Teal tashkilotlar xodimlarni boshqarish sohasidagi stereotiplarni buzadi. HR ularning odatdagi kompaniyalardan qanday farq qilishini aniqlashga harakat qildi.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

HR uchun foydali vositalar

Turkuaz tashkilotlar nima

Turkuaz kompaniyalari jonli tashkilotlar yoki kelajak firmalari bo'lib, unda hamma narsa odatdagi rus kompaniyalaridan farq qiladi. Ular qat'iy etakchilik uslubini emas, balki KPI o'rniga murabbiylik va o'z-o'zini boshqarishni qo'llaydilar, qadriyatlar va maqsadlar qo'llaniladi.

Turkuaz tashkilotlarda faqat bosim ostida ishlaydigan dangasa va rahbar bo'lmagan xodimlarga joy yo'q. Qoida tariqasida, ularning xodimlari o'z ichiga oladi ijodiy mutaxassislar ijtimoiy paketdan emas, balki qiziqarli vazifalardan va rivojlanish uchun cheksiz imkoniyatlardan ilhomlanganlar.

Ba'zi HR boshqaruv tizimiga bunday yondashuv jarayonlarni o'rganishni istamaslik va xodimlarga vaqtni behuda sarflashdan kelib chiqadi, deb hisoblashadi, boshqalari bu g'oya utopik ekanligiga aminlar, chunki ularning fikriga ko'ra, xodimlar, printsipial jihatdan, to'g'ri boshqaruvsiz yaxshi ishlay olmaydilar. boshqaruv. Biroq, bunday tashkilotlar muvaffaqiyatli faoliyat ko'rsatmoqda, rivojlanmoqda va ularning soni asta-sekin o'sib bormoqda.

Turkuazni tashkil etish tamoyillari

Turkuaz tashkilotining tamoyillari hali ham skeptiklar orasida qizg'in munozaralarga sabab bo'lmoqda.

Nima uchun ba'zilar kelajak kompaniyalari haqida istehzo bilan munosabatda bo'lishlarini tushunish uchun biz o'zaro munosabatlarga asoslangan asosiy tamoyillarni ko'rib chiqishimiz kerak. Biz "uchta ustun" ni ajratib ko'rsatishimiz mumkin - evolyutsion maqsad, yaxlitlik va o'zini o'zi boshqarish.

evolyutsion maqsad

Evolyutsion maqsad, kompaniya daromad keltirishi mumkin bo'lsa ham, aniq natijalarga erishish uchun zarur bo'lmagan vazifalar ustida ishlamasligida namoyon bo'ladi. Xodimlar va rahbariyatning harakatlari faqat tashkilotni yaratish uchun asos bo'lgan maqsadga erishishga qaratilgan. Agar kompaniyada umumiy g'oyalarni baham ko'rmaydigan xodim paydo bo'lsa, u hamkasblaridan yordam topa olmagani uchun unda ildiz otmaydi.

Butunlik

Teal tashkilotdagi har bir xodim maqsadga erishish vositasi sifatida emas, balki shaxs sifatida qaraladi. Uning istaklari, intilishlari, his-tuyg'ulari hisobga olinadi. Kompaniyalar ko'pincha jadvallarga, rejalarga rioya qilmaydi, shaxsiy hayot va ishni ajratmaydi. Ularda daromadlilikni oshirishingiz mumkin bo'lgan tizimdagi "tishli" emas, balki inson muhim ahamiyatga ega. Hamkasblar, agar kimdir ish yoki oila bilan bog'liq muammolarga duch kelsa, yordam berishga doimo tayyor.

O'z-o'zini boshqarish

Xodimlar hamkasblari, menejerlari bilan muhokama qilmasdan qaror qabul qilish huquqiga ega. Ular buning uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishlarini bilishadi. Shunga qaramay, firuza tashkilotlarida jazolar bundan mustasno, lekin ko'pincha xodimlar xatolar uchun o'zlarini ayblashadi, shuning uchun ular xato qilmaslikka harakat qilishadi.

Turkuaz tashkilotda o'z-o'zini boshqarish vositalari

Teal tashkilotlar kompaniya madaniyati, qadriyatlar tizimi, tamoyillari va fikrlash tarzini aks ettiruvchi Agile mafkurasiga amal qiladi. Uning so'zlariga ko'ra, g'oyadan natijagacha aniq ish jadvali algoritmni o'zgartirish va muammolarni hal qilish jarayonida g'oyalarni yaratish qobiliyatidan ko'ra samarasiz.

Boshqarish tizimining moslashuvchanligini oshirish quyidagilarga imkon beradi:

• dan ozodlikka erishish korporativ qadriyatlar - odamlar rasmiyatchiliklarga vaqt sarflashdan ko'ra ko'proq ishlaydi;
• rivojlanish istagini uyg'otish- xodimlar o'zlarining ahamiyatini his qiladilar, shuning uchun ular professional darajada o'sishga harakat qiladilar;
• jamoaviy ruhni oshirish- jamoa ichida kuchli jamoalar shakllanadi, ularning a'zolari tajriba, muammolar, g'oyalar almashishi mumkin;
• optimal ish hajmini tanlang- Agile mafkurasi shoshilinch ishlarni qabul qilmaydi, shuning uchun xodimlarga ular bajarishi mumkin bo'lganidan ko'proq vazifalar yuklanmaydi.

Agile falsafasini amaliyotga tatbiq etish uchun Teal kompaniyalari Scrum, Kanban va qanday ishlashni tushuntiruvchi boshqa vositalardan foydalanadilar. Shu bilan birga, biznes egalari va menejerlar harakatlar algoritmini yozishga harakat qilmaydilar, balki faqat tuzadilar. qo'pol reja har bir xodim o'ziga xos tarzda tushunishi mumkin.

Scrum

Scrum (ramka) - bu sizning maqsadlaringizga erishish yo'llarini mustaqil ravishda tanlash, bozor ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda mahsulotlarni chiqarish va yaxshilash uchun qoidalarni o'zgartirish imkonini beruvchi shablondir. Asosiy e'tibor o'zaro faoliyat funksiyalarga qaratilgan. Klassik firmada funktsional bo'limlar mavjud: marketing, yuridik bo'lim, savdo, kadrlar xizmati, IT va boshqalar. Jamoa tarkibida bo'limlar vakillari boshidan oxirigacha mahsulot yaratadilar, hujjatlar bilan deyarli ishlamaydilar.

Muhim! Turkuaz tashkilotlarda bunday xo'jayinlar yo'q, aniqrog'i, ular ish jarayonlariga va hamkasblarning munosabatlariga aralashmaydi. Ular har qanday vaqtda boshqalar bilan teng ravishda vazifalarni bajarishga tayyor bo'lgan rahbarlar, murabbiylardir.

Kanban

Kanban - bu butun ish jarayonini ko'rish va yaxshilash uchun ish usuli. Kanban moslashuvchan vosita emas, lekin uni yangi usullarda ishlatishga imkon beradi. ishchi kuchi. Qattiq qoidalar yo'q, faqat asosiy tamoyillar mavjud: vaqt chegaralari, Ozg'in, vazifani qisqartirish va vizualizatsiya.

Kanban bilan shug'ullanadigan turkuaz tashkilotlarda katta maqsad global vazifalar va bosqichlarga bo'linadi, ular yopishqoq qog'ozlarga yozib olinadi va devorga yoki maxsus taxtaga ma'lum tartibda joylashtiriladi. Xodimlar bir ishni tugatadilar va shundan keyingina boshqasiga o'tadilar.

Xolakratiya

Xolakratiyaning asosi ichki va bilvosita qo'shni doiralardan tashkil topgan tarmoqlangan tashkiliy tuzilmadir. Agar klassik kompaniyada tarkibiy bo'linmalar yuqori boshqaruv bilan harakatlarini muvofiqlashtirishi kerak bo'lsa, xolakratiyada har kim o'z maqsadlari doirasida qaror qabul qilish va byudjetni boshqarish huquqiga ega.

Turkuaz tashkilotlarida xodimlar bilan ishlashning xususiyatlari

Xodimlarni yollash va tanlash

Jamoalarni qurishda xodimlarning qadriyatlari muhim va shundan keyingina professional sifat. Menejerlar va oddiy xodimlar murojaat etuvchilarning qadriyatlarini moslashtirishga ko'proq e'tibor berishadi kompaniya qadriyatlari tanlash bosqichida, moslashish va ish jarayonida.

Xodimlarni moslashtirish va tayyorlash

Turkuaz tashkilotlarda, har biri yangi xodim madaniyatiga moslashadi. Ushbu davrda HR uning qadriyatlari kompaniya qadriyatlari bilan qanday bog'liqligini tushunishga harakat qilmoqda. Mutaxassis o'qitiladi, shu jumladan boshqaruv usullari: scrum, kanban, holacracy yoki boshqalar. Asosiy moslashuv unga qiziqqan jamoada sodir bo'ladi.

Baho mehnat faoliyati xodimlar

Nostandart ball tizimi qo'llaniladi. Jamoalar har bir kishi oladigan muntazam yig'ilishlarda ish jarayonini muhokama qilishadi fikr-mulohaza, o'sish zonalarini taniydi. Vaqti-vaqti bilan attestatsiya yordamida xodimlarning ishlashi baholanmaydi - bu har kuni 5-9 kishidan iborat jamoa tomonidan amalga oshiriladi. Agar xodim samarasiz bo'lsa, bu darhol seziladi.

Xodimlarni boshqa joyga ko'chirish

Turkuaz kompaniyalarda odamlarning o'zini o'zi tashkil etishi ishchilarni yollash va ishdan bo'shatish bilan shug'ullanadigan jamoa tarkibini boshqarishda namoyon bo'ladi. Ko'pincha HR funktsiyalari butunlay oddiy mutaxassislarga o'tkaziladi. Agar xodim boshqa jamoaga qo'shilishni istasa, u bu haqda manfaatdor tomonlar bilan kelishib oladi.

Turkuaz tashkilotlarida menejerlar va bo'ysunuvchilarning munosabatlari qoidalari

Agile kompaniyalarda mojarolar va intrigalar uchun joy yo'q. Ularda hech kim va hech kim qasam ichmaydi. Menejerlar amalda bo'ysunuvchilarning ishiga aralashmaydilar, lekin agar ular topshiriqlarni bajarishda qiynalayotganlarini sezsalar, faqat muloyimlik bilan rahbarlik qiladilar.

