Svaki menadžer zna da je dobar dobavljač rijetkost. Ne može se svaka osoba nositi s takvim radom. A neki čak vjeruju da se trebate roditi ili biti jedno u srcu.

Uslužan zaposlenik

U strukturi bilo kojeg poduzeća postoji posebna služba koja se naziva "odjel opskrbe". Neki ga smatraju običnom jedinicom, ali to nije sasvim točno. Da biste razumjeli bit problema, prvo morate razumjeti tko su dobavljači i zašto su angažirani? Svi znaju da za proizvodnju proizvoda bilo koje namjene moraju biti dostupne tri glavne komponente:

1) Sirovine i materijali.

2) Oprema i drugi alati.

3) Radna snaga.

Svaki od njih je jednako važan. Dakle, dobavljač je osoba koja osigurava dostupnost prve komponente. Štoviše, dužan je to učiniti uz maksimalnu korist za poduzeće.

Što se u ovom slučaju misli? Govorimo o principima kojih se takav zaposlenik mora pridržavati. U biti, dobavljač je zaposlenik koji domaćem poduzeću opskrbljuje sirovine i materijale:

• do maksimuma kratko vrijeme(ako je potrebno);
• sklapanje ugovora po minimalnoj cijeni;
• unutar zadanog vremenskog okvira;
• u planiranom obimu.

Odavde je jasno da je dobavljač onaj koji svojom djelatnošću svakom poduzeću omogućuje sustavan, nesmetan i s minimalni troškovi. A to bi svakako trebalo dovesti do povećanja dobiti.

Što dobavljač treba učiniti?

Poduzeće može dobro poslovati samo ako svaki zaposlenik zna i savjesno ispunjava svoje dužnosti. Ako je sa zaposlenicima glavne proizvodnje sve jasno, onda se funkcije ostatka moraju jasno definirati. Dakle, odgovornosti dobavljača uključuju:

1) Kompilacija određenih materijala.

2) Sklapanje odgovarajućih ugovora u ime ili za račun upravitelja.

3) Osiguravanje pravovremene isporuke robe na teritoriju poduzeća.

4) Praćenje cjelovitosti isporučene robe.

5) Osiguravanje dostupnosti dokumentacije potrebne za potvrdu kvalitete sirovina (certifikat, putovnica ili drugi dokument).

Svi radovi se izvode u fazama:

1. Prvo, dobavljač mora izraditi plan rada na temelju regulatornih potreba poduzeća. Štoviše, svaka specifična vrsta materijala mora se izračunati zasebno. Istodobno, morate odlučiti o željenoj kvaliteti.
2. Tada dolazi trenutak pronalaska partnera. Ovdje u obzir dolaze poslovna putovanja i telefonski pozivi. Iz velika količina moraju se odabrati dobavljači čiji su uvjeti poželjniji.
3. Nakon toga zaposlenik odlazi partneru na sklapanje ugovora.
4. Završna faza je primitak robe, njeno pakiranje i dostava do mjesta istovara. Istodobno, dobavljač se bavi svim popratnim dokumentima.

Ako je svaka od navedenih faza pravilno izračunata i odrađena, tada će takva tvrtka imati sve što je potrebno za rad. To znači da je njezin zaposlenik zaista na pravom mjestu.

Što dobavljač smije učiniti?

Za kvalitetno obavljanje dodijeljenog zadatka svaki zaposlenik mora imati više potrebnih informacija, kao i svu moguću pomoć i podršku menadžmenta. Zato “posao” dobavljača sadrži ne samo dužnosti, već i njegova prava, koja bi trebala biti dostatna za normalnu organizaciju rada. Glavne uključuju:

1) Mogućnost da od djelatnika nadležnih službi zatraži podatke koji su mu potrebni. Na primjer, dobavljač mora biti upoznat s planovima poduzeća koje su izradili ekonomisti. Mora razumjeti financijsko stanje tvrtki u ovom trenutku za navigaciju nabavnih cijena.

Trebao bi znati od glavnog inženjera o dostupnosti besplatnog prijevoza u slučaju organiziranja samoprevoza.

2) Za dovršenje određenog zadatka dobavljač ponekad zahtijeva pomoć i izravnu pomoć menadžmenta. Na temelju uputa ima pravo to zahtijevati. Na primjer, da izvrši avansno plaćanje, dobavljač mora dati upute glavnom računovođi.

3) Ako se tijekom rada uoče nedostaci, može dati svoje prijedloge za njihovo eventualno otklanjanje.

Imajući takva prava, dobar stručnjak uvijek može obavljati svoj posao na takav način da protiv njega nema pritužbi ni od uprave ni od zaposlenika glavne proizvodnje.

Važne točke

Svaki kadrovik zna da upute dobavljača, osim prava i odgovornosti, sadrže popis različiti tipovi odgovornost. U takvom poslu često se dešavaju situacije kada čovjek mora sam donijeti odluku, vodeći računa isključivo o vlastitom integritetu i moralnim načelima.

Na primjer, dobavljač nudi robu po prenapuhanoj cijeni, a kao kompenzaciju dobavljaču plaća određeni iznos u gotovini. U ovom slučaju, pozitivan odgovor dovest će do financijskih prekoračenja za poduzeće, a za zaposlenika će doći do značajnog neplaniranog povećanja plaće. Pitanje je samo hoće li zaposlenik na to pristati. Ako je tako, on će prekršiti svoje dužnosti, koje jasno odražavaju smjer njegovih aktivnosti. U odjeljku “Odgovornost” navodi se da će dobavljač morati snositi zakonsku odgovornost za sve počinjene prekršaje. Tu se očituje pristojnost, a samim time i pokornost samom položaju koji zauzima. Dobro je ako tijekom cijelog rada ovaj posljednji dio uputa ne utječe na njega.

