Ettevalmistus personalireserv on enamiku kasvavate ettevõtete strateegiline prioriteet. Pädevate, koolitatud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmekohtadele, tagab ettevõtte personalikindluse ja kindlustunde tuleviku suhtes.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab talendifondi loomise töö personalijuhilt integreeritud lähenemist ja hoolikat planeerimist. Valesti määratletud toimingute jada reserviga töötamisel või olulise etapi vahelejätmine seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja efektiivsuse.
Selles artiklis kirjeldatakse etapiviisilist programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab võtta aluseks ja juhendina oma reservõppeprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservi koostamise võtme(siht)positsioonide väljaselgitamine.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale ametikohale.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe tegevuste ettevalmistamine ja elluviimine.

5. etapp. Ametikoha väljatöötamine personalireservi kohta.

6. etapp. Valik personalireservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. etapp. Reserviga edasise töö planeerimine.

Vaatleme igal etapil üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi koostamise võtme- (siht)positsioonide väljaselgitamine.

Toimingud:

1. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja personali analüüs.
Eesmärk: määrata ettevõtte struktuuriüksuste koosseisu.
Oluline: reservi koostamisel on vaja planeerida tekkivate vabade ametikohtade asendamine, kui reservväelased määratakse kõrgematele ametikohtadele. Organisatsioon ei tohiks lubada personali "tühjade" tekkimist, eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldaste elukutsete esindajatega, kelle esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtimise vanuseanalüüs.
Eesmärk: selgitada välja reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemad juhtivad ametikohad (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtpositsioonide ekspertanalüüs ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Eesmärk: selgitada välja kõige prioriteetsemad juhtivad ametikohad nende panuse osas äritulemusse ja ametikoha vabanemise väljavaadetesse.

Ametikohtade ekspertanalüüsi kriteeriumid (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuse saavutamisse.
- Vabanemise väljavaade (madal perspektiiv - ametikohta ei ole plaanis järgmise 3-5 aasta jooksul vabastada (töötaja ei kavatse pensionile jääda, ametikohale suurendada ega roteerida)
- Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu/puudumine, osakonna/osakonna komplekteerimine). Osakondades, mis on alamehitatud, napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhtivad ametikohad, mida plaanitakse ettevõttesse aastal luua perspektiivi(näiteks äri laiendamise raames uute osakondade moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel tuleb analüüsida ka reservi koostamise olulisust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: tuvastati personalireservi eelisjärjekorras moodustamist nõudvad ametikohad.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada personaliriskid seotud reservväelaste keeldumise / vallandamise / pensionile jäämisega).

Arvestades selle tähtsust ja prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv positsioonile on 2-3 inimest. Ühelt poolt “kinnitab” see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema on kuidas ennetada negatiivsed tagajärjed koha konkurss väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, kus sarnased äri- ja professionaalsed pädevused(Näiteks, Pearaamatupidaja ja pealik finants osakond). Sellised juhtumid tuleks aga kirjutada pigem erandite kui reegli arvele, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada "universaalsete" reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Seistes silmitsi reservkandidaatide nappusega sisetöötajad, on soovitav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.

Etapi tulemus: määratakse igale sihtpositsioonile optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsimine ja kompetentsikaardi (positsiooniprofiili) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded kutse- ja äriomadustele, teadmistele ja oskustele, mis töötajal peavad olema teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Valikuline: määrake reservi kandidaatide valimisel täiendavad kriteeriumid (vanus, tööstaaž jne)

Teabeallikad:
- Töökirjeldus positsioonidele sihtida
- allüksuste määrused ja äriplaanid;
- Tippjuhtide ja sihtpositsioonide omanikega tehtud intervjuude tulemused.

Etapi tulemus: iga sihtpositsiooni kohta koostati profiil, mis sisaldas eduka ametikoha täitja jaoks vajalike olulisemate kompetentside (ametialane ja äriline) loetelu.

4. etapp(läbi). Personalireservi koolitusprogrammi infotoe tegevuste ettevalmistamine ja elluviimine.

Üks levinumaid vigu talendifondi programmi elluviimisel on see, et seda arendab ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning see jõuab töötajateni valmis kujul. omamoodi "ülalt alla" uuendusena, mis on täitmiseks kohustuslik. See põhjustab enamikus töötajates loomuliku kaitsereaktsiooni ja vähendab drastiliselt programmi tõhusust.