Agar biror narsani tartibga solish kerak bo'lsa, menejer bir qator qoidalar va me'yorlarni ishlab chiqadi, ulardan chetga chiqish itoatsizlik deb hisoblanmaydi va rahbar tomonidan jazolanmaydi. Har kim o'zi xohlaganicha harakat qilishi mumkin. Asosiysi, xodim maqsadga erishadi va buzilmaydi korporativ madaniyat va psixologik iqlim.

Qoidaga ko'ra, maqsad va qadriyatlarni baham ko'rmaydigan, o'z manfaatlarini ko'zlab ish tutadigan qizg'in tajovuzkorlar tezda kechiriladi. Agar biror kishi teal tashkilotini tark etishni istamasa, rahbar nizolarni oldini olish uchun "tovon" taklif qilishi mumkin.

Agile-da lavozim yoki yuqori maosh uchun raqobat yo'q, shuning uchun ishchilarning omon qolishiga qaratilgan intriga yo'q. Odatda, xodimlarning o'zlari endi mos kelmaydigan jamoada bo'lishdan manfaatdor emaslar. Mehnat munosabatlari tomonlarning kelishuvi yoki xodimning tashabbusi bilan tugatiladi.

HR jurnalini o'qing. O'zaro munosabatlarning 7 tamoyiliga asoslanib, siz qaysi xulq-atvorni tanlashni va bo'ysunuvchilar bilan qanday munosabatda bo'lishni tushunishingiz mumkin.

Eng yirik bankimizning ayrim filiallarida vakolatlar olib tashlandi. Va nafaqat u, balki savdo rejalari ham. "Mutlaqo" so'zidan. Barcha biznes masalalari, shu jumladan rasmiy vazifalar, ishga olish, bonuslarni taqsimlash va boshqa hamma narsa - birgalikda hal qilinadi.

Kimdir bu bema'nilik, "itoatsizlik bayrami" va anarxiya, deb aytadi. Ha, ko'pchiligimiz qog'oz parchalarini qo'ng'iroqdan qo'ng'iroqqa o'tkazib, tishli bo'lishga tayyormiz. Yakuniy natija uchun hech qanday javobgarlikni o'z zimmasiga olmasdan. Biroq, bir vaqtlar anarxiya tartibning onasi deb atalishi bejiz emas edi. Chunki bu hazil hazilning faqat bir qismi.

Darhaqiqat, kelajak tashkilotini qurish tamoyillari uning ishida Frederik Lalu nisbatan yaqinda tasvirlangan. Biroq, ba'zi tashkilotlar allaqachon "turkuaz tashkiloti" deb nomlangan tashkilotni xizmatga qabul qilgan. Sberbank ham bundan mustasno emas edi. German Oskarovich ko‘plab innovatsion g‘oyalar izdoshlaridan biri ekanligini hamma biladi.

Xo'sh, turkuazning asosiy g'oyasi nima?

Biz mehnat jamoasidagi hamma teng huquqlarga ega ekanligidan boshlaymiz. Hech qanday xo'jayin yo'q. Barcha tashkiliy masalalar, aytganimdek, birgalikda hal etiladi. Shunga ko'ra, hamma javobgar. Muvaffaqiyatlar va jamblar uchun.

Lekin eng muhimi, turkuaz tashkilotda xodimlar baxtli bo'lishi kerak. Aksincha, shunday bo'lsa ham - HAPPY.
Va ular o'z baxtlarini o'z mijozlariga olib borishlari va etkazishlari kerak. Xasislik qilmasdan ulashing.

Siz tushunganingizdek, bu holda foyda qo'shimcha mahsulotdir. Bu o'z-o'zidan paydo bo'ladi, sababiy bog'liqlik tufayli baxtli mijoz nafaqat qaytib keladi, balki barcha do'stlarini ham olib keladi.

Savdo rejalari ham yo'qligi aniq.

Turkuaz tashkil etishning bunday printsipi deyarli bir yil oldin Rossiya Sberbankining Sredne-Rossiya bankining beshta KO'Kda joriy etilgan. Ularning barchasi Moskva yaqinidagi Balashixa shahrida joylashgan va tashqi tomondan Sberbankning oddiy filiallaridan deyarli farq qilmaydi.
Hammasi to'lg'azish bilan bog'liq.

Masalan, ishga qabul qilish jarayoni qanday.
Bo'lim boshlig'ining (murabbiylar toifasiga o'tgan) sobiq kabinetida majlislar zali tashkil etildi. Bu erda arizachi kiradi. Va har qanday jamoa a'zolari suhbatda qatnashishi mumkin (va kerak).

Bu qanday amalga oshirilganligini o'z terimizda ko'rsatdik. Bir nechta stressli intervyular, ularda hatto men ham ishtirok etganman.
Rostini aytsam, bu oson bo'lmadi.

Lekin bu oxiri emas. Eng muvaffaqiyatli nomzodlar umumiy yig'ilishga taklif qilinadi (haftada bir marta o'tkaziladi) va ular bilan muloqot qilishadi. Shundan so'ng, ular yo'lga chiqishadi va jamoa ichida nomzodlarning qaysi biri eng mos kelishini, kim bilan yonma-yon ishlash qulay va yoqimli bo'lishini hal qiladi.
Asosiy narsani unutmang - ish baxt keltirishi kerak!

Yoki bonuslarni taqsimlash. Agar standart KPI tizimi oddiygina hisoblansa, masalan, kim ko'proq qo'ng'iroq qilgan, kim ko'proq sotgan yoki shikoyatlar va takliflar kitobida kim ko'proq ijobiy fikr olgan.

Turkuaz tashkilotda bunday emas. Natija keltirmagan qo'ng'iroqlarni hech kim hisoblamaydi. Yoki xodimning tanishlari tomonidan kelishilgan holda yozilgan tanqidiy sharhlar. Va hamma tushunadiki, har qanday holatda ham, sotish haqiqati butun jamoaning sa'y-harakatlari kombinatsiyasi.
Shu sababli, har bir xodimning umumiy muvaffaqiyatga real hissasi ham shaxsiy emas, balki birgalikda aniqlanadi.

Albatta, hamma ham firuza rangga o'tishga tayyor emas. Shunday bo'lsa-da, bizning mentalitetimiz, tarbiya va to'rtburchaklar sinflarda o'qitish ko'pincha buyruq va ko'rsatmalarni bajarish va bajarish bilan bog'liq. Hamma ham o'z biznesini qayta tashkil etish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi mumkin emas.
Lekin men yoshlarimizga ishonaman.

Agar biz odatdagini taqqoslasak korporativ yondashuv qo'mondonlar va firuza yordamida jamoani qurish uchun, keyin bu farqni pingvin bilan solishtirish mumkin. U qirg‘oqda boshliq nazorati ostida oyoq osti qilib yurarkan, u sekin va dovdirab qoladi. Ammo u suvga sakrashi bilanoq, u darhol erkinlik, chaqqonlik va tezlikni qo'lga kiritadi.

Ushbu yondashuv har bir xodimga umumiy biznesning bir qismini his qilish imkonini beradi. Xodimlarning o'zlari jon bilan bolalar burchagini shunday qilishdi.
Ulardan biri ofisga tebranayotgan itni olib kirishi bilan boshlandi. Qolganlari esa darhol bu fikrni qo'llab-quvvatladilar.

Bu ibora epigrafga kiritilishi kerak edi.

Aytgancha, Sberbankda ofisning ichki bezaklarining bunday dizayni faqat firuza uchun ruxsat etiladi.

Siz xo'jayinsiz ishlashni xohlaysizmi?

Turkuaz kompaniyalari nima?

Nima uchun ularga ehtiyoj bor edi?

Rossiyada turkuaz kompaniyalarni yaratish istiqbollari.

ofis xodimlari ishdan ketishdi muvaffaqiyatli martaba va Goaga jo'nab ketishadi, o'qituvchilar xususiy repetitor bo'lishadi va payvandchilar "bir soatlik er" bo'lishadi. Vaziyatni ta'sirchan bonuslar, jozibali ijtimoiy paket, qayta tashkil etish va jamoaviy treninglar saqlab qolmaydi.

Masofaviy ish va moslashuvchan jadval ish tavsiflarida tobora ko'proq uchraydi. Faqat erkinlik va'dasi yaxshi odamlarni idoraga jalb qilishi mumkin. Ammo rahbarlar to'liq nazoratdan voz kechishga tayyor emaslar.

Frederik Laloux, McKinseyning sobiq hamkori, kitobda « » 21-asr ishchisi nimani xohlaydi, degan savolga javob topdi.

Tashkilotlar evolyutsiyasi

Imkoniyatlar qanchalik ko'p bo'lsa, kompaniya tanlashda erkinlik shunchalik ko'p. Inson o'zining tanish joyini tark etishdan va yangi narsalarni sinab ko'rishdan qo'rqmaydi. Ushbu imtiyoz uchun yosh avlod o'z maoshini qurbon qilishga tayyor: kamroq maosh oladigan, ammo global maqsadli kompaniyaga ketish.

Lalu butun dunyo bo'ylab tashkilotlar o'tgan etti bosqichni aniqladi. So'nggi beshtasi hali ham mavjud.

Reaktiv yoki infraqizil bosqich. Yuz ming yil oldin odamlar bir necha o'nlab odamlardan iborat kichik guruhlarda yashagan. Guruh ichida vazifalar va ierarxiya taqsimoti yo'q edi - hamma yig'ilish bilan shug'ullangan. Rahbar kerak emas edi.

Qabilalarda ruhlar va odamlar o'rtasidagi vositachilar - shamanlar yoki rahbarlar paydo bo'lgan. Ular qarorlar qabul qilishdi va marosimlar yordamida odamni ruhlarning g'azabidan qutqarishlari mumkin edi. Shamanlar ma'lum darajada hokimiyatga ega edilar, ammo bu bosqichda hali tashkilot yo'q edi - shamanlar qabila ichidagi mehnat taqsimotiga mas'ul emas edi.

Impulsiv yoki qizil bosqich. O'n ming yil oldin qabilalar o'zaro kurasha boshlagan. Rahbarlar - guruh rahbarlari bor edi. Mag'lubiyatga uchragan va asirga olingan dushmanlar qul bo'lishdi - ularga g'olib qabila a'zolari bajarishni istamagan vazifalar ishonib topshirildi. Birinchi mehnat taqsimoti shunday paydo bo'ldi.

