Introducción

Capítulo 1. Eficiencia del proceso de gestión (concepto, diferentes aproximaciones y tipos de eficiencia)

1 La esencia del concepto de "eficiencia de la gestión"

2 Criterios de eficiencia de la gestión

Capítulo 2. La esencia de la evaluación de la eficacia de la gestión.

1 Etapas de las actividades de evaluación

2 Enfoques básicos para evaluar la eficacia de la gestión

3 Clasificación de tipos de evaluación del desempeño. Supervisión

Capítulo 3. Eficiencia de la administración pública

1 Evaluaciones de productividad y eficiencia de la administración pública

2 Evaluación de la eficacia de las políticas y programas gubernamentales

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Hoy en día existen en nuestro país pocos trabajos de la disciplina en estudio que se adapten a la realidad rusa y que satisfagan adecuadamente las necesidades de la economía transformada.

Relevancia de este tema. trabajo del curso está determinado por transformaciones fundamentales en todas las esferas de la vida social en Rusia y la necesidad de repensar radicalmente el papel de las estructuras de gestión en todos los niveles de la sociedad moderna.

Analizar el problema del aumento de la productividad y la eficiencia de la gestión y darle una valoración adecuada es una tarea difícil. Muchos científicos hacen esto utilizando diferente terminología y metodología, lo que dificulta que diferentes campos científicos interactúen y creen un enfoque unificado.

El análisis y evaluación de la eficacia de la gestión se basa en conexiones interdisciplinarias y conocimientos de temas tales como: teoría de la gestión, sistemas de gestión estatales y municipales, gestión estratégica, gestión de personal, fundamentos de la elaboración de normas, economía y gestión regional, formación. estructura efectiva organizaciones, etc

El grado de desarrollo científico del problema es extremadamente bajo. Los aspectos discutidos en este curso trabajan en el campo de la eficacia de la gestión, las características de la evaluación de la eficacia de la gestión y los tipos de dicha evaluación se reflejan en los trabajos de especialistas nacionales y extranjeros. Cabe destacar los trabajos de R. Akof, F. Emery, A. D. Ursul, A. I. Dronov, F. Worthen, J. Sanders, O. V. Simagina.

El objeto de estudio de este trabajo de curso es la eficiencia en la gestión.

El tema de este trabajo de curso es la evaluación de la eficacia de la gestión.

El objetivo del estudio es analizar el procedimiento para evaluar la eficacia de la gestión.

Para lograr este objetivo se resolvieron las siguientes tareas:

.Estudiar el concepto de “eficiencia de gestión”.

.Identificar la importancia de evaluar la eficacia de la gestión en condiciones modernas.

.Considere los principales enfoques para evaluar la eficacia de la gestión.

.Identificar los principales criterios para evaluar la eficacia de la gestión.

.Considere los principales tipos de evaluación del desempeño.

.Describir los principales indicadores que caracterizan la eficacia del sistema de gestión.

.Familiarizarse con la evaluación de la eficacia de la administración pública.

Capítulo 1. Eficiencia del proceso de gestión (concepto, diversos enfoques y tipos de eficiencia)

.1 La esencia del concepto de “eficiencia de la gestión”

En cualquier esfera de la actividad humana, ya sea la producción material o espiritual, el factor clave que justifica o niega formas y métodos específicos de esta actividad es su eficacia. El término "efectividad" proviene del latín effectivus: lograr un determinado efecto, el resultado deseado, medidas efectivas.

En la ciencia y la práctica modernas, existen muchos enfoques para determinar la eficacia de una organización. Pero hasta ahora no existe un único enfoque metodológico. Esto se debe a la multidimensionalidad de la categoría considerada.

La eficiencia es una característica integral y estructurada de las actividades de una organización, reflejando de manera integral el éxito de estas actividades, de acuerdo con la misión, metas y objetivos de la organización.

Es bastante difícil determinar un criterio único para la eficacia del trabajo de una organización, adecuado para todas las estructuras y bajo cualquier circunstancia. Pero en vista general Hay cuatro enfoques para este tema: lograr los objetivos establecidos, utilizar los recursos, procesos internos y comunicaciones óptimos y satisfacción del personal.

Por lo general, existen varios componentes de la eficacia que pueden evaluarse cuantitativa y cualitativamente:

)eficacia (nivel de consecución de los objetivos establecidos);

)economía (reducción de costos y gastos);

)eficiencia económica (relación entre resultados y costos);

)grado de impacto (consecuencias directas e indirectas de las acciones).

Todos los enfoques para determinar la esencia de la eficacia organizacional se pueden dividir en tres grupos, que corresponden a ciertos tipos de eficacia:

Eficiencia económica privada de la organización.

Eficiencia socioeconómica.

Eficiencia en la gestión.

Esto último se determina comparando los resultados de la gestión y los recursos gastados en el proceso de gestión. Desde finales del siglo XIX, la productividad se ha convertido en la medida más aceptada para describir la eficacia de una organización. Hay una tendencia e identificación de estos dos conceptos. Desde principios del siglo XX, la nación americana enfermó de taylorismo , en muchas ciudades funcionaban comités de eficiencia. Tomó tiempo para que el taylorismo se tradujera en leyes. En 1928, Estados Unidos desarrolló métodos para evaluar la eficacia de los servicios públicos. En los años 80, durante el período de la ola no conservadora, en el sector industrial países desarrollados Occidente se ha convencido de la necesidad de reducir los costos en el sector público.

La eficacia de la gestión se puede evaluar comparando los beneficios recibidos y los costes de gestión. La eficiencia se percibe como el contenido mismo de la gestión de una organización: “toda la ciencia y todo el arte de la gestión consiste precisamente en uso efectivo recursos por parte de las organizaciones administrativas."

En escenario moderno La evaluación del desarrollo de la eficacia de la gestión es un problema importante. No hay forma de resolver el problema teniendo en cuenta todas las propuestas y sin cierta pérdida de eficiencia. A menudo es necesario considerar los beneficios y costos directos e indirectos, tangibles e intangibles, reales y monetarios. Debería ser considerado externalidades . Es necesario un control público estricto sobre las agencias gubernamentales.

Hay tres dimensiones de eficiencia en el gobierno y el gobierno:

)implementación de objetivos estratégicos (a nivel de ministerios y departamentos);

)implementación de programas/proyectos (nivel directivo medio y superior).

Los criterios de eficiencia de la gestión incluyen una serie de indicadores:

Caracterizar la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de las actividades de la organización y los costos de gestión.

Caracterizar el contenido de la organización del proceso de gestión, costos actuales de mantenimiento del aparato de gestión, operación. medios tecnicos, mantenimiento de edificios e instalaciones, proceso de formación y gestión, costes actuales de mantenimiento del aparato de gestión, funcionamiento del equipo técnico, mantenimiento de edificios e instalaciones, formación y reciclaje del personal directivo. Las características normativas del aparato de control podrían incluir las siguientes: productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.

Caracterizando la racionalidad estructura organizativa y su nivel técnico y organizativo. Las estructuras incluyen el nivel del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, las normas aceptadas de controlabilidad y el equilibrio de distribución de derechos y responsabilidades. Al evaluar la eficacia de la gestión, es importante determinar la conformidad del sistema de gestión y su estructura organizativa del objeto de gestión.

1.2 Criterios de eficiencia de la gestión

gestión eficaz organizacional evaluativa

Dichos criterios pretenden reflejar la racionalidad de la estructura organizativa de los subsistemas de control. Criterios:

La validez objetivo de la organización y el funcionamiento de los sujetos de gestión.

Dedicar tiempo a resolver problemas de gestión.

El estilo de funcionamiento de los sujetos directivos.

La complejidad de organizar los sujetos de gestión, sus subsistemas y vínculos.

Costos generales (totales) económicos, sociales, técnicos, de personal y otros para mantener y asegurar el funcionamiento de las entidades de gestión relevantes, sus subsistemas y enlaces.

Dado que la tarea de la gestión es influir intencionadamente en el objeto gestionado para asegurar el logro de las metas establecidas, la eficacia de la gestión se puede evaluar por el grado en que se logran estas metas: por los resultados finales actividades de producción, sobre la calidad de la planificación, sobre la eficiencia de las inversiones, sobre el aumento de la tasa de rotación de capital, etc. El ejemplo más simple es la evaluación de la eficiencia de la gestión mediante el indicador del nivel de ganancias, según la tendencia de este indicador a aumentar o disminuir.

Otro criterio económico de eficiencia, subordinado al criterio de rentabilidad, es la productividad, caracterizada por indicadores de productividad laboral individual y grupal, volumen de producción y calidad del producto. Esto también incluye indicadores de uso. recursos materiales, recursos humanos, introducción de innovaciones.

La eficiencia de la gestión se identifica cada vez más con la eficiencia: el resultado útil se compara con los costos de la actividad, y entre estos últimos se distinguen los costos que realmente afectan el logro de un resultado útil, así como las pérdidas inevitables e injustificadas.

La teoría de la gestión moderna plantea la necesidad, en primer lugar, de armonizar los indicadores de eficiencia de la gestión con los indicadores de eficiencia y productividad de la empresa; en segundo lugar, a la necesidad de tener en cuenta el impacto multilateral de la gestión en la empresa, utilizando un conjunto de criterios adicionales.

Por lo tanto, un análisis integral moderno de la "producción" de una organización, desde el punto de vista de su efectividad, incluye una consideración multilateral de las consecuencias sociales y ambientales de las actividades de producción, el impacto de los productos o servicios manufacturados en el consumidor.

Capítulo 2. La esencia de la evaluación de la eficacia de la gestión.

.1 Etapas de las actividades de evaluación

Evaluar la eficacia de la gestión en una organización ayuda a comprender las fortalezas y debilidades, el cumplimiento del plan original, si las actividades conducen al logro de los resultados planificados y qué cambios deben realizarse en el funcionamiento de la organización para hacerla más eficaz. .

Para evaluar la gestión de una organización es necesario determinar sus metas y objetivos; utilizar un enfoque sistemático para recopilar y analizar información; Sepa claramente qué decisiones deben tomar los gerentes en función de los resultados de la evaluación. Las tasaciones son tareas complejas y costosas.

Planificación de actividades de evaluación:

Determinar el propósito de la evaluación.

Identificación de información ya disponible en la organización e identificación de vacíos de información.

Desarrollar preguntas que se espera sean respondidas durante la evaluación.

Determinación de posibles enfoques para la estructura (modelo) de la evaluación, recopilación y análisis de datos y nuevas fuentes de información.

Decidir si será una evaluación interna o externa; Determinar las habilidades y capacidades que un experto individual o un equipo necesita para realizar una evaluación.

Elaboración de un cronograma aproximado y estimación de costes.

La evaluación debe tener en cuenta los principios de utilidad, viabilidad, cumplimiento de los principios de ética y legalidad, exactitud y fiabilidad de la información.

El esquema general de la metodología para evaluar la efectividad de las actividades (y la gestión de actividades) es el siguiente:

ED = R/C x ZO/ZP,

donde C es el objetivo de la actividad; R - resultado de la actividad; ZO - costos óptimos; ZP - costos productivos; La DE es un indicador de la eficiencia del desempeño.

Utilizando la metodología de R. Akofa y F. Emery, los científicos nacionales A. D. Ursul y A. I. Dronov propusieron a mediados de los años 80 una fórmula para la eficiencia de la actividad basada en tener en cuenta cuatro parámetros principales de la actividad: efectividad, determinación, importancia objetiva y eficiencia. .

ED = C/P x R/C x TO/TD x (RP/Z - RN/ZK),

donde ED es el coeficiente de eficiencia de la actividad; T - el propósito de la actividad; P - la necesidad a satisfacer a la que se dirige la actividad; R - resultado de la actividad; TO es el momento óptimo para implementar el proyecto objetivo; TD - tiempo real invertido; Z - costos totales; RP - costos positivos totales; RN - resultados negativos generales; ZK es un valor que refleja el grado de resultados negativos e incluye el esfuerzo y los recursos invertidos. Esta fórmula puede ser la base para preparar una metodología para evaluar la efectividad de cualquier actividad.

2.2 Enfoques básicos para evaluar la eficacia de la gestión

Cualquiera de los siguientes enfoques puede usarse para evaluar la efectividad, dependiendo de las circunstancias.

Enfoque dirigido. El criterio principal para evaluar la eficacia es lograr el objetivo. El uso de un enfoque objetivo está asociado con una serie de problemas:

a) lograr una meta no es fácilmente mensurable si las organizaciones no producen productos tangibles.

b) se permiten intentos de lograr varios objetivos y lograr uno de ellos dificulta la realización de otras tareas.

c) la existencia de un conjunto común de objetivos “oficiales” hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de todos los miembros es controvertida.

Enfoque de sistemas. Implica identificar los elementos principales “entrada - proceso - salida” del sistema considerado y la necesidad de adaptarlo a las condiciones del sistema de nivel superior del que forma parte. Cualquier organización es parte de una industria, de una sociedad y, cada vez más, de la economía global. Todos estos sistemas imponen exigencias a sus partes. Las organizaciones también deben cumplir con requisitos de limpieza. ambiente, asegurando la estabilidad interna. Una organización no puede limitarse simplemente a producir productos y servicios que satisfagan a sus clientes. Debe actuar de tal manera que se satisfagan otros elementos importantes de sistemas más grandes.

Enfoque multiparamétrico. Asume la satisfacción de todos aquellos empleados y sus grupos que participan en las actividades de la organización. Destaca la importancia de varios intereses grupales e individuales en una organización.

El modelo de calificaciones competitivas implica que los gerentes deben seleccionar calificaciones que enfaticen los siguientes componentes: 1) control estricto o flexibilidad y 2) factores internos o externos. Se pueden definir cuatro combinaciones de estas opciones:

un líder que valora el control estricto y se centra en el entorno interno de la organización se esforzará por lograr la estabilidad y la integridad de la organización;

Un directivo que valora el control y se centra en el entorno externo se esforzará por garantizar la productividad y el uso eficiente de los recursos;

un gerente que prefiere la flexibilidad y se centra en el entorno interno de la organización se esforzará por satisfacer y desarrollar a los empleados;

un gerente que valora la flexibilidad y se centra en el entorno externo se esforzará por lograr el crecimiento y la competitividad.

Según el modelo de valoración en competencia, la paradoja es que los gerentes deben tomar decisiones a partir de lo que parecen ser valoraciones mutuamente excluyentes. Las organizaciones reflejarán la aceptabilidad de estas evaluaciones de referencia.

.3 Clasificación de tipos de evaluación del desempeño. Supervisión

La evaluación, a diferencia del seguimiento, mide el impacto amplio y a largo plazo de una organización y ayuda a identificar relaciones de causa y efecto entre las actividades y los resultados. El monitoreo le permite determinar si se están cumpliendo los objetivos organizacionales y si se están logrando los resultados de desempeño planificados. La evaluación y el seguimiento son herramientas de control. Al analizar el estado de la organización, es necesario determinar en qué se diferencia la evaluación del seguimiento.

Cada uno puede ser útil dependiendo de la situación. La evaluación es muy diversa y puede llevarse a cabo en diferentes etapas de un programa o proyecto, por lo que el enfoque de evaluación se puede clasificar en diferentes clasificaciones dependiendo de la situación específica.

F. Worthen, J. Sanders proponen la siguiente clasificación, que tiene en cuenta el trabajo de investigadores anteriores.

Enfoque orientado a tareas. Una evaluación destinada a identificar las metas y objetivos claros de un programa o proyecto y determinar si esas metas y objetivos se han logrado.

Enfoque orientado a la gestión. La evaluación se centró en satisfacer las necesidades de los gerentes de información necesaria para la toma de decisiones.

Enfoque centrado en los beneficiarios. Evaluación orientada a los beneficiarios, cuya tarea principal es recopilar información sobre varios “productos” necesarios para que los beneficiarios elijan entre diferentes productos y servicios.

Enfoque orientado a la opinión de expertos. Una evaluación que se basa directamente en el uso de experiencia profesional en un área particular para determinar la calidad de un programa o servicio.

Enfoque orientado al benchmarking. Una valoración basada en la comparación de los puntos de vista opuestos de varios expertos.

Un enfoque participativo. Una evaluación que involucra a todas las partes interesadas en lo que se está evaluando en el proceso de determinar las necesidades y criterios para la evaluación, así como la información que debe recopilarse.

La evaluación que examina el resultado y la eficacia de un programa generalmente se denomina “evaluación sumativa”. La "evaluación formativa" está diseñada para ayudar a los líderes organizacionales a tomar decisiones sobre qué cambios deben realizarse en las actividades de la organización para mejorar su eficacia.

Clasificación de tipos de evaluación:

Evaluación formativa: a) la evaluación de necesidades determina la discrepancia entre el estado de cosas deseado y real con respecto a cualquier situación, identifica las necesidades existentes y las coloca en orden de prioridad; b) la evaluación de procesos tiene como objetivo describir cómo funciona realmente una organización, cómo sus actividades conducen al logro de ciertos resultados y cuáles son las fortalezas y debilidades de la organización; c) La evaluación de metas y objetivos ayuda a determinar si una organización está logrando las metas y objetivos planificados y en qué medida.

Evaluación sumativa: a) la evaluación de resultados ayuda a determinar qué actividades de la organización realmente conducen al logro de los resultados que necesitan los destinatarios de los servicios, y ayuda a evitar actividades que parecen importantes en una determinada etapa del trabajo, pero que no producen el resultado esperado. resultados deseados; b) la evaluación de impacto identifica cambios en el bienestar de las personas/clientes/beneficiarios que pueden atribuirse a las actividades de la organización; c) la evaluación de la eficiencia económica utiliza métodos económicos para evaluar la relación entre los costos y los resultados de las actividades de una organización, expresada en en términos monetarios, y la relación de costos y beneficios, expresada en costos por unidad de resultado obtenido.

Es necesario seleccionar el tipo de evaluación que correspondería a sus objetivos. Además de los métodos anteriores, empresas modernas El método de seguimiento se ha generalizado.

La esencia del monitoreo es, en primer lugar, monitorear el cumplimiento de los resultados de desempeño planificados y reales, los resultados intermedios y los problemas; en segundo lugar, ejercer control para prevenir consecuencias indeseables y ajustar oportunamente la política. Observemos un requisito previo importante para un seguimiento eficaz: la claridad de las metas, objetivos, principios y políticas de la organización.

El monitoreo es el proceso de recopilación y análisis periódico de información con el fin de monitorear y controlar el progreso de cualquier fenómeno o proceso social. Se trata de un sistema de control especial asociado a la obtención y análisis de información. Se trata de una especie de política y al mismo tiempo un sistema de seguridad en la organización.

El monitoreo proporciona un proceso para recopilar y analizar periódicamente datos clave (indicadores) para determinar qué cambios o avances se han logrado en el fenómeno o proceso que se está estudiando. El principal objetivo del seguimiento es aumentar la eficiencia de la gestión y mejorar las actividades para identificar desviaciones, corregir y resolver problemas.