Sel põhjusel on vaja järgida kolm lihtsat põhimõtet uue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise käigus:

Informeerimine. Oluline on, et töötajad oleksid teadlikud talendikogumi koolitusprogrammi väljatöötamisest, käivitamisest ja toimimisest. Esiteks peavad nad teadma programmi eesmärke, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib tekitada negatiivseid kuulujutte, hirme ning viia mõne töötaja poolt reservprogrammi mitteaktsepteerimiseni.

Kaasamine. Vältimaks valearusaamu ja ootusi reservõppeprogrammist, on lisaks teavitamisele vaja sihikindlalt kaasata personali projekti arutelusse, anda võimalus programmi kohta avalikult oma arvamust avaldada, küsimusi esitada ja teha. ettepanekuid.

Tähtsuse tugevdamine. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteformaalsete juhtide osalemine teabeürituste läbiviimisel võib oluliselt suurendada programmi olulisust ja rõhutada selle tähtsust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kui teabetegevus usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see on üsna lihtne ülesanne. Ettevõtte töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu programmi olulisuse kohta inimese huulilt, kelle silmis polnud piisavat autoriteeti. Programmi rakendamine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulus korduvate koosolekute läbiviimisele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Toimingud:

1. Personalireservi projekti kohta infomaterjalide koostamine.
Eesmärk: reservõppeprogrammi informatiivne kajastamine selle töö kõigil etappidel.
Töötajate teavitamiseks on oluline kasutada erinevaid allikaid:
- Kohtumised töötajatega - töötajatega isiklike kohtumiste pidamine, nende teavitamine talendifondi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest.
- Trükimaterjalid - väljaanded ettevõtte ajalehes/teadetetahvlis, infovoldikud.
- Elektroonilised materjalid – infolehed sisse lülitatud e-mail, teadaanded ettevõtte veebisaidil / looming spetsiaalne sektsioon sisemisel saidil.

2. Programmi teabe tugiplaani väljatöötamine.
Esimene aste- ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi käivitamist). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle eelistest ettevõttele ja töötajatele. Ülesandeks on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skepsis uuenduste suhtes personali õigeaegse ja täieliku informeerimisega.

Teine faas– peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Ülesanne on hoida töötajate tähelepanu programmil, välistada negatiivsete kuulujuttude ja väärarusaamade ilmumine.

Kolmas etapp- lõplik (perioodi programmi tulemused). Personali teavitamine programmi tulemustest, selles osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edasisest tööst. Ülesanne on tõsta esile programmi tulemuslikkust, rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis! Programmi teabetoetust tuleks teostada selle rakendamise kõigil etappidel.

5. etapp. Personalireservi eraldise väljatöötamine.

Toimingud:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljud personalijuhid esitavad küsimuse: „Milleks üldse määrust luua? Kas saate ilma selleta hakkama?"

Esiteks aitab personalireservi määrus struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkondi ning selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks saab positsioon olema oluline allikas teave personalile personalireservi koolitusprogrammi eesmärkide, eesmärkide ja töömehhanismi kohta.

Teiseks rõhutab ametikoht ettevõtte ametliku dokumendina personalireservi olulisust ettevõtte jaoks ning juhtkonna kavatsuste tõsidust seoses innovatsiooniga. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine paljude töötajate jaoks tõstab automaatselt projekti staatust, seda on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi määruse eelnõu kooskõlastamine osakonnajuhatajatega.
Selles etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi positsiooni lõpliku vormistamise ja kokkuleppimise protsessi. See mitte ainult ei aita juhtidel olukorrale väärtuslikke täiendusi saada, vaid eemaldab ka "ülevalt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on läbinud heakskiitmisprotsessi juhtide tasemel, omandab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Kandidaatide esitamine reservi saab läbi viia vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja nimetamine tema vahetu juhi poolt;
2. Töötaja nimetamine kõrgema juhi poolt (ühe või mitme organisatsiooni tasandi kaudu);
3. Töötaja enesereklaam.

Reservi paigutatud töötajad läbivad standardiseeritud valikuprotsessi, et määrata kindlaks töötaja juhtimispotentsiaal ja valmisolek koolitusprogrammiks. Valik tuleks läbi viia kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi formaalne vastavus personalireservi vastuvõtmise nõuetele (näide kasutatud kriteeriumidest):

Reservkandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25 aastat.
- naistele: mitte rohkem kui 50 aastat.
- Meestele: mitte rohkem kui 55 aastat.