Eng kuchlilar yetakchi etib saylandi. Agar u bir zum ojizligini ko'rsatsa, darhol ag'darildi. Tashkilot impulsiv tarzda qurilgan: "Men sizdan kuchliroqman - ovqatingizni olaman. Agar qarshilik qilsang, seni o‘ldiraman”.

Tashkilotlarning qizil bosqichi hali ham mavjud va rahbar atrofida qurilgan: qamoqxonalarda - qonun o'g'ri, urushda - qo'mondon, mafiya tuzilmalarida - to'da rahbari.

Konformist yoki amber bosqichi. Olti ming yil oldin davlatlar va sivilizatsiyalar paydo bo'la boshladi. Amber dunyoqarashi statik: o'zgarmas qonunlar mavjud, narsalar to'g'ri va noto'g'ri bo'linadi. Dars davomida bolalar o'z stollarida o'tirishlari kerak - bu muhokama qilinmaydi. Kim ruxsatsiz o'rnidan tursa, jazolanadi.

Amber tashkilotining xodimlari keraksiz savollarni bermasdan buyruqlarni qat'iy bajaradilar. Kehribar kompaniyalarning konservatizmiga qaramay, ularda rejalashtirish tug'ildi va barqaror tashkiliy tuzilmalar paydo bo'ldi.

Odatda amber tashkilotlari katolik cherkovi va armiyadir. Formada qat'iy bo'ysunish ta'kidlanadi: siz hech qachon episkopni ruhoniy bilan yoki generalni oddiy bilan aralashtirib yubormaysiz.

Raqobat yoki to'q sariq bosqich. Apelsin tashkilotlari Uyg'onish davrida boshlangan, ikki asr oldin kuchaygan va Ikkinchi Jahon urushidan keyin G'arb dunyosida hukmronlik qilgan.

To'q sariq nuqtai nazardan, har kim har qanday maqsadga erishish huquqiga ega: farrosh bosh direktor bo'lishi mumkin, tilanchi millioner bo'lishi mumkin. Asosiysi, raqobatda g'alaba qozonish: xodimlar o'rtasidagi ichki va tashqi. Kompaniyaning maqsadi - foyda.

Tuzilish aniq ierarxiyaga ega. Rejalarni rejalashtirish va amalga oshirish ajratilgan: fikrlash yuqorida, bajarish pastda. Qarorlar rahbar tomonidan qabul qilinadi, boshqa darajaga o'tadi va natijada vazifa quyi darajadagi ijrochiga etib boradi. Kompaniyada ichki qoidalar to'plami mavjud.

Ishga kechikish - ish haqining bir qismi ushlab qolinadi. Agar siz yana kechiksangiz, ishdan bir kunga to'xtatiladi. Yana bir marta otib tashlandi.

Eng asosiy xalqaro kompaniyalar hali ham to'q sariq tamoyilga muvofiq joylashtirilgan: Nike, Filipp Maurice, Coca-Cola.

Bir nechta metafora

Raqobatbardosh Orange paradigmasida tashkilotlar mashinalar sifatida tasvirlangan. Plyuralistik yashil tashkilotlar boshqa metaforadan foydalanadilar - oila. Turkuaz tashkilotlarining asoschilari tirik organizm haqida gapirishadi. Hayot doimo yaxlitlik, murakkablik va aql-zakovat sari rivojlanmoqda. Ushbu metafora yangi ufqlarni ochadi.

Plyuralistik yoki yashil bosqich. Yashil tashkilotlar birinchi marta 19-20-asrlar bo'yida o'zini namoyon qildi. Keyin odamlar keyin paydo bo'lgan tengsizlikka qarshi kurashishga harakat qilishdi sanoat inqilobi, va 1960-yillarda ular kommunalar qurdilar.

Yashil tashkilotlar hissiyotlarga sezgir va turli nuqtai nazarlarni hurmat qiladi. Odamlar adolat, tenglik, totuvlik, yaxshi qo‘shnichilik va hamjihatlikka intiladi. Yashil tashkilotlar uchun guruh ichidagi shaxsiy munosabatlar natijadan ko'ra qimmatroqdir va sayyora va insoniyat uchun foyda shaxsiy manfaatdan muhimroqdir.

Eng muvaffaqiyatli yashil kompaniya - Southwest Airlines. Kompaniyaning vazifasi mijozlarga eng past narxda kerakli joyga borishga yordam berishdir. Aviakompaniyaning yerdagi bo‘linmalari xodimlari yo‘lovchilar muammolarini ijodiy hal qilmoqda.
Kompaniyaning bitta qoidasi bor: yo‘lovchi muammosini har qanday yo‘l bilan ham tezroq hal qilish. Ushbu yondashuv tufayli kompaniya tashilgan yo'lovchilar soni bo'yicha AQShning barcha aviakompaniyalari orasida ikkinchi o'rinda turadi.

Evolyutsion, yoki firuza, bosqich. Birinchi choy tashkilotlari 30 yil oldin, odamlar rahbariyatning to'liq nazorati va ichki raqobatdan charchagan paytda paydo bo'lgan. Endi bunday kompaniyalar ko'payib ketdi.

Turkuaz tashkilotlari to'q sariq va yashil ranglardan eng yaxshisini oldilar. Apelsinlardan tashqi kompaniyalar bilan raqobatlashish istagi, yashillardan - jamoa bo'lish istagi paydo bo'ldi.

O'z-o'zini boshqarish

O'z-o'zini boshqaradigan jamoalarda lider Cerberus emas, balki murabbiydir. U ishni nazorat qilmaydi, balki o'rgatadi va tavsiyalar beradi. Rejalashtirish va byudjetlashtirish o'rniga, Teal guruhlari butun jamoa ishtirok etadigan ichki konsalting bilan shug'ullanadi.

Odamlar mazmunli ish bilan shug'ullanayotganlarida, qaror qabul qilish kuchi va g'oyalarni amalga oshirish uchun resurslarga ega bo'lganda, ularga g'ayratli suhbatlar yoki ularni rag'batlantirish uchun xo'jayin kerak emas.

Tibbiyot xodimlarining o'zlari vazifalarni nazorat qiladilar: ular bemorlarning hisobini yuritadilar, ishni rejalashtiradilar, ta'til jadvallarini tuzadilar va yangi kelganlarni o'qitadilar. Kompaniya xodimlari boshqa patronaj tashkilotlariga qaraganda bemorlarni parvarish qilishga 40% kamroq vaqt sarflaydi. Shu bilan birga, xodimlar bemorlar va ularning qarindoshlari bilan muntazam ravishda qahva ichishadi, bu boshqa kompaniyalarda taqiqlangan. Bürtzorg bemorlari ikki baravar tezroq tuzalib ketishadi va shoshilinch kasalxonaga yotqizishning uchinchi qismi kamroq.

Teal tashkilotlarda lavozim unvonlari yo'q va shunga mos ravishda ish tavsiflari, va mas'uliyatlar ishchi tartibda guruh ichida qayta taqsimlanadi. Turkuaz tashkilotlarning yana bir ortiqcha - uzoq uchrashuvlarning yo'qligi.

Halollikka intilish

Teal tashkilotlardagi xodimlar ochiladi, kompaniya ichida bir-birini qo'llab-quvvatlaydi va bir vaqtning o'zida tashkilotning umumiy maqsadiga erishish uchun tashqi ishlarni bajaradi.

Sounds True, Koloradoda joylashgan Amerika kompaniyasi halollikka intiladi. U ezoterik adabiyotlar, videolar va onlayn seminarlarni ishlab chiqarish va sotish bilan shug'ullanadi.

Avvaliga faqat kompaniya rahbari it bilan ishga kelgan. Bugungi kunda uy hayvonlarisiz yig'ilish o'tkazilmaydi. Rahbariyatning fikricha, to'rt oyoqli do'stlar bilan muloqot hamkasblarni tinchlantiradi va birlashtiradi.

Turkuaz tashkilotlarda xavfsiz aloqa muhiti tamoyillarini belgilash odatiy holdir. Bu erda hamkasblar tomonidan tashkil etilgan guruhli meditatsiya va trening kurslari amalga oshiriladi. Xodimlarning o'zlari qaysi seminarda qatnashishni, qaysi ma'ruzani tinglashni tanlashadi.

Ish suhbatlari bo'lajak hamkasblar tomonidan o'tkaziladi. Shuningdek, ular yangi kelganning jamoaga moslashishiga yordam beradi. Dastlab, har bir xodim yangi kelganga vazifalarni bajarishda yordam berishni o'z burchi deb biladi.

evolyutsion maqsad

Evolyutsion maqsad dunyoni yaxshiroq joyga aylantirishdir. Jobs aytganidek. Turkuaz kompaniyalarda strategiya boshliqlar tomonidan emas, balki tabiiy ravishda paydo bo'ladi. Har bir xodim nima qilayotganini va nima uchun ekanligini tushunadi.

Boshqaruv uchun foyda endi maqsad emas, balki yaxshi jamoaviy ish natijasidir.

Patagonia tashqi kiyim ishlab chiqaruvchi kompaniyada ular foydadan ko'ra ko'proq sayyora haqida qayg'uradilar. Patagonia Qoidaga asoslangan Shared Idea Partnership dasturini amalga oshirdi: iste'molni kamaytirish, qayta foydalanish, qayta ishlash.

Kompaniya uzoq umr ko'rishi mumkin bo'lgan kiyimlarni ishlab chiqaradi. Buzilgan kiyimni do'konga qaytarish mumkin. Kompaniya uni tuzatadi va eBayda sotadi. Har bir qayta sotilgan ko'ylagi kompaniyani foydadan mahrum qilishi kerak - nega eskisi sifati yomonroq bo'lmasa, lekin arzonroq bo'lsa, yangisini sotib olish kerak. Paradoks: Patagoniya ajoyib o'sish sur'atlarini ko'rsatmoqda. Xaridorlar global maqsadning bir qismi bo'lishni xohlashadi.

Patagoniya termal ichki kiyim qadoqlashdan voz kechdi - u tashlanadi va u sayyorani ifloslantiradi. Rahbariyat foydaning 30% ga kamayishini kutgan, ammo sotuvlar 25% ga oshgan - mahsulot qadoqlanmagan holda yaxshiroq ko'rinadi.

Ko'proq pul ishlash o'rniga dunyoni o'zgartirishga harakat qilib, Teal tashkilotlari g'alaba qozonishadi, qanchalik bema'ni tuyuladi. Kompaniyaning maqsadi shaxsiy ehtiyojdan kelib chiqadi va mijozlarning ehtiyojlari bilan mos keladi.

