, Dónde personal de ventas cambia bastante rápido. Estas empresas se ven obligadas a tener un departamento de contratación serio o recurrir constantemente a agencias de contratación. Crear y organizar una reserva de personal le permite ahorrar en la selección de personal.

En empresas con mayor estabilidad sistema de personal Los puestos no quedan vacantes con mucha frecuencia y no hay gran necesidad de una reserva de personal.

Para qué empresas es relevante la reserva de personal:

para empresas con actividades industriales limitadas, donde los especialistas valen su peso en oro y existe una diferencia significativa entre trabajar en empresas

Para empresas minoristas, donde hay una alta rotación y un rápido crecimiento en posición,

para empresas en una etapa de rápido crecimiento, cuando requieren poco tiempo muchos especialistas.

Dependiendo de las necesidades de la empresa, las características específicas de la creación de una reserva de personal serán diferentes:

trabajar con instituciones educativas especializadas o formar empleados potenciales. Adecuado para una empresa con una especificidad limitada. Acciones: los representantes de la empresa seleccionan entre los estudiantes y luego los acompañan durante la formación (se añaden desempeño, temas específicos o de profundización), al finalizar institución educativa los candidatos son aceptados inmediatamente para un puesto en la empresa; la formación no es individual;

trabajando con especialistas ordinarios. Adecuado para comercio minorista y empresas de rápido crecimiento. Acciones: seguimiento del trabajo del empleado, identificación de potencial, evaluación de riesgos, realización de eventos de selección con mayor formación profesional para ascenso (máximo a gerente operativo o mando intermedio), o prácticas en un nuevo puesto bajo la supervisión de un mentor y, en base a los resultados. , transferencia o rechazo de traducción: la formación no es individual;

trabajando con especialistas altamente calificados. Adecuado para empresas estables, tanto con una especificidad estrecha a largo plazo, como para empresas de rápido crecimiento para mandos intermedios. Acciones: formación en mentoría, desarrollo de habilidades directivas, apoyo a iniciativas, para que en el futuro, cuando surja una vacante, el traslado a un puesto de liderazgo - formación individual".

El trabajo de formación de la reserva de personal es decidido, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente a un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los trabajadores, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con los empleados incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, comprender profundamente la naturaleza del trabajo y desarrollar las habilidades y habilidades de liderazgo del empleado a nivel de requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye:

• estudiar en el sistema de formación avanzada para ejecutivos con y sin interrupción de la producción;
• prácticas en un puesto para el que esté inscrito en la reserva;
• sustitución temporal de directivos ausentes durante sus viajes de negocios y vacaciones;
• viajes a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas;
• participación en la labor docente en el sistema de formación avanzada;
• participación en inspecciones de actividades productivas de organizaciones y sus divisiones;
• participación en la preparación y celebración de congresos, seminarios y reuniones.

La planificación de la reserva de personal tiene como objetivo predecir los ascensos personales, su secuencia y las actividades que los acompañan. Requiere la elaboración de toda la cadena de ascensos, traslados y despidos de empleados específicos. La base para planificar una reserva de personal para el ascenso a puestos directivos en una organización es una contabilidad detallada de los puestos directivos, incluidos aquellos que quedarán vacantes en un futuro próximo, y la elaboración de una lista de candidatos para reemplazar cada puesto. Los planes de reserva de personal pueden elaborarse en forma de planes de sustitución de puestos de trabajo, que adoptan diversas formas según las características y tradiciones de las distintas organizaciones.

En las organizaciones nacionales, se ha desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de la cual se seleccionan candidatos para la formación de un plan de reserva de personal para el personal directivo.

Por ejemplo, considere la hoja de peritaje del gerente I.I. Ivánova.

LISTA DE EXPERTOS

Esta encuesta se lleva a cabo para formar una reserva de personal directivo. La evaluación más fiable de un candidato la pueden realizar las personas que trabajan directamente con él. Le pedimos que exprese su opinión sobre el candidato en la reserva para un puesto de liderazgo.

Califique a la persona cuyo apellido se indica en la columna de la tabla según los parámetros indicados en las filas de la tabla. Para ello, en la celda de intersección de la columna [Nombre completo. candidato] y la línea del parámetro correspondiente, ponga una calificación (de 1 a 7], que, en su opinión, refleja el grado de expresión este parámetro este candidato.

Leyenda:

1 punto - esta cualidad prácticamente ausente, 7 puntos: la calidad se expresa al máximo.

En mesa 7.7 muestra los requisitos para el puesto de jefe de un departamento de la organización, que se utilizan para seleccionar candidatos que se incluirán en la reserva. En la tabla se muestra un ejemplo de un plan para trabajar con una reserva de personal directivo de una organización. 7.8.

Tabla 7.7

Requisitos para el puesto de jefe de departamento.

Estructura del plan de trabajo con la reserva de personal directivo.

SECCIONES DEL PLAN DE TRABAJO CON LA RESERVA DE PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SUS CONTENIDOS

Tabla 7.8

Los planes de reserva de personal pueden elaborarse en forma de planes de reposición, que adoptan diversas formas según las características y tradiciones de las distintas organizaciones. Los esquemas de reemplazo son variantes de los esquemas de desarrollo de estructuras organizacionales dirigidos a individuos específicos con diferentes prioridades. Los esquemas de sustitución orientados individualmente se basan en esquemas de sustitución estándar. Son desarrollados por servicios de gestión de personal bajo estructura organizativa y representan una variante del modelo conceptual de rotación laboral.

