Papel decisivo en desarrollo exitoso La startup juega fuerte y equipo efectivo. Pero, ¿cómo puedes reunir a tu alrededor a personas verdaderamente útiles? En la nueva lección "Base de conocimientos" le diremos cómo construir de manera competente un sistema de gestión de equipos utilizando la metodología PDCA.

¿Por qué utilizar un sistema de gestión de equipos?

El líder del equipo es responsable de un flujo de trabajo eficaz y el sistema de gestión del equipo es lo que ayuda a configurarlo.

El uso de un sistema de gestión de equipos ayuda a:

1. Aumentar la velocidad para completar las tareas asignadas.

2. Evite algunos conflictos con los miembros del equipo.

3. Simplificar el control de procesos.

4. Fortalecer el resultado del trabajo del equipo

¿Qué es un sistema de gestión de equipos?

Un sistema de gestión de equipos es un algoritmo de acciones que ayuda a construir un trabajo en equipo eficaz y alcanzar sus objetivos.

El modelo y la base más simples. enfoques modernos en la gestión de equipos se basa en la metodología PDCA.

¿Qué es el modelo PDCA?

El modelo PDCA o ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) consta de cuatro etapas: planificación (Plan) - implementación (Hacer) - verificar (Verificar) - acción (Actuar).

El modelo PDCA también se denomina modelo de Deming-Shewhart. William Shewhart ideó el modelo en 1931-1939, y Edward Deming lo desarrolló más tarde y lo presentó como un diagrama circular.

¿Cuándo y dónde se debe implementar un sistema de gestión de equipos?

Cualquier actividad puede verse como un proceso y cualquier proceso puede mejorarse. El sistema de gestión es útil incluso en un equipo formado por una sola persona: también es necesario controlarse. Te ayudará a describir claramente la situación y distribuir fuerzas de manera efectiva en cualquier tipo de actividad: desde preparar un examen hasta presentar un proyecto de trabajo. En esta lección de Venture Accelerator analizaremos el modelo PDCA como metodología básica. Pero en el futuro podrá elegir cualquier sistema de control que desee: no existe el correcto, solo hay uno que le resulte conveniente.

¿Cómo funciona la metodología PDCA?

El modelo PDCA funciona por etapas.

En la primera etapa nos fijamos un objetivo.. Por ejemplo, el objetivo es pasar la sesión con gran éxito.

Planificamos procesos que ayudarán a lograrlo: no faltar a clases, completar con éxito los exámenes parciales del semestre, preparar apuntes, aprenderlos. Distribuimos los recursos del proyecto: cuánto tiempo y esfuerzo se necesitará para la preparación, si al mismo tiempo no quiere negarse a participar en KVN. Dividimos cada proceso en varias tareas pequeñas y les establecemos límites de tiempo estrictos: al menos 4 horas por tarea y no más de una semana. ¿Por qué no más? Hablamos de la “Primera Ley de Parkinson”. Dice: "El trabajo ocupa el tiempo que se le asigna". ¡Fue formulado por el historiador Cyril Northcote Parkinson en 1955! El señor Parkinson tenía mucho de qué sacar provecho: trabajó durante algún tiempo en la administración pública en Gran Bretaña y vio la burocracia desde adentro. Establezca límites de tiempo claros para la tarea; lo más probable es que no la haga más rápido y trabaje durante todo el tiempo asignado. Los plazos largos e inciertos son un camino directo a la procrastinación. Si anteriormente hubo problemas en los procesos (por ejemplo, las actividades extracurriculares nos impidieron aprobar el examen con éxito), decidimos qué hacer al respecto y cómo asignar los recursos de manera más eficiente.

La segunda etapa es la implementación del plan. Leemos libros de texto, no nos saltamos conferencias, escribimos y estudiamos notas. Respondemos las preguntas del examen y comprobamos lo que hemos aprendido hasta ahora. Pruebe el trabajo preparado en un área pequeña. preguntas de prueba- que, de no tener éxito, no conducirá a consecuencias negativas. Compruébalo todos los días: ¿cómo va tu trabajo? ¿Se han incumplido los plazos? ¿Cuánto has aprendido ya?

El tercero es probar procesos e hipótesis. Pasamos la sesión. Miramos el resultado y analizamos: ¿logramos nuestro objetivo, lo pasamos según lo planeado, perfectamente? Y si no, ¿por qué? Saquemos conclusiones.

Cuarto - acción, ajuste. Si quedamos satisfechos con el resultado de la tercera etapa, pasamos la sesión con gran éxito y aplicamos el mismo principio de preparación para la siguiente sesión. Si el resultado no es satisfactorio (algunas de las materias se aprobaron bien o satisfactoriamente), cambiamos el plan de preparación y comenzamos a trabajar de nuevo.

¿Cuánto tiempo lleva dominar el modelo de trabajo?

La repetición es la madre del aprendizaje. Al principio te mostrarás reacio a planificar tu trabajo, pero al hacerlo de forma constante, una y otra vez el proceso irá más rápido, te resultará más fácil y ya no notarás cómo te has sumado al proceso. Es como conducir un coche: primero piensas qué pedal pisar y luego realizas las acciones automáticamente.

Para planificar, puede utilizar un cuaderno o hoja de cálculo, pero también hay sistemas automatizados gestión de equipos, de la que hablaremos en las siguientes conferencias.

¡y repetir!

Conocí la metodología PDCA, también conocida como Ciclo Deming, hace más de 8 años cuando estudié la norma ISO 9001:2008 para el desarrollo de estándares de calidad para la producción de ventanas de metal y plástico. Desde entonces, este ciclo ha sido probado en muchas áreas y siempre ha dado excelentes resultados.

¿Qué es el ciclo de Deming?

La metodología PDCA o Ciclo Deming es un excelente catalizador para incrementar la calidad en tu empresa.

La abreviatura PDCA consta de cuatro letras inglesas y significa lo siguiente:

P - Plan (planificación)

D - Hacer (acción)

C - comprobar (verificar)

A - Akt (ajuste/impacto)

Un ciclo más completo se ve así:

Para que sea más fácil de recordar, la palabra ajuste se puede reemplazar con la palabra influencia, y entonces la fórmula sonará más simple: planificar, actuar, controlar, influir.

¿Cómo utilizar el ciclo de Deming?

Ahora veamos cómo podemos poner este ciclo en práctica. Plantémonos la siguiente tarea:

Crear y mejorar una lista de verificación de lanzamiento campaña de publicidad.

Para solucionar este problema, tomemos como base el ciclo de Deming y realicemos cada acción para desarrollar y mejorar nuestra lista de verificación ficticia para el lanzamiento de una campaña publicitaria:

1. Planeamos

Establecer una meta

Desarrollar una lista de verificación que reducirá la cantidad de errores y fallas después del lanzamiento de una campaña publicitaria.

Este objetivo nos servirá Punto de partida desarrollar una lista de verificación

Determinando indicadores

Para poder evaluar qué tan bien se está logrando un objetivo, necesitaremos desarrollar una métrica para ello.

Hagamos una tabla para que sea más fácil ver las desviaciones.

Desarrollar un plan para la lista de verificación.

Para elaborar una lista de verificación, tendremos que realizar una serie de trabajos. Para hacer esto, escribamos un plan:

• recopilar información;
• desarrollar el contenido de la lista de verificación;
• Pruebe la lista de verificación en el trabajo.

Distribuyendo recursos

Para llevar a cabo la tarea se necesitará el tiempo de un especialista. Digamos que todo debería llevarnos 3 horas de puro tiempo de trabajo.

Dedicaremos este tiempo a un especialista, habiendo valorado previamente la cantidad de trabajo.

Ahora puede proceder directamente a la implementación de la tarea en sí.

2. Tomemos medidas

Se ha desarrollado un plan para implementar la tarea. Ahora hay que empezar a actuar, es decir, a desarrollar directamente la lista de control.

Realizamos trabajos preparatorios.

Para que nuestra lista de verificación tenga en cuenta tantos parámetros necesarios como sea posible, trabajaremos para recopilar información.

Para esto necesitamos:

• mejorar los resultados del trabajo anterior;
• recordar errores que ocurrieron antes;
• tal vez comunicarse con colegas;
• intenta pedir ayuda a Google;
• y otras opciones.

Todas estas acciones le permitirán recopilar una imagen lo suficientemente completa como para desarrollar una lista de verificación.

Ejecutando el plan

Después de haber recogido todo Información necesaria, comencemos a desarrollar el documento... Después de un tiempo de agrupar la información recibida, tendríamos una excelente lista de verificación. Adelante.

3. Verificar

Para que podamos completar el ciclo, necesitaremos probar la lista de verificación en el trabajo. Para ello, tendríamos que realizar varias campañas publicitarias sobre él. Preferiblemente 5-10, nada menos. Esto es necesario para recopilar estadísticas de errores.

Controlamos los resultados en base a indicadores

Digamos que lanzamos y probamos el funcionamiento de nuestra lista de verificación. Ahora toca comprobar la eficacia de su trabajo. Para ello, necesitamos comprender cuántos errores se produjeron después del lanzamiento de cada campaña publicitaria y establecer los motivos de su aparición. Ingresemos los datos obtenidos en la tabla:

Identificamos y analizamos las desviaciones

Después de recibir suficientes datos sobre errores y mal funcionamiento en la lista de verificación, tendríamos que sacar una conclusión sobre qué cambios necesitamos hacer en la lista de verificación para hacerla más efectiva.

4. Influimos

Tomamos medidas para eliminar las causas de las desviaciones.

Agregamos la lista de ediciones resultante a la lista de verificación, aumentando así su calidad. Al final es naturalmente También afectará la calidad de las campañas publicitarias.

Dato interesante: en la norma GOST R ISO 9001:2015, la calidad se define como el grado de cumplimiento de la totalidad de las características inherentes de un objeto. requisitos. Es decir, se deduce que cuanto más Alta calidad Cuanto mayor sea el producto que desea lograr, mayores deben ser sus requisitos.

Realizamos cambios en la planificación y asignación de recursos.

En esta etapa puede haber varias opciones:

El ciclo de Deming puede completarse si no son necesarias más correcciones.

Seguimos mejorando la lista de verificación. Para ello tendrás que repetir el ciclo nuevamente.

Si todavía tienes preguntas sobre el Ciclo Demin, hazlas en los comentarios y definitivamente las responderé.

¿Qué métodos utilizas en tu trabajo?