Turkuaz qo'llanma

Agar investorlar va boshqaruv a'zolari innovatsion qarashlarga ega bo'lmasalar, turkuaz tashkilotlari halokatga uchraydi. O'sish davrlarida ular ularga chidashlari mumkin, lekin har doim tashkilotni an'anaviy nazorat usullari bilan "himoya qilishga" tayyor.

Ekkart Vinzen 1973 yilda Gollandiyada BBC kichik IT konsalting kompaniyasiga asos solgan. Keyingi yigirma yil ichida u 10 000 nafargacha xodimga ega kompaniyaga aylandi savdo nuqtalari Yevropa, Osiyo va Janubiy Amerikaning 18 ta davlatida.

Dastlab, tashkilotning shtab-kvartirasi yo'q edi va markaziy ofis, u o'zini o'zi boshqaradigan jamoalardan iborat edi. Philips nazorat paketini qo'lga kiritishi bilan BBC an'anaviy korxonaga aylandi.

Teal tashkilot rahbari an'anaviy xo'jayinning faqat bitta mas'uliyatini o'zida saqlab qoladi - kompaniyani tashqi dunyoda vakillik qilish. Ba'zan mijozlar, etkazib beruvchilar va tartibga soluvchilar faqat "eng muhim" bilan muloqot qilishni xohlashadi.

Shu bilan birga, evolyutsion tashkilot rahbari yangi funktsiyaga ega - evolyutsion usullarni qo'llash imkoniyatini yaratish va qo'llab-quvvatlash.

Fransiyaning Favi mis quyish zavodi omboridan burg‘u g‘oyib bo‘ldi. Qulf o‘rniga ular: “Har bir ishchi uni bir kunlik uyiga olib ketsa, burg‘uni o‘g‘irlash ahmoqlikdir” degan yozuvni qo‘yishdi. Matkap ertasi kuni qaytarildi.

Turkuaz modeli faqat kuchayib bormoqda. Shuning uchun, boshqalar usullarni g'alati, hatto ahmoqona deb bilishiga tayyor bo'lishingiz kerak. Do'stona muhit kompaniyaga yaxshi mutaxassislarni jalb qiladi va uni bozordagi raqobatchilardan ajratib turadi.
Barcha ezgu tilaklarni tilayman

Turkuaz tashkiloti utopik ko'rinadi va hali juda ishonarli emas. Bu uning kelajagi deb aytish mumkin emas. Ammo bunday turdagi kompaniyalar bozorda tobora ko'proq paydo bo'lmoqda va yaxshi natijalarni ko'rsatmoqda. Qattiq ierarxiyasiz, umumiy maqsadli do'stona jamoada ishlash yanada yoqimli va samaraliroq.

Agar sizga yoqmasa, kompaniyani kehribar yoki to'q sariq rangdan firuzagacha o'zgartirish shart emas. Ammo siz kelajakni tashkil qilishning afzalliklaridan foydalanishingiz va mukammallikka yaqinlashishingiz mumkin.

Xodimlarga ichki konsultatsiya nima ekanligini tushuntiring.Hamkasblar ularning har biri manfaatdor tomonlar va tajriba va bilimga ega bo'lganlar bilan maslahatlashib qaror qabul qilishlari mumkinligini tushunishlari kerak.

Mojarolarni hal qilishning maqbul mexanizmini muhokama qiling. Qanday hal qilishni oldindan aytib bering ziddiyatli vaziyatlar janjal boshlanishidan oldin jamoada.

Xavfsiz muloqot muhiti qoidalarini shakllantirish.Hurmatsiz hamkasblar uchun g'iybat jazo hisoblanadi.

Yangi kelganlar uchun ishga qabul qilish jarayonini ishlab chiqing. Biror kishi yangi joyga kelganda, unga qiyin bo'ladi. U o'z sohasining professionali bo'lsa ham, jamoaga moslashmaguncha o'z iqtidorini ko'rsata olmaydi. Murabbiy qo'llanmani tayinlang. U sizga yordam so'rab kimga murojaat qilishni, ular qaerdaligini aytadi Kerakli hujjatlar va kompaniya qoidalari haqida gapiring.

Rasmiyliklarni o'tkazib yuboring. Agar siz bank bo'lmasangiz yoki Davlat muassasasi, xodimlarni har kuni kostyum kiyishga majburlamang. Agar ish bajarilgan bo'lsa, ish joyida o'tirish soati qoidasini yo'q qiling. Zerikarli uchrashuvlardan saqlaning. Ularni kamroq sarflang va har kim o'z fikrini bildirsin.

Kompaniyaning maqsadini eslatib o'ting. Xodimlar kompaniyaning maqsadi haqida qanchalik tez-tez eshitsalar, shunchalik ko'p unga rioya qilish zarurligini his qilishadi. "Bo'sh stul" texnikasi yordam beradi. Uchrashuv oxirida yoki yig'ilish paytida kimdir evolyutsion maqsadni ifodalovchi bo'sh stulga o'tiradi va "Ushbu uchrashuv tashkilotning maqsadiga xizmat qildimi?"

Muhim savollar

Siyosatchilik, byurokratiya va korporativ janjallardan xoli tashkilotlar qura olamizmi? Xodimlar doimiy stress ostida bo'lmagan tashkilotlarda norozilik yoki achchiq befarqlik bo'lmaydi. "Yuqorida" bo'lgan kompaniyalar o'zlarini pastga tushirmaydilar muhim ko'rinish, "pastda" esa og'ir mehnat kabi ishlaydi. Ko'p narsa sizning javobingizga bog'liq!

Kitobdan iqtibos

Turkuaz kompaniyalari qaerdan paydo bo'lgan?

Bunday evolyutsion paradigma jamiyat talablariga javob sifatida paydo bo'ldi. Odamlar oddiy mahsulot yoki xizmatni olishni xohlamaydilar, ular orqasida qo'shimcha qiymatni, qo'shimcha ma'noni ko'rishni xohlashadi, ular his-tuyg'ularni boshdan kechirishni xohlashadi. 21-asr biznesi buni yaratadi. Buning yorqin misoli - Starbucks, uning maqsadi qahva sotish emas, balki odamlar o'rtasidagi munosabatlar uchun platforma bo'lishdir. Yoqimli ichimlik - bu atrofida aloqa o'rnatiladigan mavzu.

Kompaniyalar uchun ham mijozlarga, ham xodimlarga qo'shimcha ma'no berish, korporativ madaniyatni shakllantirish muhimdir. Ba'zilar buni allaqachon tushunishgan, boshqalari xabardorlik bosqichida, boshqalari esa keyinroq keladi.

To'g'ri, hamma ham bitta tirik organizmni yarata olmaydi. Ehtimol, bu hikoya ishbilarmonlar haqida emas, balki tadbirkorlar haqidadir. Ikkinchisining maqsadi pul topishdir. Mana, hozir. Tadbirkorlar esa o'z biznesini mazmun bilan to'ldirishga, uni alohida bo'linmadan jamiyatning bir qismiga aylantirishga, odamlar taqdiriga ta'sir o'tkazishga, ularga hayotni ochish va o'zgartirishga imkon berishga intiladi.

Uchta ustun: ishonch, mas'uliyat va motivatsiya

Bunday tizimni yaratishda mas'uliyat muhim ahamiyatga ega. Agar insonga erkinlik berilsa, u ishonchli va majburiy ravishda ishtirok etishi kerak. Xodimga xabarni etkazish kerak: “Men sizga ishonaman. Siz ko'proq narsani qila olishingizni bilaman. Mendan ko'ra o'z qobiliyatingiz haqida ko'proq bilishingizni istayman. Hamma odamlar, atrofingizdagi ekotizimning barcha ishtirokchilari g'alaba qozonishlari uchun ajoyib narsalarni qiling: mijozlaringiz, ish do'stlaringiz, aktsiyadorlar. Kompaniyaning odamlarga berishi mumkin bo'lgan eng yaxshi narsa bu ularning intellektual va shaxsiy salohiyatini ro'yobga chiqarish imkoniyatidir.

Turkuaz kompaniyasi jamoasi - ular kimlar?

Masalan, biz Adventumda (agentlik asoschisi Artem Agabekov tushuntiradi) olamiz 32 kishidan bittasi. Biz shaxsiy xususiyatlarga katta e'tibor beramiz: u kim, u qanday iltimos bilan kelgan. O'z tajribamizdan shuni bilib oldikki, to'g'ri odamlarni topishga sarflangan vaqtning 2 foizi vaziyatni tuzatishga sarflanishi mumkin bo'lgan vaqtning 98 foizini tejaydi. Endi biz abituriyentga test-drayv uchun bir hafta vaqt beramiz. Biror kishining bir-birimizga nisbatan tanlovimiz ongli bo'lishi uchun bizga qarash va o'zini ko'rsatish imkoniyati mavjud. Va agar biz mos keladigan bo'lsak, unda - yaxshi nikohda bo'lgani kabi - biz abadiy birga baxtli yashaymiz va ajoyib farzandlarimiz bo'ladi. Agar siz boshqa qadriyatlarga ega bo'lgan odamni qabul qilsangiz, bu tanaga noto'g'ri turdagi qon quyish kabidir.

Hamkorlik, birgalikda yaratish, yaratish, kompaniyaga kelish istagi bo'lgan odamlar o'sishda davom etmoqda. Hech kim “kirish va chiqish”ga tayyor kelmaydi. Kompaniya inson o'z iste'dodini ochib beradigan hokimiyat joyi bo'lib xizmat qiladi. Va u bo'lishi mumkin bo'lgan narsaga aylan. Kompaniya uni hozirgidek emas, balki kelajak sifatida ko'rishi kerak. Kompaniya insonga shunday bo'lishga, g'alaba ta'mini his qilishga yordam beradi. Uning aytishi uchun: “Voy! Men muvaffaq bo'ldim!" Insonning vazifasi to'g'ri eshikdan kirish, kompaniyaning vazifasi esa uni ichkariga kiritishdir.
Agar siz yomon ta'mni ko'rsatgan bo'lsangiz va bir xil bo'lmagan tanlov qilsangiz

Bu hayotda ham, karerada ham sodir bo'ladi. Bu qo'rqinchli emas, faqat o'z vaqtida ketishdan qo'rqmaslik kerak. Noto'g'ri yo'lni tanlaganini anglagan odamni qiynashdan foyda yo'q. Hech kimni qulog'idan tortib olishning hojati yo'q: siz ham uni sekinlashtirasiz - balki u boshqa kasbni topib, muvaffaqiyatga erishgan bo'larmidi? - va siz oqimda bo'lishga tayyor bo'lganlardan qarz olasiz. Oltin qoida: uzoq, tez olov. Albatta, biz o'zimiz gunoh qilamiz. Biz ikkinchi, uchinchi, o'ninchi imkoniyat beramiz. Ammo chuqurroq qazsangiz, bu mehribonlik emas, balki qo'rqoqlikdir. Kompaniya qo'shimcha mas'uliyatni o'z zimmasiga olishdan qo'rqadi va bu lavozimga odamni qayta izlash zarurligini tushunadi.

