Die Wespenspinne gehört zur Familie der Radspinnen. Sein Netz ist ziemlich bemerkenswert – das Muster besteht aus gestrichelten Zickzacklinien. Ein solches Fangnetz ist in der Regel an gut beleuchteten Stellen zwischen Büschen und krautigen Pflanzen zu finden. Dieser Typ am häufigsten in Mittel- und Südeuropa.

Beschreibung

Die Wespenspinne oder Argiope bruennichi ist ein ziemlich großes Insekt. Vertreter dieser Art weisen einen ausgeprägten Geschlechtsdimorphismus auf: Weibchen sind deutlich größer als Männchen. Erwachsene Weibchen haben eine durchschnittliche Körpergröße von 3 cm, manchmal werden jedoch auch größere Insekten gefunden. Männchen sind viel kleiner – ihre Körperlänge beträgt in der Regel nicht mehr als 0,5 cm.

Der Hinterleib der Wespenspinne ist recht hell gefärbt – er ist bedeckt. An den Rändern des Hinterleibs befinden sich sechs Einkerbungen – in diesem Bereich sieht man eine Farbpalette von Orange bis zu dunklerem, fast braunem. Der Kopf ist schwarz. Der Cephalothorax hat kurze, aschefarbene Haare. Die Beine sind lang, schwarz und mit einem Muster in Form hellgelber Ringe umgürtet.

Auf eine Anmerkung! Diese Farbe ist einzigartig für Frauen. Männchen sind deutlich weniger ausdrucksstark – ihr Körper ist meist schwarz oder grau!

Lebensweise

Vertreter dieser Art leben bevorzugt in kleinen Gruppen von jeweils 20 Individuen. Sie leben auf Feldern und Wiesen, in Waldgebieten sowie an anderen Orten mit dichter Vegetation. Gleichzeitig wählen sie offene Bereiche, die gut durchscheinend sind und von den Sonnenstrahlen erwärmt werden.

Um ein Netz zu bilden, wählen diese Insekten eine große, ausgebreitete Pflanze oder bauen sie zwischen mehreren Büschen. Für die Herstellung eines Fangnetzes benötigt eine Spinne etwa eine Stunde, und der Bauvorgang selbst findet immer in der Abenddämmerung statt. Der zentrale Teil des Netzes besteht aus einem Stabilimentum – einem Paar deutlich sichtbarer, einander gegenüberliegender Fäden, die von der Mitte aus divergieren.

Das ist interessant! Das Netz von Argiope Bruennichi hat die Fähigkeit, ultraviolette Strahlen zu reflektieren und lockt dadurch Insekten sehr gut an!

Das fertige Fischernetz ist sehr schön – es hat kleine Zellen, die im Zickzackmuster angeordnet sind. Und in seiner Mitte befindet sich immer eine wespenartige Spinne. Die Herrin sitzt auf der Unterseite des Netzes, spreizt ihre langen Beine weit auseinander und wartet geduldig darauf, dass das nächste Opfer in die Falle tappt.

Ernährung

Die Grundlage der Nahrung der Wespenspinne sind Insekten, sowohl Orthopteren als auch andere. Am häufigsten fallen die folgenden Netzwerke in die platzierten Netzwerke:

• Heuschrecken;
• Fliegen;
• Mücken;
• Schmetterlinge;
• Stutfohlen;

Das im Netz gefangene Opfer beginnt zu zucken, was einen in der Nähe befindlichen Jäger anlockt. Die Spinne nähert sich sofort, sticht mit ihren Kiefern in den Körper der Beute und lähmt das gefangene Insekt mit Gift. Sobald die Beute gefriert, wickelt der Jäger sie geschickt in ein Netz, beißt die Haltefäden ab und versteckt sie an einem abgelegenen Ort.

Nach einiger Zeit macht das Gift, das Verdauungsenzyme enthält, den Körper des Opfers weich, woraufhin die Spinne zu fressen beginnt.

Reproduktion

Das Weibchen wird unmittelbar nach der Häutung geschlechtsreif. Sie wirft ihre alte Chitinhülle ab und lässt sich vom Männchen befruchten, woraufhin sie ihn frisst.

Auf eine Anmerkung! Wissenschaftler können sich immer noch nicht darüber einigen, warum sie das tut. Einige glauben, dass sie auf diese Weise versucht, ihren Körper mit Proteinen zu sättigen, die für die normale Schwangerschaft von Eiern notwendig sind. Andere glauben, dass ein natürlicher Reflex ausgelöst wird – das Weibchen frisst das Männchen aufgrund von Größenunverträglichkeiten, das heißt, es handelt nach dem Prinzip natürliche Auslese wenn große Individuen kleine zerstören!

Eine weibliche Spinne mit der Farbe einer Wespe legt etwa einen Monat nach der Paarung Eier. Sie webt mehrere Kokons aus dem Netz und legt in jeden etwa 400 Eier. Sie hängt alle Kokons in die Nähe ihres Fischernetzes und stirbt bald darauf.

Zukünftige Nachkommen verbringen den gesamten Winter in einem dichten, warmen Kokon. Sobald die Wärme eintrifft, schlüpfen die Jungen aus den Eiern und verbringen einige Zeit in unmittelbarer Nähe des Kokons. In dieser Zeit sterben viele Spinnen, und dafür gibt es nur einen Grund: die Überbevölkerung des Territoriums, aufgrund derer es nicht genug Nahrung für alle gibt. So sterben einige Rudel an Hunger, andere werden von ihren eigenen Brüdern gefressen.

Die Überlebenden verlassen etwa im August ihre Häuser. Bei windigem Wetter verteilen sie sich mithilfe ihres Netzes in der Umgebung. Im Herbst erreichen die Jungen die Geschlechtsreife.

Gefahr

Das Gift der Wespenspinne ist für Insekten tödlich, für den Menschen jedoch praktisch ungefährlich. Gleichzeitig greift Argiope Bruennichi Menschen nicht gezielt an. Dieses Insekt kann nur dann versehentlich beißen, wenn es durch das Aufheben gestört wird. Im betroffenen Bereich kann es zu Folgendem kommen:

• leichte Schwellung;
• Rötung;
• Verbrennung;
• Schmerz.

Doch diese Symptome verschwinden oft sehr schnell. Wenn Sie nach einem Wespenbiss Beschwerden verspüren, tragen Sie etwas Kaltes auf die betroffene Stelle auf, um die Heilung zu beschleunigen. Nach einer solchen Kompresse lassen die Schmerzen nach und die Schwellung verschwindet.

Im Allgemeinen ist das Gift der Wespenspinne für den Menschen recht schwach. Allerdings kann die negative Reaktion des Körpers manchmal, insbesondere bei schwacher Immunität, sehr heftig sein. In solchen Fällen helfen meist entzündungshemmende Salben. Das Gift von Argiope Bruennichi kann für den Menschen nur dann gefährlich werden, wenn eine Allergie gegen Insektenstiche besteht. In dieser Situation sollten Sie unbedingt qualifizierte medizinische Hilfe in Anspruch nehmen.