Töökogemus ettevõttes
- Vähemalt 3 aastat.
Nõuetele vastav / mittevastav

Sihtpositsioonide olemasolu ettevõttes mille jaoks on vaja talentide kogumit (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristus tööaja eest (viimase 3 organisatsioonis töötamise aasta jooksul)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodi kohta (eelmine + jooksev aasta)
Tootlus on kõrge/kasvav;
jõudlus on keskmine;
Jõudlus on madal/langev.
Tööalased saavutused: jah/ei.

Peamine valik. Juhtimispotentsiaali (professionaalsed ja ärilised omadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametikoha profiilile.

Näide hinnatud äri (ettevõtte) pädevustest:
- ärist arusaamine;
- Töö planeerimise ja organiseerimise oskus;
- Oskus infot analüüsida ja teha teadlikke otsuseid;
- juhiomadused, võime luua suhteid;
- Pühendumus tulemustele ja vastutustunne;
- Avatus uuele ja pürgimine arengule.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestimine, intervjuud kompetentside teemal, testimine (professionaalne, isiklik).

Allikad Lisainformatsioon : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (kui neid on) eksperthinnang 360 kraadi meetodil.

Tulemusena Selles etapis koostatakse personalireservi võetavate kandidaatide lõplik nimekiri.

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe(professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine)

Toimingud:
1. Reservväelaste arendamise üldprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: reservväelaste juhtimispädevuste arendamine, mis on rakendatav kõikidele sihtpositsioonidele.
Antud juhul räägime kõikidele reservväelastele üldise juhtide väljaõppeprogrammi koostamisest, mis hõlmab rühmaõppe vorme (väljaõpped, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised mis tahes juhipositsioonil ettevõtted.

Näide enamlevinud koolitusmoodulitest talendikogumi arendamise programmides:

Juhtimisoskuste põhioskuste arendamine
- “4 juhi funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine”;
- "Juhtimisotsuste tegemise oskused";
- "alluvate motiveerimine";
- ja jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemmõtlemise oskused";
- "Finants mittefinantsjuhtidele";
- « Loov mõtlemineäris";
- ja jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhusad suhtlemisoskused";
- “Meeskonnatöö oskused”;
- "Meeskonna juhtimine" jne;

Tavaliselt programm üldtreening on planeeritud 1 aastaks ja viiakse ellu sisekoolituskeskuse raames (sisekoolitajate poolt), või väliskoolitusfirmade kaasamisel (või mõlema meetodi kombineerimisel).

2. Areng individuaalne programm väljaõpe igale reservväelasele (individuaalne plaan arengut).
Eesmärk: tagada reservväelase väljaõpe sihtpositsiooni nõuetele, arvestades tema individuaalseid iseärasusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Igale reservväelasele individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt 1 aastaks), mis kombineerib erinevaid meetodeid jaoks vajalike kutse- ja äriomaduste arendamine edukas töö sihtasendis. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Areng töökohal - uute kogemuste saamine põhitootmistegevust katkestamata;

Arendusülesanded – töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööülesannete lahendamine;

Arendusprojektides osalemine – reservväelaste ja teiste töötajate hulgast projektimeeskondade moodustamine tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused - uue juhtimiskogemuse saamine reservväelase poolt kõrgema juhi ülesannete ajutisel täitmisel;

Teiste kogemustest õppimine (töö mentoriga) - vajaliku kogemuse saamine kogenumalt kolleegilt või juhilt ühistöös;
ja jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide/juhendaja hulgast.
Selles etapis lahendatav ülesanne on luua tõhus süsteem mentorite endi motiveerimine oma ülesannete täitmiseks.

Valikud:
– regulaarne mentorluspreemia (kuu/kvartal);
- mentorite premeerimine, kelle reservväelased on arenguprogrammi lõpus (või vahehindamise käigus) näidanud väljaõppe parimaid tulemusi.

Vajadusel abiks läbi viia mentorite sisekoolitusi kogemuste edasiandmine ja abi reservväelaste arendamisel.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite regulaarsete vahekohtumiste läbiviimine personalitöötajatega, et hinnata arengu edenemist. Reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine vajadusel.

Etapi tulemus: reservväelaste nõutavate pädevuste arendamine.