Las mejores prácticas de gestión de TI recomendadas por la biblioteca ITIL ® se basan (junto con otras, no menos ingeniosas) ideas expresadas por el Dr. Edward Deming, un científico y consultor estadounidense de fama mundial en teoría de la gestión de la calidad. En particular, ITIL utiliza la idea del Ciclo de Deming y las ideas que se encuentran en la Gestión de Calidad Total (TQM), creada por Edward Deming.

A continuación se ofrece una breve biografía del Dr. Edward Deming (según www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), más conocido como Edward Deming, años de vida ‑
• Edward Deming fue un estadístico estadounidense. Está asociado con el ascenso de Japón como nación manufacturera y con la invención de la Gestión de Calidad Total (TQM). Deming viajó a Japón inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial para ayudar a realizar el censo japonés.
• Mientras estuvo allí, enseñó "control estadístico de procesos" a ingenieros japoneses, un conjunto de técnicas que les permitían producir productos de alta calidad sin maquinaria costosa.
• En 1960 El emperador japonés le concedió una medalla por sus servicios a la industria japonesa.
• Deming regresó a Estados Unidos y permaneció desconocido durante varios años hasta la publicación de su libro Fuera de la crisis en 1982. En este libro, Deming esbozó 14 puntos que, en su opinión, salvarían a Estados Unidos de la ruina industrial.
• Catorce puntos de gestión del Dr. Edwards Deming representan para muchos la esencia de la TQM.

Mi breve nota no pretende ser un estudio global del legado del Dr. Deming, simplemente intentaré considerar algunas de sus ideas y su implementación en ITIL®. Consideremos el ciclo de Deming y algunos de sus famosos catorce puntos de gestión formulados en TQM.

Ciclo de Deming (ciclo PDCA)

Entonces, considere el ciclo de Deming o ciclo PDCA. El Glosario ITIL® v3 da la siguiente definición:

Ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (libro de Mejora Continua del Servicio ITIL® v3): cuatro pasos del ciclo de control de procesos desarrollado por Edward Deming. Planificar-Hacer-Verificar-Actuar también se denomina ciclo de Deming:

PLANIFICAR: Planificar o revisar procesos que respaldan los servicios de TI

HACER: PLANIFICAR la implementación y la gestión de procesos

VERIFICAR: Medir procesos y servicios TI, comparar con objetivos y recibir informes

ACTUAR: PLANIFICAR e implementar cambios para mejorar los procesos

El ciclo PDCA es un modelo simple y claro para la gestión de la calidad. Según este modelo, para proporcionar el nivel adecuado de calidad, se deben repetir continuamente los siguientes pasos:

Planificación: qué se debe hacer, cuándo se debe hacer, quién debe hacerlo, cómo se debe hacer y con qué

ejecución: ejecución del trabajo planificado

verificación: se determina si el trabajo ha dado el resultado esperado

Acción: los planes se ajustan teniendo en cuenta la información obtenida en la etapa de verificación y se realizan los cambios necesarios.

El aseguramiento de la calidad significa que las mejoras resultantes de la gestión de la calidad se mantienen continuamente. Estas disposiciones se ilustran mediante un diagrama simple: el ciclo de Deming se muestra en forma de una rueda que rueda cuesta arriba hacia una calidad cada vez mayor, la rueda está respaldada por un sistema de garantía de calidad que no permite que la calidad (rueda) retroceda.

Ciclo de Deming (PDCA) e ITIL®

ITIL® dice que el uso del ciclo de Deming permite mejorar la calidad de los procesos y servicios de gestión prestados, asegurando el logro de resultados operativos estables que cumplan con los estándares y requisitos establecidos, utilizando racionalmente los recursos.

El Ciclo de Deming subyace a muchos de los marcos para mejorar la calidad de los procesos y servicios en ITIL v.3, en particular en El Proceso de Mejora de 7 Pasos en el libro Mejora Continua del Servicio.

Gestión de calidad total por el Dr. Deming

Filosofía de la gestión de la calidad total. La idea principal de TQM es que una empresa debe trabajar no solo en la calidad del producto, sino también en la calidad del trabajo en general, incluido el trabajo de su personal. La mejora paralela constante de estos tres componentes: 1) calidad del producto, 2) calidad de la organización del proceso, 3) nivel de calificación del personal nos permite lograr resultados más rápidos y desarrollo efectivo negocio. La calidad está determinada por categorías tales como: 1) grado de implementación de los requisitos del cliente, 2) crecimiento indicadores financieros empresa 3) y aumentar la satisfacción de los empleados de la empresa con su trabajo.

El principio de TQM se puede comparar con sostener una pelota en un plano inclinado. Para evitar que la bola ruede, hay que sostenerla desde abajo o tirar de ella desde arriba. TQM incluye dos mecanismos: Garantía de Calidad (QA) - control de calidad y Mejoras de Calidad (QI) - mejora de la calidad. El primero, el control de calidad, mantiene el nivel de calidad requerido y consiste en que la empresa brinde determinadas garantías que den confianza al cliente en la calidad de un determinado producto o servicio. El segundo, mejorar la calidad, implica que el nivel de calidad no sólo debe mantenerse, sino también aumentarse, elevando correspondientemente el nivel de garantías. Dos mecanismos: control de calidad y mejora de la calidad, le permiten "mantener la pelota en el juego", es decir, mejorar y desarrollar constantemente el negocio.

El glosario ITIL v3 define TQM de la siguiente manera:

Gestión de la calidad total (TQM, Gestión de la calidad integrada, libro Mejora continua del servicio ITIL® v3): una metodología para gestionar las mejoras continuas utilizando el Sistema de gestión de la calidad. TQM define una cultura de involucrar a todas las personas de una organización en el proceso de medición y mejora continua.

Sistema de gestión de calidad (QMS, libro ITIL® v3 de mejora continua del servicio): un conjunto de procesos responsables de garantizar que una organización logre una calidad que cumpla con los objetivos comerciales o los niveles de servicio.

ITIL®, similar a TQM, dice que la gestión de servicios se basa en la preparación y planificación efectiva y uso racional cuatro P: Personas, Procesos, Productos (servicios, tecnología y herramientas) y Socios (proveedores, fabricantes y vendedores), como lo ilustra la siguiente imagen:

Ideas 14 puntos de gestión TQM e ITIL®

Al analizar las ideas de los 14 puntos de gestión, no analizaremos todos los puntos, sino solo aquellos que creo que son de interés al considerar el contenido/uso/implementación de ITIL®. Para aquellos que deseen familiarizarse plenamente con los 14 puntos de la gestión de la calidad total de la calidad, les remito al capítulo 3 del libro de Henry R. Neve "El espacio del Dr. Deming", que los describe de la forma más comprensible y accesible (y esto no es sólo mi punto de vista). Descripción detallada e interpretación.

Entonces empecemos:

Punto 1: Constancia de Meta

Fíjese una meta y sea firme y constante en lograr su objetivo de mejora continua de productos y servicios.

Asignar recursos para que se cumplan los objetivos y necesidades a largo plazo, no solo la rentabilidad a corto plazo.

Toda la filosofía ITIL® es consistente esta disposición. No arrebatarle una pieza momentánea al cliente, sino utilizando un enfoque de servicio, establecer relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas con él a través de la estrategia, la formación de una cartera de servicios que se base en servicios de alta calidad que representen valor para este cliente. .

Punto 3: Dejar de depender de inspecciones masivas

Eliminar la necesidad de auditorías e inspecciones masivas como forma de lograr la calidad.

La calidad debe diseñarse e integrarse en los procesos.

Prevenir defectos, no intentar detectarlos y eliminarlos después de que hayan ocurrido

Punto 5: Mejorar cada proceso

• Mejorar constantemente, hoy y siempre, todos los procesos de planificación, producción y prestación de servicios.
• Buscar constantemente problemas para mejorar todas las actividades, aumentando la calidad y la productividad y con ello reduciendo costos.
• Esforzarse por hacer que un proceso inestable sea estable, que un proceso estable pero ineficaz sea eficaz, y que un proceso eficaz sea aún más eficaz.
• Recuerde: si no encuentra el problema, el problema le encontrará a usted.

ITIL® v3 ha ampliado el alcance de las áreas de gestión para incluir la calidad de los procesos de gestión. Utilizando el modelo de madurez de procesos de COBIT, puede determinar el nivel actual de madurez de los procesos de gestión, compararlo con el objetivo (si está definido) y tomar medidas. para mejorar la calidad de los procesos y servicios. ITIL® aborda el concepto de actividades proactivas encaminadas a prevenir incidentes y problemas que podrían reducir la calidad de los servicios prestados.

Punto 6: Poner en práctica la formación y el reciclaje del personal

Formar a todos los empleados, incluidos supervisores y directivos, para aprovechar mejor las capacidades de cada uno de ellos.

La formación forma parte del proceso de trabajo tanto como la producción.

Arraigar y difundir las mejoras es resultado del aprendizaje

Los costos de la capacitación son insignificantes en comparación con los beneficios obtenidos como resultado de este empleado hace su trabajo correctamente y para el mejor beneficio para la empresa

Lamentablemente, esta situación es difícil de entender y aceptar en Rusia. Partiendo del principio 4P considerado en ITIL® v3, hay que decir que trabajar con personal es uno de los principales componentes prestación de servicios de calidad. Al implementar enfoques ITIL® en proyectos específicos, es absolutamente necesario.

Punto 9: Derribar barreras

Romper barreras entre departamentos, servicios, departamentos.

Personas de diferentes áreas funcionales deben trabajar en equipos para resolver los problemas que puedan surgir con los productos o servicios.

Esto es especialmente cierto para TI que opera según los principios de una organización de servicios en tiempo real. Es el enfoque multifuncional, la organización de los procesos de gestión descritos en ITIL®, lo que ayuda a resolver este problema. Establecer interacción entre los departamentos de TI es una de las tareas más importantes y difíciles que enfrentan los administradores de TI.

Punto 14: Compromiso de la Alta Dirección

Los altos directivos deben liderar y liderar enérgicamente a toda la empresa hacia la mejora de la calidad de cada actividad de la empresa: proporcionar el apoyo, la formación y la asignación de fondos necesarios.

La dirección de la empresa debe seguir en su propia práctica los mismos principios que predica.

La dirección de la empresa debe estar de acuerdo en que ellos también tienen mucho que aprender y estar dispuestos a aprender.