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Damit ein Unternehmen seine Ziele erreichen kann, ist es notwendig, über eine wettbewerbsfähige Belegschaft zu verfügen. Die Wettbewerbsfähigkeit des Personals hängt von ihm ab Wettbewerbsvorteile, die außerhalb des Personals und intern sein kann. Der externe Wettbewerbsvorteil des Personals wird durch die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation bestimmt, in der es arbeitet. Wenn eine Organisation über eine hohe Wettbewerbsfähigkeit verfügt, dann verfügen ihre Mitarbeiter über gute äußere Voraussetzungen, um eine hohe Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Interne Wettbewerbsvorteile des Personals können vererbt und erworben werden.

Kreditvergabe an Sberbank-Einzelperson

Abbildung 2.4.8 – Spider – CIS

Basierend auf Abbildung 2.4.8 können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

1) Die Qualifikation des Personals und das System der Personalfortbildung in der Sberbank sind auf einem hohen Niveau. Die Sberbank erwägt eine Entwicklung Personalwesen als Hauptvoraussetzung für die Erreichung der vorgegebenen strategischen Ziele. Die Intensivierung der Arbeit der Bankmitarbeiter, die massive Entwicklung neuer Produkte und Technologien, die Ausweitung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten von Fach- und Führungskräften der mittleren Ebene erfordern die Festlegung neuer Ziele und Prioritäten für das Personalmanagementsystem. Die Hauptaufgabe Die Personalpolitik der Sberbank für die kommenden Jahre wird eine weitere Verbesserung der Qualifikationen des Sberbank-Personals und die Bildung von Teams von Fachleuten umfassen, die in der Lage sind, Problemlösungen zu finden strategische Entwicklung Krug. Als Schwerpunktbereiche Personalpolitik Die Bank sieht eine Steigerung der Effizienz des Systems der Personalauswahl, Schulung und Vermittlung, Verbesserung des Personalmotivationssystems und Entwicklung Unternehmenskultur. Das etablierte System zur Auswahl der vielversprechendsten Absolventen der höheren und sekundären Sekundarstufe Bildungsinstitutionen Die Bereitstellung gezielter Stipendien der Sberbank of Russia geht mit der Praxis einher, die am besten ausgebildeten Fachkräfte mit Erfahrung in anderen Finanzinstituten zu gewinnen. Es wird geübt, es auszuführen offene Wettbewerbe zur Besetzung vakanter Führungspositionen und bestimmter Mitarbeiterkategorien. Das System der Bildung einer Reserve an Führungskräften, insbesondere des oberen Managements, der Planung der Karriereentwicklung vielversprechender Nachwuchskräfte und der Verbesserung der Personalqualifikation verändert sich erheblich. Es wird ein System zur Rotation und horizontalen Bewegung der qualifiziertesten Spezialisten entwickelt. Die Sberbank schafft Bedingungen, die es jedem Mitarbeiter ermöglichen, seine kreativen Fähigkeiten zu entfalten und sein Niveau zu verbessern professionelles Wissen, das System zur Bewertung der Ergebnisse seiner Arbeit und der Aussichten auf Beschäftigungswachstum verstehen.

2) Soziale Garantien. Bankangestellte verfügen über ein umfassendes Sozialpaket (sie bezahlen vorübergehende Invaliditätsbescheinigungen, bieten Hin- und Rückfahrten für jede Art von Transport in Russland an, zahlen Kinderbetreuungsgeld für Kinder bis zu 1,5 Jahren, bezahlen Gutscheine für Behandlungen in verschiedenen Sanatorien und stellen finanzielle Mittel zur Verfügung Hilfe bei der Geburt eines Kindes, beim Tod eines geliebten Menschen und vielem mehr) beteiligt sich die Bank an der Umsetzung soziale Programme, Wohltätigkeit.

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Arbeitsbeschreibung

Anhand der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung des Unternehmens habe ich versucht, die Struktur und Dynamik der Finanzmittel einzuschätzen, die Liquidität der Vermögenswerte und der Bilanz einzuschätzen und zu beurteilen finanzielle Stabilität, Bewertung von Gewinnen, Verlusten und Berechnung der Gewinnschwelle, Marge der Finanzkraft, Bewertung der Rentabilität der Aktivitäten, Bewertung der Geschäftstätigkeit des Unternehmens OJSC Polygraphkarton. Die Arbeit wird auch eine Faktorenanalyse der wichtigsten Leistungsindikatoren des analysierten Unternehmens, d. h. deren wirtschaftliche Diagnostik, durchführen. Dadurch können wir die Gründe für Abweichungen der analysierten Werte der für die Faktoranalyse ausgewählten Indikatoren von den Grundwerten der entsprechenden Indikatoren identifizieren. Mithilfe der wirtschaftlichen Diagnostik können Sie außerdem die Auswirkungen identifizierter Ursachen auf die Abweichung messen. Letztendlich hilft eine erfolgreich durchgeführte Faktorenanalyse dabei, finanzielle und finanzielle Risiken zu identifizieren Wirtschaftstätigkeit oder Möglichkeiten für die Unternehmensentwicklung, indem die Auswirkungen positiver Faktoren verstärkt und die Auswirkungen negativer Faktoren nach Möglichkeit beseitigt werden. Auf diese Weise können wir ungenutzte Möglichkeiten identifizieren, um die Effizienz von Polygraphkarton OJSC zu steigern und seine Wettbewerbsfähigkeit sicherzustellen. Und schließlich wird auf Basis der Analyse die finanzielle Lage des jeweiligen Unternehmens vorhergesagt.

Einleitung 2
1. Vorbereitung Finanzberichte Unternehmen 4
2. Bewertung Finanzielle Situation Organisationen 7
2.1. Einschätzung der Struktur und Dynamik finanzieller Ressourcen 7
2.2. Beurteilung der Liquidität von Vermögenswerten und Bilanz einer Organisation 12
2.3. Beurteilung der finanziellen Stabilität der Organisation 15
2.4. Schätzung von Einnahmen, Ausgaben, finanzielle Ergebnisse und Rentabilität der Aktivitäten der Organisation 18
2.5. Beurteilung der Geschäftstätigkeit der Organisation…………………...………....…………..….27
2.6. Multifaktorielle Bewertungsmethode – PAUK-CIS…………...………………………......29
Fazit………………………………………………………………………………………32
Referenzen: 34
Bewerbungen 35
Anhang 1 35
Bilanz 35
Gewinn- und Verlustrechnung 38
Anhang 2 39
Anhang 3 40
Anhang 4. 41
Anhang 5. 42

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Aus dieser Tabelle sehen wir auch Indikatoren, die den geforderten Standard nicht erfüllen, aber bereits nahe am Schwellenwert liegen. Die Tatsache, dass die Organisation Produktionsaktivitäten ausübt, könnte die guten Rentabilitätsindikatoren erklären Betriebskapital(0,07) und Rentabilität der Produktionsanlagen (0,12). Andere Indikatoren sind nicht hoch. Wir können daher davon ausgehen, dass sich die Rentabilität der Organisation auf einem sehr niedrigen Niveau stabilisiert. Dies bestätigt einmal mehr die ungünstige Situation.

1. Beurteilung der Geschäftstätigkeit einer Organisation

Der Zweck der Bewertung besteht darin, die Merkmale der Verwendung des Anlage- und Betriebskapitals des Unternehmens zu ermitteln.

Bewertungskriterien sind Geschäftsaktivitätskennzahlen wie Fluktuationsquoten, Kapitalintensität, Fluktuationsdauer und Produktivitätskennzahlen.

