Boshqaruvga jarayonli yondashuv.

Jarayon yondashuvining mohiyati shundan iborat har bir xodimning bevosita ishtirok etishi orqali aniq biznes jarayonlarining ishlashini ta'minlashi. Har bir xodim uchun mas'uliyat, mas'uliyat sohalari va muvaffaqiyatli ishlash mezonlari shakllantiriladi va faqat ma'lum bir vazifa yoki jarayon kontekstida mantiqiy bo'ladi. Strukturaviy birliklar orasidagi gorizontal aloqa ancha kuchli. "Yuqori-bo'ysunuvchi" vertikal munosabatlari biroz zaiflashgan. Xodimning mas'uliyat hissi sifat jihatidan o'zgaradi: u nafaqat boshlig'i tomonidan yuklangan funktsiyalar uchun, balki butun biznes jarayoni uchun ham javobgardir. Uning uchun parallel tarkibiy bo'linmalarning funktsiyalari va faoliyati natijalari muhimdir. Umuman olganda, biznes jarayonining natijasi uchun javobgarlik uni hamkasblari, xuddi o'zi kabi biznes jarayoni ishtirokchilari oldida javobgar bo'lishga undaydi.

Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tizimini qurishda asosiy e'tibor jarayon doirasida kompaniya ichidagi tarkibiy bo'linmalar va tashqi muhit bilan o'zaro ta'sir mexanizmlarini ishlab chiqishga qaratiladi, ya'ni. mijozlar, etkazib beruvchilar va hamkorlar bilan. Aynan jarayonli yondashuv biznesning yakuniy mahsulotga e'tibor qaratish, har bir ijrochining yakuniy mahsulot sifatini oshirishdan manfaatdorligi va natijada yakuniy natijaga qiziqish kabi muhim jihatlarini hisobga olishga imkon beradi. ularning ishi. Jarayonga yondashuv menejment tashkilotni boshqarishning tashkiliy tuzilmasini e'tiborsiz qoldiradi, uning funktsiyalarini alohida bo'linmalarga o'ziga xos tarzda yuklaydi. Jarayonli yondashuv bilan tashkilot menejerlar va xodimlar tomonidan yakuniy natijaga erishishga qaratilgan biznes jarayonlaridan iborat faoliyat sifatida qabul qilinadi. Tashkilot o'zaro bog'langan va o'zaro ta'sir qiluvchi biznes jarayonlari, shu jumladan tashkilot bo'linmalarida bajariladigan barcha funktsiyalarni o'z ichiga olgan biznes jarayonlari tarmog'i sifatida qabul qilinadi. Korxonaning funktsional tuzilishi nima qilish kerakligini belgilab, korxonaning imkoniyatlarini aniqlasa, jarayon tuzilmasi (biznesning operatsion tizimida) qanday qilib amalga oshirilishi kerakligi haqidagi savolga javob berib, belgilangan maqsad va vazifalarga erishishning o'ziga xos texnologiyasini tavsiflaydi. bajarilsin.

Jarayonga yondashuv quyidagi printsiplarga asoslanadi:

Korxona faoliyati biznes jarayonlari majmui sifatida qaraladi.

Biznes jarayonlarining bajarilishi majburiy tartibga solinishi yoki rasmiy tavsiflanishi kerak.

Har bir biznes-jarayonning ichki yoki tashqi mijozi va egasi (biznes jarayonining natijasi uchun javobgar shaxs) mavjud.

Har bir biznes jarayoni uning bajarilishi, natijasi yoki natijaga ta'sirini tavsiflovchi asosiy ko'rsatkichlar bilan tavsiflanadi tashkilot faoliyati umuman.

Menejmentga jarayonli yondashuv tamoyillari yakuniy natijaga yo'naltirilgan biznesning samarali ishlashini tashkil qilish mumkin bo'lgan asosiy qoidalarni belgilaydi.

Birinchi tamoyil kompaniya faoliyatining biznes jarayonlari to'plami sifatida qarashini belgilaydi. Aynan u jarayonga yondashuvda tashkilotni idrok etishning yangi madaniyatini belgilaydi.

Biznes-jarayonlarni majburiy tartibga solishni talab qiladigan jarayon yondashuvining ikkinchi printsipi reglament operatsiyalar ketma-ketligini, javobgarlikni, ijrochilar o'rtasidagi o'zaro munosabatlar tartibini va qarorlar qabul qilish tartibini tavsiflovchi hujjat ekanligiga asoslanadi. biznes jarayonini takomillashtirish.

Biznes jarayonini izolyatsiya qilish har doim mijoz yoki jarayon natijasi iste'molchisini aniqlash bilan bog'liq bo'lib, u uchun ma'lum qiymatga ega. Mijozdan tashqari, har bir biznes-jarayonning egasi - o'z ixtiyorida zarur resurslarga ega bo'lgan, biznes jarayonining borishini boshqaradigan va biznes jarayonining natijalari va samaradorligi uchun javobgar bo'lgan mansabdor shaxs mavjud. Biznes jarayonining egasi mansabdor shaxs, rasmiy rahbardir, shuning uchun u zarur vakolatlarga ega, jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarga ega, biznes jarayonining borishini boshqaradi va uning natijasi uchun javobgardir. Ushbu afzalliklar tashkilotning yuqori samaradorligini kafolatlaydi, uning boshqaruvi aniq jarayonga yo'naltirilgan xususiyatga ega.

Jarayonga yo'naltirilgan boshqaruv tashkilot faoliyatini uning integratsiyalashuvining operatsion, o'zaro faoliyat va tashkilotlararo darajalarida sifat jihatidan o'zgartirishga imkon beradi. Funktsional integratsiya funktsional nizolarni hal qilish qiyin bo'lgan manba bo'lishni to'xtatadi. Integratsiyaning operatsion darajasi tashkilotning biznes jarayonlari tarmog'i tufayli yangi ko'rinishga ega bo'ladi va quyidagilarga imkon beradi:

a) xodimlarning vakolatlari va majburiyatlarini yanada samaraliroq belgilash;

b) vakolatlarni topshirishning samarali tizimini ishlab chiqish;

v) ijrochilarga qo'yiladigan talablarni standartlashtirishni ta'minlash;

d) individual ijrochiga qaramlik xavfini minimallashtirish;

e) rahbarlarning ish yukini kamaytirish;

f) xarajatlarni kamaytirish;

g) xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirish;

h) biznes-jarayonlarni amalga oshirish uchun xarajatlar va vaqtni qisqartirish manbalarini aniqlash;

i) boshqaruv qarorlarini qabul qilish vaqtini qisqartirish.

Natijada, tashkilotning nazorat qilish qobiliyati oshadi, inson omilining ta'siri va mahsulot va xizmatlarning narxi kamayadi. Bularning barchasi tashkilotning o'zi sifatining o'zgarishiga va jarayonga yo'naltirilgan tashkilotning shakllanishiga olib keladi, bunda butun jamoa mahsulot ishlab chiqarishning yakuniy natijasi yoki ta'minlash bilan bog'liq doimiy faoliyat jarayonining ongli ishtirokchisidir. xizmatlar.

Menejmentga texnologik yondashuvning rivojlanishi keng rezonansga ega bo'ldi, dunyodagi deyarli barcha etakchi tashkilotlar jarayonga yo'naltirilgan tashkilotlardir.

Tashkilotda qanday biznes jarayonlari amalga oshirilayotganligini tushunish asosida ularni boshqarishning samarali tashkiliy tuzilmasini yaratish mumkin. Agar tashkiliy tuzilma an'anaviy tarzda rivojlangan, biznes operatsion tizimi uning sifatini tahlil qilishda yordam berishi mumkin.

Shunday qilib, boshqaruvda jarayonli yondashuvning yo'qligi o'z-o'zidan paydo bo'ladigan natijalarga olib keladi, ularga tayanib bo'lmaydigan va tahlil qilib bo'lmaydi, chunki ularni takrorlash qiyin. Aynan jarayon yondashuvi kompaniya faoliyatining yakuniy mahsuloti uning barcha xodimlarining istisnosiz birgalikdagi mehnati natijasi ekanligini tushunishga imkon beradi, bundan tashqari, u jarayonlarning kesishmasidagi bo'shliqlarni bartaraf etishga, ish faoliyatini tiklashga imkon beradi. ular orasidagi aloqa. Jarayon yondashuvi kompaniyaning mavjud boshqaruv tizimini rad etmaydi, balki uni takomillashtirish va sifat jihatidan o'zgartirish yo'llarini belgilaydi.

Afzalliklari va kamchiliklari- jarayonlar va ularning tegishli bo'limlari ichidagi o'zaro aloqalarning aniq tizimi; - buyruqlar birligining aniq tizimi - bitta rahbar o'z qo'lida belgilangan maqsadga erishish va kerakli natijani olishga qaratilgan barcha operatsiyalar va harakatlar majmuasini boshqarishni jamlaydi; - katta vakolatlarga ega bo'lgan xodimlarni kengaytirish va ularning har birining kompaniya ishidagi rolini oshirish ularning samaradorligini sezilarli darajada oshirishga olib keladi; - tashqi sharoitlarning o'zgarishiga ijro etuvchi jarayon bo'linmalarining tezkor munosabati; - menejerlar faoliyatida strategik muammolar operatsion muammolardan ustun turadi; - bo'limlar va umuman tashkilot ishining samaradorligi va sifati mezonlari muvofiqlashtiriladi va birgalikda yo'naltiriladi - tashkilot ish natijalarining oddiy xodimlar va ijrochilarning malakasi, shaxsiy va ishbilarmonlik fazilatlariga bog'liqligi kuchayadi; - funktsional aralash mehnat jamoalarini boshqarish funktsional bo'limlarni boshqarishdan ko'ra murakkabroq vazifadir; - har xil funktsional malakaga ega bo'lgan jamoada bir nechta odamlarning mavjudligi muqarrar ravishda jamoa a'zolari o'rtasida ishni o'tkazishda yuzaga keladigan ba'zi kechikishlar va xatolarga olib keladi, ammo bu erda yo'qotishlar an'anaviy ishni tashkil etishdagiga qaraganda ancha kam bo'ladi, ijrochilar turli xil vazifalarni bajaradilar. kompaniyaning bo'limlari

Albatta, faqat biznes jarayonlarini rasmiylashtirish orqali samaradorlikni oshirish mumkin emas va jarayonga yondashuv tashkilotning barcha kasalliklari uchun davo emas. Bu sizga umumiy vazifani bajarishda kompaniya bo'ylab ham, uning turli bo'limlarining o'zaro ta'sirida ham muammolarni aniqlash imkonini beradi.

Adabiyotlar ro'yxati:

1. Vishnyakov O. Tashkilotni boshqarishda jarayonga yo'naltirilgan yondashuv 2008 yil.

2. Efimov V.V. Jarayon yondashuvi haqida mulohazalar / V.V. Efimov 2004 yil.

3.Repin V.V. Menejmentga jarayonli yondashuv. Standartlar va sifat. - 2004. - 498 b.

4.Repin V.V. Amalda jarayon yondashuvi. Standartlar va sifat. - 2004 yil - 1-son. - 74-79-betlar.

Har qanday faoliyat har doim ma'lum bir jarayondir, chunki u vaqt, bosqichlar va natijaga ega. Shu sababli, hunarmandchilik yoki yozgi sanoatdan tortib zamonaviy yuqori texnologiyali kompaniyalargacha hamma jarayonlarda ishtirok etadi. Nima o'zgargan Yaqinda? Nima uchun biznes jarayonlari mavzusi bugungi kunda juda dolzarb bo'lib qoldi? Ushbu materialda men tashkilotni boshqarishga texnologik yondashuvni tahlil qilishga harakat qilaman va modellashtirish va reinjiniring nazariyalari olib kelgan boshqaruvga yangi qarashning o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiraman.

Fon

Menejment tadqiqotchilari har doim nazariyalarning universalligi va echimlarning isbotlanishi masalasi bilan shug'ullanadilar. Matematikada bo'lgani kabi, izlash va qaror qabul qilishda ishonch bilan tayanishi mumkin bo'lgan aksioma va konstantalarni topish maqsadga muvofiqdir. Ikkinchi muhim mavzu tashkiliy va bilan bog'liq qarorlarni ko'rsatish uchun tildir boshqaruv tizimlari. Menejment fanini uyg'unlashtirishga qaratilgan eng muvaffaqiyatli urinishlar buxgalteriya hisobi va moliyaviy statistikadir. Bu menejmentning juda qimmatli qismlari, ammo, afsuski, nafaqat qabul qilishlari kerak bo'lgan "oddiy odamlar" uchun mos emas. to'g'ri yechim, balki uni barcha xodimlarga yetkazing. Bu erda biz tarmoqni rejalashtirish va grafik nazariyasi haqida ham gapirishimiz mumkin, ammo bu yondashuv ko'pchilik uchun munozarali bo'lib qolmoqda.