Un punto de importancia crítica que va más allá del alcance de ITIL®, pero que a menudo influye trágicamente en la decisión de implementar/usar/mejorar un sistema de gestión de TI basado en los principios de ITIL®. A menudo, esta cuestión está estrechamente relacionada con la cuestión de la justificación de costes (ver artículo ¿Cómo justificar la mejora de la gestión de TI?). La propia ITIL® dice que tal compromiso debe existir y considera el compromiso de la alta dirección como uno de los puntos críticos. factores importanteséxito.

conclusiones

Así, vemos que las ideas contenidas en ITIL® se basan en los principios de gestión más avanzados y nos brindan un enfoque integrado para resolver una de las principales tareas a las que se enfrenta TI: mejorar la calidad de los servicios prestados.

ciclo de control

La metodología PDCA es el algoritmo más simple para que las acciones de un gerente gestionen el proceso y alcancen sus objetivos. El ciclo de gestión comienza con la planificación.

Planificación: establecer metas y procesos necesarios para lograr las metas, planificar el trabajo para lograr las metas del proceso y la satisfacción del cliente, planificar la asignación y distribución de los recursos necesarios. Ejecución del trabajo planificado. Verificación, recopilación de información y control de resultados en base a Indicadores clave eficiencia (KPI) obtenida durante la ejecución del proceso, identificación y análisis de desviaciones, estableciendo las causas de las desviaciones. Impacto (gestión, ajuste) tomando medidas para eliminar las causas de desviaciones del resultado planificado, cambios en la planificación y asignación de recursos.

Solicitud

En la práctica, el ciclo PDCA se utiliza repetidamente con frecuencia variable. Al realizar actividades principales, el ciclo PDCA se aplica con la frecuencia de los ciclos de informes y planificación. Al realizar acciones correctivas, la duración del PDCA puede ser menor o mayor que la duración de los ciclos de presentación de informes y planificación y se fija en función de la naturaleza, alcance, duración y contenido de las medidas para eliminar las causas de la desviación.

Encontrar una solución

Literatura

• Repin V.V., Eliferov V.G. Enfoque de procesos de la gestión. Modelado de procesos de negocio. - M.: RIA “Estándares y Calidad”, 2008. - 408 p. -ISBN 978-5-94938-063-5

Fundación Wikimedia. 2010.

Vea qué es el “Ciclo Deming” en otros diccionarios:

ciclo de deming- Ver Ajuste de Verificación de Ejecución de Planificación. [Glosario ITIL versión 1.0, 29 de julio de 2011] ES Ciclo de Deming Véase Planificar, verificar, actuar. [Diccionario de términos ITIL versión 1.0, 29 de julio de 2011] Temas tecnología de la información en general EN... ... Guía del traductor técnico

Este es el proceso de su construcción y desarrollo. Ciclo vital sistema de informacion un período de tiempo que comienza desde el momento en que se toma la decisión sobre la necesidad de crear un sistema de información y finaliza en el momento en que se retira por completo de ... ... Wikipedia

- (PO) período de tiempo que comienza desde el momento en que se toma una decisión sobre la necesidad de crear producto de software y finaliza en el momento de su total retirada del servicio. Este ciclo es el proceso de construcción y desarrollo de software. Contenido 1 Estándares ... ... Wikipedia

El ciclo de vida de un sistema de información es el proceso de su construcción y desarrollo. El ciclo de vida de un sistema de información es un período de tiempo que comienza desde el momento en que se toma la decisión sobre la necesidad de crear un sistema de información y finaliza en ... ... Wikipedia

William Edwards Deming William Edwards Deming Fecha de nacimiento ... Wikipedia

Shewhart, Walter A Shewhart (18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) científico y consultor estadounidense de renombre mundial en teoría de la gestión de la calidad. Contenido... Wikipedia

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Estándar del Banco de Rusia para garantizar la seguridad de la información de las organizaciones sistema bancario Federación Rusa(STO BR IBBS) un conjunto de documentos del Banco de Rusia que describen un enfoque unificado para construir un sistema de seguridad de la información para organizaciones... ... Wikipedia

TEORÍA ECONÓMICA

SOY. Zhemchugov

analista,

LLC "Sistemas de gestión corporativa"

M.K. Zhemchugov

Doctor. tecnología. Ciencias, Especialista Jefe, LLC “Sistemas de Gestión Corporativa”

CICLO DEMING PDCA. DESARROLLO MODERNO

Anotación. El Dr. Edwards Deming es merecidamente considerado uno de los creadores del “milagro” económico japonés, el fundador del proceso de reactivación de la economía japonesa en los años de la posguerra. Pidió un enfoque para la resolución de problemas que se conoció como el Ciclo Deming o Ciclo PDCA. El enfoque de Deming ha sido desarrollado por muchos autores, pero la cuestión aún está lejos de estar completa, especialmente en términos de sistemas jerárquicos. Este artículo está dedicado a generalizar la experiencia de utilizar el ciclo de Deming y su desarrollo posterior.

Palabras clave: Ciclo de Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organización, proceso, enfoque de procesos, estrategia, políticas, meta, plan, resultado, innovación, gemba, desarrollo, kaizen, eficiencia, sistema.

SOY. Zhemchugov, LLC "Sistemas de gestión corporativa"

M.K. Zhemchugov, LLC "Sistemas de gestión corporativa"

DEMING DEL CICLO PDCA. EL DESARROLLO ACTUAL

Abstracto. Dr. W. Edwards Deming es merecidamente considerado como uno de los fundadores del "milagro" económico japonés, del resurgimiento de la economía japonesa en los años de posguerra. No está indicado aplicar el enfoque de resolución de problemas, que pasó a conocerse como Ciclo de Deming o ciclo PDCA. Este enfoque ha sido desarrollado por muchos autores, pero el tema está lejos de estar completo, especialmente en términos de sistemas jerárquicos. Este artículo está dedicado al resumen de los estudios del ciclo de Deming y su desarrollo posterior.

Palabras clave: ciclo de Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organización, proceso, enfoque de procesos, estrategia, táctica, política, meta, plan, resultados, innovación, desarrollo, kaizen, gemba, eficiencia, sistema.

El Dr. Edwards Deming es merecidamente considerado uno de los creadores del “milagro” económico japonés, el fundador del proceso de reactivación de la economía japonesa en los años de la posguerra. En 1946, dio una serie de conferencias sobre métodos estadísticos de control de calidad a un grupo de altos ejecutivos de empresas japonesas. Deming animó a los japoneses a postularse. enfoque de sistemas. Este enfoque se conoció como el Ciclo de Deming o PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Acción). Además, el enfoque de Deming fue desarrollado por muchos autores, entre ellos el kaizen, los 7 pasos de la calidad y el sistema de ciclo PDCA-SDCA. Sin embargo, esta cuestión es bastante compleja y aún está lejos de estar completa, especialmente en términos de sistemas jerárquicos. Este artículo está dedicado a generalizar la experiencia del desarrollo del ciclo de Deming y su desarrollo posterior.

1. Ciclo Shewhart-Deming

Todos los productos manufacturados, tanto tangibles como intangibles, pueden describirse

Introducción

sat - haz una especificación. También podemos describir algo que aún no existe en la realidad, pero lo que queremos crear, lo que prevemos. Podemos describir todos los principios y procesos organizacionales requeridos, tanto los actuales como los que vemos más efectivos en el futuro. Sin embargo, en primer lugar, el cumplimiento de la especificación, como dijo Shewhart, es muy difícil de alcanzar: “Alguien podría definir lo que quiere, otro podría tomar esta especificación como guía y fabricar eso, y un inspector o juez de calidad podría inspeccionar el producto. y determinar si cumple con las especificaciones. Hermoso imagen sencilla!» .

Shewhart representa esquemáticamente este enfoque en la Figura 1a. En segundo lugar, de esta manera sólo se puede recrear algo parecido a un elemento específico; ¡nada mejor que algo definido por la especificación se puede crear de esta manera! Deming simplemente señaló: "A partir de la especificación no puedo entender lo que necesito saber". Sólo antes, hasta mediados del siglo pasado, durante la dictadura del fabricante, esto no era necesario. Sin embargo, desde principios de la segunda mitad del siglo XX, la situación cambió: comenzaron a imponerse los dictados de los consumidores. Comenzó la lucha por el consumidor, la lucha por la calidad de los productos, por su cumplimiento de las necesidades del consumidor. surgió nuevo enfoque que emana de Shewhart, que describió en la Figura 1b.

Figura 1 - Antiguo y nuevo sistema Gestión de la calidad según Shewhart.

Shewhart transformó la línea de la Figura 1a en un círculo cerrado (Figura 1b), que identificó con el “proceso dinámico de adquisición de conocimiento”. Después del primer ciclo, se puede aprender mucho de los resultados, identificar desviaciones y sus causas, optimizar y mejorar no sólo el artículo en cuestión (su conformidad con las especificaciones), sino también el proceso de su producción, mejorar las especificaciones en sí. crear nuevas tecnologías (especificaciones) y artículos, satisfaciendo las crecientes necesidades del consumidor. Y mejorar aún más en cada ciclo posterior. Como resultado, tenemos una calidad de producto en constante aumento, su cumplimiento con los requisitos de los consumidores en constante aumento y tenemos resultados operativos en constante mejora.

Deming comenzó a introducir este ciclo en Japón en 1950 y lo llamó ciclo de Shewhart. Sin embargo, en Japón rápidamente se empezó a utilizar con el nombre de ciclo de Deming.

El propio Deming mostró de esta manera las antiguas y nuevas vías de producción (Fig. 2).

b) Nueva forma de producción

Figura 2 - Nueva y antigua forma de gestión de la calidad según Deming

Los fabricantes solían pensar en la producción como un proceso de tres pasos, como se muestra en la Figura 2a. El éxito dependía de adivinar los posos del café: qué bienes o servicios se comprarían y cuánto se producirían. En el circuito antiguo, en la Figura 2a, las tres etapas no están interconectadas. En consecuencia, los resultados son bajos.

Con el nuevo método, la administración introduce, normalmente después de estudiar a los consumidores, la cuarta etapa (Fig. 2b):

1. Diseñar el producto.

2. Hazlo; Pruebas en la línea de producción y en el laboratorio.

3. Ponlo en el mercado.

4. Pruébelo en funcionamiento; Descubra qué piensa el consumidor al respecto y por qué alguien que no lo compró no lo compró.