Capítulo 3. Eficiencia de la administración pública

.1 Evaluaciones de la productividad y eficiencia del gobierno

El Estado, como principal sujeto de poder, está estrechamente relacionado con todas las esferas de la vida pública y representa el principal instrumento para la realización de los intereses de toda la sociedad. Aquí juegan un papel decisivo las funciones del Estado como sistema de gestión. La administración pública, al igual que la gestión de una empresa privada, debe esforzarse por lograr la máxima productividad y eficiencia.

Criterios para la eficacia de la administración pública:

el grado de cumplimiento del contenido y resultados de las actividades de las estructuras de gestión y de los empleados con los parámetros determinados por la alta dirección;

cumplimiento de las normas establecidas;

el grado de influencia de las actividades de gestión en el desarrollo de los objetos de gestión;

el grado de cambio en el objeto de control en dirección positiva o negativa;

en qué medida la actividad de gestión mejora el desempeño de las personas;

volúmenes de costos de las actividades de gestión en términos de recuperación de los recursos invertidos en la gestión;

La eficacia del trabajo de gestión se evalúa determinando la relación entre los resultados obtenidos y los recursos gastados. En relación con los servicios públicos, muchos investigadores creen que también debería incluirse la eficiencia y la calidad de los servicios, así como la capacidad de estos últimos para satisfacer a los consumidores.

La evidencia de la implementación exitosa del proyecto se presenta dinámicamente mediante datos cuantitativos sobre ahorro de costos, provisión de servicios adicionales, evaluaciones independientes de la calidad de los servicios brindados y satisfacción del cliente.

Para implementar cambio radical en la sociedad, para transformaciones económicas decisivas, se necesita un sistema de gestión adecuado a ellas, que pueda, sobre la base de las relaciones de mercado, regulación gubernamental y nuevas posiciones morales y éticas para asegurar la eficiencia productiva y satisfacer las necesidades de la población.

Desventaja de la organización poder Ejecutivo A menudo hay desorden. Existen discrepancias en el estatus y nivel de remuneración de los trabajadores de estructuras organizativas similares, y ausencia de normas establecidas en la subordinación de unidades organizativas.

Para superar las tendencias negativas, es necesario prever una provisión prioritaria y coherente en la organización del poder ejecutivo. Protección social población, fortaleciendo las estructuras especiales relevantes, aumentando el estatus de los criterios sociales en las actividades de los órganos gubernamentales. Es necesario establecer una interacción organizativa constante y eficaz entre los órganos de gobierno federal, regional y local y una estricta implementación de las decisiones tomadas. Es necesario racionalizar la composición y el estatuto organizativo y jurídico de los órganos colegiados, consultivos, de expertos y de otro tipo.

Como muestra la experiencia mundial, los países con instituciones de poder y control eficaces y claramente organizadas se caracterizan por altos niveles de ingresos y una gran riqueza nacional. La profesionalidad del gobierno sirve de base para la influencia incondicional del poder ejecutivo en los procesos que tienen lugar en la sociedad. Se está imponiendo cada vez más el enfoque según el cual las reformas en diferentes áreas de la administración pública se complementan entre sí.

El desempeño de las funciones de la administración pública se evalúa mediante un sistema de indicadores mensurables. Para cada órgano ejecutivo federal responsable de funciones específicas de la administración pública, se establecen ciertos indicadores de desempeño.

La tarea planteada para mejorar el nivel de calidad de la gestión y los servicios requiere identificar los factores más importantes que influyen en el trabajo del gobierno y la administración, lo que permite una gestión y regulación más específicas de este proceso. Los factores de los que depende la calidad del trabajo de las agencias gubernamentales incluyen:

La calidad del marco legislativo y regulatorio en el ámbito del gobierno.

Sistema de planificación y aceptación. decisiones gubernamentales en las autoridades centrales.

Mecanismo de responsabilidad y rendición de cuentas de los órganos de gobierno.

Apertura y transparencia de las políticas presupuestarias y financieras.

Profesionalismo de directivos y empleados. agencias gubernamentales.

El uso de tecnologías modernas basadas en la propia y experiencia extranjera.

Sistema de gestión del cambio (reformas e innovaciones) a nivel de políticas públicas, programas y proyectos.

Muchos países, incluida Rusia, ya tienen experiencia en el uso de medios y métodos para mejorar la calidad del trabajo de las autoridades estatales y locales. Este es un sistema de gestión de calidad total, Q-Mark, el uso del sistema estándares internacionales ISO-9000, etcétera. En muchos casos, la cuestión de mejorar la calidad del trabajo es una prioridad para las agencias gubernamentales, ya que esto permite resolver varios problemas:

reducir costos;

aumentar la satisfacción de la población;

agilizar los procesos de trabajo.

Las principales fuentes de calidad en el sector público son:

factores duros: estructuras y materiales;

factores blandos: procesos y procedimientos;

factor humano: personal de la organización.

.2 Evaluación de la eficacia de las políticas y programas gubernamentales

Los cambios constantes y dinámicos en la vida política nacional e internacional, así como el surgimiento de nuevas necesidades entre la población, tienen un impacto significativo en las políticas públicas y las conducen a una modernización, que es de naturaleza radical o evolutiva. Hablamos de la necesidad de dominar el arte de la gestión del cambio y utilizar la innovación en las actividades. organizaciones gubernamentales, que está directamente relacionado con el aumento del potencial innovador del estado.

Cualquier organización gubernamental debe contar con un mecanismo que comúnmente se llama “multiplicador de innovación” (multiplicador de innovación), que representa un sistema de herramientas y condiciones para la creación y difusión de innovaciones.

Podemos identificar los principales factores que determinan la esencia y naturaleza de los cambios en las políticas públicas, los cuales incluyen:

características de las instituciones y culturas estatales;

estrategia y prioridades de política pública;

sistema de gestión de la función pública;

Mecanismo de comunicación entre autoridades.

La evaluación de políticas públicas es un conjunto de mecanismos y métodos para estudiar y medir los resultados reales de políticas o programas públicos que se han completado o se encuentran en implementación, con el fin de mejorarlos.

El objetivo principal de la evaluación es recopilar datos y analizar información sobre los resultados finales o intermedios.

Se pueden identificar varios principios cuya observancia puede mejorar la implementación de políticas y programas gubernamentales:

Reducir los niveles de gestión y simplificar las estructuras organizativas;

Creación de un mecanismo de coordinación eficaz y estrecha cooperación entre los participantes en la implementación de políticas;

Proporcionar un cierto grado de independencia y autonomía a los artistas intérpretes o ejecutantes;

Evaluación sistemática del desempeño y mejora del mecanismo de rendición de cuentas;

Uso de modernas tecnologías de gestión y sistemas de información y análisis.

La política pública tiene varios tipos de evaluaciones:

)evaluación del proceso de implementación;

)evaluación de resultados;

)evaluación de consecuencias;

) evaluación de la eficiencia económica.

La evaluación programática tiene varias definiciones:

Recopilar sistemáticamente información sobre las actividades, características y resultados de un programa para tomar decisiones informadas sobre su efectividad.

El proceso de recopilar cuidadosamente información sobre un programa o aspectos específicos de un programa para tomar las decisiones necesarias sobre el programa.

Una forma sistemática de mejorar un programa o proyecto y comunicar sus resultados al público en general, que implica el uso de procedimientos que se apegan a estándares de utilidad.

Evaluar los resultados de las políticas implica examinar en qué medida se han logrado los objetivos y metas establecidos, si las actividades planificadas se han implementado plenamente y se han alcanzado los indicadores pertinentes. La evaluación del impacto de los programas es el tipo de evaluación más complejo, aunque se utiliza cada vez más, especialmente cuando se estudian los efectos de la regulación económica. La evaluación de la eficiencia económica se realiza sobre la base de dos métodos: costos - beneficios; costos - eficiencia.

Después de realizar una evaluación y presentar sus resultados al gerente, se pueden tomar varias decisiones que afectan el destino del programa o política. Generalmente hay varias opciones: continuar el programa, completar el programa exitosamente, modificar el programa, terminar el programa si falla.

Actualmente, muchos países se centran en varios aspectos importantes de la evaluación de políticas públicas:

la relación entre evaluación y auditoría y elaboración presupuestaria de organizaciones gubernamentales;

el impacto de la evaluación en el proceso de autoformación del personal de la organización;

el impacto de la evaluación en el desarrollo y gestión de programas y proyectos interdepartamentales;

el impacto de la evaluación de los mecanismos, métodos y medios utilizados en las políticas públicas sobre sus decisiones futuras;

vincular la evaluación con el desempeño y los resultados de los programas en el sector público;

Impacto de la evaluación en la implementación de nuevas tecnologías de gestión.

Uno de los medios eficaces de enseñanza. mejores ejemplos y muestras es un método de evaluación comparativa que se promueve y utiliza activamente en la práctica en agencias privadas y gubernamentales. Existe una definición generalmente aceptada: el benchmarking es el proceso de medir y comparar productos, servicios y prácticas laborales con las mejores organizaciones competidoras u homogéneas, empresas que son líderes mundiales generalmente aceptadas.

Hoy en día se presta especial atención a los problemas de mejorar la calidad y eficiencia del trabajo de los órganos gubernamentales que prestan servicios a la población. Esto se asocia con un aumento en la demanda de diversos servicios, un aumento en su volumen y costo, lo que genera la necesidad de gastos financieros adicionales, cubiertos principalmente por impuestos de la población. Tenemos que trabajar en condiciones de recursos estatales limitados y déficits presupuestarios estatales constantes, por eso es tan importante aumentar el potencial innovador de la administración pública, incluso a través de una variedad de programas federales, regionales y municipales.

El mundo ha acumulado una experiencia positiva en el aumento de la eficacia de las políticas públicas en una serie de áreas de orientación social.

Protección del medio ambiente. Para obtener el máximo efecto, el Estado debería intervenir selectivamente. La eliminación de los subsidios distorsivos tiene tres beneficios: reducción de la degradación ambiental, mayor equidad lograda y ahorro fiscal. Eficaz verde Los impuestos fomentan el uso de más limpio portadores de energía. Un cambio de impuestos sobre la renta a impuestos al consumo podría ser beneficioso para el medio ambiente y el crecimiento. Los impuestos progresivos al consumo promueven la igualdad y, al fomentar el ahorro, promueven el crecimiento económico. En la práctica mundial, el uso de evaluaciones ambientales especializadas (experiencias) al tomar decisiones gubernamentales está muy extendido.

Uno de los principales dilemas en la evaluación programas gubernamentales y la política es que en un Estado democrático deben cumplir dos criterios principales: ser económicamente eficientes y garantizar una distribución justa de los fondos públicos, lo que a menudo conduce a una situación de conflicto, especialmente cuando las prioridades se eligen en función de diferentes valores e intereses. . Como resultado, surgen dificultades, tanto políticas como técnicas, que complican significativamente el procedimiento para realizar estudios de evaluación y, a menudo, la negativa a realizarlos.

La evaluación de políticas sólo es eficaz si se basa en estudios de evaluación realizados adecuadamente, que representen un conjunto de métodos científicos para recopilar y sistematizar información, así como su análisis.

Las principales herramientas y medios utilizados en la realización de estudios de evaluación se pueden dividir en dos grupos principales.

Métodos científicos de evaluación.

Métodos de análisis:

modelos de análisis “beneficios - costos”, “beneficios - eficiencia”, “beneficios - resultados”;

Modelado y desarrollo de escenarios (simulación). procesos sociales;

análisis y evaluación en la realización de proyectos y experimentos piloto;

análisis de indicadores sociales y datos estadísticos;

análisis comparativo;

investigación de ejemplos y situaciones (casos) específicos.

Métodos de recopilación de datos:

vigilancia abierta y encubierta;

realizar investigaciones sociológicas;

encuesta;

entrevistar;

discusión de grupos focales;

análisis de contenido;

Consulta y valoración de expertos (método Delphi).

Formas tradicionales (públicas) de evaluación:

reuniones interdepartamentales para evaluar posibles resultados;

consultas con las partes interesadas;

audiencias parlamentarias;

informes de líderes gubernamentales;

comisiones de control e inspecciones;

auditoría gubernamental;

desarrollo y análisis de presupuestos;

valoración por parte de colegios profesionales, medios de comunicación, etc.

Atención especial actualmente dedicado a esto herramienta eficaz, como análisis de impacto, una regla relativamente nueva, desarrollada activamente recientemente y ampliamente utilizada en el trabajo de las agencias gubernamentales, especialmente los ministerios y departamentos federales involucrados en el desarrollo de políticas públicas y programas específicos. El término “influencia” se refiere al impacto específico en diversas esferas de la vida pública por parte de las estructuras administrativas estatales en el proceso de implementación de una política o programa.

Conclusión

Así, la evaluación de la efectividad de la gestión es un elemento importante en el desarrollo de las decisiones de diseño y planificación, que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, los proyectos en desarrollo o las actividades planificadas, y se lleva a cabo con el objetivo de elegir la opción más racional para la estructura o un método para mejorarla. La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión.

Durante la redacción de este trabajo de curso, se investigó y analizó el procedimiento para evaluar la eficacia de la gestión.

Con base en los materiales recopilados durante el estudio de este tema, de acuerdo con el propósito y objetivos de este trabajo de curso, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

La eficacia de la gestión es el desempeño de un sistema de gestión específico, que se refleja en varios indicadores tanto del objeto de gestión como de la actividad de gestión en sí (el sujeto de la gestión), y estos indicadores tienen características tanto cuantitativas como cualitativas.

Evaluar la eficacia de la gestión en una organización ayuda a comprender las fortalezas y debilidades, el cumplimiento del plan original, si las actividades conducen al logro de los resultados planificados y qué cambios deben realizarse en el funcionamiento de la organización para hacerla más eficaz. .

La información obtenida durante la evaluación le permite tomar decisiones equilibradas e informadas sobre el desarrollo organizacional. La evaluación puede ser útil en diversas etapas del funcionamiento de una organización.

Hay tres enfoques de evaluación, cuya elección depende de las circunstancias. Estos son el enfoque objetivo, el enfoque sistémico, el enfoque multivariable y el modelo de evaluación competitivo.

Se forma un conjunto integral de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos direcciones para evaluar su funcionamiento:

según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con las metas establecidas de la organización productiva y económica;

según el grado de cumplimiento del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido de la organización y resultados.

El criterio de efectividad al comparar diferentes opciones para una estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sostenible de los objetivos finales del sistema de gestión a costos relativamente más bajos para su operación.

Estos criterios pretenden reflejar la racionalidad de la estructura organizativa de los subsistemas de control:

La validez objetivo de la organización y el funcionamiento de los sujetos de gestión.

Dedicar tiempo a resolver problemas de gestión.

El estilo de funcionamiento de los sujetos directivos.

La complejidad de organizar los sujetos de gestión, sus subsistemas y vínculos.

Costos generales económicos, sociales, técnicos, de personal y otros para el mantenimiento y aseguramiento del funcionamiento de las correspondientes entidades gestoras, sus subsistemas y enlaces.

Entre los principales tipos de evaluación de la eficacia de la gestión se encuentran:

Seguimiento, que es el proceso de recopilación y análisis periódico de información con el fin de monitorear y controlar el progreso del desarrollo de cualquier fenómeno o proceso social, incluida la evaluación de la eficacia de la gestión.

Una evaluación sumativa, que incluye una evaluación de resultados, una evaluación de impacto y una evaluación del desempeño económico del aparato de gestión.

Evaluación formativa, consistente en una evaluación de necesidades, una evaluación del proceso de gestión y una evaluación de metas y objetivos.

Para evaluar la eficacia de la gestión, es importante determinar la conformidad del sistema de gestión y su estructura organizativa con el objeto de gestión. Esto se expresa en el equilibrio de la composición de las funciones y objetivos de gestión, la correspondencia del número de empleados con el volumen y complejidad del trabajo, la integridad del suministro de la información requerida, la provisión de medios tecnológicos procesos de gestión, teniendo en cuenta su nomenclatura.

El Estado, como principal sujeto de poder, está estrechamente relacionado con todas las esferas de la vida pública y representa el principal instrumento para la realización de los intereses de toda la sociedad. Aquí juegan un papel decisivo las funciones del Estado como sistema de gestión. La administración pública, al igual que la gestión de una empresa privada, debe esforzarse por lograr la máxima productividad y eficiencia.

Para implementar cambios radicales en la sociedad, para transformaciones económicas decisivas, se necesita un sistema de gestión adecuado a ellas, que pueda, sobre la base de las relaciones de mercado, la regulación gubernamental y nuevas posiciones morales y éticas, asegurar la eficiencia de la producción y satisfacer las necesidades de la población. . Y para elegir la dirección del movimiento futuro y resumir los resultados del trabajo realizado, se necesita un mecanismo establecido, adecuado y coordinado para evaluar la eficacia de la gestión, elaborar los resultados de dicha evaluación, formular recomendaciones y aplicar rápidamente estos resultados en Es necesario realizar más actividades.

Recientemente comenzaron a desarrollarse criterios y evaluaciones de la eficacia de la administración pública y las estructuras gubernamentales a nivel científico. Los científicos están tratando de unirlos. sistema unificado, dar armonía, resaltar patrones, fundamentar la teoría de la efectividad de la gestión gubernamental. El análisis científico en esta área existe en fragmentos separados, presentados en diversas disciplinas científicas.

Esto se debe a la complejidad, amplitud del problema que se estudia y la sensibilidad política de las conclusiones. Sin embargo, recientemente el aspecto de la eficacia del poder estatal ha recibido una atención significativa en nuestra literatura. Muy a menudo se expresan juicios evaluativos y comparativos sobre la eficacia del gobierno, basándose, como si fuera un hecho, en ciertas medidas humanas universales de eficacia. En este sentido, me gustaría enfatizar que tales medidas deben tener un carácter histórico específico y estar asociadas, en primer lugar, con el marco civilizacional y las condiciones para el ejercicio del poder estatal.

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Actualmente, no existe un enfoque único para evaluar la eficacia de la gestión empresarial. Debido a que en la práctica la dimensión de las evaluaciones es bastante grande y las comparaciones cuantitativas de los parámetros del objeto gestionado (empresa) a menudo son imposibles, no es posible evaluar todos los aspectos de la gestión. Por tanto, en varios casos, la evaluación de la eficiencia de la gestión se limita a un análisis de la situación financiera y económica de la empresa. Dado que la tarea de la gestión es influir intencionadamente en el objeto gestionado para garantizar el logro de los objetivos establecidos, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de consecución de estos objetivos: por los resultados finales de las actividades de producción (en términos de nivel de beneficio) , por la calidad de la planificación (mejora de los indicadores presupuestarios), por la eficiencia de las inversiones (rendimiento del capital), aumentando la tasa de rotación del capital, etc. El ejemplo más simple es la evaluación de la eficiencia de la gestión mediante el indicador del nivel de ganancias, según la tendencia de este indicador a aumentar o disminuir. Es decir, si evaluamos el cumplimiento del desempeño de la empresa con las acciones de la dirección, entonces el indicador resultante será un criterio para la eficiencia económica de la gestión. Más difícil análisis Economico La eficacia de la gestión de una empresa implica evaluar el desempeño de la empresa utilizando indicadores comparativos que se reflejan en los estados financieros de la empresa.