Tenemos una gran experiencia trabajando con reservas de personal en organizaciones nacionales. Veamos cómo se lleva a cabo en Rusia.

Los principales criterios a la hora de seleccionar candidatos para la reserva son:

• nivel adecuado de educación y formación;
• experiencia de trabajo práctico con personas;
• habilidades organizativas;
• cualidades personales;
• estado de salud, edad.

Las fuentes de formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; subdirectores de departamento; líderes de base; especialistas certificados empleados en la producción como trabajadores.

Las organizaciones de la Federación de Rusia han desarrollado un determinado procedimiento para seleccionar e inscribir en el grupo de reserva de personal:

• La selección de candidatos debe realizarse de forma competitiva entre empleados menores de 35 años que hayan demostrado ser competentes. trabajo practico y tener educación más alta;
• la decisión de incluir empleados en el grupo de reserva la toma una comisión especial y se aprueba por orden de la organización;
• Para cada empleado (aprendiz) se aprueba un supervisor de prácticas, que elabora plan individual pasantías junto con un pasante;
• los supervisores de los aprendices incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una compensación financiera por la finalización exitosa del aprendiz de las etapas del sistema de carrera y promoción profesional;
• el aprendiz es asignado salario oficial correspondiente al nuevo cargo que ocupa, pero superior al salario anterior, aplicándole todo tipo de incentivos materiales previstos para este cargo.

Las responsabilidades del pasante y del supervisor de pasantías se detallan a continuación:

en mesa 7.9.

En la Fig. La Figura 7.8 muestra un diagrama de la organización del trabajo con la reserva de personal en una de las organizaciones nacionales.

Tabla 7.9

Responsabilidades del pasante y supervisor de pasantías

Un plan de desarrollo individual es un documento elaborado voluntariamente por un reservista bajo la dirección de servicio de personal con la participación de directivos relevantes con el fin de desarrollar las competencias necesarias para desempeñar las responsabilidades de un cargo superior. La preparación de un plan de desarrollo individual basado en competencias parece ser una dirección muy prometedora para alejarse del formalismo en el trabajo con reservas.

Un plan individual se basa en un enfoque basado en competencias. Las competencias son los conocimientos, habilidades, destrezas, características personales y patrones de comportamiento laboral de un empleado necesarios para desempeñar las funciones de un puesto específico en una organización determinada. El análisis de las competencias y la evaluación de su disponibilidad en un reservista es la base para la elaboración de un plan de desarrollo individual (autoeducación).

Como es sabido, Las competencias pueden ser funcionales u organizativas.

• 1. Competencias funcionales (profesionales) - Se trata de los conocimientos, habilidades y habilidades específicos necesarios para realizar un trabajo específico. Por ejemplo, la competencia “ evaluación empresarial empleado" debe ser poseído por un especialista en personal, y la competencia "posesión legislación laboral" - Abogado de recursos humanos.
• 2. Competencias (de comportamiento) para toda la organización o para toda la empresa - Son competencias que son comunes a todos los empleados de una organización en particular. Los requisitos para el comportamiento de los empleados se basan en esta cultura corporativa organizacional.

Por ejemplo, tener la competencia “habilidades de negociación”. Se trata del conocimiento de las etapas del proceso de negociación, la capacidad de determinar los intereses de los participantes y elegir la mejor estrategia para llevarlos a cabo; capacidad para dirigir eficazmente una discusión; capacidad para discutir, proponer y realizar negociaciones posicionales; dominio de las técnicas de manipulación y capacidad de resistirlas. Definamos niveles condicionales de competencia, para cada uno de los cuales determinaremos el estándar de indicadores de competencia y competencia (Tabla 8.2).

Niveles de competencia

Tabla 8.2

Con base en un enfoque de niveles, utilizando diversos métodos de evaluación de competencias, se analizan los resultados y se determinan las áreas débiles de las competencias requeridas por el reservista. A continuación, se determinan las direcciones de su desarrollo. Cabe destacar que las competencias más importantes deben cultivarse gradualmente, paso a paso. En cada etapa, el plan de desarrollo individual prevé desarrollar 1-2 competencias. Para el desarrollo de cada competencia se planifican de 3 a 5 eventos o acciones de desarrollo. Para desarrollar la competencia "habilidades de negociación", por ejemplo, puede planificar: asistir a una capacitación temática, estudiar la experiencia de otros gerentes en esta área, participar en negociaciones como asistente, autoestudiar utilizando literatura especializada.

Solicitud

PLAN DE ACCIÓN DE RESERVA

Objetivo: aumentar el nivel de competencias en " "_20xx

hasta el puesto de subdirector de departamento

Competencias: planificación y organización, análisis de información, desarrollo de otras.

Al tomar decisiones sobre la implementación de la reserva, es necesario observar la dependencia de la promoción de la superación de las deficiencias y el éxito de la formación.

El servicio de personal, junto con los altos funcionarios de la empresa, debe evaluar periódicamente los resultados alcanzados por los candidatos inscritos en la reserva de personal. Con la misma frecuencia, se debe evaluar la viabilidad de las medidas para trabajar con la reserva en el contexto del desarrollo comercial de la empresa y se deben realizar cambios en los planes correspondientes.