Vergleichsbasis sind Geschäftsaktivitätsindikatoren zu Beginn des Berichtsjahres 2009.

Die Grundwerte sind Indikatoren für die Geschäftsaktivität zu Beginn des Jahres und die analysierten Werte sind Indikatoren für die Geschäftsaktivität am Jahresende.

Wir gehen davon aus, dass die Basis- und Analyseindikatoren richtig definiert und ihre Vergleichbarkeit gewährleistet ist.

Zur Bewertung wählen wir eine Einkriterienmethode – den Vergleich.

Die Indikatoren für diese Bewertung sind in Tabelle 2.5.1 dargestellt

Tabelle 2.5.1

Indikatoren der Geschäftstätigkeit des Unternehmens

Geschäftsaktivitätsindikatoren charakterisieren die Effizienz der Nutzung des Anlage- und Betriebskapitals der Organisation.

Die Vermögensumschlagsquote zeigt, dass jeder Rubel an Vermögenswerten 45 Kopeken an Produktion bringt. Dies zeigt die Ineffizienz des Geschäftsaktivitätenniveaus der Organisation.

Die Kapitalproduktivität des Anlagevermögens zeigt, dass jeder Rubel des Anlagevermögens 95 Kopeken an verkauften Produkten einbringt, was recht gut ist und auf die gute Leistung des Anlagevermögens hinweist. Der Umschlag des Umlaufvermögens spiegelt die Intensität seiner Nutzung auf dem 85-Prozent-Niveau wider.

Die Lagerumschlagsdauer im Jahr 2009 lag mit 102 Tagen recht nahe an der Norm (120 Tage) und reichte aus produzierendes Unternehmen, und sagt, dass das Unternehmen die in Inventar und Materialien investierten Mittel gut verwaltet.

Der Schuldenumschlag wurde mit 2,4 bei einer Rückzahlungsfrist von 147 Tagen ermittelt. Beide Indikatoren entsprechen nicht den Standards, was auf ein erhöhtes Risiko der Nichtzahlung von Forderungen hinweist.

Die Dauer des Produktionszyklus, in dem das Produkt hergestellt wird, betrug 250 Tage.

1. Multifaktorielle Bewertungsmethode – PAUK-CIS

PAUK-CIS ist eine quantitativ-qualitative Methode, die die Verwendung von Kriterien ermöglicht, die sowohl quantitative als auch nicht-quantitative Bedeutung haben.

Die PAUK-CIS-Methode soll die Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten einer Organisation in der aktuellen Periode im Vergleich zum Plan und den Daten der vorherigen Periode bewerten. Mit dieser Methode ist es möglich, sowohl einzelne Kriterien als auch das Aggregat auszuwerten.

Tabelle 2.6.1 stellt die Hauptkriterien zur Beurteilung der Finanzlage von Polygraphkarton OJSC dar und spiegelt die Vorteile und problematischen Aspekte der Tätigkeit des analysierten Unternehmens wider.

Die problematischen Aspekte des Unternehmens OJSC Polygraphkarton sind zum einen der Überschuss der Ausgaben über die Einnahmen aus anderen Aktivitäten, was zu einem Rückgang des Nettogewinns führt. Zweitens liegt der Versorgungskoeffizient von Vorräten und Kosten aus eigenen Gründungsquellen unter dem Standardwert von 0,1, was sich negativ auf den Ruf des Unternehmens auswirkt, weil JSC „Polygraphkarton“ reicht nicht aus Eigenmittel zur Deckung von Vorräten und Kosten, was zu einer Störung des Rhythmus stabiler finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten führen kann. Auch das Verhältnis von Eigen- und Fremdmitteln neigte stark zu Letzterem. Drittens gingen die Umsatzerlöse zurück, was zu negativen Gewinnen führte.

Die Vorteile des Unternehmens bestehen darin, dass OJSC Polygraphkarton seine Produktionsleistung sowie den Wert seines Eigentums am Ende des Zeitraums steigern konnte.

Es ist zu beachten, dass die absolute Liquiditätsquote gestiegen ist und sich dem empfohlenen Wert von 0,2 annähert, was sich positiv auf die Liquidität des Unternehmensvermögens auswirkt. Und auch die Verkürzung der Dauer des Produktionszyklus ist ein positiver Faktor, der zu einem geringeren Bedarf an Betriebskapital zur Finanzierung der laufenden Aktivitäten führt. Die Reduzierung erfolgt, wenn die Umschlagsdauer von Vorräten, unfertigen Erzeugnissen, Fertigwaren und Forderungen abnimmt.

Reis. 6. Diagramm der „Spider-CIS“-Methode

Wie aus Abbildung 6 hervorgeht, ist der Stand der Produktion und der Wirtschaftstätigkeit in der aktuellen Periode nach den ausgewählten Kriterien nahezu vergleichbar mit den Indikatoren der Vorperiode; im Jahr 2009 war ein leichter Anstieg dieser Indikatoren zu verzeichnen.

Abschluss

Im Jahr 2009 produzierte das Unternehmen 29.392 Tonnen Pappe im Wert von 310,6 Millionen Rubel, was einer Steigerung von 106,3 % im Vergleich zu 2008 entspricht. Marktfähige Produkte wurden im Wert von 363,4 Millionen Rubel verkauft. Für 2009 wurde ein Umsatzverlust in Höhe von 310.000 Rubel ausgewiesen. Verluste aus nicht zum Kerngeschäft gehörenden Tätigkeiten (Aufrechterhaltung der Gesundheitsversorgung, soziale und kulturelle Dienste, Hilfsdienste). Landwirtschaft) belief sich auf 1,4 Millionen Rubel, während der Betrag der geliehenen Mittel von 150.000.000 Rubel stieg. bis zu 415.184 Tausend Rubel.

Solche Indikatoren wirkten sich negativ auf das Gesamtbild des Zustands der Organisation aus (alle Indikatoren waren am stärksten von der Änderung des Verhältnisses von Eigen- und Fremdmitteln von 54 % auf 159 % betroffen).

Im Allgemeinen haben sich die Liquiditätsindikatoren auf einem recht hohen Niveau etabliert, die Finanzstabilitätskennzahlen weisen ein normales Niveau auf, d. h. es kann davon ausgegangen werden, dass das Unternehmen ein günstiges und nachhaltiges Geschäft betreibt. Was die Rentabilität angeht, kann man argumentieren, dass sie sich auf einem niedrigen Niveau stabilisiert hat, dieser Indikator ist es jedoch Produktionsanlagen und das Umlaufvermögen ist nahezu normal, was typisch für ein produzierendes Unternehmen ist. Im Bereich der Geschäftstätigkeit sind mit Ausnahme des Debitorenumschlags durchweg gute Indikatoren zu beobachten.

Unter Berücksichtigung der Bewertung der Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens können wir daher sagen, dass die Ziele der Organisation für 2009 sind:

a) Verbesserung der Qualität der hergestellten kommerziellen Produkte;

b) Modernisierung der Produktion durch Austausch von Teilen, die einem hohen physischen Verschleiß unterliegen, um die Qualität der hergestellten Handelsprodukte zu verbessern;

c) Kauf einer Laminier- und Lackiermaschine zur Bearbeitung des Untergrunds mit Aufbringen einer gebleichten Schicht und zur Herstellung von zweischichtigem Karton;

d) Gewährleistung einer allgemeinen Steigerung des Unternehmenseinkommens;

e) Entwicklung des Corporate-Governance-Systems.

wurden nicht vollständig und zudem ineffektiv umgesetzt, was letztlich zu negativen Gewinnen und erheblichen Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen führte.

