AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN

Institución educativa estatal de educación profesional superior.

Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia

lleva el nombre del académico M.F. Reshetnev

Departamento de NKPU

PRUEBA

Por disciplina: "Gestión de personal"

Sobre el tema de: Los principales elementos del sistema de gestión de personal de la organización.

Realizado:st gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Comprobado:Kazakova A.N.

Krasnoyarsk 2010

Introducción 3 páginas

1. Elementos del sistema de control 4-8 páginas.

2. Sistema de gestión de personal 9-11 páginas.

3. Principios de gestión de personal 12-13 págs.

4. Métodos de gestión de personal 14-22 págs.

5. Características y desventajas de los métodos de gestión 23 p.

Conclusión 24 páginas

Referencias 25 páginas.

Introducción

La relevancia de este tema es que un gran número de Las empresas trabajan con un sistema de gestión de personal obsoleto, lo que objetivamente crea la necesidad de transformaciones que requieren nuevos conocimientos y habilidades por parte de los empleados.

En este sentido, el estudio del problema del sistema de gestión de personal no sólo es relevante, sino también necesario.

Mi tema trabajo de prueba"Los principales elementos del sistema de gestión de personal de una organización". En la parte principal de mi trabajo, revelé los elementos de gestión, métodos, principios de gestión de personal de una organización, así como las características y desventajas de los métodos de gestión.

1. Elementos del sistema de control.

Cualquier organización es un sistema social complejo que consta de dos elementos: el administrador y el administrado. Al ser un subsistema de la organización en su conjunto, el elemento de control en sí mismo representa al mismo tiempo una formación muy compleja, que llamaremos sistema de control.

Se caracteriza por una determinada configuración de la estructura, el grado de centralización o descentralización, formalización y regulación, estabilidad o variabilidad, apertura o cierre (receptividad o inmunidad a influencias externas).

Estructuralmente, un sistema de gestión consta de un subsistema de control y gestión (los límites entre ellos son muy arbitrarios), formando en unidad el sujeto de gestión, así como el mecanismo de su interacción, incluido un conjunto de poderes, principios, métodos, reglas. , normas, procedimientos que regulan el procedimiento para la realización de acciones de gestión en relación con el objeto de control. El enfoque de sistemas requiere considerar el sujeto y objeto de la gestión como un todo y en relación con el entorno externo.

El subsistema de gestión de un sistema de gestión puede entenderse como aquella parte del mismo que desarrolla, acepta y transmite decisiones de gestión, asegura su implementación, y el subsistema gestionado es la parte que las percibe y las implementa en la práctica. En condiciones de gestión jerárquica, la mayoría de sus enlaces, dependiendo de la situación específica, pueden pertenecer al control o al subsistema gestionado.

A la cabeza del subsistema de control está su director (enlace central), que personifica las influencias de gestión. Puede ser individual (gerente) o colectivo (junta directiva) sociedad Anónima).

El subsistema de control también incluye los mecanismos de su influencia sobre el gestionado: planificación, control, estimulación, coordinación, etc.

El subsistema controlado incluye elementos del objeto de control que perciben la acción de control y transforman el comportamiento del objeto de acuerdo con ella, así como el mecanismo de interacción de estos elementos (intereses personales, metas de los empleados, sus relaciones, etc.) .

Normalmente, el subsistema de control es de menor escala que el controlado y su complejidad es menor; pero ella es más activa, dinámica. El subsistema controlado, por el contrario, tiene una gran inercia, que normalmente requiere una energía considerable para superarla. Este sistema refracta las decisiones de gestión de acuerdo con sus particularidades, lo que determina en gran medida la eficacia de su implementación.

Si la gestión es de carácter oficial, entonces su tema se formaliza organizativa y jurídicamente en forma de un cargo o un conjunto de cargos que forman una unidad de gestión (aparato administrativo). De lo contrario, el sujeto puede ser una persona individual o un grupo de personas no asociadas formalmente a determinados cargos. Lo principal aquí es que el sujeto de control genera decisiones que regulan el funcionamiento del objeto de control.

Es necesario distinguir entre los sujetos de la actividad de gestión y el sujeto de la gestión: personas vivas en las que se personifican las relaciones de gestión: gerentes y empleados del aparato.

Para que la interacción entre los subsistemas de control y controlados sea efectiva deben cumplirse una serie de condiciones.

Primero, deben coincidir entre sí. Si no existe tal correspondencia, les resultará difícil "emparejar", no podrán entenderse en el proceso de trabajo y, en consecuencia, desarrollar sus capacidades potenciales. Es fácil imaginar, por ejemplo, un caso en el que una persona, que es inteligente y capaz en sí misma, se convierte en líder en un área de actividad sobre la que tiene pocos conocimientos. Está claro que las decisiones que tome serán difíciles de entender para sus subordinados, y estos últimos no podrán trabajar con la eficiencia requerida.

Además, los subsistemas de control y controlados deben ser compatibles entre sí para que su interacción no dé lugar a consecuencias negativas que puedan conducir a su incapacidad para realizar sus tareas. Entonces, si el gerente y el subordinado no son psicológicamente compatibles, tarde o temprano comenzarán conflictos entre ellos, lo que tendrá el impacto más negativo en los resultados laborales.

En segundo lugar, en el marco de la unidad, los subsistemas de control y controlados deben tener relativa independencia. El enlace de control central no es capaz de prever todas las acciones necesarias en situaciones específicas debido a la distancia del lugar de los hechos, el desconocimiento de los detalles, los intereses del objeto y sus posibles reacciones psicológicas, especialmente en circunstancias imprevistas. Por lo tanto, las decisiones tomadas desde arriba no pueden ser óptimas.

En tercer lugar, los subsistemas de control y controlados deben llevar a cabo una interacción bidireccional entre sí, basada en los principios de retroalimentación, reaccionando de cierta manera a la información de gestión recibida del otro lado. Tal reacción sirve como guía para ajustar acciones posteriores, que aseguran la adaptación del sujeto y objeto de control no sólo a los cambios en la situación externa, sino también al nuevo estado de cada uno.

En cuarto lugar, tanto el subsistema de control como el de gestión deben estar interesados ​​en una interacción clara; uno es emitir las órdenes necesarias en una situación determinada, el otro es su ejecución oportuna y precisa. La capacidad de control del sujeto está determinada por la disposición del objeto para seguir las órdenes entrantes.

Una situación similar surge cuando los objetivos personales de los participantes en el proceso de gestión coinciden y al mismo tiempo corresponden a los objetivos del objeto de gestión. Por tanto, la posibilidad de que alcancen sus objetivos debe depender directamente del grado de consecución de los objetivos del objeto de control derivados de sus necesidades.

Los factores enumerados deben garantizar la controlabilidad del objeto, caracterizada por el grado de control que el subsistema de control ejerce sobre él a través del controlado.

La controlabilidad se manifiesta como la reacción de un objeto subordinado y controlado de un sujeto o del sistema de control en su conjunto ante una influencia de control. Puede tomar la forma de cumplimiento de requisitos relevantes, inacción, resistencia, acciones formales, es decir, se caracteriza por la disposición a cumplir con los requisitos de gestión y la cooperación. La manejabilidad depende de circunstancias tales como el conocimiento y la experiencia del personal, la conformidad del tipo de gestión con las condiciones de la situación interna y externa, la suficiencia de los poderes del gerente y el clima socio-psicológico.

En el marco de un sistema de control, existe una amplia variedad de conexiones entre su control y los subsistemas controlados: directas e indirectas; principal y secundaria; interno y superficial; permanente y temporal; natural y aleatorio. A través de estas conexiones opera el mecanismo de control, que se entiende como un conjunto de medios y métodos para influir en el objeto gestionado con el fin de activarlo, así como los motivos del comportamiento del personal como su elemento más importante (intereses, valores, actitudes, aspiraciones).

El mecanismo de control debe corresponder a las metas y objetivos del objeto, las condiciones reales de su funcionamiento, proporcionar métodos confiables y mutuamente equilibrados para influir en el objeto y tener oportunidades de mejora.

El sistema de gestión debe ser eficaz, lo que implica: eficiencia y confiabilidad, calidad de las decisiones tomadas; minimizar los costos de tiempo asociados; ahorrar costos y gastos generales para el mantenimiento del aparato de gestión, mejorar los indicadores técnicos y económicos de las actividades principales y las condiciones de trabajo, la participación de los empleados de gestión en todo el personal de la organización.

La eficiencia del sistema de control se puede mejorar mediante el uso de sistemas más confiables. comentario, puntualidad e integridad de la información, teniendo en cuenta las cualidades socio-psicológicas de los participantes, asegurando el tamaño óptimo de las unidades.

2. Sistema de gestión de personal

eficiencia del sistema de gestión de personal

Control es un elemento y al mismo tiempo una función de sistemas organizados de diversa naturaleza (biológicos, sociales, técnicos, etc.), asegurando la preservación de su estructura, el mantenimiento del régimen de actividad, la implementación del programa y objetivos de la actividad. Vikhansky O.S., Naumov N.O. Gestión. M.: Gardariki, 2004 - págs. 23-25

Patrones generales de control. identificado por la cibernética, la ciencia de los principios y métodos generales para controlar sistemas complejos en la naturaleza, la tecnología y la sociedad. Los aspectos especiales del control en sistemas técnicos son estudiados por las ramas relevantes de las ciencias técnicas (por ejemplo, existe la teoría del control aeronave), en sistemas biológicos: ramas de las ciencias biológicas (por ejemplo, la fisiología estudia los reflejos condicionados y otros mecanismos similares utilizados en el control de los animales).

Ciencias de la gestión crea, sistematiza y difunde conocimientos sobre cómo realizar las actividades de gestión. Ésta es la ciencia de frontera; combina elementos de economía, sociología, psicología, cibernética e informática.