Xayrlashish vaqti kelganini qanday bilasiz? O'ylaymanki, birinchi qo'ng'iroq sizning vektorlaringiz o'rtasida boshqa qo'shma yo'nalish yo'qligini tushunsangiz. O'sha paytda inson rivojlanishni to'xtatadi va siz endi uning hokimiyat joyida qola olmaysiz.

Turkuaz aloqa

Odamlardan o'z salohiyatini ro'yobga chiqarishni talab qilish emas, balki ularga barcha imkoniyatlarni berish muhimdir. Agar aqlli va ajoyib nomzod qizil kompaniyaga kirsa, ular uni o'sha erda ezib tashlashlari uchun katta imkoniyat bor va ular uni firuza rangda eshitishadi. Qizil kompaniyada ichki o'zaro ta'sir kuch va qo'rquv madaniyatiga asoslanadi. Bu holat xalqimizga yaxshi tanish: biz uzoq vaqt krepostnoylik bilan yashadik, keyin inqilob bo'ldi, keyin Stalin paydo bo'ldi, Ikkinchi jahon urushi boshlandi.

"Siz mendan o'rganganidek, men ham sizdan o'rganaman."

Tirik kompaniyada baqirish yo'q, diktatura yo'q. Muammoning bayoni qandaydir ko'rsatma shaklida emas, balki aks ettirish, ko'pincha qo'shma sifatida boshqacha eshitiladi. Men tirik kompaniyada ishlagan odamni jonsizga qaytishni xohlayotganini tasavvur qila olmayman.

musofirlar

Agar kashshoflar topilsa, yolg‘iz emasligini bilib, fikr almashishar, deb o‘yladim. Aksincha, ular an'anaviy boshqaruv usullarini shubha ostiga qo'ygan yagona odamlar emasligini bilishdan xursand bo'lishdi. Bu tashkilotlarning barchasi g'ayritabiiy kuchlarga ega bo'lgan begona odamlarga o'xshaydi.

Turkuaz kompaniyasida yetakchi

Aytgancha, bu rahbar uchun eng qiyin vazifadir. Siz qilishingiz kerak bo'lgan birinchi narsa o'zingiz uchun "nima uchun?" Degan savolga javob berishdir. Ikkinchisi, odamlar bilan muzokaralar olib borish va ularga asosiy g'oyani ular tushunishlari uchun etkazishdir. Men sizga bo'yoq olib, devorga katta harflar bilan yozishingiz kerak, deb aytmayapman - yo'q.

Maqsadlar va qadriyatlar havoda va sensatsiya darajasida qo'lga kiritiladi. Rahbarning vazifasi ularni boshqarishdir. Agar siz tashqi ishlashni istasangiz, kompaniya ichida yuqori chastota va keskinlik, yuqori yutuqlar aurasi, oqim bo'lishi kerak.

Rossiyadagi turkuaz kompaniyalar va ularning kelajagi

G'arbiy firuza kompaniyalari holactratic va ularning nomlari hammaning og'zida: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market va o'nlab boshqalar.

Xolakratiya - ya'ni ierarxiya va menejerlarsiz boshqaruv - bu rus tilida deyarli ishlatilmaydigan so'z, chunki uning ma'nosi ham, mohiyati ham bizga hali tushunarli emas, qo'llash u yoqda tursin.

Turkuaz kompaniyalari Rossiya uchun dolzarbdir hech qachon bo'lmagandek. Ha, bizning mamlakatimiz har doim "qizil", ha, bizda ko'p muammolar bor. Ammo aynan ular odamlarni o'zgartiradilar: agar siz o'z kuchingiz va imkoniyatlaringizdan tashqari ish qilmasangiz, sizni bir tomonlama chipta kutayotganini ko'rasiz, siz ma'no va manfaatlarga to'la emas, balki pastroq hayot kechirasiz.

Jamiyatdagi biznes kontseptsiyasining o'zgarishi bilan ko'payadigan odamlarning ichki istaklari tanlovning asosiga aylanadi. Turkuaz kompaniyalari va boshqa turdagi kompaniyalar bo'ladi. Ammo birinchisi oziq-ovqat zanjirining yuqori qismida o'z o'rnini egallaydi. Qayerda ijodkorlik, ijodkorlik va inson iste’dodi ozod bo‘lsa, u yerda ko‘proq erkinlik va qo‘shimcha qiymat bo‘ladi, ya’ni bozor ulushi ko‘proq, moliya, marja va barcha oqibatlar.

Oxir-oqibat inson dahosini ochib beradigan kompaniyalar g'alaba qozonishiga ishonaman.

Ish joyi

Ofis binolari ko'pincha kulrang va ruhsiz joylardir. Ular bizga: "Bu ish o'zingizni ma'lum, maqbul yo'llar bilan tutishingiz kerak", deyishadi. Nega ishingizni boshidan rang-barang, mehmondo'st, shinam va g'ayrioddiy joyga aylantirmaysiz?

Rossiyaning Turkuaz kompaniyalari boshliqlarsiz qanday ishlaydi?

"Agar firuza strategiyasi bo'lmaganida, kompaniya umuman mavjud bo'lmasligi mumkin edi", deydi asoschi. chakana savdo tarmoqlari"VkusVill" va "Izbenka" Andrey Krivenko. Etti yil davomida u noldan tarmoq yaratdi, o'tgan yili 5,6 milliard rubl daromad keltirdi. daromad va 278 million rubl. SPARK ma'lumotlariga ko'ra, yetib keldi.
Kimni ishga olish mumkin emas

Yomon nomzod - surunkali nola qiluvchi, har doim baxtsiz, boshqalarni ayblaydigan, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni istamaydigan, insofsiz, hech kimga ishonmaydigan. Yomon nomzod nima qilish kerakligini aytishni kutadi. Emas, balki eng munosib nomzod - egiluvchan bo'lgan va: "Bu mening ishim emas" deydi.

Yana bir misol. Boris Dyakonov hali Bank24.ru direktorlar kengashi raisi bo‘lgan vaqtlarida o‘z jamoasida xolakratiya tamoyillarini – markazsizlashtirish tamoyillarini joriy etishga urinib ko‘rdi, bunda har bir xodim muhim qarorlar qabul qilish huquqiga ega.
2014 yilning kuzida Markaziy bank Bank24.ru dan litsenziyani bekor qildi. Regulyatorning fikricha, “bankda faoliyat yurituvchi tashkilot tizimi ichki nazorat jinoiy faoliyatdan olingan daromadlarni legallashtirishga (yuvish) va terrorizmni moliyalashtirishga qarshi kurashish sohasida kredit tashkilotining iqtisodiyotning yashirin sektoriga xizmat ko‘rsatishga jalb etilishiga to‘sqinlik qilmagan.

Biroq, bu Boris Dyakonovning Banki.ru ma'lumotlariga ko'ra "Yil bankiri" bo'lishiga to'sqinlik qilmadi. “Lisenziya bekor qilingandan so‘ng bank egalari va top-menejmenti odatda vayron bo‘lgan kredit muassasasini tark etadi, undan milliardlar olib qo‘yiladi. Bularning barchasi Bank 24.ru-da emas edi. Aksincha, kredit tashkilotidan litsenziya bekor qilinganda, aktivlar miqdori kreditorlar oldidagi majburiyatlardan 1 milliard rublga oshdi ”, - deb tushuntirildi. Bosh muharrir Banki.ru Natalya Romanova.

Endi Dyakonov o'z jamoasi va Otkritie korporatsiyasi bilan birgalikda rivojlanmoqda yangi loyiha, tadbirkorlar uchun bank "Tochka" (600 dan ortiq kishi ishlaydi). Borisning so'zlariga ko'ra, xolakratiyaning afzalliklari og'ir paytlarda eng yaxshi holatda edi: xodimlar ish haqi bo'yicha qarzdorlikka qaramay kech qolishdi; mijozlarga SMS yuborishni tashkil qilish uchun shaxsiy pulni tashladi va hokazo.

“Zhenya har doim ochiqlik tarafdori bo'lgan. U boshqa sharoitlarda yarata olmasdi ”, - deydi kompaniyaning marketologi Yekaterina Fedorova Baby Club tarmog'i rahbari haqida. Tarmoqda maktabgacha yoshdagi bolalarning iqtidorini rivojlantirish uchun 200 dan ortiq franchayzing klublari mavjud. IN boshqaruv kompaniyasi 40 kishi ishlaydi va aniq qurilgan ierarxiya yo'q. Xodimlarning 80 foizi kompaniya asoschilari Evgeniya va Yuriy Belonoshchenko bilan bevosita muloqot qiladi. "Bizda "rahbar shunday dedi, shuning uchun kerak" degan tushuncha yo'q, agar jamoa a'zolaridan biri biron bir qarordan noqulay bo'lsa, u Yura yoki Zhenyaga yaqinlashib, vaziyat haqida gapirishi mumkin", deb ishontiradi Fedorova.

Yuriy Belonoshchenkoning aytishicha, kompaniyada 67 ta yangi loyiha ishlab chiqilmoqda - har qanday xodim ularni amalga oshirishga kirishishi mumkin. "Muvaffaqiyatga faqat kompaniyaga egasining pozitsiyasidan munosabatda bo'lsangizgina erishish mumkin", deydi Yuriy.