Referenzliste:

1. Makarova L. G., Makarov A. S., Wirtschaftsanalyse im Finanzmanagement eines Unternehmens. Lernprogramm. – 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich /Hrsg. L. G. Makarova. – Nischni Nowgorod, UNN Publishing House, 2002
2. Jahresbericht der Organisation OJSC Polygraphkarton.
3. Richtlinien zur Durchführung einer Analyse der Finanzlage von Organisationen. Genehmigt Mit Beschluss des FSFO vom 23. Januar 2001, Nr. 16
4. PBU Nr. 4/99: Rechnungslegungsberichte einer Organisation: Vorschriften über Buchhaltung. Genehmigt im Auftrag des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 6. Juli 1999 Nr. 43n
5. PBU 9/99: Organisationseinkommen: Rechnungslegungsvorschriften. Genehmigt im Auftrag des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 6. Mai 1999 Nr. 32n
6. PBU 10/99: Organisationskosten: Rechnungslegungsvorschriften. Genehmigt im Auftrag des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 6. Mai 1999 Nr. 33n
7. Zu den Formen des Jahresabschlusses von Organisationen. Beschluss des Finanzministeriums der Russischen Föderation vom 22. Juli 2003 Nr. 67n

Anwendungen

Anhang 1

Organisationsabschlüsse

Anlage 2

Analytisches Bilanzvermögen – netto

auf den Achsen ausgekleidet, geschlossen durch eine Linie - ein Polygon. Zuerst für den ersten und dann für den zweiten Satz. Es ist diese geschlossene gestrichelte Linie, die wir ein Netz nennen. Nun haben sich in unserem Polardiagramm zwei im Allgemeinen unregelmäßige Polygone (n-Ecke, wobei n die Anzahl der Kriterien ist) gebildet, von denen jedes seinen eigenen Vorschlag darstellt. Die auf dem „Spider – CIS“ basierende Bewertungsregel besagt: Die „Nautina“, die den dritten Bereich abgrenzt, entspricht der besten Option.

Qualitativ ist das durchaus verständlich. Wenn beste Werte einzelne Kriterien liegen immer auf dem inneren Kreis; die Fläche des Polygons sollte umso kleiner sein, je besser die entsprechende Option bewertet wird. Dabei handelt es sich um eine globale Aussage, die alle Kriterien berücksichtigt. Daraus folgt, dass es zur Erzielung eines quantitativen Ergebnisses erforderlich ist, beide Standorte zu messen

Es gab Befürworter dieser Absicht. Es ist jedoch wichtig, klar zu verstehen, dass das „Netz“ der „Spinne – GUS“ keine geometrisch eindeutige Fläche hat. Auch wenn die gleichen Kriterien gewählt und die gleichen digitalen Werte zugewiesen wurden, kann sich die Fläche der entsprechenden n-Kohle nur dadurch ändern, dass wir die Plätze auf der Skala vertauscht haben, also deren Reihenfolge (gemessen entlang). ein Kreisbogen). Die Fläche und Form des „Netzes“ ändert sich auch, wenn ein Kriterium aus der Betrachtung ausgeschlossen wird oder im Gegenteil. zusätzlich eingeführt, wenn die Winkel zwischen den Skalen nicht gleich sind oder wenn wir die Teilungen der Skalen oder die internen Werte ändern.

Somit gibt es viele Faktoren, die die Fläche des „Gewebes“ beeinflussen, so dass von einer geometrisch eindeutigen Samtigkeit allen Wünschen zum Trotz keine Rede sein kann. Darüber hinaus sind solche Messungen reine Zeitverschwendung. Das würde, wie man sagt, bedeuten, mit Gewehren auf Spatzen zu schießen. Man könnte einwenden, dass es sich hierbei nicht um den absoluten Wert der Fläche (in Quadratmillimetern) handelt. aber nur über das Verhältnis der Werte zweier Flächen, um die Frage besser beantworten zu können, welches der beiden „Netze“ kleiner ist. Darauf sollten wir antworten: Wenn der Unterschied in der Größe beider Bereiche „mit dem Auge“ nicht richtig beurteilt werden kann, dann ist er unbedeutend. Wenn der Unterschied auffällig ist, ist die Sache klar und es sind keine Messungen erforderlich. Und wenn der Unterschied so gering ist, dass er für das Auge nicht erkennbar ist, lohnt es sich nicht, ihn zu messen, da dieser Unterschied unter Berücksichtigung aller oben genannten Ungenauigkeiten und subjektiven Faktoren keine Rolle spielt. Es muss also gesagt werden, dass die Wahl zwischen zwei (kaum mehreren) Optionen mit Hilfe von „Spider – CIS“ nur dann möglich ist, wenn der Unterschied zwischen den Bereichen entspricht

Auffallend sind die sichtbaren „Gewebe“. Andernfalls müssen beide (oder alle) Möglichkeiten als gleichwertig oder gleichwertig betrachtet werden. Unter diesem Gesichtspunkt kann die „Spider CIS“-Methode nicht vollständig betrachtet werden quantitative Methode, vielleicht die Hälfte.

Schauen wir uns nach diesen theoretischen Überlegungen noch einmal Abb. an. 20. Sehen Sie, welcher der beiden Bereiche kleiner ist? Wer ein gutes Auge hat, wird feststellen, dass das Angebot für die Position eines Abteilungsleiters einem kleineren entspricht

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Reis. 20 Vergleich zweier Syn-Geräte für Punktschweißen

Der vielbeschäftigte Leser kann sich mit der Figur auseinandersetzen

Eigenschaften von Geräten wie Punktschweißen. Bezug nehmend auf das Buch:

Quadrat. Wer nicht glaubt, kann von diesen „Netzen“ Kopien anfertigen, sie ausschneiden und auf einer Analysenwaage wiegen oder mit einem Planimeter vermessen.

Betrachten Sie als nächstes Beispiel eine der ersten Anwendungen der Methode, die in der GUS zur Auswahl einer vielversprechenden Entwicklungsoption implementiert wurde. Es galt, „die Notierung zweier Arten von Punktschweißzangen auf dem Weltmarkt anzugleichen (Abb. 2)“). Wird für Honigpilze verwendet

Die Theorie und Praxis der Entscheidungsfindung unter Multikriterienbedingungen wurde in seiner Arbeit von R.L. am prägnantesten dargelegt. Keeney und H. Rife.

Ein Beispiel für eine Methode zur Entscheidungsfindung mit mehreren Kriterien aus der Geschichte. Es gibt viele Möglichkeiten heuristischer (nicht streng begründeter) Entscheidungsmethoden. Wahrscheinlich wurde einer der ersten in einem Brief des berühmten Wissenschaftlers und Politikers B. Franklin an seinen Freund D. Priestley vorgeschlagen (der Brief wurde am 19. September 1772 verschickt).

Wir zitieren ihn: „Wenn es um schwierige Fälle geht, sind sie vor allem deshalb schwierig, weil bei der Betrachtung nicht alle Argumente dafür und dagegen gleichzeitig im Kopf vorhanden sind; Manchmal ist ein Teil vorhanden, manchmal ein anderer, und der erste Teil verschwindet aus dem Blickfeld. Dadurch wechseln sich unterschiedliche Ziele oder Neigungen ab und es entsteht eine Unsicherheit, die uns verwirrt.

