Baholash markazi

Baholash markazi(baholash) xodimlarning haqiqiy fazilatlarini, ularning psixologik va kasbiy xususiyatlarini baholashga, lavozimlar talablariga muvofiqligini, shuningdek salohiyatini aniqlashga qaratilgan qo'shimcha usullardan foydalanishga asoslangan xodimlarni har tomonlama baholash usullaridan biridir. mutaxassislarning imkoniyatlari. Bugungi kunda baholash markazi xodimlarning malakasini baholashning eng ishonchli usuli hisoblanadi (yagona ishonchli usul - bu insonni haqiqiy ishda uzoq muddatli kuzatish).

Ishtirokchilar ishbilarmonlik o'yinlarida ularning haqiqiy xatti-harakatlarini kuzatish orqali baholanadi. Tashqi tomondan, usul treningga o'xshaydi: ishtirokchilarga ishbilarmonlik o'yinlari va vazifalari taklif etiladi, ammo ularning maqsadi ko'nikma va qobiliyatlarni rivojlantirish emas, balki hamma uchun o'z kuchli va qobiliyatlarini namoyish qilish uchun teng imkoniyatlardir. zaif tomonlari. Har bir topshiriqda har bir ishtirokchiga ekspert tayinlanadi. U o'z bo'limining xatti-harakatlarini batafsil qayd etadi, bu kuzatilgan kompetentsiyaga tegishli.

Baholash markazi protseduralarining tarkibi:

• mutaxassis bilan suhbat, uning davomida xodimning bilimi va tajribasi to'g'risida ma'lumotlar yig'iladi;
• psixologik, kasbiy va umumiy testlar;
• ekspertlar va boshqa ishtirokchilarga ishtirokchining qisqacha taqdimoti;
• ishbilarmonlik o'yini (kuzatuvchi rahbarligida bir guruh xodimlar yoki nomzodlar oldindan tayyorlangan stsenariy bo'yicha ishbilarmonlik holatini namoyish etadilar);
• biografik anketa;
• kasbiy yutuqlar tavsifi;
• muayyan vaziyatlarni individual tahlil qilish (biznes misollari) - ishtirokchidan taklif qilingan vaziyatda muayyan strategiya va harakat taktikasini tanlash taklif etiladi;
• ekspert kuzatuvi, uning natijalariga ko'ra har bir xodim uchun tavsiyalar tuziladi.

Usul G'arbda Ikkinchi Jahon urushi paytida paydo bo'lgan. Buyuk Britaniyada u kichik ofitserlarni, AQShda esa razvedkachilarni yollash uchun ishlatilgan. Keyinchalik, u biznes tashkilotlari tomonidan qabul qilindi va hozirda G'arbda deyarli har bir yirik kompaniya xodimlarni baholash uchun ushbu usuldan foydalanadi. Rossiyada bu usul 1990-yillarning boshlarida qo'llanila boshlandi.

Havolalar

Wikimedia fondi. 2010 yil.

Boshqa lug'atlarda "Baholash markazi" nima ekanligini ko'ring:

Xodimlarni baholash tizimi - bu xodimlarni boshqarishning asosiy funktsiyalari bilan chambarchas bog'liq bo'lgan bir nechta instrumental tizimlar to'plami: Xodimlarni tanlash va joylashtirish rag'batlantirish, kompensatsiya va imtiyozlar O'qitish va rivojlantirish bilan ishlash. kadrlar zaxirasi... Vikipediya

AC- analog raqamli lug'at: S. Fadeev. Zamonaviy rus tilining qisqartmalar lug'ati. Sankt-Peterburg: Politexnika, 1997. 527 b. AC tahlil markazi Rossiya Federatsiyasi Prezidenti huzuridagi AC auktsion markazi ... Qisqartmalar va qisqartmalar lug'ati

"Mashq qilish" so'rovi bu erga yo'naltiriladi. Bu mavzuda alohida maqola kerak... Vikipediya

Yoki kadrlarni tanlash - bu HR menejerlari yoki ishga yollovchilarning asosiy vazifalaridan biri bo'lgan biznes jarayoni. Shuningdek, ishga yollash taklif etilayotgan asosiy xizmatdir ishga yollash agentliklari. Mundarija 1 Nomzodni tanlash 2 ... Vikipediya