Kuzminova Anastasia Leonidovna, dr. sc.
Čikalov Aleksandar Mihajlovič,
Frunze Ljudmila Nikolajevna.
tvrtka "STRATUM Consulting", Chelyabinsk, [e-mail zaštićen]

Od najvišeg menadžmenta samo 12% je zadovoljno djelovanjem opskrbne službe, dok je opskrba ta koja određuje kamo će se usmjeriti do 80% svih sredstava namijenjenih tekućim potrebama i kapitalnim izdacima poduzeća. Iz prakse rada stručnjaka tvrtke "STRATUM Consulting" sa industrijska poduzećaČeljabinska regija.

Rad opskrbne službe, poput ogledala, odražava rezultate poduzeća u cjelini. Klasični sukob interesa između različitih odjela poduzeća je normalnim uvjetima usluga opskrbe staništa. Dobavljači se tradicionalno suočavaju sa zadacima koji su raznolike i kontradiktorne prirode. Službe prodaje i marketinga usmjerene su na povećanje obima prodaje i kvalitetno zadovoljenje potreba kupaca te će u skladu s tim težiti povećanju zaliha u svim fazama proizvodnje, kako ne bi došlo do slučajnog prekida pristiglih narudžbi. Sličan će stav podržati i proizvodna služba, budući da visoki standardi zaliha osiguravaju veći stupanj pouzdanosti u radu, čime se sprječavaju kvarovi i zastoji: „zalihe ne opterećuju vaš džep i omogućuju vam mirniji život“. Financijska služba nastojat će optimizirati financijski ciklus i svesti zalihe na najnižu moguću razinu, smanjujući tekuća plaćanja i troškove skladištenja te povećavajući obrt obrtaja obrtne imovine. Pa opskrbna služba, u svakom slučaju, ostaje u nemilosti jedne ili druge jedinice, pa otuda i nezadovoljstvo menadžmenta (78%, vidite, nije nimalo malo). Manji i veći nedostaci i tekući problemi svakog odjela akumulirani su u nabavnom radu.

“Bog je u detaljima”, barem je tako govorio veliki arhitekt 20. stoljeća, začetnik minimalizma, Mies Van Der Rohe. A kada se primijenimo na našu situaciju, dodajmo: detalji su nešto što menadžer nikad ne zahvaća. Raščlambu problema u detalje menadžment često propušta prilikom analize i izrade akcijskog plana, iako oni ponekad sadrže razloge neučinkovitosti uloženih napora, kao i odgovore na pitanje “što učiniti”.

U mehanizmu za opskrbu postoje tri univerzalna dijela, na temelju kojih je moguće proizvesti sveobuhvatna procjena rad ovog mehanizma i razviti program djelovanja. Dakle, detalji redom:

Prvi detalj: POČETNI UVJETI

Početni uvjeti koji određuju učinkovitost usluge opskrbe uključuju stanje tehnike informacijske tehnologije , korištena načela planiranja i standarde potrošnje materijala koji postoje u poduzeću.

Polazna točka je stupanj automatizacije protoka dokumenata i obrade podataka, o čemu ovisi sposobnost poduzeća da kvalitetno planira i kontrolira nabave. Poduzeća koja su krenula putem implementacije korporativnih informacijskih sustava (uobičajeno CIS) značajno povećavaju svoje šanse za ubrzanje procesa rada s informacijama (sa svim posljedicama) i uspostavu učinkovita interakcija između usluga.

Sljedeća transferna točka je sustav planiranja. Da biste pravilno izračunali iznos potreban materijal da biste osigurali proizvodnju, morate krenuti od broja dijelova koji će se staviti u proizvodnju tijekom određenog razdoblja. Stavlja se u proizvodnju, a ne "pušta i prenosi u skladište" Gotovi proizvodi Više nego jednom ili dva puta u tvornicama se moramo suočiti s činjenicom da se obračun potreba za materijalom provodi prema proizvodnom programu, ne uzimajući u obzir zalihe materijala u radioničkim skladištima i proizvodnji u tijeku. je lakše i brže, dok u skladištima postoje zalihe i " "nedovršeni predmeti" mogu biti cijeli spremnici. I kao rezultat toga, "ako dobro izračunate", slika potrebe za materijalom može se promijeniti upravo suprotno: za Na primjer, u jednoj tvornici, prilikom obračuna zaliha, umjesto da moraju kupiti 20 tona metala, dobili su višak od 2,5 tone, odnosno, ova tvornica može raditi na postojećim rezervama još mjesec dana.

Značajne pogreške u određivanju potrebnog obujma nabave glavni su uzrok svih problema s opskrbom proizvodnog poduzeća. Njegove izravne posljedice poznate su velikoj većini menadžera: to su napuhane zalihe, gotovina izbačena iz optjecaja i nerazumno visoki troškovi skladištenja. Ali! Između ostalog, pogreške u određivanju potrebnog obujma nabave uvjet su za stalan interventni rad u opskrbnom radu. A on (nalet) je pak ništa drugo nego plodno tlo za zlouporabu - prenapuhane cijene, nerazumna plaćanja unaprijed i pogrešne kupnje onoga što je već na skladištu mogu se pripisati škripi.

Dakle, nemoguće je poboljšati opskrbni lanac zaobilazeći pitanje točnog određivanja obujma kupnje, kao što ne možete zauvijek mršavjeti uzimajući tablete. Nema čuda.

I konačno, posljednja komponenta u početnim uvjetima opskrbne usluge - one koje djeluju u poduzeću standardi potrošnje za sirovine, materijale i komponente. Ako su neadekvatni, niti jedan napredni korporativni informacijski sustav ili usavršeni sustav planiranja neće funkcionirati. U svojoj srži, stope potrošnje mogu se usporediti sa skupom kromosoma koji određuju održivost organizma (u ovom slučaju, poduzeća). Ako se pogreška uvuče na genetskoj razini, organizam brzo umire - priroda je tako naredila.

Detalj dva: POŽELJNO I STVARNO

Od brojnih tema iz područja nabave, odabrat ćemo onu najhitniju za menadžere - kontrolu. Svrha kontrole je osigurati usklađenost željenog (otkupne cijene nisu veće od tržišnih, količina nije veća od tražene...) i stvarnog.