Mein Weg, dies zu überwinden, besteht darin, ein halbes Blatt Papier mit einer Linie in zwei Spalten zu unterteilen. Schreiben Sie die Argumente „dafür“ in das eine und „dagegen“ in das andere. Dann, nachdem ich drei oder vier Tage lang nachgedacht habe, notiere ich unter anderen Überschriften kurze Hinweise auf die verschiedenen Impulse, die mir zu unterschiedlichen Zeiten in den Sinn kommen und für oder gegen eine Vorgehensweise sprechen.

Wenn ich diese zusammen im Blick habe, versuche ich, ihr jeweiliges Gewicht abzuschätzen; Wenn ich auf der anderen Seite zwei finde, die gleich erscheinen, streiche ich sie durch. Wenn ich finde, dass es zwei Nachteile gibt, streiche ich alle drei durch. Wenn ich denke, dass zwei Vorteile gleich drei Nachteile sind, streiche ich alle fünf durch; Wenn ich so weitermache, finde ich mit der Zeit heraus, wo das Gleichgewicht liegt; und wenn nach ein oder zwei Tagen weiteren Nachdenkens auf beiden Seiten nichts Neues auftaucht, komme ich zu einer entsprechenden Gewissheit.“

Ein Ausflug in psychologische Theorien menschliches Verhalten bei der Entscheidungsfindung. Die Ergebnisse von Studien zum Verhalten von Menschen bei der Lösung multikriterieller Probleme wurden bei der Entwicklung einer Reihe von Theorien verwendet, die das Verhalten von Menschen bei Auswahlproblemen beschreiben (Tabelle 44).

Tabelle 44

Psychologische Theorien zum menschlichen Verhalten bei Entscheidungen

Die grafische Darstellung ist für den Menschen von großer Bedeutung. Es ist bekannt, dass 83 % aller Informationen, die wir aus der Welt um uns herum wahrnehmen, über unsere Augen in unser Bewusstsein gelangen. Wird oft als grafische Darstellung von Informationen verwendet. Histogramme. In Abb. Abbildung 32 zeigt einen Vergleich der technologischen Optionen in Form von Histogrammen, wobei jede davon ihr eigenes Kriterium hat (Prozentsatz der Fehler, Produktionszeit, Produktionskosten). Ein Histogramm (wie ähnliche Diagramme) ermöglicht den Vergleich nur nach einem Kriterium. Wie aus Abb. ersichtlich ist. 32, in diesem Fall ist es möglich, entweder nur die Herstellungszeit oder nur die Herstellungskosten oder nur einen Parameter zu vergleichen, der die Qualität des Produkts für zwei Technologien charakterisiert. Es ist nicht oder nur teilweise möglich, alle drei Mengen abzudecken. Die Erweiterung auf den dreidimensionalen Fall verbessert die Situation nicht wesentlich, da sie es uns ermöglicht, nur ein weiteres (zweites) Kriterium zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es notwendig, den Zusammenhang zwischen den Kriterien darzustellen. Weniger Schwierigkeiten ergeben sich, wenn der grafische Vergleich auf mehrere Optionen unter Beibehaltung eines Kriteriums ausgeweitet wird. In diesem Fall müssen Sie im Histogramm lediglich eine Reihe von Balken nebeneinander platzieren. Da bei der Entscheidungsfindung jedoch häufig auf mehrere Kriterien zurückgegriffen werden muss, ist der festgestellte Nachteil erheblich.

Reis. 32. Vergleichen von Optionen mithilfe von Histogrammen

Die Zentralschweißanstalt (CIW) in Halle (DDR) entwickelte einst ein Verfahren namens „Spinnen-CIS“, obwohl das darin verwendete Diagramm nicht einer Spinne, sondern einem Netz ähnelt. Im Gegensatz zu Diagrammen, die in rechtwinkligen kartesischen Koordinaten erstellt wurden, stellt Spider-CIS ein Diagramm dar, das in Polarkoordinaten erstellt wurde. Die Achsen, auf denen die Kriterienwerte aufgetragen sind, sind entlang der Radien vom Mittelpunkt des Kreises zur Peripherie gerichtet. In Abb. 33 zeigt ein Beispiel zur Erläuterung der Methode.

Beispielsweise möchte eine Person mit einem Ingenieurabschluss den Arbeitsplatz wechseln. Auf der Suche nach einem neuen Ort erhält er zwei Angebote, die zwar unterschiedlich sind, aber jeweils ihre eigenen Vor- und Nachteile haben. Daher fällt es einer Person schwer, eine Entscheidung zu treffen. In einem Fall geht es um die Position eines Abteilungsleiters in einem Großunternehmen, die aus finanzieller Sicht zwar verlockend ist und eine Beförderung bedeutet, aber mit einer hohen Arbeitsbelastung verbunden ist. Ein weiteres Angebot in Währungsverhältnis weniger profitabel, aber mit weniger Arbeitsaufwand verbunden. Im zweiten Fall wäre der Ingenieur wie heute ein Angestellter technische Abteilung. Erschwert wird die Entscheidung durch weitere Überlegungen: In beiden Fällen wechselt der Wohnort und für die Ehefrau ist ein Wechsel des Arbeitsortes notwendig. Eine Person beschließt, zur Lösungsfindung die „Spider-CIS“-Methode zu nutzen, indem sie ihr Problem im „Web“ präsentiert (siehe Abb. 33).

Reis. 33. Vergleich der Optionen mit der „Spider-CIS“-Methode

Der erste Schritt besteht darin, die Entscheidungskriterien zu vergleichen. Der Ingenieur wählt acht Kriterien aus: 1) Gehalt; 2) Unabhängigkeit; 3) berufliches Interesse; 4) Umstrukturierung (am Arbeitsplatz, Beziehungen zu Kollegen); 5) die Möglichkeit, Wohnraum zu erhalten; 6) Möglichkeiten für einen neuen Arbeitsplatz für die Ehefrau; 7) zusätzliche Belastungen (Verantwortung, Geschäftsreisen, Ärger usw.); 8) Zusatzleistungen (Prämien, Urlaub, nette Kollegen etc.).

Für diese Kriterien wird ein Kreis gezeichnet und darauf acht radiale Skalen eingezeichnet, auf denen numerische und verbale Bezeichnungen angebracht sind, sodass die besten Werte näher am Zentrum und die schlechtesten weiter davon entfernt liegen. Dabei spielt es keine Rolle, wie die Skalen abgestuft sind – in relativen Einheiten, Symbole oder einfach verbal. Es ist wichtig, dass eine allmähliche Veränderung der Kriterien sichtbar ist, die eine Tendenz zur Verschlechterung beim Übergang von der Mitte zur Peripherie widerspiegelt. Demnach liegen beim Kriterium „Gehalt“ höhere Werte eher in der Mitte, beim Kriterium „Unabhängigkeit“, das nach einem zu Schulnoten inversen Notensystem bewertet wird, höhere Werte am Rand. Bei der verbalen Benennung der übrigen Kriterien kommt es auf die Formulierung des Kriteriums an – ob Bewertungen wie „sehr groß“, „sehr hoch“ näher an der Mitte oder weiter davon entfernt platziert werden sollen (z. B. ist eine große Belastung ein Nachteil). , weshalb dieser Kriteriumswert weiter von der Mitte entfernt liegen sollte; große Zusatznutzen sind eine Tugend, daher liegt die Stelle dieses Wertes näher an der Mitte).