Yolg'on erkinlik

VkusVill ofis xodimlari ko'plab frilanserlarga qaraganda erkinroq: bunday ish jadvali yo'q, xodimlar ofisga kelishadi va o'zlariga mos kelganda uni tark etishadi. "Kimdir erta tongdan ishlashga odatlangan, kimdir uxlashni yaxshi ko'radi - nega odamlarni zo'rlash kerak?" - deydi Andrey. Do'kon sotuvchilari, albatta, bepul jadvalga ega bo'lolmaydilar - ular o'zlari qachon va qachon ishlay boshlaydigan hamkasblari bilan rozi bo'lishadi. Asosiysi, korporativ va'dalarni bajarish, odatiy KPI analoglari, lekin xodimlarning o'zlari ularni bir-birlari uchun o'rnatadilar. Har bir xodim kompaniya ichidagi "mijoziga" va'da beradi: omborchi va yuk ko'taruvchi sotuvchilarga do'konga etkazib berishni va'da qiladi. ma'lum miqdorda tovarlar, yetkazib berish xizmati tarqatish markaziga barcha buyurtmalarni o'z vaqtida yetkazib berishni va'da qiladi va hokazo. Kompaniya bor tabiiy tanlanish: va'dalarini muntazam ravishda bajarmaganlar "mijoz" ni yo'qotadilar - do'kon ushbu yuklagich bilan ishlashdan bosh tortishi mumkin. Barcha "mijozlarni" yo'qotib, xodim daromad va kompaniyadagi o'rnini yo'qotadi.

Xodimning daromadi va'dalarni bajarish sifatiga bog'liq. “Har bir xodim bitta yirik kompaniyaning tadbirkoridir. Agar u o'z ishini yomon bajarsa, u foyda ko'rmaydi », - deya tushuntiradi Andrey. Shunday qilib, masalan, sotuvchilarda qat'iy belgilangan stavka umuman yo'q: ularning butun daromadi savdo hajmiga bog'liq. Agar do'kon ob'ektiv sabablarga ko'ra kerakli natijalarni ko'rsatmasa (masalan, muvaffaqiyatsiz joy), kichik tuzatish o'rnatiladi.

Andrey Krivenko, VkusVill va Izbenka chakana savdo tarmoqlari asoschisi

Bu yondashuv hamma uchun mos emas. “Ular sizga hamma narsa faqat sizga bog'liqligini aytishadi, daromadingizni oshirishingiz va yaxshi maosh olishingiz mumkin. Faqat menejerlar ochiqlik faktini tan olishni xohlamaydilar. Ularning kontseptsiyasida 100–120 kishilik trafik bilan, xuddi 200–230 kishilik trafik bilan bir xil daromad olish mumkin», - deya shikoyat qiladi VkusVillning sobiq xodimi Alena pravda-sotrudnikov.ru veb-saytida. “Maosh yo'q, ochiq kelishuv. Siz 12-13 soat davomida g'amgin bo'lasiz, lekin kuniga kamida ming rubl olishingiz haqiqat emas. Hammasi do'zax va mukofot yo'q”. “Eng kam ish haqi bekor qilindi - men siz aniq 1500 olishingizni bilardim, lekin hozir tushumning atigi 5 foizi. Har bir smenada 1000 dan kam oladigan joylar bor va bu 12 soatlik jahannam mehnati uchun! - tarmoq sotuvchilari otrud.net va orabote.xyz saytlarida shikoyat qiladilar. Shu bilan birga, ular kompaniyaning "oq" maoshlarini o'z vaqtida to'lashini tan olishadi va muvaffaqiyatli do'konlarda sotuvchilarning daromadlari 70-90 ming rublga etadi.

Va'dalar almashish, muammolar va nizolarni muhokama qilish elektron pochta, messenjer chatlarida yoki yoqing umumiy yig'ilishlar. Biroq, ikkinchisiga ham bora olmaysiz. "Bizda, qoida tariqasida, yig'ilishlarga kelmaydigan texnolog bor - u bu vaqtni o'zining bevosita vazifalarini bajarib, samaraliroq o'tkazishini tushunadi", deydi Krivenko. Umumiy yig'ilishlar, hatto ixtiyoriy asosda ham, barcha xodimlar uchun emas, balki markaziy ofis uchun o'tkaziladi, deydi Izbenka va VkusVill sotuvchilari. Korxonada ikki mingdan ortiq kishi ishlasa, demokratik institutlarni tashkil etish oson ish emas.

"Tochka" da Vkusvilovning va'dalarining analogi - korporativ ichidagi umidlar mavjud. Shunday qilib, mijozlarni qo'llab-quvvatlash bo'limida, masalan, ular qabul qilingan qo'ng'iroqlar soni bo'yicha odatiy rejalarni bekor qilishdi. "Bularning barchasi osongina simulyatsiya qilinadi: ko'proq qabul qilingan so'rovlarni olish uchun operator doimiy ravishda mijozni o'z hamkasblariga o'tkazishi mumkin", deydi Dyakonov.

Umumiy yig'ilishlarda tegishli bo'limlar hamkasblaridan nimani kutishlarini aytadilar: masalan, savdo bo'limi samarali ishlashi uchun dasturchilar oy oxirigacha Internet-bankning yangi versiyasini "tugatishlari" kerak. “Bu xuddi oiladagidek: xotin eri har kuni ertalab nonushta pishirishi kerak, deb o'ylaydi, lekin bu haqda unga aytmaydi: u o'zini taxmin qilishi kerak. Er, albatta, hech narsa qilmaydi, xotin xafa bo'ladi. Agar bu masala muhokamaga qo'yilsa, hayot osonroq va yoqimli bo'ladi, - deydi Dyakonov.

Bank24.ru boshqaruvining sobiq raisi Boris Dyakonov Yuqoridan kelgan buyruqlardan ozod bo'lgan xodimlar ko'pincha samaraliroq ishlay boshlaydilar. “Advokatlar an'anaviy ravishda kompaniyadagi eng byurokratik odamlardir: ular mijozni bir necha tonna hujjatlarga imzo chekish uchun ofisga qayta-qayta kelishga majbur qiladilar, garchi ular ba'zi odamlar bunga dosh berolmasligi va boshqa bankka borishi mumkinligini bilsalar ham. Ammo agar advokatlar sotuvchilar bilan hamkorlikda ishlasa, ular haqiqatan ham mijozning og'rig'ini kamaytirishga harakat qilmoqdalar ", deydi Tochka rahbari.

Yo'q kompaniyalar ierarxik tuzilma"turkuaz" lirik nomi bilan - boshqaruv utopiyasi emas, balki bitta idorada sotsializm emas. Bu yangi tendentsiya.

“Istalgan vaqtda ishga kela olaman, bizda xo'jayinlar yo'q, faqat ustozlar bor. Shuning uchun ishni sevimli mashg'ulotingiz bilan birlashtirish qulay. Ma'lum bo'lishicha, siz o'zingizning xo'jayiningizsiz. Qulay. Menga yoqadi, - deydi Svetlana, Tinkoff Bankning soha mutaxassisi. U ofis ishidan keyin Tinkoffga ko'chib o'tdi va u "klassik" ish muhitiga qaytolmasligiga ishonadi. “Hozir bu modaga o'xshaydi, lekin men uchun bu muhim emas. O'zimni qulay his qilsam, shu yerda ishlayman, - deydi u. Uning shu hududda bugun yana 12 nafar mijozi bor.

Biznes boshqaruvining 4 davri

"Firuza kompaniyasi" atamasi Federik Laluning "Kelajak tashkilotlarini kashf qilish" kitobi nashr etilgandan keyin mashhur bo'ldi. Unda Lalu baham ko'radi mavjud tizimlar Biznes boshqaruvi 4 "davr" ga bo'linadi:

• "Qizil" - konservativ boshqaruv tizimi, bir rahbarga tayanadi, ish qoidalarini buyuradi.

• "Apelsin" - raqobat, mukofot va jazo tamoyillari asosida qurilgan korporatsiyalarda keng tarqalgan tizim. Tizimning qat'iy ierarxiyasi mansab pog'onasida harakatlanishni va pastdan g'oyalarni bekor qilmaydi.

• "Yashil" - bu tizimda asosiy e'tibor natija va manfaatlarga emas, balki natijadan ko'ra qimmatroq bo'lgan guruh ichidagi shaxsiy munosabatlarga qaratilgan.

• "Turkuaz" - muvaffaqiyatli "apelsin" va muvaffaqiyatsiz "yashil" tizimlar aralashmasidan paydo bo'lgan tizim. O'z-o'zini boshqarish, yaxlitlik va evolyutsion maqsad turkuaz kompaniyalarning uchta asosiy ustunidir.

Rossiyada "turkuaz" yo'nalishi bunday boshqaruv g'oyasi Sberbank rahbari German Gref tomonidan aytilganidan keyin mashhurlikka erishdi va hatto bankning bir nechta filiallarida "turkuaz" tamoyillarini joriy etishga harakat qildi. Biroq, bank bunday amalga oshirish natijalarini baham ko'rishga shoshilmayapti.

Ba'zi kompaniyalar o'z bizneslarini "turkuaz" atamasi ommaviy ongga kiritilishidan oldin ham "turkuaz" tamoyillari asosida qurishgan. Masalan, "Baby Club" bolalar rivojlanish markazlari tarmog'i dastlab gorizontal tuzilishga ega edi.

"Fruza" deb nomlanish modaga aylanganda, biz allaqachon shunday ekanligimiz ma'lum bo'ldi, - deydi Yuriy Belonoshchenko, Baby Club asoschisi va rahbari. - Munosabatlar "menejer - bo'ysunuvchi" emas, balki "bitta jamoa" sxemasi bo'yicha qurilgan, bu erda har bir kishi o'z mas'uliyat sohasiga ega, qolganlari esa bu borada sizni qo'llab-quvvatlaydi. Yemoq umumiy maqsadlar va rejalar. Strategik sessiyalar mavjud bo'lib, unda barcha xodimlar kompaniyaning rejalari va maqsadlarini, shuningdek, har bir jamoa o'yinchisini alohida muhokama qiladilar. Jamoaning har qanday a'zosi qarorga ta'sir qilishi mumkin. Hammaning fikri muhim”.