U kontroli nabave sve i svatko se vrti oko cijena. Omiljena metoda kontrola nabavnih cijena- povjeravanje ove funkcije odjelu za gospodarsko planiranje ili stvaranje specijalizirane strukturna jedinica. U velikoj većini slučajeva to se svodi samo na to da grupa zaposlenika traži informacije u papirnatim cjenovnicima (npr. “CIJENA”), kao i na internetu, te na temelju pronađenih informacija pravi presude o računima dobavljača. Pritom je vrlo rijetka čak i minimalna provjera prikupljenih podataka (cijene, raspoloživost robe na skladištu i dobavljača u naravi) jednostavnim telefonskim pozivom.

Ne čudi da ih se, osjećajući ranjivost svog položaja, “kontrolori” lako odriču. Omogućuju dobavljačima da se uvjere kako je nabavna cijena jedan i pol puta viša od one koju su utvrdili “inspektori” potpuno opravdana: to je mala količina otkupne serije, hitnost, odgovarajuća kvaliteta proizvoda i t. na... imaju veliki skup uvjerljivih faktora u svom arsenalu sredstava.

Elektronički sustavi nabave vrlo su učinkovito sredstvo za smanjenje nabavnih cijena i pronalaženje isplativih (za poduzeće!) dobavljača. Njihova uporaba pomaže u razbijanju inertnosti, au nekim slučajevima i nepoštenosti drugih dobavljača, koji na štetu poduzeća nastavljaju kupovati proizvode po visokim cijenama od postojećeg kruga partnera, ne primjećujući ili ignorirajući dobavljače koji su spremni ponuditi materijale jednake kvalitete na više niske cijene.

Internetski sustavi za izravnu nabavu daju izvrsne rezultate. Jedan djelatnik nabave u prosjeku obradi 31 račun mjesečno, što u danima iznosi 3 računa u 2 dana. U isto vrijeme, radeći prema staroj shemi, on je u stanju napraviti najviše 15-20 smislenih telefonskih poziva dnevno. Pomoću elektronički sustav on dobiva priliku staviti ili poslati prijedloge za kupnju tisuća artikala stotinama dobavljača, proučiti protuponude primljene od njih i odabrati optimalne uvjete isporuke za poduzeće.

Ali čak i kad smo riješili problem kontrole cijena, još je rano za smirivanje: u slučaju da očito prenapuhana cijena ne prođe kontrolu, postoji provjereni lijek, jednostavan kao i sve genijalno. Povijest iz regije kontrola količine kupnje: pretpostavimo da dobavljač donosi fakturu za plaćanje unaprijed, koja uključuje 12 tona metala za 10 tisuća rubalja, ukupno 120 tisuća rubalja. Cijena odgovara tržišnoj, nema problema, firma plaća. Kasnije dolazi metal, a na fakturi vidimo: 10 tona metala za 12 tisuća rubalja, ukupno 120 tisuća rubalja. Budući da je plaćanje već izvršeno, faktura se šalje u računovodstvo. Konačne brojke se slažu: iznos izvršenog plaćanja jednak je cijeni isporučenog metala, transakcija je zaključena, a 20% precijenjena cijena ostaje nezapažena.

Naravno, u praksi su kombinacije nešto kompliciranije, ali suština je ista - da ono što je cjenovno kontrolirano i provjereno za provedivost otkupa ne odgovara onome što kasnije stigne na skladište.

Lijek za tako primitivan, ali vrlo čest “trik” također je vrlo jednostavan: nakon što dobijete ponudu od dobavljača, generira se dokument (nazovimo ga “kontrolni list”) koji sadrži sve podatke o nomenklaturi. , količinu i cijene kupljenih sredstava, uvjete plaćanja i druge podatke. Kontrolni list zajedno s računom za avansno plaćanje prolazi kroz cijeli lanac odobravanja, nakon čega služi kao osnova za izdavanje punomoći, te se šalje u skladište. U skladištu se, kako materijal pristiže, prave odgovarajuće bilješke. Skladištu je zabranjeno primati bilo što što nije na narudžbenici. Ovim postupkom nadzorno tijelo može vrlo brzo utvrditi podudarnost uplaćenog i stvarno primljenog. Imajte na umu da lijek djeluje samo kada skladište nije opskrbljeno. Inače, ona, kao ni druge kontrole nabave, ne funkcionira.

Završni detalj: VODIČ ZA MATERIJALE

I na kraju, postoji treća komponenta u sustavu usluga opskrbe - dolazak u skladište. Baš kao što kazalište počinje s vješalicom, zlostavljanje počinje s neredom. Gdje može početi red u skladištu? Prije svega sve nazvati pravim imenom.

Računovodstvo raspoloživosti i kretanja zaliha temelji se na ovom načelu. Njegova je pošast dvostruka. Pojedinačni artikli se mogu umnožavati, na primjer, u jednom pogonu staklena boca od 20 litara bila je odmah pod 6 različitih naziva, pa prema tome brojevi artikala, ili cijeli imenici mogu biti: jedan u proizvodnji, drugi u računovodstvu.

Jasno je da svako udvostručenje povećava kaos: počevši od pogrešnih i namjernih kupnji onoga što već postoji, do bolne inventure i sastavljanja izvješća o usklađivanju. U istoj tvornici pokazalo se da je 15% materijalnih kartica duplicirano; one su činile 10% svih skladišne ​​zalihe. Dodajmo ovdje i gubitak vremena na unos samih kartica, traženje grešaka i njihovo otklanjanje.

Standardna staza koja se slijedi pri stvaranju imenika je korištenje Sveruski klasifikator proizvoda (OKP), gdje šesteroznamenkasti kod označava razrede, podrazrede, skupine, podskupine i vrste proizvoda.

Upamtimo: “Bog je u detaljima”! Za materijal nije važna samo vrsta proizvoda, već i raznolikost njegovih karakteristika (marka, veličina, snaga itd.). A njihovo kodificiranje i imenovanje prepušteno je običnim zaposlenicima. Ovdje se pojavljuje šest naziva za jednu bocu.