Im letzten Schritt werden die auf den Achsen markierten Punkte durch eine geschlossene Linie – ein Polygon – verbunden. Zuerst für den ersten und dann für den zweiten Satz. Es ist diese geschlossene gestrichelte Linie, die als Netz bezeichnet wird. Nun besteht das Polardiagramm aus zwei im Allgemeinen unregelmäßigen Polygonen, von denen jedes seinen eigenen Satz darstellt. Bewertungsregel basierend auf „Spider-CIS“: „Web“-Umriss kleinste Fläche, entspricht der besten Option.

Wenn es um die Entscheidungsfindung unter Multikriterienbedingungen geht, kommt man kaum an dem in Japan entwickelten und weltweit anerkannten Qualitätsmanagementsystem vorbei.

Sieben einfache japanische statistische Methoden zur Qualitätskontrolle, Analyse und Verwaltung. 1979 identifizierte eine Gruppe japanischer Spezialisten unter der Leitung von K. Ishikawa „sieben einfache japanische statistische Methoden zur Kontrolle, Analyse und Qualitätsmanagement“. Diesen Namen erhalten die Methoden, weil sie zwar für die Arbeit mit numerischen (statistischen) Daten konzipiert sind, aber relativ einfach sind und auch von Arbeitern ohne besondere mathematische Ausbildung effektiv eingesetzt werden können. Dies stellt die durchgängige Beherrschung des Methodensystems der Philosophie auf allen Ebenen der Produktion sicher – vom einfachen Arbeiter bis zum Topmanager des Unternehmens.

Der Hauptzweck einfacher Qualitätswerkzeuge besteht darin, den aktuellen Prozess zu überwachen und Fakten zur Anpassung oder Verbesserung des Prozesses bereitzustellen.

Der erste ist Checklisten. Ihre generelle Form ist unten in Abb. dargestellt. 34.

Reis. 34. Art des Scheckblatts

Das zweite einfache, aber effektive Werkzeug ist Flugzeuggrafiken. Gemeint sind die bekannten konventionellen Diagramme, die es uns ermöglichen, den Zusammenhang zwischen zwei verschiedenen Faktoren zu erkennen (Abb. 35–37).

Reis. 35. Streudiagramm (Beziehungen

es gibt praktisch keine Qualitätsindikatoren)

Reis. 36. Streudiagramm (es gibt eine gerade Linie

Reis. 37. Streudiagramm (es gibt eine Umkehrung).

Beziehung zwischen Qualitätsindikatoren)

Das dritte methodische Werkzeug ist Histogramme(von altgriechisch Säule + Schrift) – eine Methode zur grafischen Darstellung tabellarischer Daten. Histogramme sind eine der Varianten eines Balkendiagramms, das die Abhängigkeit der Häufigkeit, mit der die Qualitätsparameter eines Produkts oder Prozesses in einen bestimmten Wertebereich fallen, von diesen Werten darstellt.

Das Histogramm ist wie folgt aufgebaut: 1) Bestimmen Sie den höchsten Wert des Qualitätsindikators; 2) Bestimmen Sie den niedrigsten Wert des Qualitätsindikators; 3) Wir definieren den Histogrammbereich als die Differenz zwischen dem größten und kleinsten Wert; 4) Bestimmen Sie die Anzahl der Histogrammintervalle; 5) Bestimmen Sie die Länge des Histogrammintervalls (Bereich / Anzahl der Intervalle); 6) Teilen Sie den Histogrammbereich in Intervalle; 7) Zählen Sie die Anzahl der Ergebnistreffer in jedem Intervall; 8) Bestimmen Sie die Häufigkeit der Treffer im Intervall; 9) Erstellen Sie ein Balkendiagramm.

Das vierte Werkzeug ist Schichtung (Schichtung). Hierbei werden Daten nach bestimmten Kriterien oder Variablen sortiert. Die Ergebnisse werden häufig in Form von Diagrammen und Grafiken angezeigt (Abbildung 38).

Reis. 38. Datenschichtung

Mit können Sie einen Datensatz in verschiedene Gruppen einteilen allgemeine Charakteristiken, variable Schichtung genannt. Es ist wichtig festzulegen, welche Variablen zum Sortieren verwendet werden. Die Schichtung ist die Grundlage für andere Tools wie Pareto-Analyse oder Streudiagramme. Durch die Kombination von Werkzeugen werden sie leistungsfähiger. In Abb. Abbildung 38 zeigt ein Beispiel für die Analyse der Fehlerquelle. Alle Mängel (100 %) wurden in vier Kategorien eingeteilt – nach Lieferant, nach Bediener, nach Schicht und nach Ausrüstung. Aus der Analyse der vorgelegten Daten geht deutlich hervor, dass in diesem Fall „Lieferant 1“ den größten Beitrag zum Vorliegen von Mängeln leistet.

Das fünfte weit verbreitete Werkzeug (Abb. 39) ist Ishikawa-Diagramm(Ursache-Wirkungs-Diagramm). Bereits 1953 von Professor Ishikawa Kaoru von der Universität Tokio vorgeschlagen.

Reis. 39. Ansicht des Ishikawa-Diagramms

Das sechste wirksame Werkzeug ist V. Pareto-Diagramm. Die Pareto-Analyse wurde nach dem italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto benannt, der zeigte, dass das meiste Kapital (80 %) in den Händen einer kleinen Anzahl von Menschen (20 %) liegt. Pareto entwickelte logarithmische mathematische Modelle, die diese heterogene Verteilung beschreiben, und der Mathematiker M.O. Lorenz lieferte grafische Illustrationen.

Die Pareto-Regel – 20:80 – ist ein universelles Prinzip, das in vielen Situationen und ohne Zweifel anwendbar ist – bei der Lösung von Qualitätsproblemen. Joseph Juran bemerkte die universelle Anwendung des Pareto-Prinzips auf jede Gruppe von Ursachen, die die eine oder andere Konsequenz verursachen, wobei die meisten Konsequenzen durch eine kleine Anzahl von Ursachen verursacht werden. Die Pareto-Analyse ordnet einzelne Bereiche nach Bedeutung bzw. Wichtigkeit und fordert, die Ursachen zu identifizieren und zunächst zu beseitigen größte Zahl Probleme (Inkonsistenzen).

Die Pareto-Analyse wird durch das Pareto-Diagramm (Abb. 40) veranschaulicht, in dem auf der x-Achse die Ursachen von Qualitätsproblemen in absteigender Reihenfolge der von ihnen verursachten Probleme und auf der y-Achse die Probleme selbst in quantitativer Hinsicht, jeweils numerisch, dargestellt sind und kumulativ. ) in Prozent.

Das Diagramm zeigt deutlich den Bereich für prioritäre Maßnahmen und erläutert die Gründe, die die meisten Fehler verursachen. Zunächst sollten vorbeugende Maßnahmen darauf abzielen, diese Probleme zu lösen.