Figura 3 - Ciclo de Shewhart-Deming

Este ciclo a menudo se denomina "rueda de Deming". La continuación cíclica de estos cuatro pasos conduce a una espiral de satisfacción constante del cliente, a costes cada vez más bajos. “Repite el ciclo una y otra vez, con mejora continua calidad y costos cada vez más bajos."

Al mismo tiempo, Deming presentó el ciclo de Shewhart de la siguiente manera (Fig. 3). Este ciclo a menudo se llama

Lo llaman el Ciclo de Calidad de Deming. 2. Ciclo Deming RBSL

Quizás la primera mención del ciclo RBSL la hizo Deming durante su seminario en Japón.

Figura 4 - Versión que Deming presentó durante un seminario en Japón

Aquí el ciclo contiene cuatro etapas (Fig.4):

Planificar cambios o pruebas para mejorar.

Pruébelo (preferiblemente a pequeña escala).

Estudia los resultados. ¿Qué hemos aprendido?

Tomar acción.

De hecho, se diferencia del ciclo de Shepard sólo en que la etapa de "verificación" de Shepard está claramente dividida en dos etapas: la verificación en sí (3) y la acción basada en los resultados de la verificación (4). Este ciclo a menudo se denomina ciclo PDCA (Planificar - Hacer - Controlar - Actuar). Deming prefirió llamarlo ciclo PDSA (Planificar - Hacer - Estudiar - Actuar), pero este nombre no se mantuvo.

Figura 5 - Ciclo de gestión de 4 etapas destacando 6 principios

Deming escribió: “El proceso de producción, habiendo comenzado en alguna etapa, cambia de forma y pasa a la siguiente. Cada etapa tiene un consumidor: la siguiente etapa. En la etapa final, el producto o servicio llega al consumidor final, es decir, quien compra el producto o servicio. En cada etapa habrá: Producción; Constante

"Optimización de métodos y procedimientos". Con esto, Deming demostró claramente que en su ciclo RBSL los procesos de producción y optimización ocurren simultáneamente.

El ciclo de Deming se puede aplicar en cualquier área, y no sólo en las mencionadas; es un proceso de mejoras (innovaciones) con base científica, y no importa en qué área.

Ishikawa presentó el ciclo RBSL de forma algo diferente, dividiéndolo en 6 principios (Fig. 5).

Dijo que la gestión debe basarse en estos 6 principios, que han demostrado ser la base del éxito. Y estos seis pasos del ciclo RBSL son los siguientes (Tabla 1):

Tabla 1 - Seis pasos del ciclo RBSL

1. Definición de metas y objetivos P

2. Determinar métodos para lograr objetivos.

3. Llevar a cabo educación y capacitación B

4. Implementación de actividades

5. Comprobar el efecto de realizar el trabajo C

6. Tomar las medidas adecuadas

Detengámonos brevemente sólo en el Principio 1 de Ishikawa: “Definir metas y

Aquí Ishikawa señaló que hasta que la alta dirección desarrollara políticas, no se podrían establecer objetivos. Y "la gestión no puede existir en absoluto si no hay políticas ni objetivos".

Una vez definidas las políticas, los objetivos y planes quedan claros. Sin embargo, cada jefe de departamento y cada tomador de decisiones debe tener políticas y objetivos: se debe hacer una transición de políticas y objetivos generales a políticas y objetivos regulares y cotidianos. En otras palabras, las políticas y los objetivos, la gestión misma, es un sistema jerárquico.

Se puede señalar que el Primer Principio de Ishikawa, también conocido como etapa P del ciclo RBSL, corresponde al desarrollo de la estrategia de una organización. James Quinn definió la estrategia de la siguiente manera: “La estrategia es un patrón o plan que integra los principales objetivos, políticas y acciones de una organización en un todo coherente. ... La estrategia debe contener tres componentes más importantes: (1) las principales cadenas de actividad; (2) los elementos de política más significativos que guían o limitan el campo de acción; y (3) programas de acciones básicas encaminadas a alcanzar las metas fijadas y sin exceder el alcance de la política elegida”. Las etapas posteriores del ciclo RBSL son la implementación de la estrategia. Aquellos. en este caso, el desarrollo de una estrategia, su implementación y producción de acuerdo con la nueva estrategia se realizan en un solo ciclo. El ciclo RBSL de Deming establece la estrategia y la implementa.

3. Ciclos RBSL: mejora gradual y espectacular

Deming señaló que en un ciclo RBSL, se deben realizar cambios en

“Preferiblemente a pequeña escala”. Esto se debe al hecho de que el desarrollo y la implementación de cambios, la actividad real y su análisis se llevan a cabo aquí simultáneamente en un solo ciclo, por lo que es bastante difícil entender: qué determina los resultados obtenidos: las deficiencias de los nuevos estándares. o las deficiencias de su implementación.

La TQM elimina esta deficiencia mediante métodos de mejoras graduales y dramáticas. Los graduales son PDCAi, 7 pasos y kaizen. Drástico (innovación) es el sistema PDCA-SDCA. Masaaki Isai describió la necesidad de separar las mejoras en dos tipos: “¿Qué es la mejora? Se puede dividir en kaizen e innovación. Kaizen significa realizar pequeñas mejoras en el trabajo en curso sin cambiar el status quo. La innovación es un cambio fundamental que cambia el status quo y se logra a través de grandes inversiones en nueva tecnología y/o equipo."

El cambio incremental es el ciclo PDCA de Deming, en el que los problemas emergentes se resuelven "a pequeña escala". Hay incluso menos problemas en los ciclos especiales PDCA1, 7 pasos y kaizen, orientados a “soluciones muy locales”, para eliminar una a una las fuentes de los problemas.

Los cambios bruscos son el logro de una meta establecida por la organización al establecer y lograr varias metas interrelacionadas, "con metas especiales subordinadas al todo general" - esta es una estrategia, y los cambios graduales son la organización y el logro alternativo de metas individuales - esto es táctica. Al mismo tiempo, al lograr resultados tácticos individuales, la estrategia "vincula los resultados parciales reales" en un todo independiente "y utiliza lo que parece posible de acuerdo con el propósito de la organización". Se proponen cambios drásticos que se llevarán a cabo utilizando un sistema de dos ciclos PDCA-SDCA. Aquí, las funciones de desarrollar estándares (estratégica y sistemáticamente) y su implementación se dividen entre los ciclos PDCA (desarrollo de estándares) y SDCA (implementación de estándares, producción). Al mismo tiempo, el ciclo PDCA, aparentemente, ya es diferente del ciclo PDCA de Deming (ya no incluye producción ni análisis de los resultados de producción).

Al mismo tiempo, es imposible limitarse sólo a innovaciones, o sólo a pequeñas mejoras (así como uno no puede limitarse sólo a estrategia o sólo tácticas), Imai escribió: “Si una empresa busca sobrevivir y desarrollarse, tanto la innovación como Se necesitan kaizen. La razón es que el sistema creado como resultado de la introducción de la innovación se degrada gradualmente si no se hacen esfuerzos primero por mantenerlo y luego por mejorarlo”.

3.1. Mejora gradual. metodología kaizen

Kaizen significa mejora. Masaaki Isai escribió que el punto de partida para mejorar es identificar una necesidad. Esto requiere reconocer que hay un problema. Si no se identifica, entonces no hay necesidad de mejorar.

investigación, no hay potencial de mejora. Por tanto, este concepto enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona la clave para identificarlo. Si se conoce el problema, hay que solucionarlo". La metodología Kaizen mantiene y mejora los estándares existentes a través de pequeñas mejoras incrementales: un proceso lento que ocurre en pequeños pasos.

Una estrategia kaizen exitosa supone claramente que la responsabilidad de mantener los estándares recae en el trabajador, y mejorar los estándares es responsabilidad de la gerencia. Al mismo tiempo, el trabajador también es responsable de plantear propuestas de mejora. Además, un trabajador puede mejorar sus actividades de forma independiente si no va más allá de los estándares especificados. La comprensión japonesa de la gestión se reduce a esto: mantener y elevar los estándares.

Si durante el ciclo RBSL utilizando la metodología Kaizen se ha implementado en la práctica la solución propuesta al problema, el siguiente paso es comprobar su eficacia. Cuando se encuentra una solución para mejorar realmente la situación, se consagra en el nuevo estándar (Figura 6).

Figura 6 - Ciclo de decisión Kaizen

Tenga en cuenta que la etapa "Hacer" incluye no solo la implementación de las contramedidas desarrolladas, sino también la producción misma con las contramedidas implementadas; de lo contrario, será simplemente imposible garantizar la etapa "Verificar": la verificación solo se puede realizar en función de los resultados. de producción real.

"Kaizen está orientado a procesos porque para obtener mejores resultados, primero debes mejorar el proceso". En Kaizen, se cree que el proceso no es menos importante que el resultado previsto muy específico: ¡el volumen de ventas! Y esto es comprensible, el volumen de ventas no dice nada sobre cómo mejorar el proceso. Los volúmenes de ventas (beneficios) son el punto de partida para serios investigación de mercado e innovación y el establecimiento de nuevos objetivos.

Hagamos una observación aquí sobre el término "resultado", que se utiliza con dos significados: como "el resultado del proceso" (la calidad del proceso, el volumen y la calidad de los productos al final del proceso) y como “el resultado de la organización” (el resultado de la implementación

productos obtenidos por el sistema en el que se lleva a cabo el proceso de producción del producto). Esta cuestión se analiza con más detalle en la Sección 6.

3.2. Mejora gradual. Ciclos de calidad de 7 pasos y PDCA1

En TQM también se conoce el ciclo PDCA “7 pasos” (7 pasos de control de calidad, 7 pasos de QC, 7 QS). Estos pasos son una metodología estándar para mejorar los procesos débiles. Además, el número de pasos, en casos específicos, puede ser inferior a 7 o superior a 7, algunas empresas utilizan seis u ocho pasos en su proceso reactivo estándar para resolver un problema y existen discrepancias entre las siete técnicas estándar, esto La cuestión no es fundamental.

De manera similar al kaizen, el ciclo de 7 pasos PDCA se utiliza para encontrar y reducir la mayor fuente de probabilidad controlable: la causa raíz única. Estos pasos se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2 - 7 pasos del control de calidad

1. Seleccione un tema (una mejora específica como "reducir los defectos posteriores a la entrega observados en el producto X").