Svako poduzeće zahtijeva skup jasnih načela za usmeno označavanje i kodiranje stavki inventara. Specifične stavke (na primjer, koncentrati rude i druge sirovine, kao i rezervni dijelovi i druga slabo standardizirana nomenklatura) morat će se obraditi odvojeno, razvijajući vlastita načela kodiranja, a za stavke standardne nomenklature (na primjer, valjani metal) , nema potrebe samostalno izmišljati referentne knjige. Mogu se kupiti od profesionalnih operatera tržišta e-trgovine. Na ruskom internetu postoji niz elektroničkih razmjena koje vrlo odgovorno pristupaju problemu klasifikacije: njihovi se klasifikatori temelje na referentnim knjigama i GOST standardima koje je razvio Istraživački institut za standardizaciju.

Usput, na temelju takvog imenika, poduzeće će puno bolje riješiti problem kontrole nabavnih cijena: pretplatom na potrebnu bazu cijena, ponude dobavljača iz cijele zemlje mogu se pregledati izravno u vlastitom informacijski sistem, bez potrebe za traženjem svake pozicije u dva različita imenika.

Možete toliko dugo pisati o detaljima da nijedan voditelj nema dovoljno vremena za čitanje. Štoviše, nije dovoljno sve samostalno identificirati i analizirati važne nijanse i na njima temeljiti program promjena. Za rad na "detaljima" u poduzeću se stvaraju grupe za analizu i razvoj, rad se "pili" dio po dio i raspoređuje po odjelima i službama. Druga mogućnost rješavanja ovog problema je rad konzultanata treće strane.

Detalji su ono što određuje bit svakog mehanizma. Rad opskrbne službe sastoji se od detalja, au tom se radu, kao u zrcalu, ogledaju sve "iskrivljenosti" poduzeća. Kako kažu, "nema smisla kriviti ogledalo...".

“Pozdrav, čitatelju Dnevnika trgovca. Razgovarajmo o temi aktualnoj u gotovo svakoj maloprodaji, i ne samo maloprodaji. Razgovarajmo o provizijama u zalihama. Nije tajna da su se problemi tvrtki povezani s provizijama pojavili davno i najvjerojatnije neće nestati. Moramo li se boriti protiv toga? I što je najvažnije, kako iskorijeniti nazadovanje u opskrbi tvrtke? Upravo o tome će se raspravljati u ovom članku.”

Da bi poduzeća opstala i razvijala se u suvremenim tržišnim uvjetima, potrebno je stalno povećavati svoju dobit. To je razumljivo, ali... Kako to postići? Jedan od načina je smanjenje troškova pri kupnji robe. No, tu tvrtka nailazi na zid u vidu zaposlenika u nabavi koji, općenito, nije zainteresiran za razvoj poslovanja tvrtke, već ga zanima povećanje osobnog bogatstva. Zbog čega? Jedna opcija je mito.

Postavlja se pitanje, kakve veze marketing ima s provizijama odjela nabave? A ono najizravnije jest. Zadaća marketinga je osigurati zadovoljenje zahtjeva i potreba kupca, a ne osobnih motiva dobavljača.

Asortiman u trgovini treba planirati na temelju preferencija kupca i, u najmanju ruku, logike. Preostale zalihe također moraju biti primjerene prodajnim i opskrbnim mogućnostima, ali ne i željama dobavljača. I na kraju, smanjenje troškova poduzeća i povećanje profita - nije li to konačni cilj marketinga?

Ne volim osobno menadžere nabave, dapače volim ih. S mnogima imam jako dobre odnose, s nekima čak i prijateljske, ali kako je Bodrov rekao u filmu Brat-2: “Sva je moć u istini”.

U Rusiji su mito i mito u odjelima nabave uglavnom norma. Prema statistikama, a ne možete im pomoći, a da im ne vjerujete, više od 70% dobavljača daje menadžerima nabave 1 do 15% troška poslane robe u obliku osobnog bonusa ili provizije.

Osim toga, dobavljači službeno plaćaju tvrtkama za promociju njihovih proizvoda na policama trgovina. I također, na temelju statistike, među dobavljačima od 10 do 50% pripada kategoriji "tegljača", a to ovisi o unutarnja kontrola u samoj tvrtki.

Naravno, svi dodatni troškovi, uključujući i provizije dobavljaču, uključeni su u cijenu proizvoda (svi žele zaraditi). I kao rezultat toga, uzimajući u obzir maržu samog trgovca, konačna cijena za kupca je 10-20% viša.

Negativni aspekti povrata u maloprodaju

• Dobavljač trpi gubitke i napuhuje cijenu, što uzrokuje pad količine prodaje.
• Maloprodaja snosi dodatne troškove zbog cijene i uvjeta isporuke.
• Kupac potroši ili previše ili ne potroši uopće, ali ostane bez kupnje.
• Pa čak i dobavljač koji je dobio dvostruku korist (jednu u vidu mita, drugu u vidu plaće) prisiljen je kršiti zakon, trošiti živce i raditi pod prijetnjom otkaza ako se tajna otkrije. .

Uvođenje novog proizvoda u asortiman. U tom slučaju iznos bonusa dobavljaču može doseći do 5% iznosa isporuke. Za mrežu to prijeti napuhanim cijenama i okupacijom maloprodajni prostor, neprovjeren proizvod.

Kupiti komercijalna oprema opremiti maloprodajna mreža. Ova kategorija također uključuje nabavu kućanskih i uredskih potrepština za osiguranje rada ureda. Iznos povratnog udarca može doseći 20% iznosa isporuke. Za svaku tvrtku to su prenapuhani troškovi koji se možda neće sami isplatiti.

Naručivanje viška ili kvarljive robe. Ne samo da maloprodaja (uglavnom trgovina mješovitom robom) stvara troškove otpisa robe kojoj je istekao rok trajanja, a koja se ne može uvijek vratiti dobavljaču. Povećani su i troškovi skladištenja viška robe u skladištu i zagušenja skladišta, što može dovesti do još većeg visoki troškovi povećanje skladišnog prostora (na primjer, kupnja novog) ili nedostatak skladišnog kapaciteta vruća roba. Iznos povratnog udarca voditelja odjela opskrbe može doseći 10% vrijednosti narudžbe.