O'tgan asrning 70-yillarida murakkab harbiy loyihalarda amerikalik mutaxassislar faoliyatni vizual ravishda tuzish zarurati tug'ildi va shundan beri biznes jarayoni tushunchasi boshqaruv amaliyotida mustahkam o'rin oldi. Ushbu davrni shartli ravishda biznesning "tuzilishi" deb atash mumkin, chunki o'sha paytda vizual faoliyat diagrammalarini tuzishdan maqsad mantiqni aniqlash, mas'uliyat sohalarini ajratish, hujjatlar va mahsulotlar oqimini aniqlash edi va bu harakatning o'zi sezilarli darajada tezlashdi va soddalashtirilgan tushunish, aniq bo'lmagan joylar va yorilishlar.

Ushbu bosqichda biznes-jarayon moddiy va/yoki axborot oqimlarini boshqa xususiyatlar bilan mos keladigan oqimlarga aylantiradigan ketma-ket va/yoki parallel operatsiyalar majmui sifatida belgilangan. Albatta, bu erda biz birinchi marta faoliyatda jarayonni ko'rganliklari haqida emas (jarayonlar 18-asrda Adam Smit tomonidan takomillashtirilgan va Genri Ford ishlab chiqarish jarayonlarini mukammal qurgan), lekin texnologik diagrammalar orqali kompaniya faoliyatini ko'rsatish va tizimli tahlil qilish vositasi paydo bo'ldi.

Korxonaning biznes-jarayonlarini vizual aks ettirish avtomatlashtirish faoliyatini sezilarli darajada tezlashtirdi va soddalashtirdi, shuning uchun 80-yillarda asosiy e'tibor avtomatlashtirilgan biznes-jarayonlarning tavsifiga o'tkazildi. Bu ishlab chiqarish va boshqaruvning barcha sohalarida kompyuterlarning faol ishtirok etish davri edi. Tabiiyki, tez orada menejerlar uchun bitta tavsif etarli emas edi, shuning uchun a yangi daraja qiyinchiliklar - jarayonni boshqarish.

Jarayonli yondashuv menejmentni ma'lum bir sharoitda ishlab chiqilgan natijani yaratish va ushbu harakatlar (jarayon) amalga oshirilishini ta'minlash uchun samarali harakatlar ketma-ketligini ishlab chiqish bo'yicha maxsus shaxsning ("jarayon egasi") ishi sifatida qaraydi. Ya'ni, jarayonni boshqarishda odamlarni boshqarishdan asosiy e'tibor harakatlar va natijalar oqimini boshqarishga o'tadi.

Modellashtirishning rivojlanish bosqichlari

Biznes jarayonlarini tartibga solish yo'liga o'tib, menejment ertami-kechmi butun kompaniya miqyosida jarayonlarni boshqarishga o'tishi kerak, chunki suv oqimi kabi faoliyat oqimi harakat cheklangan joyda mavjud bo'lolmaydi. Ya'ni, kompaniya o'zining barcha faoliyatini bir-biriga bog'langan jarayonlar tarmog'i sifatida kontseptuallashtirishga, ularni bir-birini mustahkamlab, zaiflashtirmaslik uchun bog'lashga majbur. Bu kompleksdagi barcha faoliyatni modellashtirishni talab qiladi. Bu bosqich G'arbda 90-yillarda boshlangan. Hamma narsa biroz kechikish bilan sodir bo'ladi, lekin bu sanoatga juda bog'liq. Tez rivojlanayotgan sanoat tarmoqlari (masalan, telekommunikatsiyalar) bu texnologiyalarni uzoq vaqt va muvaffaqiyatli o'zlashtirgan.

Jarayonga yo'naltirilgan menejmentning o'ziga xos xususiyati biznes jarayonlarini kompaniya tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishishni (strategiyani amalga oshirish) ta'minlaydigan o'zaro bog'liq ishlar to'plami sifatida belgilashdir, bu mahalliy jarayonni boshqarishdan ko'ra qiyinroq tartibdir. . Bu yerda rahbariyatning diqqat markazida ishlab chiqarish va logistika jarayonlari"ofis" ga.

Baholash shuni ko'rsatdiki, dizayn, rejalashtirish, buxgalteriya hisobi va hokazo jarayonlar ko'pincha past tezlik va yuqori narxning asosiy aybdorlari hisoblanadi. ishlab chiqarish jarayonlari. Ya'ni, ular oxir-oqibat mijoz uchun qiymat yaratadigan jarayonlarning xususiyatlarini aniqlaydi.

Shunday qilib, muvaffaqiyatga erishish uchun kompaniya rahbariyatining o'zi modellashtirish va optimallashtirishga duchor bo'lishi kerak, ammo ba'zida bu juda qiyin, chunki ko'pincha quyidagilar kuzatiladi:

• menejerlar harakatlarida yuqori noaniqlik;
• jarayonlarni boshqarish bo'yicha zarur kompetentsiyalarning yo'qligi;
• Mutaxassislar va menejerlarning "chegaraga kirishga" psixologik tayyor emasligi.

Shu sababli, modellashtirish vazifalarini ishlab chiqishning keyingi bosqichi muqarrar - bu kompaniyaning barcha jarayonlarini yagona sifatida dastlabki malakali loyihalash. samarali tizim- biznes muhandisligi. Biznes muhandisligi metodologiyasi menejmentni qiymat oqimiga xizmat ko'rsatuvchi provayder sifatida ko'radi. Shu bilan birga, jarayon yondashuvini amalga oshirish deyarli avtomatik ravishda sodir bo'ladi va har qanday xodimlar guruhining qarshiligini engish uchun harakatlarni talab qilmaydi (albatta, agar hamma narsa boshidan to'g'ri ishlab chiqilgan bo'lsa).

Men kelgusi maqolalarda biznes muhandisligi mavzusini batafsil ko'rib chiqishni rejalashtirmoqdaman. Bu erda men zamonaviy boshqaruv hodisasi sifatida biznes jarayonining variantlari va nozik tomonlariga e'tibor qaratmoqchiman.

Boshqaruv hodisasi

Korxonani boshqarishga texnologik yondashuvning rivojlanish dinamikasini o'rganib chiqib, menimcha, bu jiddiy va uzoq davom etishiga hech kim shubha qilmaydi. Mening shaxsiy fikrim shundaki, jarayonni boshqarishga o'tish barmoqlaringizdagi hisob-kitoblardan yozuvlar, formulalar va qoidalar yordamida hisob-kitoblarga o'tish bilan taqqoslanadi. Boshqaruv ob'ektining murakkablashishi bilan boshqaruv texnologiyalari muqarrar ravishda murakkablashishi kerak.

Ammo bu juda qiyinmi? Zamonaviy menejer qayerda jarayon yondashuvining afzalliklariga to'sqinlik qiladi? Mening kuzatishlarim shuni ko'rsatadiki, menejer an'anaga ko'ra tashkilotni tashkiliy tuzilma shaklida tasavvur qiladi, bu erda asosiy ma'lumotlar xodimlarning bo'limlarga bo'linishi va har bir guruh uchun javobgarlik haqidadir. Keling, bir xil vizual vositalar yordamida chizilgan tuzilma va biznes-jarayon diagrammalari qanday ko'rinishini taqqoslaylik.

Tuzilishi

Shubhasiz, sxemalar orasidagi asosiy farq - ikkinchi sxemada barcha ishtirokchilarni ma'lum bir mantiq bilan birlashtiradigan ipning mavjudligi. Boshqaruv ishlari ham xuddi shunday farq qiladi. An'anaviy funktsional boshqaruv bilan bu e'tibor, ish va mukofotning "bo'linishi" dir, bu juda ko'p mehnat talab qiladigan vazifadir va hech narsaga kafolat bermaydi.

Menejmentga jarayonga yo'naltirilgan yondashuvga o'tayotganda, kompaniya boshqaruvini endi "nazoratchi" ishi emas, balki murabbiy, dirijyor, direktor va boshqalarning ishi sifatida ko'rib chiqish mumkin. - ya'ni vazifa ajratish va nazorat qilishdan yaratilgan qiymat oqimini maksimal darajada oshirish uchun shartlarning eng yaxshi konfiguratsiyasini shakllantirishgacha o'zgaradi.

Xulosa qilishimiz mumkinki, butun qiyinchilik menejmentning an'anaviy versiyasining odatiga bog'liq va qisman vizual tayyor jarayon modellari yo'qligi va ularni noldan yaratish boshqaruv jamoasining jiddiy sa'y-harakatlarini talab qiladi.

Jarayonni boshqarishning asosiy elementlari

1. Oshkor qilish asosiy natijalar faoliyati va ularni kompaniyaning biznes jarayonlari bilan taqqoslash.
2. Biznes-jarayonlarning mijozlarini va ularning talablarini aniqlash (kelajakda ular bilan mustahkam aloqa o'rnatish va ularning qoniqishlarini doimiy ravishda kuzatib borish kerak, chunki jarayon sifatining asosiy o'lchovi aynan shu yondashuv bilan mijoz bo'ladi) .
3. Faoliyatning ahamiyati, joylashuvi va xronologiyasi asosida biznes jarayonlari tuzilmasini yaratish.
4. Biznes jarayoni parametrlarini aniqlash.
5. Mas'ul shaxslarni aniqlash va har bir jarayonni amalga oshirish.
6. Loyihalash mantig'i - kerakli vaqt oralig'ida kerakli natijani yaratishni ta'minlaydigan texnologiya.
7. Turli jarayonlarning faoliyatini sinxronlashtirish tizimini o'rnatish (ideal holda, barcha jarayon ko'rsatkichlarini rejalashtirish va nazorat qilishni avtomatlashtirish).
8. Kadrlar tayyorlash - bu natijalar uchun guruh mas'uliyatiga tayyorlikni shakllantirish (ko'pincha bu motivatsiya tizimini etarlicha kuchli qayta qurishni talab qiladi).
9. Tahlil natijalariga ko'ra jarayonlarni loyihalash-tahlil qilish-sozlashning tsiklik rejimini shakllantirish - "biznes ritmi" deb ataladigan narsa.

Faoliyatni rivojlantirish va tavsiflashning muhim bosqichi biznes jarayonlarining xususiyatlarini aniqlashdir. Deyarli har bir metodologiya quyidagi elementlarni ta'kidlaydi.

1. Jarayonning chegaralari, ular boshlang'ich hodisalar va kirishlar (resurslar), shuningdek yakuniy hodisalar va chiqishlar (natijalar) bilan belgilanadi.
2. Jarayonning me'yoriy hujjatlari. Bularga tashqi qonunchilik va kompaniya tomonidan chiqarilgan qoidalar, rejalar va ko'rsatmalar kiradi. Afsuski, kompaniyalarda yaxshi yozilgan boshqaruv hujjatlarini kamdan-kam uchratish mumkin, shuning uchun jarayonlarni boshqarishga o'tishning asosiy kechikishi kerakli miqdordagi qoidalar va ko'rsatmalarni ishlab chiqish zaruratidan kelib chiqadi.
3. Jarayon resurslari: ijrochilar va ishtirokchilar, uskunalar va asboblar, Axborot tizimlari va boshqa muhim elementlarsiz jarayon imkonsiz yoki samarasiz.
4. Jarayon ko'rsatkichlari - o'lchangan jarayon o'zgaruvchilari va ularning standart qiymatlari. Bular nafaqat natija hajmini, balki jarayonga sarflangan vaqtni, yo'qolgan material yoki pul miqdorini, nuqsonlar sonini, mijozlar ehtiyojini qondirish indeksini va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin.

Bularning barchasini oddiy matn yoki jadval shaklida tasvirlash mumkin, ammo dizaynerlar buni bejiz ishlatishmaydi grafik usullar. Har qanday dizayn, shu jumladan tashkiliy dizayn, agar u vizual tarzda va tizimning qolgan qismining faoliyati kontekstida taqdim etilsa, yanada chuqurroq batafsil va mazmunli bo'ladi.

Texnologiyalar ko'rinishidagi jarayonlarni vizualizatsiya qilish, yuqoridagi rasmda ko'rsatilganidek, har qanday xodim uchun ochiq bo'lgan infografikadan iborat bo'lishi mumkin yoki jarayonni modellashtirishning maxsus vositalari yordamida amalga oshiriladigan murakkabroq bo'lishi mumkin. Ushbu seriyaning bir qismi sifatida men barcha eng qiziqarli va qulay modellashtirish belgilarini tasvirlashni rejalashtirmoqdaman. Hozircha siz ulardan ikkitasi bilan tanishishingiz mumkin - va.