Para analizar la efectividad de trabajar con la reserva de personal, es necesario utilizar una serie de indicadores cuantitativos (eficacia de la formación del personal directivo dentro de la empresa, rotación de la reserva, duración media de la estancia en la reserva, preparación de la reserva), teniendo en cuenta lo que permite ajustar oportunamente la formación de los reservistas y su reorganización. Es importante comprender que mientras están en la reserva, los empleados reciben una formación exhaustiva para el trabajo de liderazgo y aumentan significativamente su potencial profesional y personal. Y la incapacidad de aprovechar el potencial dentro de la empresa puede llevar a un especialista a cambiar de trabajo, por lo que los esfuerzos (organizativos, financieros, de tiempo, etc.) dedicados a la formación del empleado serán en vano.

La planificación de la reserva de personal es tarea compleja, requiriendo atención constante e importantes recursos por parte de los especialistas de RRHH y de la dirección de la empresa. La experiencia de las organizaciones líderes demuestra que no escatiman tiempo ni dinero en evaluar las capacidades de sus empleados. Esto les brinda la oportunidad de capacitar al personal de su empresa para lograr de manera efectiva sus objetivos comerciales. Estas empresas suelen estar preparadas para la pérdida inesperada de empleados clave. Las empresas que utilizan las mejores prácticas ven el desarrollo del talento como proceso constante, y no como un evento.

El sistema de reserva de personal es una herramienta compleja. Su implementación requiere un conjunto de medidas. Es sumamente importante que la TGF no sea nominal, y para ello la empresa debe contar con:

• - perfiles claros de todos los puestos;
• - sistema de evaluación/certificación del personal (reglamentos sobre certificación del personal);
• - un sistema de planes de desarrollo individuales de los empleados;
• - los directivos deben estar capacitados para trabajar con planes individuales, sistemas de certificación y otras herramientas de recursos humanos que operan en la empresa;
• - sistema de formación interna y/o externa;
• - un sistema de formación inicial que funcione bien en la empresa (aquí es necesario comentar que la introducción del TFR cambia notablemente el énfasis en la política de personal de la empresa; dado que esta herramienta está dirigida al desarrollo y promoción de sus propios empleados, externos los candidatos se aceptan principalmente para puestos lineales, con la excepción de los casos en que los puestos de alto nivel profesional requieren conocimientos/habilidades que no están disponibles en la empresa);
• - opcional: sistema niveles profesionales, paquete social cafetería (“profiterium”);
• - la empresa debe disponer de una reserva de personal; esto garantizará la transparencia del sistema, y ​​ésta es una de las condiciones básicas para su eficacia.

Los siguientes módulos se utilizan con mayor frecuencia en programas de desarrollo de reservas de personal.

Desarrollo de habilidades directivas básicas:

• - funciones de un directivo: planificación, organización, control, delegación;
• - habilidades de gestión para la toma de decisiones;
• - motivación de los subordinados.

Desarrollo del pensamiento gerencial:

• - habilidades de pensamiento sistémico;
• - pensamiento creativo en los negocios.

Efectividad personal del gerente:

• - habilidades de comunicación efectiva;
• - habilidades de trabajo en equipo;
• - liderazgo de equipo.

Un ejemplo de la implementación de las etapas de construcción de un sistema de reserva de personal.

Etapa 1: Obtención de apoyo gerencial.

Justificación de la necesidad de cambios para los altos funcionarios de la empresa.

Etapa 2. Auditoría del sistema de gestión de personal.

Realización de una evaluación de los procesos de RRHH de la empresa:

• 1. encuestas a los empleados (análisis desde dentro);
• 2. comparación con la práctica general de la industria (análisis externo).

Comprobar la eficacia del sistema de formación de la empresa.

Evaluar todos los procesos de recursos humanos existentes que deberían ser

incluido en el sistema de reserva de personal.

Etapa 3. Creación e implementación de las partes faltantes del sistema de reserva de personal.

• - Un perfil laboral que debe responder a varias preguntas: “¿Qué resultados esperamos de un especialista?”, “¿Quién es nuestro candidato ideal y dónde buscarlo?”, “¿Qué lugar ocupará en la estructura de nuestra empresa y ¿Cómo progresará más?
• - Desarrollo e implementación de un sistema de evaluación y certificación de personal. Este es el tipo de cambio que los empleados pueden considerar con cautela.
• - Sistema de planes individuales de desarrollo de los empleados, su regularidad.
• - Formación de directivos.
• - Desarrollo de un sistema de atracción. candidatos externos a posiciones lineales.
• - Relación lógica de los procesos de RRHH implicados en el sistema de reservas de personal.
• - La necesidad de controlar las contradicciones y eliminarlas.

Etapa 4. Medición de indicadores.

Mediciones de algunos indicadores “en la entrada”.

Análisis de procesos en la empresa:

• - rotación de personal (por separado en cada nivel, en cada departamento grande y en toda la empresa en su conjunto). Analizamos por separado los motivos de la salida de los empleados (herramientas clásicas: un cuestionario para el empleado que renuncia y una entrevista de salida);
• - coste de cubrir una vacante (por separado para el personal de línea, mandos medios y superiores, y el promedio o promedio ponderado de la empresa);
• - porcentaje de ocupación de vacantes abiertas con candidatos internos;
• - satisfacción del personal con las oportunidades de crecimiento profesional y profesional;
• - plazo de cobertura de vacantes en días (por separado para personal de línea, mandos medios y superiores, y promedio o promedio ponderado de la empresa);
• - porcentaje de ocupación de la plantilla (trimestral o mensual, sacamos conclusiones ajustadas por estacionalidad);
• - el porcentaje de empleados que están dispuestos a recomendar la empresa a sus amigos como un buen empleador;
• - tasa de crecimiento del fondo salarial durante los últimos dos o tres años (ajustado a la inflación).