Izlaganje robe na povoljnim mjestima. Ponekad se proizvod pojavi na najboljem mjestu trgovački podij nije povezan s kriterijima trgovanja ili povećanjem profita, već s inicijativom dobavljača. U tom slučaju lanac gubi novac koji je mogao dobiti od dobavljača za profitabilan plasman robe (plaćanje za zlatnu policu, potpuno službenu marketinšku prihodovnu stavku za svakog trgovca, samo što dobavljači ne znaju uvijek za to i djeluju preko dobavljača). Povratni udarac u ovom slučaju može iznositi do 10-15% troškova mjesečne ili tromjesečne prodaje robe. Usput, ako idete službenim putem, to može biti puno jeftinije.

Kako prepoznati provizije u odjelu nabave?

Zadatak identificiranja primitka provizije od strane voditelja odjela nabave nije jednostavan, ali je prilično rješiv. Time bi se trebao baviti sigurnosni odjel ili uprava tvrtke. Slijedi popis glavnih značajki rada sa sustavom trzaja od dobavljača. Svi su neizravni, ali njihova ukupnost omogućit će nam da izvučemo ispravne zaključke.

Prije svega, ne vjerujte glasinama. Ljudska zavist je vrlo jaka stvar i neiskorijenjiva je. Ne kažem da svakoj glasini treba vjerovati, ali ipak ih vrijedi provjeriti i pomnije pratiti.

Drugo, vrijedi obratiti pozornost na životni standard dobavljača. Malo je vjerojatno da si zaposlenik s plaćom od 30.000 do 40.000 rubalja mjesečno može priuštiti održavanje skupog, prestižnog stranog automobila ili stana u elitnoj zgradi u centru grada. Nije činjenica, naravno, da su ta sredstva stečena mitom, ali vrijedi obratiti pozornost.

Treće, često se pregovori o provizijama uvijek vode izvan zidova tvrtke. Vrijedno je promatrati voditelja odjela opskrbe koji odlazi klijentu na pregovore.

Četvrto, praćenje cijena je neophodno, i to stalno. Ako konkurent ima nižu cijenu, tada morate jasno razumjeti za što preplaćujete. Naravno, postoji mnogo objektivnih razloga, na primjer, manji volumen ponude ili dodatna usluga(vlastita dostava dobavljača) itd., ali morate obratiti pozornost na ovo.

Jedna od opcija je testiranje voditelja nabave poligrafom. Naravno, radi se o dodatnim troškovima i potrebna je suglasnost zaposlenika, no time se troškovi mogu višestruko nadoknaditi. I preporučljivo je da menadžment tvrtke, kada koristi ovu metodu, da osobni primjer.

Šesto, neizravni znakovi postojanja provizije uključuju primarno plaćanje računa od iste tvrtke. Oni. Voditelj odjela opskrbe ima “miljenika” među dobavljačima, za čije se interese počinje lobirati unutar poduzeća.

Kako se nositi s provizijama u odjelu nabave?

Kada je na temelju neizravnih znakova moguće identificirati interes dobavljača za određenu tvrtku, ali nema jasnih dokaza, potrebno je nešto poduzeti. Što možete učiniti u ovom slučaju:

1. Prenesite tvrtku dobavljača drugom upravitelju, smanjite količine nabave (ako je moguće, bez smanjenja prodaje) i odgodite plaćanja računa. Dobavljač kojem se plaća provizija ima niz ugovora i mora zaraditi svoj novac. U tom će slučaju poduzeti određene korake za poboljšanje situacije - ovdje će sve postati jasno.
2. Jasno obavijestite sve dobavljače koje službene mogućnosti tvrtka ima za predstavljanje proizvoda na maloprodajnom prodajnom mjestu. Preporučljivo je da ovu komunikaciju ne provodi voditelj odjela nabave.
3. Obnovite ugovore o opskrbi robom uz uključivanje klauzule o ozbiljnim kaznama za dobavljača ako se utvrde činjenice o povratnom udaru. I potpuni raskid svake veze. U slučaju “iznuđivanja” provizije od odjela nabave, dostavite podatke upravi tvrtke, tj. jednostavno predati dobavljača. Dobavljaču nije u interesu gubitak kupaca (u obliku trgovine) te će u slučaju izbora između pojedinačnog i trajnog kanala distribucije svojih proizvoda odluku donijeti bez oklijevanja. Jedino što ovo možda neće funkcionirati je u slučaju obiteljskih veza između dobavljača i voditelja nabave.
4. Povećajte bonus dio plaće Voditelj odjela nabave. Ako upravitelj ima vrlo jaku financijska motivacija igrati pošteno, a postoji jak strah od gubitka posla zbog primanja provizije - tada sam više nego siguran da će provizija biti manje. Ali to zahtijeva stalnu kontrolu nad aktivnostima dobavljača.
5. Stalno praćenje maloprodajnih cijena. Ako je sve pošteno, a cijene za trgovca su veće zbog određenih kriterija, onda je zadatak voditelja nabave identificirati te kriterije i poduzeti mjere za smanjenje nabavne cijene.

U svakom slučaju, nema smisla ići predaleko u borbi protiv smanjenja ponude. Previše zatezanja vijaka može dovesti do prekida odnosa s dobrim dobavljačem ili gubitka vrlo dobrog dobavljača. Pa, što možemo učiniti? Imamo takav mentalitet i spremni smo prihvatiti sa zadovoljstvom i ne zaboravite ohrabriti - inače nećemo preživjeti u Rusiji.)

Mislim da ću završiti na ovoj optimističnoj noti. Napišite svoje mišljenje o ovom problemu u komentarima ili e-poštom, a također se pretplatite na ažuriranja bloga.

Logistika i tehnička opskrba poduzeća primarni je zadatak koji menadžment mora riješiti kako bi se dodijeljeni zadaci izvršili na najučinkovitiji način.