Así, históricamente, la rentabilidad se considera el principal criterio para la eficiencia económica de la gestión. Otro criterio económico de eficiencia, subordinado al criterio de rentabilidad, es la productividad, caracterizada por indicadores de productividad laboral individual y grupal, volumen de producción y calidad del producto. Esto también incluye indicadores del uso de recursos materiales (indicadores de saldo de inventarios, costos directos y generales actuales, etc.), recursos humanos (costos de contratación de mano de obra, capacitación y capacitación avanzada, indicadores de organización laboral), introducción de innovaciones (disponibilidad de capacidad adecuada, reservas de producción). Al mismo tiempo, la presencia de varias opciones de decisión en la organización de gestión plantea la cuestión de comparar los resultados con los costos. Esta comparación se vuelve cada vez más necesaria a medida que crece la libertad de elección, por un lado, y con la intensificación del uso de recursos, por el otro. En esta interpretación, la eficiencia de la gestión se identifica cada vez más con la eficiencia: el resultado útil se compara con los costos de la actividad, y entre estos últimos se distinguen los costos que realmente afectan el logro de un resultado útil, así como los inevitables (previstos) y pérdidas injustificadas. Además, la eficiencia de la gestión puede expresarse y evaluarse no solo por los resultados económicos finales de toda la empresa, sino también por parámetros tales como la velocidad de toma de decisiones y la implementación de pasos específicos, el retorno de la implementación de la decisión, medido en costo. términos. Para determinar la efectividad de una solución particular, se pueden comparar las “entradas” y “salidas” planificadas y reales y medir el rendimiento resultante de la decisión, es decir, la relación entre "salida" y "entrada". La eficacia del sistema de gestión intraempresarial se determina en este caso como efecto económico desde la aceptación las decisiones de gestión. Porque la gestión es de naturaleza informativa, entonces la información también representa el resultado de una acción y, por lo tanto, es la “salida” del sistema de control. Además, la eficacia de la gestión está determinada por la eficacia del funcionamiento y uso de cada elemento del sistema de gestión: la racionalidad de la estructura, el uso de métodos de gestión científicos y avanzados, la velocidad, la integridad de los servicios de información, las calificaciones de personal de gestión y su capacidad para abordar creativamente la solución de problemas de gestión específicos.

Los criterios de eficiencia de la gestión están estrechamente relacionados con los objetivos de la empresa. La especificidad de la gestión es que el desarrollo de metas es función de la propia gestión, y su implementación se lleva a cabo tanto en el marco del funcionamiento de la gestión como en el marco del objeto gestionado. Entre los criterios socioeconómicos para la eficacia de una organización se suelen denominar: estabilidad (producción, estructura, posición en el mercado), crecimiento (tasa de crecimiento de la producción, número de empleados, número de innovaciones), capacidad de la organización para adaptarse. a los cambios ambiente externo(la relación entre los indicadores del entorno externo y las actividades de la organización).

La eficacia de una organización depende en gran medida de su capacidad para planificar sus actividades a largo plazo y predecir cambios futuros. Esto le permite minimizar el riesgo hasta cierto punto en una economía inestable. El análisis de los aspectos socio-psicológicos se realiza sobre la base de criterios de motivación del personal, características del clima moral (cantidad y calidad de las comunicaciones interfuncionales, flexibilidad del sistema de promoción, competencias de los empleados y su responsabilidad, grado de satisfacción. del trabajo realizado, etc.). De este modo, teoría moderna la dirección surge la necesidad, en primer lugar, de armonizar los indicadores de eficiencia de la gestión con los indicadores de eficiencia y productividad de la empresa; en segundo lugar, a la necesidad de tener en cuenta el impacto multilateral de la gestión en la empresa, utilizando un conjunto de criterios adicionales. Luego, el sistema de gestión y su eficacia se consideran no en uno, sino en tres niveles:

Como parte orgánica de un sistema superior.

Como sistema integral independiente.

Como concentración de los componentes incluidos en este sistema, con sus propiedades específicas.

En este caso, la efectividad de la gestión en el primer nivel se puede expresar a través del desempeño de la empresa, ya que el resultado de las actividades de gestión se manifiesta indirectamente a través de los resultados de toda la organización, en su relación con el entorno externo. En el segundo nivel, la eficacia del sistema de control se expresa a través de las características de su capacidad para actuar de forma independiente, es decir. a resolver los problemas inmediatos que enfrenta y alcanzar sus objetivos. En el tercer nivel se destaca la efectividad de los componentes del sistema. Es aquí donde se puede considerar en formas específicas el funcionamiento de las fuerzas y medios incluidos en el sistema tanto en términos técnico-organizativos como socio-psicológicos. En la práctica, la eficacia del tercer nivel puede reducirse a la eficacia del trabajo directivo y sus medios.

El producto de la actividad de gestión también es tridimensional.

En primer lugar, actúa como final, en forma de tal o cual eficiencia productiva, y no es más que el resultado de la eficiencia del funcionamiento de los objetos de gestión y de la propia actividad de gestión.

En segundo lugar, actúa como intermediario, en forma de calidad y eficiencia del sistema de gestión en su conjunto.

En tercer lugar, es la encarnación de la calidad del desempeño de las funciones y etapas del trabajo de gestión, la naturaleza del uso de las fuerzas y medios de gestión disponibles. El análisis de los enfoques teóricos y prácticos existentes para evaluar la eficiencia de la gestión dentro de una empresa nos permite resaltar las siguientes áreas de análisis de diversos aspectos de la eficiencia como componentes de la eficacia de la gestión general: Indicadores económicos de la eficacia de la gestión. Eficiencia en asegurar políticas sociales externas e internas; relación entre los objetivos de la empresa y la sociedad.

Eficiencia de la gestión como sistema de autorregulación; adaptabilidad a los requisitos progreso científico y tecnológico, cambios en las condiciones sociales de producción. Eficiencia del sistema de información; Soporte de información Gestión e influencia de la dirección en la empresa. Así, un análisis moderno e integral de la “producción” de una empresa desde el punto de vista de su eficiencia incluye una consideración multilateral de las consecuencias sociales y ambientales de las actividades de producción, el impacto de los productos o servicios manufacturados en el consumidor, etc. Un análisis de los avances científicos muestra que los autores intentaron constantemente encontrar un criterio para evaluar la eficacia. En 1939, Bernard argumentó que el deseo de cooperar, la capacidad de comunicarse y la existencia y respaldo de un propósito son esenciales para la supervivencia de una organización.

En 1954, Peter Drucker describió siete factores clave de éxito que una empresa debe seguir para ser eficaz. Estos son la satisfacción de la demanda del consumidor, la responsabilidad social, el desempeño de los empleados, la eficacia de la gestión, la productividad interna, la moral del personal, la formación de la gestión, los presupuestos operativos y la innovación. En 1986, Peters y Waterman, en el libro "La búsqueda de una gestión eficaz", identificaron 8 factores que caracterizan a las empresas estadounidenses ejemplares: compromiso con su negocio (investigación de productos), orientación a la acción, orientación al cliente, conexión con la vida, liderazgo en valores ( tradición), proximidad a la producción), sencillez de forma, personal directivo modesto, productividad de cada persona (actitud hacia la persona como fuente de calidad y productividad), libertad y rigidez al mismo tiempo (en la estructura organizativa combinan centralización y rigidez descentralizada en relación a las cosas importantes, lealtad en el resto), independencia y emprendimiento. Resumiendo estos estudios, D. Scott Sink en 1989 nombra siete factores principales de eficiencia: eficiencia, economía, calidad, productividad, calidad. la vida laboral, rentabilidad, innovación. La eficiencia es el grado en que una empresa logra sus objetivos. Generalmente se utilizan los siguientes indicadores para la evaluación: puntualidad; Cantidad; Calidad.

Para medir la eficacia se compara lo que se pretendía hacer con lo que realmente se consiguió (normalmente no se tienen en cuenta los recursos, ya que no aparecen como objetivo). La rentabilidad es un indicador que caracteriza la efectividad de un sistema organizacional en relación con los costos. Determinado por la relación entre los recursos que se consumirán y los recursos realmente consumidos, es decir, la proporción de recursos normativos y reales utilizados para la gestión de la empresa. En la práctica, la tarea de determinar una medida de eficiencia se reduce a la contabilidad paso a paso más completa de los costes de gestión. Por lo tanto, se deben tener en cuenta los costos únicos de capital y operativos (actuales) y los costos generales inevitables. Al mismo tiempo, se deben tener en cuenta los costos de desarrollo de un sistema de control, incluidos los costos experimentales para su implementación y operación, posible corrección y posterior desmantelamiento. Sólo una contabilidad tan completa permitirá evaluar la eficiencia real del sistema de control. La calidad es el grado en que una empresa cumple con los requisitos necesarios para elaborar el producto que va a utilizar. La evaluación de la calidad está asociada al concepto de características cualitativas o propiedades específicas que se establecen durante el diseño y creación de un producto y se confirman durante las pruebas y la operación. Las características de calidad de un producto/servicio son las siguientes: ¿El producto se produce y entrega según lo requerido? ¿El comprador está satisfecho con el producto? ¿El producto hará lo que se pretende que haga? La productividad es la relación entre la cantidad de producción de una empresa y la cantidad de costos para producir el producto correspondiente.

La calidad de vida laboral es la reacción de las personas ante las condiciones laborales y el clima psicológico de la empresa. Se evalúan características de la empresa que pueden afectar a la productividad laboral, rotación de personal, tiempos de inactividad, etc. La gestión organizacional se propone la tarea de garantizar la "satisfacción" de los empleados, creando una sensación de seguridad y confianza. La rentabilidad es la relación entre los ingresos brutos y los costos totales. La rentabilidad caracteriza la relación entre los resultados financieros y la naturaleza de su uso. Innovaciones - proceso creativo adaptación de la empresa a factores externos y requisitos internos, solicitudes, cambios. Es el proceso de mantener la idoneidad del producto desde el punto de vista del consumidor.

En las condiciones modernas de creciente complejidad de la producción y de la economía en su conjunto, el papel cada vez mayor del progreso científico y tecnológico, el aumento de la competencia, la necesidad de tener en cuenta en el proceso de gestión los factores asociados con el uso de materias primas y recursos energéticos y la Impacto en el medio ambiente, los resultados finales de las actividades de una empresa dependen de la racionalidad de la estructura y la eficiencia de los procesos de gestión en todos sus elementos y subsistemas. En nuestra opinión, en el sentido más general, la evaluación de la eficacia de la gestión debe incluir una combinación de varios métodos, lo que nos permitirá obtener la evaluación más completa de la eficacia de la gestión de las instalaciones. En este artículo, se examina la evaluación de la eficacia de la gestión de instalaciones utilizando el ejemplo de una empresa cuyas actividades principales se desarrollan en divisiones fundadas para lograr objetivos específicos.

1. DIVISIÓN DE UN OBJETO EN SUBSISTEMAS Y SU RELACIÓN

Una unidad considerada por separado es un mecanismo económico y refleja la unidad de su producción y actividades económicas. En cada uno de ellos, el trabajo se organiza sobre la base de una gestión centralizada por parte de la empresa o de forma colectiva, en base a reunión general. También son posibles otras formas de organización y gestión de la producción. Como objeto de gestión, una empresa es un sistema en desarrollo dinámico, cuyos elementos específicos (divisiones) están interconectados y son interdependientes.

Dentro de la empresa, algunas divisiones están unidas por un único proceso de producción y, por tanto, las conexiones entre ellas no se rompen. Sólo cambian las relaciones económicas y las relaciones de gestión. Hay que tener en cuenta que una cierta independencia de las divisiones de la empresa les otorga el derecho a utilizar la capacidad de producción disponible para la producción y posterior venta de productos no solo dentro, sino también fuera de la organización. Las relaciones de mercado surgen entre divisiones y se organizan las actividades de marketing. El procedimiento para organizar y realizar el trabajo de planificación de la producción dentro de las divisiones lo establece cada una de ellas de forma independiente. Esto implica que deben tomar y garantizar la implementación de las decisiones sobre los programas, tareas y obligaciones contractuales desarrollados de manera más responsable. El personal directivo de dichos departamentos establece relaciones contractuales con los departamentos de soporte y servicio de la empresa. En condiciones de descentralización de la gestión, cada división desarrolla su propio programa de producción, que incluye obligaciones contractuales para la empresa y posibles pedidos de empresas y organizaciones de terceros.

Las divisiones establecen relaciones contractuales con la empresa, entre sí, con ventas, suministros, servicios de servicio técnico y con organizaciones de terceros. Además, las obligaciones contractuales entre ellos pueden cambiar si es posible cerrar acuerdos más rentables. Las divisiones independientes están estableciendo asociaciones más activamente con organizaciones privadas, incluidas las extranjeras. Esto permite delimitar más claramente los derechos y responsabilidades de los equipos de departamento tanto por sí mismos como por los resultados finales del trabajo de la empresa. Soluciones para mejorar la eficiencia productiva en Plan estratégico son aceptados tanto por la dirección de los departamentos como por la empresa en su conjunto. Los planes de producción desarrollados en una empresa no pueden tener un carácter rígido, ya que las condiciones del mercado deben tener en cuenta los cambios en la situación real tanto fuera como dentro de la empresa. Dado que existe una tendencia hacia una mayor descentralización en la organización del proceso de gestión de una empresa, está aumentando el papel de los departamentos de producción en la toma de decisiones sobre cuestiones de planificación de la producción. En condiciones de descentralización, es necesario, a la hora de evaluar, diferenciar las competencias de las divisiones por niveles de gestión para lograr los objetivos marcados por la empresa. El aumento de la independencia de las divisiones aumenta la importancia de la función de coordinación por parte de la dirección central de la empresa, realizada con el objetivo de asegurar el trabajo coordinado de las divisiones y servicios y evitar la concentración de sus actividades en sus propios intereses para el perjuicio de la sociedad en su conjunto. En la empresa, la formación de un programa de producción integrado la lleva a cabo la dirección central. También monitorea y coordina el cumplimiento por parte de las unidades productivas de las obligaciones asumidas en los contratos. En el curso de las actividades de la empresa, ciertos relaciones económicas y relaciones de gestión, que reflejan las conexiones entre los productores directos de productos, el personal de gestión y la organización de actividades conjuntas de los participantes de la producción.

Los objetivos finales de la empresa en su conjunto y de cada división determinan la dirección de transformación de las relaciones entre producción y dirección y, por tanto, los requisitos para la estructura organizativa y el proceso de gestión. Como ya se indicó, el cumplimiento de estos objetivos en el proceso de gestión de una empresa se logra influyendo intencionalmente en los equipos de departamentos y empleados individuales y coordinando sus actividades. En la práctica, los jefes de departamento deben tomar decisiones por sí mismos, de acuerdo con los intereses de los objetos (divisiones) cercanos. El lugar que ocupa un alto directivo a la hora de resolver una serie de cuestiones se vuelve menos importante. Se presta más atención a las soluciones individuales. Toma de decisiones Para identificar los factores que influyen en el proceso de toma de decisiones, lo consideraremos desde las posiciones más generales. Los psicólogos han descubierto que la decisión en sí no es un proceso de actividad creativa. Resulta que la toma de decisiones está precedida por un proceso de análisis, que da forma y predetermina la dirección de la decisión. Esta etapa, que puede denominarse “predecisión”, incluye los siguientes elementos: motivación, es decir, el deseo o necesidad de hacer algo. La motivación determina el propósito de una acción utilizando todas las experiencias pasadas, incluidos los resultados; la posibilidad de interpretación ambigua de los resultados; la posibilidad de ambigüedad en las formas de lograr objetivos, es decir, la libertad de elección. Después de esta etapa preliminar, sigue la etapa real de toma de decisiones. Pero el proceso no termina ahí, porque... Por lo general, después de tomar una decisión, sigue la evaluación de los resultados y el ajuste de las acciones. Por tanto, la toma de decisiones no debe percibirse como un acto único, sino como un proceso secuencial. Las disposiciones antes expuestas son de carácter bastante general. El siguiente diagrama del proceso de toma de decisiones estará más cerca de evaluar la efectividad de todas las etapas de la toma de decisiones.

Este esquema incluye los siguientes componentes: análisis de la situación inicial; análisis de posibilidades de elección; elección de solución; valoración de las consecuencias de la decisión y su adaptación. La gestión de objetivos influye deliberadamente no sólo en los equipos, sino también en los procesos de producción, que pueden presentarse de diversas formas y llevarse a cabo mediante diversos métodos. Sobre las formas de organización proceso de producción influenciado por el grado de automatización de la producción y las relaciones que surgen entre las personas en este proceso. Independientemente de las formas de organización y ubicación de los procesos de producción, la gestión los conecta en un único flujo específico que cubre todos los niveles de producción: divisiones, secciones, líneas de producción, equipos, lugares de trabajo.

Además, la gestión de la empresa se realiza sobre la base de la planificación (fijación de objetivos), organización del trabajo (gestión), coordinación, motivación del trabajo, seguimiento de la implementación de las decisiones y regulación del avance de la producción. Las unidades de producción operan y se desarrollan de acuerdo con ciertos objetivos, es decir, los motivos impulsores de la producción que determinan la naturaleza y el orden sistémico de las actividades de los equipos de cada una de ellas. La organización en su conjunto se caracteriza por un objetivo principal (estratégico, global) que determina la dirección de su funcionamiento de acuerdo con el surtido, el volumen de producción y la calidad del producto seleccionados o establecidos. La implementación de este objetivo requiere una definición clara de tareas específicas para los equipos departamentales, así como los recursos y medidas adecuados para su implementación.

Las metas y objetivos son los hitos finales hacia los que se dirigen las actividades del equipo de la unidad. Cada departamento puede tener sus propias tareas, pero deben contribuir a la consecución de los objetivos de la empresa. En la práctica, las metas y los objetivos son idénticos en términos de los resultados finales de la implementación. La tarea puede representarse como el resultado final de la implementación del programa de producción y la meta como indicadores cuantitativos y cualitativos del trabajo de la empresa y sus divisiones. Los criterios para la eficacia de la gestión empresarial están estrechamente relacionados con los objetivos de la empresa, así como la eficiencia de la producción está relacionada con el logro de los objetivos de producción. Dependiendo del grado de consecución del objetivo podemos hablar de eficacia total o parcial. La evaluación se basa en una comparación de la eficacia esperada (potencial) y real. La justificación de la evaluación propuesta debe incluir resultados primarios y secundarios (intencionados y no intencionados). Dado que las actividades colectivas de los trabajadores se llevan a cabo en departamentos, cada objetivo fijado es un objetivo grupal.

En este sentido, es importante que cada empleado conozca el objetivo de una forma que permita verificar su consecución y así medir la eficacia y eficiencia del equipo. Naturalmente, los propios objetivos de la empresa están sujetos a evaluación. Por tanto, la atención de cada directivo en las áreas de actividad gerencial a la hora de formular metas debe concentrarse en lograr los resultados más significativos y significativos de su implementación.