2. Recopilar y analizar información (decidir qué tipos de defectos son más comunes). PAG

3. Analizar las causas (identificar la causa principal del defecto más común).

4. Planificar e implementar una solución (evitar que la causa raíz vuelva a ocurrir). D

5. Evalúe el efecto (verifique nuevos datos para asegurarse de que la solución haya funcionado). C

6. Estandarizar la solución (reemplazar constantemente el proceso antiguo por uno mejorado). A

6. Explore otros problemas para ver si hay problemas más importantes que requieran nuestra solución.

Observemos también que el paso 4, como en el ciclo kaizen, incluye no solo la implementación de soluciones, sino también, como señaló Deming, las propias actividades de producción de acuerdo con las soluciones implementadas.

Al mismo tiempo, dado que los cambios se llevan a cabo en tiempo real, sin interrumpir la producción, entonces: "Es más seguro planificar soluciones muy locales, destacando claramente la eliminación de la causa clave, dejando intacta la mayor parte del sistema". Después de eliminar esta causa, en el siguiente ciclo se identifica y elimina la siguiente causa clave.

Shiba también presentó un esquema para la realización del ciclo RBSA, cuyo objetivo es mejorar el proceso y sus resultados de forma individual, eliminando las principales deficiencias, que se muestran en la Tabla 3.

Observemos en conclusión, subsecciones 3.1 y 3.2, que la eliminación alternativa no sistémica de causas individuales identificadas (cambios evolutivos) conduce a la acumulación de contradicciones en el sistema, lo que puede dar lugar no solo a causas, sino a una crisis que puede sólo puede ser eliminado mediante un complejo ciclo de ROSA-BOSA (revolucionario

cambio lucional).

Tabla 3 - Ciclo RBSA1

Seleccionar principal inconveniente que introduce desviaciones en los resultados, analizar las causas profundas de la deficiencia y planificar una serie de medidas para eliminarla.

D Realizar la mejora.

C Comprobar que la mejora fue efectiva.

A Estandarizar adecuadamente la mejora e iniciar la siguiente.

3.3. Mejora dramatica. Sistema de ciclo RBSA-8BSA

Como señaló el propio Deming, su ciclo PDCA opera "preferiblemente a pequeña escala". Las mejoras drásticas en este ciclo de Deming son muy difíciles de implementar porque el desarrollo de las mejoras, su implementación, producción y análisis de los resultados se realizan todos juntos. Esto lleva al hecho de que si no se logran los resultados planificados, es casi imposible entender qué lo causó: la culpa es de la mejora en sí o de las deficiencias en su implementación.

A gran escala, con mejoras espectaculares, ya está funcionando el sistema de ciclo PDCA-SDCA, basado en la división de las funciones de planificación y producción del ciclo clásico de Deming en dos ciclos autónomos PDCA y SDCA (Fig. 7). El ciclo PDCA aquí ya es diferente del ciclo PDCA de Deming: "El PDCA se entiende como un proceso durante el cual surgen nuevos estándares". Ya no implica producción y análisis de resultados de producción. El ciclo SDCA funciona centrándose constantemente sólo en la producción. Habiendo recibido nuevos estándares S del ciclo PDCA (Fig.7), implementa estos estándares en las actividades de producción: realiza los cambios requeridos, luego lleva a cabo actividades reales (etapa D), monitorea los resultados de la producción (etapa ^ y toma las acciones correctivas requeridas). en caso de desviaciones en los resultados (etapa A).

Figura 7 - Ciclos alternos de SDCA y PDCA

En el ciclo PDCA del sistema de ciclo PDCA-SDCA, que desarrolla nuevos estándares transferidos al ciclo SDCA, solo quedan las siguientes etapas:

1. P - desarrollo (corrección) de un plan para crear un nuevo estándar.

2. D - el proceso de creación de un nuevo estándar.

3. C - comprobar los resultados.

4. A - acciones correctivas, estableciendo un nuevo estándar.

El ciclo BOSA tiene las siguientes etapas, principalmente excluidas del ciclo Deming ROSA:

1. B - conocimiento de la norma, implementación de una nueva norma.

2. B-verdadero actividad productiva de acuerdo con la norma.

4. A - una determinada acción correctiva en función de los resultados:

Lanzar un ciclo RSOA de fuerte mejora (se identifican desviaciones significativas del proceso y producto de los estándares, o se identifican métodos significativos para mejorar el proceso y el producto).

Como puede verse, la etapa B del ciclo BOSA confirma el estándar o implementa el nuevo estándar recibido. En la etapa B del ciclo BOSA no existen procesos de creación de nuevos estándares, solo se realizan sus actividades de implementación y producción de acuerdo con los estándares. En la etapa B del ciclo ROSA solo se realizan actividades para crear nuevos estándares, pero no hay actividad de producción. Y está claro por qué estos ciclos sólo pueden actuar juntos: “BOSA se utiliza para estabilizar y estandarizar la situación, y ROSA se utiliza para mejorarla”.

Observemos qué provocó el surgimiento del sistema de ciclo ROSA-BOSA. Imaginemos, por ejemplo, que una empresa que trabaja en el ciclo Deming ROSA lanzara al mercado “a pequeña escala” sólo un pequeño lote de sus nuevos productos. ¿Lo que sucederá? Instantáneamente aparecerán numerosos clones que inundarán y se apoderarán del mercado, sin dejar espacio para la propia empresa. En realidad, las empresas primero llevan a cabo todo el desarrollo en su totalidad (y en estricto secreto) y solo después lo implementan inmediatamente en producción en masa y capturan el segmento máximo del mercado. Como dice el famoso refrán: “Mida siete veces y luego corte”. Resuélvelo siete veces, analízalo, modela, compruébalo y solo entonces ejecútalo con todas tus fuerzas. vida real. Al mismo tiempo, garantizamos simultáneamente la confidencialidad de las innovaciones, reducimos los recursos y el tiempo para la implementación práctica y garantizamos la estabilidad y eficiencia de las actividades reales.

La necesidad de tal desarrollo del ciclo Deming ROSA en el sistema de ciclo ROSA-BOSA se explica por el hecho de que el primero comenzó a desarrollarse a principios de los años 50 del siglo XX, cuando los dictados del fabricante apenas comenzaban a ser reemplazados. por los dictados del consumidor y la competencia entre empresas apenas comenzaba a intensificarse. Y el sistema de ciclo ROSA-BOSA apareció más tarde, cuando la competencia ya se había vuelto tan intensa que las innovaciones en los productos comenzaron a clonarse literalmente en meses, lo que simplemente no permitía lanzar cantidades limitadas de nuevos productos al mercado. E innovaciones en la organización de actividades.

Las características se han vuelto tan complicadas que se ha vuelto imposible implementarlas en los ciclos RBSL de Deming, de manera gradual y “en pequeña escala”, sin dañar la producción.

Si mostramos las entradas y salidas de los procesos en el sistema de ciclo RBSL-BVSL (Fig. 7), obtendremos un diagrama del proceso de mejora dramática (Fig. 8).

Salida de código V

Figura 8 - Proceso de mejora espectacular

4. Un sistema que proporcione mejoras tanto marcadas como graduales.

Como se señaló, no se pueden lograr mejoras drásticas por sí solas. En la Figura 9 se muestra un sistema que proporciona una mejora tanto abrupta como gradual.

Figura 9: Un sistema que proporciona mejoras tanto marcadas como graduales

Las figuras 9a y 9b muestran tres ciclos. El ciclo principal es el ciclo BBSL, que asegura las actividades de producción actuales, controla y corrige las desviaciones en la calidad de los procesos y productos, desviaciones de los estándares actuales. Si surge un problema que requiere cambiar estándares o desarrollar nuevos estándares, se activa uno de los ciclos RBSL: mejora gradual (RBSL^ o marcada (RBSL2). En la Figura 9b se muestra un sistema más completo. Tiene en cuenta los planes provenientes de arriba, análisis del entorno externo e interacción Los ciclos aquí son casi los mismos que en la Figura 9a. Se observa que el ciclo RBSL2 es una estrategia: resolver problemas estratégicos provenientes de la producción (el ciclo BSSL) y el entorno externo.

Solo este diagrama no muestra la entrada y salida del sistema. Como puede verse (Fig. 9a, 9b), la actividad real se lleva a cabo en la etapa B tanto del ciclo BBSL como del ciclo RBSL^, respectivamente, la producción debe cambiar constantemente del ciclo BBSL al ciclo RBSL1 y viceversa. Aparentemente por esta razón no fue posible mostrar la entrada y salida del proceso en este diagrama, y ​​debemos buscar otra solución.

Considerando el ciclo de 7 pasos, Shiba señaló que tiene las propiedades tanto del ciclo RBSL como del ciclo BBSL: “este es un ciclo RBSL en el que los últimos pasos son el ciclo BSSL (estándar, uso, prueba, respuesta). " Cabe señalar que todas las etapas de los ciclos de mejora gradual de la RBSL (excepto la etapa P) también tienen las propiedades tanto del ciclo de la RBSL como del ciclo de la BBSL. Incluso puede llamarlos ciclos BSBL, teniendo en cuenta que su etapa L de dicho ciclo BSBL también garantiza la mejora del estándar. En lo que sigue, llamaremos a este ciclo BSBL el “ciclo de mejora BSBL”.

En este caso, el sistema RVSL-BBSL con el ciclo de mejora BBSL funcionará de acuerdo con la Figura 10.

Figura 10 - Sistema de ciclo RSVL-BSBL con ciclo de mejora BSBL

El ciclo de mejora del BBSL tiene las siguientes etapas:

1. B - estándares provenientes de arriba: calidad de procesos y productos, volúmenes de producción (planes), introducción de estándares nuevos y mejorados.

2. B - actividades de producción reales de acuerdo con las normas.

3. C - análisis del cumplimiento de las normas de procesos y productos.

4. L - una determinada acción correctiva, en función de los resultados, que garantice:

Mantener el estándar: no se requiere corrección (el proceso y los productos cumplen con los estándares, no se han identificado métodos de mejora);

Llevar el proceso al estándar (se detectan desviaciones del proceso del estándar);

Mejora del estándar (se identifican desviaciones del producto del estándar o métodos para mejorar el estándar y los productos (con cambios limitados en los estándares);

Transferencia de datos al ciclo RSBL de mejora drástica (se han identificado desviaciones significativas del proceso y los productos de los estándares, o métodos significativos

mejora de procesos y productos).