Materia de ciencias de la gestión. constituyen relaciones de gestión en las que se manifiestan simultáneamente relaciones e intereses económicos, sociales y políticos, que se expresan en el impacto sobre la sociedad o sus elementos individuales con el objetivo de racionalizarlos, preservar su especificidad cualitativa, mejora y desarrollo. El tema de la ciencia de la gestión son también las tecnologías, los métodos y las tendencias de la gestión en el desarrollo de la práctica de la gestión.

La gestión es inherente a cualquier sociedad o su elemento individual (organización, equipo, división, ciudad, región). La necesidad de gestión surge del carácter sistémico del objeto, la necesidad de comunicación entre las personas y el intercambio de productos de sus actividades materiales y espirituales.

Objetos de gestión puede haber industrias (industria, agricultura, transporte), comunidades territoriales de personas (región, distrito, ciudad), etapas individuales de reproducción (producción, suministro, ventas, I + D), aspectos actividad económica(calidad del producto, interacción con los consumidores, marketing), tipos de recursos (financieros, humanos, etc.), así como las características de producción (eficiencia, actitud hacia el trabajo, calidad de vida, nivel de empleo). Vershigora E.E. Gestión: Proc. prestación; 2ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA-M, 2000

Temas de gestion puede ser director, gerente, junta directiva, alcalde de la ciudad, concejo municipal, jefe de departamento, grupo de calidad, cámara de comercio e industria de la ciudad, así como cualquier otra persona o grupo de personas que ejerzan influencia gerencial en el objeto de gestión. .

La gestión se puede definir enumerando sus funciones principales, que incluyen: fijación de objetivos, análisis, previsión, planificación, organización, coordinación, motivación, formación, contabilidad y control, comunicación, toma de decisiones.

Todas las funciones de gestión están estrechamente relacionadas entre sí y se complementan. En las actividades de cualquier organización (comercial y sin fines de lucro, grande o pequeña, formal o informal), todas las funciones de gestión están presentes sin excepción.

Un sistema de gestión de personal es un conjunto de técnicas, métodos, tecnologías y procedimientos para trabajar con el personal.

Existen varios enfoques para formular un sistema de gestión de personal. Todo depende de qué aspecto de este fenómeno se esté considerando.

Respecto a la definición anterior, desde este punto de vista, se incluyen en el sistema de gestión de personal los siguientes elementos trabajo de personal(Figura 1.1).

Figura 1.1. - Elementos de gestión de personal.

Esta es solo una lista incompleta de las tecnologías de recursos humanos utilizadas, pero le permite imaginar la variedad de trabajo con el personal. Todos los elementos del sistema de gestión de personal se pueden dividir en tres bloques:

• 1) tecnologías de formación de personal, que incluyen planificación de personal, determinación de necesidades de contratación, reclutamiento, selección, contratación, liberación, en ocasiones esto incluye la adaptación de los trabajadores;
• 2) tecnologías de desarrollo de personal que combinan formación, carrera y formación de una reserva de personal;
• 3) tecnologías para el uso racional del personal, incluyendo evaluación, motivación y regulación laboral.

El sistema de gestión de personal de una organización es un sistema en el que se implementan funciones de gestión de personal. Incluye subsistemas de gestión de línea general y una serie de subsistemas funcionales que se especializan en el desempeño de funciones homogéneas. Veámoslos con más detalle. Shekshnya S.V. Gestión de personal de una organización moderna -M: Escuela de negocios, “Intel-Sintez”, 2007

El subsistema de gestión general y de línea lleva a cabo las siguientes funciones: gestión de la organización en su conjunto, gestión de los departamentos funcionales y de producción individuales.

El subsistema de planificación y marketing de personal realiza las siguientes funciones: desarrollo de la política de personal y estrategia de gestión de personal, análisis del potencial del personal, análisis del mercado laboral, organización de la planificación de personal, planificación y previsión de necesidades de personal.

El subsistema de gestión y contabilidad de personal realiza: organizar la contratación de personal, organizar entrevistas, evaluar la selección y contratación de personal, contabilizar la admisión, traslado, ascenso y despido de empleados, orientación profesional y organizar el uso racional del personal, empleo. gestión y soporte de oficina para el sistema de gestión de personal.

El subsistema de gestión de relaciones laborales produce: análisis y regulación de relaciones grupales y personales, análisis y regulación de relaciones de gestión, gestión de conflictos laborales y estrés, diagnóstico sociopsicológico, gestión de la interacción con el sindicato.

Subsistema de soporte condiciones normales el trabajo realiza funciones tales como el cumplimiento de los requisitos de psicofisiología y ergonomía del trabajo, el cumplimiento de los requisitos de estética técnica, protección laboral y medio ambiente.

El subsistema de gestión de desarrollo de personal realiza: capacitación, reciclaje y capacitación avanzada, inducción y adaptación de nuevos empleados, evaluación de candidatos a puestos vacantes, evaluación periódica continua del personal, implementación carrera de negocios y promoción de carrera y profesional, organización del trabajo con la reserva de personal.

El subsistema de gestión de la motivación del comportamiento del personal realiza las siguientes funciones: gestionar la motivación del comportamiento laboral, racionamiento y arancelización del proceso laboral, desarrollo de sistemas de remuneración, desarrollo de formas de participación del personal en las ganancias y el capital, desarrollo de incentivos morales para el personal, organización. soporte normativo y metodológico del sistema

El subsistema de gestión del desarrollo social realiza: organización Abastecimiento, gestión de vivienda y servicios al consumidor, desarrollo de la cultura y educación física, provisión de atención médica y recreación, organización del seguro social.

El subsistema para el desarrollo de la estructura de gestión organizacional realiza funciones tales como analizar la estructura de gestión organizacional existente y desarrollar una plantilla.

Subsistema soporte legal Sistema de gestión de personal implementa: solución. asuntos legales relaciones laborales, coordinación de documentos administrativos y otros sobre gestión de personal. Gestión de personal organizacional: Libro de texto. Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2004

Otro enfoque para definir un sistema de gestión de recursos humanos es presentar el sistema de gestión de recursos humanos desde un punto de vista organizacional. Con base en esta posición, el sistema de gestión de personal es un conjunto de Estructuras organizacionales realizar funciones de gestión de personal. Esto incluye a los gerentes, el servicio PM, es decir, todos aquellos que de una forma u otra implementan las funciones del PM.

Así, el sistema de gestión de personal incluye todo el procedimiento de trabajo con el personal - desde la determinación de la idea principal de interacción entre la administración y la plantilla hasta la liberación de los trabajadores - así como el conjunto de subsistemas que lo soportan (información, organización , personal, legal) Shekshnya S.V. Gestión de personal de una organización moderna -M: Business School, Intel-Sintez, 2007.

El sistema de gestión de personal solo será eficaz cuando todos sus elementos se apliquen en conjunto, en conjunto, es decir, cuando la organización, al trabajar con personal, preste atención a todos los aspectos del trabajo del personal.

El concepto de gestión de personal empresarial es un sistema de puntos de vista teóricos y metodológicos sobre la comprensión y definición de la esencia, el contenido, las metas, los objetivos, los criterios, los principios y los métodos de la gestión de personal, así como los enfoques organizativos y prácticos para la formación de un mecanismo de su implementación en las condiciones operativas específicas de las empresas.

La base del concepto de gestión de personal de una empresa en la actualidad es el papel cada vez más importante de la personalidad del empleado, la importancia de sus actitudes motivacionales, la capacidad de formarlas y dirigirlas de acuerdo con las tareas que enfrenta la empresa.

Los cambios en los sistemas económicos y políticos en Rusia a finales del siglo XX brindan al mismo tiempo grandes oportunidades y contienen serias amenazas a la sostenibilidad de la existencia de cada individuo, e introducen un grado significativo de incertidumbre en la vida de casi todas las personas.

La gestión de personal empresarial en tal situación adquiere un significado especial, ya que permite implementar y generalizar una amplia gama de cuestiones de adaptación individual a las condiciones externas, teniendo en cuenta el factor personal en la construcción de un sistema de gestión de personal empresarial.

En resumen, se pueden identificar tres factores que influyen en los empleados de la empresa.

La primera es la estructura jerárquica de la empresa, donde el principal medio de influencia es la relación de poder: subordinación, presión sobre una persona desde arriba, mediante coerción, control sobre la distribución de bienes materiales.

La segunda es la cultura, es decir, una escala de valores, normas sociales y pautas de comportamiento desarrolladas por una sociedad, una empresa o un grupo de personas, que regulan las acciones de un individuo, lo obligan a comportarse de una manera y no de otra. sin coacción visible.

El tercero es el mercado, una red de relaciones igualitarias basadas en la compra y venta de productos y servicios, las relaciones de propiedad y el equilibrio de intereses del vendedor y del comprador. Egorshin A.P. Gestión de personal. - Nizhni Nóvgorod, 2005

Durante la transición hacia un mercado, hay un lento alejamiento de la gestión jerárquica, un sistema rígido de influencia administrativa y un poder ejecutivo prácticamente ilimitado, hacia relaciones de mercado y relaciones de propiedad basadas en métodos económicos. Por lo tanto, es necesario desarrollar enfoques fundamentalmente nuevos para la prioridad de los valores. Dentro de la empresa, lo principal son los empleados, y fuera, los consumidores de los productos. Es necesario volver la conciencia del trabajador hacia el consumidor y no hacia el patrón; sacar provecho, no desperdiciar; a la iniciativa, y no a un artista sin sentido. Avanzar hacia normas sociales basadas en el sentido económico común, sin olvidar la moralidad.

El sistema de gestión de personal (HMS) combina las actividades de la organización en relación con el personal, los principales procedimientos en el marco del sistema de gestión de personal. Gestión de personal organizacional: Libro de texto. Ed. A. Ya. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2004

La generalización de la experiencia de empresas nacionales y extranjeras nos permite formular los principales objetivos del sistema de gestión de personal: dotación de personal, su uso efectivo, desarrollo profesional y social (Fig. 1.2):

Figura 1.2 - Árbol ampliado de objetivos del sistema de gestión de personal empresarial

Para garantizar los objetivos de la gestión de personal, la empresa realiza diversos trabajos para estudiar el personal de la organización. En este sentido, es necesario definir el concepto de personal y describir brevemente las principales direcciones de estudio del personal de una organización.

AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN

Institución educativa estatal de educación profesional superior.

Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia

lleva el nombre del académico M.F. Reshetnev

Departamento de NKPU

PRUEBA

Por disciplina: "Gestión de personal"

Sobre el tema de: Los principales elementos del sistema de gestión de personal de la organización.

Realizado: st gr. MZU 81

Nikonova I.V.

Comprobado: Kazakova A.N.

Krasnoyarsk 2010

Introducción 3 páginas

1. Elementos del sistema de control 4-8 páginas.

2. Sistema de gestión de personal 9-11 páginas.

3. Principios de gestión de personal 12-13 págs.

4. Métodos de gestión de personal 14-22 págs.

5. Características y desventajas de los métodos de gestión 23 p.

Conclusión 24 páginas

Referencias 25 páginas.

Introducción

La relevancia de este tema es que una gran cantidad de empresas trabajan con un sistema de gestión de personal obsoleto, lo que objetivamente crea la necesidad de transformaciones que requieren nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

En este sentido, el estudio del problema del sistema de gestión de personal no sólo es relevante, sino también necesario.

El tema de mi prueba es "Elementos básicos del sistema de gestión de personal de una organización". En la parte principal de mi trabajo, revelé los elementos de gestión, métodos, principios de gestión de personal de una organización, así como las características y desventajas de los métodos de gestión.

1. Elementos del sistema de control.

Cualquier organización es un sistema social complejo que consta de dos elementos: el administrador y el administrado. Al ser un subsistema de la organización en su conjunto, el elemento de control en sí mismo representa al mismo tiempo una formación muy compleja, que llamaremos sistema de control.

Se caracteriza por una determinada configuración de la estructura, el grado de centralización o descentralización, formalización y regulación, estabilidad o variabilidad, apertura o cierre (receptividad o inmunidad a influencias externas).

Estructuralmente, un sistema de gestión consta de un subsistema de control y gestión (los límites entre ellos son muy arbitrarios), formando en unidad el sujeto de gestión, así como el mecanismo de su interacción, incluido un conjunto de poderes, principios, métodos, reglas. , normas, procedimientos que regulan el procedimiento para la realización de acciones de gestión en relación con el objeto de control. El enfoque de sistemas requiere considerar el sujeto y objeto de la gestión como un todo y en relación con el entorno externo.

El subsistema de gestión de un sistema de gestión puede entenderse como aquella parte del mismo que desarrolla, acepta y transmite decisiones de gestión, asegura su implementación, y el subsistema gestionado es la parte que las percibe y las implementa en la práctica. En condiciones de gestión jerárquica, la mayoría de sus enlaces, dependiendo de la situación específica, pueden pertenecer al control o al subsistema gestionado.

A la cabeza del subsistema de control está su director (enlace central), que personifica las influencias de gestión. Puede ser individual (gerente) o colectivo (junta directiva de una sociedad anónima).

El subsistema de control también incluye los mecanismos de su influencia sobre el gestionado: planificación, control, estimulación, coordinación, etc.

El subsistema controlado incluye elementos del objeto de control que perciben la acción de control y transforman el comportamiento del objeto de acuerdo con ella, así como el mecanismo de interacción de estos elementos (intereses personales, metas de los empleados, sus relaciones, etc.) .

Normalmente, el subsistema de control es de menor escala que el controlado y su complejidad es menor; pero ella es más activa, dinámica. El subsistema controlado, por el contrario, tiene una gran inercia, que normalmente requiere una energía considerable para superarla. Este sistema refracta las decisiones de gestión de acuerdo con sus particularidades, lo que determina en gran medida la eficacia de su implementación.

Si la gestión es de carácter oficial, entonces su tema se formaliza organizativa y jurídicamente en forma de un cargo o un conjunto de cargos que forman una unidad de gestión (aparato administrativo). De lo contrario, el sujeto puede ser una persona individual o un grupo de personas no asociadas formalmente a determinados cargos. Lo principal aquí es que el sujeto de control genera decisiones que regulan el funcionamiento del objeto de control.

Es necesario distinguir entre los sujetos de la actividad de gestión y el sujeto de la gestión: personas vivas en las que se personifican las relaciones de gestión: gerentes y empleados del aparato.

Para que la interacción entre los subsistemas de control y controlados sea efectiva deben cumplirse una serie de condiciones .

Primero, deben coincidir entre sí. Si no existe tal correspondencia, les resultará difícil "emparejar", no podrán entenderse en el proceso de trabajo y, en consecuencia, desarrollar sus capacidades potenciales. Es fácil imaginar, por ejemplo, un caso en el que una persona, que es inteligente y capaz en sí misma, se convierte en líder en un área de actividad sobre la que tiene pocos conocimientos. Está claro que las decisiones que tome serán difíciles de entender para sus subordinados, y estos últimos no podrán trabajar con la eficiencia requerida.

Además, los subsistemas de control y controlados deben ser compatibles entre sí para que su interacción no dé lugar a consecuencias negativas que puedan conducir a su incapacidad para realizar sus tareas. Entonces, si el gerente y el subordinado no son psicológicamente compatibles, tarde o temprano comenzarán conflictos entre ellos, lo que tendrá el impacto más negativo en los resultados laborales.

En segundo lugar, en el marco de la unidad, los subsistemas de control y controlados deben tener relativa independencia. El enlace de control central no es capaz de prever todas las acciones necesarias en situaciones específicas debido a la distancia del lugar de los hechos, el desconocimiento de los detalles, los intereses del objeto y sus posibles reacciones psicológicas, especialmente en circunstancias imprevistas. Por lo tanto, las decisiones tomadas desde arriba no pueden ser óptimas.

En tercer lugar, los subsistemas de control y controlados deben llevar a cabo una interacción bidireccional entre sí, basada en los principios de retroalimentación, reaccionando de cierta manera a la información de gestión recibida del otro lado. Tal reacción sirve como guía para ajustar acciones posteriores, que aseguran la adaptación del sujeto y objeto de control no sólo a los cambios en la situación externa, sino también al nuevo estado de cada uno.

En cuarto lugar, tanto el subsistema de control como el de gestión deben estar interesados ​​en una interacción clara; uno es emitir las órdenes necesarias en una situación determinada, el otro es su ejecución oportuna y precisa. La capacidad de control del sujeto está determinada por la disposición del objeto para seguir las órdenes entrantes.

Una situación similar surge cuando los objetivos personales de los participantes en el proceso de gestión coinciden y al mismo tiempo corresponden a los objetivos del objeto de gestión. Por tanto, la posibilidad de que alcancen sus objetivos debe depender directamente del grado de consecución de los objetivos del objeto de control derivados de sus necesidades.

Los factores enumerados deben garantizar la controlabilidad del objeto, caracterizada por el grado de control que el subsistema de control ejerce sobre él a través del controlado.

La controlabilidad se manifiesta como la reacción de un objeto subordinado y controlado de un sujeto o del sistema de control en su conjunto ante una influencia de control. Puede tomar la forma de cumplimiento de requisitos relevantes, inacción, resistencia, acciones formales, es decir, se caracteriza por la disposición a cumplir con los requisitos de gestión y la cooperación. La manejabilidad depende de circunstancias tales como el conocimiento y la experiencia del personal, la conformidad del tipo de gestión con las condiciones de la situación interna y externa, la suficiencia de los poderes del gerente y el clima socio-psicológico.

En el marco de un sistema de control, existe una amplia variedad de conexiones entre su control y los subsistemas controlados: directas e indirectas; principal y secundaria; interno y superficial; permanente y temporal; natural y aleatorio. A través de estas conexiones opera el mecanismo de control, que se entiende como un conjunto de medios y métodos para influir en el objeto gestionado con el fin de activarlo, así como los motivos del comportamiento del personal como su elemento más importante (intereses, valores, actitudes, aspiraciones).

El mecanismo de control debe corresponder a las metas y objetivos del objeto, las condiciones reales de su funcionamiento, proporcionar métodos confiables y mutuamente equilibrados para influir en el objeto y tener oportunidades de mejora.

El sistema de gestión debe ser eficaz, lo que implica: eficiencia y confiabilidad, calidad de las decisiones tomadas; minimizar los costos de tiempo asociados; ahorrar costos y gastos generales para el mantenimiento del aparato de gestión, mejorar los indicadores técnicos y económicos de las actividades principales y las condiciones de trabajo, la participación de los empleados de gestión en todo el personal de la organización.

La eficiencia del sistema de gestión se puede aumentar con la ayuda de una retroalimentación más confiable, la puntualidad y la integridad de la información, teniendo en cuenta las cualidades sociopsicológicas de los participantes y garantizando el tamaño óptimo de las unidades.

2. Sistema de gestión de personal

La gestión de personal es un proceso multifacético y extremadamente complejo, que se caracteriza por sus características y patrones específicos. La gestión de personal se caracteriza por la coherencia y la integridad basada en la resolución y reconstrucción integral de problemas. El enfoque de sistemas implica tener en cuenta las relaciones entre los aspectos individuales del problema para lograr los objetivos finales, determinar formas de resolverlos y crear un mecanismo de gestión adecuado que asegure una planificación y organización integral del sistema.
Un sistema de gestión es un conjunto ordenado de elementos interconectados que difieren en objetivos funcionales, actúan de forma autónoma, pero tienen como objetivo lograr un objetivo común.

El sistema asigna organizacionalmente ciertas funciones a unidades estructurales y empleados, y también regula el flujo de información en el sistema de gestión.

El sistema de gestión de recursos humanos se desarrolla y mejora constantemente. En cada etapa del desarrollo de la sociedad, es necesario adecuarla a las necesidades del desarrollo de las fuerzas productivas, haciendo ajustes a sus elementos individuales.

La gestión de personal está garantizada por la interacción de los sistemas de gestión y gestión.

El sistema de gestión (sujeto) es un conjunto de órganos de dirección y empleados de dirección con una determinada escala de sus actividades, competencia y especificidad en el desempeño de funciones. Puede cambiar bajo la influencia de factores organizadores y desorganizadores. El sistema de gestión está representado por gerentes de línea que desarrollan un conjunto de medidas económicas y organizativas para recrear y utilizar personal.

Un sistema (objeto) gestionado es un sistema de relaciones socioeconómicas relacionadas con el proceso de recreación y uso del personal.
La gestión de personal es un sistema complejo, cuyos elementos son direcciones, etapas, principios, tipos y formas de trabajo del personal. Las principales direcciones son la contratación y retención de personal, su formación y desarrollo profesional, la evaluación de las actividades de cada empleado desde el punto de vista del logro de los objetivos de la organización, lo que permite ajustar su comportamiento.

Con toda la diversidad de organizaciones que existen en la sociedad moderna y los tipos de actividades que realizan, al trabajar con recursos humanos resuelven las mismas tareas, independientemente de sus particularidades.

En primer lugar, cada organización atrae el número adecuado de empleados. Los métodos de selección dependen de la naturaleza y las condiciones operativas de la organización.

En segundo lugar, sin excepción, todos capacitan a sus trabajadores para que expliquen la tarea y adecuen sus habilidades y capacidades a los requisitos de la misma.

En tercer lugar, las organizaciones evalúan el desempeño de cada empleado. Las formas de evaluación son variadas, al igual que los tipos de organizaciones.

Y finalmente, cada organización, en un grado u otro, recompensa a sus empleados, es decir, compensa el tiempo, la energía y la inteligencia que dedican a alcanzar sus objetivos.

Las funciones mencionadas existen en cualquier organización, pero pueden expresarse de diferentes formas y con distintos grados de desarrollo.

En consecuencia, para desarrollarse exitosamente, una organización debe gestionar el reclutamiento, capacitación, evaluación y remuneración del personal, es decir, crear y mejorar métodos, procedimientos y programas para organizar estos procesos. En su totalidad y unidad, los métodos, procedimientos y programas constituyen un sistema de gestión de personal.

Los principales elementos del sistema de gestión son las personas, que actúan simultáneamente como objeto y sujeto de gestión. La capacidad de los recursos humanos para actuar simultáneamente como objeto y sujeto de gestión es la principal característica específica de la gestión.
En consecuencia, el sistema socioeconómico es la unidad de los sistemas de gestión y gestión, y el mecanismo de gestión es un conjunto de relaciones, formas y métodos de influencia en la formación, distribución y uso de los recursos laborales en el estado.

El sistema de gestión de personal en una organización consta de un complejo de subsistemas (elementos) interconectados.

Un subsistema es una parte de un sistema separada por elementos funcionales o características organizativas, cada uno de los cuales realiza tareas definidas, funciona de forma autónoma, pero tiene como objetivo resolver un objetivo común.
El sistema de subsistemas tiene una estructura multinivel, con una gran cantidad de áreas de actividad.

Tradicionalmente se distinguen subsistemas que corresponden a las principales funciones de la gestión de recursos humanos.

3. Principios de gestión de personal.

La gestión de personal se basa en los siguientes principios:

Enfoque científico, centralismo democrático, orden, unidad de órdenes;

Una combinación de enfoques individuales y colectivos, centralización y descentralización, gestión lineal, funcional y por objetivos;

Seguimiento de la implementación de decisiones.

La gestión de personal es un componente complejo e integral de la gestión organizacional. Es complejo porque las personas, por su naturaleza, se diferencian de otros recursos y requieren enfoques y métodos de gestión especiales. La especificidad de los recursos humanos se expresa en el hecho de que, en primer lugar, las personas están dotadas de inteligencia, su reacción a la gestión es emocional, reflexiva y no mecánica, lo que significa que el proceso de relación es bidireccional; en segundo lugar, las personas mejoran y se desarrollan constantemente; en tercer lugar, la relación se basa en el largo plazo, ya que la vida laboral de una persona puede durar entre 30 y 50 años; y, por último, las personas llegan a la organización de forma consciente, con determinadas metas y motivos.

La gestión de recursos humanos en este momento debe centrarse en los siguientes puestos:

El hombre es la fuente de ingresos;

Todas las actividades de la organización tienen como objetivo lograr resultados económicos y obtener ganancias;

El trabajo exitoso sólo es posible si la organización cuenta con una plantilla de trabajadores altamente profesional; la empresa es valiosa por su gente.

Según muchos economistas extranjeros, lo principal al trabajar con recursos humanos es:

Utilizar las capacidades individuales de los empleados de acuerdo con metas estratégicas organizaciones, en primer lugar, para dominar nuevos equipos y tecnologías;

Integración de los deseos, necesidades y motivos de los empleados con los intereses de la empresa. La esencia de la gestión de recursos humanos es garantizar el logro de los objetivos de la organización dotando a su personal de producción con la competencia adecuada. La gestión de personal son planes que aprovechan las oportunidades del entorno externo para fortalecer y mantener la competitividad de la organización con la ayuda de sus empleados. La gestión de personas es la base de la gestión organizacional.

4. Métodos de gestión de personal.

Los métodos de gestión de personal (HRM) son formas de influir en los equipos y en los trabajadores individuales para coordinar sus actividades en el proceso de funcionamiento de la organización. La ciencia y la práctica han desarrollado tres grupos de MUP: administrativo, económico y socio-psicológico.

Desarrollo multivariado de propuestas para la formación de un sistema de gestión de personal y selección de la opción más racional para condiciones de producción específicas.

Cuanto más simple sea el sistema de recursos humanos, mejor funcionará. Por supuesto, esto excluye la simplificación del sistema de gestión de personal en detrimento de la producción.

El desarrollo de medidas para la formación de un sistema de gestión de personal debe basarse en los logros de la ciencia en el campo de la gestión, teniendo en cuenta los cambios en las leyes de desarrollo de la producción social en las condiciones del mercado.

En cualquier sección vertical del sistema de gestión de personal, se debe garantizar la interacción jerárquica entre los vínculos de gestión (divisiones o departamentos estructurales, gerentes), cuya característica fundamental es la transferencia asimétrica de información "hacia abajo" (desagregación, detalle) y "arriba". (agregación) a través del sistema de gestión.

En cualquier sección horizontal y vertical del sistema de gestión de personal, se debe garantizar la autonomía racional de las unidades estructurales o de los gerentes individuales.

Las interacciones entre unidades jerárquicas verticalmente, así como entre unidades relativamente autónomas del sistema de gestión de personal horizontalmente, deben ser generalmente consistentes con los objetivos principales de la organización y sincronizadas en el tiempo.

Para garantizar el funcionamiento sostenible del sistema de gestión de personal, es necesario proporcionar "reguladores locales" especiales que, si se desvían del objetivo dado de la organización, ponen en desventaja a un empleado o departamento en particular y lo alientan a regular el sistema de gestión de personal.

La gestión de personal, tanto vertical como horizontal, se puede realizar a través de diversos canales: administrativo y económico, económico, jurídico, etc.

El sistema de gestión de personal debe tener unidad conceptual, contener una terminología única y accesible, las actividades de todos los departamentos y gerentes deben construirse sobre "estructuras de apoyo" comunes (etapas, fases, funciones) para los procesos de gestión de personal que difieren en contenido económico.

El sistema de gestión de personal debe proporcionar la máxima comodidad para los procesos creativos de justificación, desarrollo, adopción e implementación.

Los métodos administrativos se basan en el poder, la disciplina y el castigo y son conocidos en la historia como “métodos del látigo”. Los métodos económicos se basan en el uso correcto de las leyes económicas y se conocen como “métodos zanahoria” por sus métodos de influencia. Los métodos de psicología social se basan en la motivación y la influencia moral sobre las personas y se conocen como “métodos persuasivos”.

Los métodos administrativos se centran en motivos de comportamiento como la necesidad percibida de disciplina laboral, el sentido del deber, el deseo de una persona de trabajar en una determinada organización y la cultura del trabajo. Estos métodos se distinguen por el carácter directo del impacto: cualquier acto normativo y administrativo está sujeto a ejecución obligatoria. Los métodos administrativos se caracterizan por su cumplimiento de las normas legales vigentes en un determinado nivel de gestión, así como de los actos y órdenes de los órganos superiores de dirección. Los métodos económicos y socio-psicológicos son de naturaleza indirecta de influencia gerencial. Es imposible contar con la acción automática de estos métodos y es difícil determinar la fuerza de su influencia en el efecto final.

Métodos administrativos La gestión se basa en la relación de unidad de mando, disciplina y responsabilidad, y se lleva a cabo en forma de influencia organizativa y administrativa. Impacto organizacional tiene como objetivo organizar el proceso de producción y gestión e incluye regulación organizativa, regulación organizativa e instrucción organizativa y metodológica.

El reglamento organizacional determina lo que debe hacer un empleado gerencial y está representado por reglamentos sobre divisiones estructurales que establecen las tareas, funciones, derechos, deberes y responsabilidades de las divisiones y servicios de la organización y sus gerentes. Con base en lo dispuesto, se elabora la plantilla de esta unidad y se organizan sus actividades diarias. La aplicación de las disposiciones permite evaluar los resultados de las actividades de una unidad estructural y tomar decisiones sobre incentivos morales y materiales para sus empleados.

La regulación organizativa prevé una gran cantidad de normas, entre ellas: normas técnicas y de calidad (condiciones técnicas, normas, etc.); tecnológico (ruta y mapas tecnológicos etcétera.); operación y mantenimiento (por ejemplo, estándares para el mantenimiento preventivo programado); normas laborales (grados, tarifas, escalas de bonificaciones); financiero y crediticio (tamaño de la propia capital de trabajo, reembolso de préstamos bancarios); estándares de rentabilidad y relación con el presupuesto (deducciones al presupuesto); normas de material, suministro y transporte (normas de consumo de material, normas de vagones inactivos para carga y descarga, etc.); Normas organizativas y de gestión (reglamento interno, procedimientos de registro de contratación, despido, traslado, viajes de negocios). Estos estándares afectan todos los aspectos de las actividades de la organización. De particular importancia es el racionamiento de la información, ya que su flujo y volúmenes aumentan constantemente. En el contexto del funcionamiento de un sistema de control automatizado, en el centro de información y computación (ICC) se organizan conjuntos de normas y estándares en soportes de información informáticos.

La instrucción organizativa y metodológica se lleva a cabo en forma de diversas instrucciones y directrices vigentes en la organización. En los actos de instrucción organizativa y metodológica se dan recomendaciones para el uso de determinadas herramientas de gestión modernas y se tiene en cuenta la gran experiencia que posee el personal directivo. Los actos de instrucción organizativa y metodológica incluyen: descripciones de puestos que establecen los derechos y responsabilidades funcionales del personal directivo; instrucciones metodológicas (recomendaciones) que describen la implementación de conjuntos de obras que están interconectadas y tienen un propósito común; instrucciones metodológicas que determinan el orden, métodos y formas de trabajo para realizar una tarea técnica y económica separada; instrucciones de trabajo que definen la secuencia de acciones que componen el proceso de gestión. Indican el procedimiento para la realización de los procesos de gestión operativa.

Los actos de regulación organizativa y de instrucción organizativa y metodológica son normativos. Son publicados por el titular de la organización, y en los casos previstos por la legislación vigente, conjuntamente o de acuerdo con los organismos públicos correspondientes y son vinculantes para los departamentos, servicios, funcionarios y empleados a quienes van dirigidos.

Influencia administrativa expresada en forma de orden, dirección o instrucción que se actos legales de carácter no normativo. Se expiden con el propósito de garantizar el cumplimiento, cumplimiento y aplicación. legislación actual y otras regulaciones, además de dar fuerza legal a las decisiones de gestión. Las órdenes las emite el superior inmediato de la organización.

Las órdenes e instrucciones las emite el jefe de una unidad de producción, división, servicio de la organización o jefe de una unidad funcional. Una orden es un requisito escrito o verbal de un gerente para resolver un determinado problema o realizar una determinada tarea. Una orden es un requisito escrito u oral para que los subordinados resuelvan ciertas cuestiones relacionadas con la tarea en cuestión.

La influencia administrativa, más a menudo que la influencia organizacional, requiere control y verificación de la ejecución, que debe estar claramente organizada. A tal efecto, establece un procedimiento unificado de contabilidad, registro y control de la ejecución de órdenes, instrucciones e instrucciones.

Métodos económicos- estos son elementos del mecanismo económico con cuya ayuda se asegura el desarrollo progresivo de la organización. El método económico más importante de gestión de personal es la planificación técnica y económica, que combina y sintetiza todos los métodos de gestión económica.

Con la ayuda de la planificación, se determina el programa de actividades de la organización. Una vez aprobados, los planes se envían a los superiores directos para guiar el trabajo de implementación. Cada división recibe planes actuales y a largo plazo para una determinada gama de indicadores. Se debe aplicar un sistema claro incentivos financieros para encontrar reservas para reducir los costos de producción y resultados reales en esta dirección. De gran importancia en el sistema de incentivos materiales es la organización efectiva de los salarios de acuerdo con la cantidad y calidad del trabajo.

En las condiciones de un sistema económico de mercado y la compleja interacción del sistema de precios, ganancias y pérdidas, oferta y demanda, aumenta el papel de los métodos de gestión económica. Se convierten en la condición más importante para la creación de un sistema de gestión económica holístico, eficaz y flexible para una organización que actúa en el mercado como socio igualitario de otras organizaciones en la cooperación sociolaboral. Un plan de desarrollo económico es la forma principal de garantizar un equilibrio entre la demanda del mercado de un producto, los recursos necesarios y la producción de bienes y servicios. El orden gubernamental se transforma en la cartera de pedidos de la organización, teniendo en cuenta la oferta y la demanda, en la que el orden gubernamental ya no tiene un papel dominante.

Para lograr los objetivos marcados, es necesario definir claramente los criterios de eficiencia y los resultados finales de la producción en forma de un conjunto de indicadores establecidos en el plan de desarrollo económico. Por tanto, el papel de los métodos económicos es movilizar la fuerza laboral para lograr resultados finales.

Métodos socio-psicológicos. La gestión se basa en el uso de un mecanismo de gestión social (sistema de relaciones en un equipo, necesidades sociales, etc.). La especificidad de estos métodos radica en el uso significativo de factores informales, intereses del individuo, grupo y equipo en el proceso de gestión de personal. Los métodos sociopsicológicos se basan en el uso de leyes de la sociología y la psicología. Los objetos de su influencia son grupos de personas e individuos. Según la escala y los métodos de influencia, estos métodos se pueden dividir en dos grupos principales: métodos sociológicos, que están dirigidos a grupos de personas y su interacción en el proceso de trabajo; Métodos psicológicos que influyen específicamente en la personalidad de una persona en particular. Esta división es bastante arbitraria, ya que en la actualidad producción social una persona siempre actúa no en un mundo aislado, sino en un grupo de personas con diferente psicología. Sin embargo gestión eficaz Los recursos humanos, formados por un conjunto de individuos altamente desarrollados, requieren conocimientos de métodos tanto sociológicos como psicológicos.

Métodos sociológicos Desempeñan un papel importante en la gestión de personal, permiten establecer el propósito y lugar de los empleados en el equipo, identificar líderes y brindar su apoyo, vincular la motivación de las personas con los resultados finales de la producción, asegurar comunicaciones efectivas y resolución de conflictos en el equipo.

El establecimiento de objetivos y criterios sociales, el desarrollo de estándares sociales (nivel de vida, salarios, necesidades de vivienda, condiciones de trabajo, etc.) e indicadores planificados y el logro de resultados sociales finales están garantizados por la planificación social.

Los métodos de investigación sociológica, al ser herramientas científicas en el trabajo con el personal, proporcionan los datos necesarios para la selección, evaluación, colocación y formación del personal y permiten tomar decisiones de personal informadas. El cuestionario le permite recopilar la información necesaria mediante encuestas masivas a personas mediante cuestionarios especiales. La entrevista implica preparar un guión (programa) antes de la conversación y luego, durante el diálogo con el interlocutor, obtener la información necesaria. Una entrevista (una conversación ideal con un líder, figura política o gubernamental) requiere un entrevistador altamente calificado y un tiempo considerable. El método sociométrico es indispensable a la hora de analizar las relaciones comerciales y amistosas en un equipo, cuando a partir de una encuesta a los empleados se construye una matriz de contactos preferidos entre personas, que también muestra líderes informales en el equipo. El método de observación permite identificar cualidades de los empleados que a veces se descubren sólo en un entorno informal o en situaciones extremas de la vida (accidente, pelea, desastre natural). Una entrevista es un método común en negociaciones comerciales, contratación, eventos educativos, cuando las pequeñas tareas de personal se resuelven en una conversación informal.

Métodos psicológicos Juegan un papel importante en el trabajo con personal, ya que están dirigidos a un trabajador o empleado específico y, por regla general, son estrictamente personalizados e individuales. Su característica principal es la apelación al mundo interior de una persona, su personalidad, intelecto, imágenes y comportamiento, con el fin de dirigir el potencial interno de una persona para resolver problemas específicos de la organización.

La planificación psicológica constituye una nueva dirección en el trabajo con el personal para formar un estado psicológico eficaz del personal de la organización. Se basa en la necesidad del concepto de desarrollo integral del individuo, eliminando las tendencias negativas en la degradación de la parte atrasada de la fuerza laboral. La planificación psicológica implica establecer objetivos de desarrollo y criterios de desempeño, desarrollar estándares psicológicos, métodos para planificar el clima psicológico y lograr resultados finales. Es recomendable que la planificación psicológica sea realizada por un servicio psicológico profesional de la organización, formado por psicólogos sociales. Los resultados más importantes de la planificación psicológica incluyen: la formación de unidades (“equipos”) basadas en el cumplimiento psicológico de los empleados; clima psicológico confortable en el equipo: formación de la motivación personal de las personas basada en la filosofía de la organización; minimizar los conflictos psicológicos (escándalos, agravios, estrés, irritación); desarrollo profesional basado en orientación psicológica trabajadores; crecimiento de las capacidades intelectuales de los miembros del equipo y su nivel de educación; formación cultura corporativa basado en normas de comportamiento e imágenes de empleados ideales.

Los métodos de gestión de personal también se pueden clasificar según su pertenencia a funciones de gestión (normalización, organización, planificación, coordinación, regulación, motivación, estimulación, control, análisis, contabilidad). Una clasificación más detallada de los métodos de gestión de personal en función de su pertenencia a una función específica de gestión de personal permite integrarlos en una cadena tecnológica de todo el ciclo de trabajo con el personal. Sobre esta base, se distinguen los siguientes métodos: reclutamiento, selección y recepción de personal; evaluación empresarial del personal; socialización, orientación profesional y adaptación laboral del personal; motivación de la actividad laboral del personal; organizar un sistema de formación de personal; gestión de conflictos y estrés, gestión de la seguridad del personal, organización laboral del personal, gestión de la carrera empresarial y promoción profesional del personal; persona liberadora

5. Características y desventajas de los métodos de gestión.

Las características y desventajas de los métodos tradicionales de gestión de personal incluyen las siguientes:

La amplia variedad de enfoques existentes para la gestión de personal ha llevado a que no exista ni un concepto único generalmente aceptado ni una ideología profesional común de esta disciplina de gestión.

El trabajo de personal ha estado tradicionalmente en la periferia de la atención de los líderes corporativos. El papel principal de los profesionales de RR.HH. era actuar como asesores de la dirección y no eran directamente responsables de desarrollar e implementar la estrategia de la organización. Y las consideraciones financieras y de producción, por regla general, siempre prevalecieron sobre las propuestas de los trabajadores de personal, que iban en contra de la estrategia general de la corporación.

Los especialistas en gestión de recursos humanos se caracterizaron por el papel de defensores de los intereses de los empleados comunes, lo que, en opinión de sus compañeros directivos, obstaculizaba el logro de los objetivos de la organización.

La gestión de personal se interpretó como una actividad que no requiere formación especial

La falta de formación profesional especializada y de cualificaciones profesionales adecuadas redujo la autoridad de los trabajadores de personal ante los superiores y superiores.

En el contexto de cambios radicales en la gestión empresarial de los últimos 15 a 20 años, la gestión de personal está experimentando un verdadero apogeo.

Conclusión

Después de completar este trabajo, aprendí mucha información útil que me será útil en el futuro en mi profesión.

Por mi parte, me di cuenta de que una persona bien elegida colectivo laboral La empresa debe representar un equipo de personas y socios con ideas afines capaces de realizar e implementar los planes de gestión. Naturaleza innovadora de la actividad. empresa moderna, la prioridad de las cuestiones de calidad del servicio cambia los requisitos para los empleados, aumentando la importancia de una actitud creativa hacia el trabajo y un alto profesionalismo. Esto ya ha provocado cambios significativos en los principios, métodos y cuestiones sociopsicológicas de la gestión de personal.

El sistema de gestión social está diseñado para proporcionar trabajo efectivo sistema tecnico. Se crea en estrecha relación con él y no se transfiere a disposición de las unidades de gestión de producción. El sistema social incluye: selección y promoción de personal; asegurar la distribución de responsabilidades durante la toma de decisiones; sistema eficaz de remuneración y bonificaciones; solución al problema del estatus.

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La gestión de personal proporciona un impacto unificado e integral en el personal de la organización y así:

• – se integra en sistema común gestión de la organización, vinculándola con las directrices estratégicas y la cultura corporativa, así como con la planificación de la investigación, producción, ventas, mejora de la calidad, etc.;
• – incluye un amplio sistema de medidas permanentes y programáticas para regular el empleo, planificar puestos de trabajo, organizar el reclutamiento y la selección de personal; colocación y formación de personal, previsión del contenido del trabajo, etc.;
• – implica una cuidadosa consideración de las cualidades y caracteristicas profesionales empleados, así como evaluación de sus actividades;
• – centraliza la gestión de personal en manos de uno de los gerentes de la organización, y también promueve la implementación de medidas para mejorar el mecanismo de trabajo del personal.

Un enfoque de sistemas para la gestión de personal significa que cada sistema es un todo integrado, incluso cuando consta de elementos individuales. Esto nos permite considerar el sistema de gestión de personal como un complejo de elementos interrelacionados (subsistemas) unidos por un objetivo común, revelar sus propiedades integradoras, conexiones internas y externas, así como explorar y mejorar las propiedades y relaciones en el mismo.

Para construir un sistema integrado de gestión de personal y adaptarlo al entorno interno de la organización, es importante crear normas adecuadas, orientaciones de valores de su personal, ideología, cultura corporativa, cambiar estilos de liderazgo y principios de motivación. Además, cuando gestión del sistema Es importante tener en cuenta las condiciones iniciales, es decir. la situación inicial de la organización. Esto significa que se deben tener en cuenta tanto las experiencias negativas como las positivas que ya se han logrado en la organización.

Los principales elementos del sistema de gestión de personal se presentan en la Fig. 3.2.

Contenido de los elementos del sistema de gestión de personal.

Consideremos el contenido de los elementos del sistema de gestión de personal de la organización, presentado en la Fig. 3.2.

Relaciones sociales y laborales El personal de una organización es la interdependencia e interacción objetivamente existente de los sujetos de estas relaciones en el proceso de gestión, encaminado a regular la calidad. la vida laboral. Los sujetos de las relaciones sociales y laborales, como ya se señaló, pueden ser un empleado, un grupo de empleados, un empleador (empleadores) y un estado separado.

La formación de relaciones sociales y laborales depende de las principales características sociales y laborales (marco jurídico básico, condiciones económicas generales, estructura y desarrollo del mercado laboral externo, entorno sociocultural, etc.); estrategias de desarrollo organizacional; política de personal de la organización (planificación y contratación de personal, evaluación del desempeño, crecimiento de calificaciones, remuneración, motivación, beneficios sociales, etc.); Comportamiento laboral (actitudes, normas de comportamiento grupales e individuales, conflicto). El principal indicador de las relaciones sociales y laborales es la calidad de vida laboral.

Bajo Política de recursos humanos de la organización. comprender el sistema de visiones teóricas, requisitos, principios que determinan las principales direcciones de trabajo con el personal, así como los métodos de este trabajo, que permiten crear un equipo cohesionado y altamente productivo.

Las principales direcciones de la política de personal de la organización son:

• – determinación de los requisitos de calificación del personal en el marco del concepto general de desarrollo de la organización;
• – formación de nuevos estructuras de personal;
• – desarrollo de procedimientos que regulen la gestión de personal;
• – formación del concepto de remuneración, incentivos materiales y morales para los trabajadores;
• – determinación de mecanismos para atraer, utilizar y liberar personal;
• – desarrollo de las relaciones sociales y laborales;
• – garantizar el desarrollo, la formación, el reciclaje y la formación avanzada del personal;
• – mejora del clima socio-psicológico en el equipo de la empresa, etc.

Arroz. 3.2.

La política de personal de una organización está determinada por una serie de factores que se pueden dividir en internos y externos. A factores internos incluir la estructura y objetivos de la organización, ubicación territorial, condición financiera, cultura corporativa interna, clima moral y psicológico. Factores externos son la legislación laboral, las relaciones con el sindicato, las perspectivas de desarrollo del mercado laboral.

La política de personal está documentada, lo que permite expresar las opiniones de la dirección de la organización sobre la mejora del sistema de gestión de personal. La implementación de la política de personal es un sistema de planes, normas y reglamentos, medidas administrativas, económicas, sociales y de otro tipo destinadas a resolver problemas de personal.

Planificación de personal resuelve el problema de dotar a la organización de personal en la cantidad y calidad requeridas. La planificación de la fuerza laboral determina cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitarán; qué requisitos se aplican a determinadas categorías de trabajadores; cómo atraer el personal necesario y reducir el innecesario; cómo utilizar al personal según su potencial; cómo garantizar el desarrollo de este potencial y mejorar las habilidades de los trabajadores; cómo garantizar salarios justos, motivar al personal y resolver sus problemas sociales; ¿Qué costos requerirán las actividades?

Reclutamiento (selección y selección) de personal y su adaptación consta de varias etapas, que se presentan en la Fig. 3.3.

Los requisitos para un candidato para un puesto vacante se reflejan en la descripción del puesto. Descripción del trabajo – este es un documento que describe los requisitos, funciones, responsabilidades y derechos básicos de un empleado que ocupa este puesto. Una vez determinados los requisitos del candidato, puede pasar a la siguiente etapa: la selección.

Arroz. 3.3.

Para atraer candidatos se utilizan fuentes tanto internas como externas. Fuentes externas:

• – selección con la ayuda de los empleados;
• – candidatos probados por sí mismos;
• – anuncios en los medios de comunicación;
• – viajar a diversas instituciones educativas;
• – solicitudes a los servicios estatales de empleo;
• – solicitudes a agencias privadas para la selección de personal;
• -Internet.

Fuentes internas Es el movimiento de personal dentro de una organización. La práctica demuestra que no existe una fuente óptima de selección de personal, por lo que para atraer personal conviene utilizar un conjunto de técnicas dependiendo de la tarea específica.

La etapa de selección de candidatos implica:

• – conocimiento inicial de los solicitantes (entrevista);
• – recopilación y procesamiento de información;
• – evaluar las cualidades y formarse una opinión definitiva;
• – pruebas;
• – comparación de las cualidades reales de los candidatos y los requisitos para el puesto;
• – trabajo de orientación profesional (si es necesario);
• – entrevista del candidato con el superior jerárquico propuesto;
• – comparación de candidatos para un puesto y selección del que mejor cumpla con los requisitos para el puesto vacante;
• – celebrar con él un contrato de trabajo y nombrarlo por orden.

Adaptación de los empleados – el proceso de adaptación de un empleado al contenido y condiciones de trabajo y al entorno social. Según el nivel, se distingue entre adaptación primaria (para personas que no tienen experiencia laboral) y secundaria, y según el enfoque: profesional, psicofisiológica y sociopsicológica, así como adaptación del trabajo a la persona.

Adaptación profesional Consiste en dominar activamente la profesión, sus complejidades, especificidades, habilidades, técnicas y métodos de toma de decisiones necesarios. Adaptación psicofisiológica – Se trata de una adaptación a las condiciones de trabajo, horarios de trabajo y descanso, y a las características de las condiciones de trabajo. Adaptación socio-psicológica – Se trata de adaptación al equipo y sus normas, a la dirección y a los compañeros. Adaptar el trabajo a la persona Implica organizar los lugares de trabajo de acuerdo con requisitos ergonómicos, regular el ritmo y la duración de las horas de trabajo, distribuir funciones laborales, en función de las características personales del empleado.

Control de liberación Se destaca en el sistema de gestión de personal como un tipo independiente de trabajo de personal, que consiste en el cumplimiento de las normas legales en el momento del despido de personal. El objetivo de este trabajo es dejar dignamente a los empleados que están siendo despedidos.

Gestión de la motivación y estimulación del trabajo. nos permite contribuir a incrementar la productividad de cada empleado y la eficiencia de toda la producción, asegurando un crecimiento profesional sistemático y aumentando la fidelidad del personal a su organización.

Formación y desarrollo del personal. representa el proceso de preparación para el desempeño de nuevas funciones productivas y la ocupación de nuevos puestos. Las actividades para el desarrollo profesional del personal son diferentes tipos capacitación.

Hay varios tipos de formación:

• – en el trabajo en instituciones especializadas;
• – con una interrupción de la producción en instituciones especializadas;
• – a través de estudios externos con certificación en instituciones especializadas;
• – autoeducación sin certificación;
• - entrenamiento corporativo.

Carrera de negocios – son las ideas subjetivas que una persona tiene sobre su futuro laboral, las formas esperadas de autoexpresión y la satisfacción con su actividad laboral. Se trata de un avance progresivo en la escala profesional, un cambio en las habilidades, capacidades, calificaciones y remuneración asociados con las actividades del empleado.

Hay carreras profesionales e intraorganizacionales. Carrera profesional caracterizado por el hecho de que un empleado específico en el proceso de su actividad profesional pasa por varias etapas de desarrollo: formación, incorporación al mundo laboral, crecimiento profesional, apoyo a las capacidades profesionales individuales, jubilación. Un empleado puede pasar por estas etapas de forma secuencial en diferentes organizaciones. Carrera intraorganizacional – Este es un cambio secuencial en las etapas de desarrollo de los empleados dentro de una organización. Una carrera intraorganizacional se puede realizar en las siguientes direcciones:

• – vertical – ascenso a un nivel superior de la jerarquía estructural;
• – horizontal – pasar a otra área funcional de actividad;
• – centrípeto – avance hacia el liderazgo de la organización.

La planificación de carrera se refiere a aquellas acciones que realiza un empleado para implementar su plan y, con mayor frecuencia, a través de la gestión de personal de la organización. Se presta muy poca atención a esta función de gestión de personal. organizaciones rusas.

Reserva de personal - se trata de una parte potencialmente activa y capacitada del personal de la empresa, capaz de ocupar puestos superiores, así como parte del personal en formación sistemática para ocupar puestos de mayor cualificación. La formación de una reserva de personal se realiza sobre la base de su selección profesional, los resultados de la certificación del personal, el estudio de los expedientes personales de los empleados y los planes de carrera de los empleados.

Hay una reserva para ascensos y una reserva para directivos. La reserva de promoción es un grupo de miembros del equipo, cada uno de los cuales, en función de sus resultados de desempeño, ha demostrado ser capaz y merecedor de un mayor avance en la carrera profesional. Una reserva gerencial es un grupo de empleados de la empresa que tienen el potencial de ocupar puestos gerenciales en el futuro y son identificados como resultado de un proceso de selección formal. La organización lleva a cabo un trabajo específico para desarrollar y preparar a los empleados incluidos en este grupo para asumir nuevos puestos.

La presencia de una reserva permite preparar con antelación a los candidatos para los puestos de nueva creación y para los que van a ser sustituidos, según un programa planificado, científica y prácticamente sólido. puestos vacantes, organizar eficazmente la formación y pasantías de los especialistas incluidos en la reserva y utilizarlos racionalmente en las distintas áreas y niveles del sistema de gestión.

La cultura corporativa juega un papel importante en el sistema de gestión de personal. Es imposible lograr un trabajo en equipo coordinado si los empleados individuales tienen una comprensión diferente de los objetivos y valores de la organización.

Cultura corporativa - es un conjunto de las disposiciones más importantes aceptadas por los miembros de la empresa y expresadas en los valores declarados por la organización, que marcan pautas de comportamiento y actuación de las personas. Como regla general, la cultura corporativa la crea el líder formal (el jefe de la empresa), pero su portavoz en cualquier caso es todo el personal de la organización. Los organizadores del trabajo de formación y desarrollo de la cultura corporativa suelen ser especialistas en recursos humanos junto con el servicio de relaciones públicas.

La cultura corporativa es diversa: funcionan tantas organizaciones como culturas corporativas existen. Las características de la cultura corporativa suelen estar determinadas por el campo de actividad. Por ejemplo, en el sector financiero es más específico, estricto, el comportamiento de los empleados está claramente definido y el estilo de comunicación es más formal. En el ámbito comercial es diverso, original, se permiten más variaciones en el comportamiento y la comunicación y el estilo es más democrático.

Sólo si cada empleado de la organización acepta el Reglamento de Cultura Corporativa se implementará realmente.

Relaciones públicas en la gestión de personal – Se trata del uso de oportunidades de comunicación para motivar y aumentar el nivel de lealtad de su personal. La creación de una imagen positiva de la organización ante los ojos del personal afecta su imagen en el mundo exterior a través de las relaciones con los medios de comunicación; creación de publicaciones corporativas internas; organización y realización de diversos eventos (conferencias, mesas redondas, discursos de directivos, concursos, etc.).

Evaluación del desempeño El personal es un sistema que permite medir los resultados del trabajo y el nivel de competencia profesional de los empleados, así como su potencial en el marco del desarrollo de la empresa. Tradicionalmente, en las organizaciones, la evaluación del personal se refiere a la certificación de los empleados. La evaluación es un concepto más amplio que la certificación de personal. La evaluación puede realizarse de forma regular o irregular dependiendo de la necesidades específicas organizaciones. Al evaluar, no se compara a los empleados entre sí, sino que se compara "empleado - nivel de trabajo". Las comparaciones sólo pueden hacerse en función de cuánto más o menos un trabajador cumple un estándar de desempeño que otro.

Los objetivos de la evaluación pueden ser diferentes: evaluar la idoneidad del puesto desempeñado, el resultado del trabajo, las características personales que inciden en el resultado del trabajo, la reserva de personal, el potencial de los empleados, etc.

Una organización puede enfrentarse a la cuestión de elegir un método de evaluación. Depende de su cumplimiento de los objetivos comerciales y la cultura corporativa de la organización, así como de la alfabetización de su implementación. Los métodos de evaluación pueden cambiar según la etapa de desarrollo y las necesidades de la organización.

El sistema de evaluación de una organización puede combinar varios métodos. Por ejemplo, para los trabajadores: certificación; trabajadores técnicos y de ingeniería – gestión del desempeño; gerentes: el método de “360 grados”.

El método tradicional de evaluación del personal en las organizaciones rusas es la certificación. Certificación – este es un procedimiento para una evaluación formal sistemática del cumplimiento de las actividades de un empleado en particular con el estándar de desempeño en un lugar de trabajo determinado en un puesto determinado. Acumula los resultados del trabajo de un empleado específico durante un período específico. Cada organización debe contar con su propio Reglamento sobre certificación de personal, aprobado en en la forma prescrita. Debe describir el procedimiento y el orden en que se lleva a cabo.

En los años 1990. Grandes empresas occidentales comenzaron a aparecer en el mercado interno. Trajeron nuevos estándares de gestión corporativa, y con ellos nuevos métodos de evaluación del personal para nuestras organizaciones, tales como:

• – gestión por objetivos;
• – gestión del desempeño – método “360 grados”; centro de evaluación.

Evaluación de la eficacia de la calidad de la gestión de personal – Este es un análisis del sistema de gestión de personal existente de la organización. Se lleva a cabo en las siguientes direcciones.

• 1. Evaluación de la política de personal.
• 2. Evaluación de la calidad de los principales documentos que regulan el trabajo de la dirección de personal y de los trabajadores.
• 3. Evaluar los principales elementos de la cultura corporativa de la organización.
• 4. Evaluación de indicadores que caractericen la calidad de la gestión de personal.

auditoría de recursos humanos tiene como objetivo evaluar y concluir el cumplimiento del trabajo en curso del personal con las metas y objetivos previstos, identificando los problemas existentes y las formas de solucionarlos. Se recomienda invitar a un especialista externo para realizar una auditoría de gestión de personal.

Al realizar una auditoría de gestión de personal se analizan indicadores que caracterizan las actividades del servicio en todas las áreas, como los costos de contratación por empleado contratado; costos de capacitación por empleado capacitado; tiempo para cubrir una vacante; tasa de rotación de personal; coeficiente de calificación del personal; rentabilidad del personal, etc. Con base en los resultados de la auditoría, se prepara un informe escrito, que se discute en una reunión de la dirección de la organización.

Gestión de registros de recursos humanos. – este es un ciclo completo de procesamiento y movimiento de documentos desde el momento en que son creados por los empleados de RR.HH. (o recibidos por ellos) hasta su finalización y transferencia a otros departamentos. Funciones principales gestión de registros de personal son: procesamiento oportuno de la documentación entrante y transmitida; llevar la documentación a los empleados relevantes del sistema de gestión de personal para su ejecución; impresión de documentos sobre funciones de personal; registro, contabilidad y almacenamiento de documentos personales; compilar expedientes de acuerdo con la nomenclatura aprobada para una determinada empresa, copiar y reproducir documentos en materia de personal; control sobre la ejecución de documentos; transferencia de documentación sobre conexiones verticales y horizontales, etc.

El factor más importante es el soporte normativo y metodológico del sistema de gestión de personal. Consiste en elaborar y aplicar documentos de personal. Los más importantes: reglamento interno de trabajo, convenio colectivo, reglamento de la unidad, descripción del puesto, contrato de empleo, tarjeta personal, libro de trabajo, etc.

2. Elementos del sistema de gestión de personal

El objetivo de la planificación de personal es dotar a la organización del número adecuado de personas con el perfil adecuado y en el momento adecuado.

La planificación del personal es una parte integral de la estrategia. planificación de la innovación. Esto es especialmente importante debido al alto costo de la innovación y al alto riesgo, con mayores requisitos de calidad de los especialistas. Una característica de la planificación de personal en este caso es que en las primeras fases del proceso de innovación no hay información suficientemente completa para permitir la identificación de todos los puestos. En este caso, el perfil profesional de los especialistas requeridos se determina con una descripción de la formación y experiencia requeridas y, a partir de dicha descripción, se elaboran descripciones de puestos como una primera aproximación.

En este caso, se pueden utilizar métodos de analogía cuando se comparan diferentes empresas de perfil similar, estudiando y analizando las actividades innovadoras de las cuales es posible determinar la composición aproximada de especialistas y la relación entre la planificación de recursos humanos y la efectividad de la innovación de la empresa. actividades. En el proceso de difusión de la innovación, los métodos de analogía son utilizados con mayor frecuencia por empresas que pertenecen a la “mayoría temprana” y a las “rezagadas”, que se centran en las empresas “pioneras” (primeras receptoras).

Para las empresas que operan en condiciones de constante cambio, desarrollo e innovación, el papel de la planificación del personal es de suma importancia. La planificación del personal debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántos trabajadores, qué cualificaciones, cuándo y dónde se necesitan (planificación de las necesidades de personal)?

¿Cómo podemos atraer el personal necesario y reducir el personal innecesario, teniendo en cuenta los aspectos sociales (planificación de la contratación o reducción de personal)?

¿Cómo se puede utilizar a los trabajadores según sus capacidades (planificación de la fuerza laboral)?

¿Cómo podemos promover de manera sistemática y decidida el desarrollo de personas para empleos calificados (planificación del desarrollo de la fuerza laboral)?

¿Qué costos requerirán las actividades de personal planificadas (costos de personal)?

Desde el punto de vista de un enfoque de sistemas, el componente principal de una organización es el sistema de recursos humanos. Otros componentes de la organización (informativos, materiales, tecnológicos) serán ineficaces si el sistema humano no cumple con los criterios, requisitos y objetivos del proceso de innovación.

Al dotar de personal a una nueva área de actividad productiva de una empresa, existen dos posibles fuentes de recursos humanos: el entorno externo y el interno.

Desde el punto de vista de una menor resistencia por parte del personal de la organización a los cambios inevitables a la hora de llevar a cabo innovaciones, es recomendable aprovechar al máximo los recursos internos. reservas de personal. En este caso, es necesario responder las preguntas:

¿Cómo se pueden utilizar los trabajadores según sus capacidades?

¿Cómo podemos promover sistemática y deliberadamente el desarrollo de una fuerza laboral para empleos calificados?

Para resolver estos problemas de manera oportuna y efectiva, el gerente de recursos humanos crea un sistema de trabajo de personal para el desarrollo y uso del personal interno (RIVK), que forma parte del sistema de gestión de personal.

El sistema RIVK consta de los subsistemas principales: reserva de promoción: selección y preparación de una reserva de personal científico, de ingeniería y de trabajo calificado para la promoción; rotación de personal: movimiento de empleados horizontalmente en la organización de una unidad funcional a otra con un cambio de especialidad; tutoría: atraer empleados experimentados y altamente calificados para la formación profesional de los jóvenes; formación – organización de formación continua o formación avanzada con o sin interrupción de la producción.

Los directivos extranjeros creen que la educación y el desarrollo continuo de los directivos y sus empleados determinan la magnitud del crecimiento económico de la empresa. Varios investigadores se dedican al desarrollo de problemas aplicados de formación continua para directivos.

La formación en profesiones afines, el reciclaje y la reorientación de los trabajadores son un fenómeno normal para la innovación, principalmente debido al cambio constante de tecnología y tecnología de producción. El conocimiento de profesiones afines es importante para los desarrolladores, ya que muchas innovaciones se realizan en la "unión" de varios campos científicos.

La principal forma de formación del personal científico, pedagógico y científico son los estudios de posgrado y doctorado. Los estudios de posgrado son una forma de formación de candidatos a ciencias en el sistema de educación profesional de posgrado. Se abre en instituciones de educación profesional superior que cuentan con acreditación estatal y organizaciones científicas que cuentan con licencia estatal para realizar actividades educativas. La duración de los estudios de posgrado a tiempo completo no debe exceder los tres años, y la de los estudios de posgrado a tiempo parcial, cuatro años.

Los estudios de doctorado son una de las formas de formación de personal científico, pedagógico y científico altamente calificado: doctores en ciencias. Los estudiantes de doctorado se forman a tiempo completo y su duración no debe exceder los tres años.

Pasantía: formación avanzada o aprendizaje de una nueva profesión mediante trabajo practico en otra división de la organización o externamente.

Certificación - evaluación integral calificaciones, nivel de conocimiento, negocios, profesional, cualidades personales, identificando las capacidades de los empleados. Al certificar a los empleados, se tiene en cuenta la eficiencia y calidad de su trabajo, la contribución personal al desarrollo de la ciencia y la tecnología: patentes, solicitudes, publicaciones, participación en seminarios y conferencias científicas, etc.

Las competiciones son la organización de competiciones profesionales de demostración entre empleados con el fin de estimular el desarrollo profesional, identificar los mejores indicadores de desempeño como criterios para la autoevaluación de los empleados, evaluar a los empleados durante las certificaciones y evaluar el nivel de calidad de esta actividad en la organización en comparación con otras. organizaciones.

Sin embargo, no en todos los casos es posible seleccionar personas de ambiente interno. Luego es necesario crear un sistema de captación de trabajadores externos (PORS), que incluye las siguientes etapas:

Identificación de fuentes laborales externas;

Desarrollo de sistemas de pedidos y comunicación (publicación de anuncios en medios, celebración de contratos con universidades, organización del trabajo de los estudiantes durante las prácticas, establecimiento de contratos con empresas de consultoría y contratación).

El tercer sistema de gestión de personal importante es el sistema de selección de personal, que incluye las siguientes actividades:

La entrevista es el método más utilizado. Sin embargo, existen problemas de “ruido” psicológico que reducen la efectividad de las entrevistas como método de selección de personal;

Pruebas que muestran la eficacia con la que un candidato puede realizar un trabajo específico;

Las pruebas como un tipo de prueba que evalúa las características psicológicas de una persona: nivel de inteligencia, tipo de temperamento, tipo de pensamiento, algunas características particulares - agresividad, energía, etc.;

Método analítico como final, a partir del análisis de la información obtenida de currículums, cuestionarios, cartas de recomendación, entrevistas, pruebas, etc.;

Determinación de criterios de selección. Este procedimiento está lógicamente relacionado con el anterior y se realiza en paralelo al mismo. Al mismo tiempo, es muy importante mantener un equilibrio entre la evaluación psicológica y la evaluación de las propiedades profesionales. Los gerentes de recursos humanos, generalmente psicólogos profesionales, a menudo exageran la importancia de la evaluación psicológica sobre la evaluación profesional;

Planificar los procedimientos de selección, determinando la composición de la comisión, lugar, tiempo.

En innovación es mucho más importante que en cualquier otra actividad formar un equipo capaz de resolver de forma conjunta problemas creativos complejos.

En primer lugar, requiere la presencia de un catalizador: una persona o grupo de personas que inicia y estimula. proceso creativo. Los catalizadores más eficaces son un emprendedor, un director de empresa y un director de innovación.

Entonces se necesita un cognitariado: un grupo de personas, un recurso clave de innovación, que garantice, por un lado, la estabilidad de la organización debido a profundas conocimientos profesionales, experiencia, habilidades, pero, por otro lado, garantizando un alto coeficiente de desarrollo de la organización por deseo de mejora, adaptabilidad, flexibilidad, receptividad a lo nuevo y actividad.

El núcleo del cognitariado es personalidades creativas– Prometeos, generadores que son capaces de generar ideas cualitativamente nuevas. Las investigaciones realizadas en instituciones científicas rusas muestran que sólo el 3% son generadores de ideas, eruditos activos (10%) y artesanos (87%).

Las personas talentosas también se distinguen por sus rasgos de personalidad: independencia de juicio, sentido del humor, desobediencia a la autoridad, pensamiento poco convencional, pasión por una cosa en detrimento de otra, amor por el entretenimiento para liberar impulsos "irracionales".

Además, el equipo debe incluir personas que no solo inicien el proceso creativo, sino que lo continúen y aseguren: un asistente; coordinador; moderador (oponente, crítico); controlador; amoladora; ejecutor.

Por lo que en un equipo de innovación se deben realizar las siguientes funciones:

Iniciar y estimular el proceso de innovación – catalizador;

El nacimiento de nuevas ideas es generador, su versión es inventora;

Desarrollo, diseño, llevar nuevas ideas al nivel de un producto intelectual: rectificadores e intérpretes que realizan trabajos de montaje. conocimientos necesarios, análisis, síntesis, diseño;

Crítica y control de ideas y productos intelectuales - moderadores, controladores;

Comunicación con divisiones horizontales de la organización y con el entorno externo - coordinadores;

Brindar apoyo interno y externo: asistentes (animadores), coordinadores.

Si se considera por separado actividad científica Entonces, como muestra la práctica, la presencia de un científico fuerte que sea un buen generador de ideas o un buen catalizador conduce a la concentración de equipos científicos a su alrededor. De lo contrario, las instituciones académicas tienden a tener autonomía para los científicos y grupos individuales. El gerente desempeña el papel de coordinador.

El mayor efecto se logra si un científico talentoso cuenta con un asistente profesional: un gerente experimentado y proactivo que asume el trabajo administrativo. Al mismo tiempo, en relación con los científicos, se recomienda utilizar un estilo de gestión democrático o incluso liberal con una combinación de un enfoque individual. Los estudios muestran que entre el 15 y el 20% de los científicos no pueden trabajar en un entorno altamente regulado.

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