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Pidamine integreeritud hindamine reservväelaste väljaõppe kvaliteeti.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine – kuidas muutus väljaõppe tulemuste põhjal reservväelase tööviljakus ja sooritusvõime (tõus/vähenes/jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade läbimise tulemuste hindamine - kui palju on paranenud reservväelase kutse- ja juhtimisomadused võrreldes esmase hindamise (valiku käigus) näitajatega;

Tulemuste hindamine projekteerimistööd - milliseid tulemusi saadakse arendusprojektide elluviimise tulemusena, määrates kindlaks reservväelase panuse tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- Reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Kviitung tagasisidet reservväelase mentorilt;
- Reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapi lõik "Põhivalik");
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal tehakse otsus:

- Edukate reservväelaste julgustamine kes näitasid töötulemuste tõusu ning professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist välja arvamine töötajad, kes on näidanud töötulemuste langust ja/või edusammude puudumist professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamisel.

Etapi tulemus: tuvastas kõrge valmisolekuga reservväelased vabade juhikohtade täitmiseks.

Etapp 9. Edasise töö planeerimine personalireserviga.

1. Kui ettevõttes on avatud sihtotstarbelisi vabu töökohti, kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast.

2. Reservväelase kohanemismeetmete planeerimine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- Kohanemisplaani koostamine uus positsioon;
- Reservväelasele kohanemis-/katseajaks määramine kõrgemate juhtide hulgast vajaliku toe pakkumiseks.

3. Kui reservväelaste väljaõppeprogrammi lõppedes ei ole vabu sihtkohti, kavandada meetmed perspektiivikate töötajate ettevõttes hoidmiseks.

Milleks?
Reservväelased, kes läbisid edukalt väljaõppeprogrammi ja täiendasid oma professionaalne tase, sageli "kasvavad" välja oma praegusest positsioonist. See asjaolu ja vähene karjääriredel võivad oluliselt vähendada töötajate motivatsiooni ja äärmuslikel juhtudel sundida nad ettevõttest lahkuma ja otsima rohkem paljutõotav töö. Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada programm reservväelaste organisatsioonis hoidmiseks.

Programm võib sisaldada järgmist säilitamise meetodid(olenevalt saadavusest ja personalipoliitika ettevõtted):

Laiendus funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsuste tegemise taset (võimalusel lisades mõned juhtimisfunktsioonid, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- palgalisa;
- Täiendavate sotsiaaltoetuste võimaldamine;
- Juhataja ajutiste asenduste korraldamine (puhkuse, komandeeringu, haiguse jms jaoks);
- Võimalust saada mentoriks vähemkogenud töötajatele;
ja jne.

Igal juhul tuleb arvestada ka isoleerimismeetodite valikul töötaja individuaalsed vajadused (näiteks mõne töötaja jaoks on olulisem materiaalne komponent, kellegi jaoks aga ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Lühidalt võib sammud kokku võtta järgmiselt.

1. Vajaduse väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentsimudeli koostamine, kellele CR moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevatele kriteeriumidele vastavuse osas.
4. CD moodustamine.
5. Kõrgõzstani Vabariigi osalejate ettevalmistamine, koolitus.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, CR koosseisu korrigeerimine.
7. Ametisse määramine.

CD ülesehituse põhimõtted

RC korraldamise eest vastutavad tavaliselt sellised struktuuriüksused organisatsioonid kui sisemine Hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad seejärel neile normatiivse "kaalu", kinnitades juhi korralduse.

Kõige sagedamini tegelevad personaliametnikud juhtide CR loomisega, kuna juhtivatele ametikohtadele värbamise protseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Luues CR-i juhtidele, saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Harvem, kuid siiski on teist tüüpi CR-i moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CI eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei taotle edutamist, kuid on huvitatud tegevuse liigi muutmisest.

Töövormid personalireserviga

Sisemise värbamise ja CR moodustamise ülesanded on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigi koosseisu kuuluvate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe, täiendõpe – et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, valmisolek üleminekuks.

Lisaks saab CR-i täiendada välistest allikatest. Selleks esitatakse tööotsingu saitidel esitletud värbajaõppe CV, mille kandidaadid saadavad iseseisvalt, osalevad erialastel konverentsidel ja seminaridel, erialarühmades sotsiaalvõrgustikes- ja leides väärilised kandidaadid, pöördub ta nende poole ettepanekuga siseneda Kõrgõzstani Vabariiki. Kahjuks osutub praktikas välise allika efektiivsus madalaks, sest õige spetsialist tõenäoliselt ei oota vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, mida tulevikus vaja võib minna).

Millised seadused reguleerivad personalireserviga töötamist ettevõttes

Seoses CD loomisega võib see olla.

Mida talentide kogum tähendab?

Personalireserv (HR) jaguneb kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see rühm inimesi, kes on valitud organisatsiooni mis tahes ametikohale, sagedamini keskmistele või kõrgematele ametikohtadele. Spetsialiste hinnatakse eriti hoolikalt, nad selgitavad välja ametiülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline talentide kogum koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-dest, nii et neid saab igal ajal vabale ametikohale kutsuda. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu pakkumisi.