Qanday bo'lmasin, metodologiya yo'nalish va vositalarni taqdim etadi, kompaniya uchun qiymat esa boshqaruv tizimini tashkil etuvchi boshqaruv jamoasi tomonidan yaratiladi. Hatto eng aniq texnika ham, agar ushbu "soat" ni tushunadigan, o'rnatadigan va saqlaydigan usta bo'lmasa, mexanizm soat kabi ishlashini kafolatlamaydi.

O'ylaymanki, biznes jarayonlari kerakmi yoki yo'qmi va nima uchun ular ishlab chiqilmoqda degan savol hech kimda yo'q, chunki biznes mavjud bo'lganda, ta'rifga ko'ra biznes jarayonlari mavjud. Shuning uchun biz biznes jarayonlari bilan ishlashni asosiy deb ayta olmaymiz yangi davr. Ammo shunga qaramay, e'tiborning o'zgarishi, yangi vositalar va texnologiyalar boshqaruv ishining mohiyatini sezilarli darajada o'zgartirmoqda. Buni tushunganlar, eski uslubni boshqarishga e'tibor qaratadiganlarga qaraganda ancha boshqariladigan, mobil va samarali biznes yaratish imkoniyatiga ega - ko'pincha qo'l ostidagilarga psixologik bosim orqali.

Jarayon yondashuvi mukammal boshqaruvning eng muhim xususiyati hisoblanadi.

Jarayon - bu o'zaro bog'liq va o'zaro ta'sir qiluvchi harakatlar to'plami bo'lib, ular kiritilgan ma'lumotlarni natijalarga aylantiradi (ISO 9000 2000). Jarayonning (mahsulotning) chiqishi iste'molchi uchun qiymatga ega. Ular jarayon yondashuvi haqida gapirganda, ular, birinchi navbatda, jarayonni boshqarish va unga kiritilgan har bir ish (faoliyat, kichik jarayon, ikkinchi yoki keyingi darajadagi jarayon yoki funktsiya) maxsus uslubiy usullar yordamida amalga oshirilishini anglatadi. juda yaxshi ishlab chiqilgan va ko'plab xatolarni bartaraf etishga imkon beradi.

Jarayonni boshqarish tizimini yaratish yuqoridan pastgacha jarayon ko'rsatkichlarini rejalashtirish tizimini va pastdan yuqoriga boshqaruv hisobot tizimini yaratishni nazarda tutadi. Ushbu tizimlar faqat yuqoridan pastga, tashkilotning yuqori rahbariyatining rejalaridan boshlab qurilishi mumkin.

O'rta va quyi darajadagi menejerlarni yuqori boshqaruv va biznes egalarining rejalari haqida xabardor qilish muammosi birinchi o'rinlardan birini egallaydi. Jarayon egasi yuqori boshqaruv rejalari haqida ma'lumotga ega bo'lmagan holda, u amalga oshirishi mumkinligini biladigan rejalarni tuzishga harakat qiladi.

Menejmentga jarayonli yondashuv tushunchasi quyidagilarga asoslanadi:

Tizimni qurish tamoyillari sifat menejmenti, MS ISO 9000 seriyali standartlarining 2000-versiyasida taklif qilingan;

P-D-C-A (Plan-Bajar-Tekshir-Harakat) sikli, odatda Deming sikli deb ataladi;

Norton va Kaplan tomonidan ishlab chiqilgan BSC (Balance ScoreCard) dizayn tamoyillari;

Loyihani boshqarish tamoyillari, chunki tashkilotlardagi har qanday o'zgarishlar, shu jumladan jarayonli yondashuvni joriy etish loyiha sifatida amalga oshiriladi;

Boshqaruv tizimlarini qurish va tashkilotlar faoliyatini yaxshilash sohasida eng yaxshi jahon tajribasi.

Tashkilotni boshqarishning jarayonli yondashuvi tashkilotdagi biznes-jarayonlarni aniqlash va ushbu biznes jarayonlarini boshqarishga asoslanadi.

Taqdimotning soddaligi uchun biz "biznes jarayoni" atamasini "jarayon" atamasi bilan almashtiramiz. Bundan tashqari, menejmentning asosiy tamoyillari kompaniyaning turiga, profiliga va faoliyat sohasiga bog'liq emas, shuning uchun kelajakda "tashkilot" atamasi jarayonni boshqarish tizimini qurayotgan kompaniyani belgilash uchun ishlatiladi. Bu atama uchun ham xuddi shunday qo'llaniladi sanoat korxonasi, boshqaruv kompaniyasi, konsalting yoki yuridik idora, tijorat yoki davlat tashkiloti.

Barcha turdagi tashkilotlar uchun eng dolzarb vazifa tashkilot maqsadlariga erishish va muvaffaqiyatga erishishni ta'minlaydigan samarali boshqaruv tizimini yaratishdir. tashqi muhit.

Har qanday boshqaruv tizimini faqat u iborat bo'lgan yagona aniqlangan ob'ektlar asosida qurish mumkin. Har qanday boshqaruv tizimidagi eng muhim ob'ektlar bu "Nazorat ob'ekti" - boshqariladigan narsa va "Nazorat subyekti" - boshqaruvchi. Shunga ko'ra, jarayonlarni boshqarish tizimi uchun bu ob'ektlar "Jarayon" va "Jarayon egasi" atamalari bilan belgilanadi.

Jarayon - bu ma'lum bir texnologiyadan foydalangan holda, kiritilgan ma'lumotlarni iste'molchi uchun qimmatli mahsulotlarga aylantiradigan barqaror, maqsadli o'zaro bog'liq harakatlar to'plami.

Ushbu ta'rif MS ISO 9000:2000 standartining ta'rifiga asoslangan va juda umumiydir.

Jarayonlarning uchta asosiy guruhi mavjud:

tashkilotning bir nechta bo'linmalari yoki butun tashkilot bo'ylab o'tadigan, funktsional birliklarning chegaralarini kesib o'tadigan end-touch (o'zaro faoliyat) jarayonlar;

faoliyati tashkilotning bitta funktsional bo'linmasi bilan chegaralangan bo'limlarning jarayonlari (funktsional ichidagi) va kichik jarayonlari;

tashkilot faoliyatining eng past darajadagi parchalanish operatsiyalari (funktsiyalari), qoida tariqasida, bir shaxs tomonidan amalga oshiriladi.

"Quyi jarayon" atamasi jarayonni uning tarkibiy qismlarining to'plami sifatida batafsilroq ko'rib chiqish zarur bo'lgan hollarda qo'llaniladi.

Jarayonlar yoki kichik jarayonlar tabiatan harakatlar bo'lganligi sababli, bu harakatlarni belgilash uchun jarayonlar, quyi jarayonlar (yoki funktsiyalar) nomlari fe'l yoki og'zaki ot bilan ifodalanishi kerak, masalan, "Ishlab chiqarish jarayoni", "Sotuv jarayoni".

Jarayonni boshqarish uchun jarayonni amalga oshirish va uning natijasi uchun mas'ul bo'lgan mansabdor shaxsni tayinlash kerak. Mansabdor shaxs jarayonni boshqarishi uchun unga jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar ajratilishi, huquq va vakolatlar berilishi kerak. Har bir jarayon o'z-o'zidan mavjud emas, lekin tashkilotda ba'zi funktsiyalarni bajaradi va tashkilotning yuqori rahbariyati tomonidan nazorat qilinadi. Ba'zi hollarda jarayonni bitta xodim emas, balki kollegial boshqaruv organi boshqarishi mumkinligi sababli, jarayon egasining ta'rifi quyidagicha bo'ladi.

Jarayon egasi - bu jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslarga ega bo'lgan va jarayonning natijasi uchun javobgar bo'lgan rasmiy yoki kollegial boshqaruv organi.

Jarayon egasi jarayonni boshqaradi va jarayonning ajralmas qismi hisoblanadi.

Biznes-jarayonning kiritilishi bu jarayonni bajarish jarayonida mahsulotga aylanadigan mahsulotdir.

Kirish har doim o'z provayderiga ega bo'lishi kerak. Texnologik jarayonlarga quyidagilar kirishi mumkin: xom ashyo, materiallar, yarim tayyor mahsulotlar, hujjatlar, ma'lumotlar, xodimlar ("Kadrlar" jarayoni uchun), xizmatlar va boshqalar.

Jarayon kirishlari:

jarayonga tashqaridan kirish;

ularning hajmi bir yoki bir nechta texnologik tsikllar uchun yoki mahsulotning ma'lum bir hajmini chiqarish uchun rejalashtirilgan.

Chiqarish (mahsulot) - bu jarayonning natijasi bo'lgan va jarayondan tashqari mijozlar tomonidan iste'mol qilinadigan moddiy yoki axborot ob'ekti yoki xizmat.

Jarayonning chiqishi (mahsuloti) har doim iste'molchiga ega. Agar iste'molchi boshqa jarayon bo'lsa, u uchun bu chiqish kirish hisoblanadi. Jarayonning chiqishi (mahsuloti) boshqa jarayonni bajarishda ham manba sifatida ishlatilishi mumkin. Jarayon natijalari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: tayyor mahsulotlar, hujjatlar, ma'lumotlar, shu jumladan hisobot, xodimlar, xizmatlar va boshqalar.

Biznes-jarayon resursi - bu jarayonni bajarish uchun doimo foydalaniladigan, lekin jarayonga kirish bo'lmagan moddiy yoki axborot ob'ektidir.

Jarayon resurslari quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: axborot, xodimlar, uskunalar, dasturiy ta'minot, infratuzilma, atrof-muhit, transport, aloqa va boshqalar.

Jarayon resurslari:

jarayon egasining nazorati ostida;

ularning hajmi ko'p sonli tsikllar yoki jarayonning uzoq muddati uchun rejalashtirilgan.

Jarayonni yakunlash uchun zarur bo'lgan ob'ektlarni "kirishlar" va "resurslar" ga bo'lish juda o'zboshimchalik bilan amalga oshiriladi. Jarayonni amalga oshirishda muhimroq bo'lgan narsa bu jarayonning amalga oshishi va muvaffaqiyatli yakunlanishi uchun jarayon egasiga nima bo'lishi kerakligini aniq belgilashdir.

Chiqarish, kirish va resurslarni otlar bilan belgilash kerak, chunki ular moddiy ob'ektlardir.

2-rasmda ko'rsatilgan jarayon kirish va chiqishlarga ega. Jarayonni amalga oshirish uchun resurslar (xodimlar, uskunalar, infratuzilma, atrof-muhit va boshqalar) ishlatiladi. Jarayon egasi jarayonni nazorat qiladi. Jarayonni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha resurslar uning ixtiyorida.

Guruch. 2. Jarayonning soddalashtirilgan sxemasi

Jarayonni boshqarish uchun jarayon egasi jarayonning borishi haqida ma'lumot va jarayonning iste'molchisidan (mijozdan) ma'lumot olishi kerak. Shuning uchun jarayonni boshqarishning tarkibiy qismlaridan biri jarayon egasiga ma'lumot berish tizimidir. Shunga ko'ra, yuqori rahbariyat jarayonning borishi to'g'risida muntazam hisobotlarni olishi kerak.

Jarayonlarning ishlashi uchun yuqori boshqaruv jarayonning maqsadini aniqlashi, jarayon egasiga maqsadlar qo'yishi va jarayonning samaradorligi va samaradorligi ko'rsatkichlarining rejalashtirilgan qiymatlarini tasdiqlashi kerak. Jarayon egasi, o'z navbatida, olingan ma'lumotlar va belgilangan rejalar asosida boshqaruv qarorlarini qabul qiladi.

Kirish

2.1 Rejalashtirish

2.2 Tashkilot

2.3 Motivatsiya

2.4 Nazorat

xulosalar

Kirish

Boshqaruv tafakkurining evolyutsiyasi menejment rivojlanishini aks ettiradi, chunki u tizimlashtirilgan ilmiy intizom va kasb sifatida shakllangan. Biz shuni bilishimiz kerakki, menejmentni samarali qiladigan universal qo'llaniladigan usullar yoki qat'iy tamoyillar mavjud emas. Ammo, bilasizki, 19-asrdagi sanoat inqilobi davrida birlamchi ishlab chiqarish turidagi fabrikalar ochilib, ularda odamlarning katta guruhlari ishlagan. Mulkdorlarning o‘zlari endi barcha xodimlarning faoliyatini nazorat qila olmadilar va ish samaradorligini ta’minlash uchun mulkdorning manfaatlarini joylarda himoya qila oladigan menejerlarga ehtiyoj paydo bo‘ldi. Bu maqsadlar uchun eng yaxshi ishchilar tayyorlandi. Bu menejmentning fan sifatida rivojlanishining boshlanishi edi.

