© انتشارات"ویلیامز"، 2006

© Harper & Row Publishers, Inc., 1988

* * *

پیشگفتار

برای معلم

هدف اصلی کتاب مبانی مدیریت- اطلاعات اولیه در مورد سازمان های رسمی (تجاری و غیر تجاری، بزرگ و کوچک) و در مورد مدیریت موثرآنها را یک مدیر مؤثر همیشه تفاوت‌های موقعیتی را در نظر می‌گیرد و در حین پیش‌بینی و آماده شدن برای آینده، به جای واکنش به رویدادهایی که قبلاً رخ داده است، فعالانه عمل می‌کند.

حوزه مدیریت به قدری گسترده است که دوره های مقدماتی تمایل دارند بر روی یک رویکرد مفهومی واحد مانند فرآیندهای مدیریت تمرکز کنند. اما از دیدگاه نویسندگان این کتاب، چنین رویکرد محدودی به دانش آموزان آسیب می رساند. و در طول سال ها، بسیاری از معلمان می توانند متقاعد شوند که کتاب ما به طور کامل هم نیازهای آنها و هم درخواست های دانش آموزان را برآورده می کند.

در آماده سازی برای انتشار این نسخه سوم، ما سعی کردیم نظرات معلمانی را که از مبانی مدیریتدر فرآیند آموزشی و حتی کسانی که از این کتاب استفاده نمی کنند. و ما امیدواریم که نتیجه تلاش ما کتابی باشد که هر آنچه را که در گذشته موفقیت بزرگی برای آن به ارمغان آورده است حفظ کند. در عین حال، برای مطابقت بیشتر با اهداف دوره مدیریت پایه اصلاح شده است.

ما متقاعد شده‌ایم که رویکرد التقاطی، با ادغام مهم‌ترین و گسترده‌ترین ایده‌ها و مفاهیم از تمام مدارس اصلی، به بهترین وجه نیازهای دنیای واقعی را برآورده می‌کند و برای دانش‌آموزان بسیار سودمند است. ما از یافته های هیچ مکتبی برای یکسان سازی بحث استفاده نمی کنیم. در مقابل، ما بر لزوم در نظر گرفتن وضعیت به عنوان یک کل در هنگام تصمیم گیری مدیریت تاکید می کنیم. بارها اشاره می کنیم که یک مدیر باید هم تعامل بین عناصر مختلف سازمان (یعنی متغیرهای داخلی) و هم رابطه بین سازمان و محیط بیرونی (مثلاً متغیرهای خارجی) را در نظر بگیرد و هم اینکه هر تصمیمی که دارد به یک صورت باشد. یا دیگری بر تمام جنبه های فعالیت شرکت وی تأثیر می گذارد. و این نه تنها در مورد بالاترین سطح مدیریت صدق می کند. با کمک به خوانندگان در درک عواملی که موفقیت تصمیمات مدیریتی آینده آنها را تعیین می کند، ما تلاش می کنیم اثربخشی آنها را در هر سطحی از مدیریت سازمانی بهبود بخشیم.

از آنجایی که همه متغیرها و توابع به هم پیوستهبدیهی است که برای تفسیر صحیح و جامع این یا آن جنبه از فعالیت های یک سازمان، خواننده باید حداقل درک اساسی از همه کارکردها و متغیرها داشته باشد. اساساً، این کتاب همان موضوعاتی را ارائه می‌کند که سایر کتاب‌های درسی معروف مدیریت را ارائه می‌کند، اما آن را به ترتیب متفاوتی مورد بحث قرار می‌دهد. در اصل، رویکرد ما برای سازماندهی مطالب مبتنی بر این است گفتار حکیمانهآلفرد چندلر - "استراتژی ساختار را تعیین می کند."

بحث در مورد موضوعات توسط نویسندگان به گونه ای سازماندهی شده است که به هدف اصلی دست یابد - درک خوانندگان نیاز به در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک کل، و اینکه هنگام اتخاذ و اجرای هر تصمیمی، روابط بین همه عناصر و متغیرها وجود داشته باشد. باید در نظر گرفته شود. ساختار این کتاب به وضوح تقویت می کند مهمترین ایدهکه ماهیت آن این است که تئوری و عمل مدیریت ماهیت تکاملی دارند و حتی مفاهیم پذیرفته شده عمومی ممکن است نیاز به تغییر داشته باشند.

ساختار کتاب

بخش اول این نشریه شامل پنج فصل است: مروری بر کتاب، فصلی در مورد تحول تئوری و عمل مدیریت، فصل‌هایی درباره متغیرهای اصلی داخلی یک سازمان به عنوان یک سیستم باز و عوامل خارجی محیطتاثیرگذاری بر موفقیت سازمان و همچنین فصل جدیدی که به آن اختصاص داده شده است موضوع مهم، چگونه مسئولیت اجتماعیو اخلاق

بحث مفصل در مورد عملکردهای مدیریتی در بخش دوم آغاز می شود. این به اصطلاح به فرآیندهای اتصال می پردازد: ارتباطات و تصمیم گیری. از دیدگاه ما، این ترتیب ارائه مطالب به ما اجازه می دهد تا بر نیاز به یک رویکرد یکپارچه برای مشکلات مدیریت تأکید کنیم و به خوانندگان کمک می کند تا اهمیت عوامل موقعیتی را درک کنند. با این حال، این بخش به گونه ای ارائه شده است که معلمانی که ترجیح می دهند با مطالعه کارکردهای مدیریت شروع کنند، بتوانند به راحتی مسیر خود را طی کنند.

بخش سوم عملکردهای اساسی مدیریت را پوشش می دهد. دو فصل در مورد عملکرد برنامه ریزی، دو فصل در مورد عملکرد سازماندهی، و دو فصل دیگر در مورد عملکردهای انگیزشی و کنترل صحبت می کنند.

بخش چهارم دارای بخش جداگانه ای در مورد پویایی گروه و رهبری است که ممکن است معلم بخواهد هنگام بحث در مورد عملکرد انگیزش آن را در نظر بگیرد.

قسمت پنجم برای معرفی موضوعات جدید و خلاصه کردن آنچه که خواننده از فصل های قبلی آموخته است طراحی شده است. فصل 19 به عوامل انسانی و مسائل مدیریت منابع انسانی اختصاص دارد. فصل 20 و 21 مدیریت را مورد بحث قرار می دهد فعالیت های عملیاتیسازمانی که نقش مهمی در تضمین بهره وری آن ایفا می کند. در فصل 22، آنچه را که در مورد مدیریت مؤثر آموخته‌ایم خلاصه می‌کنیم و نشان می‌دهیم که چگونه یک رویکرد کل نگر می‌تواند عملکرد کسب و کار را در آینده بهبود بخشد.

قدردانی

قبل از هر چیز، مایلیم به ویژه برای کمک ارزشمند رئیس دانشکده تجارت به این نشریه تشکر کنیم. فرانکلین پردو در کالج سالزبری توسط تیموتی اس. مسکن. او نسخه اصلی فصل را نوشت برنامه ریزی استراتژیکو بخشی از فصل 10 در مورد اجرا و کنترل در برنامه ریزی. ما همچنین عمیقاً مدیون ریچارد جی. دین و توماس ب. کلارک از دانشگاه ایالتی جورجیا هستیم برای مشارکت ارزشمندشان در دو فصل جدید تولید. دیوید بروس از همین دانشگاه در برجسته کردن مسائل تجاری بین المللی و جهانی بسیار مفید بوده است. مطالب او را در فصول مختلف این کتاب خواهید یافت. همچنین از کلودیا رالینز از دانشگاه کالیفرنیا (چیکو) برای کمک آنها سپاسگزاریم.

مایلم از افرادی که جالب ترین مطالعات موردی را برای هر فصل و بخشی از کتاب درسی ما ارائه کردند تشکر کنم: Caron St. جان (دانشگاه ایالتی جورجیا)، موری سیلورمن، جین باک و پل شونمن (دانشگاه سانفرانسیسکو).

و خیلی ممنونبه همه کسانی که در مراحل مختلف تهیه نسخه خطی آن را مطالعه کردند و دادند توصیه های مفیدبرای بهبود آن

مایکل ایکس مسکن

مایکل آلبرت

فرانکلین خدوری

از ناشر

شما خواننده این کتاب، منتقد و شارح اصلی آن هستید. ما برای نظر شما ارزش قائلیم و می‌خواهیم بدانیم چه کاری را درست انجام داده‌ایم، چه کارهایی را بهتر می‌توانستیم انجام دهیم، و دوست دارید چه چیز دیگری را منتشر کنیم. ما علاقه مندیم هر نظر دیگری را که می خواهید برای ما در میان بگذارید بشنویم.