Viide: mõnikord koosneb väline personalireserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba tööl olevad töötajad, kellel on suur karjäärikasvu potentsiaal ja juhtimisoskused. Reeglina on need pikka aega töötanud spetsialistid, kellel õnnestus end tõestada ja oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Võrdlevad omadused sisemised ja välised värbamisallikad

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, samuti professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide varu);
• alluvad, kes on suutelised näitama kasvu vertikaalsuunas (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe asuda oma tööülesannetele (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline personalikogum).

Sisemise personalireservi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleb sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et vajadusel spetsialist teisaldada.

Väikeettevõtetes luuakse personalireservi süsteemi harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse ettevõttesse vastu sugulasi, sõpru või tuttavaid, vältides samal ajal formaalsusi - hinnanguid, testimisi jne. Tuleb märkida, et mõnikord ähvardab see tõsiste probleemidega kuni ettevõtte sulgemiseni.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

CD põhiülesanne on täiustada ja stabiliseerida finantsseisundit organisatsioonid. Kui on "reservtöötajad", on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumise tõttu ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ja äri kasumlikkus ei lange.

Organisatsiooni personalireservi moodustamine on vajalik ka muude juhtkonna ees seisvate eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt püüavad nad "varualuse" abil:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• adekvaatselt ja aeglaselt hindama personali;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas äritegevust vastavalt kinnitatud strateegiale arendada;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada värbamiskulusid, personali kohandamist;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitav tulemus, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. kirjutada personalireservi moodustamise määrusesse. Parandage iga etapi järjekord, et vähendada ja hõlbustada personalireservi moodustamisse kaasatud juhtide tööd.

Näidisavaldus

Organisatsiooni personalireservi (FCR) moodustamine toimub kõrgemate asutuste osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et Kõrgõzstani Vabariigis on alanud spetsialistide valimine. Võimalik, et mõned näitavad end edutamise saavutamiseks.

Kui CD moodustamiseks pole piisavalt ressursse, kaasake kolmanda osapoole spetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa tööülesannetest üle või teeb võtmed-kätte tööd. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski paljulubav töötaja ei läheks silmist.

Etapp number 1. Määrake reservi moodustamise vajadus

Esimene etapp on kõige olulisem, seega tuleb sellele läheneda võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on PKR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi moodustamisega töö alustamist tuvastage:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• CR tegelik seisund, töötajate valmisoleku aste;
• "reservtöötajate" arvu vähenemise protsent viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, millelt saab spetsialiste üle viia;
• CR-ga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutamine.

Tehke kindlaks, kui palju saate kulutada personalireservi moodustamisele, kooskõlastage see finantsjuht. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariigis välisspetsialiste.

Etapp number 2. Viige läbi töötajate valik reservi

Töötajate valimine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukat tööd, mis koosneb täiendavatest protseduuridest. Kui CI kallal töötab mitu juhti, piiritlege vastutusalad, määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt peate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda töötajate isikutoimikute, elulookirjelduste, autobiograafiate teabega;
• vestlema reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isikliku, ametialase ja ärilised omadused, oskused. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et CR-i kandidaatidega töötades ei jääks olulised üksikasjad kahe silma vahele.

Nõuded CR-i kaasamise kandidaatidele:

Laadige proov alla

Personalireservi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide, isikliku elu uurimisse, sest see teave ei kanna erilist semantilist koormust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

Etapp number 3. Koostage talentide kogumi nimekiri

Pärast kandidaatide hindamist, nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "varu" nimekiri. Jagage see 2 ossa. Esimesse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivosasse, s.o. asendada võtmepositsioonid kohe või varsti. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on tegemist noorte juhikalduvustega töötajatega, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määrata asendatud ametikohad vastavalt ametikohtade nomenklatuurile ja personali komplekteerimine võttes arvesse hierarhiat;
• märkige iga personaliüksuse kohta isikuandmed;
• määrata kindlaks Kirgiisi Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkige üles omaduste hindamise tulemused, kirjutage üles ettepanekud ja soovitused töötaja enesetäiendamiseks ja arendamiseks.

Tehke personalireserv mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri läbivaatamiseks kõrgemale juhile – tal on õigus mõned isikud maha kriipsutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumitele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Kustutage lahkunud ja lisage uued saabujad.