En este sentido, las metas deben cumplir los siguientes requisitos: despertar determinación y perseverancia entre los ejecutantes para alcanzarlas; ser firme, pero modificable si es necesario; ser realista, justo y alcanzable; corresponden a la intensidad laboral real de los trabajadores; Proporcionar recompensas o castigos en función de los resultados de su implementación.

Las tareas de cada división pueden ser diferentes, pero el principal objetivo de gestión sigue siendo el mismo para cada una de ellas: ejecución incondicional un programa de producción determinado para el lanzamiento del producto y al mismo tiempo lograr costos mínimos de materiales, mano de obra, tiempo y dinero. La implementación de metas y objetivos en cada una de las divisiones de la producción principal requiere una regulación clara y estricta de su trabajo, interacción coordinada. colectivos laborales para la fabricación de productos. Esto se logra estudiando el estado real de la producción y desarrollando soluciones adecuadas. Cualquier departamento en cada período de planificación se caracteriza por una determinada situación de producción, que incide directamente en la consecución del objetivo marcado. Esta situación no se puede ignorar. Por tanto, un factor importante en el proceso de gestión es evaluar el estado real de la producción en cada departamento y determinar formas de superar las contradicciones que surgen durante la producción entre el objetivo y la situación actual de la producción. De acuerdo con esto, se determinan tareas específicas de cada departamento, que tienen en cuenta las máximas posibilidades para lograr los objetivos marcados. Combina dos aspectos de la evaluación: análisis financiero y de gestión. La siguiente etapa del proceso de gestión es el desarrollo y adopción de decisiones de gestión en las que se eliminan las contradicciones y se describen las formas. apoyo organizacional para completar las tareas asignadas.

La implementación práctica del proceso de gestión se expresa en la formación. programas de producción unidades y seguimiento continuo de su implementación. Primera parte obras especificadas Se refiere a la planificación de la producción, que se lleva a cabo de acuerdo con los períodos de planificación establecidos (una vez por trimestre, mes, semana, día, turno). El segundo está asociado al seguimiento de la implementación de las tareas planificadas, a la recopilación y uso de la información recibida para regular el progreso de la producción. Para planificar y regular la producción se requiere información sobre la preparación de la producción, sobre los objetivos y tareas específicas de las unidades de producción y sobre el estado del proceso de producción, obtenida durante la implementación de los programas de producción por unidades.

El objetivo principal del sistema de gestión es garantizar el funcionamiento eficaz de la organización. Por tanto, el criterio correspondiente para la eficacia de la gestión en sí es el grado en que se logra el objetivo. Otros objetivos de gestión incluyen, por ejemplo, los siguientes: mejora de la estructura organizativa de la gestión de la producción en relación con la creación de puestos de trabajo automatizados para especialistas en gestión, economistas y contables; reciclaje del personal de los servicios funcionales de los departamentos; organizar y equipar el aparato con personal calificado para que contribuya a aumentar la eficiencia de la producción y la gestión; eliminación de pérdidas improductivas de tiempo de trabajadores y empleados, etc.

Hay dos tipos de estrategias económicas para lograr objetivos.

La primera estrategia está asociada con grandes inversiones en capital fijo, un largo período de recuperación y una disminución de las ganancias: renovación masiva de capital fijo; mejora y desarrollo técnico de la producción; minimizar los costos de producción; actualizar la gama de productos; expansión de la cuota de mercado; investigación innovadora en I+D.

La estrategia dos es una estrategia para maximizar los costos de producción para el consumo, una estrategia para invertir capital; Programación de simulación de I+D. Líder, directivo Sin duda, uno de los aspectos importantes a la hora de evaluar la eficacia de la gestión de una empresa es el trabajo del directivo. Dado que todas las decisiones se toman sobre la base de la información disponible para el gerente (en varios niveles), cada evaluación debe reflejar el nivel y la dinámica del conocimiento del gerente sobre el conjunto de decisiones aceptables y la efectividad de la decisión tomada.

Un gerente es un especialista altamente calificado en el campo de la gestión de la producción, que brinda organización y orientación a los esfuerzos del personal directivo para lograr sus objetivos. Las principales áreas de actividad de los directivos en la gestión de la producción son la planificación económica y la organización y gestión. A pesar de la propagación sistemas automatizados gestión (ACS), la etapa final - tomar la decisión final - pertenece a la persona - el líder, el gerente. La necesidad de participación del personal directivo en la toma de decisiones está determinada por el hecho de que sólo una persona (y este es, por regla general, un gerente), que sea un especialista calificado en gestión de producción, tiene la capacidad de prever posibles formas de su implementación, puede evaluar objetivamente las opciones de decisión preparadas en el sistema de control automatizado y elegir entre ellas la que más se corresponda con las peculiaridades de la producción en cada división y para la empresa en su conjunto. Al evaluar la efectividad de la gestión de una unidad en particular por parte de un líder (gerente) específico, se deben evaluar los siguientes indicadores de desempeño: orientación en los problemas de producción y gestión, capacidad para resolverlos; céntrate en los resultados esperados, y no sólo en tus actividades diarias; gestionar el proceso de cambio durante la producción; visión de los problemas globales (prospectivos) de la empresa y la gestión de la producción; capacidad de comunicar; actividades basadas en la confianza en las personas, la flexibilidad en la gestión de personas y la capacidad de asumir riesgos; mejorar la empresa y sus métodos de trabajo, identificando y eliminando deficiencias en la gestión de la producción; deseo de actividad activa (no quedarse quieto); manifestación de racionalidad y sentido común en el trabajo; participación en la resolución de problemas que surgen durante la gestión de la producción, encontrando formas de solucionarlos; confianza en uno mismo, participación activa en discusiones sobre temas de organización y gestión de la producción; la capacidad de brindar apoyo mutuo a los esfuerzos de los especialistas en el campo de la producción y la gestión; la capacidad de reaccionar, abordar un problema desde diferentes ángulos y dominar la situación; la capacidad de proponer nuevas ideas y justificarlas; flexibilidad y capacidad de adaptarse y cambiar cuando la situación cambia inesperadamente. Aspecto informativo Como se mencionó anteriormente, el proceso de toma de decisiones se basa en el análisis de la información. La principal actividad de la empresa es la transformación de objetos de trabajo en productos terminados. En cada una de las divisiones interconectadas de la producción principal, los trabajadores y empleados, unidos en equipos adecuados, participan en el proceso de producción y logran los objetivos que se les plantean. Aquí se combinan directamente los procesos de producción e información. Si el primero de ellos representa el trabajo de producción, entonces el resultado proceso de información es el desarrollo de soluciones que aseguren una organización clara, la coherencia en el trabajo entre departamentos, sitios de producción, equipos y trabajadores directamente, y la regulación regulatoria de sus acciones para implementar un programa de producción determinado. Estas decisiones, al ser la esencia de la gestión, influyen en equipos organizados de personas para alcanzar sus objetivos. El proceso de registro de datos y acumulación de información sobre los resultados del trabajo de los departamentos de preparación de la producción, así como su transferencia y procesamiento a los órganos de gestión de la producción, se lleva a cabo de forma diaria y casi continua. Un trabajo especialmente complejo, laborioso y, lo que es más importante, responsable en este proceso es el registro oportuno de la información en los lugares donde se produce en los departamentos. La complejidad de este trabajo radica en que la información es variada en forma y contenido y se acumula como una avalancha desde el inicio del trabajo de la empresa. El registro de información se puede realizar tanto documentalmente, lo que requiere bastante mano de obra, como mediante tecnología informática, lo que simplifica enormemente el proceso de evaluación.

En las condiciones modernas de desarrollo intensivo de la automatización del proceso de gestión, el uso de nuevas formas de tecnologías de la información garantiza suficiente integridad, calidad y puntualidad de la información para la preparación y desarrollo de decisiones de gestión. Esto permite regular el progreso de la producción en tiempo real y evitar desviaciones críticas de la trayectoria planificada del proceso.

Cabe señalar que esta misma información sirve como parte integral del proceso de formación de nuevos programas de producción y tareas operativas para el próximo período de planificación. Factores externos e internos La toma de decisiones sobre la gestión de una empresa está influenciada por factores económicos, científicos, técnicos, organizativos, productivos, sociales, ambientales y otros. Algunos de ellos no están controlados por la empresa, pero tienen un impacto significativo en su producción y actividad económica. Estos son factores externos. Los principales están relacionados con el impacto del mercado. Así, la demanda, los requisitos de los consumidores para los productos manufacturados, las capacidades de los competidores para producir productos similares, las condiciones de los proveedores de materias primas, materiales, componentes, las capacidades y requisitos de los inversores determinan la posición económica de la empresa. EN socialmente Deben tenerse en cuenta los factores relacionados con el mercado laboral. En el campo de la ecología: requisitos ambientales legislativos y reglamentarios. Los factores de influencia estatal y municipal en cuanto a las condiciones legislativas de sus actividades tienen cierta influencia en las actividades productivas de la organización. La estrategia para gestionar la producción y las actividades económicas de una organización, desarrollada sobre la base de la influencia de factores externos, determina el volumen y la tasa de crecimiento (disminución) en la producción de productos, el volumen de inversiones en el desarrollo de la producción, el desarrollo de nuevos productos. , ampliación de la producción y mejora de la calidad de los productos producidos en masa. Además, los resultados finales de las actividades productivas de una empresa están influenciados por factores internos. Estos factores caracterizan el estado interno y el funcionamiento de la empresa y de cada división. Los factores internos influyen en el proceso de implementación de la estrategia de desarrollo y gestión de la empresa. Estos incluyen factores de desarrollo científico, técnico y organizativo de la producción, que caracterizan el volumen de inversión en I + D, tecnologías avanzadas, aumento del nivel de especialización, cooperación, concentración y automatización de la producción y mejora de la organización laboral. Importante en las condiciones modernas, se están adquiriendo factores de descentralización y automatización de la gestión de la producción. en lo social y económicamente los principales factores internos son el volumen de costos de pago y mejora de las condiciones de trabajo, capacitación y satisfacción de las necesidades sociales del personal. En el campo de la preservación del medio ambiente ecológico, los factores internos incluyen el volumen de costos de las medidas de protección ambiental y el cumplimiento de los requisitos ambientales para la producción y operación de productos. Los factores externos e internos enumerados, dependiendo de las condiciones y características específicas del funcionamiento de la organización, se pueden aclarar, complementar, detallar, determinar en volúmenes en rublos, en el número (número) de unidades, coeficientes (proporciones), acciones (porcentajes). ) y otros indicadores.

2. ORGANIZACIÓN DE GESTIÓN

Los estudios existentes sobre el proceso de gestión se limitan a evaluaciones de los resultados del desempeño de una determinada organización de gestión, lo que, en nuestra opinión, equivale únicamente a diagnosticar a un paciente y no a identificar la causa de la enfermedad. Para poder señalar oportunidades para mejorar la eficiencia de la gestión, es necesario analizar todas las etapas de la toma de decisiones: los fundamentos del proceso de gestión. No debemos olvidarnos de los factores (internos y externos) que influyen en la adopción de decisiones concretas. No es ningún secreto que en algunos casos la influencia del entorno externo es un factor fundamental que no se incluye en las evaluaciones de desempeño tradicionales.

Sólo en este caso será posible evaluar la efectividad de la gestión en cada etapa de implementación: desde la motivación para tomar una decisión particular hasta la obtención de resultados de desempeño específicos. Las funciones de gestión caracterizan la división y especialización del trabajo en el campo de la gestión y determinan las principales etapas de la implementación de influencias en las relaciones de las personas en el proceso de producción.

Las principales funciones (generales) de la gestión de la producción son: organización, regulación, planificación, coordinación, motivación, control y regulación. La implementación de las decisiones de gestión adoptadas requiere un apoyo organizativo adecuado, que va acompañado de la regulación del trabajo de los departamentos, la creación marco normativo planificar, instruir a los artistas intérpretes o ejecutantes, organizar la interacción (coordinar el trabajo) de las unidades y niveles de gestión de la producción. Las acciones anteriores del personal de gestión deben prever un cierto grado de responsabilidad de los jefes de departamento y sus órganos funcionales por un posible incumplimiento de los programas y asignaciones de producción. En este sentido, es necesario que cada participante en el proceso de producción observe una estricta disciplina en la finalización oportuna del trabajo, así como un seguimiento y regulación constante del progreso de la producción. La función de una organización está relacionada con el sistema de gestión, caracterizando sus propiedades inherentes, estructura, composición, relación y proceso de interacción de los elementos. En relación con una empresa, la función organizativa refleja principalmente la estructura de los objetos gestionados y gestionados que aseguran el proceso de producción y el impacto objetivo en el equipo de personas que implementan este proceso. La empresa como forma de existencia de un objeto tiene la propiedad de dinamismo, lo que se confirma por el continuo proceso de implementación. nueva tecnología, tecnología, aumentando el nivel de automatización del control. La empresa y el sistema de gestión están estrechamente interconectados. En cada división, la mejora de la empresa va acompañada de la mejora del sistema de gestión y, a la inversa, la necesidad de mejorar el sistema de gestión provoca que el trabajo prioritario sea mejorar la organización del proceso de negocio. Si no se cumple esta condición, puede surgir una desproporción entre los niveles de la organización de la empresa y el sistema de gestión.

La organización de gestión es un conjunto de técnicas y métodos para la combinación racional de elementos y vínculos del sistema de control y su relación con el objeto gestionado (empresa) y otros sistemas de control en el tiempo y el espacio. En este sentido, la organización de gestión asegura la creación de las condiciones más favorables para lograr los objetivos establecidos dentro de un período de tiempo específico con un gasto mínimo de recursos de producción. También podemos resaltar un significado más de la función de la organización, que se relaciona con la organización del trabajo de las unidades de gestión individuales y los ejecutores directos de las decisiones de gestión.

Este tipo de función organizativa adquiere especial importancia en los casos en que, al realizar decisiones tomadas las acciones de estas unidades y de los artistas individuales van más allá del alcance de las regulaciones, instrucciones y métodos aprobados y requieren una organización operativa del trabajo. Una estructura de gestión organizacional que promueva la innovación rápida juega un papel más importante en la mejora del desempeño de una empresa que la concentración de la producción y los recursos financieros de la empresa. Igualmente importantes son los cambios específicos en la estructura del empleo y las calificaciones del personal, la capacitación y el uso eficiente del personal directivo y la disponibilidad de especialistas en el campo del desarrollo técnico, el marketing y las finanzas. Con base en lo anterior, el proceso de gestión de la producción se puede representar como un conjunto de acciones secuenciales del personal directivo para determinar los objetivos de los objetos de gestión y su estado real con base en el registro y procesamiento de la información relevante, la formación y aprobación (toma de decisiones) de programas de producción y tareas operativas económicamente racionales. Los procedimientos para comunicar las decisiones tomadas a los ejecutores, organizar y coordinar el trabajo de todos los departamentos involucrados en el proceso de producción y, si es necesario, regular el progreso de la producción son la etapa final del proceso de gestión.

3. FUNCIONES DEL SISTEMA DE CONTROL

Función de motivación

Un componente importante del proceso de gestión, y en particular de la toma de decisiones, es la función de motivación para la acción. Normalmente, las personas utilizan la empresa en su conjunto, y especialmente la división en la que trabajan, para promover sus intereses.

La función de motivación influye en el equipo en forma de incentivos para el trabajo eficaz, influencia social, incentivos colectivos e individuales, etc. Estas formas de influencia activan el trabajo de los órganos de dirección y aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión de la empresa. La eficiencia de la producción y la gestión depende en gran medida de la coincidencia de intereses de la unidad y de quienes trabajan en ella.

Para analizar la combinación de intereses de los trabajadores y de la empresa es necesario evaluar el grado de implicación de los trabajadores en el proceso de gestión. Para ello se evalúan indicadores tales como: el grado de influencia de los trabajadores en la solución de problemas de gestión, incluida la participación en las ganancias, los programas de estabilización del empleo, la mejora de la calidad y la toma de decisiones; la presencia de grupos de trabajo conjuntos, que incluyen representantes de todas las categorías de especialistas interesados; introducción en la práctica de nuevas formas de organización de la producción y métodos de gestión, comenzando con cambios en el proceso de introducción de innovaciones en la gestión; la introducción de nuevas formas de control por parte de las personas que las utilizan en su trabajo diario; la presencia de cambios organizativos progresivos, como un sistema de gestión de la producción basado en el principio "justo a tiempo", la introducción de nuevas líneas de producción (secciones), la organización de un sistema eficaz de servicio a los consumidores, productos manufacturados, etc.

Función de planificación

Entre todas las funciones de gestión, la planificación ocupa un lugar central, ya que está destinada a regular estrictamente el comportamiento de un objeto en el proceso de consecución de sus objetivos. La función de planificación implica definir tareas específicas para cada departamento para varios períodos de planificación y desarrollar programas de producción. Los programas de lanzamiento de productos desarrollados sobre la base de estándares de movimiento de producción planificados según el calendario prevén el máximo uso de equipos y tecnología avanzados. capacidad de producción organización, incentivos materiales y morales para aumentar la productividad laboral.

En este aspecto, la planificación adquiere una importante importancia económica, ya que a la hora de conformar programas de producción es necesario tener en cuenta todo tipo de recursos disponibles, el costo de su adquisición, suministro, distribución y uso racional. Aquí existe la necesidad de encontrar las soluciones más económicas y óptimas para lograr los objetivos establecidos con costos o pérdidas mínimos. Para ello se utilizan métodos económicos y matemáticos, con la ayuda de los cuales varias opciones las decisiones de gestión.

La planificación tiene un impacto directo en el nivel de activación del aparato de gestión. Alta calidad programas desarrollados, especialmente con la ayuda de métodos económicos y matemáticos, su estricta coordinación en todas las divisiones de la organización, coherencia con el material, financiero y disponible. recursos laborales le permite gestionar la producción de forma más eficiente.

Función de normalización

La función de estandarización debe considerarse como un proceso de desarrollo de valores calculados con base científica que establezcan valores cuantitativos y evaluación cualitativa diversos elementos utilizados en el proceso de producción y gestión. Esta función influye en el comportamiento del objeto, disciplina el desarrollo y ejecución de las tareas de producción con estándares claros y estrictos, asegurando un progreso uniforme y rítmico de la producción y su alta eficiencia.

Los estándares de planificación del calendario calculados con esta función sirven como base para la planificación, determinan la duración y el orden de movimiento de los objetos de trabajo en el proceso de producción. Al mismo tiempo, la empresa y sus divisiones crean y operan estándares que determinan el nivel técnico de los productos (estándares y especificaciones técnicas), documentos reglamentarios que caracterizan los derechos y responsabilidades de los distintos niveles de gestión, que forman las reglas de comportamiento del objeto en su conjunto (instrucciones, métodos), etc.

En este sentido, el racionamiento se refiere a la función de organizar el proceso económico. En consecuencia, las funciones de organización y regulación tienen un carácter dual. Así, la función de organización caracteriza la creación (mejora) de un sistema de gestión, y en la etapa de organización del trabajo se implementa a través de la gestión directa de la producción.