منتظر نظرات شما هستیم و امیدواریم. می توانید برای ما کاغذ بفرستید یا پست الکترونیک، یا به سادگی از وب سرور ما دیدن کنید و نظرات خود را در آنجا بگذارید. در یک کلام، به هر نحوی که برای شما مناسب است، به ما اطلاع دهید که آیا این کتاب را دوست دارید یا نه و همچنین نظر خود را در مورد اینکه چگونه کتاب های خود را برای شما جذاب تر کنیم، بیان کنید.

هنگام ارسال نامه یا پیام، حتماً عنوان کتاب و نویسندگان آن و همچنین آدرس بازگشت خود را درج کنید. نظر شما را به دقت بررسی می کنیم و هنگام انتخاب و آماده سازی برای چاپ کتاب های بعدی حتماً آن را در نظر می گیریم. مختصات ما:

آدرس نامه های از:

روسیه: 115419، مسکو، صندوق پستی 783

اوکراین: 03150، کیف، صندوق پستی 152

بخش اول. عناصر سازمان و مدیریت

بنابراین، ما در یک سفر هیجان انگیز حرکت می کنیم. بخش قابل توجهی از قلمرو مورد مطالعه برای شما ناآشنا خواهد بود یا حتی برخلاف آنچه ما معتقدیم است به نظر می رسد، ما میدانیم. زمان و طول محدود کتاب مسائل را پیچیده تر می کند. اما با وجود این مشکلات، مقصد نهایی سفر ما تلاش ما را ارزشمند می کند. شما بر مفاهیم اساسی مدیریت و سازمان تسلط خواهید داشت، موضوعی که ارزش عملی زیادی دارد و تقریباً برای همه اعضای جامعه مدرن بسیار مهم است.

به طور کلی پذیرفته شده است که اگر مسافر تصور کند چه چیزی در انتظارش است، یک سفر موفق تر خواهد بود. و مورد ما نیز از این قاعده مستثنی نیست. همانطور که مردم نقشه یک کشور را قبل از رانندگی در آن مطالعه می کنند، در فصل 1 نیز با آن شروع می کنیم توضیحات کلیسازمانها، اهمیت آنها و ماهیت مدیریت. در فصل 2 به توسعه مدیریت، موضوع اصلی این کتاب می پردازیم.

وقتی به جاده می‌روید، مطمئناً می‌خواهید مطمئن شوید که خودروی شما در نظم کامل است. هر راننده ای می داند که اگر ترمزها در کوهستان خراب شوند، شمع های جدید کمکی نمی کنند. او احتمالاً می خواهد جنبه های دیگر سفر آینده را بررسی کند، مانند اینکه آیا پمپ بنزین در طول مسیر و وضعیت جاده ها وجود دارد یا خیر. به همین ترتیب، مدیر یک سازمان باید درک کند و چگونگی آن را در نظر بگیرد عوامل بحرانی، یا عناصر شرکت، و نیروهای خارجی، او را تحت تأثیر قرار می دهد. با عناصر سازمان به نام متغیرهای داخلی، در فصل 3 و عوامل را خواهید خواند محیط خارجی، یا متغیرهای خارجی، در فصل 4 توضیح داده شده است.

بیایید قیاس را با سفر جاده ای ادامه دهیم. هر راننده باتجربه ای می داند که ماشینش می تواند به منبع تهدید تبدیل شود. مسائل امنیتی او را کمتر از سؤالات نگران می کند بهره وری فنیماشین ها. به همین ترتیب، مدیر یک سازمان موظف است تأثیر آن بر جامعه را در نظر بگیرد. فصل پنجم به این موضوع اختصاص دارد.

فصل 1 سازمان ها، مدیران و مدیریت موفق

معرفی

در زمان پویای ما، مدیریت یک سازمان کار دشواری است. با فرمول های قالب نمی توان آن را با موفقیت حل کرد. مدیر باید بداند و بفهمد قوانین عمومیو در عین حال تعداد زیادی از متغیرهای مختلف را که موقعیت های مدیریتی را متمایز می کند در نظر بگیرید. در این فصل به ارائه تعاریف اساسی از مفاهیم سازمان، مدیریت و مدیران می پردازیم و ویژگی های اصلی آنها را به اختصار بیان می کنیم. همچنین موفقیت سازمانی و مؤلفه های اصلی آن را تعریف خواهیم کرد: کارایی، اثربخشی و بهره وری. هدف ما ایجاد زمینه ای برای بحث های بعدی و نشان دادن جهت کلی حرکت خود است. همانطور که این فصل را می خوانید (مانند تمام فصل های دیگر)، باید سعی کنید نه تنها تعاریف مفاهیم اصلی را به خاطر بسپارید، بلکه ماهیت آنها را نیز درک کنید.

پس از مطالعه این فصل، باید اصطلاحات و مفاهیم ذکر شده در ابتدای این فصل را درک کنید.

آنچه موفقیت یک سازمان را تعیین می کند

موقعیت 1. چگونه در یک بازی رایانه ای برنده شویم

این دو شرکت با درک اینکه تجارت کامپیوتر آینده خوبی دارد تصمیم گرفتند وارد رقابت شوند. شرکت A یک شرکت بزرگ آمریکایی است که قبلاً در زمینه الکترونیک به یک رهبر تبدیل شده است. می تواند میلیون ها دلار در یک تجارت جدید سرمایه گذاری کند و تحقیقات بازار را انجام دهد، افراد فنی و فروش عالی را استخدام کند و کارخانه های جدید مجهز به آخرین فناوری بسازد. شرکت B تنها دو نفر دارد که قبلاً ترک تحصیل کرده‌اند و تجربه آنها در زمینه الکترونیک محدود به فروش دستگاه‌ها برای تماس‌های غیرقانونی رایگان از راه دور است. هنگام شروع توسعه، آنها حتی یک سنت هم برای تحقیق خرج نمی کنند. سرمایه اولیه آنها 1300 دلار است که از فروش یک اتوبوس فولکس واگن و یک ماشین حساب جیبی به دست آمده است. دفتر آنها در اتاق خواب یکی از شرکا و خط مونتاژ در گاراژ است. کدام شرکت موفق تر خواهد بود؟

پاسخ واضح است: شرکت A، در مثال ما - شرکت RCA. اما بعید است که کامپیوترهای آن را دیده باشید، زیرا در سال 1976، پس از از دست دادن بیش از 300 میلیون دلار، تولید رایانه خود را تعطیل کرد. و شرکت B شد محصولات کامپیوتری اپل، که در سال 1982 با ورود به لیست 500 فورچون تنها 6 سال پس از شروع فعالیت خود رکوردی را به نام خود ثبت کرد.

موقعیت 2. نام بزرگ در خرده فروشی

این شرکت پیشگام در بازاریابی و خرده فروشی است. او اولین کسی بود که محصولاتی را با در نظر گرفتن خواسته های مصرف کنندگان توسعه داد و خرید. او صاحب اولین فروشگاه بزرگی بود که برای اولین بار در آنجا فروخته شد ایده ی جدید- انتخاب گسترده ای از محصولات را به خریدار ارائه دهید که اکثر آنها مطابق با مشخصات خود شرکت تولید می شوند. او به‌خاطر خط‌مشی «ما بازپرداخت می‌کنیم، بدون سؤال» شناخته شده است. این بزرگترین زنجیره خرده فروشی در کشور است. این چه نوع شرکتی است؟

شما هر دلیلی برای پاسخ دادن دارید سیرز. اما در حالی که توضیحات بالا ممکن است برای این بزرگترین زنجیره خرده فروشی در ایالات متحده صدق کند، پاسخ اشتباهی است. این یک شرکت ژاپنی است میتسوکوشی. این فروشگاه که در سال 1650 تأسیس شد، به بزرگترین خرده فروشی ژاپن تبدیل شده است شبکه تجارت، 250 سال قبل سیرزشروع به استفاده از تکنیک های پیشرفته شرح داده شده در بالا.