Boshqa kompaniyalar uchun "turkuaz" boshqaruvi xodimlarning bir vaqtning o'zida ko'payishi bilan xodimlarning samaradorligini pasayishi bilan bog'liq muammolarni hal qilish uchun qulay vositaga aylandi. Masalan, Vkusvill kompaniyasi biznesning tez o'sishi fonida u "firuza" yo'lini rasman tanladi (tamoyillarning o'zi, rahbarlarning fikriga ko'ra, kompaniya tashkil topgan paytdan boshlab kiritilgan), qachonki u " loyqalik" ish vazifalari va ular uchun javobgarlik. “Kompaniya rahbariyati ularning avlodlari allaqachon mikro va hatto kichik biznesdan o'sib chiqqanini anglab etgach, to'satdan foyda bir xil sur'atda o'sishni to'xtatgan yoki hatto umuman pasayishni boshlagani ma'lum bo'ladi. Bu vaqtga kelib, xodimlar soni odatda yuzdan oshadi va yuqori rahbariyat har doim ham ularning har biri nima qilayotganini aniq bilmaydi ", - deb eslaydi Valeriy Razgulyaev, Izbenka - Vkusvillning axborot menejeri.

Agar hozirda maslahatchilar taklif qilinsa, ular barcha ish majburiyatlarini tavsiflashni, o'zaro munosabatlar qoidalarini belgilashni va ularning bajarilishini nazorat qilishni taklif qiladilar, Valeriy Razgulyaev amin. "Afsuski, rasmiylashtirish xodimlarning so'nggi tashabbusini o'ldiradi va ko'pincha ularning eng yaxshilarini ishdan bo'shatishga yordam beradi", dedi u.

Izbenka-Vkusvill kompaniyasiga kelsak, ushbu muammoni hal qilish vositasi kompaniyaning barcha xodimlaridan va'dalarni shakllantirish edi. “Birinchidan, siz kompaniyaning yadrosi bilan yig'ilib, kompaniyaning dastlabki muvaffaqiyati va o'sishi nimaga asoslanganligini tushunishingiz kerak. Va bu erda shuni tushunish juda muhimki, bularning barchasi siz o'z mijozlaringizga ular haqiqatan ham olishni xohlagan narsani bera olganingiz bilan bog'liq. Va buni ifoda etishning eng yaxshi usuli - mijozga bergan va'dangiz va keyin uni bajarishdir. Katta ehtimol bilan, va'da kompozitsion bo'lib chiqadi va u ham tegishli xarajatlarni, ham so'rovlarga javob berish tezligini, ham xodimlar bilan yoqimli muloqotni o'z ichiga oladi ... "deydi Valeriy Razgulyaev. To'liq huquqli "turkuaz relslar" bo'yicha qayta qurish natijasida kompaniyada na qat'iy jadval mavjud (ko'plab ofis xodimlari haftasiga 1-2 kun ofisda paydo bo'ladi va do'kon xodimlari o'zlarining jadvallarini tuzadilar), na kiyim kodi. , na jarimalar va qoidalar. Bundan tashqari, 450 dan ortiq do'konlarning rivojlangan tarmog'iga qaramay, Vkusvill yagona byudjetga ega emas.

"Turkuaz" kompaniyalari ga qarshi Rus haqiqatlari

"Firuza" boshqaruv nazariyasi yangi va davom etadi Rossiya bozori endigina ildiz otishni boshlamoqda. “Ayni damda “rake kolleksiyasi” faol ishlamoqda, – deydi biznes-psixolog Lyudmila Boldireva.

Mutaxassisning fikriga ko'ra, "vilka paydo bo'ladigan" bir nechta asosiy fikrlar mavjud:

• O'z-o'zini boshqarish. "Firuza" tashkilotlarining tamoyillaridan biri o'zini o'zi boshqarishdir (ierarxiyaga ehtiyoj yo'q). Biznesning barcha sohalarida emas va hamma odamlar uchun emas, bu tamoyil mos keladi. Hozirgacha ko‘pchilik xo‘jayin borligiga, u vazifalar qo‘yishiga o‘rganib qolgan. Boss tizimli ko'rish uchun javobgardir.

• Ishchilarning psixologik etuklik darajasi. O'z-o'zini boshqarish tamoyiliga amal qilish uchun odamlar juda yuqori darajadagi psixologik etuklikka, onglilikka, yaxshi muloqot qilish, muzokaralar olib borish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak va hokazo. Va, eng muhimi, har bir kishi kompaniya "qaerga ketayotgani haqida umumiy tushunchaga ega bo'lishi kerak. " va qanday.

• Xodimlar soni. Agar 5 ta xodim bilan bir ma'noda "yagona maqsad" sari harakat qilish hali ham mumkin bo'lsa, 500 kishi bilan buni qilish allaqachon qiyinroq. Qanday bo'lmasin, nazorat kerak. Aks holda bu anarxiya.

• Ish uchun turli xil rag'batlantirishlar. Har kim ishga o'z qadriyatlari bilan keladi, kimgadir o'zini bajarishi va yaxshi mutaxassis bo'lishi muhim, u o'z ishini yaxshi ko'radi, kimdir u yerga shunchaki pul topish uchun boradi va tamom.

"Firuza" tashkilotlarning uchta ustuni: mas'uliyat, ishonch va motivatsiya. Har bir xodim bajarilgan ish uchun to'liq, 100 foiz mas'uliyatni o'z zimmasiga olishni o'rganmaguncha, u hamkasbiga ishonishni o'rganmaguncha va kimdir uni o'rnatishidan yoki uning g'oyalarini o'ziga moslashtirishidan qo'rqmaguncha, ish uchun qandaydir motivatsiya paydo bo'lmaguncha. g'oya, pul uchun emas, kompaniyalar "firuza" ga aylana olmaydi, - deydi Lyudmila Boldireva.

Biroq, allaqachon "firuza nuri" berilgan kompaniyalarda ular qiyinchiliklar umumiy, rus haqiqatlari bilan bog'liq emasligiga ishonishadi. "To'g'rirog'i, Rossiyada ularni chetlab o'tish yanada oson, chunki biz adolat g'alabasi uchun shaxsiy ambitsiyalarimizda ham yon berishga odatlanganmiz. Va bu qiyinchiliklar "tanganing teskari tomoni" bilan bog'liq bo'lib, bu ko'pchilik menejerlar uchun ham tanish bo'lmagan, ko'plab xodimlar ish uchun butun qalbi bilan "yondirilgan". Qanchalik ajoyib tuyulmasin, lekin ko'pincha "yonib ketgan" xodimlarning ma'lum bir qarorning to'g'riligi haqidagi fikri boshqacha bo'lib chiqsa, jiddiy nizolarni keltirib chiqaradi. Va "ko'k" tashkilotda "kim yuqoriroq bo'lsa, haq" ierarxik paradigmasi doirasidagi muqobil qarashni rad etib bo'lmaydi. Shuning uchun ko'plab "turkuaz" tashkilotlar o'zaro hamkorlikning umumiy maydonini buzmasdan oldinga siljish imkonini beradigan nizolarni hal qilishning o'ziga xos mexanizmlarini ko'rib chiqmoqda ", - deya tushuntiradi Valeriy Razgulyaev.

Yuriy Belonoshchenkoning fikricha, "firuza biznesi"ning Rossiyada keng tarqalishi uchun imkoniyatlar mavjud. “Menejerlar va tadbirkorlarning hozirgi avlodi boshqacha fikrlash tarziga ega. Ular "rahbar-bo'ysunuvchi" tamoyili nuqtai nazaridan emas, balki ambitsiya nuqtai nazaridan o'ylamaydilar. Ular maqsadlar, vazifalar bo'yicha fikr yuritadilar, jarayonlarni boshqacha tarzda quradilar. Chaqqon boshqaruv mafkurasi, Scrum, moslashuvchan boshqaruv keladi”, deb eslaydi u. Bundan tashqari, muammolar rus haqiqatlarida emas, balki insonning boshida. Darhaqiqat, "turkuaz" boshqaruvida juda muhim tarkibiy qism mavjud: siz qilayotgan ishingiz uchun javobgarsiz. Hech qanday bo'shliqlar yo'q, "10 dan 19 gacha" ish yo'q, lekin vazifalar va maqsadlar mavjud, ularga qanday erishasiz va jamoada qanday ishlaysiz. Murakkablik aynan shunday fikrlashning mavjudligi, mas'uliyatli shaxsning fikrlashidir. Keyin biz "turkuaz boshqaruvi" va "turkuaz kompaniyasi" ni olamiz. Agar inson boshqacha fikrda bo'lsa, mas'uliyatning siljishi bor, keyin hech narsa ishlamaydi.

Utopiyami yoki yangi haqiqatmi?

"Federik Lalu kitobining ildizlari odamlarning xulq-atvorida va boshqaruv tamoyillarida aks ettirilgan qadriyatlar tizimiga asoslangan "spiral dinamika" nazariyasida yotadi. Biznes haqida gap ketganda, asosiy e'tibor o'z-o'zini boshqaradigan tizimlarga - muammolarni hal qiladigan kichik jamoalarga qaratiladi. Kitobda qiziqarli va sodda tilda taqdim etilgan Laluning "turkuaz" yondashuvidan farqli o'laroq, spiral dinamika chuqurroq va chuqurroq o'ylangan nazariyadir ", deydi Piter Strohm, Adizes institutining Sharqiy Evropa va O'rta er dengizi rivojlanish bo'yicha vitse-prezidenti.

Adizes metodologiyasi asoslanadi asosiy tamoyil: tashkilotlar, tirik organizmlar kabi, o'zlarining hayot aylanishiga ega va o'sish va qarish jarayonida oldindan aytib bo'ladigan va takrorlanadigan xatti-harakatlarning namoyon bo'lishini namoyish etadilar. Har bir bosqichda tashkiliy rivojlanish kompaniya muayyan qiyinchiliklarga duch keladi. Korxona rahbariyati ular bilan qanchalik to'g'ri kurashayotgani, bosqichdan bosqichga sog'lom o'tish uchun zarur bo'lgan o'zgarishlarni qanchalik muvaffaqiyatli amalga oshirayotgani ushbu tashkilotning yakuniy muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini belgilaydi.

Piter Strohmning so'zlariga ko'ra, o'z-o'zini boshqarish tamoyillari muvaffaqiyati innovatsion ishlanmalar bilan bevosita bog'liq bo'lgan tashkilotlarda, ya'ni yuqori texnologiyali kompaniyalarda yaxshi ishlaydi. Yondashuvning o'zi loyihani boshqarish uchun yaxshi. Shu bilan birga, uni jalb qilingan kompaniyalarda qanday qo'llash mumkinligi haqida ko'plab savollar mavjud operatsion faoliyat.