El ciclo de mejora de BSBL que se muestra en la Figura 10 difiere del ciclo de BSBL clásico solo en la presencia de la posibilidad mencionada anteriormente (en cursiva arriba en el texto y en la Figura 10) de mejorar el estándar en la etapa (L). Todas las demás funciones son completamente iguales. La correspondencia del ciclo de mejora BSBL con los ciclos de mejora gradual de RBSL se muestra en la Tabla 4 utilizando el ejemplo del ciclo RBSL según la metodología Kaizen.

Tabla 4 - Correspondencia entre las etapas de los ciclos BSBL y Kaizen

Etapa del Ciclo RBSL según la metodología Kaizen Etapa del Ciclo de Mejora BSBL

P Definición del problema A Definición del problema

P Análisis de problemas A Análisis de problemas

P Estableciendo causas A Estableciendo causas

P Planificar contramedidas A Planificar contramedidas: Dependiendo de los resultados obtenidos y del análisis: Estandarización Llevar el proceso a un estándar; Mejorar el estándar; Transferir datos al ciclo RSBL para iniciar un ciclo de mejora independiente.

B Implementación de contramedidas 8 Implementación de estándares nuevos y mejorados.

Producción B B - producción según estándares

C Confirmación del resultado C Análisis de cumplimiento de estándares de procesos y productos.

A Estandarización Ver etapa A arriba

Sólo se ve un cambio en las etapas del ciclo de mejora BSBL en relación con el ciclo RSBL Kaizen, que es completamente insignificante: la correspondencia de los ciclos es completa. De manera similar, es posible mostrar la correspondencia del ciclo de mejora BSBL y otros ciclos RSBL de cambios graduales. Sin embargo, es completamente imposible comparar los ciclos RBSL y BBSL de manera similar para mejorar el sistema de ciclos RVSL-BBSL.

Otro argumento para presentar los conocidos ciclos de mejora gradual como ciclo de mejora BBSL es que el objetivo de ambos ciclos es la calidad de los procesos y productos y su etapa B es la producción real. La gestión del ciclo viene desde abajo, desde la producción. El objetivo del ciclo RBSL es completamente diferente: la creación de nuevos estándares. Su gestión proviene principalmente de arriba, de los objetivos y la estrategia de la organización, y sólo en caso de problemas graves con la producción, viene desde abajo.

El proceso completo de las actividades de la organización con el ciclo de mejora BSBL.

se muestra en la Figura 11. Compárese con la Figura 9b, que ni siquiera indica las entradas y salidas del sistema.

De entrada y salida

Figura 11 - El proceso de las actividades de una organización, incluidos los cambios repentinos y graduales con el ciclo de mejora de BSSL

Tenga en cuenta que aquí el ciclo RBSL no gira constantemente, sino solo cuando se desarrolla un nuevo estándar, el resto del tiempo está en modo de espera. Al mismo tiempo, en el modo de espera, opera la etapa P del ciclo BSSL y analiza la información proveniente del entorno externo y el ciclo de mejora de BSSL (de la etapa L). Tan pronto como se identifica la necesidad de desarrollar un nuevo estándar en la etapa P, se inicia el ciclo RBSL (sin afectar el ciclo BSSL hasta que se complete el desarrollo del estándar).

Esta expansión del ciclo BBSL no cambia la esencia de los procesos en curso, pero facilita su descripción y comprensión (compárense las Fig. 9a, 9b y 11). El contenido de los ciclos RBSL y BBSL y el sistema RBSL-BBSL se dan en la Tabla 5.

Tabla 5 - Ciclos de mejora PDCA y SDCA, sistema PDCA-SDCA

Ciclo PDCA del sistema PDCA-SDCA Ciclo de mejora BSSL Sistema RBSL-BOSL con ciclo de mejora BSSL

Planificación de Propósitos. Desarrollar mejoras revolucionarias en Fabricación. Estabilización o mejora gradual Planificación. Producción. Mejora marcada, estabilización o mejora gradual.

Estrategia/tácticas Desarrollo de estrategias Tácticas Estrategia y tácticas

Dirección de los flujos de información De arriba hacia abajo con posibles iteraciones de abajo hacia arriba De abajo hacia arriba con posibles iteraciones de arriba a abajo Planificación - de arriba hacia abajo, producción - de abajo hacia arriba (con posibles contraiteraciones)

Enfoque Orientación al resultado de la organización (meta previsible) Enfoque al proceso (orientación al proceso y al resultado del proceso) Orientación al resultado de la organización (meta previsible); Enfoque basado en procesos

Seguimiento de los Procesos del Entorno Externo y sus resultados Externos y ambiente interno

5. Sistema de ciclos 8BSA-RBSA en una organización jerárquica 5.1. Modelo de organización jerárquica

Shiba presentó el sistema jerárquico de ciclos BVSL-RBSL en la organización como un sistema de grupos funcionales (divisiones) en cada nivel de la jerarquía (Fig. 12).

Figura 12 - Aplicación del ciclo de mejora cualitativa dentro de los grupos funcionales (aquí “nueva STD” es el nuevo estándar)

Sin embargo, observamos que:

Este modelo es obvio para una organización con una gestión directiva autoritaria, pero no para gobernanza democrática, característico de Japón, donde se desarrolló. De la Figura 12 se desprende claramente que los ciclos RVSL-BBSL están cerrados dentro de una unidad, no hay coordinación entre unidades.

No hay producción real en todos los niveles superiores y no puede haber una etapa B del ciclo BBSL, que solo funciona en el nivel más bajo de operaciones de producción específicas, y no en el nivel de gestión.

La Figura 12 muestra sólo un modelo limitado de grupos funcionales, no el modelo completo mostrado por Shiba en las Figuras 9a y 9b.

Shiba eliminó el primer inconveniente introduciendo “conexiones multifuncionales” (Fig. 13).

En realidad, esta figura 13 muestra sólo la idea de que un específico trabajo de producción, el análisis de los resultados del desempeño y el soporte de estándares (ciclos BBSL) deben realizarse de acuerdo con un sistema jerárquico. Y el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, programas y planes de actividades, los propios estándares de actividad (ciclos RBSL), según un sistema democrático (paralelo): “Las estructuras paralelas que llevan a cabo actividades en el campo de la mejora cualitativa crean nuevas experiencias laborales, estándares para la organización jerárquica del trabajo diario”. Sin embargo, estas ideas no se pudieron representar en forma de un modelo unificado completo.

Las actividades reales: la gestión, el control, especialmente el desarrollo de políticas y el establecimiento de objetivos, no pueden ser realizadas por un solo líder personalmente: “Al desarrollar políticas, la dirección ejecutiva siempre debe tener presente el panorama general”. Este panorama general sólo puede formarse mediante las actividades conjuntas de la Federación Rusa.

el líder y sus subordinados (y posiblemente con la participación de otros especialistas y expertos), quienes siempre tienen un mejor manejo de la situación en todas sus áreas. Al mismo tiempo trabajo efectivo Sólo se puede realizar si el tamaño del grupo es limitado, preferiblemente no más de 7-9 personas. Este es exactamente el tamaño del grupo del gerente y sus subordinados directos. Involucrar a otros directivos de nivel inferior no tiene ningún efecto y puede conducir a peores resultados.

Figura 13 - Aplicación del ciclo de mejora de la calidad dentro de los grupos funcionales

En los niveles más altos, este es un grupo de un gerente superior y gerentes subordinados de un nivel inferior de la jerarquía, en el nivel más bajo, un grupo de un gerente y empleados comunes que administran los medios de producción. Sólo en casos de fuerza mayor podrá la única gestión autoritaria(nótese que para esto el líder debe tener autoridad).

4 Elemento estructural 100

Organización de terceros C101

Subdivisión estructural 110

Unidad estructural 120

Unidad estructural 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Elemento estructural 100

Elemento estructural1п0

Figura 14 - Elemento estructural (gerencial). a) diagrama de elementos, b) símbolo, c) combinación recursiva de elementos estructurales

El artículo señaló que el modelo social debería centrarse no en un líder, sino en un grupo primario de líderes individuales que interactúan (superiores y directamente subordinados) con sus relaciones existentes, su cultura, sus intereses y objetivos acordados.

al equipo primario. La célula elemental de una organización es indivisible en el sentido social: un elemento estructural, como se muestra en la Figura 14.

En el nivel más alto, el elemento estructural incluye solo al propietario y jefe de la organización (con la posible participación de especialistas y expertos), en el nivel más bajo, el gerente del nivel inferior de la jerarquía y sus empleados ordinarios con los medios para producción (Fig. 15).

Elemento estructural 100

Unidad estructural 100 Organización formal Organización informal (subcultura)

Empleado Empleado Empleado

Medios de producción

Medios de producción

Medios de producción

Organización formal -Organización informal (cultura organizacional)

Elemento de producción

Figura 15 - Elemento estructural (de producción), a) diagrama de elementos, b) símbolo del elemento

Todas las conexiones lineales (verticales) son bidireccionales. Coordinación de subordinados. divisiones estructurales en las Figuras 14 y 15 están marcados por una línea continua que penetra estas unidades y se extiende más allá de los límites de la unidad; aquí se trata de una coordinación tanto formal como informal según el principio de “todos con todos”. Teniendo en cuenta las conexiones verticales bidireccionales, el principio de "todos con todos" se aplica tanto al líder como a los subordinados, a la subcultura formada y a la comunidad de intereses y metas, la unidad estructural social es un todo único.

Este elemento estructural de producción (Fig. 15) ocupa un lugar especial en la gestión de Japón, donde el nivel de producción se llama "gemba", que literalmente significa "el lugar donde se realiza el trabajo" o "el lugar donde se agrega valor". Imai dice: Para resolver problemas, ve al gemba, el lugar donde se lleva a cabo el proceso, siempre que suceda algo inusual o si quieres conocer el estado actual de las cosas. Ya sea un proceso de producción o una ventanilla de servicio al cliente, el gemba es la fuente de toda la información. Tenga en cuenta que la información de los procesos de producción es principalmente información táctica proveniente del entorno interno, y la información de los procesos de servicio al cliente y de investigación de mercado es principalmente información estratégica proveniente del entorno externo. “Servir al gemba es el objetivo principal de la gestión, algo que no será fácil de aceptar y acostumbrar para los directivos rusos”.

Tomar un elemento estructural de este tipo como celda elemental del sistema garantiza la integridad de todo el sistema (Fig. 16).