وضعیت 3. نحوه صعود شیب دار

تصور کنید که حیاط در دهه 1960 است و شما دانشجو هستید دانشکده اقتصاددانشگاه ییل، شما در حال نوشتن یک مقاله ترم و پیشنهاد ایجاد یک شرکت هواپیمایی هستید که بسته های کوچک را در یک روز در سراسر ایالات متحده تحویل می دهد. شرکت رویایی شما باید به یک رقیب تبدیل شود یو پی اسو خدمات پستی ایالات متحده شما قصد دارید این رقبای قدرتمند را مجبور به خروج از تجارت کنید، اگرچه، با توجه به برآوردهای اولیه، شرکت شما 40 برابر هزینه ای که برای خدمات تحویل بسته در همان فاصله انجام می دهد، دریافت می کند. فکر می کنید برای کارتان چه نمره ای می گیرید؟

به احتمال زیاد، نه بالاتر از سه نفر برتر - فقط برای تلاش. اینگونه بود که کار "پوچ" فردریک دبلیو اسمیت ارزیابی شد که در واقع به یک پروژه شرکتی تبدیل شد. فدرال اکسپرس. اسمیت می تواند با این برآورد مخالفت کند، اما او بیش از حد مشغول اداره شرکتی است که 600 میلیون دلار درآمد سالانه دارد و تضمین می کند که میلیون ها بسته در سال ظرف 24 ساعت تحویل داده می شود. او حتی وقت ندارد 58 میلیون دلاری را که در یک سال مدیرعاملی به دست آورده خرج کند. شرکت آمریکاییبا بالاترین حقوق

پسندیدن RCAاز وضعیت 1، این شرکت یک شرکت غول پیکر است که هدف آن تصاحب بخش بزرگی از بازار رایانه است. تصویر او در جامعه حتی محافظه‌کارتر از تصویر است RCA. تا همین اواخر، این شرکت یک قانون داشت: همه کارمندان مرد، حتی تعمیرکاران، مجبور بودند برای سر کار پیراهن و کراوات سفید بپوشند. در طول 75 سال در تجارت، هرگز به عنوان یک رهبر فناوری در نظر گرفته نشده است. اما اگرچه محصولات آن جدیدترین فناوری نیستند، این شرکت قیمت هایی را تقریباً 25 درصد بالاتر از رقبای خود دریافت می کند. اهداف فروش اجباری بالایی را تعیین نمی کند. برعکس، این ارقام به قدری ناچیز هستند که تقریباً همه کارکنان پاداش دریافت می کنند. علاوه بر این، این شرکت به فروشندگان خود دستور می دهد که سعی کنند تا حد امکان از مشتریان هزینه دریافت کنند. کمترپول برای این منظور، شرکت گاهی اوقات به چنین روش‌های احساسی متوسل می‌شود: استادیوم اجاره می‌کند، فروشندگان به میدان مسابقه می‌روند، و نام و ارقام فروش آنها روی تابلوی اطلاعات نشان داده می‌شود. آیا این شرکت شانسی برای رقابت موفقیت آمیز دارد؟ تجارت کامپیوتربا هیولاهایی مانند، برای مثال، سیب?

یک بار، در پاسخ به این سوال از یک خبرنگار، رئیس سابق شرکت سیب A. S. Markkula گفت که شرکت او سه رقیب اصلی دارد: آی بی ام، آی بی امو IBM. شرکتی که در بالا توضیح داده شد، البته، IBM. و فروش کامپیوتر چه زمانی است IBMبه سرعت جایگاه اول را در صنعت به خود اختصاص داد و بخش قابل توجهی از حجم فروش را به خود اختصاص داد سیب، مشخص شد که ارزیابی آقای A. S. Markkula ، متأسفانه ، کاملاً صحیح است.

موقعیت 5. غذا برای فکر

در اینجا دو شرکت در تجارت رستوران کار می کنند. اولی در یک ساختمان قدیمی در بافت قدیمی شهر قرار دارد و حتی در طبقه اول نیست. غذا و خدمات اینجا عالی است، اما صاحب آن از تبلیغ امتناع می کند. قیمت ها در رستوران شرکت دوم بسیار پایین تر است، آشپزها تجربه زیادی ندارند، ظروف به مقدار زیاد آماده می شوند و قبل از سرو به مشتریان گرم می شوند. این شرکت در جدیدترین نقطه شهر واقع شده و به صورت فعال خدمات خود را تبلیغ می کند. چه کسی شانس بیشتری برای موفقیت دارد؟

در واقع، هر دوی این شرکت ها بدون شک عملکرد خوبی دارند. بیش از دویست سال است که خوش‌خوراک‌ها معتقد بودند La Tour d'Argentکه در طبقه آخر یک ساختمان قدیمی قرار دارد و از پنجره های آن منظره ای باشکوه از کلیسای نوتردام وجود دارد. بهترین رستوراندر جهان. اما بیشتر مردم با مؤسسه دیگری آشنا هستند کسب و کار رستوران، که همبرگر را زیر طاق های طلایی در سراسر جهان می فروشد.

موقعیت 6. حقایق آشکار

طبق اعلامیه استقلال "ما به برخی از حقایق بدیهی پایبند هستیم." این در مورد مدیریت و زمان ما صدق می کند. واضح است که جهان به سرعت در حال تغییر است و برای زنده ماندن، ما نیز باید تغییر کنیم. بنابراین، مدیران باید بتوانند به سرعت تصمیم بگیرند. شکی نیست که یک نفر نمی تواند مافوق فوری هزاران زیردست باشد. با این حال، رهبران یک سازمان همه این حقایق را بدیهی نمی دانند. وقتی صحبت از تغییر سیاست می‌شود، حتی در مقایسه با بوروکراسی‌های وحشتناک دولتی، این سازمان را می‌توان به حلزونی تشبیه کرد که تلاش می‌کند به یک خرگوش برسد. ظاهرا رهبر آن حتی از روندهای دموکراتیک مدرن آگاه نیست. او بدون مشورت با فانی محض احکام صادر می کند و انتظار اعدام بی چون و چرای آنها را دارد. ما اینجا می گوییم «او» و نه «او» زیرا تبعیض جنسی آشکار امکان دستیابی یک زن به چنین موقعیت بالایی را در این سازمان منع می کند. در نور روندهای مدرنآیا این سازمان حتی می‌توانست آرزوی زنده ماندن در دهه 1980 را داشته باشد؟

هیچ کس اجازه ندارد از آینده خود بداند. اما اگر سازمانی توانسته باشد برای 2000 سال زنده بماند و پیشرفت کند، این یک موفقیت جدی است. بنابراین احتمال اینکه کلیسای کاتولیک رومی که مورد بحث قرار گرفت، ظاهراً به وجود خود ادامه دهد، بسیار زیاد است.

چرا کوچک سیبو غول پیکر IBMصدها میلیون در تجارت کامپیوتر به دست آورد و RCAشکست خورد؟ چگونه فدرال اکسپرسبه دست آورد بهترین خدماتاز خدمات پستی ایالات متحده، که منابع و حمایت های دولتی بسیار بیشتری دارد؟ چگونه مک دونالدموفق به فروش میلیون ها همبرگر در هر سال به کسری از قیمت و کسب سود کلان می شود، در حالی که اکثر رستوران ها فقط می توانند روزانه چند صد مشتری را تغذیه کنند؟ چرا سیرزو میستوکوشیسال‌ها پیشرو در خرده‌فروشی کشورهای خود بوده‌اند، در حالی که دیگران ورشکسته شده‌اند؟ چرا کلیسای کاتولیک به مدت 2000 سال رشد کرده است، در حالی که سیاست های آن می توانست هر شرکت دیگری را تنها در چند ساعت از بین ببرد؟

مدیریت دقیقاً به این دلیل پدید آمد که مردم همیشه به دنبال درک دلایل موفقیت و شکست سازمان ها بوده اند. دانشمندان دائماً از طریق آزمون و خطا به دنبال پاسخ این سؤال هستند. برای پاسخ به این سوال، باید به یک سوال عملی تر پاسخ داد: "یک مدیر برای اطمینان از موفقیت شرکت خود چه کاری می تواند انجام دهد؟"

در نگاه اول، در تمام موقعیت هایی که در بالا توضیح داده شد، می توان به راحتی توضیحی برای موفقیت یا شکست یک شرکت خاص پیدا کرد. مثلاً می توان چنین گفت RCAتلاش برای رقابت مستقیم با آن اشتباه بود IBM. ولی DEC، داده عمومیو هانیولنیز به رقابت پرداختند IBMو کاملا موفق بودند. ما هنوز بیش از یک بار متقاعد نشده ایم که توضیحات در ظاهر نهفته است، اما بعد معلوم می شود که آنها اشتباه یا ناقص هستند.