Menejment fanining rivojlanishida ma’lum bir davrdagi qarashlar tizimini aks ettiruvchi bir necha bosqichlar mavjud. Bugungi kunga kelib menejment nazariyasi va amaliyotining rivojlanishiga katta hissa qo'shgan to'rtta muhim yondashuv mavjud. Turli boshqaruv maktablarini aniqlash nuqtai nazaridan yondashuv aslida to'rt xil yondashuvni o'z ichiga oladi. Bu erda menejment to'rt xil nuqtai nazardan ko'rib chiqiladi. Bular ilmiy boshqaruv maktablari, ma'muriy boshqaruv, insoniy munosabatlar va xulq-atvor va boshqaruv fanlari, yoki miqdoriy usullar. Menejment fani tashkilot maqsadlariga eng samarali erishishga yordam beradigan vositalar va usullarni topish va ishlab chiqishga intiladi, mehnat unumdorligi va ishlab chiqarish rentabelligini ichki va tashqi muhitda mavjud bo'lgan sharoitlardan kelib chiqadi. Bu uning paydo bo'lishiga va rivojlanishiga olib keldi zamonaviy sharoitlar yirik sanoat firmalarida, o'z faoliyat sohalarida xalqaro - transmilliy korporatsiyalarda boshqaruv muammolarini hal qilishga qaratilgan boshqaruvga yangi yondashuvlar. O'sha davrdagi birinchi va etarlicha rivojlangan yondashuv bu boshqaruvni vaqt o'tishi bilan ajralmas jarayon sifatida ko'rib chiqishni o'z ichiga olgan jarayon yondashuvi bo'lib, uning doirasida bir qator mantiqiy ketma-ket bosqichlar - boshqaruv funktsiyalari aniqlanadi. Menejment tafakkurida katta burilish bildiruvchi bu kontseptsiya bugungi kunda keng qo'llanilmoqda. Ushbu ishda biz jarayon yondashuvini ko'rib chiqamiz.

1. Jarayonli yondashuvning mohiyati

Jarayonli yondashuv 1920-yillarda boshlangan va hozirgi kungacha davom etmoqda. Dastlabki shakllanish davri zamonaviy fan nazorat turli maktablar shakllangan va bir-biri bilan faol kurashgan davr sifatida tavsiflanadi, ya'ni. turli maktablar zamonaviy tashkilot va firmalar faoliyatining ayrim jihatlariga e'tibor qaratib, menejmentning asosiy muammolarini hal qilishga harakat qilgan davr.

Jarayonli yondashuv birinchi marta boshqaruvchining funktsiyalarini tavsiflashga harakat qilgan ma'muriy boshqaruv maktabi tarafdorlari tomonidan taklif qilingan. Masalan: Anri Fayol (1841-1925) jarayonli yondashuv kontseptsiyasi muallifi; Lyndall Urwick (1894-1983) tashkilot va usullarning tadqiqotchisi rolini o'z zimmasiga oldi; Jeyms Muni (1884-1957) mas'uliyatni topshirish tamoyilini asoslab berdi. Biroq, bu mualliflar ushbu turdagi funktsiyalarni bir-biridan mustaqil deb hisoblashga moyil edilar. Jarayon yondashuvi, aksincha, boshqaruv funktsiyalarini o'zaro bog'liq deb qaraydi. 60-yillarning boshlariga kelib, to'plangan bilimlarni birlashtirish zarurati tobora keskinroq sezila boshladi. Bir qator omillar. Iqtisodiyotning tarmoq tarkibidagi o'zgarishlar kabi rivojlangan mamlakatlar, aholining muhim qismining madaniy va ma'rifiy darajasini oshirish va mamlakatlarda farovonlikni oshirish G'arbiy Yevropa va Shimoliy Amerika, tezlashmoqda ilmiy-texnikaviy taraqqiyot va yangi texnologiyalarning jadal rivojlanishi, raqobatning kuchayishi va globallashuvi va boshqa ko'plab omillar bizni boshqaruv muammolariga yangicha qarashga majbur qildi. Yangi sharoitda muvaffaqiyatga erishish uchun menejmentni yaxlit jarayon sifatida ko'rib chiqish va boshqaruvning turli tomonlarini birlashtirish zarurligi aniq bo'ldi.

Jarayonli yondashuvda asosiy tarkibiy elementlar iste'molchilarning manfaatlarini haqiqatan ham hisobga olish imkonini beradigan individual texnologik to'liq jarayonlarni (biznes jarayonlarini) qamrab oluvchi bo'linmalardir. Mijozlar uchun qiymat yaratish butun tashkilot va uning alohida bo'linmalari ishi uchun mutlaq mezon edi. Yondashuv qachon degan fikrga asoslanadi to'g'ri tashkil etish Boshqaruv tizimlari va axborot oqimlarining harakatini ta'minlasa, axborot haqiqatan ham unga muhtoj bo'lgan va undan biznes uchun maksimal foyda keltira oladigan sub'ektlarga kelishini ta'minlash mumkin. Axborot gorizontal ravishda - bir texnologik blokdan ikkinchisiga o'tadi. Gorizontal jarayon aniqlanadi, bu erda uning egalari, shu jumladan har bir havolaning egalari ko'rsatiladi. Egalarini ko'rsatish ularga mustaqil qarorlar qabul qilish va o'z ishlarini nazorat qilish imkoniyatini beradi

2. Boshqarish jarayonining funktsiyalari

Boshqaruv jarayon sifatida qaraladi, chunki boshqalarning yordami bilan maqsadlarga erishish uchun ishlash bir martalik harakat emas, balki uzluksiz, o'zaro bog'liq harakatlar ketma-ketligidir. Bu faoliyatlar, har biri o'z-o'zidan jarayon, tashkilot muvaffaqiyati uchun juda muhimdir. Ular boshqaruv funktsiyalari deb ataladi. Har bir boshqaruv funksiyasi ham jarayondir, chunki u ham bir qator o‘zaro bog‘liq harakatlardan iborat. Boshqaruv jarayoni barcha funktsiyalarning yig'indisidir. Anri Fayol (fransuzcha: Henri Fayol, 1841-yil 29-iyul – 1925-yil 19-noyabr) — kontseptsiyaning asl rivojlanishiga hissa qoʻshgan fransuz kon muhandisi, boshqaruv nazariyotchisi va amaliyotchisi. U beshta asl funksiya borligiga ishongan. Uning so'zlariga ko'ra, "boshqarish - bu bashorat qilish va rejalashtirish, tashkil etish, buyruq berish, muvofiqlashtirish va nazorat qilishni anglatadi". Boshqa mualliflar "1-rasm" ni rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish bo'yicha guruhlangan boshqa funktsiyalar ro'yxatini ishlab chiqdilar.

1-rasm - Boshqarish funktsiyalari

Umuman olganda, boshqaruv jarayoni rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya va nazorat qilish funktsiyalaridan iborat bo'lishi mumkin. Ushbu funktsiyalar aloqa va qaror qabul qilishning bog'lovchi jarayonlari bilan birlashtirilgan. Menejment (rahbarlik) mustaqil faoliyat sifatida qaraladi. Bu shaxslar va guruhlarga ta'sir o'tkazish qobiliyatini o'z ichiga oladi, shunda ular tashkilot muvaffaqiyati uchun zarur bo'lgan maqsadlarga erishish uchun ishlaydi.

2.1 Rejalashtirish

Rejalashtirish - bu tashkilotning barcha a'zolarining umumiy maqsadlariga erishish yo'lidagi sa'y-harakatlarida birlashishini ta'minlaydigan usullardan biri. Boshqaruv jarayoni shu funksiyadan boshlanadi. Tashkilotning muvaffaqiyati uning sifatiga bog'liq. Rejalashtirish orqali menejment tashkilotning barcha a'zolari uchun maqsadlar birligini ta'minlaydigan harakatlar va qarorlar qabul qilish uchun yo'riqnomalarni yaratishga intiladi.

Tashkilotda rejalashtirish ikkita muhim sababga ko'ra alohida bir martalik hodisani anglatmaydi. Birinchidan, ba'zi tashkilotlar dastlab yaratilgan maqsadga erishgandan so'ng o'z faoliyatini to'xtatsalar ham, ko'pchilik imkon qadar uzoq vaqt yashashga intiladi. Shuning uchun, agar dastlabki maqsadlarga to'liq erishish deyarli tugallangan bo'lsa, ular o'z maqsadlarini qayta belgilaydilar yoki o'zgartiradilar. Rejalashtirish doimiy ravishda amalga oshirilishi kerak bo'lgan ikkinchi sabab - kelajakning doimiy noaniqligi. O'zgarishlar tufayli muhit yoki mulohaza yuritishda xatolar bo'lsa, voqealar rejalar tuzilganda rahbariyat kutganidek ro'y bermasligi mumkin. Shuning uchun, rejalar haqiqatga mos kelishini ta'minlash uchun qayta ko'rib chiqilishi kerak.

Maqsad va vazifalarning mazmuniga qarab rejalashtirishning quyidagi shakllari va reja turlarini ajratish mumkin. Rejalashtirish shakllari uzoq muddatli, o'rta muddatli, joriy (operativ) bo'lishi mumkin. Va reja turlari ikki jihatga bo'linadi. Birinchidan, tarkibga qarab iqtisodiy faoliyat: ishlab chiqarish rejalari, sotish rejalari, logistika rejalari, moliyaviy reja va boshqalar. Ikkinchidan, kompaniyaning tuzilishiga qarab: korxona, uchastka, bo'limning ish rejasi.

Rejalashtirish maqsadlarni oqilona tanlash, siyosatni aniqlash, chora-tadbirlar va tadbirlarni ishlab chiqish, maqsadlarga erishish usullarini tanlashni o'z ichiga oladi. Ko'rib chiqilayotgan vazifalarning yo'nalishi va xarakteriga ko'ra rejalashtirishning uch turi ajratiladi: strategik yoki uzoq muddatli; o'rta muddatli va taktik yoki joriy.

Asosiysi, rejalashtirish funktsiyasi quyidagi uchta asosiy savolga javob beradi. Birinchi savol. Biz hozir qayerdamiz? Menejerlar kuchli tomonlarini baholashlari kerak zaif tomonlari moliya, marketing, ishlab chiqarish kabi muhim sohalardagi tashkilotlar, Ilmiy tadqiqot va rivojlanishlar, mehnat resurslari. Bularning barchasi tashkilot haqiqatan nimaga erisha olishini aniqlash maqsadida amalga oshiriladi. Ikkinchi savol. Biz qayerga bormoqchimiz? Tashkilot muhitidagi imkoniyatlar va tahdidlarni baholash. Masalan, raqobat, mijozlar, qonunlar, siyosiy omillar, iqtisodiy sharoitlar, texnologiya, ta'minot, ijtimoiy va madaniy o'zgarishlar, menejment tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi kerakligini va tashkilotning ushbu maqsadlarga erishishiga nima xalaqit berishi mumkinligini belgilaydi. Uchinchi savol. Buni qanday qilamiz? Menejerlar tashkilotning maqsadlariga erishish uchun tashkilot a'zolari nima qilishlari kerakligi haqida umumiy va maxsus qaror qabul qilishlari kerak.

2.2 Tashkilot

Tashkil etish, qandaydir tuzilma yaratish demakdir. Tashkilot o'z rejalarini amalga oshirishi va shu orqali o'z maqsadiga erishishi uchun tuzilishi kerak bo'lgan ko'plab elementlar mavjud. Ushbu elementlardan biri ish, tashkilotning o'ziga xos vazifalari, masalan, uylar qurish yoki radiolarni yig'ish yoki hayotni sug'urtalashni ta'minlash.

Sanoat inqilobi ishni ma'lum bir tarzda tashkil etish ishchilar guruhiga to'g'ri tashkil etmasdan ko'ra ko'proq narsaga erishishga imkon berishini anglashdan boshlandi. Ishni tashkil etish ilmiy boshqaruv harakatining diqqat markazida bo'ldi. Odamlar tashkilotda ishlayotganligi sababli, tashkilot funktsiyasining yana bir muhim jihati har bir aniq vazifani kim bajarishi kerakligini aniqlashdir. katta miqdor tashkilotda mavjud bo'lgan bunday vazifalar, shu jumladan boshqaruv ishlari. Menejer ma'lum bir ish uchun odamlarni alohida shaxslarga vazifalar va tashkilot resurslaridan foydalanish vakolatlari yoki huquqlarini berish orqali tanlaydi. Bu delegatlar o'z majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga oladilar. Bu bilan ular o'zlarini rahbarga bo'ysunuvchi deb hisoblashga rozi bo'lishadi. Delegatsiya - bu boshqaruvning ishni boshqalarning yordami bilan bajarishi vositasidir.