Se puede demostrar que el modelo que se muestra en la Figura 16 es totalmente consistente con la idea de Shiba que se muestra en la Figura 12. Solo notamos que los ciclos de mejora BBSL en el modelo (Figura 16) (a diferencia del modelo de Shiba que se muestra en la Figura

12) están presentes sólo en el nivel más bajo, en el nivel gemba. Veremos esto en detalle en subsecciones posteriores. Sin embargo, en este caso (a diferencia del que se muestra en la Figura 12), el modelo es un todo único e inseparable: todos los elementos de este sistema se cruzan (si los ciclos se representan como círculos, todos también se cruzarán). y todo esto un sistema sigue el logro de la meta establecida y no actúa de manera caótica, sino de acuerdo con la estrategia unificada desarrollada: “La estrategia en la gestión es un programa de acción interconectado y dotado de recursos para lograr la meta distante establecida para niveles diferentes jerarquías con diferentes horizontes temporales, con promoción constante de planes a corto plazo de los niveles inferiores y corrección de planes a largo plazo de los niveles superiores dependiendo de las condiciones y avances en el logro de resultados reales en los niveles inferiores." Aquí podemos destacar claramente el desarrollo de este programa de actividades (ciclo RBSL): la organización de actividades, la actividades practicas con análisis (ciclo de mejora BBSL) de “las condiciones y el progreso para lograr resultados reales en niveles inferiores”.

Figura 16 - Modelo completo del sistema

5.2. Ciclo RBSL en una organización jerárquica.

ciclo RBSL por estructura jerarquica La organización se realiza de forma recursiva, como se describe en el artículo. En cada ciclo participa no un líder, sino un grupo que incluye al líder y a todos sus subordinados directos. Los ciclos se desarrollan de arriba a abajo, abarcando toda la organización. Cada ciclo se desarrolla como se muestra en la Tabla 6.

Como puede verse en la Tabla 6, cada ciclo funciona con todos los miembros de cada celda estructural elemental (Fig. 14 y 15). En cada ciclo, al principio solo trabaja el gerente, luego, cuando ya tiene una visión del problema, el gerente lo considera con más detalle con sus subordinados, luego el gerente toma una decisión. El flujo principal de directivas viene de arriba hacia abajo, pero también se encuentra con un flujo de posibles correcciones, de abajo hacia arriba.

Como puede verse en la Figura 14, este desarrollo puede involucrar no solo al gerente y sus subordinados directos, sino también a especialistas y expertos de otros departamentos y organizaciones de terceros, incluidos consultores externos, cuya necesidad en caso de cambios significativos en el objetivos y cambios serios requeridos es bastante grande. Todo esto garantiza la funcionalidad cruzada requerida durante el ciclo RBSL.

Este complejo ciclo recursivo se lleva a cabo de forma recursiva en todos los niveles de la jerarquía de la organización, comenzando desde arriba. Termina con el hecho de que en todos los niveles

jerarquía, para cada división y ejecutante final, se establecen metas, planes, programas, estándares y se asignan los recursos necesarios.

Tabla 6 - Ciclo RBSL en una celda estructural elemental de una organización jerárquica

R Formación de metas y políticas por parte del gerente con base en las metas y políticas recibidas desde arriba y análisis del entorno interno y externo. La construcción por parte del líder de una visión que asegure el logro de la meta. Establecer objetivos estratégicos privados para que los subordinados logren la visión, programas y proyectos para la implementación práctica de la visión (producción, entorno interno y externo).

B Coordinación con los gerentes subordinados de sus objetivos, programas y proyectos estratégicos de la empresa. Coordinación de acciones entre ellos. Determinar la estructura de los departamentos subordinados y los requisitos para sus gerentes. Desarrollo de cambios necesarios. Aclaración de objetivos y recursos requeridos para unidades subordinadas.

C Comprobar el cumplimiento de un conjunto de objetivos subordinados con un objetivo determinado.

L Coordinación con los gerentes subordinados de sus objetivos, programas y proyectos estratégicos. Aprobación preliminar de las metas y programas para su consecución de la unidad. Posible aclaración de los objetivos de toda la unidad (repetición del ciclo).

La Figura 16 muestra el sistema de ciclo RBSL (están representados por rectángulos). Cada ciclo trabaja con la unidad principal y todas las unidades subordinadas. Está claro que se cruzan. Cada ciclo subordinado, representado por un pequeño rectángulo negro, se revela como un ciclo subordinado mediante subdivisiones con subdivisiones ya subordinadas a él (los rectángulos pequeños sin relleno convencionalmente no se revelan por simplicidad). El nivel más bajo son los puestos de trabajo de los ejecutantes finales (no tienen subordinados, sólo medios de producción), a través de los cuales se promueven los productos intermedios desde el insumo de la organización (materias primas) hasta su salida (productos finales). En la organización, el rectángulo relleno de la parte superior izquierda es la conexión con el propietario. Como resultado, tenemos un ciclo organizacional único y monolítico.

Al establecer objetivos y programas de actividades, la información en los ciclos RBSL va de arriba a abajo con posibles iteraciones de abajo hacia arriba.

5.3. Ciclo 8BSL en una organización jerárquica. Sistema jerárquico de ciclos RVSL^BSL

El ciclo BBSL, como se señaló anteriormente, está presente solo en el nivel más bajo de la jerarquía de la organización. Introduce en producción los estándares desarrollados en el ciclo RBSL (y luego los mejora). La base del ciclo es el control y análisis de calidad. procesos de producción y calidad del producto. Estos datos llegan inmediatamente desde las estaciones de trabajo a los maestros que gestionan el ciclo BBSL. En este ciclo, la interacción principal se da entre, por ejemplo, el capataz y los trabajadores que operan el equipo de producción. Si se detectan desviaciones, que

Estos pueden eliminarse mediante pequeños cambios en el proceso o estándares mejorados, esto se lleva a cabo en el ciclo de mejora de BSSL. Si estas desviaciones son más significativas y requieren elaboración, se lanza el ciclo RBSL (sistema ROSL-BOSL), en el que participan el mismo capataz y trabajadores. Si las desviaciones son muy significativas y no cuentan con las competencias y recursos suficientes para eliminarlas, entonces deberán trasladar el informe correspondiente a un nivel superior de jerarquía (Fig. 17). Y esto, como señaló Shiba, ya requiere una decisión estratégica: requiere un ajuste de objetivos o recursos asignados. Si en un nivel superior no hay suficientes competencias y recursos, la decisión se transfiere a un nivel aún más alto de la jerarquía.

Figura 17 - Sistema de ciclos Organización jerárquica RBSL-BVSL

En general, los informes sobre el logro de resultados (o desviaciones) individuales (tácticos) durante el ciclo BSSL ascienden en la jerarquía (prácticamente sin coordinación interfuncional), comprobando en cada nivel los indicadores especificados y, si es necesario, tomando medidas correctivas de inmediato. medidas (o lanzar una nueva (ciclo RBSL) de arriba a abajo. Al mismo tiempo, no es necesario hacerlo desde el nivel más alto de la jerarquía: tanto las acciones correctivas como el ciclo RBSL se pueden llevar a cabo únicamente desde el nivel de los departamentos individuales. Como resultado de esta construcción del ciclo, el sistema está “condenado a producir actividades de alta calidad en poco tiempo”. Tenga en cuenta que esto ya es una estrategia (análisis de un sistema de resultados "con objetivos especiales subordinados al todo general") que, como se señaló anteriormente, "vincula los resultados parciales reales" en un todo independiente "y utiliza tanto como parece posible de acuerdo con el propósito de la organización. Al mismo tiempo, ya está aquí la etapa P del ciclo RBSL.

lleva a cabo la composición de planes ascendentes en la jerarquía y verifica el control de planes y resultados en cada nivel de la jerarquía.

Por tanto, el ciclo BBSL opera sólo en el nivel de producción real: el nivel gemba. En niveles superiores, tanto hacia abajo (descomposición y planificación) como hacia arriba (composición, informes, análisis de resultados complejos), opera el ciclo RBSL. Esto se ve claramente en la Figura 17; los niveles superiores de la jerarquía se construyen de manera similar. Al mismo tiempo, al redactar informes, el ciclo RBSL no rota, solo funciona una de sus etapas R. El ciclo RBSL se inicia solo cuando se detectan desviaciones significativas de los informes (pronósticos) de los planes (o cuando hay desviaciones en el ambiente interno).

Tenga en cuenta que los ciclos RBSL en realidad se superponen, ya que los mismos gerentes están incluidos tanto en el ciclo superior como en el ciclo inferior (Fig. 16), y los ciclos inferiores RBSL-BBSL son llevados a cabo principalmente por los mismos equipos. En el nivel más bajo, cada ciclo BBSL involucra, por ejemplo, un maestro y trabajadores que administran los medios de producción. En el segundo nivel desde abajo participan los mismos capataces y el director de producción. En el tercer nivel desde abajo, el director y sus subordinados son el mismo director de producción y los jefes de otros departamentos. Así, a pesar de la aparente desconexión del sistema, todos sus elementos se cruzan (Fig. 16). Puede comparar el circuito que se muestra en la Figura 17 con el circuito que se muestra en la Figura 12.

Observemos el nivel más bajo de ciclos RBSL. Este ciclo puede establecer una estrategia: la organización de un sitio de producción para lograr varios objetivos interrelacionados, "con objetivos especiales subordinados al todo general", o tácticas: la organización y el logro de objetivos operativos individuales. Para la producción con un alto grado de formalización, este nivel inferior es más táctico; para la producción con un bajo grado de formalización, este nivel es más estratégico.

Así, en los niveles superiores, de arriba a abajo, los ciclos RBSL desarrollan una estrategia (en los niveles inferiores, los ciclos RBSL también pueden desarrollar cuestiones tácticas). Luego, cuando se establecen todos los estándares para todos los lugares de trabajo, las actividades de producción están determinadas por los ciclos BBSL (con la introducción de nuevos estándares y la mejora de procesos y estándares): tácticas. Luego viene la presentación de informes ascendentes, una estrategia que “vincula los resultados individuales reales” en un todo autónomo” y utiliza tanto como sea posible de acuerdo con el propósito de la organización.