Ishga qabul qilish HR menejerlari yoki yollovchilarning asosiy vazifalaridan biridir. Ishga yollash, shuningdek, ishga yollash agentliklari tomonidan taqdim etiladigan asosiy xizmatdir. To'g'ri nomzodni tanlash samaradorlikni, foydani va... ... Vikipediyani oshirishga yordam beradi

Bu atamaning boshqa maʼnolari ham bor, “Kompetensiya”ga qarang. Kompetentsiya (lotincha Competere mos kelmoq, yaqinlashmoq) - bu mutaxassisning (xodimning) ma'lum bir toifadagi kasbiy vazifalarni hal qilishdagi shaxsiy qobiliyati. Shuningdek... Vikipediya

Xodimlarni tanlash yoki yollash - bu HR menejerlari yoki yollovchilarning asosiy vazifalaridan biri bo'lgan biznes jarayoni. Shuningdek, kadrlar tanlash - bu ishga yollash agentliklari va ixtisoslashgan Internet tomonidan taqdim etiladigan asosiy xizmat... ... Vikipediya

Yoki tartibga solish ta'sirini tahlil qilish (ta'sir), RIA/ARV (inglizcha ta'sirni baholash, tartibga solish ta'sirini baholash, tartibga solish ta'sirini tahlil qilish, RIA, nemis Gesetzesfolgenabschätzung, GFA, frantsuz l évaluation des politiques publiques et aux... ... Vikipediya

Farmakoiqtisodiyot yangi mustaqil fan bo‘lib, kasallikni davolashning muqobil (profilaktikasi) rejimlarida xarajatlar va samaradorlik, xavfsizlik va hayot sifati o‘rtasidagi bog‘liqlikni qiyosiy jihatdan o‘rganadi. Kompleks... ... Vikipediya

Kitoblar

• Tashkiliy psixologiya. Inson va tashkilot, D. Gebert, L. von Rosenstiel. Nemis olimlari Diter Gebert va Lutz fon Rozenstielning kitobi tashkilot psixologiyasi bo'yicha to'liq zamonaviy darslikdir. Mualliflar xodimlarning motivatsiyasi va bahosini batafsil ko'rib chiqadilar, ...
• Shaxsiy baholash. Darslik va mahorat darsi, Anna Romanovna Sardaryan. Darslik ochib beradi nazariy asos Xodimlarni baholash: xodimlarni baholash tushunchasi va mohiyati, uning roli HR boshqaruvi, baholash tartib-qoidalarini o'tkazish texnologiyasi. Alohida e'tibor…

Jiddiy kompaniyalarda bo'sh ish o'rinlari uchun tanlovdan o'tish bosqichlaridan biri - baholash markazi, AC (baholash markazi) yoki boshqacha qilib aytganda, "baholash markazi".

Baholash markazi formatida suhbat, bu nima?

Baholash markazi yoki baholash intervyusi odatda yakuniy bosqichda, finalistlar soni allaqachon aniqlanganda va ish beruvchi eng yaxshisini tanlashni xohlasa, o'tkaziladi. Baholash kompaniya uchun juda qimmat protsedura, ammo nomzod uchun bu ularning malakasi va fazilatlarini chuqur va xolisona baholash imkoniyatidir. Shuning uchun, siz baholashdan muvaffaqiyatli o'tdingizmi yoki yo'qmi, tajriba sizda qoladi, bu keyingi qadam uchun muhimdir.

Baholash markazi amalga oshirilishi mumkin ichki kuchlar kompaniya yoki mutaxassis uchinchi tomon kompaniyasi(masalan, Ecopsy, SHL, DDI).

Baholash suhbati. Biz nimani baholaymiz?

Ushbu tadbirning asosiy maqsadi nomzodning malakasini baholashdir. Vakolatlar oldindan sinchkovlik bilan tanlab olinadi, ularning ustuvorligi va ahamiyati muhokama qilinadi. Qoida tariqasida, baholash uchun 5+ kompetentsiya tanlanadi, ular kompaniyadagi vazifalarni muvaffaqiyatli bajarish uchun asosiy ahamiyatga ega. Ushbu usuldan foydalanib, siz nomzodning salohiyatini, uning kuchli va zaif tomonlarini baholashingiz mumkin. Bu nomzod haqida to'liq tasavvur beradigan eng aniq baholash usuli.