Etapa 5. Implementación de un sistema de reserva de personal.

Realización de reuniones cuyo objetivo es transmitir la esencia del IFR a cada empleado, explicar cómo funcionará el sistema y qué aportará a cada especialista.

Proporcionar soporte informativo.

Recopilación comentario de los empleados y sus directivos.

La reserva de personal puede utilizarse no solo como un factor para asegurar el funcionamiento estable de la organización, sino también como un recurso para su desarrollo innovador. Definir tal objetivo como clave cambia por completo la idea del enfoque para organizar todo el trabajo con la reserva de personal. Este objetivo implica el desarrollo y uso del potencial gerencial e intelectual de los reservistas no solo y no tanto para cubrir las brechas de personal, sino para resolver los problemas de desarrollo que enfrenta la organización. Los reservistas, con una organización adecuada de su formación y uso, son bastante capaces tanto de desarrollar proyectos para resolver tales problemas como, con el apoyo de la alta dirección, de organizar su solución.

Además, el problema de fijar objetivos en la creación y gestión del trabajo con la reserva de personal concierne no solo al tema de la organización del trabajo con la reserva de personal, sino también a los propios candidatos para su inclusión en la reserva de personal. Como regla general, todo el mundo es más o menos consciente de que la formación de una reserva de personal es necesaria para una organización (u otra entidad). Sin embargo, cuando se trata de los intereses de los profesionales prometedores, se olvidan sus objetivos (beneficios subjetivos). Al mismo tiempo, es importante que los gerentes potencialmente más fuertes, que tal vez ya hayan alcanzado ciertas alturas, participen en la reserva de personal; necesitamos un sistema de beneficios claros y distintos que puedan recibir al participar en el proyecto de “reserva de personal”. . Esto se aplica especialmente no a las reservas intraorganizacionales, sino a las reservas formadas en el marco de la gestión regional o programas federales.

Por otra parte, el problema de motivar a los reservistas internos también es bastante grave. No es raro que se produzcan situaciones en las que un empleado que está en la reserva de personal tiene una actitud negativa hacia el hecho mismo de su inscripción en la reserva. La inscripción en la reserva de personal genera entusiasmo, ya que es una forma de estímulo de los empleados. Sin embargo, si este empleado (o un solicitante externo) está en la reserva de personal durante mucho tiempo y la única forma de utilizar la reserva es la vaga posibilidad de ser nombrado para un puesto superior en el futuro, el entusiasmo por ser incluido en la reserva se desvanece gradualmente, dando paso a la irritación y la incredulidad en las perspectivas de avance profesional. En lugar de gratitud por haber sido incluido en la reserva de personal, una persona puede experimentar sentimientos negativos.

Una forma de apoyo y activación de los participantes de la reserva de personal, que también tiene un efecto educativo, es participación en el trabajo del proyecto. La participación en la solución de problemas de desarrollo puede ser una herramienta poderosa para el desarrollo de los propios reservistas, ya que en este caso cuentan con incentivos. Como resultado de completar las tareas del proyecto, existe una oportunidad real de evaluar la disponibilidad de importantes competencias de gestión del reservista, no solo las habilidades para el desarrollo del proyecto, sino también su implementación.

Así, se consiguen los siguientes efectos:

• 1) resolver los problemas actuales del desarrollo empresarial;
• 2) aumentar la motivación laboral de los reservistas involucrados en el programa de formación, mejorando su moral;
• 3) un aumento significativo de la competencia de los reservistas necesaria para resolver problemas prácticos reales de gestión;
• 4) la posibilidad de una evaluación objetiva de las competencias de gestión del reservista en el curso del desempeño de actividades de gestión reales;
• 5) retener al personal más prometedor, que comienza a sentir que la organización los recuerda y utiliza sus recursos;
• 6) desarrollar una cultura de orientación a resultados en la organización, así como una comprensión del valor de las cualidades de los expertos, como una alta competencia, habilidades analíticas y creativas, etc.;
• 7) aumentar la eficiencia del trabajo con la reserva de personal en su conjunto (el efecto no termina con la selección, formación y nombramiento para un puesto superior).

Pongamos un ejemplo de cómo formar una reserva para promoción vertical (gerencial) (Tabla 8.3).

Tabla 8.3

Psicograma que refleja las cualidades sociopsicológicas, intelectuales y comerciales de importancia profesional del candidato.

El análisis del grado de expresión y la dinámica mutua de la manifestación tanto de cualidades individuales como de bloques de cualidades nos permite predecir:

• - el éxito del solicitante en la ocupación de puestos directivos (directivos), dependiendo de su nivel, el número de subordinados y el grado de responsabilidad de las decisiones tomadas;
• - potencial de crecimiento profesional y límites de la competencia directiva;
• - desempeño eficaz de las funciones de gestión relacionadas con la resolución de tareas administrativas y económicas actuales y el apoyo organizativo para el funcionamiento de la empresa;
• - solución efectiva de problemas relacionados con la planificación estratégica del desarrollo de una empresa (organización), así como la gestión de proyectos (direcciones) basados ​​​​en el desarrollo de nuevas tecnologías, que requieren la conquista de nuevos mercados, enfoques no tradicionales en el campo. de marketing y gestión.

La organización requiere los siguientes documentos para trabajar con reservas:“Reglamento para el trabajo con la reserva de personal directivo”, “Reglamento de la comisión de competencia para la formación de una reserva de personal directivo” y sus protocolos. Otros documentos reglamentarios: “Programa y plan de acción para trabajar con la reserva para el próximo año”; lista de reserva de personal directivo; Archivos personales de reservistas.