Specifičnosti opskrbe poduzeća

Za male firme s uskim rasponom proizvoda, to može biti jedan stručnjak za opskrbu. Za srednje velike organizacije koje proizvode širi asortiman proizvoda, u pravilu je već organiziran odjel opskrbe. U velikim poduzećima s razvijenim proizvodnim asortimanom nije neuobičajeno stvaranje odjela opskrbe (direkcija) s razvijenom strukturom.

U slučajevima kada su pojedine grupe proizvoda velike količine i složenog asortimana, formira se specijalizirani odjel opskrbe materijalom po područjima.

Na primjer, u svim poduzećima u industriji cijevi metalni biroi bili su dio proizvodnih odjela tvornica. To je opravdano činjenicom da je asortiman blankova iznosio desetke tisuća artikala, a priprema proizvodnih rasporeda izravno je ovisila o ritmu njegovih isporuka.

Nabavna služba: funkcije

• Organizacija formiranja asortimana materijala za proizvodnju.
• Planiranje opskrbe po godinama i po razdobljima u godini (kvart, mjesec).
• Istraživanje tržišta dobavljača potrebnih grupe proizvoda sudjelovanjem na izložbama, sajmovima i drugim sličnim događanjima. Odabir optimalnih opcija opskrbe uzimajući u obzir logistiku.
• Sklapanje ugovora o nabavi materijalnih sredstava i praćenje njihove realizacije.
• Organizacija preuzimanja ulazne robe i proizvoda sukladno važećim dokumentima (Pravilnik o isporuci, Upute P-6 i P-7).
• Optimalan smještaj nabavljenih materijalnih sredstava u skladištima, uzimajući u obzir interna logistika poduzeća.
• Izrada normativa utroška za pojedine robne stavke u proizvodnji i praćenje njihove provedbe.
• Razvoj prijedloga za zamjenu skupih materijala jeftinijim, uzimajući u obzir njihovu proizvodnost.
• Organizacija aktivnosti za pripremu i implementaciju standarda poduzeća u smislu materijalne podrške.

Ovaj rad u poduzeću vodi voditelj odjela opskrbe. Odgovoran je izravno komercijalnom direktoru.

Organizacija nabave materijala

Odjel opskrbe, čije su funkcije gore spomenute, obično se sastoji od tri glavna područja:

1. Grupe materijala. Organiziraju i kontroliraju opskrbu robe određenih skupina (radna odjeća i obuća, uredski materijal, ležajevi, maziva i goriva, kućanski potrepštine i dr.), kontroliraju njihovu ispravnu uporabu u skladu sa zahtjevima tehnološki proces. Skladištenje posluje u izravnom kontaktu s njima.
2. Odjel kontrole kvalitete pri prijemu. Organizira ulaznu kontrolu materijala i proizvoda u skladu s gore navedenim odredbama. Grupa mora uključivati ​​sudjelovanje kvalificiranog odvjetnika naslova zahtjev za rad. Osnova za obavljanje djelatnosti je odgovarajući standard poduzeća.
3. Zavod za standarde. Ovaj odjel razvija i prati provedbu standarda potrošnje materijala. Uključuje stručnjaka odgovornog za pravovremeno kretanje računovodstvenih i financijskih dokumenata i izvješćivanje o njima, kao i ekonomista ili odgovarajuću grupu. Ovisi o veličini poduzeća i količini protoka informacija.

Voditelj odjela nabave

Na radno mjesto imenuje se inženjer visoke ekonomske stručne spreme sa značajnim iskustvom na sličnom radnom mjestu.

Voditelj odjela predstavlja kategoriju “menadžera”. Dužnosti svog položaja obavlja u skladu s važećim regulatornim i drugim dokumentima o materijalnoj i tehničkoj opskrbi, Poveljom organizacije i odgovarajućim uputama i nalozima višeg rukovodstva, opisom poslova.

Kompetencija

Voditelj odjela opskrbe mora znati:

• regulatorni i zakonodavni dokumenti koji se odnose na opskrbu organizacije;
• tržišne metode uzgoja;
• obećavajući pravci razvoja poduzeća;
• metode planiranja utroška materijalnih sredstava, postupak utvrđivanja standarda i praćenja provedbe pokazatelja utroška;
• organizacija skladišta;
• postupak obavljanja ugovornog posla s dobavljačima;
• razina veleprodajnih i maloprodajnih cijena za korištene materijale;
• temeljno zakonodavstvo o radu, zaštiti na radu i sigurnosti od požara.

Poslove zaduženja voditelja odjela opskrbe

1. Organizacija potpore poduzetništvu materijalna sredstva u potrebnoj kvaliteti i količini, kao i njihovo racionalno korištenje za maksimalnu učinkovitost proizvodnje.
2. Upravljanje dugoročnim i tekućim planiranjem u smislu pratećih temeljnih djelatnosti, potreba službe za popravke i održavanje i ostalih potreba poduzeća na temelju primjene progresivnih standarda utroška materijala.
3. Iznalaženje načina pokrivanja proizvodnih potreba korištenjem unutarnjih rezervi.
4. Osigurava sklapanje ugovora za nabavu potrebnih sredstava, traži mogućnost uspostavljanja dugoročnih kooperantskih veza.
5. Organizira pravovremenu dostavu materijala u skladišta organizacije i njihovo prihvaćanje u skladu s važećim standardima.
6. Postavlja i prati reklamacijski rad na odstupanjima zbog kvalitete i količine resursa, usklađenosti s njihovim rasporedima isporuke.
7. Osigurava redovito praćenje stanja zaliha u skladištima poduzeća i njihovo pravodobno obnavljanje u skladu sa standardima.
8. Pokreće razvoj aktivnosti za racionalno korištenje resursa, proizvodnog otpada i nelikvidne imovine. Pronalaženje načina optimalna isporuka inventar za poduzeće.
9. Organizira funkcioniranje skladišta, osigurava poštivanje pravila za smještaj skladišnih predmeta.

Zaključak

Odjeli opskrbe tvornica i drugih poduzeća izravno utječu na uspješnost njihova rada. U troškovima proizvodnje materijali zauzimaju odlučujuće mjesto, što odjelu opskrbe nameće posebnu odgovornost za sudbinu organizacije.