Funktsiyaning mohiyati qarorning tashkiliy tomondan bajarilishini ta'minlash, ya'ni boshqariladigan tizimning barcha elementlari o'rtasida eng samarali aloqalarni ta'minlaydigan bunday boshqaruv munosabatlarini yaratishdir. Mas'uliyat va vakolatlarni taqsimlash, shuningdek, o'zaro munosabatlarni o'rnatish orqali qismlarga bo'lish va umumiy boshqaruv vazifasini bajarishni topshirish vositalarini tashkil etish. har xil turlari ishlaydi.

Tashkilotning funktsiyasi ikki shaklda amalga oshiriladi: ma'muriy va tashkiliy boshqaruv orqali va. operativ boshqaruv Ma'muriy va tashkiliy boshqaruv kompaniya tuzilmasini aniqlash, barcha bo'linmalar o'rtasida munosabatlarni o'rnatish va funktsiyalarni taqsimlash, boshqaruv apparati xodimlari o'rtasida huquqlar berish va majburiyatlarni belgilashni o'z ichiga oladi. Operatsion boshqaruv kompaniyaning tasdiqlangan rejaga muvofiq ishlashini ta'minlaydi. U olingan real natijalarni rejada rejalashtirilgan natijalar bilan davriy yoki uzluksiz taqqoslash va ularni keyinchalik tuzatishdan iborat. Operatsion boshqaruv joriy rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq.

Tashkiliy jarayonning ikkita asosiy jihati mavjud: tashkilotni maqsadlar va strategiyalar bo‘yicha bo‘linmalarga bo‘lish; vakolatlarni topshirish. Delegatsiya, boshqaruv nazariyasida qo'llaniladigan atama sifatida, vazifalar va vakolatlarni ularni amalga oshirish uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olgan shaxsga topshirishni anglatadi.

2.3 Motivatsiya

Rahbar har doim yodda tutishi kerakki, hatto eng yaxshi rejalar va eng ko'p mukammal tuzilish Agar kimdir tashkilotning haqiqiy ishini qilmasa, tashkilotlarning ma'nosi yo'q. Va motivatsiya funktsiyasining vazifasi tashkilot a'zolarining o'zlariga yuklangan vazifalarga muvofiq va rejaga muvofiq ishlarni bajarishlarini ta'minlashdir. Menejerlar har doim o'z xodimlarini rag'batlantirish funktsiyasini bajarishgan, ular buni o'zlari tushunganmi yoki yo'qmi. Ilgari motivatsiya - bu sa'y-harakatlar evaziga tegishli pul mukofotlarini taklif qilishning oddiy masalasi edi. Bu ilmiy boshqaruv maktabini rag'batlantirishga yondashuv uchun asos bo'ldi.

Xulq-atvor fanlaridagi tadqiqotlar sof iqtisodiy yondashuvning muvaffaqiyatsizligini ko'rsatdi. Menejerlar bu motivatsiyani bilib oldilar, ya'ni. harakatga ichki harakatni yaratish doimiy o'zgarib turadigan murakkab ehtiyojlar to'plamining natijasidir.

Motivatsiya funktsiyasining mohiyati tashkilot xodimlarining o'zlariga berilgan huquq va majburiyatlarga muvofiq va qabul qilingan boshqaruv qarorlariga muvofiq ishni bajarishlarini ta'minlashdan iborat.

Umumiy ma'noda motivatsiya - bu muayyan maqsadlarga erishish uchun o'zini va boshqalarni harakatga undash jarayoni.

Kontent nazariyalari odamlarning muayyan yo'llar bilan harakat qilishiga olib keladigan ichki drayvlarni aniqlashga asoslangan. Maslou nazariyasiga ko'ra, insonning barcha ehtiyojlarini besh guruhga bo'lish mumkin: fiziologik ehtiyojlar - yashash uchun zarur; xavfsizlik va kelajakka ishonchga bo'lgan ehtiyoj; ijtimoiy ehtiyojlar - har qanday inson jamoasiga, odamlar guruhiga mansublik zarurati; hurmat, e'tirofga bo'lgan ehtiyoj; o'zini namoyon qilish ehtiyojlari. D. Makklelland ehtiyojlarning uchta darajasini aniqladi: hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj - boshqa odamlarga ta'sir o'tkazish istagi; ishni muvaffaqiyatli yakunlash jarayoni bilan qondiriladigan muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj; mansublikka bo'lgan ehtiyoj, bu odamlarning tanishlar, do'stlik aloqalarini o'rnatish va boshqalarga yordam berishga qiziqishini anglatadi.

2.4 Nazorat

Rahbarning deyarli barcha ishlari kelajakka qaratilgan. Menejer bir kun, hafta yoki oy, yil yoki kelajakda uzoqroq nuqta sifatida aniq qayd etilgan maqsadga erishishni rejalashtirmoqda. Bu davrda ko'p narsa sodir bo'lishi mumkin, shu jumladan ko'plab noqulay o'zgarishlar. Xodimlar o'z vazifalarini rejalashtirilgan tarzda bajarishdan bosh tortishlari mumkin. Boshqaruv tomonidan qabul qilingan yondashuvni taqiqlovchi qonunlar qabul qilinishi mumkin. Bozorda yangi kuchli raqobatchi paydo bo'lishi mumkin, bu esa tashkilotning o'z maqsadlariga erishishini ancha qiyinlashtiradi. Yoki odamlar o'z vazifalarini bajarishda shunchaki xato qilishlari mumkin.

Nazorat - bu tashkilotning haqiqatda o'z maqsadlariga erishishini ta'minlash jarayoni. Shuning uchun 1-rasmda boshqaruvdan o'qlar rejalashtirishga o'tadi. Bu boshqariladigan quyi tizimning ishlash jarayonining qabul qilingan qarorlarga muvofiqligini nazorat qilish va tekshirish tizimi, shuningdek, muayyan harakatlarni ishlab chiqish.

Nazorat tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun juda muhimdir. Nazorat bo‘lmasa, tartibsizlik boshlanadi, har qanday guruhlar faoliyatini birlashtirish imkonsiz bo‘lib qoladi. Rivojlanayotgan muammolarni juda jiddiy bo'lishidan oldin aniqlash va hal qilish kerak. Bundan tashqari, muvaffaqiyatli faoliyatni rag'batlantirish uchun ishlatiladi. Nazorat funktsiyasi - bu muammolar inqirozga aylanishidan oldin muammolarni aniqlash va tashkilot faoliyatini mos ravishda to'g'rilash imkonini beruvchi boshqaruv xususiyati. Har qanday tashkilot o'z xatolarini o'z vaqtida qayd etish va ularni tashkilot maqsadlariga erishishga zarar etkazishdan oldin tuzatish qobiliyatiga ega bo'lishi kerak.

Boshqaruv nazoratining uchta jihati mavjud. Birinchi standart sozlama aniq ta'rif belgilangan vaqt ichida erishish kerak bo'lgan maqsadlar. U rejalashtirish jarayonida ishlab chiqilgan rejalarga asoslanadi. Ikkinchi jihat - bu ma'lum bir davrda haqiqatda erishilgan narsalarni o'lchash va erishilgan narsalarni kutilgan natijalar bilan solishtirish. Agar bu ikkala bosqich ham to‘g‘ri bajarilgan bo‘lsa, u holda tashkilot rahbariyati nafaqat tashkilotda muammo borligini, balki bu muammoning manbasini ham biladi. Ushbu bilim uchinchi bosqichni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun zarur, ya'ni zarur bo'lganda, dastlabki rejadan jiddiy og'ishlarni tuzatish uchun chora ko'rilgan bosqich. Mumkin bo'lgan harakatlardan biri - maqsadlaringizni yanada realroq va vaziyatga moslashtirish uchun qayta ko'rib chiqishdir.

Nazoratning quyidagi turlari ajratiladi: ishning haqiqiy boshlanishidan oldin amalga oshiriladigan dastlabki nazorat; ish davomida joriy nazorat amalga oshiriladi; yakuniy nazorat.

2.5 Boshqaruv jarayonlarini bog'lash

Uchun samarali amalga oshirish Boshqaruv funktsiyalari qaror qabul qilish va aloqa kabi jarayonlarni bog'lashni talab qiladi. Keling, ikkala ulanish jarayonini ham ko'rib chiqaylik.

Qarorlar qabul qilish. Qaror qabul qilish barcha boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishda mavjud, chunki rejalashtirish, motivatsiya va nazorat qilish jarayonida boshqaruv qarorlarini qabul qilish kerak. Haqiqatan ham, tegishli qaror qabul qilmasdan, yuqoridagi boshqaruv funktsiyalaridan birini amalga oshirish mumkin emas.

Qaror qabul qilishda menejer oldida ikkita vazifa turadi: rivojlanish mumkin bo'lgan variantlar qarorlar qabul qiling va mumkin bo'lgan muqobil echimlardan eng yaxshisini tanlang.

Aloqa. Ishlab chiqarishda muhim rol o'ynaydi boshqaruv qarori ma'lumot o'ynaydi. Boshqaruv axborotini qabul qilish yoki uzatish jarayoniga aloqa deyiladi.

Ko'rinib turibdiki, aloqa jarayonisiz, axborotni nazorat sub'ektidan nazorat ob'ektiga o'tkazmasdan va aksincha, uzatilayotgan axborot to'g'ri tushunilmasdan, samarali ish nazorat qilish tizimi mumkin emas. Muloqotsiz kelishib bo'lmaydi umumiy maqsad, har qanday tashkilotning markazida joylashgan odamlar guruhini birlashtirish.

jarayon yondashuvi aloqa yechimi

Muloqotsiz na rejalashtirish, na tashkilot, na motivatsiya, na nazorat qilish mumkin emas.

Agar ma'lumot uzatishning sof texnik muammolari, qoida tariqasida, hech qanday qiyinchilik tug'dirmasa, uzatiladigan boshqaruv ma'lumotlarini taqdim etishning eng tushunarli usulini tanlash ko'p jihatdan boshqaruv tizimining samaradorligini belgilaydi.

xulosalar

Umuman olganda, jarayonga quyidagi ta'rifni berish mumkin. Jarayon - bu iste'molchi uchun qiymatga ega bo'lgan natijani yaratishga qaratilgan funktsiyalarni (ishlarni, operatsiyalarni) bajarish ketma-ketligi. Ushbu formula bizga jarayonning eng muhim tarkibiy qismlarini qayd etish imkonini beradi: Siz funktsiyalarni bajarish ketma-ketligi qanchalik aniq tuzilganligiga, ularning tartibi va ularni bajarish qoidalariga e'tibor berishingiz mumkin. Va birinchi navbatda, jarayon natijalarga qaratilgan. Chunki jarayonning qiymati natijasiz bo'lishi mumkin emas.

Va u hali ham qo'llanilganligi sababli, biz ishonch bilan aytishimiz mumkinki, bu jarayon boshqaruvni rivojlantirish uchun samarali va zarurdir.

Foydalanilgan manbalar ro'yxati

1.Shemetov P.V. Boshqaruv: boshqaruv tashkiliy tizimlar: darslik nafaqa / L.E. Cherednikova, S.V. Petuxova. - M.: Oliy menejment maktabi, 2012. - 407 b.

2.Tashkiliy boshqaruv: darslik. nafaqa / Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin, R.Z Akberdin va boshqalar - M.: INFRA - M, 2006 - 90 b.

.Menejment asoslari: darslik. nafaqa / A.O. Blinov, X.X. Kuchmezov, A.X. Kuzmezov va E.N. Shiqillagan edi. - Elit, M.: 2008 - 352 b.

.Maksimtsov M.M. Menejment: darslik. nafaqa / M.M. Maksimtsov, M.A. Komarov. - M.: BIRLIK, 2006. - 359 b.

.Kubanskiy N.I. Menejment asoslari: 4-nashr / N.I. Kuban. Minsk: Yangi bilimlar, 2001 - 336 p.

.Tsvetkov A.N. Menejment / A.N. Tsvetkov. - M., Sankt-Peterburg: Peter, 2010. - 251 p.

.Robbins Stiven P. Boshqaruv: 6-nashr / S.P. Robbins, M. Kulter. - M., Sankt-Peterburg, Kiev: Uilyams, 2002. - 880 p.