Reis. 40. Pareto-Diagramm

Siebtes Instrument – Kontrollkarten. Hierbei handelt es sich um eine besondere Art von Diagrammen, die erstmals 1925 von W. Shewhart vorgeschlagen wurden. Sie haben die in Abb. gezeigte Form. 41 und zeigen Sie die Art der Änderung des Qualitätsindikators im Laufe der Zeit an.

Reis. 41.Gesamtansicht der Kontrollkarte

Laut Kaoru Ishikawa können durch den Einsatz dieser Methoden 95 % aller in der Produktion auftretenden Probleme gelöst werden. Basierend auf der Aufgabenstellung wird ein System zur Anwendung von Qualitätsmethoden entwickelt. Es müssen nicht alle sieben Methoden enthalten sein. Die Reihenfolge der Anwendung von Qualitätskontrollinstrumenten im System kann je nach festgelegtem Zweck unterschiedlich sein.

Fragen zum Selbsttest

1. Erzählen Sie uns von der Essenz der Methode von B. Franklin, die bei der Entscheidungsfindung nach mehreren Kriterien zum Einsatz kommt.

2. Nennen Sie die psychologischen Theorien zum menschlichen Verhalten bei der Entscheidungsfindung.

3. Was ist das Wesentliche beim Vergleichen von Optionen mithilfe von Histogrammen?

4. Erzählen Sie uns von der Essenz der Erstellung eines Spider-CIS-Diagramms und der Entscheidungsfindung darauf.

5. Erzählen Sie mir von den sieben einfachen statistische Methoden– Werkzeuge zur Kontrolle, Analyse und Qualitätsmanagement – ​​die Grundlage moderner Qualitätsmanagementsysteme in Japan und der Welt insgesamt.

Planung und Durchführung von Meetings

Die Bedeutung von Besprechungen für die Entscheidungsfindung. Meetings sind für jede Organisation eine lebenswichtige Notwendigkeit. Es wird geschätzt, dass 50 bis 90 % der Arbeitszeit Ein moderner Manager verbringt Meetings, Besprechungen, Besprechungen, Gespräche, Verhandlungen usw. Eine Veranschaulichung der Klassifizierung individuell oder kollektiv gelöster Probleme unter Bedingungen unterschiedlicher Informationssicherheit ist in Abb. 42.

Reis. 42. Klassifizierung von Entscheidungsproblemen

Das Treffen ist Form der kollektiven Entscheidungsfindung in kleinen Gruppen. Die Rede ist von Entscheidungen, die in Kommissionen, Jurys, Gremien – kleinen Gruppen – getroffen werden. In diesem Fall übernimmt die Entscheidungsgruppe (DG) die Rolle des Entscheidungsträgers. Der traditionelle Weg, diese Probleme zu lösen, besteht darin, Treffen (Sitzungen) zu organisieren, bei denen Mitglieder des kollektiven Entscheidungsgremiums fungieren als Experten, bewertend Verschiedene Optionen Entscheidungen zu treffen und andere Mitglieder davon zu überzeugen, sich ihrer Meinung anzuschließen. In vielen Fällen führen diese Diskussionen zu einem Konsens, der manchmal einen Kompromiss zwischen den Mitgliedern des kollektiven Entscheidungsgremiums widerspiegelt.

Heute gibt es die folgende Typologie von Treffen (Tabelle 45).

Tabelle 45

Besprechungstypen

Für Führungskräfte auf allen Ebenen ist es wichtig zu wissen, wie man Besprechungen effektiv durchführt. Die Geschichte kennt viele schöne (und nicht so schöne!) Beispiele dieser Verfahren. Weithin bekannt ist das, was V.V. bereits 1922 geschrieben hat. Mayakovskys Gedicht „Sitting Over“, das mit den Worten endet: „Vor Aufregung kann man nicht schlafen. Es ist früher Morgen. Ich begrüße die frühe Morgendämmerung mit einem Traum: „Oh, mindestens noch ein Treffen bezüglich der Abschaffung aller Treffen!“

Es wurden viele Dinge erfunden, um die Besprechungszeit zu verkürzen. Also, toller Unternehmer und Produktionsorganisator Henry Ford Sr. hielten aus Effizienzgründen eine Reihe von Besprechungen im Stehen ab und stimulierten intellektuelle Anstrengungen mit den physiologischen Ressourcen der Teilnehmer.

Technologie zur Vorbereitung und Durchführung von Meetings. Für die Vorbereitung von Meetings gibt es fünf bewährte Regeln (Tabelle 46).

Beginn des Treffens. Das Treffen muss pünktlich beginnen. In der Eröffnungsrede müssen Sie das diskutierte Problem klar darlegen und die Aufmerksamkeit aller Anwesenden noch einmal auf das Endziel des Treffens lenken. Um die Diskussion anzuregen, betonen Sie die praktische Relevanz der diskutierten Themen. Noch besser: Stellen Sie Ihren Zuhörern sofort eine Reihe konkreter Fragen. Versuchen Sie, eine klare Verbindung zwischen dem Thema des Treffens und den Interessen derjenigen Teilnehmer herzustellen, die es möglicherweise für nutzlos halten. Vereinbaren Sie die Regeln der Zusammenarbeit mit den Besprechungsteilnehmern. Beauftragen Sie einen der Teilnehmer mit dem Protokollieren. Die Eröffnungsrede sollte auf 10 Minuten begrenzt sein. Es empfiehlt sich, es aufzuschreiben Hauptthema und die Reihenfolge der Themen auf der Tafel so, dass sie den Zuhörern und Rednern immer vor Augen stehen.

Tabelle 46

Regeln für die Vorbereitung von Besprechungen

Eine Diskussion organisieren. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, eine Diskussion zu organisieren. Eine offene und fruchtbare Diskussion ist nur in einer entspannten Atmosphäre möglich. Es ist notwendig, jederzeit einen ruhigen und freundlichen Ton zu wahren; übertriebene Formalität kann die Diskussion ersticken.

Reden sollten in einer solchen Reihenfolge angeordnet werden, dass sich die Diskussion schrittweise entwickelt. Wenn Sie wirklich von dem Treffen profitieren möchten, müssen Sie sich mit allen Standpunkten zu den besprochenen Themen vertraut machen, inkl. und mit denen, die das Gegenteil von eurem sind. Das bedeutet, dass Sie Ihre Worte sehr sorgfältig auswählen müssen. Eine scharfe Bemerkung wie „Das ist absolut falsch“ oder „Sie irren sich grundlegend“ zerstört den Gedanken, schadet dem Selbstwertgefühl des Sprechers und versperrt somit den Weg zu einer echten Diskussion.

Manchmal ist es sinnvoll, zu jedem gemachten Vorschlag sofort eine Rückmeldung zu geben. Besteht jedoch die Befürchtung, dass kritische Einschätzungen den kreativen Eifer der Teilnehmer dämpfen könnten, dann greift man besser auf die Methode des „Brainstormings“ zurück, bei der auf den ersten Blick unglaubwürdig erscheinende Vorschläge geäußert werden dürfen, Kritik daran jedoch schon bis zum Ende des „Angriffs“ verboten.