Para asegurar la legitimidad y controlabilidad de los procesos de apoyo al trabajo con la reserva de personal, se crean y aprueban métodos para evaluar las cualidades (competencias) profesionales, comerciales y personales de los reservistas. Si es necesario, la empresa crea Normativa sobre prácticas.

En el proceso de soporte de la tecnología de trabajo con la reserva de personal, se descubren deficiencias típicas del trabajo con la reserva, sabiendo cuáles se pueden optimizar y mejorar el trabajo.

Además del posible formalismo indicado en la organización desarrollo individual reservistas, puede que no exista un sistema en la formación de las distintas categorías de reservistas. La falta de análisis de los cambios ocurridos en actividad laboral reservistas basados ​​​​en la implementación de planes de desarrollo individuales. El desarrollo de la reserva de personal se ve obstaculizado por la rigidez de la composición de la reserva y la falta de escenarios para mantener un alto nivel de motivación de los reservistas para desarrollar habilidades de liderazgo. En algunos casos, los reservistas no están capacitados para puestos específicos.

Puede haber una violación en la metodología de capacitación: la falta de capacitación especial para los jefes de servicios de personal en esta área de trabajo con los gerentes. El siguiente peligro es la pérdida del papel de liderazgo de los jefes de servicios de personal en todo el trabajo con la reserva y el carácter cerrado entre bastidores cuando se habla de candidatos a la reserva. La falta de comprensión de la esencia del desarrollo del personal conduce a una falta de trabajo con candidatos a la reserva, con empleados jóvenes que tienen potencial de desarrollo.

Las violaciones en materia organizacional se manifiestan en la ausencia de un registro de personal de la organización, para cuyo reemplazo se crea una reserva, esquemas para cubrir puestos gerenciales y planes de avance profesional en la organización. La incompetencia de los organizadores de la reserva de personal viola la motivación de sus participantes cuando la dirección de la organización cree que la inclusión en la reserva es una oportunidad para ejercer una presión adicional sobre los empleados para obligarlos a trabajar aún más intensamente.

Hoy en día, también hay un componente de corrupción cuando se incluye en la reserva de personal, creando condiciones para la penetración en lugares especiales en la jerarquía organizacional, cuando los candidatos "necesarios", o los llamados paracaidistas, se inscriben en la reserva.

A la hora de encontrar formas de superar las deficiencias en el trabajo con reservas, se asigna un papel importante a los especialistas en el campo de la gestión de personal. Depende de su enfoque científico y artístico si podrán aprovechar el potencial de los directivos talentosos y prometedores en beneficio de la organización.

El apoyo al trabajo con la reserva de personal tiene un componente legal, ya que la contratación, el despido y cualquier movimiento dentro de la organización se basa en Código de Trabajo RF y creación documento normativo sobre la regulación de la creación y funcionamiento de la reserva de personal (Cuadro 8.4). Para lograr el éxito en esta actividad, también son importantes las siguientes condiciones clave:

• - apoyo al trabajo con la reserva de personal por parte de la alta dirección de la empresa;
• - motivar a los reservistas a aprender y lograr altos resultados;
• - tener en cuenta las características de la cultura corporativa y las prácticas de gestión establecidas al elegir formas y métodos de formación de candidatos para puestos directivos.

Tabla 8.4

Documento normativo que regula la creación y funcionamiento de la reserva de personal.

Ejemplo de NORMATIVA SOBRE RESERVA DE PERSONAL PARA CUBRIR PUESTOS VACANTES

• 1. Disposiciones generales
• 1.1. Este Reglamento determina la estructura de la reserva de personal para sustitución. puestos vacantes(en adelante, la reserva de personal), el procedimiento para su formación y mantenimiento, principios generales selección de candidatos para su inclusión en la reserva de personal, formas de trabajo con la reserva de personal.
• 1.2. La reserva de personal se constituye para cubrir puestos vacantes en la empresa.
• 1.3. La constitución de una reserva de personal se realiza con el fin de:
  • - cubrir oportunamente los puestos vacantes por personas que cumplan con los requisitos de calificación para el puesto que se cubre;
  • - estimular una mayor profesionalidad y actividad;
  • - reducción de periodo adaptación profesional al ser designado para un puesto vacante;
  • - mejorar la selección y colocación del personal;
  • - mejorar la calidad del trabajo de los especialistas.
• 1.4. La formación de una reserva de personal se basa en los principios:
  • - competencia y profesionalidad de las personas incluidas en la reserva;
  • - inclusión voluntaria en la reserva;
  • - unidad de los requisitos básicos para los candidatos a la nominación.
• 2. El procedimiento para formar y mantener una reserva de personal.
• 2.1. La reserva de personal se forma y mantiene en el servicio de personal (servicio de gestión de personal) y sus divisiones estructurales.
• 2.2. La reserva de personal es mantenida por especialistas responsables del trabajo del personal.
• 2.3. La reserva de personal se constituye y aprueba hasta el año 20xx.

La reserva de personal para cubrir puestos superiores y principales vacantes se aprueba por orden del Director General.

La reserva de personal para cubrir puestos vacantes de liderazgo, senior y junior es aprobada por el jefe del departamento.

(entregado o servicio) hasta " "_20xx, presentado al departamento

personal para la formación de una lista consolidada de personas incluidas en la reserva de personal para cubrir puestos vacantes.