.Korotkov E.M. Menejment tarixi: darslik. nafaqa / E.M. Korotkov. - M.: INFRA - M, 2010. - 240 b.

.Litvak B.G. Boshqaruv tafakkuri tarixi: darslik. nafaqa / B.G. Litvak. - M .: Moskva moliya-sanoat akademiyasi, 2012 - 512 p.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Menejmentga jarayonli yondashuv hamma narsaning asosidir zamonaviy tizimlar boshqaruv, ham muntazam faoliyat, ham rivojlanish. "Menejmentga jarayon yondashuvi" tizimining aniq va tuzilgan tavsifining yo'qligi rossiyalik menejerlar va hatto maslahatchilar o'rtasida ko'plab noto'g'ri tushunchalarga olib keladi va natijada uni amalga oshirishga bo'lgan muvaffaqiyatsiz urinishlardan keyin jarayon yondashuvidan umidsizlikka tushadi.

Keling, avvalo “boshqaruv yondashuvi” atamasi nimani anglatishini aniqlaymiz. Boshqaruv yondashuvi - bu vakolat va mas'uliyatni topshirish usuli (usuli). Menejmentda menejmentga uchta yondashuv mavjud: funksional, loyiha, jarayon. Haqiqatan ham amaliy ish menejer deyarli har doim ushbu uchta boshqaruv yondashuvining superpozitsiyasidan foydalanadi. Masalan, boshqaruvga funktsional yondashuvni amalga oshirishning keng qo'llaniladigan vositasi bu byudjet tizimi (moliyaviy mas'uliyat markazlarining ichki tizimi (FRC) orqali vakolat va mas'uliyatni topshirish). O'z navbatida, byudjetni boshqarish boshqaruvga jarayonli yondashuvdan foydalanishni talab qiladi. Byudjetlashni amalga oshirish uchun esa boshqaruvga loyihaviy yondashuvdan foydalanish zarur. Keling, menejmentning uchta yondashuvini tavsiflaymiz.

Boshqaruvga funksional yondashuv– funksiyalar orqali vakolat va mas’uliyatni topshirish. Funktsiya - bu xodimlar tomonidan bajariladigan ishlarning o'xshashligi asosida aniqlangan tashkilotning quyi tizimi. Tashkilotda to'rtta asosiy funktsiya mavjud (variant): marketing, ishlab chiqarish, kadrlar, moliya. Bundan tashqari, ma'lum miqdorni aniqlash mumkin yordamchi funktsiyalar, masalan, xavfsizlik, huquqiy yordam. Shunga ko'ra, boshqaruvga funktsional yondashuv doirasida tizim (tashkilot) o'z boshqaruvi uchun vakolat va mas'uliyatga ega bo'lgan funktsional menejerlar tomonidan boshqariladigan funktsiyalarga bo'linadi. Keyin funktsiyalar quyi tizimlarga bo'linadi - ularga ishonib topshirilgan bo'linmalarni boshqarish uchun vakolat va mas'uliyatga ega bo'lgan menejerlar tomonidan boshqariladigan kichik funktsiyalar (bo'limlar) va boshqalar. Shunday qilib, butun tashkilotni qamrab oluvchi vakolat va mas'uliyatni topshirish tizimi yaratiladi. Funktsional menejer o'ziga ishonib topshirilgan bo'limning eng samarali va samarali faoliyati uchun javobgardir. Ushbu boshqaruv usuli muntazam (takroriy) faoliyatni boshqarish uchun ishlatiladi.

Loyihani boshqarishga yondashuv- loyiha "bir martalik" faoliyat bo'lgan loyihalar orqali vakolat va mas'uliyatni topshirish, uni amalga oshirish uchun o'zaro faoliyat guruh tashkil etiladi, uning a'zolaridan biri loyiha menejeri, ikkinchisi esa boshliq etib tayinlanadi. loyiha muhandisi (agar kerak bo'lsa). Loyihaning maqsadlariga erishish (samaradorlik va samaradorlik) bilan bog'liq vakolat va mas'uliyat loyiha menejeriga beriladi. Bunday holda, loyiha jamoasi a'zolari ikki tomonlama boshqaruv ostida bo'lishadi: loyiha menejeri (loyiha, "bir martalik" faoliyat) va funktsional menejer (muntazam faoliyat), boshqaruvga ikkita yondashuvni amalga oshirish bilan bog'liq matritsali tashkiliy tuzilma yaratiladi. bir vaqtning o'zida.

Dizayn tashkilotlari uchun hamma narsa biroz murakkabroq, ular loyiha menejerlari va bosh loyiha muhandislarining "barqaror" funksiyalariga ega, garchi umumiy yondashuv o'zgarmaydi.

Boshqaruvga jarayonli yondashuv– Biznes jarayonlari orqali vakolat va mas’uliyatni topshirish, bunda Biznes jarayoni resurslarni (KIRIShLAR) natijalarga (CHIRISHLAR) aylantiradigan barqaror (takroriy) faoliyatdir. Jarayon yondashuvi doirasida muammoli Biznes-jarayon va uning ishtirokchilari aniqlangan, Biznes-jarayon ishtirokchilaridan biri mulkdor etib tayinlangan va ushbu Biznes-jarayonni boshqarish vakolati va javobgarligi unga berilgan deb taxmin qilinadi. . Muntazam faoliyatni boshqarishda matritsa strukturasi paydo bo'ladi. Biznes-jarayon ishtirokchisi biznes-jarayonning funktsional rahbari va egasiga hisobot beradi, bu muntazam faoliyatni boshqarishning ikkita yondashuvidan bir vaqtning o'zida foydalanish bilan bog'liq: funktsional va jarayon. Aytgancha, agar u (xodim) loyiha jamoasining a'zosi bo'lsa (muntazam faoliyat emas) bo'lsa, bu uch tomonlama bo'ysunishni istisno qilmaydi. Menejmentga uchta yondashuvning o'zaro ta'siri uchun maqbul shart-sharoitlarni yaratish - bu material doirasidan tashqarida bo'lgan alohida mavzu.

Jarayon yondashuvining asosiy xususiyati nima va u nima uchun kerak? Nima uchun ba'zi holatlarda muntazam faoliyatni boshqarish uchun faqat funktsional yondashuvdan foydalanish mumkin emas?

O'tgan asrning o'rtalarida menejment tamoyillarni faol qo'llay boshladi tizimli yondashuv, bu atrofimizdagi dunyoni o'zaro ta'sir qiluvchi komponentlar to'plami sifatida ko'rib chiqadi. Tizim yondashuvining asosiy qonunlaridan biri: "butun tizimning optimal ishlashi" nuqtasi "quyi tizimlarning optimal ishlashi nuqtalari yig'indisi" ga mos kelmaydi. Boshqaruvga funktsional yondashuv biznes jarayonining barcha individual ishtirokchilarining samaradorligi va samaradorligini maksimal darajada oshirishni o'z ichiga oladi. Bunday vaziyatda umumiy Biznes jarayoni maksimal samaradorlik va samaradorlikdan uzoq bo'ladi. Fmaster ishlab chiqaradigan va sotadigan kompaniyani ko'rib chiqing. Maksimal samaradorlik va samaradorlik uchun kompaniyaning sotuvchilari ishlab chiqarilgan va sotiladigan juda ko'p miqdordagi flomaster ranglariga ega bo'lishi kerak va qanchalik ko'p bo'lsa, shuncha yaxshi (eng keng talabni qondirish). Va ishlab chiqarish bo'limi uchun bir xil rangdagi markerlarni ishlab chiqarishda maksimal samaradorlik va samaradorlikka erishiladi (uskunani qayta sozlash va yuvishda yo'qotishlar yo'q, xom ashyoni soddaroq hisobga olish va saqlash). Va butun korxonaning eng yaxshi umumiy natijasi, ehtimol, etti rangli nuqtada joylashgan bo'ladi. Ma'lum bo'lishicha, agar ishlab chiqarish ishchilari va sotuvchilar optimaldan kamroq "biroz" ishlasa, umumiy natija bundan foyda ko'radi. Jarayon yondashuvi butun biznes jarayonining maksimal optimalligiga erishish uchun kichik jarayonlarning optimal emasligini sozlashni o'z ichiga oladi.

Boshqaruvga texnologik yondashuv tizimi quyidagi quyi tizimlarning mavjudligini nazarda tutadi:

1. Ajratilgan biznes jarayoni - tizim chegaralarini aniqlaydigan boshqaruv ob'ekti (kontekst - tashqi muhit; tizimga kiritilgan quyi tizimlar va komponentlar; iste'mol qilinadigan resurslar va olingan natijalar va boshqalar).
2. Asosiy ko'rsatkichlar Samaradorlik (KPI/KPI), shu jumladan ularni rejalashtirish va nazorat qilish tizimi - tizim o'lchanadigan Biznes jarayonini boshqarish uchun foydalaniladigan biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar (rejalashtirish, nazorat qilish, motivatsiya)
3. Biznes-jarayon egasi - biznes-jarayonni boshqarish vakolati va mas'uliyati berilgan biznes-jarayon ishtirokchisi.
4. Biznes-jarayon qoidalari - barcha manfaatdor tomonlar uchun zarur bo'lgan darajada boshqaruv ob'ektining tavsifi. Birinchi navbatda Biznes jarayoni ishtirokchilari, uning egasi va nazoratchilari uchun
5. Biznes jarayoni ishtirokchilarini o'z natijalariga erishish uchun motivatsiya qilish tizimi

Shu o'rinda men o'quvchilar e'tiborini quyidagilarga qaratmoqchiman: boshqaruvga jarayonli yondashuvni ishlab chiqish va amalga oshirish ancha murakkab va resurslarni ko'p talab qiladigan vazifadir! Shuning uchun uni faqat cheklangan miqdordagi eng muammoli Biznes jarayonlari uchun ishlatish kerak!!! Hatto kompaniyaning barcha biznes-jarayonlarining oddiy tavsifi ham bajarilmaydigan vazifa emas; Bundan tashqari, kompaniyaning barcha jarayonlariga texnologik yondashuvni qo'llash mumkin emas. Kompaniya rahbariyatiga barcha Biznes jarayonlarini tavsiflash g'oyasini kiritish odatda bunday keng ko'lamli loyihani amalga oshirishdan moliyaviy manfaatdor bo'lgan vijdonsiz maslahatchilar yoki kompaniya xodimlari uchun foydalidir. Jarayon yondashuvidan foydalanishga qaror qilganda, biz har doim natijani uning narxi bilan solishtirishimiz kerak.

Keling, jarayon yondashuvining har bir quyi tizimini batafsilroq tahlil qilaylik.

Jarayon yondashuvining birinchi belgilangan quyi tizimi bu Dedicated Business Process. Jarayon yondashuvi qo'llaniladigan biznes jarayonini tanlash birinchi qarashda ko'rinadigan darajada oddiy vazifa emas. Butun biznes jarayonining maksimal optimalligiga erishish uchun quyi tizimlar faoliyatining suboptimalligini o'rnatish "YOKI" biznes-jarayonini amalga oshirish bilan bog'liq muammolar mavjud bo'lgan biznes jarayonlarini aniq tanlash kerak.

Konsalting amaliyoti (2014):

R-OPTICS kompaniyasi (tibbiy asbob-uskunalar bozorining asosiy ishtirokchilaridan biri) meni "Uskunani sotib olish, saqlash va jo'natish" biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligini oshirish bo'yicha ishlarni bajarishga taklif qildi. Dastlab mijoz vazifani qo'ydi: Biznes jarayonini tavsiflash va unga jarayonga yondashuv vositalarini amalga oshirish. Muammoning tizimli tahlilini o'tkazish jarayonida (muammo va tizimni tahlil qilish, sabab-ta'sir tahlili, sabablarni talab qilinadigan aralashuv darajasi va darajasi bo'yicha tasniflash) muammoning sabablari aniq emasligi aniqlandi. tizimli kontekstda, lekin xulq-atvorda. Boshqacha qilib aytganda: Biznes jarayoni barqaror va uning samaradorligi va samaradorligi shubhasizdir, lekin guruhlararo xatti-harakatlar bilan bog'liq muammolar mavjud - bir guruh xodimlar ma'lumotlarni o'zlarining ichki ma'lumotlariga kerakli hajmda va talab qilinadigan sifatda uzatishda o'zlariga yuklangan funktsiyalarni bajarmaydilar. axborot iste'molchilari. Jarayon yondashuvidan foydalanish asossiz deb topildi. Ushbu muammoni "tashkiliy oyna" texnikasi yordamida bartaraf etish bo'yicha chora-tadbirlar rejasi ishlab chiqilgan. Muammo tashxis qo'yish bilan emas, balki uni hal qilish uchun vositani "tayyorlash" orqali hal etila boshlaganida, bu juda keng tarqalgan xatodir.