فقدان پاسخ های ساده به این معنا نیست که موفقیت قابل توضیح نیست یا روش های خاصی برای دستیابی به آن وجود ندارد. تکنیک ها، رویه ها و مفاهیم زیادی وجود دارد که اثربخشی آنها ثابت شده است. فقدان پاسخ های ساده به سادگی به این معنی است که هیچ روشی وجود ندارد که برای همه در همه زمان ها کارساز باشد و آنچه در گذشته برای موفقیت موثر بوده است ممکن است در آینده کارساز نباشد. مفهوم تولید انبوه خودروهای استاندارد هنری فورد یکی از بزرگترین ایده های تاریخ بود. اما فورد از موفقیت خود چنان کور شد که با اصرار بر مدل T شرکت را تقریباً ورشکست کرد. جنرال موتورزشروع به ارائه خودرو به مشتریان کرد رنگهای متفاوتو مدل ها و تجربه ای که اجازه داد RCAتبدیل شدن به یک رهبر در تولید و پخش تلویزیونی در تجارت کامپیوتر بی فایده بود.

سازمان های

تمام نمونه هایی که در بالا توضیح داده شد یک مورد دارند ویژگی های عمومی، که آنها نیز دارند Brownie Troop 107,کینگ رنچ در تگزاس، بیمارستان کوه سینا، سونی، هارپر و رو پابلیشرز،کره شمالی، جنرال موتورز،نیروی دریایی ایالات متحده و کالج شما اینها همه سازمان هستند. سازمان شالوده دنیای مدیریتی است و دلیل وجود مدیریت است. بنابراین، مطالعه مدیریت را با بحث در مورد چیستی سازمان و چرایی نیاز به مدیریت آن آغاز خواهیم کرد.

سازمان چیست

1. حداقل در دسترس بودن دو نفرکه خود را جزئی از این گروه می دانند.

2. داشتن حداقل یکی اهداف(نتیجه مطلوب) مشترک برای همه اعضای یک گروه معین.

3. داشتن اعضای گروه که آگاهانهبرای دستیابی به همکاری با یکدیگر هدف مشترک.

با ترکیب این الزامات به یک تعریف مهم می رسیم.

سازمان -گروهی از افراد که فعالیت هایشان آگاهانه برای رسیدن به یک هدف یا اهداف مشترک هماهنگ می شود.

سازمان های رسمی و غیر رسمی

به بیان دقیق تر، باید گفت که این تعریف فقط یک سازمان نیست، بلکه سازمان رسمی. نیز وجود دارد سازمان های غیر رسمی، یعنی گروه هایی که به طور خود به خود بوجود می آیند، اما اعضای آنها به طور منظم با یکدیگر تعامل دارند. سازمان‌های غیررسمی در همه سازمان‌های رسمی وجود دارند، به استثنای سازمان‌های بسیار کوچک. آنها مدیر ندارند، اما آنقدر مهم هستند که فصل جداگانه ای را به آنها اختصاص داده ایم. با هدایت رویه عمومی پذیرفته شده، وقتی در مورد سازمان های غیررسمی صحبت می کنیم، آنها را به این شکل می نامیم و اصطلاح سازماناشاره خواهد کرد رسمیسازمان های.

© S. V. Korotky، 2019

شابک 978-5-4493-2717-8

ایجاد شده در سیستم انتشارات فکری Ridero

معرفی

این کتاب درسی طیف وسیعی از مسائل توسعه مدیریت را پوشش می دهد، مانند عامل مهمپیشرفت اجتماعی و اقتصادی روسیه

مطالب موجود در کتاب درسی به ترتیب زیر منظم شده است:

– مبنای نظریمدیریت نوین، مکاتب اصلی مدیریت و مراحل توسعه مدیریت در جهان؛

- مسائل کلی روش شناختی تئوری و عمل مدیریت؛ محتوای وظایف اصلی یک مدیر (برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، کنترل)؛

- روانی و پایه های اجتماعیمدیریت: ویژگی های روانیمدیریت، تأثیرگذاری بر رفتار کارکنان، فعالیت ها و ارتباطات، مشکلات پویایی گروه (قدرت، رهبری، سبک رهبری، تعامل غیررسمی در سازمان، تعارضات).

این ساختار کتاب درسی به دانش آموزان اجازه می دهد تا بر اصول نظری اساسی مدیریت نوین تسلط پیدا کنند، محتوای وظایف اصلی یک مدیر را مطالعه کنند و در نهایت دانش خود را در زمینه مدیریت نوین شکل دهند و ارتقا دهند.

بخش 1. مبانی روش شناختی مدیریت

مبحث 1.1. تکامل توسعه مدیریت به عنوان یک جهت علمی

1.1.1. مراحل توسعه مدیریت در جهان

به طور متعارف، هشت مرحله از توسعه مدیریت قابل تشخیص است.

مرحله اول توسعه مدیریت در آغاز قرن بیستم آغاز شد و با آموزه های F. Taylor همراه است. او در کتاب «اصول مدیریت علمی» (1911) ابتدا رویکردها و اصول علمی برای ساختن یک سیستم مدیریت را بررسی کرد. تحت تأثیر آموزش تیلور بود که کمی بعد آثار علمی در مورد مدیریت توسط فرانک و لیلیان گیلبرت و گانیتا ظاهر شد.

مرحله دوم (دهه 1920 تا کنون) توسعه مدیریت با ظهور مکتب اداری (کلاسیک) مدیریت همراه است که بنیانگذاران آن A. Fayol، P. Urwick، D. Mooney، P. Sloan بودند. به ویژه، A. Fayol برای اولین بار پیشنهاد داد نظریه جدیدمدیریت، کارکردها، اصول و نیاز به مطالعه نظری را آشکار می کند.

مرحله سوم (دهه 1930 تا کنون) توسعه مدیریت "نئوکلاسیک" نامیده می شود و با ظهور مکتب "روابط انسانی" همراه است که بنیانگذار آن را استاد دانشگاه هاروارد، ای. مایو می دانند. شکل گیری این مکتب نیز با نام دانشمندان A. Fayol، D. Mooney، P. Sloan همراه است.

مرحله چهارم توسعه مدیریت به دوره 1940-1960 برمی گردد. در این سالها، تحولی در اندیشه مدیریت وجود دارد که هدف آن توسعه نظریه مدیریت بر اساس دستاوردهای علوم روانشناسی و جامعه شناسی است که تأثیر تعیین کننده ای بر انسان به عنوان موضوع مدیریت دارد.

مرحله پنجم (دهه 1950 تا به امروز) با تمام مراحل قبلی متفاوت است زیرا شکل گیری روش های کمی مدرن برای تصمیم گیری و توجیه تصمیمات مدیریتی تحت تأثیر استفاده گسترده در عمل از روش های اقتصادی-ریاضی صورت می گیرد. و فناوری کامپیوتر الکترونیک و بر اساس دستاوردهای سایبرنتیک و ریاضیات. این روند تا به امروز با موفقیت در حال توسعه است.

مرحله ششم توسعه مدیریت را می توان به دوره 1970-1980 نسبت داد. دانشمندان در حال توسعه رویکردهای جدیدی برای توسعه تئوری مدیریت هستند که معنای آن به این واقعیت خلاصه می شود که یک سازمان یک سیستم باز است که با محیط خارجی. بر اساس این فرض، روابط بین انواع محیط ها و مدل های مدیریتی مختلف برقرار شد. تئوری های این دوره عبارتند از: "مدیریت استراتژیک" توسط آی. آنسوف، "نظریه ساختارهای قدرت بین سازمان ها" توسط G. Salanchik، " استراتژی رقابتی، رقابت، کیفیت مصرف کننده محصولات و منابع» توسط پورتر و غیره.

مرحله هفتم به دهه 80 برمی گردد، که با ظهور زیرگروه های جدید در مدیریت مشخص شد، کشف "ساختار سازمانی" به عنوان یک مکانیسم مدیریت قدرتمند، به ویژه با موفقیت توسط ژاپن استفاده شد.

مرحله هشتم توسعه مدیریت به دهه 90 برمی گردد. در این مرحله، سه روند اصلی قابل مشاهده است:

- بازگشت به گذشته؛

- ایجاد عناصر رفتاری اجتماعی افزایش توجه نه تنها به آن است فرهنگ سازمانی، بلکه به اشکال مختلف دموکراتیزه کردن مدیریت، مشارکت کارگران عادی در سود، در اجرای وظایف مدیریت در سایر زمینه های فعالیت.