Tähtis! Valitud reservväelaste registreerimisel koostage avaldus ametikohale edutamiseks, kui see vabaneb. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi ankeet

Vormi allalaadimine

Taotlejate välja- ja ümberõpe

Pärast ilmselgelt ebasobivate töötajate väljasõelumist ja perspektiivsete spetsialistide kaadrireservi võtmist asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad ametikohale, kuid vajavad lisakoolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi meetodeid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest, teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida töötajal on vaja arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote juhtivate ametikohtade täitmiseks talentide kogumit ja õppepuhkust pole võimalik pakkuda, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu, tutvuda selle õppevormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes määrata personalireserviga töötamise eest vastutavaks?

Tavaliselt on organisatsiooni personalireservi haldamise eest vastutab talituse juht või tavaline spetsialist. Suurtes organisatsioonides luuakse spetsiaalne osakond. RC-dega töötamise tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse otsesed juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Teavitage töötajaid CR loomise plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitada programmi eesmärke ja eesmärke, edastada selle olulisust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teavitamine uuendusest võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja muresid.

4. Milliseid meetodeid kasutatakse personalireservi kandidaatide esitamisel?

Kandideerimiseks on kolm peamist viisi: otsene juht, kõrgem juht, töötaja enesemääramine.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CR-ga töötamisel eristatakse järgmisi vigu:

• töö kulgeb personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel ilma korraliku juhtimistoetuseta;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid alasid reservväelaste väljaõppeks;
• juhikohtade täitmiseks koostatakse formaalselt reserv;
• valikukriteeriumide hägustumine;
• puuduvad selged kriteeriumid reservväelaste hindamiseks.

6. Kas tippude jaoks on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi spetsiaalselt organisatsiooni tipppositsioonide sulgemiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele esitatakse kõrgemad nõuded.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtkohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• kui reservõppekava lõppedes vabu kohti ei ole, planeerida tegevusi perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varem reservi loomisel ja arendamisel tehtud töö tulemusena viia ellu eesmärgid, milleks CD loodi, töötada välja lisameetmed väärtuslike töötajate hoidmiseks. Ärge unustage, et talendifondi haldamine ei ole pelgalt formaalne protseduur, vaid päris töö millele tuleb süstemaatiliselt aega anda.

Töö kaadrireservi koostamisel on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töö vormide ja meetodite, nende järjestuse ja kestuse valikul.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub plaani järgi, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö olemuse sügavaks valdamiseks, spetsialisti juhtimisoskuste ja -oskuste arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele.

Selle töö süsteem hõlmab järgmist: õpe juhtide täiendõppesüsteemis tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks ta on reservi kantud; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste, puhkuse ajaks; reisid teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks; osalemine täienduskoolituse süsteemis õppetöös; kontrollides osalemine tootmistegevus organisatsioonid ja nende allüksused; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja kaasnevaid tegevusi. See nõuab konkreetsete töötajate kogu edutamise, ümberpaigutamise ja koondamise ahela läbimist.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse kandidaadid välja juhtivtöötajate personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtivtöötajate vajaduse määramine; juhtivpersonali valik ja uurimine; reservi värbamine, reservi arvestamine, kooskõlastamine ja kinnitamine; töötada juhtiva personali reserviga; kontroll juhtivpersonali reservi koostamise üle; juhtivtöötajate reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Talendikogumi plaane saab koostada asendusskeemidena, millel on erinevad vormid olenevalt erinevate organisatsioonide omadustest ja traditsioonidest. Võib öelda, et asendusskeemid on organisatsioonistruktuuri arendamise skeemi variant, mis on suunatud konkreetsetele erinevate prioriteetidega indiviididele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad standardsetel asendusskeemidel. Neid arendavad personaliosakonnad organisatsiooniline struktuur ja esindavad töökohtade vaheldumise kontseptuaalse mudeli varianti.

Kodumaistes organisatsioonides personalireserviga töötamisel on rikkalik kogemus.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; inimestega töötamise kogemus; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; lõpetanud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservi rühma valimiseks ja sinna registreerimiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Otsuse töötajate reservrühmadesse arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktika (põhi)juht ja iga praktikaetapi juht, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad ainelist tasu teenistuse ja ametialase tõusu süsteemi etappide praktikandi poolt eduka läbimise eest;

Praktikant on seatud ametlik palk, mis vastab tema uuele ametikohale, kuid kõrgem kui eelmine aruanne, ning tema suhtes kehtivad kõik selle ametikoha jaoks ette nähtud materiaalsed stiimulid.