Ishlab chiqilgan yechimlarni amalga oshirish jarayonida ham muammolar paydo bo'lishi mumkin. “Adizes metodologiyasiga ko‘ra, to‘g‘ri qaror qabul qilish uchun siz demokrat bo‘lishingiz kerak. Muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun qaror- diktator. Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishga bunday yondashuv "demokratiya" deb ataladi. Shunday qilib, o'zini o'zi boshqaradigan jamoalar demokratik tamoyillar asosida qaror qabul qilish imkoniyatiga ega. Biroq, amalga oshirish jarayonida diktaturani saqlab qolish masalasiga kelsak, aynan ierarxik tizimlar bu bilan ancha yaxshi kurashadi”, deb hisoblaydi Piter Strom.

Agar kompaniya ustunlik qilgan bo'lsa avtoritar nazorat, unga darhol va butunlay "turkuaz" bo'lish oson bo'lmaydi. Bu bir darajaga sakrash bilan bir xil. Ehtimol, bunday o'zgarishlar ma'lum bir bo'linmada mumkin, ammo umuman olganda, kompaniyada buni qilish qiyin bo'ladi. Agar shunga qaramay, tashkilot ushbu yo'nalishda borishga qaror qilsa, u muayyan qadamlar qo'yish orqali o'zgarishi mumkin. Misol uchun, Adizes metodologiyasi taklif qilganlar, mutaxassis amin.

Matn: Anastasiya Litvinova

Men asosan Irkutskda yashayman va ishlayman: klassik deb atash qiyin bo'lgan ikkita tashkilotda. Biri nisbatan katta: taxminan, chunki kiruvchi frilanserlar bor, 20 kishi oyiga bir necha o'n million rubl aylanmasiga ega, ikkinchisi esa biz do'konda ikkita o'rtoq bilan pul ishlashga harakat qilayotgan sevimli mashg'ulotimiz.

Habré haqida turkuaz deb ataladigan (rang haqida bahslar bor: kimdir zumrad g'oyasini ishlab chiqadi, kimdir sariq rangda to'xtaydi, lekin bularning barchasi o'ziga xosdir va maqola bu haqda emas) tashkilotlarga bag'ishlangan maqolalar mavjud. Ular ham deyiladi: sinergik, xolakratik (oxlokratik bilan adashtirmaslik kerak). Shuningdek, ogohlantirish postlari mavjud. Lekin hali ham…

Mana bir nechtasi (nima haqida gapirayotganimni bilmaganlar uchun):

1. Aslida, F. Lalu kitobi haqida
2. Turkuaz tonlarda dunyo haqida
3. Kelajakdagi odamlar va tashkilotlar
4. Sinergiya tashkilotlari
5. Boshqalar ham bor...

Xo'sh, ular mana:

• http://www.sunhydraulic.com : "Bu yerda tashkiliy jadval yoki rasmiy ish tavsiflari mavjud emas" tashkiliy tuzilma yoki rasmiy lavozim tavsiflari)
• http://www.valvesoftware.com : “Aqlli iqtidorli odamlarga muvaffaqiyatsizlikdan qo'rqmasdan ijod qilish erkinligini berganingizda, ajoyib narsalar ro'y beradi. Biz buni har kuni Valve'da ko'ramiz" ("Biz aqlli va iste'dodli odamlar muvaffaqiyatsizlikdan qo'rqmasdan ijodiy erkinlik, ajoyib narsalar sodir bo'ladi. Biz buni har kuni Valve-da ko'ramiz."
• http://www.favi.com : "FAVI har bir xodimga o'z taraqqiyoti va muvaffaqiyati uchun javobgar bo'lish imkoniyatini taklif qiladi"

Mana F.Laluning o‘zi o‘rgangan sohalar:

1. Dori
2. Metallurgiya
3. Energiya
4. IT (konsalting, ishlab chiqish va boshqalar)
5. Diniy birlashmalar
6. Oziq-ovqat sanoati
7. sanoat ishlab chiqarish

Masalan, Rossiyada ular ushbu tajribani qo'llashga harakat qilmoqdalar:

1. G. Gref boshchiligidagi Sberbank
2. Tugma (o'z fikriga ko'ra)
3. Sanoat savdosi - Irkutskdagi turkuaz tashkilotlarining tashkilotchilari
4. Adventum - ishlash agentligi
5. Ekspeditsiya - "keng profilli savdo"
6. Vkusvill - chakana savdo tarmog'i
7. Pokupo - onlayn-do'konlar uchun SaaS yechimlari
8. Va yana, boshqalar ...

Masalan, bunday tashkilotning sxemasi qanday ko'rinishi mumkin:

Ko'pincha bunday tashkilotlar quyidagi mazmundagi tanqidlarni qabul qilishadi: “Teal tashkilotlari faqat spekulyativ modeldir... maqolada sanab o'tilgan biznes turlari biznes emas, balki o'ziga xos "o'yin-kulgi" - konsalting, ezoterizm va har xil axlat, "lekin yuqoridagi ro'yxatga qarasangiz, bu juda uzoq ekanligini ko'rishingiz mumkin. holatdan.

Ikkinchi antiteza har doim quyidagicha (iqtiboslar Internetdagi mavzu bo'yicha nashrlarning muhokamasidan olingan): "Afsuski, bu Rossiyada unchalik qo'llanilmaydi! Bizning byurokratik mashinamizning eng chuqur ildizlarini yirtib bo'lmaydi! Bunday "firuza kompaniyasi" ga inspektor albatta keladi va hisobotlar, sertifikatlar va hokazolarni talab qiladi. Keyin esa seni jazolaydilar!..”

Lekin birinchi navbatda, agar siz tanish bo'lsangiz amaldagi qonunchilik Rossiya Federatsiyasi, siz, ehtimol, bugungi kunda hatto rasman Nizomdagi huquq va majburiyatlarni avvalgidan butunlay boshqacha tarzda tasvirlash mumkinligini bilasiz (menimcha, bu haqda boshqa safar alohida muhokama qilish kerak). Ha, Bosh direktor- hali ham muhim yuz, lekin hammasi shu. Ikkinchidan, BO modeli qonunni buzishni talab qilmaydi: u faqat byurokratik xarajatlarni kamaytirishni talab qiladi, bundan tashqari, kompaniya ichida. Masalan, sifatni nazorat qilish bo'yicha menejer yoki hatto savdo menejeri bo'lgan joyda, agar kompaniya tuzilmasi bunday havolalarni yaratmaslikka imkon bersa, u kerak emas (mavzu bo'yicha ajoyib qo'llanma "Hayot uchun mijozlar", garchi bu to'liq emas BO haqida).

Men "turkuaz yondashuv" o'z-o'zidan paydo bo'lgan mehnat haqiqatida duch kelgan ikkita eng oddiy misolni keltiraman:

1. Aytaylik, hisobotni odatda buxgalter topshiradi, ammo ta'sischilarning o'zlari (hatto uyushmaning boshqa a'zolari) ham xuddi shunday topshirishlari mumkin. Hamma narsa standartlashtirish va mas'uliyat bilan bog'liq. Lekin bu mumkin, chunki endi bor.
2. Ta'lim: aytaylik, dasturchilar turli yo'nalishlarda rivojlanadi va ba'zida "katta o'rtoqlar" ning yordami kerak bo'ladi, lekin bu har safar - turli odamlar: Aytaylik, kimdir github chiplarini yaxshiroq biladi va kimdir birlik testini yaxshi biladi. "O'qitish" masalasini kamida ikki yo'l bilan hal qilish mumkin: a) o'qituvchi rolini o'ynaydigan alohida ish bo'linmasini yaratish (bu dala kurslari, alohida maslahatchi va boshqalar bo'lishi mumkin) yoki b) hamma narsani bajaring. o'zaro o'rganish yordami. Yana - u ishlaydi. Bu jarayonda qiyinchiliklar bor, lekin men bu va boshqa savollarga umumiy javob beraman: ular qaerda emas?

Muxtasar qilib aytganda, gap shundaki, yagona standartlar bo'lmasligi kerak: printsiplar, ha, lekin standartlar emas. Aslida, qanchalik g'alati tuyulmasin, bu standartlar bir xil tasnifda "apelsin" deb ataladigan kompaniyalarda mavjud emas. Masalan, Coca-Cola va IP Ivanov I.I. apelsin tashkilotlari kabi ishlaydi, lekin standartlarga kelganda ularning modellari bir-biriga mos keladimi? Tajribaga asoslanib, yo'q. Ammo printsiplar shubhasizdir.

BO qiymatini yaxshiroq tushunish uchun siz quyidagilardan qanday farq qilishini tushunishingiz kerak:

1. pozitsiyadan rol (keyingi safar bu haqda batafsilroq)
2. jazodan javobgarlik
3. "mumkin bo'lgan markazlashmagan modellar" dan qat'iy ierarxiya
4. kompaniyadan assotsiatsiya

Ammo bugun men yana bir aniq savolni aniqlash bilan yakunlayman: "Nega buni Habré-da nashr qilish kerak?".

1. Mening chuqur ishonchimga ko'ra, IT sohasidagi BO, ayniqsa ko'p odamlar masofadan turib ishlaydigan joylarda ildiz otishi kerak va allaqachon ildiz otgan va IT va Habr bir-biriga bog'liq narsalardir;
2. Maqolalarga berilgan sharhlarning dastlabki tahliliga ko'ra, BOga qiziqish bor, lekin ko'p fikrlarda aniq tushunmovchilik ham bor, shuning uchun men hozir ba'zi savollarga javob bermoqchiman va ba'zilarini keyingi nashrlar uchun qoldirmoqchiman;
3. Habr, boshqa narsalar qatorida, ajoyib fikr-mulohazalarni beradi va o'xshash odamlarni topishga yordam beradi va bu kimgadir ko'rinadigan darajada kam emas;
4. Haqiqatan ham juda ko'p savollar bor, lekin ularning ko'pchiligini bir joyga to'plash mumkin, ya'ni hech bo'lmaganda qiziqish sohalarida juda umumiy javoblar berilishi mumkin;
5. Va nihoyat, shuni ko'rsatmoqchimanki, BO umuman abstraktsiya emas, balki ko'p yillik (kamida 60 yil) amaliyotda sinovdan o'tgan model bo'lib, u nafaqat samaraliroq, aytaylik, foyda nuqtai nazaridan, balki ko'proq narsani ham beradi. barcha ishtirokchilar uchun qiziqarli ish.

P.S. Nuqtai nazarlar qaerdan paydo bo'ldi?

1. Habr (sharhlar)
2. Tashkilotlar