- تقویت ماهیت بین المللی مدیریت مرتبط با جهانی شدن اقتصاد جهانی.

1.1.2. دانشکده های مدیریت

مدرسه مدیریت سنتی

فردریک وینسلو تیلور (1856-1915) بنیانگذار رویکرد علمی به مدیریت و بنیانگذار مکتب سنتی مدیریت است.

به گفته تیلور، وظیفه اصلی مدیریت شرکت حداکثر سود برای کارآفرین در ارتباط با حداکثر رفاه کارمند است. حداکثر سودبرای یک کارآفرین، با توسعه تا بالاترین درجه کمال به دست می آید و ماهیت ثابت تحقق سود را تضمین می کند. حداکثر رفاه کارگر نه تنها در افزایش دستمزد، بلکه در توسعه به بالاترین درجه ممکن از بهره وری است که او را قادر می سازد خودش کار کند. کیفیت بالا، که بیشتر به این معنی است که در صورت امکان، کاری را دقیقاً با این کیفیت برای او فراهم کنید، که او بر اساس تمایلات طبیعی خود بیشترین توانایی را دارد. تیلور با استفاده از یک رویکرد علمی برای سازماندهی کار، دو مشکل متضاد را حل می کند و منافع کارآفرین و کارگران را متحد می کند: تعیین نرخ های دستمزد بالا و کاهش هزینه های کار. منبعی که او پیدا کرده است تفاوت بسیار زیاد بین میزان کاری است که یک کارگر درجه یک در شرایط مساعد می تواند انجام دهد و آنچه در واقع توسط یک کارگر معمولی تولید می شود.

دلایل معرفی سازمان علمی کار به شرح زیر است:

- بهره وری ناکافی از اکثر فعالیت های روزانه منجر به زیان های بزرگ می شود.

- درمان در جستجوی یک شخصیت خارق العاده نیست، بلکه در سازماندهی منظم کار است.

- تشکل کارگری علمی مبتنی بر قوانین و اصول است.

- اصول اولیه سازمان علمی کار به طور یکسان برای همه انواع فعالیت های انسانی قابل اجرا است.

تیلور سه دلیل را برای بهره وری پایین کارگران شناسایی می کند:

- این تصور غلط که افزایش تولید منجر به محرومیت تعداد قابل توجهی از کارگران شاغل از کار می شود.

- سیستم اشتباه سازماندهی مدیریت شرکت؛

- بی ادب روش های عملیکتابچه های راهنما

نوع مدیریت شرکت (در زمان تیلور)، که در آن کارگر تمام ابتکار خود را در ازای برخی انگیزه های خاص نشان می دهد، توسط تیلور - "ابتکار-پاداش" نامیده می شود. این نوع سازمان مدیریت بر این اساس استوار است که اداره با واگذاری برتری به کارگران در امور تولید، مشکل بهترین و مقرون به صرفه ترین تولید کار را برای کارگران خود آشکارا مطرح می کند. عملاً فرآیند سازماندهی تولید به کارگران واگذار می شود و وظیفه آنها به عنوان وادار کردن کارگر به نشان دادن تمام ابتکار و مهارت خود در جهت تحقق آنچه ممکن است تلقی می شود. درآمد بیشتربرای کارآفرین شما

تیلور مدیریت علمی را پیشنهاد می کند که بر اساس چهار اصل اساسی مدیریت است:

1. مبنای علمی تولید

توسعه یک پایه علمی به عنوان جایگزینی برای روش های عملی خام سنتی برای هر کار فردی.

2. انتخاب کارگران بر اساس مشخصات علمی

در سازمان مدیریت "ابتکار - تشویق"، خود کارگر یک تخصص را انتخاب می کند و خودش در آن آموزش می بیند. فردیت خود را توسعه داد و ابزارها و روش هایی را که دوست داشت انتخاب کرد. در سازمان علمی کار، کارگران بر اساس معیارهای علمی انتخاب می شوند. با این حال، انتخاب نهایی کارگران تنها پس از آزمایش انجام می شود. تیلور کارگر را بسط ماشین می دید و معتقد بود وظیفه اصلیهمگام سازی کامل انسان و ماشین

3. آموزش کارگران

کارگری که به بهترین وجه برای حمل وسایل خالی مجهز است، کاملاً از درک علوم پایه مربوط به کار خود ناتوان است. کارگران ناتوان باید اخراج شوند، کارگران توانمند باید تشویق شوند. یکی از اصول اساسی تطبیق افراد با ساختار است.

منظور تیلور از به حداکثر رساندن رفاه کارگر، افزایش بهره وری خود بود، زیرا معتقد بود که ثروتمند شدن سریع برای اکثر مردم سودمند نیست.

اندازه افزایش نرخ به ماهیت کار بستگی دارد: برای کارهای معمولی از همان نوع، افزایش 30٪ امکان پذیر است. برای کاری که نیازی به استرس ذهنی ندارد، بلکه استرس فیزیکی قوی دارد و منجر به خستگی می شود - 50-60٪. برای مشاغلی که نیاز به آموزش ویژه دارند - 70-80٪؛ برای مشاغل بسیار ماهر که نیاز به استرس روانی بالا دارند - 80-100٪.

4. همکاری دوستانه نزدیک بین مدیریت و کارگران: توزیع مجدد مسئولیت.

در نوع سازمان مدیریت "ابتکار-پاداش"، موفقیت شرکت به توانایی کسب ابتکار عمل از کارگران بستگی دارد. دولت درگیر «از بین بردن» ابتکارات کارگران بود، در حالی که فرآیند سازماندهی تولید و تولید نیروی کار در اختیار کارگران بود. با رویکردی علمی، اجرای ابتکار در یکنواختی مطلق صورت گرفت و موفقیت بیشتر به این بستگی داشت که اداره برنامه‌ها و درس‌ها (وظایف) را برای کارگران ترسیم کند که بر اساس برنامه‌ها تنظیم می‌شد. مدیریت باید از نظر افزایش کمی و کیفی اقدامات مقدماتی بهینه شود تا کارگر بتواند کار را بهتر و سریعتر تولید کند. لایه ای از کارکنان "غیر تولیدی" در شرکت ظاهر می شود و شرایط را برای آن ایجاد می کند کار کارآمدکارگران "تولید".

مکالمات بین رئیس و زیردستان باید با لحنی متناسب با سطح آنها انجام شود. و کارگر باید تشویق شود تا همه مشکلات را با رئیس در میان بگذارد.

مبانی سازمان علمی کار تیلور:علم به جای مهارت های سنتی؛ هماهنگی به جای تضاد؛ در عوض همکاری کار فردی; حداکثر بهره وری به جای بهره وری محدود. توسعه هر یک از کارگران به حداکثر بهره وری در دسترس و حداکثر رفاه.

اهداف سازمانی:

- بالاترین نوع کاری را که بر اساس مهارت، مهارت، توانایی و هیکل بدنی در اختیار کارگر است، به او بسپارید.

- او را تشویق کنید که حداکثر کار را شایسته یک نماینده درجه یک در رتبه خود انجام دهد و برای موفقیت تلاش کند.

- تشویق با افزایش نرخ 30-100٪.

تیلور با تجزیه و تحلیل رایج‌ترین نوع سازمان «در پایه نظامی» خاطرنشان می‌کند که در این نوع سازمان، رئیس مسئول موفقیت کل کارگاه است، اما حداقل تعداد وظایفی که رئیس باید انجام دهد را نمی‌توان در آن یافت. یک شخص. در این راستا لازم است این نوع سازماندهی لغو شود و کار ذهنی از کارگاه به بخش برنامه ریزی و توزیع منتقل شود و تنها وظایف اجرایی به رئیس واگذار شود. این نوع سازمان یک نوع مدیریت عملکردی است که شامل توزیع کار مدیریتی به گونه ای است که هر یک از کارکنان تا حد ممکن وظایف کمتری را انجام دهند که این امر باعث می شود کوتاه مدتمسئولان را برای نقش سرکارگر، دستور دادن و کمک رسانی آماده کنند. هرچه جایگاه بالاتر باشد، دامنه عملکردها در مقایسه با وظایف مدیریت پایین تر، محدودتر است، اما جزئیات و عمق بیشتری دارند.