Gledali smo očima dobavljača na glavne skupine grešaka koje čine dobavljači. Većina prodavača nije sklona kritizirati svoj rad i primjećuju bilo kakav “grijeh” iza sebe. Štoviše, kupci najčešće odlaze tiho, bez zalupanja vratima ili bilo čega objašnjenja. Za one koji ne žele izgubiti klijente, razmislite o pogreškama dobavljača pravi primjeri. Konkretno, u ovom ćemo članku analizirati situacije koje su više određene osobnim kvalitetama voditelja prodaje nego nesavršenostima njegove tvrtke:

• asimetrična komunikacija;
• nesposobnost;
• velika umišljenost.

Asimetrična komunikacija

U mojoj praksi bilo je mnogo takvih slučajeva, od kojih se jedan dogodio s velikim trgovačka mreža– nazovimo ga "MaxiMin". S nama je radio viši voditelj prodaje iz lokalne podružnice. Želio je višemilijunske promete i stalno ga je pokušavao nagovoriti da mu šalje veće narudžbe. Ali jednostavno nije išlo - prodaja nije išla dobro iz niza objektivnih razloga. Predložio sam mu da nam proširi asortiman, snizi cijene i organizira dostavu na radilište. Čak sam napisao pismo njegovoj upravi o našim prosječnim mjesečnim potrebama (korak bez presedana za dobavljača)! Ali sve je bilo uzalud - ovaj menadžer nas je bacio na svog pomoćnika, jer... iznenada postao "prezauzet". Ispostavilo se da je ova pomoćnica čak "zaposlenija" od svog šefa, a osim toga, bila je vrlo neskromna, neetična i imala je druge odbojne "ne". Ali glavno u ovom primjeru je to što sam na kraju morao poslati pismo direktoru MaxiMina sa zahtjevom da ispita incident, službeno me obavijesti o poduzetim mjerama i našem rukovoditelju dodijeli odgovarajućeg pomoćnika. Rezultat me šokirao svojom apsurdnošću: upravitelj je uz osmijeh rekao da je primio moje pismo bez ikakvog rješenja uprave. Pitam se što bi moglo više brinuti upravu dobavljača?!

Druga priča dogodila se s direktorom Smet-Kafel doo (naziv je također uvjetan). Još u fazi revizije registra dobavljača pozvao sam ga u svoj ured da se upoznamo i porazgovaramo o mogućnostima suradnje. Zamislite moje iznenađenje kada su se iz telefonske slušalice začuli smiješak, umišljenost i uvjerenje da će i bez sastanka s novim šefom opskrbe sve biti kao prije “u čokoladi”! Ignoriranje Klijenta je granica ravnodušnosti prema vlastitoj budućnosti.

PRIMJER #2: "skok iznad glave". Dobavljač ide izravno do višeg menadžmenta kupca, zaobilazeći odjel nabave. S univerzalne ljudske točke gledišta, čini se da u tome nema ničeg lošeg. Međutim, ako uzmemo u obzir organizaciju nabave u određenom poduzeću, takvi postupci postaju vrlo ružni i krše poslovnu etiku. Stoga, pri razvoju potencijalnog klijenta, voditelj prodaje mora pažljivo proučiti strukturu, funkcije različitih odjela i specifičnosti poslovnog procesa nabave tvrtke od interesa. Tek nakon toga, znajući točno puno ime odgovorne osobe, možete započeti komunikaciju i započeti s tom osobom. Ako kontakt s njim ne daje rezultate, trebate pokušati kontaktirati njegove kolege sa sličnim statusom. Sljedeći korak mogao bi biti razgovor s voditeljem odjela nabave. I samo u krajnjem slučaju, bez dobivanja jasnih objašnjenja za odbijanje suradnje, možete se obratiti višem rukovodstvu Klijenta.

Ovdje je prigodno navesti još jedan slučaj koji se dogodio s dobavljačem „Smet-Kafel“, kada se „skok preko glave“ dogodio nakon sklapanja dugoročnog ugovora o nabavi. Kao što je navedeno, direktor ove tvrtke je već pri prvom kontaktu pokvario odnos s voditeljem odjela opskrbe. Vjerojatno to ne bi postala značajna prepreka u suradnji tvrtki da je Smet-Kafel inače bio besprijekoran. Međutim, niz daljnjih incidenata dolio je ulje na vatru: odbijanje prodavača da pruži podatke o podrijetlu robe, kašnjenja u isporuci, nepoštene cijene itd. Kao rezultat toga, gomila potraživanja dovela je do potrebe za traženjem alternativnog dobavljača. Adekvatan postupak krivca bio bi pokušaj njegove uprave da od voditelja opskrbe dozna razloge smanjenja zahtjeva, sve sredi, ispravi greške i poboljša odnose. Umjesto toga, direktor Smet-Kafela povremeno je, zaobilazeći dobavljače, zvao užu upravu kupca s pričama koliko ima na zalihama raznoraznih stvari po najnižim cijenama. To nije donijelo ništa osim praznih provokacija, a što je najvažnije, dobavljač je stekao lošiju reputaciju. Ako se pojave prepreke u radu s klijentom, prodavatelj prije svega mora analizirati svoje pogreške i pokušati ih ispraviti, a ne pokušavati primati narudžbe „bezobrazno“ ili „zaobilaznim putem“.

Nesposobnost

Ovdje se može spomenuti i familijarnost. U domaćoj trgovini ima razmjere epidemije. Iz nekog razloga, mnogi ljudi smatraju normalnim samoinicijativno stupiti u izravne odnose s Klijentom.Čak i ako je kupac mlad, to će biti vrlo neispravan i odbojan korak! Upravnikovo razmetanje baca sjenu na cijelo njegovo poduzeće.