• 2.4. La lista de reserva de personal se forma en forma de tabla.
• 2.5. La reserva de personal podrá incluir especialistas que cumplan con los requisitos de calificación y tengan las cualidades profesionales, comerciales y personales necesarias.

La inclusión en la reserva de personal se realiza con consentimiento por escrito.

• 2.6. Los motivos de inclusión en la reserva de personal son:
  • - recomendación de la comisión de certificación;
  • - recomendación del jefe, diputado.
• 2.7. Cada año, los jefes de departamento realizan un análisis de la reserva de personal y evalúan las actividades de cada persona inscrita en la reserva de personal.
• 3. Formas de trabajo con personas incluidas en la reserva de personal
• 3.1. Las formas de trabajo con personas incluidas en la reserva de personal son:
  • - reciclaje profesional, formación avanzada en Instituciones educacionales educación vocacional;
  • - pasantía;
  • - cubrir temporalmente un puesto (durante la ausencia de un empleado que ocupe este puesto de forma permanente);
  • - preparación de proyectos, informes;
  • - otras formas.
• 3.2. Los responsables de organizar el trabajo con las personas de la reserva de personal son los especialistas en recursos humanos y los jefes de las divisiones estructurales pertinentes.

¿Qué significa reserva de personal?

La reserva de personal (CR) se divide en dos tipos: externa e interna. Por lo general, se trata de un grupo de personas que han sido preseleccionadas para cualquier puesto en la organización, generalmente en puestos de dirección media o superior. Los especialistas son evaluados con especial atención y se identifican las cualidades personales, profesionales y comerciales necesarias para desempeñar sus funciones laborales.

Reserva de personal externo Se compone de currículums de candidatos que cumplen los requisitos y, por tanto, pueden ser invitados en cualquier momento a cubrir una vacante vacante. La principal desventaja de la base de datos es que queda obsoleta, porque las personas crecen, se desarrollan, encuentran trabajo y ya no necesitan sus propuestas.

Referencia: En ocasiones, la reserva de personal externo está formada por especialistas que de vez en cuando participan en proyectos y realizan determinadas tareas.

Reserva de personal interno- empleados ya empleados que tienen un alto potencial de crecimiento profesional y habilidades de gestión. Como regla general, se trata de especialistas desde hace mucho tiempo que lograron establecerse y demostrar su confiabilidad.

Mesa. Características comparativas fuentes internas y externas de selección de personal

La reserva interna incluye:

• Empleados altamente profesionales con conocimientos únicos, capaces de liderazgo, así como crecimiento profesional en dirección horizontal (stock de especialistas clave);
• subordinados que puedan demostrar crecimiento vertical (personal administrativo);
• gerentes capacitados que puedan comenzar inmediatamente sus funciones (personal operativo);
• gerentes potenciales (cantera de talentos estratégicos).

El proceso de conformación de una reserva interna de personal toma al menos 2 años, por lo que debe iniciarse desde el día de la fundación de la organización. Observe atentamente a todos los empleados, tome notas usted mismo para, si es necesario, acudir a un especialista.

En las pequeñas empresas rara vez se crea un sistema de reserva de personal. Por lo general, los empleados son trasladados de un puesto a otro, o se aceptan en la empresa a familiares, amigos o conocidos, evitando al mismo tiempo trámites: evaluación, pruebas, etc. Cabe señalar que en ocasiones esto puede acarrear problemas graves, incluido el cierre de la empresa.

Metas y objetivos de la formación de reservas.

La principal tarea de la República Kirguisa es mejorar y estabilizar situación financiera organizaciones. Al tener empleados "de repuesto", la empresa está protegida de situaciones imprevistas debido a la ausencia de especialistas clave. Los procesos comerciales continúan con normalidad, los clientes están satisfechos con la cooperación y la rentabilidad del negocio no disminuye.

La formación de una reserva de personal de una organización también es necesaria para lograr otros objetivos que enfrenta la dirección. Por lo general, utilizando la base de datos "de repuesto", intentan:

• reducir el número de errores en la selección y colocación de personal;
• evaluar al personal de manera adecuada y lenta;
• predecir la necesidad de empleados;
• dotar a la empresa de una reserva de especialistas eficaces que sepan desarrollar el negocio de acuerdo con la estrategia aprobada;
• retener y motivar a directivos talentosos;
• reducir los costos de contratación y adaptación de personal;
• mantener una reputación positiva.

Metas, objetivos, resultados deseados, mecanismos para el desarrollo de reservistas, etc. incluir en el Reglamento sobre la creación de una reserva de personal. Registre la secuencia de cada etapa para reducir y facilitar el trabajo de los gerentes que participarán en la formación de una reserva de personal.

Ejemplo de reglamento

La formación de una reserva de personal (RRHH) de una organización se produce con la participación de la alta dirección. Recomendamos adherirse al principio de apertura y transparencia. Es decir, no oculten a los demás empleados que han comenzado a seleccionar especialistas en la República Kirguisa. Es posible que algunos demuestren su valía para lograr un ascenso.

Si no hay suficientes recursos para formar un CD, involucre a especialistas externos de agencias de recrutamiento que asumirán algunas de las tareas ellos mismos o completarán el trabajo llave en mano. Siga el algoritmo dado y asegúrese de que no se pase por alto ni un solo empleado prometedor.

Etapa número 1. Determine sus necesidades de reserva

La primera etapa es la más importante, por lo que debes abordarla de la manera más responsable posible. Si no se presta atención a los matices, el proceso de FCR será más largo y caro.