اگر در گذشته سازمان دهنده اول بود، اکنون سیستم اول است، یعنی. نقش سازمان دهنده باید به ایجاد سازمان خود سیستم محدود شود.

با سازماندهی علمی کار، کارگران مدبر و باهوش می توانند رشد کنند و پست های اداری را اشغال کنند. هیچ کارگری تا زمانی که جایگزینی را تربیت نکرده باشد نباید انتظار ارتقا داشته باشد.

اساس علمی کار در گسترده شناخته شده نهفته است اصول کلیو آنچه را که فرد بهترین مکانیسم برای اعمال این اصول می داند به هیچ وجه نباید با خود اصول اشتباه گرفته شود. به گفته تیلور، تا زمانی که برخی تنبل یا ناتوان به دنیا می آیند، در حالی که برخی دیگر حریص و بی رحم به دنیا می آیند، هیچ نوشدارویی برای از بین بردن همه مشکلات وجود ندارد. تا زمانی که رذایل و جنایات وجود دارد، فقر و بدبختی و بدبختی نیز وجود خواهد داشت.

هیچ راه حل قطعی نمی تواند رفاه مستمر کارگران و کارفرمایان را تضمین کند، زیرا این امر به عوامل بسیاری بستگی دارد که دوره هایی رخ می دهد که هر دو طرف باید به میزان کمتر یا بیشتر آسیب ببینند. اما با سازماندهی علمی کار، دوره شکوفایی طولانی تر و اختلاف و خصومت کمتر خواهد شد.

دیدگاه هنری فورد در مورد مدیریت کسب و کار

جی فورد بنیانگذار هیچ مکتب علمی مدیریت نشد، اما او را به همراه F. W. Taylor و A. Fayol یکی از پدران مدیریت مدرن می دانند. و علیرغم اینکه تعدادی از اصول و گفته های تولیدی وی کاملاً در تضاد با اصول مدیریت مدرن است، سهم وی در اقتصاد ایالات متحده و دستاوردهای وی در این زمینه قابل توجه است. همانطور که یک روزنامه نگار آمریکایی گفت: "کتاب فورد کارآفرینان را خوشحال نمی کند، اما به آنها کمک می کند تا ثروتمند شوند."

جی فورد (1863-1947) - یک صنعتگر مشهور آمریکایی که اولین ماشین را با موتور 4 زمانه خلق کرد، به عنوان مخترع خط مونتاژ و یکی از صادق ترین میلیونرها در تاریخ ثبت شد، او آمریکا را از جهان بیرون کشید. رکود اقتصادی و تبدیل به نمادی از اقتصاد آمریکا شد.

کتاب معروف هنری فورد «زندگی من، دستاوردهای من» تعبیر یک مکانیک رمانتیک است. ایده‌ها و روش‌های او برای سازمان‌دهی تولید، که در این کتاب شرح داده شده‌اند، در فعالیت‌های هزاران شرکت معرفی شده‌اند و سزاوار توجه هر فردی است که کسب‌وکار خود را سازماندهی می‌کند.

جی. فورد نوشت که زندگی یک سفر است و مردم عادت دارند فقط نیمه زنده زندگی کنند. قدرت و ماشین آلات، پول و دارایی فقط تا جایی مفید هستند که به آزادی زندگی کمک کنند. هدف نظریه او ایجاد منبع شادی از جهان است.

فقط افرادی که خود درگیر این تجارت هستند و بنگاه را ابزار خدمت می دانند و نه ماشینی که پول در می آورد حق سهامدار شدن را دارند. همه چیزهایی که در شرکت اتفاق می افتد باید تجارت شخصی هر کارمند باشد. مسائل کنونی کسب و کار باید نه توسط نوابغ سازمان، بلکه توسط سیستم حل شود. تولید نه توسط یک شخص، بلکه توسط فرآیند کار کنترل می شود. مدیریت و رهبری مفاهیمی مشابه هستند. چیزها را نمی توان از بالا کنترل کرد. باید از رسمی سازی پرهیز کرد و برای توزیع کمتر قدرت ها تلاش کرد. با این حال، معقول بودن همه چیز وجود دارد: رئیس کارگاه فقط باید میزان خروجی را در نظر بگیرد؛ دلیلی وجود ندارد که نیروها را با منحرف کردن او به منطقه دیگر تقسیم کنیم.

اکثر مردم می توانند کار را انجام دهند، اما به راحتی می توان اجازه داد که عنوان از آنها بهتر شود. اغلب این عنوان به عنوان نشانه ای برای رهایی از کار عمل می کند. بسیاری از نارضایتی های شخصی از این واقعیت ناشی می شود که دارندگان عناوین و مقامات عالی رتبه در واقعیت همیشه رهبران واقعی نیستند. همه آماده هستند تا یک رهبر متولد شده را بشناسند - فردی که می تواند فکر کند و فرمان دهد.

فقر عمدتاً از کشیدن وزنه های مرده ناشی می شود. این که بخواهیم برای یک کار خاص بیش از آنچه لازم است تلاش کنیم، بیهوده است. اسراف از نگرش ناآگاهانه نسبت به اعمال ما یا از اجرای بی دقت آنها ناشی می شود.

اصول اولیه تولید:

«از آینده نترسید و به گذشته احترام نگذارید. که از آینده می ترسد، یعنی. شکست ها، او خود دامنه فعالیت های خود را محدود می کند. شکست ها فقط دلیلی برای شروع دوباره و هوشمندانه به شما می دهند. شکست صادقانه شرم آور نیست. ترس از شکست شرم آور است گذشته تنها به این معنا مفید است که راه و ابزار توسعه را به ما نشان می دهد.

- به رقابت توجه نکنید. بگذار کسی که کار را بهتر انجام می دهد کار کند. تلاش برای برهم زدن امور شخصی جرم است، زیرا به معنای تلاش برای برهم زدن زندگی شخصی دیگر در پی منفعت و برقراری قاعده زور به جای عقل سلیم است.

دقایقی که ما به شرکت‌های رقیب اختصاص می‌دهیم برای کسب‌وکار خودمان بی‌سود است. بهتر است تمام تلاش خود را برای بهبود یک ایده خوب به کار گیرید تا اینکه به دنبال ایده های جدید دیگر باشید.

- کار برای منفعت عمومی را بالاتر از سود قرار دهید. به نظر جی فورد، برتری منافع مالی اصل خدمت را از بین می برد، زیرا تمام سود معطوف به سود امروز است. اما اگر به خاطر خود خدمت خدمت کنید، برای رضایتی که از آگاهی از درستی علت ناشی می شود، آنگاه پول به خودی خود به وفور ظاهر می شود. طمع پول راهی مطمئن برای به دست آوردن پول نیست. هدف از پول، بطالت نیست، بلکه چند برابر شدن وسیله برای خدمت مفید است.

حرص نوعی نزدیک بینی است. اتلاف غارتگرانه وقت و تلاش دلیل گرانی و درآمد کم است.

- تولید به معنای خرید مواد خام با قیمت های مناسب و تبدیل آنها با هزینه های اضافی احتمالاً ناچیز به محصولی با کیفیت است. قوانین کار مانند قانون جاذبه هستند، هرکس در برابر آنها مقاومت کند مجبور است قدرت آنها را تجربه کند. شما باید چیزی را که مناسب بودنش را ثابت کرده است بردارید و هر چیز غیر ضروری را در آن حذف کنید.

شروع تولید تا زمانی که خود محصول کامل نشده باشد اشتباه است. سادگی واقعی با درک عملی و مصلحت همراه است. تولید باید از خود محصول باشد. کارخانه، سازمان، فروش و ملاحظات مالی خود را با ساخت تطبیق می دهند. اکثر تولیدکنندگان بیشتر مایل به موافقت با تغییر در محصول هستند تا روش های تولیدشان؛ ما از تکنیک مخالف استفاده می کنیم.

قیمت های بسیار بالا همیشه نشانه یک تجارت ناسالم است. هر انحصار و هر سودجویی شر است.

حدس و گمان با محصولات نهایی هیچ ربطی به تجارت ندارد - این یک شکل مناسب تر از سرقت است که نمی توان از طریق قانون ریشه کن کرد. اگر قادر به تولید نباشیم، قادر به تملک هم نیستیم.