Konsalting amaliyoti (2001):

OAJ Tomsk asboblar zavodi" Loyiha ustida inqirozga qarshi boshqaruv. Mijoz tomonidan tuzilgan muammo: Xom ashyoni (kumush po'lat) qabul qilish muddati miqdor va sifat jihatidan juda uzoq. Muammoning tizimli tahlilini o'tkazish jarayonida (muammo va tizimni tahlil qilish, sabab-ta'sir tahlili, sabablarni talab qilinadigan aralashuv darajasi va darajasi bo'yicha tasniflash) muammoning asosiy sabablari quyidagilardan iboratligi aniqlandi:

• noto'g'ri tashkil etilgan biznes jarayon,
• biznes jarayonini yangilash tizimining yo'qligi,
• biznes jarayoni natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish tizimining yo'qligi;
• biznes jarayoni ishtirokchilari o'rtasidagi samarasiz o'zaro ta'sir;
• Xom ashyo sifatini nazorat qilish xizmati tomonidan uning ishini haddan tashqari optimallashtirish

Bunday holatda texnologik yondashuvdan foydalanish ko'proq oqlanadi va kelajakda biz uning yordami bilan aniqlangan muammoni hal qila oldik - qabul qilish muddatini besh barobarga qisqartirish va bir vaqtning o'zida jarayon sifatini oshirish.

Muammolari jarayonli yondashuv yordamida hal qilinadigan Biznes jarayonlari ro'yxatini aniqlagandan so'ng, ushbu Biznes jarayonlarni "mahalliylashtirish" kerak - har bir Biznes jarayonining chegaralarini aniqlash. Agar chegaralar asossiz ravishda tor belgilansa, biz ajratilgan chegaralar doirasida muammolarimizni hal qilmaymiz. Agar chegaralar asossiz ravishda keng o'rnatilgan bo'lsa, keyingi ish jarayonida biz biznes jarayonining bizning muammomizga ta'sir qilmaydigan sohalarini o'rganish va tahlil qilish uchun qo'shimcha resurslarni sarflaymiz. Yana bir bor ta'kidlaymanki, hal qilinayotgan muammo Biznes jarayonining zarur chegaralarini tanlashni belgilaydi. Biznes-jarayon chegaralarini aniqlash jarayonida, odatda, hal qilinayotgan muammoni aniqlashtirish va qayta ko'rib chiqish amalga oshiriladi, bu esa biznes-jarayon chegaralarini yana moslashtirish zarurati bilan uning shakllanishini o'zgartirishga olib keladi. Tahlil maqsadlarini aniqlashtirish (hal qilinadigan muammoni shakllantirish) va biznes jarayonining chegaralarini aniqlash jarayoni iterativdir! Bir oz azob chekib, ertami-kechmi biz hal qilinayotgan muammo va Biznes jarayoni chegaralari o'rtasidagi aniq yozishmalarga kelishimiz kerak. Men doimo tizim chegaralari (bizning kontekstimizda, Biznes jarayoni) va hal qilinayotgan muammo o'rtasidagi nomuvofiqlik muammosiga duch kelaman. Bu masalaga e'tibor bermaslik murakkab tashkiliy o'zgarishlarni boshqarishdagi asosiy xatodir. Ushbu bosqichni yuqori sifatli o'rganish yaxshi yechim topish ehtimolini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

Ikkinchi tayinlangan quyi tizim: Asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI/KPI), shu jumladan ularni rejalashtirish va nazorat qilish tizimi. Bu biznes jarayonlarini boshqarish vositasi. KPI tasnifi uchun ko'plab variantlar mavjud. Lekin, birinchi navbatda, KPIni ikki turga bo'lish kerak: samaradorlik ko'rsatkichlari va samaradorlik ko'rsatkichlari. Birinchisi "to'g'ri ish qilish" qobiliyatini o'lchaydi. Ya'ni, iste'molchi uchun kerakli hajmda, kerakli sifatda, kerakli vaqt oralig'ida natijalar yaratish. Ikkinchisi esa "to'g'ri ish qilish" qobiliyatini o'lchaydi. Ya'ni, resurslardan optimal foydalanish bilan olingan natijaga erishish. Masalan, biznesni yollash jarayoni uchun siz quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanishingiz mumkin:

• Samaradorlik - tanlangan xodimlar soni, tanlangan xodimlarning sifati,
• Samaradorlik - ishga olish narxi

Samaradorlik va samaradorlik odatda bir-biriga zid keladi. Misol uchun, agar siz natija sifatini (samaradorlik) oshirmoqchi bo'lsangiz, bu, ehtimol, Samaradorlikning pasayishiga olib keladi, chunki qo'shimcha sifatni ta'minlash uchun qo'shimcha resurslar talab qilinadi. Va samaradorlikni oshirishga urinishlar (natijaning narxini pasaytirish) natija sifatining pasayishiga olib kelishi mumkin (samaradorlik). KPI - bu biznes jarayonining samaradorligi va samaradorligini aks ettiruvchi mezonlar (biz nimani o'lchaymiz va uni qanday o'lchaymiz (hisoblash formulasi)) va ko'rsatkichlar (maqsadli qiymat). Hozirgi vaqtda menejmentda KPI atamasi nafaqat tanlangan Biznes jarayonini, balki boshqa boshqariladigan tizimlarni (masalan, bo'linma, loyiha) baholash uchun ham qo'llaniladi. Shuni tushunish kerakki, bu holda biz ajratilgan tizimda sodir bo'ladigan biznes jarayonlarining butun majmuasining samaradorligi va samaradorligini baholashga harakat qilmoqdamiz.

Shuni ta'kidlashni istardimki, mezonlarni, shu jumladan ularni hisoblash formulalarini aniqlash uchun Biznes jarayoni nimadan iboratligini va u qanday davom etishini batafsil bilish shart emas. Biznes jarayonining chegaralarini belgilash va u haqida umumiy tasavvurga ega bo'lish kifoya. Har qanday murakkablikdagi biznes jarayoni uchun uning samaradorligi va samaradorligini baholash mezonlarini ishlab chiqish (biz nimani o'lchaymiz va uni qanday o'lchaymiz) Biznes jarayonining asosiy ishtirokchilari guruhi uchun 1-2 soatlik ish vazifasidir. Maqsadli qiymatni aniqlash biznes jarayonini chuqur o'rganishni talab qiladi. Ishlarning ketma-ketligi, avtomatlashtirish darajasi, qo'llaniladigan texnologiya va ijrochilarning malakasi ma'lum bir tizim uchun maqbul deb hisoblanadigan qiymatlarga sezilarli darajada ta'sir qiladi. Bundan tashqari, Biznes jarayoni natijalari bo'yicha statistik ma'lumotlarning mavjudligi yoki yo'qligi va ularning ishonchliligi natijalarni olish tezligiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. KPI uchun maqsadli qiymatni aniqlash jarayoni bir necha soatdan bir necha oygacha davom etishi mumkin. Bunday holda, biz "nimaga erishilganidan" va "noldan" yondashuvini qo'llaymiz.

SAGA kompaniyasi (Motorolaning MDHdagi eng yirik distribyutori). Boshqaruv tizimini ishlab chiqish, joriy etish va avtomatlashtirish loyihasini amalga oshirish jarayonida chegaralar ichida "Uskunani miqdor va sifat bo'yicha qabul qilish" biznes-jarayonining ishlash KPIlarini ishlab chiqish kerak edi: jarayonning boshlanishi - tovarlar bojxonadan omborga etkazib beriladi va jarayonning oxiri - tovarlar miqdori va sifati bo'yicha qabul qilinadi. "Biz nimani o'lchaymiz" va "qanday o'lchaymiz" degan savollarga javob ishchi guruh tomonidan 20-30 daqiqa ichida qabul qilindi.

KPI (faqat ishlash):

• kuniga qabul qilingan yuk hajmi / matritsa: assortimentning og'irligi va soni
• 1C-ga ma'lumotlarni kiritishning o'z vaqtida va sifati / kirish muddati, biznes jarayoni standartiga muvofiq va xatolarning yo'qligi

Ammo birinchi ko'rsatkichning maqsadli qiymatini aniqlash uchun "Delphic texnikasi" ni qo'llash kerak edi, chunki tegishli statistik ma'lumotlar yo'q edi. Uchta mutaxassis jalb qilindi, ularning har biri savolga asoslantirilgan javobni taklif qildi: assortiment buyumlari soniga qarab ombor qancha yukni qabul qilishi mumkin (matritsa: assortimentning vazni va soni). Har bir ekspert boshqa mutaxassislarning fikrlari bilan ketma-ket tanishib chiqqandan so'ng, kelishilgan natija ishlab chiqildi, bu asos sifatida qabul qilindi. Bu ish bir necha soat davom etdi va uch kunga tarqaldi. Aslida, "noldan" yondashuv ishlatilgan.

KPI rejalashtirish va nazorat qilish tizimi. Tizimni yaratishda Process Approach hisobi tizimi va boshqa quyi tizimlar o'rtasida manfaatlar muvozanatini saqlash kerak. Boshqaruv hisobi.

Agar Entoni va Riss tomonidan taklif qilingan boshqaruv hisobi quyi tizimlari tasniflagichini oladigan bo'lsak, menejment yondashuvlari va boshqaruv hisobi quyi tizimlari o'rtasidagi quyidagi yozishmalar o'zini ko'rsatadi: funktsional yondashuv boshqaruvga moliyaviy mas'uliyat markazlarini hisobga olish yo'li bilan "qo'llab-quvvatlanadi", boshqaruvga loyiha yondashuvi - tabaqalashtirilgan xarajatlarni hisobga olgan holda va shunga mos ravishda jarayon yondashuvi - hisobga olgan holda to'liq xarajat. Ushbu tasnifga asoslanib, biznes jarayoni natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish tizimi to'liq xarajatlarni hisobga olish quyi tizimiga (AC, DC, SC, ABC) kiritilishi kerak.

Uchinchi belgilangan quyi tizim: Biznes jarayoni egasi. Biznes-jarayon egasi ishonib topshirilgan Biznes-jarayonning samaradorligi va samaradorligi uchun huquq va mas’uliyat yuklangan Biznes jarayonining ishtirokchisi (yana bir bor ta’kidlayman – ishtirokchisi!!!) hisoblanadi.

Ishtirokchilar ro'yxatidan Biznes jarayoni egasini qanday tanlash mumkin? Bu savolga javob berish uchun Biznes jarayoni ishtirokchilari quyidagi mezonlar bo'yicha baholanadi:

1. Biznes jarayonining CHIKIShiga yaqinlik. Ushbu mezon birinchi navbatda biznes jarayonining samaradorligini ta'minlashda muammolar mavjud bo'lganda qo'llaniladi. Taxminlarga ko'ra, biznes-jarayon ishtirokchisi natijaga qanchalik yaqin bo'lsa, iste'molchining ehtiyojlari unga shunchalik aniq bo'ladi va u o'z pozitsiyasidan Biznes jarayonining samaradorligi uchun samarali kurasha oladi.
2. Ko'rib chiqilayotgan Biznes jarayonining ma'lum bir ishtirokchisi rahbarligida iste'mol qilinadigan resurslar miqdori. Ushbu mezon, birinchi navbatda, biznes-jarayonning samaradorligini ta'minlash (resurslardan optimal foydalanishni ta'minlash) muammolari mavjud bo'lganda qo'llaniladi.
3. Biznes jarayoni ishtirokchisining funktsional boshqaruv tizimining ierarxiyasidagi rasmiy daraja. Ushbu omilning ahamiyati, ayniqsa, jarayonli yondashuvni qo'llash bosqichlarida, tashkiliy madaniyat jarayon yondashuvidan foydalanganda yaratilgan matritsali boshqaruv tuzilmasiga qarshi kurashganda yuqori bo'ladi.
4. Biznes jarayoni ishtirokchilarining umumiy boshqaruv malakasi. Biznes jarayoni egasi o'zaro faoliyat guruhni boshqarishi kerak.