Antes de comenzar a trabajar en la creación de una reserva, identifique:

• solicitudes de personal estratégico y táctico;
• el estado actual de la República Kirguisa, el grado de preparación de los empleados;
• disminución porcentual del número de empleados de “reserva” en los últimos años;
• el número de unidades administrativas liberadas que pueden implementarse en otras divisiones;
• puestos desde los cuales se pueden transferir especialistas;
• personas responsables de trabajar con la República Kirguisa, colocación de personal.

Determinar cuánto dinero se puede gastar en la creación de una reserva de personal, coordinarlo con director financiero. Si el presupuesto es limitado, lo racional es dedicarse al desarrollo de los empleados ya empleados y no seleccionar especialistas externos para la República Kirguisa.

Etapa No. 2. Seleccionar empleados para la reserva

La contratación de empleados lleva mucho tiempo, ya que en esta etapa se realiza un trabajo complejo, que consta de procedimientos complementarios. Si varios gerentes están trabajando en la IC, delinee responsabilidades y defina criterios de selección.

En general, al seleccionar un grupo de “repuestos” es necesario:

• familiarizarse con la información de los archivos personales, currículums y autobiografías de los empleados;
• mantener una conversación con los reservistas;
• simular situaciones cercanas a las condiciones reales de trabajo, observar a una persona;
• evaluar los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo;
• Analizar si las cualidades del empleado cumplen con los requisitos para el puesto.

El principal objetivo que se debe alcanzar es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre cada empleado, su situación personal, profesional y cualidades comerciales, habilidades. Haga una tarjeta con requisitos y criterios para no perderse detalles importantes cuando trabaje con candidatos para la República Kirguisa.

Requisitos para los candidatos a ser incluidos en la República Kirguisa:

Descargar muestra

Al seleccionar un grupo de talentos, determine los motivos de los empleados potenciales, sus objetivos y valores. No te sumerjas en el estudio de hechos innecesarios y de tu vida personal, porque esta información no tiene mucho significado, pero te lleva tiempo analizarla.

Etapa número 3. Crear una lista de reserva de personal

Después de evaluar a los candidatos y compararlos entre sí, haga una lista preliminar de "reservas". Divídelo en 2 partes. El primero incluye a los trabajadores que están adscritos a la unidad operativa, es decir. para cubrir puestos clave ahora o en el futuro cercano. El segundo grupo incluye a quienes conformarán la reserva estratégica. Normalmente se trata de empleados jóvenes con capacidad de liderazgo que poco a poco irán adquiriendo experiencia.

Al compilar una lista de reservistas, cumpla con las siguientes reglas:

• determinar los puestos a sustituir según la nomenclatura de puestos y tabla de personal teniendo en cuenta la jerarquía;
• indicar información personal sobre cada unidad de personal;
• registrar la hora de inscripción en la República Kirguisa;
• anotar los resultados de la evaluación de calidad, anotar sugerencias y recomendaciones para la superación personal y el desarrollo de los empleados.

Cree una reserva de personal con varios años de antelación. Envíe la lista a un alto directivo para su consideración; tiene derecho a tachar a algunas personas si, en su opinión, no cumplen con los criterios necesarios. A medida que la lista se vuelve obsoleta, es necesario actualizarla. Elimine los abandonos y agregue los recién llegados.

¡Importante! Al inscribir reservistas calificados, prepare una petición de nominación para un puesto si queda vacante. Presentar el documento al director para su aprobación.

Formulario de solicitud de candidato a la reserva de personal.

Descarga el formulario

Formación y reciclaje de los solicitantes.

Después de eliminar a los empleados claramente inadecuados y agregar especialistas prometedores al grupo de talentos, comience a trabajar con aquellos que generalmente son adecuados para el puesto, pero que necesitan capacitación adicional. Elige el mejor programa para ellos, teniendo en cuenta su presupuesto.

Generalmente se utilizan los siguientes métodos:

El programa de formación depende de la experiencia y los conocimientos actuales del reservista. Al elegirlo, piense en lo que el empleado necesita desarrollar, si el programa ayudará a lograr el resultado deseado. Si está creando una reserva de personal para cubrir puestos directivos y no existe la posibilidad de conceder licencias de estudios, preste atención a los programas a distancia. Puedes consultar el contenido aproximado de algunos cursos y conocer las características de esta forma de formación.

Respuestas a preguntas frecuentes

1. ¿Quién debería ser designado responsable de trabajar con la reserva de personal?

Normalmente, la gestión de la reserva de personal de una organización es responsabilidad del jefe o del especialista ordinario del servicio. Las grandes organizaciones crean un departamento especial. Para lograr resultados en el trabajo con la República Kirguisa, involucrar a los gerentes inmediatos y a los reservistas en este tema.

Debe haber alrededor de 2-3 personas para cada puesto. Haga una lista, cuente el número de puestos de trabajo potenciales.

3. ¿Cómo informar al personal sobre el desarrollo e implementación del programa?

Informe a los empleados sobre los planes para crear un CI por escrito o en persona. Explicar las metas y objetivos del programa, transmitir su importancia a los empleados y a la organización en su conjunto. Tenga en cuenta que una información insuficiente al personal sobre la innovación puede dar lugar a rumores y temores negativos.

4. ¿Cuáles son las diferentes formas de nominar candidatos para la reserva de personal?

Hay tres métodos principales de nominación: por el supervisor inmediato, por un gerente superior y por autonominación del empleado.

5. ¿Cuáles son los posibles problemas al trabajar con una reserva de personal?