Die Entwicklung der Diskussion in die richtige Richtung können Sie erreichen, wenn Sie stets darauf achten, dass die Redner im Rahmen des Problems bleiben und sich nicht mitreißen lassen. Aber es ist notwendig, sehr diplomatisch zu agieren. Um Ihren Gegner nicht zu beleidigen oder zu demütigen, wurden einige der folgenden Regeln entwickelt:

1. Sprechen Sie trotz Ihrer Verärgerung langsam und leise.

2. Wenden Sie sich nicht direkt an Ihren Gegner, sondern an das gesamte Publikum. Dadurch entsteht eine sachliche und ruhige Atmosphäre.

3. Betonen Sie gleich zu Beginn Ihrer Antwort, dass Ihre Ansichten und die Ihres Gegners in einigen Fragen übereinstimmen. Sie können dies sogar mit einem neuen Argument untermauern. Erst danach sollten wir zu Gegenargumenten übergehen und diese in Form konkreter Fragen formulieren.

Geschicktes Fragen ist ein todsicheres Mittel, um eine Diskussion zu führen. In diesem Fall können Sie die Aufmerksamkeit der Anwesenden von einem Thema auf ein anderes lenken und die Aufmerksamkeit auf Aspekte des Problems lenken, die im Schatten bleiben. Dadurch ist es möglich, neue Daten herauszufinden oder die Teilnehmer einer Besprechung dazu zu zwingen, eine klarere Position zu einem bestimmten Thema einzunehmen.

Eine der wichtigen Anforderungen an den Meetingleiter: Drängen Sie den anderen Teilnehmern nicht von Anfang an Ihre Position auf. Denken Sie daran, dass die Position einer Führungskraft Ihren Worten besonderes Gewicht verleiht und dass diejenigen Anwesenden, die gegensätzliche Ansichten zu dem betreffenden Problem vertreten, es möglicherweise einfach nicht wagen, diese zu äußern, um ihren Vorgesetzten nicht zu widersprechen.

Darüber hinaus schließt eine neutrale Haltung die Möglichkeit einer Meinungsäußerung keineswegs aus. Sie müssen es nur in der dritten Person darstellen: „Das habe ich kürzlich gelesen …“ oder es in Form einer Frage formulieren: „Vielleicht lohnt es sich, über die Frage nachzudenken …“.

Ende des Treffens. Am Ende des Treffens fassen Sie die Diskussion kurz zusammen und identifizieren zukünftige Aktivitäten, die gemäß der getroffenen Entscheidung durchgeführt werden sollen.

Beenden Sie das Meeting mit einer positiven Note. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Anwesenden klar verstehen, was bei dem Treffen besprochen wurde, und dass sie davon überzeugt sind, dass während der Diskussion einige Fortschritte erzielt wurden.

Die Ergebnisse der Sitzung sind im Protokoll festzuhalten und an alle Personen zu verteilen, die darüber informiert werden sollen.

Die Wirksamkeit des Meetings hängt ganz vom gesamten Führungsstil ab. Der Grundsatz „Ich bin der Chef in diesem Haus“ wird sich unweigerlich auf die Atmosphäre des Treffens auswirken. In diesem Fall wird eine lockere Diskussion nicht funktionieren. Dies ist nur mit einem wirklich kollegialen Führungsstil möglich.

Arten von Besprechungsteilnehmern. Bei der Durchführung eines Meetings sollten Sie davon ausgehen, dass Sie es häufig mit charakteristischen Typen von Diskussionsteilnehmern zu tun haben (Tabelle 47). Daher müssen Sie wissen, wie Sie mit ihnen umgehen oder sie neutralisieren können.

Tabelle 47

Art der Besprechungsteilnehmer

Allgemeine Hinweise zur Organisation und Durchführung einer Tagung beschränken sich auf die folgenden fünf Empfehlungen.

1. Sie sollten sich 10–15 Minuten Zeit nehmen, um zumindest einen groben Plan für das bevorstehende Meeting zu erstellen. Beschreiben Sie, wem Sie in welcher Reihenfolge das Wort erteilen und worauf Sie sich konzentrieren sollen Besondere Aufmerksamkeit die Anwesenden und was von ihnen erreicht werden soll.

2. Lernen Sie, die Hauptidee jeder Rede hervorzuheben. Auszug aus dem „verbalen Lärm“, der vielen Spezialisten innewohnt, die aufrichtig glauben, dass es einfach nicht respektabel ist, ihre Meinung oder ihren Vorschlag kurz zu äußern, und daher versuchen, die ihnen gemäß den Vorschriften zugewiesene Zeit voll auszuschöpfen.

3. Unterdrücken Sie emotionale Ausbrüche während des Meetings. Denn Emotionen reduzieren die Effektivität des Meinungsaustauschs stark, verlängern aber die Dauer von Meetings deutlich.

4. Unterbinden Sie Versuche einzelner Spezialisten, die übrigen Anwesenden zu verwirren, indem Sie zu diesem Zweck eine äußerst spezifische Terminologie verwenden, die nur sie selbst verstehen.

5. Versuchen Sie, vor den Besprechungsteilnehmern, wenn es sich um Ihre Untergebenen handelt, bis zum letzten Mal die persönliche Meinung zu verbergen, mit der Sie zu dieser Besprechung gekommen sind.

Somit hat jedes Treffen als gängige Methode zur kollektiven Entscheidungsfindung Vor- und Nachteile (Tabelle 48).

Tabelle 48

Vor- und Nachteile von Meetings

Um die Mängel traditioneller Methoden zur kollektiven Entscheidungsfindung zu überwinden, drei Forschungsbereiche zur Entscheidungsfindung in Kleingruppen: 1) nichtantagonistische Spiele; 2) Gruppenentscheidungsunterstützungssysteme; 3) Organisation der Arbeit der Entscheidungsgruppe mit Hilfe eines Vermittlers (Analyst, Berater).

1. Nichtantagonistische Spiele. Eine der Richtungen der Spieltheorie, die sich auf die Entwicklung mathematischer Modelle konzentriert, die den Prozess der Kompromissentwicklung beschreiben, ist die Suche nach Gleichgewichtspunkten. Arbeiten in dieser Richtung sind in der Regel rein theoretischer Natur.

2. Gruppenentscheidungsunterstützungssysteme. In Entwicklung lokale Netzwerke für Mitglieder des GPR formale Algorithmen zum Vergleich von Präferenzen für eine bestimmte Menge von Objekten. Entscheidungsunterstützungssysteme sollen jedes Mitglied der DPR mit den Meinungen anderer vertraut machen. Die Aufgabe, die Meinungen der Mitglieder der GPR zu koordinieren, wird entweder nicht gestellt oder auf die Durchschnittsmeinung reduziert. Aus praktischer Sicht entspricht der Ansatz nicht den Aufgaben, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.

3. Organisation der Arbeit des Landesforschungsamtes mit Hilfe eines Vermittlers (Analyst, Berater). Aus praktischer Sicht am meisten vielversprechende Richtung. Ein markantes Beispiel sind Entscheidungskonferenzen. Die Organisation und Durchführung von Entscheidungskonferenzen sind mit den Namen S. Camerer (USA) und L. Phillips (England) verbunden. Sie waren die ersten, die sich entwickelten methodische Grundlage Organisation von Entscheidungskonferenzen und Erzielung guter praktischer Ergebnisse.

Kollektive Entscheidungsprozesse nutzen verschiedene Methoden, deren Kern in der nachstehenden Tabelle aufgeführt ist. 49

Tabelle 49

Merkmale von Lösungssuchmethoden

Fortsetzung der Tabelle. 49