به عقیده جی. فورد، بیانیه ای پوچ تر و مضرتر از آن برای بشریت نمی تواند وجود داشته باشد که همه مردم برابر هستند. همه مردم به یک اندازه استعداد ندارند. جی. فورد خاطرنشان کرد: همه باید به گونه ای قرار گیرند که مقیاس زندگی او مطابق با خدماتی باشد که به جامعه ارائه می دهد.

جی. فورد می نویسد: «ما هرگز از شخصی که به دنبال شغلی با ما می گردد در مورد گذشته نمی پرسیم - ما نه گذشته، بلکه شخص را استخدام می کنیم. به عنوان یک اصل، ما زنان متاهل که شوهرانشان شغل دارند را نمی پذیریم. در یک شرکت کوچک، فرد در فضای رقابت و در یک شرکت بزرگ در فضای همکاری زندگی می کند.

اکثریت قریب به اتفاق می خواهند رهبری شوند، می خواهند که دیگران در همه موارد به جای آنها تصمیم بگیرند و آنها را از مسئولیت سلب کنند. برای اکثر مردم، مجازات این است که فکر کنند. آنها هیچ تغییری را که توسط خودشان پیشنهاد نشده است دوست ندارند. عیب همه اصلاحات رادیکال این است که می خواهند یک فرد را تغییر دهند و او را با موضوعات خاصی تطبیق دهند.

افکار عمومی یک نیروی پلیس بزرگ برای آن دسته از افرادی است که نیاز به نظم دارند. اکثر مردم نمی توانند بدون اجبار از خارج انجام دهند. افکار عمومی. بد نیست به نام عدالت احمق باشیم.

یک بنگاه اقتصادی تنها در حدی می تواند زندگی کند که استعدادهای کارکنان و کارایی آنها را شکوفا کند، زیرا تنها با کمک آنها می توان شرکت را اداره کرد. جی. فورد حامی آموزش سودمندی است. ما بر این باوریم که آموزش واقعی ذهن انسان را به کار گره می زند و از آن دور نمی شود.

مدرسه مدیریت اداری (کلاسیک).

هانری فایول (1841-1925) بیشتر عمر طولانی خود را صرف مدیریت شرکت های معدنی و متالورژی کرد. بنابراین، بسیاری از زندگی نامه پر حادثه او، به هر طریقی، با جنبه های فنی و زمین شناسی صنایع مربوطه مرتبط است. او در سال 1841 به دنیا آمد و ابتدا در لیسیوم لیسیوم و سپس در مدرسه ملی معدن در سنت اتین تحصیل کرد. در سال 1860 او به عنوان مهندس به سیستم معدن کامنتفی پیوست که متعلق به کارخانه معدن و ذوب معروف به Comambault بود. همه زندگی کاریفایول با این گیاه مرتبط بود. او در سال 1918 از سمت مدیر عامل استعفا داد و تا زمان مرگش (1925) مدیر شرکت باقی ماند. وقتی فایول در سن 77 سالگی پست خود را ترک کرد، وضعیت مالی کارخانه تزلزل ناپذیر بود. سالهای گذشتهفایول، درست مانند تیلور در زمان خود، زندگی خود را وقف عمومی کردن تئوری های مدیریت خود کرد. او مرکز d'Etudes Administratives (مرکز مطالعات اداری) را تأسیس کرد و ریاست جلسات هفتگی صنعتگران، نویسندگان، دولتمردان، فیلسوفان و افسران برجسته نظامی را بر عهده داشت. یکی از پیامدهای این جلسات این بود که مارشال لیوتی (ارتش فرانسه در آن زمان در مراکش بود) 2000 نسخه از جزوه ای را توزیع کرد که سعی داشت اصول فایول را در رهبری ارتش اعمال کند. کار اصلی فایول "اداره، صنعت و عمومی" ("عمومی و مدیریت صنعتی") زمانی منتشر شد که نویسنده قبلاً 75 سال داشت.

به گزارش فایول، فعالیت های شرکت های صنعتیرا می توان به شش گروه تقسیم کرد:

- فعالیت های فنی (تولید، پانسمان و فرآوری).

– فعالیت تجاری(خرید، فروش، معاوضه).

– فعالیت مالی (جستجو و استفاده بهینه از سرمایه).

- فعالیت هایی با هدف تضمین ایمنی (حفاظت از اموال و پرسنل).

- حسابداری (حسابرسی وجوه، ترازنامه، هزینه ها، آمار).

– فعالیت های مدیریتی(برنامه ریزی، سازماندهی، مدیریت، هماهنگی، کنترل).

فایول مدیریت را از رهبری متمایز می کرد. او نوشت: «مدیریت فعالیتی است که مدیران و کارکنان یک شرکت در آن شرکت می کنند. عملکرد مدیریتی با پنج کارکرد اصلی دیگر متفاوت است. نباید با رهبری اشتباه گرفته شود. مدیریت به معنای هدایت شرکت به سمت هدف مورد نظر، تلاش برای استفاده بهینه از تمام ذخایر موجود و اطمینان از ثبات شش عملکرد اصلی است. مدیریت یکی از شش کارکردی است که مدیریت باید ثبات آن را تضمین کند.

A. Fayol در تعریف اصول مدیریت مدعی نیست که این اصول یا اجرای آنها تغییر ناپذیر است و فهرست کاملی از آنها ارائه نمی دهد. برعکس، او می نویسد که تعداد اصول مدیریت نامحدود است، تغییر وضعیت ممکن است مستلزم تغییر قوانین باشد، بنابراین، تا حدی، محصول این وضعیت است. او سپس به بررسی چهارده اصل مدیریتی می پردازد که نقش ویژه ای در حرفه او داشته است:

– تقسیم کار- اصلی که هدف آن «تولید بیشتر و بهتر با همان تلاش» است. تخصص به گفته فایول یکی از نشانه های نظم طبیعی اشیا است که هم در دنیای حیوانات و هم در جوامع انسانی مشاهده می شود. او معتقد بود که تقسیم کار نباید محدود به فعالیت های فنی باشد، بلکه باید در تمام جنبه های کار یک سازمان اعمال شود. با این حال، او در این موضوع به اندازه طرفداران پیش نرفت مدیریت علمی، تقسیم وظایف به عناصر اساسی. او معتقد بود که «تقسیم کار محدودیت‌هایی دارد که هم با تجربه و هم حس نسبت تعیین می‌شود».

– قدرت- «حق صدور دستور و تقاضای اجرای آن». فایول بین اقتدار "رسمی" (مرتبط با موقعیتی که "بر اساس منشور" دریافت شده) و "شخصی" (که با ویژگی هایی مانند هوش، تجربه زندگی، صداقت و توانایی ایفای نقش رهبر تعیین می شود) تمایز قائل می شود. او همچنین استدلال می کند که اختیارات شخصی یک مدیر درجه یک «مکمل واجب» برای مقامات رسمی است. فایول بیان می‌کند که اقتدار همیشه با مسئولیت همراه است و هم توانایی تصمیم‌گیری را پیش‌فرض می‌گیرد و هم در صورت لزوم تحریم‌های خاصی را اعمال می‌کند. همه اینها فقط با یکپارچگی کافی یک فرد امکان پذیر است. فایول آن را اینگونه بیان می کند: «توانایی تصمیم گیری... با اخلاق توسعه یافته، بی طرفی و استحکام تعیین می شود... یک تصمیم مسئولانه همیشه مستلزم شجاعت خاصی است... رهبر خوبباید عزم تصمیم گیری مسئولانه داشته باشد و این عزم را به دیگران منتقل کند... برای یک رهبر سطح بالا، کلید عدم سوء استفاده از قدرت و ضعف، صداقت و شخصیت اوست. ویژگی های اخلاقی; این صداقت، همانطور که می دانیم، نه انتخابی است و نه اکتسابی.» او در ادامه می نویسد: «پذیرش شجاعانه و آگاهی از مسئولیت، موجب احترام دیگران می شود. این نوعی شجاعت است که در همه جا ارزش بالایی دارد. گواه روشن این امر در ارزیابی بسیار بالاتر برخی از رهبران صنعت در مقایسه با ارزیابی سایر کارمندان دولتی با مقیاس کاری مشابه، اما غیرمسئول است. و با این حال، معمولاً به همان اندازه که به دنبال اقتدار می‌گردیم، مسئولیت ناپسند است. ترس از مسئولیت، بسیاری از تعهدات را فلج می کند و بسیاری از ویژگی ها را نفی می کند.»