Se identifican los siguientes errores al trabajar con CD:

• el trabajo se desarrolla sin el apoyo adecuado de la dirección bajo la presión del servicio de personal y del departamento de formación;
• las restricciones financieras no permiten el uso de varias áreas de entrenamiento para los reservistas;
• la reserva para cubrir puestos directivos se constituye formalmente;
• criterios de selección vagos;
• No existen criterios claros para evaluar a los reservistas.

6. ¿Es posible preparar una reserva de tapas?

Sí, muchas empresas capacitan a reservistas específicamente para ocupar puestos superiores en la organización. El procedimiento para trabajar con ellos se diferencia en que se imponen mayores exigencias a los especialistas.

7. ¿Cómo planificar el trabajo futuro con la reserva de personal?

Después de una evaluación positiva de la preparación de los reservistas, decida qué hacer a continuación, por ejemplo:

• si hay vacantes objetivo abiertas, considerar candidatos para reemplazo entre los reservistas seleccionados;
• planificar y organizar medidas de adaptación ;
• Si no hay vacantes abiertas al final del programa de formación de reservistas, planifique medidas para retener a los empleados prometedores.

Como resultado del trabajo realizado anteriormente para crear y desarrollar una reserva, lograr los objetivos para los cuales se creó el CD y desarrollar medidas adicionales para retener empleados valiosos. No olvide que la gestión de reservas de personal no es sólo un procedimiento formal, sino trabajo de verdad, al que es necesario dedicar tiempo sistemáticamente.

El trabajo de formación de la reserva de personal es decidido, sistemático y planificado. La organización de este trabajo tiene como objetivo garantizar una formación intensiva y de alta calidad de cada especialista para una actividad independiente a un nuevo nivel superior.

Las diferencias en la estructura y composición de la reserva, así como la preparación inicial de los trabajadores, determinan el principio de un enfoque individual al elegir formas y métodos de trabajo, su secuencia y duración.

El trabajo con los especialistas incluidos en la reserva se lleva a cabo de acuerdo con un plan que prevé medidas específicas para adquirir los conocimientos teóricos, económicos y de gestión necesarios, dominar en profundidad la naturaleza del trabajo y desarrollar las habilidades de liderazgo del especialista a nivel de requisitos modernos.

El sistema de este trabajo incluye: estudios en el sistema de formación avanzada para ejecutivos con y sin interrupción de la producción; prácticas en un puesto para el que esté inscrito en la reserva; sustitución temporal de directivos ausentes durante sus viajes de negocios y vacaciones; viajes a otras organizaciones para estudiar experiencias positivas; participación en la labor docente en el sistema de formación avanzada; participación en inspecciones actividades de producción organizaciones y sus divisiones; participación en la preparación y celebración de congresos, seminarios y reuniones.

La planificación de la reserva de personal tiene como objetivo predecir los ascensos personales, su secuencia y las actividades que los acompañan. Requiere la elaboración de toda la cadena de ascensos, traslados y despidos de empleados específicos.

Las organizaciones nacionales han desarrollado una lista especial de expertos, con la ayuda de la cual se seleccionan los candidatos al formar un plan de reserva de personal para el personal directivo.

El plan para trabajar con la reserva de personal directivo de la organización incluye las siguientes secciones: determinar la necesidad de personal directivo; selección y estudio de personal directivo; adquisición de la reserva, revisión, coordinación y aprobación de la reserva; trabajar con la reserva de personal directivo; control sobre la preparación de una reserva de personal directivo; determinar la preparación de la reserva de personal directivo para el nombramiento de puestos.

Los planes de reserva de personal pueden elaborarse en forma de planes de reposición, que adoptan diversas formas según las características y tradiciones de las distintas organizaciones. Podemos decir que los esquemas de reemplazo son una variante del esquema de desarrollo de una estructura organizacional, enfocado a individuos específicos con diferentes prioridades, los esquemas de reemplazo orientados individualmente se basan en esquemas de reemplazo estándar. Son desarrollados por los servicios de gestión de recursos humanos para la estructura organizacional y representan una variante del modelo conceptual de rotación de puestos.

Tenemos una gran experiencia trabajando con reservas de personal en organizaciones nacionales.

Los principales criterios a la hora de seleccionar candidatos para la reserva son: nivel adecuado de educación y formación profesional; experiencia de trabajo práctico con personas; habilidades organizativas; cualidades personales; estado de salud, edad.

Las fuentes de formación de la reserva de personal son: especialistas calificados; subdirectores de departamento; líderes de base; ¡graduado! especialistas empleados en la producción como trabajadores. Las organizaciones han desarrollado un determinado procedimiento de selección e inscripción en el grupo de reserva de personal:

La selección de candidatos debe realizarse de forma competitiva entre especialistas menores de 35 años, que hayan demostrado su valía en el trabajo práctico y tengan educación superior;

La decisión de incluir empleados en grupos de reserva la toma una comisión especial y se aprueba por orden de la organización;

Para cada empleado (aprendiz) se aprueba un supervisor de prácticas (principal) y un supervisor para cada etapa de las prácticas, quienes elaboran un plan de prácticas individual en cada etapa;

Los gerentes de los aprendices incluidos en el grupo de reserva de personal reciben una compensación financiera por la finalización exitosa del aprendiz de las etapas del sistema de carrera y promoción profesional;

El pasante recibe un salario oficial correspondiente al nuevo puesto que ocupa, pero superior al del Informe anterior, y está sujeto a todo tipo de incentivos materiales previstos para este puesto.