Bu moment Rossiya kompaniyalari uchun eng qiyin. Yagona rahbariyatning yo'qligi va hatto muntazam faoliyatda ham tasavvur qilish juda qiyin. Bundan tashqari, bu odatda avtoritar boshqaruv uslubi fonida "taqdim etilishi" kerak. Va jarayon yondashuvining samaradorligini sezilarli darajada kamaytiradigan har xil fokuslar boshlanadi. Kompaniyalarning yarmi (mening tajribamdan) biznes jarayonlarini funktsional bo'limlar chegaralari bo'ylab taqsimlaydi va egasini ushbu bo'lim boshlig'iga tayinlaydi, bu vosita imkoniyatlaridan foydalanish doirasini sezilarli darajada cheklaydi va o'zaro faoliyat vazifalarni hal qilishga imkon bermaydi. Kompaniyalarning ikkinchi yarmi shunchaki biznes jarayonlari egalari institutini yaratishdan bosh tortishadi, bu mening fikrimcha, birinchi variantdan yaxshiroqdir. Ikkinchi holda, biz hali ham bu erda va hozir o'zaro faoliyat o'zaro ta'sir qilish muammolarini hal qilishimiz mumkin. Bizda Biznes jarayoni va uni yangilab turish uchun mas'ul bo'lgan organ bo'lmaydi, ammo bu muammoni qisman nazoratchilar instituti (funktsiyalari sezilarli darajada qisqartirilgan biznes jarayonlari egalari) orqali hal qilish mumkin. Funktsionallikdan mahrum bo'lgan jarayon yondashuvi o'chirilgan (odatda muammolar bilan bog'liq bo'lmagan) biznes jarayonlariga asoslangan jarayon yondashuvidan yaxshiroqdir!

Konsalting amaliyoti (2003):

U “YUGANSKNEFTEGAZ” OAJ boshqaruv tizimini reinjiniring qilish loyihasida “AKXION CONSULTING” kompaniyasi maslahatchilari guruhiga rahbarlik qilgan. YUKOS boshqaruv tizimining juda yuqori samaradorligi va samaradorligini qayd etmaslik mumkin emas, lekin kompaniya tomonidan e'lon qilingan jarayon yondashuvi to'liq amalga oshirilmadi. Aslida, biznes jarayonlari egalari institutidan tashqari jarayon yondashuvining barcha quyi tizimlari yaratilgan. Uning amalga oshirilishiga asoslangan tashkiliy madaniyat to'sqinlik qildi avtoritar uslub muntazam faoliyatda matritsa boshqaruv tuzilmalarini yaratishga imkon bermagan boshqaruv. Biroq, hatto "o'chirilgan" jarayon yondashuvi ham kompaniyani juda murakkab Biznes jarayonlari bilan samarali boshqarish imkonini berdi. Mening amaliyotimda duch kelgan eng murakkab biznes jarayoni bu "Neft ishlab chiqarishni rejalashtirish" biznes jarayoni - juda ko'p sonli ishtirokchilar va takroriy ravishda kelishilgan parametrlar (ishlab chiqarish, in'ektsiya, "qurbon" nasoslari va boshqalar).

Jarayon yondashuvining to'rtinchi belgilangan quyi tizimi - bu Biznes-jarayon qoidalari.

Biznes-jarayon qoidalari quyidagi savollarga javob beradigan hujjatdir:

1. Tizim faoliyatining maqsadi (Biznes jarayoni). Savolga javob: "Bu tizim nima uchun mavjud?"
2. Tizim chegaralari (Biznes jarayoni). Savollarga javob: Biznes jarayonining boshlanishi va oxiri qayerda; Biznes jarayonining ishtirokchilari kimlar; Bu jarayon barcha tizim jarayonlari diagrammasida qayerda joylashgan?
3. Modelning chegaralari (Biznes jarayonlari qoidalari). Savolga javob: "Ushbu model qanday chegaralar ichida qo'llanilishi mumkin (qoidalar bo'yicha berilishi mumkin bo'lgan va mumkin bo'lmagan savollar o'rtasidagi chegara)."

Konsalting amaliyoti (2007):

PEK MChJ (eng yirik konsolidatsiyalangan yuk tashuvchisi). Boshqarish va avtomatlashtirish tizimini ishlab chiqish va joriy etish loyihasi operativ faoliyat(1C:8 "PEGASUS") va buxgalteriya hisobi. Loyiha doirasida kadrlarni tanlash qoidalari yaratildi. Biznes jarayonini tavsiflashda uning yo'nalishidagi ko'plab o'zgarishlar tufayli qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Jarayonni alohida tavsiflash uchun "model chegaralarini belgilash" qaror qilindi turli vaziyatlar(chegaralar): TOP-menejerlar (Moskva) “yollash”, TOP-menejerlar (Moskva) “bosh ovlash”, TOP-menejerlar (filial), o‘rta menejerlar (Moskva), o‘rta menejerlar (filial), chiziqli xodimlar (Moskva), chiziqli xodimlar (filial) ). Modelning chegaralarini to'g'ri belgilash reglamentni ishlab chiqish jarayonining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshirishga imkon berdi. Odatda, bir modeldagi barcha variantlarni tavsiflashdan ko'ra, turli modellarda Biznes jarayonining bir nechta variantlarini tavsiflash osonroqdir!

1. Biznes jarayoni egasi biznes jarayonini boshqarish va uning qoidalarini yangilab turish uchun mas'ul shaxsdir.
2. KPI - bajarish bosqichida ham, yakuniy nazoratda ham biznes-jarayon natijalarini rejalashtirish va monitoring qilish mezonlari va ko'rsatkichlari.
3. Biznes-jarayonning tavsifi - Men biznes jarayonini matn formatida (masalan, jadval: Kirish / Chiqish / Boshqaruv / Ijrochilar / ...) va grafik standartlardan foydalangan holda tavsiflashni qat'iy tavsiya qilaman. Grafik standartlar (diagrammalar) yordamida biznes jarayonlarini tavsiflash (modellash) qobiliyati boshqaruvga texnologik yondashuvni ishlab chiqish, amalga oshirish va ishlatish uchun zarur bo'lgan asosiy ko'nikmalardan biridir. Chizma har doim bu rasm haqida aytilgan ming so'zdan yaxshiroqdir. Biznes jarayonlarini modellashtirishda uchta muhim tushuncha mavjud:

Konsalting amaliyoti (2012):

Integratsiyalashgan telekommunikatsiya yechimlari yetkazib beruvchi TransTeleCom kompaniyasi meni “Menejmentga jarayon yondashuvi” bo‘yicha trening o‘tkazishga taklif qildi. Ta'lim maqsadlarini aniqlashtirish uchun ekspress diagnostika o'tkazishda muammo aniqlandi: biznes jarayonlarining yomon tavsifi. Ushbu muammoning sabablari quyidagicha aniqlandi:

• Biznes jarayonlarini tavsiflash uchun nomaqbul standartdan foydalanish
• Biznes jarayonlari va standartlarini tavsiflash metodologiyasini qo'llashda kompaniya biznes-tahlilchilarining ("Mualliflar", SADT) malakasi etarli emas.
• Diagrammalarni o'qish qobiliyatida biznes jarayonlarining asosiy ishtirokchilarining ("O'quvchilar", SADT) malakasi etarli emas

O'quv jarayonida zarur ko'nikmalar ishlab chiqildi, bu esa Biznes jarayonlarini tavsiflash va normativ hujjatlarni shakllantirish jarayonining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshirish imkonini berdi. Umuman olganda, men har doim shunday holatga duch kelaman. Jarayon yondashuvini amalga oshirishdan oldin, tahlilchilar (mualliflar) va biznes jarayonlarning asosiy ishtirokchilari (O'quvchilar) o'rtasida modellarni yaratish va o'qish ko'nikmalarini kerakli darajada rivojlantirish kerak.

1. Normativ-huquqiy hujjatlarga o'zgartirishlar kiritish tartibi ta'riflangan hujjatga uning doimiy dolzarbligini ta'minlash uchun o'zgartirishlar kiritish jarayonidir.

Yuqorida, agar xohlasangiz, kengaytirilishi mumkin bo'lgan qoidalar bo'limlarining minimal talab qilinadigan ro'yxati keltirilgan.

Jarayon yondashuvining beshinchi quyi tizimi motivatsiya tizimidir.

Motivatsiya tizimi biznes jarayoni ishtirokchilarini maqsadli KPI qiymatlariga erishishga undashi kerak. Motivatsiya ko'rsatkichlari quyidagilardan tanlanishi mumkin: KPI biznesi Biz jarayon yondashuvini amalga oshirayotgan jarayon va biznes jarayonining KPI dan kengroq chegaralarga ega. Bir misol bilan tushuntiraman. Keling, "Kadrlarni yollash" biznes jarayonini chegaralar ichida olaylik: bo'sh ish o'rni paydo bo'ldi / tanlangan nomzod ishga qaytdi. Ushbu jarayonning ishlash ko'rsatkichlari (hosildorlik, samaradorlik bu erda hisobga olinmaydi): tanlangan xodimlar soni, tanlangan xodimlarning sifati va boshqalar. Biz biznes-jarayon ishtirokchilarini yuqoridagi KPI-larga javob berishga undashimiz yoki Biznes-jarayon chegaralarini kengaytirishimiz va chegaralar ichida "Kadrlarni yollash va moslashtirish" biznes jarayonini ko'rib chiqishimiz mumkin: vakansiya paydo bo'ldi / nomzod moslashishdan o'tdi ( yoki o'tmagan). Ushbu jarayonning ishlash ko'rsatkichlari (hosildorlik, samaradorlik ham hisobga olinmaydi): moslashishni muvaffaqiyatli yakunlagan xodimlar soni, moslashish natijalari sifati va boshqalar. Va biz “Xodimlarni yollash” Biznes jarayoni ishtirokchilarini “Xodimlarni yollash va moslashtirish” biznes-jarayonining ko'rsatkichlari bo'yicha rag'batlantirishimiz mumkin, chunki ular ushbu Biznes jarayoni natijalariga katta hissa qo'shadilar. Faqat bu holatda, tuzatish harakatlari istalgan natijaga ega bo'lishi uchun og'ishlarning sabablarini monitoring qilish va tahlil qilishning yuqori sifatli tizimi talab qilinadi.

Yuqorida ta'kidlanganidek, jarayonli yondashuvni ishlab chiqish va amalga oshirish juda ko'p resurs talab qiladigan vazifadir. Bir vaqtning o'zida ko'p sonli biznes jarayonlari uchun jarayon yondashuvini qo'llashga urinmang. Bu ko'pgina loyihalarning asosiy xatosi - "barcha" biznes jarayonlari uchun jarayon yondashuvini amalga oshirish. Bundan tashqari, jarayon yondashuvini to'liq amalga oshirmaslikning asosiy sababi kompaniyalarning matritsali boshqaruv tizimini yaratishni istamasligi - biznes jarayonlarining o'zaro faoliyat egalari institutini joriy etish bilan ziddiyatga ega. tashkiliy madaniyat va ko'pchilikning boshqaruv uslubi Rossiya kompaniyalari. Jarayon yondashuvining qolgan quyi tizimlarini amalga oshirishda alohida muammolar mavjud emas. Umuman olganda, menejmentga jarayon yondashuvini amalga oshirish bo'yicha loyihani boshqarish - bu alohida muhokama mavzusi bo'lib, u ushbu maqolaning ikkinchi qismida "Menejmentga jarayon yondashuvi (davomi): Amalga oshirish nazariyasi va amaliyoti" da muhokama qilinadi.

Shuni tushunish kerakki, hatto jarayon yondashuvining barcha quyi tizimlarini ham amalga oshirish boshqaruv tizimining samaradorligi va samaradorligini sezilarli darajada oshiradi. Shuningdek, biznes jarayonini tavsiflash va tahlil qilish jarayonida uning ishtirokchilari o'rtasida ma'lumotlar almashinuvi amalga oshiriladi va biznes jarayoni haqida to'g'ri, umumiy tushunchani shakllantirish va tizimli va xatti-harakatlarning aksariyat muammolarini hal qilish mumkin bo'ladi, bu esa biznesning shubhasiz afzalligi hisoblanadi. jarayon yondashuvi.

Ushbu maqola jarayon yondashuvining asosiy quyi tizimlarini, uni amalga oshirish bo'yicha maslahat amaliyotimni hisobga olgan holda tavsiflaydi. Yana bir bor ta’kidlamoqchimanki, jarayonli yondashuvni qo‘llash yoki qo‘llamaslik, buni qay darajada qilish masalasiga mutanosib yondashish zarur.

Adabiyot

1. Hammer M., Champi D. “Korporatsiya reinjiniringi. Biznesda inqilob manifesti"

Rees J., Entoni Robert. "Buxgalteriya hisobi: vaziyat va misollar". Nashriyot: Moliya va statistika, 2001 yil

David A. Marka, Klement Makgouan, "SADT Strukturaviy tahlil va dizayn metodologiyasi", M. Metatexnologiya 1993 y.