Keyin aniq va tushunarli baholash mezonlari bilan vazifalar ishlab chiqiladi. Baholashning o'zidan keyin mutaxassis natijalarni shifrlash uchun bir necha kun davom etadi.

Baholash markazi o'rtacha bir necha soatdan bir ish kuniga qadar davom etadi, bu nomzodning maksimal darajada ochilishi va haqiqiy vakolat darajasini ko'rsatishi uchun qancha vaqt kerak bo'ladi.

Biror kishi bajarishi kerak bo'lgan barcha vazifalar, aniq muammolarni hal qilish misolidan foydalanib, bir vaqtning o'zida bir nechta parametrlarni ko'rish va baholash mumkin bo'lgan tarzda ishlab chiqilgan.

Baholash markazi quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin:

• Test, anketalar
• Chuqur intervyu
• Vakolatli suhbat
• Biznes o'yinlari (simulyatsiya)
• Dubllar rolli o'yinlar
• Berilgan mavzu bo'yicha taqdimot (tahlil bilan)
• Rollarni taqsimlash bilan guruh rolli o'yinlar

Baholash paytida yuqorida tavsiflangan barcha komponentlar uchrashi shart emas, ko'pincha bu voqea intervyular va biznes o'yinlarini o'z ichiga oladi.

Baholash qanday amalga oshiriladi?

Baholash guruh suhbatining bir turi bo'lib, nomzod biznes o'yinlarida ishtirok etadigan va topshiriqlarni bajaradigan biznes treningiga o'xshaydi. AC vaqtida haqiqatga yaqin bo'lgan biznes holatlari simulyatsiya qilinadi va ularni hal qilish orqali nomzod ma'lum fazilatlarni namoyon qiladi.

Keling, analitik taqdimotning misolini ko'rib chiqaylik

Baholovchi topshiriq beradi, nomzoddan nima kutilayotganini tushuntiradi va vaqtni aniq qayd qiladi, so'ngra nomzodni yolg'iz qoldiradi. Nomzod biznes muammosini hal qilish uchun zarur bo'lgan materialni oladi. Masalan, u turli bozorlarning rivojlanishi bo'yicha statistik ma'lumotlarni oldi va u qandaydir mahsulot bilan ma'lum bir bozorga kirish taklifini tuzishi kerak. Yoki u kompaniyaning so'nggi 2 yildagi ishining tavsifini, xodimlar haqida ma'lumotni, foyda va zarar to'g'risidagi hisobotni va boshqa kirish ma'lumotlarini oladi. U kompaniyani inqirozdan olib chiqishga yordam beradigan yechim taklif qilishi kerak.

Muayyan vaqtdan so'ng, baholovchi qaytib keladi va ish natijasini tekshirishni boshlaydi, ya'ni ma'lumotlar tahlili va qandaydir yechimni o'z ichiga olgan nomzodning taqdimotini tinglaydi. Va hozirda kuzatuvchilar nomzod tomonidan taqdim etilgan ma'lumotlarni qayd etadilar: u vaziyatni qanchalik malakali baholagan, taqdim etilgan tahlillardan foydalanganmi, o'z fikrini etkazishda qanchalik ishonchli gapirganligi va hokazo.

Juftlik rolli o'yin misolini ko'rib chiqing

Nomzod baholovchidan topshiriq oladi, unda ikkita xodim ishtirok etgan vaziyatni tavsiflaydi: nomzod (menejer) va bo'ysunuvchi (bo'ysunuvchi rolini baholovchining o'zi bajarishi mumkin). Bo'ysunuvchining xizmatlari, uning xatti-harakati va kompaniya va bo'lim uchun ahamiyati tavsifi mavjud. Menejer (bizning nomzodimiz) oqibatlarga olib kelgan bajarilmagan topshiriqdan keyin unga fikr-mulohazalarini bildirishi kerak.

Baholovchi yana ketadi va nomzodga suhbatni tayyorlash uchun vaqt beradi. Ajratilgan tayyorgarlik vaqti tugagach, o'qituvchi xonaga qaytadi va ular o'rtasida suhbat o'tkaziladi. