معرفی

ارتباطات یکی از پیچیده ترین و بحث برانگیزترین مسائل رفتار سازمانی است.

"ارتباطات" یک اصطلاح جمعی است که به تعامل افراد بر اساس اطلاعات اشاره می کند. طبیعی است که در نظر بگیریم که فرآیندهای اطلاعاتی هسته ارتباط را تشکیل می دهند. با این حال، کاهش ارتباطات تنها به فرآیندهای دریافت و انتقال اطلاعات بسیار آسان است، زیرا این امر بسیاری از نکات مهم را حذف می کند. اینها عبارتند از: فعالیت رفتاری سوژه ها که به شکل پیچیده ای به ماهیت اطلاعات ارسالی بستگی دارد. توانایی افراد و توانایی آنها برای مشارکت در فرآیندهای اطلاعاتی; انگیزه؛ خود کنترلی؛ عوامل خارجیکه بر این فرآیندها و موارد دیگر تأثیر می گذارد.

طبقه بندی نقش های مدیریتی توسط G. Mintzberg نشان می دهد که ارتباطات بین فردی در خط مقدم هر مدیری قرار دارد. طبق تحقیقات، مدیران 50 تا 90 درصد از زمان کاری خود را صرف تعامل با افراد دیگر می کنند. برای مدیران ارشد، درصد زمان کاری که با ارتباطات اشغال می شود به 90 درصد می رسد. واضح است که در چنین شرایطی فقدان مهارت های ارتباطی بین فردی اثربخشی را به شدت کاهش می دهد. فعالیت حرفه ایمدیر و سازمان در کل

هر کارمند روزانه در فرآیند تبادل اطلاعات در سازمان شرکت می کند و اثربخشی فرآیند ارتباط بر موفقیت کسب و کار به طور کلی تأثیر می گذارد. اگر فرآیند تبادل اطلاعات در سازمان مختل شود، بلافاصله عدم تطابق اقدامات جمعی وجود دارد.

که در شرایط مدرنارتباط یک عامل ارزش افزوده است. ارزش ایجاد شده توسط فرآیند ارتباطات خود را در قالب شهرت سازمان، روابط تجاری، علامت تجاری، نام تجاری، ثبت اختراع، حق چاپ، پتانسیل کارمند، صلاحیتهای اصلی... چه چیزی ارتباطات را موثر می کند و چه چیزی مانع انتقال اطلاعات در سازمان ها می شود؟ ویژگی فرآیند ارتباط در شرایط مدرن چیست؟

1. مفهوم ارتباط

اطلاعات نقش مهمی در اجرای وظایف مدیریت و تصمیم گیری توسط مدیران دارد. از طریق فرآیندی به نام ارتباط دریافت و منتقل می شود. اهمیت ارتباطات در عملکرد یک سیستم کنترل را نمی توان دست بالا گرفت.

کلمه ارتباطات از لاتین آمده است ارتباطمن مشترک می‌شوم، ارتباط برقرار می‌کنم، ارتباط برقرار می‌کنم.» نزدیکترین به آن از نظر معنی کلمه روسی ارتباطات است.

ارتباطات- اینها ارتباط بین عملکردها، تقسیمات سیستم مدیریت، بین افراد است . ارتباطات- تعاملات، تلاش های دوجانبه که بدون آن فعالیت های مشترک غیرممکن است، این اولین شرط وجود هر سازمانی است.

بدون فرآیند ارتباط، بدون انتقال اطلاعات از موضوع مدیریت به موضوع مدیریت و بالعکس، بدون درک صحیح از اطلاعات ارسالی و دریافتی، کار مدیریتی غیرممکن است.

در سطح عادی، ارتباطات به عنوان انتقال اطلاعات از فردی به فرد دیگر تعریف می شود. در مدیریت ارتباطات عبارت است از تبادل اطلاعات بین افراد که بر اساس آن مدیر اطلاعات لازم برای تصمیم گیری را دریافت کرده و تصمیم را به کارکنان سازمان می رساند.

در صورتی می توان ارتباط برقرار کرد که افراد ارتباط گیرنده یکدیگر را درک کنند، یعنی مشترک باشند تجربه اجتماعییا به یک زبان صحبت می کنند. هیچ ارتباطی بدون اطلاعات وجود ندارد، یعنی آنچه در طول فرآیند ارتباط منتقل می شود، آنچه مردم در طول ارتباط با هم تبادل می کنند.

2. ارزش ارتباطات

ساختارهای سازمانی، با تغییر اندازه، ترفندهای تکنولوژیکی، و درجه خاصی از پیچیدگی و رسمیت، به گونه ای طراحی شده اند که در سیستم پردازش اطلاعات قرار بگیرند یا در آن گنجانده شوند. خود موسسه ساختار سازمانینشانه این است که مسیر خاصی برای ارتباطات در نظر گرفته شده است. قدرت، رهبری و تصمیم گیری همگی به طور صریح یا ضمنی بر فرآیند ارتباط متکی هستند، زیرا در غیاب اطلاعات بی معنی هستند.

تحلیلگران سازمان ها درجات مختلفی از اهمیت فرآیند ارتباط را قائل هستند. به عنوان مثال، بارنارد بیان می‌کند: «ارتباطات در یک نظریه جامع سازمان‌ها نقش محوری خواهند داشت، زیرا ساختار، گستره و دامنه یک سازمان تقریباً به طور کامل توسط شیوه‌های ارتباطی تعیین می‌شود». این رویکرد ارتباطات را تقریباً در قلب سازمان قرار می دهد. با این حال، نظریه پردازان دیگر - به عنوان مثال، آلدریچ، کلگاند دانکرلی - توجه کافی به این موضوع ندارند. به جای استدلال، در مرکز یا پیرامون تحلیل سازمانیارتباط است، منطقی تر است که آن را از این منظر در نظر بگیریم که معنای ارتباط بسته به اینکه در کجای سازمان دیده می شود و چه نوع سازمانی مورد مطالعه قرار می گیرد متفاوت است.

ارتباطات برای مدیران و مشاغل آنها حیاتی است. مدیرانی که کانتر مورد مطالعه قرار می‌داد ساعت‌های بی‌شماری را صرف برقراری ارتباط کردند. به طور معمول، این تعاملات رو در رو با زیردستان، مافوق، همتایان و مشتریان بود. جلسات مختلفی هم برگزار شد. مجبور شدم به ایمیل ها و تماس های تلفنی پاسخ دهم. خلاصه کار مدیران ارتباطات بود. کلاوس و باس تخمین می زنند که 80 درصد از زمان یک مدیر صرف تماس های بین فردی می شود. با دور شدن از بالای سازمان ها، نسبت زمانی که برای ارتباطات صرف می شود کاهش می یابد. البته و این باید توجه داشت که کار کارکنان دفتری در اکثریت قریب به اتفاق موارد با پردازش اطلاعات همراه است. تغییر در فناوری اطلاعات تأثیری عظیم و بی پایان بر کار مدیریت و ادارات و در نتیجه بر سازمان ها می گذارد.

این تفاوت های درون سازمانی مهم هستند. تفاوت های بین سازمانی به همان اندازه مهم هستند. ارتباطات در سازمان‌ها و بخش‌هایی از سازمان‌هایی که با عدم قطعیت سر و کار دارند، پیچیده هستند و فناوری آن‌ها اجازه روتین‌سازی آسان را نمی‌دهد، بیشترین اهمیت را دارد. هر دو ویژگی بیرونی و درونی بر نقش مرکزی ارتباطات تأثیر می گذارند. هرچه یک سازمان بیشتر افراد و ایده ها باشد، ارتباط با آن مهم تر است. بدون شک، حتی در یک سیستم بسیار مکانیزه، ارتباطات زیربنای یادگیری و استفاده از ماشین ها است. به کارگران در مورد استفاده، تحویل سفارشات و غیره آموزش داده می شود. در عین حال، روال چنین عملیاتی منجر به کاهش تنوع در فرآیند ارتباط می شود. رویه های به خوبی تثبیت شده نیاز به ارتباطات اضافی کمی دارند. اگرچه در چنین شرایطی ارتباطات تقریباً به طور مداوم رخ می دهد، اما اهمیت سازمانی آنها محدود است. این می تواند اتفاق بیفتد تا زمانی که منجر به اختلالات جدی در کار شود.

فرآیند ارتباط، طبق تعریف، دو طرفه است: در یک نقطه خاص از زمان، یک طرف فرستنده و طرف دیگر گیرنده است. بدیهی است که این جنبه از ارتباط بر فرآیند به عنوان یک کل تأثیر می گذارد. روابط اجتماعی، که در فرآیند ارتباط آشکار می شود، هنگام تعامل بر فرستنده و گیرنده تأثیر می گذارد. اگر در فرآیند ارسال پیام، فرستنده از گیرنده بترسد، این امر هم بر خود پیام و هم بر تفسیر آن تأثیر می گذارد. ترس یکی از بسیاری از عواملی است که می تواند یک رابطه ساده فرستنده و گیرنده را از مسیر خارج کند. تفاوت در موقعیت‌ها، الگوهای ادراک متفاوت، جذابیت جنسی و غیره می‌تواند ارسال و دریافت را تحریف کند.

نادیده گرفتن امکان تحریف علت شکست بسیاری از تلاش ها برای بهبود عملکرد سازمانی از طریق افزایش ارتباطات بوده است. هنگامی که اهمیت ارتباطات پی برده شد، بسیاری از سازمان ها بیش از حد درگیر این مشکل شدند و بر این باور بودند که با ارتباط کافی بین همه اعضای سازمان، همه می دانند و درک می کنند که چه اتفاقی در حال رخ دادن است و بیشتر مشکلات سازمانی از بین می رود. در دهه 1980 این شیفتگی به ارتباطات در مرکز توجه تجدید حیات به "فرهنگ" سازمانی به عنوان نوشدارویی برای همه مشکلات پیش آمده بود. متأسفانه زندگی سازمانی چندان ساده نیست و تکیه بر ارتباطات بیشتر و بهبود آنها به تنهایی قادر به ایجاد تغییرات بزرگ و مثبت نخواهد بود.

ارتباطات سازمانی باید اطلاعات دقیقی را با زیربنای عاطفی مناسب در اختیار همه اعضایی قرار دهد که به آن نیاز دارند. این فرض بر این است که اطلاعات نه خیلی زیاد و نه خیلی کم در سیستم وجود خواهد داشت و برای کسی که از آن استفاده می کند از همان ابتدا مشخص می شود که در دسترس است. اما بدیهی است که در یک سازمان پیچیده نمی توان به این شرط دست یافت. البته سازمان‌ها بیشتر از آنچه که استفاده می‌کنند اطلاعات جمع‌آوری می‌کنند، اما همچنان بیشتر از آنها درخواست می‌کنند. این به دلیل نیاز به تصمیم گیری در چارچوب حاکمیت قانون است.

مدیران 50 تا 90 درصد از زمان خود را صرف ارتباطات می کنند. این باور نکردنی به نظر می رسد، اما زمانی قابل درک می شود که شما در نظر داشته باشید که رهبر این کار را برای ایفای نقش خود در روابط بین فردی، تبادل اطلاعات و فرآیندهای تصمیم گیری انجام می دهد. توابع مدیریتیبرنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه و کنترل. دقیقاً به این دلیل که تبادل اطلاعات در همه انواع اصلی تعبیه شده است فعالیت های مدیریتی، ما ارتباط را فرآیند اتصال می نامیم.

در حالی که به طور گسترده به رسمیت شناخته شده است که ارتباطات برای موفقیت سازمان ها حیاتی است، بررسی ها نشان داده اند که 73 درصد از ایالات متحده، 63 درصد از بریتانیا و 85 درصد از مدیران ژاپنی ارتباطات را بزرگترین مانع برای اثربخشی سازمان خود می دانند. این نظرسنجی ها نشان می دهد که ارتباط ناکارآمد یکی از زمینه های اصلی نگرانی است. مدیر باید حجم زیادی از اطلاعات را درک کند که در میان آنها اطلاعاتی وجود دارد که بر فرآیند مدیریت تأثیر نمی گذارد. تبادل اطلاعاتی که بر فرآیند مدیریت اثر می گذارد نامیده می شود ارتباطات موثر. مدیر مؤثر کسی است که بتواند به سرعت از میان جریان عمومی ارتباطات، افراد مؤثر را انتخاب کند. برای فرآیند مدیریت مفید است.

3. فرآیند ارتباط و کارایی مدیریت

سازمان ها از طریق تبلیغات و سایر برنامه های تبلیغاتی با مشتریان موجود و بالقوه ارتباط برقرار می کنند. در حوزه روابط عمومی، اولویت ایجاد یک تصویر مشخص، «تصویر» سازمان در سطح محلی، ملی یا بین المللی است. سازمان ها باید اطاعت کنند مقررات دولتیو تکمیل گزارش های مکتوب طولانی در این زمینه. هر شرکتی در گزارش های سالانه خود اطلاعاتی در مورد امور مالی و بازاریابی و همچنین اطلاعاتی در مورد موقعیت مکانی، فرصت های شغلی، مزایا و غیره ارائه می دهد. اینها تنها چند نمونه از انواع روش‌هایی است که یک سازمان می‌تواند به رویدادها و عوامل محیط خارجی خود پاسخ دهد. بحث، جلسات، تماس های تلفنی، یادداشت های اداری، فیلم ها، گزارش ها و غیره که در یک سازمان در گردش هستند اغلب پاسخی به فرصت ها یا مشکلات ایجاد شده توسط محیط خارجی هستند.

3.1 ارتباطات بین سطحی در سازمان ها

اطلاعات در درون سازمان از سطحی به سطح دیگر در ارتباطات عمودی حرکت می کند. می تواند به پایین دست منتقل شود، یعنی. از سطوح بالاتر به سطوح پایین تر بنابراین، سطوح زیردست مدیریت از وظایف جاری، تغییرات در اولویت ها، وظایف خاص، رویه های توصیه شده و غیره مطلع می شوند. علاوه بر مبادله نزولی، سازمان به ارتباطات صعودی نیاز دارد، یعنی. از پایین به بالا، که عملکرد هشدار دادن به بالا در مورد آنچه در سطوح پایین تر انجام می شود را انجام می دهند. بدین ترتیب مدیریت از مسائل جاری یا نوظهور آگاه شده و پیشنهاد می دهد گزینه های ممکناصلاح وضعیت تبادل اطلاعات به سمت بالا معمولاً به صورت گزارش ها، پیشنهادات و یادداشت های توضیحی صورت می گیرد. انتقال اطلاعات از سطوح پایین تر به سطوح بالاتر می تواند تأثیر قابل توجهی بر عملکرد داشته باشد.

3.2 ارتباط افقی

هماهنگی وظایف و فعالیت ها بین چندین واحد سازمانی مستلزم تبادل اطلاعات بین آنهاست. بنابراین، جریان های اطلاعاتی بین بخش ها به صورت افقی برقرار می شود. به این ترتیب فعالیت‌های گروه‌های کاری کنترل هزینه، تخصیص منابع، روش‌های جدید تولید و بازاریابی محصول هماهنگ می‌شود. روسای ادارات مختلف در مورد پیشرفت اجرا به یکدیگر اطلاع می دهند تکنولوژی جدید. ارتباطات افقی علاوه بر هماهنگی اقدامات، به ایجاد روابط برابر بین بخش ها کمک می کند که تأثیر مثبتی بر کار کل سازمان دارد.

3.3 ارتباطات رهبر - زیردستان

شاید بارزترین مؤلفه ارتباط در یک سازمان، رابطه بین رهبر و زیردستان باشد. بررسی ها نشان داده است که 2/3 این فعالیت بین مدیران و مدیریت شده انجام می شود.

برخی از انواع مختلف مبادله اطلاعات بین رهبر و زیردستان مربوط به شفاف سازی وظایف، اولویت ها و نتایج مورد انتظار است. حصول اطمینان از مشارکت در حل وظایف بخش؛ بحث در مورد مسائل عملکرد؛ دستیابی به شناخت و پاداش به منظور ایجاد انگیزه؛ بهبود و توسعه توانایی های زیردستان؛ با جمع آوری اطلاعات در مورد یک مشکل نوظهور یا واقعی؛ اطلاع دادن به زیردستان در مورد یک تغییر قریب الوقوع؛ و همچنین دریافت اطلاعات در مورد ایده ها، پیشرفت ها و پیشنهادات.

از آنجایی که زیردستان در گروه های کاری متحد هستند، ارتباطات مدیر با آنها جزء مهمی برای دستیابی به اثربخشی مدیریت است. مشارکت در تبادل اطلاعات هر یک از اعضای گروه کاری به شما امکان می دهد تا رابطه صحیح تری بین گروه و رهبر و رهبر ایجاد کنید - زیردستان را فعال تر در امور سازمان مشارکت دهید.

3.4 ارتباطات غیر رسمی

سازمان ها از اجزای رسمی و غیر رسمی تشکیل شده اند. کانال ارتباطات غیررسمی را می توان کانالی برای شایعه پراکنی نامید. شایعات "در اطراف ماشین های آب سرد، در راهروها، در غذاخوری ها، و در هر مکان دیگری که مردم در گروه جمع می شوند، پخش می شود." از آنجایی که اطلاعات از طریق کانال‌های شایعه بسیار سریع‌تر از کانال‌های ارتباطی رسمی منتقل می‌شوند، مدیران از کانال‌های اولی برای نشت برنامه‌ریزی‌شده و انتشار اطلاعات خاص یا اطلاعات «فقط بین ما» استفاده می‌کنند. اطلاعات از طریق کانال های ارتباطی غیررسمی منتقل می شود. شایعات اغلب دقیق هستند نه تحریف. طبق تحقیقات دیویس، 80 تا 99 درصد شایعات از نظر اطلاعات ثابت در مورد خود شرکت دقیق هستند. با این حال، او معتقد است که وقتی صحبت از اطلاعات شخصی یا دارای بار عاطفی شدید به میان می‌آید، سطح دقت نمی‌تواند به این اندازه باشد. علاوه بر این، صرف نظر از دقت، «همه چیز به تأثیر شایعات اشاره دارد، خواه تأثیر آنها مثبت باشد یا منفی».

اطلاعات معمولی که از طریق کانال های شایعه منتقل می شود:

– کاهش آتیکارگران تولیدی؛

- مجازات های جدید برای دیر کردن؛

- تغییرات در ساختار سازمان؛

- حرکات و تبلیغات آتی؛

- شرح مفصلی از اختلاف بین دو رهبر در آخرین دیدار؛

چه کسی بعد از کار با چه کسی قرار می گذارد.

4. فرآیند ارتباط

فرآیند ارتباطتبادل اطلاعات بین دو یا چند نفر است.

هدف اصلی فرآیند ارتباط اطمینان از درک اطلاعات در حال مبادله است، به عنوان مثال. پیام ها. با این حال، واقعیت مبادله اطلاعات، اثربخشی ارتباط بین افراد شرکت کننده در تبادل را تضمین نمی کند. البته خود شما نیز مواردی از ارتباط ناکارآمد با دوستان، خانواده، کارمندان را در محل کار تجربه کرده اید. برای درک بهتر فرآیند تبادل اطلاعات و شرایط اثربخشی آن، باید تصوری از مراحل فرآیند که دو یا چند نفر در آن شرکت می‌کنند، داشت (شکل 1).

شکل 1. یک مدل ساده از فرآیند تبادل اطلاعات.

4.1 عناصر فرآیند ارتباط

در فرآیند تبادل اطلاعات، چهار عنصر اساسی قابل تشخیص است.

1. منبع (یا فرستنده)- خالق پیام، شخصی که اطلاعات را گزارش کرده و آن را منتقل می کند. منبع می تواند: سازمان; شخصی؛ گروهی از افراد

2. پیام -اطلاعاتی که منبع برای گیرنده ارسال می کند. بیشتر پیام ها به صورت کلامی (کلامی) منتقل می شوند، اما پیام می تواند غیرکلامی نیز باشد (اشاره ها، حالات چهره، تصاویر گرافیکی). ایده ای که فرستنده می خواهد منتقل کند، رمزگذاری شده است، یعنی به کلمات، حرکات، لحن تبدیل می شود. کدنویسی یک ایده را به پیام تبدیل می کند.

3. کانال -به معنای انتقال پیام از منبع به گیرنده است. کانال های شناخته شده عبارتند از مطالب گفتاری و نوشتاری، ایمیل، نوارهای ویدئویی و غیره. انتخاب کانال مناسب مهم است. برای اینکه تبادل اطلاعات موثر باشد، کانال باید با ایده ای که در مرحله اول متولد شد، سازگار باشد، با نوع کاراکترهای مورد استفاده برای رمزگذاری سازگار باشد.

4. گیرنده -شخصی که اطلاعات برای او در نظر گرفته شده است. به خاطر گیرنده، ارتباط برقرار می شود. اگر گیرنده با انجام اقداماتی که فرستنده از او انتظار داشت، درک ایده را نشان داده باشد، تبادل اطلاعات مؤثر است. این اقدامات بازخورد هستند.

5. بازخورد- واکنش گیرنده به پیام. ارتباط را به یک فرآیند دو طرفه پویا تبدیل می کند. هرچه بازخورد فعالتر در فرآیند ارتباط استفاده شود، مؤثرتر است. بازخورد مثبت به منبع اطلاع می دهد که نتیجه مطلوب پیام به دست آمده است. بازخورد منفی به منبع اطلاع می دهد که نتیجه مطلوب پیام به دست نیامده است.

بازخورد به رئیس این امکان را می دهد که تعیین کند ارتباطات او چقدر موثر است و در ارتباطات آینده "بلوک اطلاعاتی ارسال شده" را روشن کند.

در یک سازمان، بازخورد می تواند به طرق مختلف ارائه شود. هنگام برقراری ارتباط در قالب یک مکالمه رودررو، مدیر می تواند به صورت فوری (مستقیم) دست یابد. بازخورددر قالب تبادل کلامی نظرات با میزبان(ها) یا به شکل ابزارهای ظریف تر، مانند حالت های صورت مخالف یا عدم درک. در غیر این صورت، مدیر مجبور خواهد شد به ابزارهای غیر مستقیم (غیر مستقیم) بازخورد روی آورد. به عنوان مثال، کاهش بهره وری، افزایش تعداد غیبت (غیبت) و گردش مالی. نیروی کاریا عدم هماهنگی (انسجام) بین بخش ها ممکن است نشان دهنده اختلال در ارتباطات باشد. رهبر موثرسعی می کند از نتایج ارتباطات خود آگاه باشد و اهمیت ارتباطات را در دستیابی به اهداف سازمان بداند.

هنگام تبادل اطلاعات، فرستنده و گیرنده چندین مرحله مرتبط با یکدیگر را طی می کنند. وظیفه آنها نوشتن یک پیام و استفاده از یک کانال برای انتقال آن است به گونه ای که هر دو طرف ایده اصلی را درک کنند و به اشتراک بگذارند. این دشوار است، زیرا هر مرحله در همان زمان نقطه ای است که در آن معنی می تواند تحریف شود یا کاملاً از بین برود.

4.2 مراحل فرآیند ارتباط

تولد یک ایده.تبادل اطلاعات با تدوین یک ایده یا انتخاب اطلاعات آغاز می شود. فرستنده تصمیم می گیرد که کدام ایده معنی داریا پیام باید موضوع مبادله شود. متأسفانه، بسیاری از تلاش‌های ارتباطی در این مرحله اول با شکست مواجه می‌شوند، زیرا فرستنده زمان کافی را صرف فکر کردن درباره ایده نمی‌کند. کیت دیویس بر اهمیت این مرحله تأکید می‌کند: «یک پیام بد روی کاغذ گلاسه یا با افزایش صدای بلندگو بهتر نمی‌شود. شعار صحنه این است: «پیش از شروع به فکر کردن شروع به صحبت نکن».

برای تبادل موثر، فرستنده باید فاکتورهای زیادی را در نظر بگیرد. به عنوان مثال، مدیری که می‌خواهد اطلاعاتی در مورد ارزیابی عملکرد به اشتراک بگذارد، باید به وضوح درک کند که ایده این است که اطلاعات خاصی را به زیردستان در مورد نقاط قوت و ضعف آنها و چگونگی بهبود عملکردشان منتقل کند. این ایده نمی تواند ستایش یا انتقاد کلی مبهم از رفتار زیردستان باشد.

مدیرانی که به طور رضایت بخشی ارتباط برقرار نمی کنند، ممکن است شکست بخورند، زیرا مدیریت ارشد اینگونه نسبت به آنها عمل می کند. با این حال، شما در موقعیتی متفاوت از مافوق خود هستید.

رمزگذاری و انتخاب کانالفرآیند تبدیل یک ایده به پیام قابل انتقال.

کدگذاری در فرآیند ارتباط با انتخاب سیستمی از علائم کد آغاز می شود. توانایی صحبت کردن، نوشتن، اشاره کردن، ژست گرفتن نقش مهمی در توانایی فرستنده برای رمزگذاری ایده منتقل شده دارد. سیستم کدگذاری باید برای گیرنده شناخته شود. به عنوان یک سیستم از علائم کد می تواند:

- سیستم های گفتاری مبتنی بر گفتار شفاهی.

- سیستم های نوشتاری؛

- علائم حرکات بدن؛

- زبان اشاره؛

- سیستم های ویدئویی؛ سیستم های صوتی (مانند کد مورس) و غیره

در نتیجه رمزگذاری، درخواست تجدید نظر تشکیل می شود. منظور از درخواست تجدیدنظر، ایده ای است که متعلق به فرستنده است. در عین حال، فرستنده انتظار دارد که درخواست تجدید نظر به اندازه کافی به معنای ذاتی آن درک شود.

پخش.در مرحله سوم، فرستنده از یک کانال برای ارائه پیام (یک ایده رمزگذاری شده یا مجموعه ای از ایده ها) به گیرنده استفاده می کند. این در مورد انتقال فیزیکی یک پیام است، که بسیاری از مردم به اشتباه آن را برای خود فرآیند ارتباط می دانند. در عین حال، همانطور که دیدیم، ارتباط تنها یکی از مهم ترین مراحلی است که برای انتقال یک ایده به شخص دیگر باید طی شود.

رمزگشایی. برای اینکه فرآیند ارتباط کامل شود، بلوک اطلاعات ارسالی باید به گونه ای رمزگشایی شود که برای گیرنده قابل قبول باشد. هر گیرنده بلوک اطلاعات ارسال شده را از نقطه نظر تجربیات و ایده های قبلی خود تفسیر (رمزگشایی) می کند. هر چه بلوک اطلاعات ارسالی با دقت بیشتری رمزگشایی شود، ارتباط موثرتر است. رمزگشایی ترجمه شخصیت های فرستنده به افکار گیرنده است. اگر کاراکترهای انتخاب شده توسط فرستنده دقیقاً معنای مشابهی برای گیرنده داشته باشند، دومی دقیقاً می‌داند که فرستنده در هنگام فرمول‌بندی ایده‌اش چه چیزی در ذهن داشته است.اگر نیازی به واکنشی به ایده نباشد، فرآیند تبادل اطلاعات باید به همین جا خاتمه یابد.

5. موانع ارتباطی

هنگام تبادل اطلاعات، ممکن است موانع ارتباطی خاصی ایجاد شود. . آنها هم در سطح ارتباطات بین فردی و هم در سطح ارتباطات سازمانی وجود دارند.

5.1 موانع بین فردی

هنگام بررسی موانع بین فردی، بیایید روی موارد زیر تمرکز کنیم:

1) موانع ادراک؛

2) موانع معنایی؛

3) موانع غیر کلامی؛

4) بازخورد بد؛

5) ناتوانی در گوش دادن

1. ادراکرا می توان در تعریف کرد نمای کلیبه عنوان فرآیندی برای کسب و پردازش اطلاعات. این فرآیند شامل این واقعیت است که اطلاعات دریافتی از محیط خارجی پردازش می شود، به ترتیب خاصی قرار می گیرد و سیستماتیک می شود. درک هر فرد از واقعیت متفاوت است و همیشه ذهنی است. افراد بسته به تجربه خود اطلاعات یکسان را به روش های مختلفی تفسیر می کنند. عدم تطابق بین مبانی قضاوت ها بسته به دایره علایق، نیازها، وضعیت عاطفی و محیط بیرونی افراد می تواند باعث ادراک گزینشی اطلاعات شود. شخص با استفاده از کانال های بصری، صوتی، لمسی برای به دست آوردن اطلاعات، تمام اطلاعاتی را که به او می رسد درک نمی کند، بلکه فقط آن چیزی را درک می کند که برای او معنای خاصی دارد. از این نتیجه می شود که در بسیاری از موارد مردم تنها بخشی از پیام دریافت شده توسط خود را درک می کنند، به دلیل انتخابی بودن، ممکن است ایده های رمزگذاری شده توسط فرستنده تحریف شده و به طور کامل درک نشود. اطلاعاتی که با تجربیات ما یا مفاهیمی که قبلاً آموخته‌ایم در تضاد است، اغلب به طور کامل رد می‌شوند یا مطابق با این تجربیات یا مفاهیم تحریف می‌شوند.

2. موانع معنایی.هدف از ارتباطات اطمینان از درک اطلاعاتی است که موضوع ارتباط است، یعنی پیام. با برقراری ارتباط و استفاده از نمادها سعی در تبادل اطلاعات و کسب تفاهم داریم. نمادهایی که ما استفاده می کنیم شامل کلمات، حرکات و لحن است. فرستنده پیام را با استفاده از نمادهای کلامی و غیرکلامی رمزگذاری می کند.

استفاده از نمادهای کلامی - کلمات را در نظر بگیرید. معناشناسی مطالعه نحوه استفاده از کلمات و معنای منتقل شده توسط کلمات است. از آنجایی که کلمات می توانند معانی مختلفی برای مردم مختلف، آنچه که شخص قصد برقراری ارتباط را دارد لزوماً توسط گیرنده اطلاعات به همان شیوه تفسیر و درک نمی شود. تغییرات معنایی اغلب علت سوء تفاهم است، زیرا در بسیاری از موارد معنای دقیق منتسب به نماد توسط فرستنده اصلاً واضح نیست. نماد هیچ معنای ذاتی منحصر به فردی ندارد. معنای یک نماد از طریق تجربه آشکار می شود و بسته به زمینه، موقعیتی که در آن نماد استفاده می شود، متفاوت است. از آنجایی که هر فردی تجربه خاص خود را دارد و هر اقدام مبادله اطلاعات تا حدی یک موقعیت جدید است، هیچ کس نمی تواند کاملاً مطمئن باشد که شخص دیگری همان معنایی را که فرستنده به آن نشان داده است نسبت دهد. موانع معنایی می توانند چالش های ارتباطی قوی ای را برای شرکت هایی که در یک محیط چند ملیتی فعالیت می کنند ایجاد کنند. موانع معنایی ناشی از تفاوت های فرهنگی می تواند به طور جدی مانع تبادل اطلاعات شود.

3. موانع غیر کلامی.اگرچه نمادهای کلامی (کلمات) ابزار اصلی رمزگذاری ایده هایی هستند که باید منتقل شوند، نمادهای غیرکلامی اغلب استفاده می شوند - ژست ها، لبخندها، حالت های چشمی، وضعیت بدن و غیره. ارتباطات غیرکلامی از نمادهایی غیر از کلمات استفاده می کند. اغلب، انتقال غیرکلامی همزمان با انتقال کلامی اتفاق می افتد و می تواند معنای کلمات را تقویت یا تغییر دهد. نوع دیگری از ارتباط غیرکلامی از طریق تلفظ کلمات شکل می‌گیرد، یعنی لحن، انحراف صدا، روان گفتار، مکث و غیره. تفاوت‌های فرهنگی در رفتار انسان را می‌توان به موانع غیرکلامی نیز نسبت داد (مثلاً تکان دادن سر در ژاپنی به معنای "نه" است و در بسیاری از کشورهای دیگر - رضایت).

در بسیاری از موارد نحوه صحبت کردن مهمتر از کلماتی است که می گوییم. لازم است اطمینان حاصل شود که نمادهای غیرکلامی مورد استفاده برای انتقال با پیام در حال انتقال مطابقت دارند.

4. بازخورد بد.برخی از پیام ها نیازی به بازخورد ندارند، با این حال، برای بهبود کارایی تبادل اطلاعات، باید دو طرفه باشد. بازخورد مهم است زیرا این امکان را فراهم می کند تا مشخص شود که آیا پیام دریافت شده توسط گیرنده واقعاً به معنایی که در ابتدا بوده است تفسیر شده است یا خیر. یک مانع برای برقراری ارتباط مؤثر می تواند هم بازخورد ضعیف و هم عدم وجود آن باشد.

5. ناتوانی در گوش دادنارتباط موثر زمانی امکان پذیر است که یک فرد هنگام ارسال و دریافت پیام به همان اندازه دقیق باشد. شما باید بتوانید گوش کنید. بسیاری از مردم فکر می کنند که گوش دادن فقط آرام بودن و اجازه دادن به طرف مقابل است، اما این فقط بخشی از فرآیند گوش دادن دقیق و متمرکز است. مهم است که بتوانید سوالات خاصی را که پرسیده می شود بشنوید. درک حقایق کافی نیست - شما باید به احساسات گوش دهید گوش دادن به حقایق و احساسات، گوش دادن کامل به پیام است، در نتیجه توانایی درک موقعیت را افزایش می دهد.

5.2 موانع سازمانی

علاوه بر ارتباطات بین فردی، باید از موانع موجود در ارتباطات سازمانی نیز آگاه بود. ارتباطات در سازمان ها ناقص است. پیامد اصلی عمل سیستم های موجودارتباط این است که پیام ها با عبور از سیستم تبدیل یا تغییر می کنند. این بدان معناست که گیرنده نهایی پیام چیزی متفاوت از آنچه در ابتدا ارسال شده بود دریافت می کند و این هدف فرآیند ارتباط را باطل می کند.

5.2.1 فضا

شکاف به معنای "پاک کردن جنبه های پیام" است و این به این دلیل است که گیرنده نمی تواند محتوای پیام را به عنوان یک کل درک کند و فقط چیزی را که می تواند دریافت کند دریافت می کند یا از دست می دهد. اضافه بار ارتباطی، که بعداً مورد بحث قرار خواهد گرفت، همچنین می تواند دلیل ایجاد شکاف باشد، زیرا برخی از پیام ها به دلیل بار اضافی قابل پردازش نیستند. فضای خالی زمانی می تواند عمدی باشد که بلوک های خاصی از اطلاعات هنگام عبور از بخش های خاصی از سازمان پاک شوند. شکاف در ارتباطات بالادستی آشکارتر از آن زمان است تعداد زیادی ازپیام های تعداد زیادی از افراد و بخش های واقع در سطوح پایین سلسله مراتب. شکاف ها به دلیل فیلتر شدن ارتباطات در مسیر بالا به وجود می آیند. در مورد شکاف های عمدی، دانستن معیارهای حذف انواع خاصی از اطلاعات حیاتی است. ممکن است شکاف هایی در قالب کاهش جزئیات و رساندن اصل پیام به سمت بالا وجود داشته باشد. این البته ایده آل است، اما عملاً دست نیافتنی است، زیرا بخشی از محتوای پیام معمولاً نادیده گرفته می شود.

5.2.2 تحریف

تحریف به معنای تغییر معنای پیام ها در حین عبور از سازمان است. از بحث قبلی در مورد ادراک، واضح است که افراد خواسته یا ناخواسته به طور انتخابی آنچه را که دریافت می کنند به عنوان پیام دریافت می کنند. از آنجایی که افراد مختلف در نقاط مختلف ارسال و دریافت پیام هستند، معنای پیام ها در زمینه ای که در آن انتقال انجام می شود، کاهش می یابد. معیارهای معنی در بسیاری از نقاط تقاطع به دلیل شخصی و متفاوت متفاوت است صلاحیت های شغلیو دیدگاه های متفاوت، با توجه به جایگاه ارتباط دهنده در سازمان.

اعوجاج در ارتباطات افقی ظاهراً به دلیل تفاوت در اهداف و ارزش‌های بین واحدهای سازمانی رخ می‌دهد. شکاف های انتخاباتی و تحریف یا «کدگذاری» منحصر به سازمان ها نیست. آنها در تمام سیستم های ارتباطی، از خانواده تا جامعه به عنوان یک کل، رخ می دهند. اما برای سازمان ها آنها یک حیاتی دارند اهمیتزیرا سازمان ها به ارتباطات دقیق به عنوان مبنای تصمیم گیری وابسته هستند.

5.2.3 اضافه بار

مشکل اضافه بار ارتباطات در سازمان ها بیشتر از سایرین است. تشکل های اجتماعی. اضافه بار منجر به شکاف می شود و به اعوجاج کمک می کند. همچنین مشمول تکرار و جبران می شود. در شرایط اضافه بار، جبران‌ها تطبیق‌پذیر و ضعیف هستند. شکاف ها و تحریف ها سازگاری ضعیفی دارند. اما این یک وضعیت عادی است.

یکی از وسایل مورد استفاده در شرایط ازدحام، صف بندی است. این تکنیک شامل ردیف کردن پیام ها بر اساس زمان دریافت یا بر اساس معیار مشابه دیگری است. دنباله می تواند هر دو مثبت و پیامدهای منفی. اگر از سیستم اولویت اشتباه استفاده شود، ممکن است پیام‌های کم‌اهمیت قبل از پیام‌هایی که واقعاً برای گیرنده اهمیت بیشتری دارند، فعال شوند. در عین حال، صف‌بندی به گیرندگان اجازه می‌دهد تا پیام‌ها را هنگام رسیدن، بدون رها کردن آن‌ها به دلیل بار اضافی، درگیر کنند.

فرآیند فیلتر کردن، که به معنای اولویت بندی پیام ها است، یک اصلاح مفید در صف بندی است. در اینجا عامل حیاتی ماهیت اولویت هاست. بسیاری از سازمان ها از یک سیستم مرتب سازی اصلاح شده استفاده می کنند که به مهم ترین پیام ها اجازه ورود به سیستم را می دهد، تا زمانی که درک شود که سازمان می تواند اقدامات مناسب را انجام دهد. پیام‌های کمتر مهم زمانی دریافت می‌شوند که زمان اجازه دهد. اولویت باید به سیستم فیلترینگی از این نوع داده شود. همیشه سوال این است که قانون فیلترینگ چیست.

تمام مشکلات مورد بحث از این واقعیت ناشی می شود که اطلاعات ارسال شده در سازمان ها نیاز به تفسیر دارد. در صورت اضافه بار شدید به دلیل فراوانی مواد، فرآیند تفسیر غیرفعال می شود. صف بندی و فیلتر برای مرتب کردن پیام ها بر اساس اولویت طراحی شده است. هر سیستمی از اولویت‌ها که از قبل تعیین شده باشد به این معنی است که تفسیر پیام‌ها از قبل با تشخیص برخی از پیام‌ها به عنوان مهم‌تر از دیگران انجام می‌شود. بنابراین، تفسیر بدون توجه به اینکه آیا اولویت ها از قبل تعیین شده اند یا به هنگام دریافت پیام ها، اتفاق می افتد.

6. شبکه های ارتباطی

در ارتباط با موارد فوق، وظیفه مدیر این است که هنگام حرکت از طریق شبکه های ارتباطی، از دست رفتن و تحریف معنای اطلاعات را به حداقل برساند.

مفهوم «شبکه ارتباطی» موضوع بسیار مهمی در ارتباطات است. شبکه ارتباطی- ارتباطات افراد شرکت کننده در فرآیند ارتباط به روشی خاص با کمک جریان اطلاعات. این شامل جریان پیام‌ها بین دو یا چند نفر می‌شود، بر جریان‌های توسعه‌یافته در سازمان تمرکز می‌کند، و نه بر امکان انتقال معنای پیام، با این حال، می‌تواند بر کاهش یا افزایش شکاف بین پیام‌ها تأثیر بگذارد. دانش ارسال و دریافت شد. یک شبکه معمولاً از پیوندها تشکیل شده است.

از بین همه ویژگی‌های سازمانی، ارتباطات برای تحقیقات تجربی بیشتر است و می‌توان آن را در آزمایشگاه مطالعه کرد. شبکه های اصلی ارتباط بین اعضای گروه های کاری مورد بررسی قرار گرفت (شکل 2).

یک شبکه فرمان مستلزم آن است که هر فرد در حاشیه، ارتباطات خود را به هاب ارسال کند. این یک سلسله مراتب را نشان می دهد، زیرا کسانی که در حاشیه هستند نمی توانند برای یکدیگر پیام ارسال کنند. وظیفه هاب هماهنگی است.

در یک شبکه «چرخ»، هر یک از اعضای گروه می توانند بدون اولویت در هر جهتی ارتباط برقرار کنند. سیستم "کانال مشترک" به همه اجازه می دهد تا با همه ارتباط برقرار کنند.

شکل 2. اشکال اصلی شبکه های ارتباطی.

مطالعات مکرر تشخیص داده اند بهترین سیستم«فرمان»، در صورتی که ملاک استفاده از راندمان حذف باشد تصمیم درست. انواع دیگر اگر سلسله مراتبی ایجاد کنند می توانند به همان اندازه موثر باشند، اما این کار زمان بر است و در طی آن کارایی کاهش می یابد. هرچه کار پیچیده تر باشد، زمان بیشتری برای ساختار شبکه ارتباطی نیاز است. اهمیت این نتایج برای اهداف ما این است که چه ارتباطات عمودی یا افقی باشند، یک الگوی سلسله مراتبی هنوز ظاهر می شود. در یک موقعیت عمودی، سلسله مراتب از قبل وجود دارد، اگرچه سلسله مراتب رسمی ممکن است با «قدرت شایستگی» یا جاذبه شخصی اصلاح شود. در یک موقعیت افقی، قطعاً یک سلسله مراتب بوجود خواهد آمد. ارتباطات بر اساس ساختار سازمانی وجود دارد. بلکه به توسعه آن نیز کمک می کند.

اثربخشی شبکه های ارتباطی سازمان، اعم از رسمی و غیررسمی، با سرعتی که اطلاعات مدیریتی به مخاطب می رسد و میزان کفایت خود را پس از عبور از کانال های ارتباطی حفظ می کند، تعیین می شود.

ده فرمان ارتباط موفق

1. قبل از ارتباطات، ایده هایی را که باید در پیام قرار داده شوند، به وضوح تعریف کنید.

2. هدف واقعی هر ارتباط را تجزیه و تحلیل کنید.

3. کل محیط فیزیکی و انسانی را در هر ارتباطی تحلیل کنید.

4. هنگام برنامه ریزی ارتباطات با دیگران مشورت کنید.

5. به لحن و محتوای اصلی پیام توجه زیادی داشته باشید.

6. از فرصت ها استفاده کنید تا در پیام چیزی مفید و ارزشمند برای گیرنده یا مخاطب آن بگنجانید.

7. مراقب نحوه عملکرد ارتباطات باشید.

8. نه تنها برای امروز، بلکه برای فردا نیز ارتباط برقرار کنید.

9. اطمینان حاصل کنید که اسناد نصب با کلمات مغایرت ندارد.

10. یاد بگیرید به دیگران گوش دهید.

7. بهبود ارتباطات در سازمان ها

7.1 کار "از راه دور".

برای بسیاری از ما، دفتر به مکانی می رسد که خودمان انتخاب می کنیم. مدیر مدرناین توانایی را دارد که در هر مکانی کار کند و دفتر شما را متحرک کند. ایستگاه‌های کاری قابل حمل، رایانه‌ها، «لپ‌تاپ‌ها» - همه این‌ها سیستم‌های اطلاعات اداری را در دسترس‌تر، ارزان‌تر و پاسخگوتر به کار از هر کجا کرده است.

ایستگاه های کاری کامپیوتر قابل حمل بر محدودیت تحرک غلبه کرده اند. اکنون دیگر نیازی به جمع آوری همه کارمندان در یک مکان نیست. دفتر می تواند در هر جایی باشد - در خانه ( کار از راه دور، در یک مشتری، در یک هتل، در قطار و حتی در هواپیما - هر کجا که کارمند باشد.

وسایل ارتباطی الکترونیکی که از طریق آن کارمندان شرکت می توانند با دفتر مرکزی تماس بگیرند، تحرک فضای اداری را افزایش می دهد و به افراد امکان می دهد تقریباً در هر مکانی مستقر شوند و اطلاعات مورد نیاز را جمع آوری، ذخیره و انتقال دهند.

جدیدترین ابزارهای ارتباطی نوری-الکترونی، ترکیب متن و تصویر و برگزاری جلسات و کنفرانس های کاری را امکان پذیر کرد.

تله کنفرانس به معنای صرفه جویی در زمان و هزینه صرف شده در سفرهای کاری یا نگهداری ساختمان ها و امکانات گران قیمت است. بنابراین اثربخشی کنفرانس ها و نشست هایی که هنوز به صورت سنتی برگزار می شود بسیار افزایش می یابد.

همه ما می دانیم که چگونه از تلفن استفاده کنیم و می دانیم که اکنون دیگر نیازی به رفتن به دفتر دیگری برای نوشتن یا دیکته نامه، خواندن نامه نگاری یا یافتن چیزی در یک پوشه نیست. کار دیگر با جریان کاغذهایی که از میان برخی از میزها می گذرد همراه نیست، بلکه فقط با یک کارمند خاص مرتبط است. بنابراین، او می تواند زمان خود را به روشی که برای او مناسب است سازماندهی کند و تعیین کند که چه زمانی و کجا این یا آن کار را انجام دهد.

همه این عوامل نیاز به منشی یا مدیری در دفتر مرکزی شرکت را توضیح می دهد که "حصر را حفظ کند". اگر در دهه 1960 یک مدیر یا یک منشی می توانست از طریق اینترکام با تمام دفاتر دفتر ارتباط برقرار کند، چه کسی در دهه 90 استدلال می کند که یک مدیر نمی تواند کیلومترها از دفتر دور باشد و به مدیریت کار سازمان ادامه دهد؟

7.2 فناوری اطلاعات

استفاده از فن آوری های مدرن با هدف معرفی روش های کار "بدون کاغذ" است. یک تصور غلط رایج وجود دارد که مدیران بیشتر زمان کاری خود را در جلسات کاری و مکالمات تلفنی می گذرانند.

با توسعه فن آوری پیشرفتهو اجرای آن در کار دفتر، ما نه تنها اطلاعات را به صورت الکترونیکی یا دیجیتال ذخیره می کنیم، بلکه نسخه های کاغذی را نیز ذخیره می کنیم. بدین ترتیب مقدار اطلاعات ذخیره شده دو برابر می شود، کابینت فلزی با پوشه های عظیم در همان مکان قرار دارد! دوران کار «بدون کاغذ» هنوز فرا نرسیده است. مقاومت مردم در برابر پذیرش محیط اداری 100% الکترونیکی همچنان ادامه دارد. در واقع، ذخیره تمام اطلاعات روی هارد دیسک شما را از کاغذبازی های دریافتی نجات نمی دهد. فناوری هنوز به سطحی که ما دوست داریم نرسیده است. ما فکر می کنیم که می دانیم چه می خواهیم، ​​اما این فناوری هنوز نمی تواند نیازهای ما را به طور کامل برآورده کند.

جنبه مثبت فناوری اطلاعات فناوری اطلاعات به ما امکان دستیابی به اهداف زیر را می دهد:

1. زمان دریافت اطلاعات را کاهش دهید (یعنی تاخیر در دریافت اطلاعات به دلیل در دسترس نبودن احتمالی آن، به دلیل پست، ارسال اطلاعات به آدرس اشتباه یا صرفاً به دلیل تعطیلات در شرکت) به حداقل برسد.

2. کارهای زائد و تکراری (کارهای غیر ضروری مانند تایپ مجدد و مرتب سازی خسته کننده و جستجوی اسناد) را حذف کنید.

3. استفاده را بهینه کنید منابع انسانی(برای کارهایی که نیاز به استدلال، ابتکار، ارزیابی دارند).

بهبود فناوری اطلاعات هم می تواند اثربخشی ارتباطات را افزایش دهد و هم آن را کاهش دهد.

بنابراین، برای استفاده موثرپیشرفت های فنی باید حفظ شود قوانین ارتباط موثر:

1. تعیین کنید چه اطلاعاتی فوری هستند.

2. چه اطلاعاتی باید کپی یا ارسال شود و به چه کسی.

3. به چه کسی و چه اطلاعاتی باید دریافت شود.

4. تعداد دفعات تخریب اسناد الکترونیکی و سایر اسناد را تنظیم کنید.

5. زمان پاسخگویی به هر نوع ارتباط را تعیین کنید.

6. از حداکثر اندازه پیام تجاوز نکنید.

7. قوانینی را برای جلسه تدوین کنید.

ارتباطات در یک سازمان را می توان با ایجاد سیستم های بازخوردی که جریان اطلاعات را تنظیم می کند، انجام اقدامات مدیریتی برای ارتقای ارتباطات بالادستی و پایین دستی، استقرار سیستم های جمع آوری پیشنهادات، چاپ مطالب آموزنده برای استفاده در سازمان و به کارگیری فناوری اطلاعات مدرن بهبود بخشید.

نتیجه

بنابراین، اهمیت اطلاعات و ارتباطات در مرحله حاضرمدام در حال افزایش است. زمان و پیشرفت تکنولوژی قوانین خاص خود را دیکته می کند که باید پذیرفت.

دانش و توانایی استفاده صحیح از تمام تکنیک های ارتباطی به مدیر کمک می کند تا به حل وظیفه اصلی مدیریت - کسب سود - نزدیک شود.

فرآیند ارتباط، حرکت اطلاعات را در جریان اجرای نفوذ مدیریتی تضمین می کند و به دلیل بازخورد، آن را به تعامل تبدیل می کند که به طور قابل توجهی کیفیت مدیریت را بهبود می بخشد.

فرآیند ارتباط در هر سازمانی گیج کننده است و با ویژگی های خاص فردی، سوگیری ها و تفاوت در توانایی ها و همچنین ویژگی های سازمانی مانند سلسله مراتب یا تخصص پیچیده است. با این حال، ارتباطات در مرکز سایر فرآیندهای درون سازمانی قرار دارند: قدرت، رهبری و تصمیم گیری.

اثربخشی فرآیند ارتباط به این بستگی دارد که آیا مدیر موانع موجود در فرآیند ارتباط را در نظر می گیرد یا خیر. برای تبدیل شدن به یک "چهره" نمونه شرکت، لازم است رفتار خود را در آن بهبود بخشید فرآیندهای ارتباطیو توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات، استفاده از مناسب ترین روش های ارتباطی، دانستن تمام نقاط قوت و طرف های ضعیفهر تکنیک مورد استفاده در فرآیندهای ارتباطی

با این حال، "کامل" سیستم ارتباطاتهنوز ایجاد نشده است و شاید هرگز ساخته نشود. طبیعتاً هر سازمانی برای خود تصمیم می گیرد که از کدام کانال های ارتباطی برای دستیابی مؤثر به اهداف خود استفاده کند.

فهرست کتابشناختی

1. Baigot S.A., Efimchik E.E. مبانی مدیریت - ویرایش دوم. - مینسک: Informpress LLC، 2000.

2. Vesnin V.R. مدیریت: آموزشدر نمودارها - M.: جن های سفید، 1999.

3. Vesnin V.R. مدیریت: کتاب درسی. - M .: TK Velby، انتشارات Prospekt، 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. مدیریت: کتاب درسی. - ویرایش چهارم - م.: اکونومیست، 2005.

5. Zverintsev A.B. روابط عمومی مدیریت ارتباطات - سن پترزبورگ: سایوز، 1997.

6. Kabushkin N.I. مبانی مدیریت: کتاب درسی. – ویرایش پنجم - مینسک: دانش جدید، 2002.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. - م.: دلو، 2004.

8. Pocheptsov G. نظریه و عمل ارتباطات. - م.: مرکز، 1998.

9. Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson V.A. مدیریت در سازمانها: ابر. مطابق. از انگلیسی. - م.: اقتصاد، 1995.

10. Shapiro S.A. ارتباطات سازمانی برای اهداف کار موثرشرکت ها: راهنمای آموزشی و عملی - M.: GrossMedia: ROSBUH، 2007.

11. مدیریت پرسنل سازمان: کتاب درسی. / اد. و من. کیبانووا. - M.: INFRA-M، 1997.

نستروف A.K. شهرت سازمان // دایره المعارف نستروف ها

شکل‌گیری شهرت سازمان، رفتار آن را تابع ارزش‌هایی می‌کند که منعکس می‌شوند فرهنگ شرکتیسازمان و ویژگی های متمایزی که می تواند آن را از رقبا متمایز کند.

ساختار شهرت سازمان

- این یک ویژگی پیچیده یک شرکت است، از جمله درک این سازمان و محصولات آن در بازار توسط خریداران، مشتریان، تامین کنندگان، رقبا و همچنین دیدگاه سازمان از طرف سازندگان، صاحبان، کارمندان.

بنابراین رفتار سازمان باید تابع حفظ شهرت مثبت سازمان باشد که با نگرش گروه های ذینفع نسبت به آن مشخص می شود. بنابراین، شهرت سازمان منعکس کننده یک نظر قوی در مورد کیفیت ها، مزایا یا معایب سازمان در یک بخش خاص از بازار است.

مدیریت شهرت سازمانهدف حفظ این نظر را به شکلی دنبال می کند که به نفع مدیریت و صاحبان سازمان باشد.

عناصر تشکیل دهنده شهرت هم بر خود سازمان و هم بر اقدامات سازمان به طرق مختلف تأثیر می گذارد. به عنوان بخشی از شکل گیری شهرت، نقاط اعمال نفوذ مدیریتی شامل موارد زیر است:

• تصویر سازمان و موقعیت آن در بازار،
• اقتدار اول شخص
• شهرت سازمان در بازار،
• فرهنگ سازمانی.

هر کس کیف را دزدید فقط زباله دزدید

اما کسی که آبروی مرا برای همیشه می‌دزدد

طعم ثروت بعید است،

من را از همه چیز محروم می کند.

ویلیام شکسپیر. اتللو

شهرت هزار ساله می تواند به رفتار یک ساعته بستگی داشته باشد.

ضرب المثل ژاپنی

همانطور که نشان می دهد تمرین جهانی، شهرت یک شرکت یکی از آسیب پذیرترین نقاط آن است. هر لحظه می توان ضربه کوبنده ای به آن وارد کرد که حتی برای بزرگ ترین و بسیار باثبات ترین ساختارهای تجاری می تواند اگر به ورشکستگی کامل ختم نشود، پس با کاهش قابل توجه ارزش بازار می تواند پایان یابد.

مدیریت شهرت به یکی از مهمترین مؤلفه ها تبدیل شده است برنامه ریزی استراتژیک. یک شهرت خوب به مشکلات یا بحران ها کمک می کند. به گفته پروفسور D. Krukeberg، "بحران ها مانند نمایشنامه هستند؛ طرح های اصلی زیادی وجود ندارد، همه چیز فقط اصلاح است. همیشه دو عامل وجود دارد: یک بحران بر مردم تأثیر می گذارد، و آنها زنجیره معمول تصمیم گیری را تغییر می دهند."

بنابراین توجه اصلی در برنامه ریزی باید به مرحله قبل از بحران معطوف شود. بدون انتظار (اما همیشه انتظار) یک بحران، شناسایی تنگناها، تهیه فهرستی از اقدامات ممکن برای جلوگیری از بحران، تدوین برنامه اقدام برای هر نوع وضعیت بحرانی، تعیین ترکیب کارگروه ضد بحران ضروری است. و مجموعه ای از دستورالعمل ها برای هر یک از اعضای گروه.

خوب است که مجموعه ای از جاهای خالی مخصوص مختلف درست کنید مخاطبان هدف. اولین قدم در آماده سازی، شناسایی مخاطبین هدفی است که برای یک کسب و کار خاص بیشترین اهمیت را دارند. مفهوم «عمومی» یک مقوله مجازی نیست، بلکه مجموعه ای از جوامع مجزا و متنوع است که در پشت آن افراد زنده قرار دارند که هر کدام نیازها، علایق و ترجیحات خاص خود را دارند. گفت‌وگو با گروه‌های ذی‌نفع ضروری است: سهامداران، سرمایه‌گذاران، سرمایه‌داران، کارکنان شرکت، مردم عادی و فعالان.

طبقه بندی مخاطبان زیر پیشنهاد می شود:

• 1) محیط داخلی(رئیس شرکت، مدیریت ارشد، کارکنان)؛
• 2) محیط خارجی (شرکای تجاری، سهامداران، مشتریان، سرمایه گذاران، رسانه های جمعی، مقامات، جمعیت).

اول از همه، لازم است از وحشت جلوگیری شود - در یک بحران، می تواند به راحتی منجر به فروپاشی سازمان شود. پیروی از یک برنامه عملی از پیش تعیین شده در یک بحران، متناسب با وضعیتی که به وجود آمده، ضروری است. استراتژی شرکت برای غلبه بر بحران در حال توسعه است، جریان های اطلاعاتی که از مخاطبان هدف عبور می کنند شناسایی می شوند، رسانه ها به طور مداوم نظارت می شوند و کارمندان بیشتری برای ارتباط با مطبوعات منصوب می شوند.

گفتن خیلی کم یا خیلی دیر یک اشتباه مهلک است. مردم باید از تلاش های سازمان برای غلبه بر بحران قدردانی کنند. گزارش اقدامات انجام شده، مشکلات پیش آمده، پیش رفتن. تعیین اینکه نه تنها چه اطلاعاتی باید ارائه شود، بلکه نحوه انجام آن نیز مهم است.

هنگامی که یک شرکت یک سیاست اطلاعات خارجی باز انجام می دهد، باعث احترام می شود و تصویر مطلوبی برای شرکت ایجاد می کند. در صورتی که شرکت نه تنها موفقیت ها را به موقع به اطلاع عموم برساند، بلکه از اظهار نظر در مورد اشتباهات خودداری نکند، این کار دوچندان می شود.

بنابراین، توجه به شهرت شرکت باید در دو جهت انجام شود: ایجاد و تقویت شهرت، و همچنین الگوبرداری از اقدامات آنها در شرایط بحران.

سرعت واکنش در شرایط بحرانی برای شهرت شرکت اهمیت زیادی دارد. اولاً به جلوگیری از انتشار شایعات نادرست در مورد این شرکت در رسانه ها کمک می کند و ثانیاً فرصتی برای نشان دادن آمادگی خود سازمان برای حل مشکل فراهم می کند. در فوریه 2004 در مسکو، سقف پارکینگ یک فروشگاه مترو کش اند کری فروریخت. پاسخ این شرکت بلافاصله انجام شد: قول جبران خسارت وارده به خودروها، بررسی استحکام سقف سایر پارکینگ ها و جلوگیری از شایعه تلفات انسانی گرفته شد. واکنش سریع و سریع به این حادثه منجر به لطمه زدن به شهرت نشد، بلکه نشان دهنده صراحت و مسئولیت پذیری شرکت بود. بنابراین، معلوم می شود که اگر به موقع و شایسته عمل کنید، می توانید از هر موقعیت بحرانی به روشی آبرومندانه خارج شوید. و همچنین در روابط انسانی، در شرایط بحرانی، شرکت به حداکثر صداقت، صراحت، واکنش سریع، نشان دادن عزت و کرامت نیاز دارد. حتی اگر "خشک شدن" یک شهرت لکه دار منجر به هزینه های مالی زیادی برای شرکت شود، ارزش تصمیم گیری در مورد آنها را دارد - در غیر این صورت، می توانید همه چیز را از دست بدهید.

ساختن شهرت ده ها سال طول می کشد و سوء مدیریت می تواند فوراً آن را از بین ببرد. اگر بحرانی پیش آمده است، باید برای آن آماده باشید و بتوانید شرایط را مدیریت کنید. بعلاوه، بحران خوبو یک نقطه رشد وجود دارد. به عنوان یک قاعده، شرکت هایی که از موقعیت های بحرانی با عزت بیرون می آیند، انگیزه ای برای توسعه دریافت می کنند.

یک مورد گویا در سال 1993 با شرکت پپسیکو که دییت پپسی تولید می کند، رخ داد. پیامی در تلویزیون پخش شد که قوطی کنسروبا "DP" یک سرنگ پزشکی پیدا شد و بنابراین، قبل از نوشیدن نوشیدنی، به مشتریان توصیه می شود که محتویات قوطی را در یک لیوان بریزند.

علیرغم این واقعیت که این شرکت - صاحب برند - در مرکز توجه رسانه های بدخواهانه قرار گرفت و خود را در یک وضعیت فاجعه بار قرار داد، محصول را از فروش خارج نکرد، بلکه یک استراتژی روشن و متفکرانه برای ارتباطات باز و تنظیم ایجاد کرد. وظیفه رد این شایعات. لازم بود خریداران در مورد کیفیت محصول و قابلیت اطمینان ظرفی که در آن بطری شده است متقاعد شود.

بدیهی است که حتی اگر سرنگی در فلان بانک پیدا شد، تقصیر فوری این حادثه بر عهده یک شرکت بطری‌ساز ناشناس است. اما از نظر مصرف کننده، صاحب برند همچنان مقصر است.

برای اثبات اینکه در هیچ یک از کارخانه ها هیچ جسم خارجی نمی توانست وارد ظروف شود، فیلم مستندی در مورد تولید محصول و بطری سازی آن در تلویزیون ایالات متحده پخش شد و همچنین فیلمی از آدرس رئیس پپسیکو به مشتریان پخش شد. . یک کنفرانس مطبوعاتی بین مدیران و خبرنگاران برگزار شد که در آن تاکید اصلی بر ایمنی مطلق پپسی کم کالری برای رفع تشنگی بود.

در نتیجه همه این اقدامات گران قیمت، حجم فروش نوشیدنی چندین برابر شد و قیمت سهام این شرکت ثابت ماند. بر اساس نتایج نظرسنجی پس از بحران، 94 درصد از خریداران خاطرنشان کردند که این شرکت شایسته اعتماد و همدلی آنها است. رهبران موفق شدند از شرایط منفی برای رشد و توسعه بیشتر استفاده کنند.

موارد فوق نمونه هایی از شرایط بحرانی است که شرکت ها در جریان فعالیت خود با آن مواجه می شوند. هیچ یک از آنها از چنین موقعیت هایی مصون نیستند. بنابراین، نحوه مقابله شرکت با مشکلات پیش آمده بسیار مهم است. اگر این کار را با عزت انجام دهد، لطمه وارد شده به شهرت آن جبران می شود و حتی در برخی موارد ممکن است وجهه شرکت تقویت شود. مدت‌هاست که برای شرکت‌های خودروسازی با شهرت جهانی قانون خوبی بوده است که در صورت شناسایی یک نقص، کل دسته‌ای از خودروها را به خاطر بیاورند. این گونه اقدامات شرکت ها تنها باعث افزایش احترام و اعتماد مصرف کنندگان می شود. اشتباه سازنده با شرافت متقابل اقدامات جبران می شود و بر شهرت او تأثیر منفی نمی گذارد.

از نظر پولی، شهرت موقعیت های بحرانی(از جمله مواردی که توسط دلایل اطلاعاتی ایجاد می شوند) گاهی اوقات به نتایج چشمگیر منجر می شود. نشت نفت در سواحل بریتانی در پایان سال 1999 حدود 13 میلیارد دلار برای اکسون والدز هزینه داشت که خسارت مستقیم آن بیش از یک دهم این مبلغ نبود. پری مجبور شد در سال 1999 حدود 263 میلیون دلار هزینه کند تا از عواقب وحشت ناشی از شایعات در مورد آلودگی محصول خود در بلژیک جلوگیری کند.

هر بحرانی فرآیندی است که در چند مرحله رخ می دهد، بنابراین ایده اصلی ضد بحران است مدیریت شهرتآماده شدن برای حل مشکلات بسیار قبل از شروع آنها است.

در پایان می خواهم یک مثال کتاب درسی بزنم. در شب آغاز آخرین جنگ فرانسه و پروس، رئیس ستاد کل پروس ها، فون مولتکه پدر، خواب بود. او بیدار شد و از حمله مطلع شد. فون مولتکه در حالی که به پهلو برگشت و بی سر و صدا به خواب رفت، گفت: «نقشه در کشوی سوم کمد است.

شهرت تجاری -- کالای نامشهودکه ارزیابی فعالیت های یک شخص (اعم از حقیقی و حقوقی) از دیدگاه وی است کیفیت های تجاریفرهنگ لغت اقتصادی مدرن.

شهرت تجاری سازمان یکی از عوامل کلیدی مؤثر در ایجاد نگرش مثبت (گاهی منفی) طرفین نسبت به فعالیت های شرکت است. در نتیجه تاثیر بر تشکیل می شود مناطق مختلفزندگی عمومی: اقتصادی، سیاسی، حقوقی، اجتماعی، معنوی و غیره. شهرت تجاری می تواند در دو جهت مخالف عمل کند: هم مثبت و هم منفی. مثبت با احساسات مثبت، اعتماد، اعتماد، اعتبار در ارتباط با فعالیت های سازمان در نتیجه همکاری بین مشتریان همراه است. شهرت تجاری یک شرکت نیز تا حد زیادی تعیین کننده توانایی آن در جمع آوری سرمایه، جستجوی سرمایه گذاران و شرکای استراتژیک و ایجاد روابط با مقامات است. شهرت تجاری منفی وضعیت منفی را نشان می دهد که در آگاهی توده ها به دلیل بی اعتمادی، بی ثباتی و سایر عوامل ایجاد شده است.

مطابق با قانون فعلیسرقفلی یک شرکت عبارت است از تفاوت بین قیمت خرید واحد تجاری و ارزش دفتری دارایی ها پس از کسر مقدار بدهی ها. در صورت عرضه سهام شرکت در بورس اوراق بهادار، زیان وارده به شهرت با کاهش ارزش سهام در نتیجه کاهش اعتماد سهامداران و سرمایه گذاران احتمالی به شرکت سنجیده می شود. Appraiser.ru.

یکی از مهمترین وظایف سازمان که تعیین کننده موفقیت شرکت است، تنظیم آن دسته از عواملی است که هم از درون و هم از بیرون به طور مستقیم بر سازمان تأثیر می گذارد. مهم ترین اجزا شهرت تجاریهستند:

کیفیت محصولات و خدمات این شرکت

جذابیت تصویر، تصویر رهبر

قدرت شخصیت، کاریزمای رهبر

اخلاق در روابط با شرکای خارجی - انجام تعهدات، مسئولیت، سابقه اعتباری، نجابت، باز بودن

اخلاق در برخورد با شرکای داخلی ( حاکمیت شرکتی) - مسئولیت مدیران در قبال سهامداران، سهامداران اکثریت در برابر سهامداران اقلیت، شفافیت مالی کسب و کار.

تبلیغات شرکت

شهرت مدیران ارشد

وضعیت مالی شرکت، پویایی شاخص های مالی

در دسترس بودن اطلاعات در مورد شرکت، باز بودن اطلاعات

موقعیت شرکت از نظر سهم بازار، پویایی سهم بازار

شهرت شرکت

مهمترین وظایف حل شده در طول این فعالیت، تشکیل تصویری مثبت، دستیابی به روابط اعتماد با شرکا، مصرف کنندگان و تامین کنندگان و شاید مهمتر از همه، ایجاد شهرت بالا است که برای شرکت و نتایج ملموس به ارمغان بیاورد.

تعدادی ویژگی وجود دارد که به دستیابی به شهرت مثبت سازمان کمک می کند:

اولا: افزایش حرفه ای بودن کارکنان موجود و جذب کارکنان واجد شرایط بیشتر به شرکت.

ثانیاً: تقویت روابط با مشتریان فعلی و جذب مشتریان جدید در صورت مواجهه با انتخاب بین کالاها یا خدمات مشابه.

سوم: تقویت موقعیت ها در بازار.

طرح عوامل موثر بر شکل گیری شهرت تجاری یک سازمان:

مجله "مدیریت پرسنل" (N3 2005) مقاله: "شهرت تجاری به عنوان یکی از مهمترین مزایای استراتژیکشرکت." T.Solomanidina، S.Rezontov، V.Novik

به سختی می توان شرکتی را پیدا کرد که برنامه حفاظت از شهرت و بهبود عملکرد برای مخاطبان داخلی و خارجی خود داشته باشد. یکی از موانع ایجاد یک سیستم مدیریت شهرت، فقدان اصطلاحات بدون ابهام است. بسیاری از مشکلات از اشتباه گرفتن مفاهیم "شهرت" و "تصویر" ناشی می شود.

پژوهشگران کالج مدیریت کسب و کاردانشگاه فلوریدا جنوبی (ایالات متحده آمریکا) 49 بیانیه اصلی شهرت شرکت را در کتابها و مقالات منتشر شده بین سالهای 2000 و 2003 شناسایی کرد. تجزیه و تحلیل نشان داد که علیرغم تنوع ظاهری تفاسیر، همه تفاسیر موجود را می توان به سه گروه تقسیم کرد که شهرت را اینگونه تعریف می کنند:

آگاهی عمومی از فعالیت های شرکت که نیازی به تحلیل و ارزیابی عمیق ندارد.

برخی از دانش های به دست آمده از طریق مشارکت مستقیم گروه های هدف در ارزیابی وضعیت شرکت - بر اساس تجربه شخصی یا نظرات کارشناسان شخص ثالث.

یک شیء نامشهود که بیان ارزش دارد، یعنی در واقع دارایی مالی یا اقتصادی است.

چنین طبقه بندی امکان فرمول بندی سه تعریف اساسی را فراهم می کند که تفکیک مفاهیم به وضوح و شناسایی یک شی مدیریت شده را ممکن می سازد.

تصویر سازمانی یک تصویر رنگی احساسی پایدار است که در نتیجه ادراک اطلاعات درباره سازمان در ذهن گروه های هدف شکل می گیرد.

شهرت شرکتی یک نظر جمعی درباره یک شرکت است که به مرور زمان در ذهن گروه های هدف بر اساس ارزیابی کارشناسانه از جنبه های اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی فعالیت های آن شکل می گیرد.

سرمایه شهرت ارزش پولی شهرت به عنوان دارایی نامشهود یک شرکت است.

ویژگی های متنوع بصری و کلامی شرکت ها به آشنایی مشتریان با آن و مقایسه ویژگی های بارز سازمان با فعالیت های آن کمک می کند. این ویژگی ها شامل لوگو، شعار، طرح، رنگ، کارت ویزیت شرکتی، سربرگ، پاکت نامه شرکتی، فرم فکس، چاپ تبلیغاتی، طراحی وب سایت شرکتی، لباس برند - هر چیزی که معمولاً نامیده می شود. هویت سازمانیشرکت ها اینها ابزارهایی برای موقعیت یابی عینی شرکت در بازار هستند که می توان آنها را دید، لمس کرد، شنید، گاهی اوقات بو کرد، در یک کلمه - احساس کرد.

وقتی می گوییم "تصویر" و "شهرت تجاری" به چه معناست؟ تصویر تجلی ارتباط بین علایق و نیازهای دو طرفی است که در فرآیند ارتباط با هم تعامل دارند: کسی که قضاوت می کند و کسی که قضاوت می شود.

اگر تفاوت بین شهرت تجاری و تصویر را برجسته کنیم، اول از همه باید گفت که شهرت تجاری بازتابی از کلیشه است، تکرارپذیری ارزیابی رفتار بازار یک موضوع شهرت تجاری (محصول، شرکت، کشور) توسط یک موضوع شهرت تجاری در یک جهت نسبتاً خاص، یعنی شهرت تجاری به عنوان یک تصویر واحد در مقابل کل ایجاد می شود. گروه هدف، در همان صفات، نشانه ها، ویژگی ها ظاهر می شود. به عنوان مثال، شهرت یک نام تجاری، شرکت، محصول و غیره، اما در عین حال می تواند توسط مخاطبان خاص به طور متفاوتی درک شود و بر این اساس، نظر متفاوتی در مورد شهرت تجاری همان موجود ایجاد می شود.

و تصویر، برعکس، متنوع است. احساسات ما به طور طبیعی به ادراک ما که در ذهن ماست منتقل می شود. اینجاست که تصویر شرکت شکل می گیرد. بنابراین، تصویر یک ویژگی دائمی سازمان نیست، بلکه یک برداشت قوی با خواص نظارتی عالی است. از این منظر، تصویر، تصویر ذهنی خاصی است که به شدت و به نحوی خاص بر عواطف، رفتار و روابط یک فرد یا گروه تأثیر می گذارد. از آنجایی که افراد اطلاعات متفاوت، تجربیات و برداشت های متفاوتی دارند، یک شرکت نمی تواند یک تصویر داشته باشد.

البته، در عین حال، ارزیابی ما از چگونگی و نحوه ارتباط شهرت تجاری با نیازها و نیازهای ما، و همچنین در تصویر، به طور قابل توجهی احساس می شود. اما از آنجایی که شهرت در یک حوزه موضوعی خاص ساخته می شود، جایی که حقایق واقعی از اهمیت زیادی برخوردار هستند، پس عقلانیت در شهرت از اهمیت بیشتری نسبت به تصویر برخوردار است.

از یک طرف، می توان گفت که شهرت تجاری یک مبنای منطقی برای تصویر است. از سوی دیگر، شهرت تجاری «عمده‌تر» از تصویر است. به نظر می رسد این دو مفهوم با یکدیگر تلاقی دارند و هسته مشترک و عناصر محتوایی خاص خود را دارند. این واقعیت که ارزیابی عاطفی نقش عمده ای در تصویر ایفا می کند نشان می دهد که در مدیریت تصویر راه اصلی تأثیرگذاری، تأثیرگذاری بر احساسات مخاطب هدف است.

تصویر یک تصویر ذهنی دستکاری و جذاب است که تأثیر می گذارد حوزه احساسیشخص

کارکرد اصلی تصویر ایجاد نگرش مثبت نسبت به کسی یا چیزی است. در نتیجه نگرش مثبت شکل گرفته، اعتماد به شرکت و به عنوان یک قاعده، نمرات بالا و انتخاب مطمئن به دست می آید. این زنجیره روانشناختی ناشی از نگرش مثبت است. علاوه بر این، یک تصویر مثبت به افزایش اعتبار، بنابراین، اقتدار و نفوذ کمک می کند. یک تصویر مثبت نیز است یک عامل مهمرتبه بالا، که در انواع غنی از اطلاعات بسیار مهم است فعالیت های عمومی. به همین دلیل است که آمریکایی ها می گویند "یک تصویر مثبت میلیاردها دلار ارزش دارد."

شهرت شرکت در درجه اول متوجه مصرف کنندگان است و نشان دهنده تمایل شرکت برای وفادار ساختن آنها به خود شرکت و محصولات آن است. شهرت بالای شرکت به عنوان تضمینی برای مصرف کننده از کیفیت محصولات فروخته شده و (یا) خدمات ارائه شده است. اعتماد افراد جامعه به اینکه شرکتی با شهرت مثبت محصولی با کیفیت نامناسب را به فروش نخواهد رساند، در افزایش سرعت و حجم فروش کالا منعکس خواهد شد.

اکنون مدیریت شهرت تجاری و تعریف وجهه سازمان دو جریان جدایی ناپذیر هستند. همانطور که تشخیص عقلانی و غیرمنطقی - حسی در یک فرد غیرممکن است (از آنجایی که آنها عناصر یک کل هستند - مغز) ، بنابراین نمی توان امیدوار بود که مدیریت شهرت شرکت خود بتواند جایگزین مدیریت تصویر شرکت شود. برعکس اینها دو جزء ضروری همه هستند شرکت های بزرگ. دست کم گرفتن هر یک از مؤلفه ها منجر به این واقعیت می شود که نتیجه کلی بدتر می شود.

وجه مشترک مفهوم تصویر و شهرت تجاری، مفهوم «اعتماد» است. تصویر موثر- این تصویری است که اعتماد مخاطب را نسبت به موضوع تصویر القا می کند. و شهرت شرکتی مؤثر، شهرتی است که اعتماد مخاطب را نسبت به موضوع شهرت تجاری ایجاد کند.

با تأثیرگذاری بر احساسات مخاطبان هدف با کلیت اطلاعات، یک تصویر قابل اعتماد و شهرت تجاری قابل اعتماد شکل می گیرد.

مصرف کننده برای تصویر و شهرت تجاری برند هزینه می کند و عمدتاً بر درک غیرمنطقی برند تمرکز دارد. اما با همه غیرمنطقی بودن چنین برداشتی، هزینه تصویر و شهرت تجاری برند به وضوح توسط "حق بیمه برند" تعیین می شود.