– انضباط- اساساً به اطاعت، سخت کوشی، انرژی، رفتار خاص و نشانه های خارجی احترام می رسد که مطابق توافق موجود بین شرکت و کارکنان رعایت می شود. فایول معتقد است که در سازمان های مختلف نظم و انضباط می تواند داشته باشد اشکال مختلف، و اصرار دارد که همیشه یکی از عناصر ضروری آنهاست. او متوجه می شود که زمان قراردادهای بین مالک فردی بنگاه و کارمند مربوط به گذشته است. در عوض، قراردادهایی بین انجمن های کارفرمایان و اتحادیه های کارگری منعقد می شود که - در شرایط جنگ جهانی اول - دولت نیز فعالانه در آن شرکت می کند. به گفته فایول، گذار از توافقات فردی به توافقات جمعی به توسعه قوانین انضباطی خاصی کمک کرد. در عین حال، مدیریت از تعهد رعایت نظم و انضباط، توسل در صورت لزوم به تحریم هایی مانند اخطار، جریمه نقدی، انفصال موقت از سمت، انتقال به کار با صلاحیت کمتر و اخراج برکنار نشد.

4. وحدت مدیریت- "یک زیردست باید فقط از یک مافوق دستور دریافت کند." به گفته فایول، دستورات مضاعف در هر صورت منبع تنش، سردرگمی و درگیری است. او در مورد تمایل به تقسیم کارکردهای تیمی بین افراد و محو شدن مرزها بین بخش های مختلف صحبت می کند. در نتیجه این فرآیندها، احساس بی مسئولیتی به وجود می آید و ارتباطات معمولی ارتباطی معنای خود را از دست می دهد. در موارد خاص، یک مدیر رده بالا می تواند با دور زدن مدیران سطح متوسط، به کارگران دستور دهد. فایول می نویسد: «در صورت تکرار این گونه اشتباهات، وضعیت تبعیت مضاعف با تمام عواقب آن به وجود می آید که شامل سردرگمی برخی از زیردستان، عصبانیت و نارضایتی برخی از مدیران بیکار شده و اختلال در روند عادی کار می شود. "

5. وحدت رهبری- "یک رهبر و یک برنامه برای مجموعه ای از عملیات با هدف دستیابی به یک هدف." اگر اصل وحدت فرماندهی ایجاب می کرد که هر زیردست فقط از یک رهبر دستور دریافت کند، این اصل به وحدت مدیریت و برنامه تقلیل می یابد. به قول فایول، «این شرط وحدت عمل، هماهنگی نیروها و تمرکز بر هدف است. بدن دو سر، چه در دنیای اجتماعی و چه در دنیای حیوانات، یک هیولا است و معمولاً زنده نمی ماند.

6. تبعیت از منافع فردی بر منافع مشترک- ما را مجبور می کند به یاد داشته باشیم که در تجارت، منافع یک زیردستان یا گروهی از زیردستان نباید با اهداف شرکت در تضاد باشد. فایول توجه را به این نکته جلب می کند که یکی از جدی ترین مشکلات مدیریت، هماهنگی منافع عمومی و شخصی یا گروهی است. او در این باره چنین می‌نویسد: «جهل، جاه‌طلبی، خودخواهی، تنبلی، ضعف و انواع هوس‌ها به این می‌انجامد که منافع مشترک ضعیف می‌شود، جای خود را به منافع شخصی می‌دهد و این شرایط باعث مبارزه ابدی می‌شود».

7. حقوق کارکنان -"کار باید پاداش داده شود." فایول عواملی را در نظر می گیرد که سطح پرداخت را تعیین می کند، اما به اراده کارفرما بستگی ندارد، مانند دستمزد زندگی، پیشنهاد نیروی کار، وضعیت اقتصادی و شرایط اقتصادیشرکت ها وی همچنین روش های مختلفی را برای جبران خسارت در نظر می گیرد که از جمله می توان به نرخ زمانی، پرداخت جزیی، پرداخت جزیی، پاداش، مشارکت در سود، پرداخت غیرنقدی و انواع انگیزه های غیرمادی اشاره کرد. او به این نتیجه می رسد: "صرف نظر از اینکه یک کارمند چه نوع دستمزدی دریافت می کند - پول یا مزایایی مانند گرما، نور، سرپناه، غذا - معنای آن ارضای نیازهای کارمند است." فایول انگیزه‌های غیرمادی دیگری نیز در نظر می‌گیرد و پدرسالاری خاصی را در نگاهش به روابط تولید نشان می‌دهد.

8. تمرکز- «همانند تقسیم کار ... در نظم طبیعی اشیا ذاتی است.» فایول با توجه به این سوال که یک سازمان چه نوع ساختاری – متمرکز یا غیرمتمرکز – باید داشته باشد، آن را با یک موجود زنده مقایسه می‌کند: «در هر موجودی، حیوانی و اجتماعی، احساسات به مغز یا به اندام کنترل و از آن دومی می‌رود. دستورات به تمام قسمت های بدن می رود و آن را به حرکت در می آورد." یکی از ایده های اصلی فایول این بود که سازمان ها بیشتر شبیه موجودات زنده هستند تا ماشین ها. بر این اساس، او معتقد بود که اصول را نباید با زور تحمیل کرد، بلکه باید با توجه به شرایط، از عملگرایانه استفاده کرد. او در مورد تمرکز می نویسد: «مسئله تمرکز یا عدم تمرکز یک مسئله اندازه گیری است، مسئله یافتن ابزار بهینه برای یک موقعیت معین... هر چیزی که منجر به افزایش نقش زیردستان شود، تمرکززدایی است، در حالی که تمرکز همراه است. با تضعیف این نقش.»

9. زنجیره ای اسکالر- یک قدرت عمودی که تمام سطوح تابعیت را از بالاترین مقام به پایین ترین سطوح به هم متصل می کند. اصطلاحات رایج تر برای تعریف این مفهوم «سلسله مراتب» و «کانال ها» یا «خطوط ارتباط» است. فایول این دو مفهوم را در مفهوم زنجیره اسکالر ترکیب می کند و بر نیاز به یک مرجع بالاتر تاکید می کند و در عین حال تأکید می کند که حل مشکلات با توسل به آن همیشه سریع ترین نیست و گاهی اوقات، مثلاً اگر صحبت می کنیم، در مورد مقامات دولتی، ممکن است بسیار طولانی باشد. به منظور حفظ امکان کنترل و جلوگیری از اتلاف بی مورد زمان، او پیشنهاد می کند از سیستم واگذاری حقوق و مسئولیت ها به زیردستان برای اجرای ارتباطات لازم استفاده شود. این رویکرد "پلانک باند" نامیده می شود. این روش ارتباطی بین افراد هم رتبه، حل مسائل فردی را بدون فراتر رفتن از مرزهای یک سطح سلسله مراتبی معین ممکن می سازد.

این کتاب به شکلی در دسترس اصول مدیریت - علم و عمل مدیریت را بیان می کند. بخش اول به ایده کلی مدیریت اختصاص دارد: مفاهیم اساسی، وظایف مدیریت، اصول. تئوری مدیریت, مدیریت استراتژیک, ساختارهای سازمانیو مکانیسم های حاکمیتی در قسمت دوم - آشنایی با حوزه های خاص مدیریت مانند بازاریابی، مدیریت نوآوری، مدیریت سرمایه گذاری، مدیریت ریسک، مدیریت اجتماعی و زیست محیطی. هنگام حل مسائل مدیریت عملی، از ابزارهای فکری استفاده می شود - روش های تصمیم گیری، بهینه سازی، تجزیه و تحلیل داده های اقتصادسنجی، ارزیابی های کارشناسی، مدل سازی، کنترل و همچنین استفاده از سیستم های اطلاعاتیمدیریت. بخش سوم کتاب درسی به آنها اختصاص دارد.

برای دانشجویان و معلمان دانشگاه ها، دانشجویان موسسات آموزشی پیشرفته، ساختارهای آموزش دوم و برنامه های MBA ("Master مدیریت کسب و کارو همچنین برای طیف وسیعی از خوانندگانی که می خواهند با آن آشنا شوند مدیریت مدرن، از دانش آموزان و معلمان دبیرستان گرفته تا مدیران، اقتصاددانان و مهندسانی که به طور مستقل مهارت های خود را بهبود می بخشند.

این کتاب درسی نسخه الکترونیکی اثر است:
اورلوف A.I. مدیریت. کتاب درسی.م.: انتشارات ایزومرود، 1382. - 298 ص.

بخش 1. دیدگاه کلی از مدیریت