La función de normalización se implementa utilizando documentos reglamentarios, las instrucciones al crear un sistema de gestión y el calendario desarrollado y los estándares de planificación se utilizan al planificar las actividades de producción.

Función de coordinación

La función de coordinación se lleva a cabo con el fin de asegurar el trabajo coordinado y bien coordinado de las divisiones productivas y funcionales de la empresa y sus divisiones que participan en el proceso de cumplimiento de las tareas planificadas. Esta función se implementa en forma de influencia sobre el equipo de personas involucradas en el proceso de producción por parte de los gerentes y servicios funcionales de los departamentos que coordinan regular y oportunamente sus actividades.

Función de regulación

La regulación está directamente relacionada con las funciones de coordinación y control. Durante la producción, los programas desarrollados están expuestos a la influencia del entorno interno y externo, lo que resulta en perturbaciones en el proceso de su ejecución. En el proceso de implementación de la función regulatoria, el impacto en el equipo de personas involucradas en la producción se realiza mediante la adopción de medidas operativas para prevenir y, en su defecto, eliminar las desviaciones e interrupciones identificadas en el curso de la producción. Al mismo tiempo, se coordina el trabajo actual de las unidades productivas interconectadas para asegurar el progreso rítmico de la producción.

Función de control

La función de control se manifiesta en la forma de influir en un equipo de personas identificando, resumiendo, analizando los resultados de las actividades productivas de cada división y llevándolos a los gerentes y servicios de gestión para preparar decisiones de gestión. Esta función se implementa sobre la base de información sobre el progreso de las tareas planificadas (operativas, estadísticas, contabilidad), identificando desviaciones de los indicadores de desempeño establecidos (seguimiento de la ejecución de tareas) y analizando las causas de las desviaciones.

Las funciones de control y regulación en el proceso de gestión de la producción sirven como herramientas flexibles, con la ayuda de las cuales el progreso de la producción se limita continuamente (en tiempo real para cada departamento) al estricto marco previsto por el plan. Las funciones enumeradas se complementan y combinan entre sí; en conjunto y interconectadas, forman un ciclo de gestión y reflejan el contenido de la gestión de producción cotidiana.

Cabe señalar que las funciones de organización, regulación, motivación, específicas para determinadas condiciones de producción, son más resistentes a la influencia del entorno interno y externo y, por tanto, no cambian durante un período relativamente largo. A continuación, puede dividir el sistema de control en subsistemas.

Para cada una de las principales divisiones se pueden distinguir cuatro subsistemas funcionales principales: Gestión de la actividad económica. Gestión de la preparación tecnológica de la producción. Gestión operativa de la producción. Gestión de personal. De las características dadas de las funciones de gestión se desprende que cada una de ellas tiene un determinado lugar e importancia en el proceso de gestión, todas están interconectadas y se complementan entre sí a la hora de desarrollar decisiones de gestión. La implementación de las funciones de gestión de la producción a escala de la empresa y de cada división se lleva a cabo bajo la influencia de factores externos y factores internos. Caracterizan las principales características del comportamiento del objeto, determinan la naturaleza del proceso de gestión, influyen en el flujo de producción a lo largo del tiempo y determinan la formación y adopción de decisiones de gestión. 4. ENFOQUE DEL SISTEMA Se pueden identificar los siguientes requisitos previos para el desarrollo de un enfoque sistemático en la evaluación de la eficacia de la gestión de la empresa: la creciente influencia del factor humano en la gestión. Cuanto más compleja es la estructura del objeto gestionado o, por el contrario, cuanto más centralizada es la gestión en la empresa, más significativa se vuelve la influencia del enfoque subjetivo de la gestión en la toma de decisiones; cambios rápidos en los factores ambientales: legislativos y regulaciones. Los coeficientes utilizados en las evaluaciones en algunos casos resultaron estar desactualizados y no reflejaban el estado real de la empresa; aceleración del progreso científico y tecnológico: técnicas y tecnologías. El ciclo de vida del producto se ha acortado tanto que el uso de los mismos métodos de evaluación de la gestión resultó ser un factor distorsionador (por ejemplo, con la aparición de las empresas de Internet). El enfoque sistemático es una evaluación. gran cantidad información de diversa índole utilizando indicadores universales.

El enfoque sistemático incluye las siguientes secciones: identificar todos los aspectos del criterio que se está evaluando; estudio de cada aspecto del criterio evaluado utilizando métodos de análisis adecuados; universalización de los resultados de la evaluación obtenidos; procesamiento de resultados; desarrollo de recomendaciones para mejorar el criterio evaluado. El objetivo final de aplicar un enfoque sistemático es aumentar el grado de eficiencia de la evaluación incluyendo todos los aspectos del criterio que se evalúa y obteniendo un indicador de evaluación universal que permita comparar los objetos evaluados.

El enfoque sistemático se basa en los siguientes principios: el principio del objetivo final: la prioridad absoluta del objetivo final; principio de unidad: consideración conjunta del objeto como un todo y como un conjunto de elementos; principio de coherencia: consideración de cualquier unidad junto con su entorno; principio de construcción modular: es útil para identificar módulos en el sistema; principio de jerarquía: es útil introducir una jerarquía de elementos y (o) su clasificación; principio de funcionalidad: consideración conjunta de estructura y función con prioridad de función sobre estructura; principio de desarrollo: tener en cuenta la variabilidad de un objeto, su capacidad para desarrollarse, expandirse, reemplazar piezas, acumular información; principio de descentralización: una combinación de centralización y descentralización en las decisiones y la gestión; Principio de incertidumbre: tener en cuenta las incertidumbres y contingencias del sistema. El enfoque de sistemas examina tanto la gestión en su conjunto como la toma de decisiones individual.

Clasificaremos los indicadores individuales en formalizables y no formalizables. A diferencia de la mayoría de las disciplinas científicas que luchan por la formalización, el enfoque sistémico admite que en determinadas situaciones son más preferibles las decisiones no formalizadas tomadas por humanos. En consecuencia, el enfoque de sistemas considera indicadores formalizados y no formalizados en conjunto. Los indicadores formalizados de un objeto suelen encontrarse en el campo del análisis económico y financiero. En varios casos, se utilizan métodos matemáticos para estudiar la interacción de las divisiones de objetos y evaluar la toma de decisiones.

Enfoques modernos para evaluar la eficacia de la gestión organizacional.

Kazajstán

ciudad de almatý

kazajo La Universidad de Economía a ellos. T. ryskulova

estudiantes de segundo año

Zhumakhanova Zhazira, Kelmenbetova Aisha

En la etapa actual de desarrollo relaciones económicas Una de las condiciones más importantes para el funcionamiento estable de las organizaciones es la presencia en ellas de un sistema de gestión altamente organizado, caracterizado por su adaptabilidad, flexibilidad y eficacia. En teoría y práctica, existen varias direcciones para aumentar la eficiencia de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de la diversidad de estas áreas, el nivel actual de desarrollo económico se ve obstaculizado, entre otras cosas, por la falta de una metodología para evaluar la eficacia del sistema de gestión, que permitiría, mediante un análisis integral, influir activamente el estado actual de la organización, y también sirve como base para mejorar aún más el funcionamiento de su sistema de gestión. El análisis y evaluación de la eficacia de la gestión se basa en conexiones temáticas y conocimientos de temas tales como: teoría de la gestión, sistemas de gestión estatales y municipales, gestión estratégica, gestión de personal, fundamentos de la elaboración de normas, economía y gestión regional, así como la formación de una estructura organizativa eficaz.

Eficiencia de la organización de gestión. – creando condiciones favorables para que el equipo de producción logre sus objetivos en el menor tiempo posible con la más alta calidad y indicadores cuantitativos y el menor gasto de recursos. O: la eficiencia de la gestión es un liderazgo eficaz, entendido como la capacidad de un gerente para forzar o motivar, interesar a sus empleados subordinados para que trabajen de manera enérgica, productiva y con altos rendimientos. Dado que la tarea de la gestión es influir intencionadamente en el objeto gestionado para garantizar el logro de los objetivos establecidos, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de consecución de estos objetivos: por los resultados finales de las actividades de producción (en términos de nivel de beneficio) , por la calidad de la planificación (mejora de los indicadores presupuestarios), por la eficiencia de las inversiones (rendimiento del capital) y por el aumento de la tasa de rotación del capital.

La teoría económica tradicional supone que al organizar el trabajo de cualquier empresa es necesario comparar los costos y resultados del trabajo y utilizar ciertos indicadores. Al mismo tiempo, el criterio para la eficacia de la gestión en su conjunto es maximizar la productividad y minimizar los costes. Además, a esto se le debe prestar la máxima atención cuando se trata de éxito actividad económica, de promoción en el mercado, de lograr la superioridad sobre la competencia.
En la práctica, se utilizan varios enfoques para evaluar la eficacia de la gestión:

Enfoque dirigido– evaluación basada en el grado de implementación de los objetivos establecidos – implementación de un programa particular dependiendo de la solución de tareas específicas, logro de lo previsto indicadores económicos, diseños predictivos.

Enfoque de recursos – evaluación de la eficacia de la gestión en función del grado de utilización de los recursos, tanto relacionados con la propia gestión como utilizados en la fabricación de los productos, y todos los recursos implicados en.

Evaluación del estado alcanzado de la empresa, su lugar en el negocio. – evaluación de la dinámica de los indicadores económicos clave durante un período de tiempo comparable, comparándolos con valores estándar, promedios de la industria, indicadores regionales, indicadores similares de empresas líderes en la industria o principales competidores.

Un enfoque complejo – de una forma u otra combinando todos los anteriores.

El análisis de la categoría de eficiencia y sus factores determinantes nos permite concluir que el contenido adecuado y las formas de manifestación de la eficiencia son grupos de indicadores de eficiencia económica, que pueden actuar como un medidor, un criterio de la efectividad de una organización. Los indicadores de utilización privada se utilizan como criterio para la eficiencia de la producción y la gestión. especies individuales recursos: recursos materiales, básicos activos de producción, inversiones de capital, productividad laboral, que caracterizan la actividad económica del personal e indicadores generales que caracterizan los resultados finales.

Dado que la tarea de la gestión es influir intencionadamente en el objeto gestionado para asegurar el logro de las metas establecidas, la eficacia de la gestión puede evaluarse por el grado de consecución de estas metas: por los resultados finales de las actividades de producción, por la calidad de la planificación, por la eficiencia de las inversiones, por el aumento de la tasa de rotación del capital, etc. El ejemplo más simple es la evaluación de la eficiencia de la gestión mediante el indicador del nivel de ganancias, según la tendencia de este indicador a aumentar o disminuir.

Otro criterio económico de eficiencia, subordinado al criterio de rentabilidad, es la productividad, caracterizada por indicadores de productividad laboral individual y grupal, el volumen de producción.

productos, calidad del producto. Esto también incluye indicadores del uso de recursos materiales, recursos humanos y la introducción de innovaciones.

La eficiencia de la gestión se identifica cada vez más con la eficiencia: el resultado útil se compara con los costos de la actividad, y entre estos últimos se distinguen los costos que realmente afectan el logro de un resultado útil, así como las pérdidas inevitables e injustificadas.

La teoría de la gestión moderna plantea la necesidad, en primer lugar, de armonizar los indicadores de eficiencia de la gestión con los indicadores de eficiencia y productividad de la empresa; en segundo lugar, a la necesidad de tener en cuenta el impacto multilateral de la gestión en la empresa, utilizando un conjunto de criterios adicionales.

De este modo,La evaluación de la eficacia de la gestión es un elemento importante en el desarrollo de decisiones de diseño y planificación., que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, los proyectos en desarrollo o las actividades planificadas, y se realiza con el objetivo de elegir la opción más racional para la estructura o un método para mejorarla. La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión. Durante la redacción del artículo, se investigó y analizó el procedimiento para evaluar la eficacia de la gestión. ... Con base en los materiales recopilados durante el estudio de este tema, de acuerdo con el propósito y objetivos de este trabajo de curso, se pueden sacar las siguientes conclusiones:

Evaluar la eficacia de la gestión en una organización ayuda a comprender las fortalezas y debilidades, el cumplimiento del plan original, si las actividades conducen al logro de los resultados planificados y qué cambios deben realizarse en el funcionamiento de la organización para hacerla más eficaz. .

La información obtenida durante la evaluación le permite tomar decisiones equilibradas e informadas sobre el desarrollo organizacional. La evaluación puede ser útil en diversas etapas del funcionamiento de una organización.

Además, la eficacia de la gestión se forma bajo la influencia de una serie de factores que pueden clasificarse según los siguientes criterios: duración de la influencia; naturaleza de la influencia; grado de formalización; dependencia de la escala de influencia; contenido; forma de influencia.
La eficiencia económica de la gestión se puede determinar utilizando los principales indicadores: la eficiencia económica del uso de recursos materiales, activos de producción, inversiones de capital, actividades de personal, así como indicadores de evaluación del desempeño general y dinámico.

Bibliografía

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5. Shemetov P.V. Teoría de la organización: Curso de conferencias. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: Acuerdo de Siberia, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Una de las principales tareas de la gestión moderna es construir una estructura de gestión organizativa eficaz. El aumento de la eficiencia de una empresa está determinado en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y de las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido. La necesidad de cambiar la estructura organizativa de gestión de la mayoría de los rusos...

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INTRODUCCIÓN

1.1 Concepto de eficiencia

CONCLUSIÓN

INTRODUCCIÓN

Una de las principales tareas de la gestión moderna es construir una estructura de gestión organizativa eficaz. El aumento de la eficiencia de una empresa está determinado en gran medida por la organización del sistema de gestión, que depende de la estructura clara de la empresa y de las actividades de todos sus elementos en la dirección del objetivo elegido.

La necesidad de cambiar la estructura de gestión organizativa de la mayoría de las empresas rusas, desarrollar el sistema de gestión y la transición a nuevos estándares de gestión determina la importancia y relevancia del problema de formar una estructura organizativa para la gestión empresarial que contribuya al logro más eficaz de los objetivos.

La estructura organizativa moderna de la gestión debe contribuir a la implementación de objetivos estratégicos que determinen el propósito y funcionamiento del objeto de gestión. Las estructuras burocráticas tradicionales, basadas en la especialización funcional y la centralización de funciones de poder con una jerarquía funcional inherente, en las que el empleado espera decisiones desde arriba, no pueden responder rápidamente a los cambios en los factores externos y adaptarse a las condiciones que cambian rápidamente. Por lo tanto, es necesario transformar los elementos estructurales para adaptarlos a objetivos cambiantes. 1

En este sentido, son de particular importancia las cuestiones relacionadas con la organización racional del sistema de gestión y la estructura organizativa de la gestión empresarial. Todos ellos se centran en el problema clave: el análisis y la búsqueda de formas de mejorar la eficiencia de la gestión, aumentar su eficacia y eficiencia. Una cuestión importante es la racionalización del sistema y la estructura organizativa de la gestión empresarial.

Por tanto, la relevancia del problema de mejorar la estructura organizativa de una empresa está fuera de toda duda. Dependiendo de cómo esté organizada la estructura de gestión y de si es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en el entorno externo, depende el éxito de la empresa.

El objetivo del trabajo final de calificación es mejorar la estructura organizativa de las empresas.

Para lograr el objetivo, se establecen las siguientes tareas:

Estudio de tipos de estructuras organizativas, composición y relaciones de elementos del entorno organizacional, procesos de formación de la estructura organizativa de una empresa;

Características de la empresa y sus actividades, análisis del potencial interno y posición de mercado de la empresa;

• análisis de la estructura organizacional y funciones divisiones estructurales empresas;
• desarrollo de propuestas para mejorar la estructura organizativa de la empresa.

El objeto del estudio es la estructura organizativa de una empresa de la industria de refinación de petróleo.

El tema del estudio es relaciones organizacionales, que surge en el proceso de mejora de la estructura organizativa de la empresa.

Los materiales de partida para el desarrollo del trabajo de calificación final fueron: un diagrama de la estructura organizativa de la Sociedad de Responsabilidad Limitada "Garant", reglamentos sobre la empresa y sus divisiones, dotación de personal, descripciones de puestos y otros reglamentos, informes y datos estadísticos de la literatura empresarial, especial y económica, publicaciones periódicas, pautas para completar el trabajo de calificación final.

Objeto de estudio: empresas de la Federación de Rusia.

El tema de la investigación son las estructuras organizacionales.

La importancia teórica y práctica del estudio radica en un estudio detallado de la esencia y los tipos de estructuras organizativas y su implementación. tarea practica utilizando el ejemplo de las empresas.

La base teórica para escribir la obra fueron las obras de autores nacionales y extranjeros, como Akulov V.B., Bagiev G.L., Goldstein G.Ya., Mazur, I.I., Morgunov E.B., Nepomnyashchiy E.G., Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. y etc.

Capítulo 1 Esencia eficacia de la organización

1. Concepto de eficiencia

Eficiencia (del latín eficacia) grado en que se logran los objetivos de la organización a costos mínimos pero necesarios. Esta es la relación entre el resultado de las actividades de una organización y los costos de su logro cualitativo.

Valor relativo de eficiencia, es decir el resultado se compara con los costos de lograrlo.

El criterio refleja la esencia de la eficiencia y predetermina un conjunto de indicadores que caracterizan el logro de las metas. Los criterios para evaluar la eficacia de una organización pueden diferir para todas las partes interesadas (propietarios, dirección, acreedores, personal).

La eficacia de cualquier organización es un concepto que requiere múltiples criterios. El árbol de metas organizacionales es un modelo de metas jerárquico y multidimensional. La elección de criterios e indicadores para el establecimiento de objetivos determina el contenido del modelo jerárquico de eficiencia multidimensional.

El economista estadounidense J. Schumpeter introdujo el concepto de eficiencia estática y dinámica. La eficiencia estática es la eficiencia del funcionamiento de una organización en el entorno externo sin crecimiento adicional. Caracteriza el estado actual de la empresa, es decir, la solución a cuestiones tácticas. La competitividad de una organización en el corto plazo depende de la eficiencia estática. La eficiencia dinámica es la eficiencia del desarrollo empresarial que realmente garantiza su competitividad a largo plazo. 2

La clasificación anterior de los objetivos de la organización proporciona la base para la clasificación y tipos de efectividad:

según el grado de importancia para la organización, se divide la efectividad estratégica y táctica;

en relación con el entorno externo eficiencia externa e interna;

en términos de contenido se distingue la eficiencia tecnológica, económica, productiva, científica y técnica, ambiental y social;

por escala de eficiencia en toda la empresa, dentro de la empresa, grupal e individual;

Según las características de todo el sistema: eficiencia de la estructura organizativa y eficiencia del mecanismo de gestión;

En relación al objeto y sujeto de la gestión, se distingue la eficiencia productiva y la eficiencia de la gestión.

La efectividad del sistema de gestión es el grado en que los objetivos establecidos para la organización de producción se logran a costos mínimos pero necesarios. En este caso, los resultados se correlacionan con los costos del sistema en su conjunto ( costos de producción+ gastos comerciales + gastos de administración y gestión).