Drugi slučaj neznanja, koji je vrlo čest, očituje se u nepravovremenim odlascima predstavnika dobavljača Naručitelju. Na primjer, u tvrtki RuElectro, koja je nekada radila s nama, promijenio se upravitelj. Za nastavak suradnje s nama, novi upravitelj Odlučio sam posjetiti šefa OMTS-a. Tijekom dana nekoliko je puta nazvao opskrbu i svaki put čuo odgovor: “Šef je na sastanku. Mi ćemo proslijediti Vaše podatke. Nazovi sutra." Bilo da je bio vrlo nepovjerljiv, ili je imao beskrajnu želju da počne s prodajom, menadžer je na sljedeći poziv rekao: „Doći ću danas. U redu je što gazda nije tu, čekat ću ga!” Održao riječ - došao... I divlje iznervirao šefa OMTS-a koji se upravo vratio sa sastanka! Čak i ako menadžer ima dobre namjere, njihovo nespretno pokazivanje može se obiti o glavu.

PRIMJER #2: nametljivost. Graniči s neznanjem i prisutno je u gornjoj priči o RuElectru. Voditelj može biti pristojan, kompetentan i dogovoriti sastanak unaprijed, ali ipak ne postići pozitivan rezultat. Razlog tome je često preuporno “zabijanje” aplikacija i pretjerano “tutorstvo”. Zapravo, postoji aksiom: ako je klijent naklonjen dobavljaču, naručit će bez podsjetnika.

PRIMJER br. 3: nemar i nepažnja. Mnogi dobavljači s velikim potencijalom i mogućnostima gube značajne količine narudžbi zbog nedovoljne organiziranosti, nepažnje ili preopterećenosti voditelja prodaje. U jednoj ili drugoj fazi prodajnog procesa gubi se potrebna kontrola i, kao rezultat toga, faktura nije izdana na vrijeme, primitak novca nije kontroliran, proizvodi se ne otpremaju, a isporuka je poremećena. To dovodi do (naizgled) paradoksalne situacije: manji, ali discipliniraniji dobavljači primaju narudžbe od "titana".

PRIMJER #4: nedostatak iskustva i znanja o proizvodu. Zaposlenici odjela opskrbe proizvodna poduzećačesto formuliraju svoje primjene koristeći terminologiju specifičnu za industriju. Međutim, njihove potrebe često su hitne i stoga zahtijevaju brzu reakciju voditelja prodaje. I često kupac zahtijeva preliminarne tehničke konzultacije s dobavljačem. U tim uvjetima, da bi se transakcija mogla izvršiti, prodavatelj treba odgovarajuće znanje i iskustvo: mora dobro poznavati proizvode, znati raditi s tehničkim katalozima, znati glavne karakteristike proizvoda, moći odabrati analoge i ponuditi srodne proizvode. U protivnom će nejasan odgovor ili pogrešna preporuka kod kupca izazvati nepovjerenje i odbiti isporuku. Dobavljač mora brzo, pouzdano i kompetentno odgovoriti na zahtjeve Naručitelja .

PRIMJER br. 5: rješavanje Vaših problema na trošak Naručitelja. Voditelj tvrtke RuElectro istaknuo se ne samo svojom upornošću. Od davnina su nam dužni. Iz nekog čudnog razloga "nisu mogli" vratiti naš novac. Upoznavši dobavljača na pola puta, dopustio sam da se dug vrati robom. Međutim, nakon nekog vremena upravitelj je najavio nemogućnost otpreme bez sklapanja Ugovora o nabavi u određenom obliku. Ispostavilo se da je dobavljač, dužan Naručitelju, počeo postavljati uvjet za uvjetom! I to u pozadini želje za primanjem velikih prijava?! Ne biste trebali nametati svoja pravila i interese Klijentu.

Veliki ego

• u pokušajima „prosvjetljenja“ Klijenta u onim područjima koja su mu dobro poznata;
• u poklanjanju nedovoljne pažnje Klijentu zbog „nedostatka vremena“ i „velike zauzetosti“;
• u grubom prijevodu Klijenta od strane upravitelja na njegovog pomoćnika;
• u uzdizanju svojih pravila i zahtjeva nad zahtjevima i potrebama Klijenta;
• izražavati zbunjenost kada Klijent daje komentare (osobito kada su pritužbe opravdane).

ZAKLJUČCI

1. Temeljito se pripremite za kontakt s potencijalni klijent. Jasno razumjeti tko donosi odluke o kupnji i kontaktirati tu osobu. Sastanite se s klijentom samo ako se on slaže s tim - nemojte se nametati.

2. Brzo odgovarajte na zahtjeve i zahtjeve Klijenta, nemojte ih ignorirati. Nemojte mu pokazivati ​​da imate važnijeg posla.

3. U razgovoru s klijentom budite pristojni i pažljivi. Snimite sve njegove komentare, nemojte ga prekidati niti prigovarati. Najbolja opcija Odgovor na pritužbe unutar jednog razgovora bit će: „Vaše primjedbe ćemo svakako uzeti u obzir u daljnjem radu.“

4. Redovito razjašnjavati s klijentom čime nije zadovoljan, a ne samo kada se obujam prodaje smanji. Učite iz svakog neuspjeha.

5. Budite disciplinirani, održavajte strogu kontrolu i praćenje svake faze prodaje. Biti u stanju predvidjeti razvoj događaja (uključujući kašnjenja u proizvodnji i transportu) i pravilno se osigurati. Bolje je precijeniti očekivano vrijeme isporuke nego odgoditi pošiljku.

6. Dobro je poznavati cijeli asortiman isporučene robe, biti u mogućnosti savjetovati klijenta o tome tehnički problemi te mu ponuditi analoge proizvoda.

8. Organizirajte svoje aktivnosti tako da ne stvarate poteškoće Klijentu. Nemojte ga opterećivati ​​nepotrebnim informacijama i nepotrebnim "pokretima".

Napomena urednika web portala: iskustvo pokazuje da puno ljudi s više obrazovanje ne mogu SAMI ispuniti gore navedene zahtjeve... Jedno od standardnih rješenja je oduzimanje slobode izbora Zaposlenicima - dužni su ispuniti.

U sljedećem ćemo se članku osvrnuti na pogreške dobavljača koje nisu radili pojedini zaposlenici zbog svojih osobnih kvaliteta, već poduzeća u cjelini – zbog problema u organizaciji.