6. Enfoque a procesos y orientación a resultados

Una de las principales características del sistema son las conexiones con ambiente sobre el intercambio de recursos. Es el intercambio de recursos lo que permite el desarrollo del sistema: “A la entrada del sistema está la recepción de materiales, fuerza laboral, capital. Proceso tecnológico organizado para procesar las materias primas hasta obtener el producto final. El producto final, a su vez, se vende al cliente” y la organización “utiliza las ganancias para apoyar el desarrollo”.

El producto de salida de una organización como sistema es lo que produce durante los procesos y lo ofrece al consumidor. El resultado de una organización es lo que recibe de sus actividades, de la venta de sus productos a los consumidores. Este es un producto del sistema organización-consumidor: estos son los recursos que la organización recibe del consumidor: tangibles, intangibles y, principalmente, económicos. Recibir el producto del sistema organización-consumidor es el objetivo de la organización (resultado previsible), objetivo cuyo logro garantiza la autoconservación y el desarrollo de la organización. Los productos de una organización en sí mismos no pueden ser el propósito de la organización.

Observemos que el resultado económico de una organización no son los ingresos por la venta de productos a los consumidores, sino la producción del producto neto, un indicador del volumen de producción de la empresa en términos monetarios, que caracteriza el costo del producto recién creado. . Definido como producción bruta menos costos de materiales y depreciación, o como la suma salarios, gastado en la creación de productos y el beneficio de la empresa por la venta de productos manufacturados. Es un análogo del ingreso nacional a nivel empresarial.

El enfoque de procesos es el mantenimiento y la mejora continua de procesos y productos; cubre la retroalimentación sobre el resultado del proceso: la calidad de los procesos y productos (actuales y previstos) en las salidas de los procesos. Lo proporcionan los ciclos BOSA de mantenimiento y mejora gradual y el sistema de ciclo ROSA-BOSA a nivel gemba.

La orientación a resultados es un análisis del entorno externo y el establecimiento de nuevas metas más altas para la organización (una meta es un resultado previsible) y un enfoque en mejoras dramáticas para lograr estas metas. Incluyendo procesos nuevos y modificados ( nuevos productos, productos modernizados, nuevas tecnologías, etc.). Cubre la retroalimentación sobre los resultados de la organización (actuales y previstos). El resultado que las ventas de un producto a un consumidor le dan a una organización. Lo proporciona el ciclo RBSL (innovación).

El enfoque de proceso (orientación al resultado del proceso) se limita principalmente dentro de la organización a nivel gemba. El enfoque de la organización en los resultados incluye tanto al consumidor del producto, los procesos de venta de productos al consumidor como el seguimiento del entorno externo. Se produce en el sistema de organización de consumidores (Fig. 18).

Yo_______________________________________Yo

Figura 18 - Resultado del proceso y resultado organizacional

La diferencia en las características temporales de estos dos vínculos de retroalimentación es obvia: si la retroalimentación sobre la calidad de los procesos y productos se puede realizar en tiempo real (para procesos que fluyen rápidamente, incluso en forma minuciosa), entonces con retroalimentación

Creo que el resultado es una situación completamente diferente. Así, por ejemplo, el beneficio recibido sólo se puede determinar al final de un trimestre o incluso de un año.

En consecuencia, también es obvio que ambas retroalimentaciones son necesarias. Además, para las empresas comerciales, la calidad de los procesos y productos no es un objetivo, sino un medio para obtener resultados: si los procesos y productos de la más alta calidad (desde el punto de vista de los estándares aceptados) no generan beneficios para la empresa, entonces debe revisarse completamente centrándose en los resultados. En general, cualquier organización existente en el entorno externo se centra en el resultado de la organización (supervivencia y desarrollo), en lo que recibe del entorno externo. Los procesos y productos de alta calidad en la salida de los procesos son un medio para obtener el resultado de la organización.

Un enfoque de procesos, cuando el sistema está configurado para respaldar procesos y productos según estándares específicos y mejorarlos en tiempo real (en un lapso de tiempo desde los resultados de la implementación) es gestión operativa. Y, sólo cuando se detecta un cambio en la demanda (o una fuerte caída en los resultados del proceso), se activa la retroalimentación sobre los resultados de la organización (gestión estratégica). Como señaló Shiba, es necesario encontrar un compromiso entre la orientación a resultados de la organización y la orientación al proceso (el resultado del proceso), no solo se necesitan metas (de la organización) orientadas a resultados a largo plazo, sino también "orientadas a procesos". objetivos intermedios”.

Japón ha estado tradicionalmente orientado a los procesos, mientras que Estados Unidos se ha orientado a los resultados. Las principales desventajas del sistema japonés son la equiparación y la lenta promoción de los empleados jóvenes, así como la remuneración insuficiente de su trabajo. Sin embargo, un sistema de remuneración y promoción basado únicamente en la edad y la experiencia está quedando obsoleto en términos de eficiencia. O ya está desactualizado. Pero sólo en últimos años Los japoneses comenzaron a modernizarlo, introduciendo gradualmente contratos, competencia interna, contabilidad de la contribución personal, un sistema de remuneración basado en el desempeño y otros elementos de la gestión occidental.

Enfoque de proceso - ciclos BBSL y RBSL-BVSL - el nivel más bajo de la jerarquía (gemba). Cuando funcionan los ciclos superiores de la RBSL, la cuestión es sobre objetivos y recursos, y esto ya está orientado a resultados. Por ejemplo, las cuestiones de planificación de la producción en términos de volúmenes y nomenclatura no provienen de los procesos, sino de los objetivos de la organización; si es necesario, cambian los procesos. Tan pronto como ascendemos en los ciclos RBSL (Fig. 17), el análisis del entorno externo se vuelve cada vez más importante: la orientación hacia resultados en un entorno externo dinámico domina cada vez más la gestión de procesos, configurando, reemplazando y cambiando los procesos mismos. La principal orientación en los niveles superiores es hacia objetivos y recursos (resultados previsibles), y esto ya es una orientación a resultados.

7. Centrarse en los resultados de las unidades organizativas.

En la Figura 18 se puede ver que solo toda la organización trabaja en el resultado de la organización, mientras que las divisiones trabajan solo en el proceso. Por tanto, el resultado alcanzado por cada división (lo que recibe por sus actividades) determina

dividido administrativa y subjetivamente (distribución desde arriba del “bote común”).

Al mismo tiempo, cada división de la organización (cada etapa del proceso) tiene su propio consumidor: la siguiente división (siguiente etapa). En la etapa final, el producto o servicio llega al consumidor final. Aquí, cada una de las divisiones es “un lugar donde se agrega valor”. Y el resultado obtenido por cada departamento no debe ser asignado simplemente desde arriba, sino que debe estar determinado por el valor añadido de ese departamento. Existen varios métodos para ello, por ejemplo, contabilidad de costes internos, elaboración de presupuestos, precios de transferencia, etc. Para introducir estos métodos, los departamentos deben tener suficiente independencia.

La Figura 19 muestra una organización con tres divisiones independientes (con procesos que ocurren dentro de ellas) y con comentario según los resultados de las divisiones.

Supervisión

medio ambiente Resultado de 1 división

Monitoreo ambiental

División¡Resultado (proceso)

Resultado

2 divisiones

Monitoreo ambiental

¡Organización! Resultado organizacional

División [Resultado (proceso)

División (proceso) Resultado ■ ^ Consumidor

proceso ^ (productos) 1

Figura 19 - Organización con tres divisiones independientes

En este caso (Fig. 19), no hay distribución administrativa (Fig. 19, el liderazgo central ni siquiera está representado convencionalmente). Los ingresos por la venta de productos van a la división final de la organización, sin embargo, este no es el resultado de esta división, sino de toda la organización. La unidad final transmite los resultados de otras unidades a lo largo de la cadena desde la salida a la entrada. Y la primera división paga tanto por los insumos como por los componentes (no se muestra en la Fig. 19). Aquí, el resultado real de cada división está determinado por el valor agregado creado por ella (después de vender el producto final al consumidor), y cada división está enfocada a obtener su máximo valor agregado. El enfoque de proceso aquí se implementa dentro de los departamentos.

Una organización orientada a resultados es muy consistente con la mentalidad de Occidente y Rusia, pero Japón, como se señaló anteriormente, en los últimos años ha tomado el camino de aumentar el papel de la remuneración por resultados. Al mismo tiempo, tanto en Occidente como en Rusia se utiliza cada vez más el enfoque basado en procesos.

Se puede observar que, en el límite, se puede llevar el enfoque a resultados a cada empleado de la organización, solo es necesario mantener el óptimo entre el pago por resultados individuales, por resultados colectivos y por la calidad de los procesos y productos. .

1. Un desarrollo bien conocido del ciclo Deming RBSL es: el sistema de ciclo RBSL-BBSL de mejora brusca, en el que las funciones de desarrollar cambios (ciclo RBSL) y las funciones de implementar cambios (ciclo BBSL) se dividen entre estos dos. ciclos, y los ciclos RBSL de mejora gradual: kaizen, 7 pasos, RBSL1. El primero permite cambios repentinos, el segundo permite cambios graduales.

2. El ciclo de “mejora SDCA” propuesto en el artículo para el sistema PDCA-SDCA permite resolver todos los problemas de mejora repentina y gradual sin ciclos adicionales, en un solo sistema de ciclos.

3. El sistema de ciclo PDCA-SDCA propuesto asegura todas las actividades de la organización. Además, el ciclo PDCA es básicamente un sistema gestión estratégica, el ciclo SDCA es todo táctica y toda producción real.

4. El enfoque de proceso (orientación al resultado del proceso) está determinado por el ciclo SDCA y el nivel inferior del sistema PDCA-SDCA, y la orientación al resultado de la organización ( acercamiento estratégico) está determinado por ciclos PDCA más altos.

5. Para una organización jerárquica, se ha construido un sistema de ciclos PDCA-SDCA, formando una jerarquía inextricable que se cruza, en la que el sujeto de cada ciclo elemental es un grupo, que incluye al menos un gerente y sus subordinados directos.

6. En una organización jerárquica, el ciclo SDCA opera solo en el nivel de producción más bajo de la jerarquía (gemba), pero los resultados de los procesos se transfieren a los ciclos PDCA (etapas P) hasta el nivel más alto de la jerarquía, con el ciclos PDCA requeridos que se ejecutan cuando se producen desviaciones.

7. El enfoque de procesos funciona en el nivel más bajo de la jerarquía (gemba). En los niveles superiores, donde operan los ciclos PDCA, la orientación es hacia metas y recursos (resultados previsibles), y esto ya es una orientación a resultados.

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