Primer enfoque. El punto de vista más extendido es que la eficacia del sistema de gestión y su estructura organizativa debe evaluarse mediante indicadores que caractericen las actividades del objeto gestionado.

Este punto de vista se basa en tres argumentos más importantes:

1. En unidad sistema de producción y los sistemas de gestión, la estructura organizativa y de producción y la estructura organizativa de la gestión empresarial son decisivos. El proceso de producción es la base, la base del sistema organizativo. El proceso de gestión, que es una visualización de información del proceso de producción, como factor de superestructura, es secundario al proceso de producción;

2. El sistema de gestión asegura la formación e implementación de una opción de desarrollo que predetermina los mejores resultados finales en la situación actual, por lo que su efectividad debe ser evaluada mediante indicadores de la efectividad del sistema en su conjunto;

3. Dado que la provisión de recursos, la regulación del proceso de formación de los costos totales y el control de su nivel son realizados por el sistema de gestión, su efectividad (cualquiera que sea la definición de eficiencia que se utilice) es la efectividad de la organización que gestiona el aparato, y viceversa, la eficacia de la organización es la eficacia de su gestión. 3

Segundo enfoque. Formación de un indicador de criterio final, en función de los indicadores de desempeño privados. Los criterios multiplicativos se pueden determinar mediante la fórmula:

A = å qi Аi,

donde: mi número de indicadores de efecto parcial adoptados para evaluar el indicador general correspondiente;

coeficiente qi de ponderación del indicador (se establece mediante el método experto según la naturaleza de su influencia en los resultados del trabajo de la empresa, debiendo cumplirse la condición å q = 1);

Calificación Ai en puntos en una escala de 1 a “m”.

El tercer enfoque implica evaluar la eficacia del sistema de gestión y la estructura organizativa basándose principalmente en criterios cualitativos, cuyo conjunto es bastante diverso. Estos son: simplicidad, caracterizada por el número de niveles jerárquicos de la estructura de gestión, economía de comunicaciones, número de departamentos y puentes de comunicación, perfil y homogeneidad de las tareas de cada departamento, método de coordinación, etc. Con la llegada de la auditoría de sistemas, al evaluar el valor de las organizaciones, también se tiene en cuenta el aspecto de gestión. La eficacia del sistema de gestión se evalúa mediante el método experto de acuerdo con la siguiente lista: un conjunto de objetivos y funciones de gestión generales y específicos, estructura organizativa de la gestión, características del proceso de gestión, métodos de gestión y desarrollo de decisiones de gestión, composición de herramientas de gestión técnica, etc.

La evaluación de la eficacia de la estructura organizativa se llevó a cabo con mayor frecuencia sobre la base de criterios locales de carácter indirecto: la composición y el número de unidades estructurales, el número de niveles jerárquicos, el costo de mantener el aparato de gestión, etc.

Cuarto enfoque. La evaluación de la efectividad de las actividades de la organización y su estructura organizacional se realiza sobre la base del enfoque de potencial de recursos, según el cual la eficiencia integral del funcionamiento del sistema en su conjunto "E" es una función de la realización del potencial del sistema:

E = f (Pv - Iv) máx. Arriba,

donde: Pv capacidades potenciales del sistema;

IV nivel de uso de las capacidades del sistema;

Hasta la satisfacción de necesidades.

Las oportunidades potenciales incluyen personal, finanzas, medios de producción, recursos informativos, potencial organizacional, potencial innovador, etc., que en conjunto constituyen el potencial estratégico de la organización.

Quinto enfoque. El enfoque de partes interesadas económicas pone el énfasis principal en cualquier grupo, tanto dentro como fuera de la organización, que esté de una forma u otra conectado con la organización y tenga interés en asegurar su funcionamiento normal. Estos incluyen acreedores, proveedores, empleados y propietarios/propietarios; todos ellos son partes interesadas. En este enfoque (también llamado enfoque de circunscripción), el indicador de la eficacia organizacional general es el grado en que se satisfacen las necesidades de todas las partes interesadas/grupos de individuos, es decir, aquellos que tengan interés en esta organización. Cada uno de estos interesados ​​tendrá su propio (diferente de los demás) criterio de efectividad, que se basará en el interés personal en la organización que distingue a este grupo particular de personas (o persona).

1. Criterios de eficacia organizacional

Las organizaciones, según el tipo de interacción con el entorno externo, se clasifican en los siguientes tipos: burocráticas, funcionales, divisionales, adaptativas (proyecto, matriz, conglomerados)

La estructura organizativa burocrática (clásica) se caracteriza por el hecho de que:

1. Permite una clara división del trabajo.

2. Tiene una forma jerárquica, en la que el nivel inferior está controlado por el nivel superior y está subordinado a él.

3. Tiene reglas y estándares unificados para el desempeño del trabajo por parte de los empleados.

4. Da impersonalidad a los resultados del trabajo.

5. Asegura que los empleados sean contratados de acuerdo con el cumplimiento formal de los requisitos de calificación técnica.

6. Construido sobre la base de una estricta formalización características del trabajo y responsabilidades. 4

Los sistemas burocráticos son inflexibles y conservadores. Garantizar el anonimato evita el lobby. La impersonalidad protege a los trabajadores de las reclamaciones de los clientes. Las características dadas no pueden evaluarse inequívocamente como positivas o negativas. Por tanto, la inflexibilidad y el conservadurismo proporcionan a la organización estabilidad y la capacidad de resistir influencias adversas externas e internas. En una organización burocrática, cada empleado, debido a su profunda especialización, realiza una gama estrictamente limitada de funciones y, por regla general, no sabe nada sobre las metas y objetivos generales de la organización, no solo en su conjunto, sino incluso en departamentos vecinos.

La estructura organizativa tradicional es una combinación de una estructura organizativa lineal y funcional. La base de este esquema, presentado en la Figura 1, son las unidades lineales y las unidades funcionales especializadas que las implementan, creadas en base a recursos: personal, plan, materias primas, materiales, etc.)

Estructura funcional, muy utilizada en medianas empresas.

Una estructura organizacional funcional se logra dividiendo la organización en elementos separados con tareas y responsabilidades específicas y claramente definidas. El personal se agrupa en departamentos según las tareas realizadas: departamentos de marketing, ventas, producción, finanzas. En las organizaciones grandes, los departamentos nombrados se dividen en otros más pequeños con tareas específicas para maximizar los beneficios de la especialización y evitar la sobrecarga de gestión.

Las estructuras funcionales fomentan la especialización empresarial y profesional; reducir la duplicación y el desperdicio de recursos en áreas funcionales; gracias a ellos se mejora la coordinación en áreas funcionales. Sin embargo, debido a enfoque funcional Surge la oposición a los objetivos generales de la organización, se alarga la cadena de mando desde el gerente hasta el ejecutante.

Un tipo bien conocido de estructura organizativa es la estructura divisional, que se muestra en la Figura 3, que surgió a principios del siglo XX. en empresas que tienen un tamaño significativo o están ubicadas geográficamente en un área grande, o que venden sus productos (servicios) a capas de consumidores completamente diferentes.

La estructura divisional permite organizar la gestión de grandes empresas dividiendo la organización en elementos y bloques por tipos de bienes, servicios, grupos de consumidores o áreas geográficas de actividad.

En estas estructuras, la autoridad de gestión se otorga a un gerente responsable de la región, producto, etc. De él dependen los jefes de soporte y servicios de soporte. Cada división opera como una empresa independiente.

Hay tres tipos de esta estructura.

1) Producto, en el que la autoridad para gestionar la producción y ventas de un producto o servicio se otorga a un gerente responsable de este tipo de producto. Los responsables de funciones funcionales secundarias (producción, técnica y ventas) deben reportar al responsable de este producto.

2) organizacional, enfocado a un segmento específico del consumidor (por ejemplo, editorial, banco de inversión);

2) Regional, en la que a la rama territorial se le delegan la mayor parte de los derechos de la oficina central para realizar las tareas de la empresa. La estructura regional facilita la resolución de cuestiones relacionadas con la legislación local, el gobierno local y los consumidores regionales, sus costumbres y necesidades, y es eficaz a la hora de interactuar con los clientes sobre cuestiones financieras. 5

La estructura divisional es muy eficaz a la hora de introducir nuevos servicios, permite controlar con éxito los costes e introducir capacidades de manera oportuna. Estas organizaciones responden eficazmente a las condiciones competitivas, la tecnología y la demanda de los consumidores. La subordinación a un gerente garantiza una coordinación efectiva del trabajo.

Una posible desventaja de la gestión divisional es el aumento de los costes de actividades de gestión debido a la duplicación de las mismas funciones en diferentes divisiones de la empresa, aunque dicha duplicación sin duda aumenta la controlabilidad y eficiencia del personal directivo.

Por tanto, podemos concluir que las estructuras organizativas clásicas (tradicionales) se desarrollan bien en aquellos países donde la economía de mercado es más estable, donde no hay cambios fundamentales en legislación actual. Métodos clásicos Las gerencias trabajan con éxito en empresas medianas o en industrias establecidas que cambian lentamente.

Desde principios de los años 60. Para responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo, se desarrollaron estructuras organizativas orgánicas o adaptativas.

La estructura adaptativa se basa en principios fundamentalmente diferentes a los clásicos. Si en la estructura clásica los problemas se resuelven dividiéndolos en una serie de tareas más pequeñas, cada una de las cuales se resuelve por separado del objetivo de la organización, y la decisión sobre la idoneidad del resultado debe tomarla alguien "en la cima", entonces en la estructura adaptativa el problema se resuelve en su conjunto, en función de los intereses de la empresa, interactuando tanto vertical como horizontalmente, adaptándose a condiciones inestables 24.

Hoy en día existen tres tipos de estructuras adaptativas.

1) Proyecto es una estructura temporal creada para resolver una tarea específica: un equipo de empleados calificados completa un proyecto complejo dentro de un plazo determinado con una calidad específica y dentro del presupuesto. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve. Alguien de la alta dirección coordina el trabajo dentro de la estructura funcional normal.

2) Matriz, la opción más conocida: los miembros de la organización del proyecto reportan a los jefes tanto del proyecto como del departamento o división. Sus ventajas han determinado su uso en muchas industrias: una combinación de las ventajas de la organización de la producción tanto funcional como divisional, flexibilidad y alta coordinación del trabajo. Sin embargo, cuando se superponen poderes verticales y horizontales, la gestión se vuelve más complicada debido a problemas de unidad de mando.

3) En la estructura del tipo conglomerado no existe un tipo único de empresa, cada departamento de la empresa elige su propia forma de organización. La dirección central es responsable de la planificación y el desarrollo de políticas a largo plazo. Las empresas que forman parte de un conglomerado son prácticamente independientes y están subordinadas a la dirección, por regla general, sólo en el ámbito de las finanzas, los objetivos de rentabilidad y establecen costos aceptables. La forma de llevar a cabo las tareas depende totalmente de la dirección. unidad económica. Estas formas de organización son muy populares en industrias intensivas en conocimiento, donde es necesario lanzar rápidamente la producción de nuevos productos y detener la producción de los antiguos.

Las estructuras organizativas adaptables se desarrollan bien en un entorno que cambia rápidamente, con la introducción de nuevas tecnologías y el desarrollo de nuevos mercados. Las estructuras reales, por regla general, combinan sus propiedades en diferentes proporciones. 6

Cabe señalar que la tendencia actual es que cada estructura posterior se vuelva más flexible en comparación con las existentes anteriormente. En este caso, se pueden identificar diez reglas para un funcionamiento más eficiente de las estructuras organizativas:

1) reducir el tamaño de los departamentos y dotarlos de personal más calificado;

2) reducir el número de niveles de gestión;

3) organización laboral grupal como base de una nueva estructura de gestión;

4) orientación del trabajo actual, incluidos cronogramas y procedimientos, a las solicitudes de los clientes;

5) crear condiciones para el embalaje flexible de productos;

6) minimizar los inventarios;

7) respuesta rápida a los cambios;

8) equipos flexibles;

9) alta productividad y bajos costos;

10) calidad impecable del producto y enfoque en fuertes conexiones con el consumidor.

Por tanto, lo principal en las estructuras burocráticas de gestión organizacional es el “puesto”, y no la “persona” con su individualidad. Como resultado, una organización que utiliza estructuras burocráticas de gestión organizacional se vuelve "rígida", su desarrollo es posible únicamente gracias a las actividades realizadas desde el exterior.

Además, la especialización funcional de elementos de tipo burocrático se caracteriza por desigualdades y diferentes ritmos de cambio en su desarrollo, lo que conduce a contradicciones entre las partes individuales de la organización y a la inconsistencia de sus acciones e intereses.

Las estructuras orgánicas de gestión organizacional son más simples, tienen una amplia red de información y están menos formalizadas. La gestión en las estructuras orgánicas está descentralizada. Se caracteriza por un pequeño número de niveles gerenciales, una mayor independencia en la toma de decisiones gerenciales en los niveles gerenciales más bajos y asociaciones entre gerentes.

Capítulo 2 Enfoques modernos para evaluar la eficacia de una organización.

2.1 Enfoque objetivo y enfoque sistemático para evaluar la eficacia organizacional

Garantizar la eficacia de la organización es la principal tarea y área de competencia de los directivos. Dependiendo de las intenciones estratégicas de la alta dirección, se evalúa mediante diversos métodos y según diversos criterios. La alta eficiencia organizacional se logra gracias a un sistema de gestión eficaz dirigido al uso racional de todos los recursos organizacionales y su mejora continua a través de recursos organizacionales adecuados.

Uno de tareas principales La gestión como sistema de gestión de una organización es garantizar la eficacia de sus actividades.

Eficacia organizacional (lat. effectivus - ejecución, acción) (efectividad organizacional): la capacidad de una organización para existir y lograr ciertos objetivos con una proporción favorable de resultados. 7

El desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión siempre ha tenido como objetivo encontrar formas de mejorar la eficiencia de las organizaciones. En particular, la escuela clásica de gestión se centra en la formación de la teoría de la gestión científica de recursos, desde principios del siglo XX. La eficiencia se medía por la capacidad de una organización económica para producir productos al menor costo. Por tanto, entre los principios de una gestión eficaz dominaban la distribución racional del trabajo, la jerarquía, la autocracia y el centralismo (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol, etc.). La escuela de gestión científica fue reemplazada por una escuela humanística, que vio una mayor eficiencia en la mejora de las condiciones para que los empleados de la empresa realizaran sus habilidades y capacidades (escuela de relaciones humanas, escuela de comportamiento, teoría de los recursos humanos). La visión de la eficiencia de la escuela sociotécnica (J. Woodward) es que existe una conexión directa entre la eficiencia y el tipo de tecnología utilizada por la empresa. La investigación realizada por A. Chandler, I. Ansoff y R. Miles en el campo del desarrollo organizacional indicó que la eficacia de una organización depende en gran medida de su estructura. El colapso del sistema económico socialista a finales del siglo XX. puso en primer plano un factor de eficiencia como la estimulación, y en últimos años casi el factor más importante Se considera que la tecnología de la información aumenta la eficiencia de una organización. Por tanto, el problema de aumentar la eficiencia de las organizaciones es urgente y complejo. En el espacio postsocialista, la situación se complica por el hecho de que las técnicas y métodos de gestión a los que están acostumbrados los directivos de la generación anterior no se corresponden con las nuevas condiciones económicas y la gestión se identifica con la capacidad de "girar" en lugar de actuar. de acuerdo con ciertas reglas que asegurarán trabajo exitoso.

EN literatura económica Hay tres enfoques para el estudio de la eficacia organizacional: focalizado y sistémico.

Enfoque dirigido. Prevé determinar la eficacia de una organización económica por su capacidad para lograr objetivos predeterminados. Utiliza la lógica de fines y medios del economista inglés L. Robins. Según este enfoque, los grupos de una organización actúan racionalmente para lograr objetivos. El racionalismo consiste en elegir una opción de uso de los recursos que permita alcanzar los objetivos al menor costo. Este enfoque debe utilizarse cuando se definen objetivos y se puede registrar con precisión el progreso.

Cada estructura comercial inicia sus actividades para establecer ciertos indicadores económicos como metas; Los esfuerzos de gestión tienen como objetivo garantizar el logro de determinados resultados económicos. Según la escala de objetivos, distinguen entre eficiencia empresarial, intraempresarial y grupal. La eficiencia de toda la empresa refleja la dinámica de los objetivos generales de la organización (por ejemplo, en términos de ventas o participación de mercado, ganancias, nivel de rentabilidad, etc.); intraempresa: la dinámica de los objetivos de sus divisiones estructurales (centros de ganancias o responsabilidad), y grupo: la integridad del logro de los objetivos del grupo (propietarios de capital, gerentes, trabajadores).

Sin embargo, el mismo resultado se puede conseguir de diferentes formas, con menor o mayor esfuerzo, en lo que influyen muchos factores. Entre ellos se encuentran las condiciones institucionales de los negocios (formales - leyes, reglamentos, decretos que regulan las actividades de los agentes económicos, introduciéndolos en un campo legal claramente definido; informales - tradiciones, prácticas establecidas, mentalidad, etc., que hacen sus propias modificaciones a acción de las instituciones formales). En particular, si el sistema legal actual crea condiciones favorables para un tipo de actividad (o una empresa, por ejemplo, a través de un sistema de beneficios), entonces logrará los resultados deseados (por ejemplo, nivel de rentabilidad o participación de mercado). con menos esfuerzo que otros que están en peores condiciones (aunque pueden gestionarse de acuerdo con todas las reglas y recomendaciones de la teoría y la práctica de la gestión). Esto significa que al elegir los objetivos, la alta dirección debe tener en cuenta las condiciones operativas. En algunos casos, esto lleva al deseo de los gerentes de establecer metas "realistas" que puedan alcanzarse en las condiciones operativas existentes de las empresas. La consecuencia de esto es la pérdida de la capacidad de la empresa para desarrollarse de forma proactiva, no adaptándose a las circunstancias, sino influyendo en ellas.

El enfoque focalizado es apropiado desde el punto de vista de satisfacer los intereses de cada uno de los grupos interesados. Sin embargo, si consideramos una organización como un sistema integral, cuyo objetivo principal es garantizar su sustento (existencia), entonces conviene utilizarla. A menudo, los intereses de los miembros individuales de la organización entran en conflicto con los intereses de otros, lo que afecta negativamente la formulación de objetivos estratégicos (por ejemplo, en las corporaciones). Por otro lado, la motivación para lograr objetivos está dominada por el racionalismo en la elección de los medios para ello, lo que conduce a un gasto excesivo de los recursos de la organización. 8

Según el enfoque de objetivos, la eficacia organizacional depende de:

calidad del establecimiento de objetivos, es decir Cumplimiento de los objetivos previstos con las condiciones y requisitos del entorno externo, las capacidades de la empresa y los intereses del personal.

la fuerza y ​​dirección de la motivación que anima a los miembros de la organización a alcanzar las metas;

adecuación de las estrategias elegidas a los objetivos fijados;

Volumen y calidad de los recursos utilizados por la organización para lograr sus objetivos.

Los primeros tres factores caracterizan los aspectos estratégicos de la eficacia organizacional y el último, el tacto.

Enfoque de sistemas. Según él, el criterio de eficacia de una organización es su capacidad de adaptación. Este enfoque se centra en las características internas de la organización y apela a los medios para mantener las relaciones entre los miembros de la organización más que a las metas. La distribución interna de recursos, la definición de dependencias jerárquicas, las reglas de interacción entre los participantes ocupan un lugar central y la evaluación de costos pasa a un segundo plano. Sin embargo, este enfoque es más adecuado para organizaciones presupuestarias, proporcionando ciertos servicios sociales o están empleados en el sistema de soporte vital del estado (agencias de aplicación de la ley, organismos gubernamentales, etc.). Centrarse en la supervivencia de la organización adaptándola a los cambios del entorno externo conlleva una gestión pasiva de la misma, centrada en responder a esos cambios. Además, la propia capacidad de adaptarse a los cambios implica que sistema eficiente tiene una cierta cantidad de recursos no utilizados, lo que le permite resistir mejor los cambios impredecibles del entorno externo, lo que contradice el criterio de minimizar costos.

Una desventaja del enfoque sistemático es que evaluar las características internas de una organización requiere una cierta cuantificación de las mismas. Los intentos de cuantificar todas las características formales e informales de una organización (el grado de cohesión, el grado de racionalidad de las relaciones jerárquicas) pueden llevar a una complejidad excesiva del procedimiento para evaluar la eficiencia y el crecimiento de los costos asociados a ella, y esto no garantizar trabajo eficiente organizaciones.

Enfoque selectivo (desde el punto de vista de satisfacer los intereses de los componentes estratégicos). Para evaluar la eficacia, utiliza criterios que corresponden a los “componentes estratégicos” de la organización (R. Miles, G. Mintzberg). Cuestiona la opinión de que la eficacia puede evaluarse basándose únicamente en criterios preestablecidos o características del sistema. Tomando como base la hipótesis de la satisfacción de G. Simon, este enfoque enfatiza asegurar un nivel mínimo de satisfacción para todos los componentes de la organización, cuyos motivos de actividad y objetivos difieren. Si no se alcanza este nivel, las tensiones y los conflictos paralizarán la organización y la harán ineficaz. Componentes internos de la organización: empleados, gerentes, accionistas de la empresa; externo: gobierno, autoridades locales, otras instituciones interesadas en las actividades de la empresa. Es importante que la organización sea capaz de determinar qué componentes deben considerarse estratégicos.

Entonces, si para su desarrollo una empresa necesita fondos adicionales, la mejor manera de atraerlos es emitiendo acciones, entonces uno de los componentes estratégicos serán los accionistas y, por lo tanto, el indicador de beneficio por acción (dividendos) debe incluirse entre los criterios de eficiencia. . Además, el valor de este indicador debería resultar atractivo para los accionistas potenciales. Si la dirección de la empresa no considera que esta fuente de inversión sea significativa, entonces el tamaño de los dividendos puede ser pequeño. Por otro lado, al atraer capital social, aumenta el valor del indicador de rentabilidad (nivel de rentabilidad).

Un ejemplo de conflicto de intereses de naturaleza externa es el conflicto entre los propietarios de empresas y el Estado por la evasión fiscal total. Con tal sistema tributario y el mecanismo para su implementación, cuando el impago de impuestos puede ocultarse "comprando" una indulgencia a un funcionario, muchas empresas transfieren sus actividades a la "sombra". El Estado, a su vez, al darse cuenta de que la “sombra” completa no permitirá la formación de un presupuesto cuyo tamaño, en el mejor de los casos, sería suficiente para garantizar la vida del país, fortalece el control sobre actividad empresarial, lo que conlleva sus complicaciones (y por tanto una disminución de la eficiencia) debido a un aumento en el número de controles. Ante esta situación, ninguna de las empresas nacionales se esfuerza por maximizar sus beneficios, sino que los muestra en una cantidad tal que no suscite sospechas de ocultar ingresos y no llame la atención. 9

En consecuencia, un enfoque para evaluar la efectividad de una organización desde el punto de vista de la satisfacción de los intereses de sus componentes estratégicos requiere un posicionamiento claro de estos intereses y la selección y formulación de criterios que los satisfagan (por ejemplo, el monto de la ganancia, el monto de los dividendos, el nivel de rentabilidad (para los propietarios o accionistas), el rendimiento del capital invertido, los indicadores de liquidez y estabilidad financiera- para entidades de crédito, margen de beneficio, importe salarios- para personal de la empresa, etc.). Dichos criterios deben ser equilibrados y estar dirigidos no sólo a satisfacer los intereses de los componentes estratégicos.

Las dificultades al utilizar un enfoque selectivo radican en identificar los componentes estratégicos (de los cuales depende más el desempeño de la organización) y en poder determinar exactamente cómo la organización depende de ellos. Además, el compromiso de equilibrar los intereses cuando ciertas condiciones puede ser violado si estas condiciones y, en consecuencia, el entorno organizacional cambian. Los factores que tienen un fuerte impacto en los cambios en las condiciones económicas durante el período de transición incluyen los institucionales (leyes económicas, marco legal, prácticas comerciales, preferencias políticas, etc.), ya que es su cambio el que a menudo altera el equilibrio y cambia el equilibrio económico. en favor de otros grupos interesados ​​.Módulo. Cada enfoque tiene ciertas ventajas y desventajas, que se manifiestan en mayor o menor medida en diferentes condiciones. Se pueden lograr buenos resultados mediante una combinación equilibrada y equilibrada de todos los enfoques, en la que las desventajas de uno podrían compensarse con las ventajas.

EN gestión moderna Hay varios tipos de eficiencia: interna, externa, general, de mercado, estratégica (objetivo), de gasto, operativa, eficiencia de un proyecto innovador.

Eficiencia interna: eficiencia en términos de utilizar las capacidades internas de la organización (gestión de sus recursos internos).

Eficiencia externa: eficiencia en términos de uso de las capacidades externas de la organización. Este componente está determinado en gran medida por el estado del entorno organizacional, especialmente sus componentes institucionales y la capacidad de la organización para adaptarse a sus cambios, por lo que también se le llama eficiencia adaptativa.

La eficiencia general es la combinación de eficiencia interna y externa. Se puede lograr una alta eficiencia general mediante sistema flexible gestión de la organización, permitiendo la rápida redistribución de sus recursos de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Así, la eficiencia global se logra combinando sus dos componentes. Es obvio que un alto nivel del componente Ech garantiza un aumento de la eficiencia del E3 en su conjunto. Sin embargo, incluso a niveles elevados eficiencia interna E2 una organización no tendrá un alto nivel de eficiencia general E3 si no se garantiza su eficacia en términos de explotación de oportunidades de mercado (Ex). De ahí la conclusión: para que una organización obtenga los mejores resultados posibles, es necesario, por un lado, aprovechar plenamente sus oportunidades de mercado y, por otro, garantizar el mayor nivel posible de eficiencia interna.

Por tanto, la producción de bienes que no tienen demanda en el mercado hace inútil cualquier intento de la dirección por aumentar la eficiencia de esta producción. Por otro lado, la producción de un producto que tiene demanda con un bajo nivel de eficiencia (altos costos de producción) conducirá a una disminución de la demanda y a un estrechamiento del mercado. En ambos casos, el nivel de eficiencia global sigue estando muy por debajo del máximo posible.

Los esfuerzos de los gerentes por aprovechar las condiciones favorables del mercado no producirán el máximo rendimiento si la organización no tiene una alta eficiencia interna.

2.2 Enfoques estratégicos y basados ​​en valores para evaluar la eficacia organizacional

Cualquier investigación tiene un propósito específico. El objetivo final del estudio del sistema de gestión es incrementar la eficiencia operativa de la organización en estudio.

Sólo una organización decidida puede lograr el éxito, ya que sus actividades se vuelven significativas y productivas.

En realidad, “efecto” (del latín effectus) significa eficiencia, eficacia, productividad. El efecto es el valor absoluto de cualquier cambio específico en el sistema.

No existe consenso en la literatura científica sobre lo que significa eficiencia en un sentido teórico o práctico. El enfoque más conocido y utilizado para la evaluación del desempeño es el enfoque por objetivos, en el que domina el criterio del logro de metas.

La eficiencia es el grado en que se logran los objetivos de la organización con costos mínimos pero necesarios. Esta es la relación entre los resultados de las actividades de una organización y los costos de su logro cualitativo. La eficiencia es un valor relativo, es decir, el resultado se compara con los costos de lograrlo. En este caso, los resultados (P) y los costes (3) pueden ser comparables en varias combinaciones:

R/3 - resultado obtenido por unidad de costo;

3/Р - costo específico por unidad de resultado obtenido;

(P - 3) / P - valor del efecto específico por unidad de resultados obtenidos.

Estas relaciones simples son la base para desarrollar indicadores de desempeño.

El criterio refleja la esencia de la eficiencia y predetermina un conjunto de indicadores que caracterizan el logro de las metas. Los criterios para evaluar la eficacia de una organización pueden diferir para todas las partes interesadas (propietarios, dirección, acreedores, personal).

Eficiencia organización de producción- un concepto multicriterio. El árbol de metas organizacionales es un modelo de metas jerárquico y multidimensional. La elección de criterios e indicadores para el establecimiento de objetivos determina el contenido del modelo jerárquico de eficiencia multidimensional.

La clasificación de los objetivos de la organización proporciona la base para la clasificación y tipos de efectividad:

• según el grado de importancia para la organización, se divide la efectividad estratégica y táctica;
• en relación con el entorno externo: eficiencia externa e interna;
• El contenido distingue eficiencia tecnológica, económica, productiva, científica y técnica, ambiental y social;
• por escala: eficiencia en toda la empresa, dentro de la empresa, grupal e individual;
• según las características de todo el sistema: la eficacia de la estructura organizativa y la eficacia del mecanismo de gestión;
• En relación al objeto y sujeto de la gestión, se distingue la eficiencia productiva y la eficiencia de la gestión.

La efectividad de un sistema de gestión es el grado en que los objetivos establecidos para una organización de producción se logran a costos mínimos pero necesarios. En este caso, los resultados se correlacionan con los costes del sistema en su conjunto (costos de producción + gastos comerciales + gastos de administración y gestión).

Muy a menudo se identifica el concepto de “eficiencia” con el concepto de “eficacia”, lo cual es fundamentalmente erróneo. La eficacia es la capacidad de lograr resultados (P/C), pero cuánto le cuesta este resultado a la organización (P/3) es eficiencia. La eficiencia es un concepto más amplio que la eficacia. Las organizaciones manufactureras ocasionalmente enfrentan una situación en la que hay un cambio en el énfasis hacia la obtención de resultados a costos “aceptables” (pero no mínimos).

Por tanto, la “eficiencia” es un concepto multidimensional y la evaluación de la eficacia de una empresa depende del grado de conocimiento de la esencia de este fenómeno.

El problema de evaluar la eficacia de un sistema de gestión sigue siendo uno de los más difíciles tanto en países nacionales como extranjeros. práctica extranjera, lo que se debe principalmente a la falta de una metodología aceptable para evaluar la eficacia del sistema de gestión y de criterios claros de medición y evaluación. Un análisis de los diversos puntos de vista que existen sobre los criterios para la efectividad de un sistema de gestión nos permite identificar varios enfoques que son fundamentalmente diferentes en su enfoque.

Primer enfoque. El punto de vista más extendido es que la eficacia del sistema de gestión debe evaluarse mediante indicadores que caractericen las actividades del objeto gestionado. Esta opinión fue sostenida, en particular, por científicos famosos I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G. X. Popov, R. M. Petukhov, E. S. Lazutkin, N. G. Chumachenko, O. A. Deineko, I. Ya. Kats (40; 26; 27; 28; 39 ; 10; 16). Hay tres argumentos esenciales detrás de esta visión:

1. En la unidad del sistema de producción y del sistema de gestión, la estructura organizativa-productiva y la estructura organizativa de la gestión empresarial, las primeras son decisivas. El proceso de producción es la base, la base del sistema organizativo. El proceso de gestión, como visualización de información del proceso de producción, como factor de superestructura, es secundario al proceso de producción.

2. El sistema de gestión asegura la formación e implementación de una opción de desarrollo que predetermina los mejores resultados finales en la situación actual, por lo que su efectividad debe ser evaluada mediante indicadores de la efectividad del sistema en su conjunto.

3. Dado que la provisión de recursos, la regulación del proceso de formación de los costos totales y el control de su nivel los lleva a cabo el sistema de gestión, su eficiencia (cualquiera que sea la definición de eficiencia que se utilice) “es la eficiencia de la organización que gestiona el aparato, y viceversa, la eficiencia de la organización es la eficiencia de su gestión "(5, p. 206).

Se propusieron una amplia variedad de criterios e indicadores de evaluación de la actividad de la empresa. Este es el volumen de producción en términos de valor, el volumen de ventas, el balance y el beneficio neto, el indicador de costos, que refleja el grado de intensificación de la producción, los indicadores de cumplimiento de las entregas contractuales e incluso el efecto económico económico nacional.

El segundo enfoque también considera la eficiencia de la empresa en su conjunto, pero la eficiencia se entiende como "la relación entre los resultados y los costos de producción, tomados en una determinada forma social". El principal problema de este enfoque es cómo reducir muchos indicadores parciales diferentes a una única medida cuantitativa. En la mayoría de los casos, este problema se resuelve desarrollando una evaluación integral (integral) de la eficiencia de una empresa, cuyo numerador es la ganancia y el denominador son los indicadores del uso de fondos para salarios, activos fijos y circulantes. A veces, un indicador complejo incluye todos los indicadores posibles: beneficio neto, porcentaje de devoluciones de productos de baja calidad, surtido y relación de cantidad. productos vendidos, el coeficiente de equipo científico y técnico de producción, el coeficiente de utilización de los activos de producción, el número total de empleados en la empresa, el costo del equipo no utilizado.

En el tercer enfoque, se determina un indicador de desempeño integral para la empresa en su conjunto, pero no utilizando fórmulas específicas, sino clasificando un cierto conjunto de indicadores individuales que caracterizan la actividad de la empresa, utilizando métodos de índice y matriz.

El cuarto enfoque, que define cuantitativamente el criterio de eficiencia, propone evaluar la efectividad del sistema de gestión por separado según un criterio general que combina tanto indicadores de eficiencia del sistema de gestión como indicadores de eficiencia productiva. La eficiencia del sistema de gestión (ES) se determina a través de la relación entre los costos de gestión y el costo de los activos fijos de producción y capital de trabajo. El indicador de eficiencia de producción (EP) se calcula a través de la relación entre la productividad laboral y el número de empleados. Luego, el criterio general para la efectividad del sistema de control se calcula como Es / Ep.

El quinto enfoque implica evaluar la eficacia del sistema de gestión basándose principalmente en criterios cualitativos, cuyo conjunto es bastante diverso. Se trata de simplicidad, caracterizada por el número de niveles jerárquicos de la estructura de gestión, la economía de las comunicaciones, el número de departamentos y puentes de comunicación, el perfil y homogeneidad de las tareas de cada departamento, el método de coordinación, etc. En relación con la Con la llegada de la auditoría de sistemas, el aspecto de gestión también se tiene en cuenta a la hora de evaluar el valor de las organizaciones. La eficacia del sistema de gestión se evalúa mediante el método experto de acuerdo con la siguiente lista: un conjunto de objetivos y funciones de gestión generales y específicos, la estructura organizativa de la gestión, las características del proceso de gestión, los métodos de gestión y el desarrollo de las decisiones de gestión. la composición de las herramientas de gestión técnica, etc.

En el marco del sexto enfoque, un indicador integral de la eficiencia del funcionamiento de una empresa se determina a través de un objetivo establecido, que se esfuerza por lograr con costos totales mínimos. La eficiencia del sistema en su conjunto depende en gran medida del funcionamiento del sistema de control, que se crea para el buen funcionamiento del sistema de producción en la dirección del objetivo establecido. Se propuso un concepto integral de eficiencia a través de la identificación de necesidad (P), meta (Ts), resultado (R), costos (3), eficiencia efectiva (P/P y R/C) y costosa (P/3):

E = C/P * R/C * R/3.

La fórmula es interesante porque el concepto de eficiencia ya no introduce la relación C/3, sino el objetivo (P/C) y la eficiencia de los recursos (P/3). Este punto de vista es el más extendido y se puede expresar de la siguiente manera: la eficiencia objetivo (la relación entre los resultados logrados y la meta establecida) y la eficiencia de costos o recursos (la relación entre los resultados y los costos necesarios para lograrlos) agotan cualquier eficiencia. de los procesos de gestión. “El sistema será eficaz si contribuye al logro del máximo resultado que determina el objetivo de gestión, con el mínimo gasto necesario y suficiente de todos los recursos utilizados para alcanzar este objetivo”.

Los economistas extranjeros también destacan dos aspectos de la eficiencia: el objetivo como medida del logro de los objetivos de la organización y el costo como la eficiencia de convertir recursos en costos de producción. Considerando que fijar metas y desarrollar estrategias para alcanzarlas es prerrogativa de planificación estratégica, y la elección de la tecnología para convertir recursos en resultados determinados es una tarea táctica, se propone llamar estratégica la eficiencia del objetivo y táctica la eficiencia de costos, especialmente porque el término "eficiencia estratégica" es utilizado por especialistas, aunque sin una definición estricta de su contenido.

Últimamente Al evaluar la eficiencia operativa de una organización de producción, además de los dos enumerados anteriormente, se distinguen dos factores más: la eficiencia ambiental y la eficiencia de la gestión. Para que la gestión de las empresas nacionales sea ecológica, es necesario que todos los servicios de la empresa tengan en cuenta las cuestiones medioambientales en sus actividades. En su composición se incluyen medidas para garantizar la seguridad ambiental, al ser uno de los elementos de los costos, por lo que se debe optimizar ambientalmente todo el ciclo de vida de los productos (materias primas, productos semiacabados, producción, ventas, uso y eliminación de residuos). combinado orgánicamente con la optimización de la estructura de costos. No es aconsejable destacar la eficiencia medioambiental a la hora de evaluar la eficacia de un sistema de gestión. Se deben evaluar las actividades del bloque (elemento) correspondiente en la implementación de la función de seguridad ambiental, lo que, sin embargo, no excluye la evaluación del sistema de seguridad ambiental en su conjunto.

La eficacia de la gestión como sistema integral para garantizar la competitividad de una organización incluye necesariamente la capacidad de establecer metas, elegir un curso de acción para lograrlas y determinar formas de convertir recursos en resultados de producción. De hecho, la eficiencia de la gestión es la eficacia del sistema de gestión para movilizar todos los recursos para lograr el objetivo, es decir, garantizar la eficiencia de los objetivos y los recursos.

El objetivo del séptimo enfoque es identificar tres criterios interrelacionados (cuantitativos y cualitativos) para evaluar la eficacia tanto del "aparato de gestión como de su estructura organizativa". Los indicadores del primer grupo caracterizan la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de las actividades de la organización y los costos de gestión. Como efecto del funcionamiento o desarrollo de un sistema de gestión se considera un aumento del volumen de producción, una reducción de costes, un aumento de los beneficios, una mejora de la calidad del producto, un ahorro en inversiones de capital, etc.

El segundo grupo de indicadores incluye indicadores cualitativos con los que se puede evaluar la organización y contenido del proceso de gestión. Se trata de productividad en el ámbito de la gestión, adaptabilidad de la estructura organizativa, eficiencia y fiabilidad del sistema de gestión, etc.

El tercer grupo de indicadores caracteriza la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizativo. Estos incluyen: el nivel del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, las normas aceptadas de controlabilidad, el equilibrio de distribución de derechos y responsabilidades, el nivel de especialización y aislamiento funcional de los subsistemas, la capacidad de desarrollo, la correspondencia de formal y estructuras informales, el impacto en desarrollo Social etc.

Octavo enfoque. La evaluación de la efectividad de las actividades de la organización se lleva a cabo sobre la base del enfoque de potencial de recursos, según el cual la eficiencia integral del funcionamiento del sistema en su conjunto (E) es una función de la realización del potencial del sistema. :

E = f (Pv - Iv) → máx Уn,

donde: Pv - capacidades potenciales del sistema;

IV - nivel de utilización de las capacidades del sistema;

Уn - satisfacción de necesidades.

CONCLUSIÓN

En el proceso de realización del trabajo se estudiaron aspectos teóricos y metodológicos.formación de estructuras organizativas para la gestión empresarial, composición y relaciones de elementos del entorno organizacional, procesos de formación de la estructura organizativa; Se llevó a cabo un análisis de la estructura organizativa y las funciones de las divisiones estructurales de las empresas.

Para una gestión eficaz, es necesario que la estructura de la organización corresponda a las metas y objetivos de sus actividades y se adapte a ellas. La estructura organizacional crea la base, que es la base para la formación de funciones administrativas. La estructura establece las relaciones de los empleados dentro de la organización.

Cada organización tiene su propia estructura de gestión organizacional, única para ella, por lo que la gestión de la organización forma de forma independiente una estructura de gestión que es aceptable solo para ella. La singularidad de una estructura de gestión organizacional específica se logra mediante el uso de los tipos existentes de estructuras lineales, funcionales, divisionales, matriciales y de otro tipo, incluyendo o excluyendo de ellas cualquier división, unidad estructural y conexión.

La especificidad del problema de diseñar una estructura de gestión organizacional es que no puede presentarse adecuadamente en forma de un problema de selección formal de la mejor variante de la estructura organizacional de acuerdo con un criterio de optimización inequívoco y claramente formulado. Se trata de un problema de criterios múltiples que puede resolverse basándose en una combinación de métodos de análisis, evaluación y modelización científicos, incluidos los formalizados. sistemas organizacionales con las actividades subjetivas de directivos, especialistas y expertos en selección y evaluación las mejores opciones decisiones organizacionales.

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10. Fundamentos de Travin VV Gestión de recursos humanos/ VV Travin, VA Dyatlov M.: Perspectiva, 2012. 205 p.

11. Turovets O. G. Organización de la producción y gestión en la empresa: libro de texto. para universidades / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. 544 p.

12. Porshnev A. G. Gestión de la organización. Libro de texto, 4ª ed. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. 501 p.

1 Porshnev A. G. Gestión de organizaciones. Libro de texto, 4ª ed. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. p.50

2 Turovets O. G. Organización de la producción y gestión en una empresa: libro de texto. para universidades / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. p.44

3 Dietrich Ya. Diseño y construcción de una organización: un enfoque sistemático. M., 2010. pág.121

4 Rogozhin S.V. Teoría de la organización // Gestión, 2014. P. 31-39

5 Vikhansky O. S. Gestión. Libro de texto. 3ª ed. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. p. 89

6 Braddick W. Gestión en una organización / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. p.134

7 Porshnev A. G. Gestión de organizaciones. Libro de texto, 4ª ed. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. p.150

8 Turovets O. G. Organización de la producción y gestión en una empresa: libro de texto. para universidades / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. p.154

9 Rogozhin S.V. Teoría de la organización // Gestión, 2014. P.139

Garantizar la eficacia de la organización es la principal tarea y área de competencia de los directivos. Dependiendo de las intenciones estratégicas de la alta dirección, se evalúa mediante diversos métodos y según diversos criterios. La alta eficiencia organizacional se logra gracias a un sistema de gestión eficaz dirigido al uso racional de todos los recursos organizacionales y su mejora continua a través de recursos organizacionales adecuados. Una de las tareas más importantes de la gestión como sistema de gestión de una organización es garantizar la eficacia de sus actividades. Temporal P. Gestión eficaz. -M.: Libros de negocios Alpina, 2009.

Eficacia organizacional (lat. effectivus - ejecución, acción) (efectividad organizacional): la capacidad de una organización para existir y lograr ciertos objetivos con una proporción favorable de resultados. Vaskin a.a. Evaluación gerencial. Manual educativo y práctico.- M.: Sputnik+ Company, 2010.

El desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión siempre ha tenido como objetivo encontrar formas de mejorar la eficiencia de las organizaciones. En particular, la escuela clásica de gestión se centra en la formación de la teoría de la gestión científica de recursos, desde principios del siglo XX. La eficiencia se medía por la capacidad de una organización económica para producir productos al menor costo. Por tanto, entre los principios de una gestión eficaz dominaban la distribución racional del trabajo, la jerarquía, la autocracia y el centralismo (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol, etc.). La escuela de gestión científica fue reemplazada por una escuela humanística, que vio una mayor eficiencia en la mejora de las condiciones para que los empleados de la empresa realizaran sus habilidades y capacidades (escuela de relaciones humanas, escuela de comportamiento, teoría de los recursos humanos). La visión de la eficiencia de la escuela sociotécnica (J. Woodward) es que existe una conexión directa entre la eficiencia y el tipo de tecnología utilizada por la empresa. La investigación realizada por A. Chandler, I. Ansoff y R. Miles en el campo del desarrollo organizacional indicó que la eficacia de una organización depende en gran medida de su estructura. Turovets O.G. Organización de la producción y gestión en una empresa: libro de texto. para universidades / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. El colapso del sistema económico socialista a finales del siglo XX. puso en primer plano un factor de eficiencia como los incentivos, y en los últimos años la tecnología de la información se ha considerado quizás el factor más importante para aumentar la eficiencia de una organización. Por tanto, el problema de aumentar la eficiencia de las organizaciones es urgente y complejo. En el espacio postsocialista, la situación se complica por el hecho de que las técnicas y métodos de gestión a los que están acostumbrados los directivos de la generación anterior no se corresponden con las nuevas condiciones económicas y la gestión se identifica con la capacidad de "girar" en lugar de actuar. de acuerdo con ciertas reglas que asegurarán un trabajo exitoso. En la literatura económica, existen tres enfoques para el estudio de la eficacia organizacional: focalizado y sistémico. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Fundamentos de gestión: Transl. Del inglés - M.: "Delo", 2009.

Enfoque dirigido. Prevé determinar la eficacia de una organización económica por su capacidad para lograr objetivos predeterminados. Utiliza la lógica de fines y medios del economista inglés L. Robins. Según este enfoque, los grupos de una organización actúan racionalmente para lograr objetivos. El racionalismo consiste en elegir una opción de uso de los recursos que permita alcanzar los objetivos al menor costo. Este enfoque debe utilizarse cuando se definen objetivos y se puede registrar con precisión el progreso.

Cada estructura comercial inicia sus actividades estableciendo como metas ciertos indicadores económicos; Los esfuerzos de gestión tienen como objetivo garantizar el logro de determinados resultados económicos. Según la escala de objetivos, distinguen entre eficiencia empresarial, intraempresarial y grupal. La eficiencia de toda la empresa refleja la dinámica de los objetivos generales de la organización (por ejemplo, en términos de ventas o participación de mercado, ganancias, nivel de rentabilidad, etc.); intraempresa: la dinámica de los objetivos de sus divisiones estructurales (centros de ganancias o responsabilidad), y grupo: la integridad del logro de los objetivos del grupo (propietarios de capital, gerentes, trabajadores). Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Fundamentos de gestión: Transl. Del inglés - M.: "Delo", 2009.

Sin embargo, el mismo resultado se puede conseguir de diferentes formas, con menor o mayor esfuerzo, en lo que influyen muchos factores. Entre ellos se encuentran las intuiciones de las condiciones comerciales (formales - leyes, reglamentos, decretos que regulan las actividades de los agentes económicos, introduciéndolos en un campo legal claramente definido; informales - tradiciones, prácticas establecidas, mentalidad, etc., que introducen sus propias modificaciones en el instituciones formales). En particular, si el sistema legal actual crea condiciones favorables para un tipo de actividad (o una empresa, por ejemplo, a través de un sistema de beneficios), entonces logrará los resultados deseados (por ejemplo, nivel de rentabilidad o participación de mercado). con menos esfuerzo que otros que están en peores condiciones (aunque pueden gestionarse de acuerdo con todas las reglas y recomendaciones de la teoría y la práctica de la gestión). Esto significa que al elegir los objetivos, la alta dirección debe tener en cuenta las condiciones operativas. En algunos casos, esto lleva al deseo de los gerentes de establecer metas "realistas" que puedan alcanzarse en las condiciones operativas existentes de las empresas. La consecuencia de esto es la pérdida de la capacidad de la empresa para desarrollarse de forma proactiva, no adaptándose a las circunstancias, sino influyendo en ellas. Ivankevich J.M., Lobanov A.A. Gestión de recursos humanos: fundamentos de la gestión de personal. - M.: Delo.-2003.

El enfoque focalizado es apropiado desde el punto de vista de satisfacer los intereses de cada uno de los grupos interesados. Sin embargo, si consideramos una organización como un sistema integral, cuyo objetivo principal es garantizar su sustento (existencia), entonces conviene utilizarla. A menudo, los intereses de los miembros individuales de la organización entran en conflicto con los intereses de otros, lo que afecta negativamente la formulación de objetivos estratégicos (por ejemplo, en las corporaciones). Por otro lado, la motivación para lograr objetivos está dominada por el racionalismo en la elección de los medios para ello, lo que conduce a un gasto excesivo de los recursos de la organización. Investigación de sistemas de control: Libro de texto. manual para universidades / N.I. Arkhipova, V.V. Kulbá, S.A. Kosyachenko y otros; Ed. N.I. Arjipova. - M.: Antes, 2004.

Según el enfoque de objetivos, la eficacia organizacional depende de:

· calidad del establecimiento de objetivos, es decir cumplimiento de los objetivos previstos con las condiciones y requisitos del entorno externo, las capacidades de la empresa y los intereses del personal;

· la fuerza y ​​dirección de las motivaciones que alientan a los miembros de la organización a alcanzar las metas;

· adecuación de las estrategias elegidas a los objetivos fijados;

· volumen y calidad de los recursos utilizados por la organización para alcanzar sus objetivos.

Los primeros tres factores caracterizan los aspectos estratégicos de la eficacia organizacional y el último, el tacto.

Enfoque de sistemas. Según él, el criterio de eficacia de una organización es su capacidad de adaptación. Este enfoque se centra en las características internas de la organización y apela a los medios para mantener las relaciones entre los miembros de la organización más que a las metas. La distribución interna de recursos, la definición de dependencias jerárquicas, las reglas de interacción entre los participantes ocupan un lugar central y la evaluación de costos pasa a un segundo plano. Sin embargo, este enfoque es más adecuado para organizaciones presupuestarias que brindan ciertos servicios sociales o participan en el sistema de soporte vital del estado (agencias de aplicación de la ley, agencias gubernamentales, etc.). Korotkov E. M. Concepto de gestión rusa.- M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise DeKA, 2008.

Centrarse en la supervivencia de la organización adaptándola a los cambios del entorno externo conlleva una gestión pasiva de la misma, centrada en responder a esos cambios. Además, la propia capacidad de adaptarse al cambio implica que un sistema eficaz tiene una cierta cantidad de recursos no utilizados, lo que le permite resistir mejor cambios impredecibles en el entorno externo, y esto contradice el criterio de minimización de costos. Una desventaja del enfoque sistemático es que evaluar las características internas de una organización requiere una cierta cuantificación de las mismas. Los intentos de cuantificar todas las características formales e informales de una organización (el grado de cohesión, el grado de racionalidad de las relaciones jerárquicas) pueden llevar a una complejidad excesiva del procedimiento para evaluar la eficiencia y el crecimiento de los costos asociados a ella, y esto no garantizar el funcionamiento eficaz de la organización. Makarevich L.M. Gestión del desempeño de la empresa (una garantía fiable de rentabilidad empresarial). -M.: Vershina, 2007.

Enfoque selectivo (desde el punto de vista de satisfacer los intereses de los componentes estratégicos). Para evaluar la eficacia, utiliza criterios correspondientes a los “componentes estratégicos” de la organización (R. Miles, G. Mintzberg). Cuestiona la opinión de que la eficacia puede evaluarse basándose únicamente en criterios preestablecidos o características del sistema. Tomando como base la hipótesis de la satisfacción de G. Simon, este enfoque enfatiza asegurar un nivel mínimo de satisfacción para todos los componentes de la organización, cuyos motivos de actividad y objetivos difieren. Si no se alcanza este nivel, las tensiones y los conflictos paralizarán la organización y la harán ineficaz. Componentes internos de la organización: empleados, gerentes, accionistas de la empresa; externo: gobierno, autoridades locales, otras instituciones interesadas en las actividades de la empresa. Es importante que la organización sea capaz de determinar qué componentes deben considerarse estratégicos.

Entonces, si para su desarrollo una empresa necesita fondos adicionales, la mejor manera de atraerlos es emitiendo acciones, entonces uno de los componentes estratégicos serán los accionistas y, por lo tanto, el indicador de beneficio por acción (dividendos) debe incluirse entre los criterios de eficiencia. . Además, el valor de este indicador debería resultar atractivo para los accionistas potenciales. Si la dirección de la empresa no considera que esta fuente de inversión sea significativa, entonces el tamaño de los dividendos puede ser pequeño. Por otro lado, al atraer capital social, aumenta el valor del indicador de rentabilidad (nivel de rentabilidad). Bovykin V.I. Nueva gestión. Libro de texto.- M.: "Economía", 2011.

Un ejemplo de conflicto de intereses de naturaleza externa es el conflicto entre los propietarios de empresas y el Estado por la evasión fiscal total. Con tal sistema tributario y el mecanismo para su implementación, cuando el impago de impuestos puede ocultarse "comprando" una indulgencia a un funcionario, muchas empresas transfieren sus actividades a la "sombra". El Estado, a su vez, al darse cuenta de que la “sombra” completa no permitirá la formación de un presupuesto cuyo tamaño, en el mejor de los casos, sería suficiente para garantizar la vida del país, fortalece el control sobre las actividades comerciales, lo que conduce a su complicaciones (y por lo tanto una disminución de la eficiencia) debido a un aumento en el número de controles. Ante esta situación, ninguna de las empresas nacionales se esfuerza por maximizar sus beneficios, sino que los muestra en una cantidad tal que no suscite sospechas de ocultar ingresos y no llame la atención. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Gestión: Libro de texto para universidades. M.: UNIDAD, 2008

En consecuencia, un enfoque para evaluar la efectividad de una organización desde el punto de vista de la satisfacción de los intereses de sus componentes estratégicos requiere un posicionamiento claro de estos intereses y la selección y formulación de criterios que los satisfagan (por ejemplo, el monto de la ganancia, el monto de los dividendos, el nivel de rentabilidad - para los propietarios o accionistas; el rendimiento del capital invertido, los indicadores de liquidez y estabilidad financiera - para las entidades de crédito, los márgenes de beneficio, los salarios - para el personal de la empresa, etc.). Dichos criterios deben ser equilibrados y estar dirigidos no sólo a satisfacer los intereses de los componentes estratégicos. Gorfinkel V.Ya Economía Empresarial: Libro de texto. - M.: Bancos y Bolsas. - UNITI. - 2002.

Las dificultades al utilizar un enfoque selectivo radican en identificar los componentes estratégicos (de los cuales depende más el desempeño de la organización) y en poder determinar exactamente cómo la organización depende de ellos. Además, el compromiso de equilibrar intereses bajo ciertas condiciones puede violarse si estas condiciones y, en consecuencia, el entorno organizacional cambian. Los factores que tienen un fuerte impacto en los cambios en las condiciones económicas durante el período de transición incluyen los institucionales (leyes económicas, marco legal, prácticas comerciales, preferencias políticas, etc.), ya que es su cambio el que a menudo altera el equilibrio y cambia el equilibrio económico. a favor de otros grupos interesados ​​Módulo. Cada enfoque tiene ciertas ventajas y desventajas, que se manifiestan en mayor o menor medida en diferentes condiciones. Se pueden lograr buenos resultados mediante una combinación equilibrada y equilibrada de todos los enfoques, en la que las desventajas de uno podrían compensarse con las ventajas. Gestión de la organización. /Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

En la gestión moderna, existen varios tipos de eficiencia: eficiencia interna, externa, general, de mercado, estratégica (objetivo), de gasto, operativa y de proyectos innovadores.

· Eficiencia interna: eficiencia en términos de uso de las capacidades internas de la organización (gestión de sus recursos internos).

· Eficiencia externa: eficiencia en términos de utilización de las capacidades externas de la organización. Este componente está determinado en gran medida por el estado del entorno organizacional, especialmente sus componentes institucionales y la capacidad de la organización para adaptarse a sus cambios, por lo que también se le llama eficiencia adaptativa.

· Eficiencia general: una combinación de eficiencia interna y externa. Se puede lograr una alta eficiencia general a través de un sistema de gestión de organización flexible, que le permite redistribuir rápidamente sus recursos de acuerdo con los cambios en el entorno externo.

Así, la eficiencia global se logra combinando sus dos componentes. Es evidente que un alto nivel del componente Ech garantiza un aumento de la eficacia del E 3 en su conjunto. Sin embargo, incluso con un alto nivel de eficiencia interna E 2, la organización no tendrá un alto nivel de eficiencia general E 3 si no se garantiza su eficacia en términos de explotación de oportunidades de mercado (Ex). De ahí la conclusión: para que una organización obtenga los mejores resultados posibles, es necesario, por un lado, aprovechar plenamente sus oportunidades de mercado y, por otro, garantizar el mayor nivel posible de eficiencia interna. Por tanto, la producción de bienes que no tienen demanda en el mercado hace inútil cualquier intento de la dirección por aumentar la eficiencia de esta producción. Por otro lado, la producción de un producto que tiene demanda con un bajo nivel de eficiencia (altos costos de producción) conducirá a una disminución de la demanda y a un estrechamiento del mercado. En ambos casos, el nivel de eficiencia global sigue estando muy por debajo del máximo posible. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Sistemas de control. Libro de texto.- M.: "Economía y Finanzas", 2011.

Los esfuerzos de los gerentes por aprovechar las condiciones favorables del mercado no producirán el máximo rendimiento si la organización no tiene una alta eficiencia interna.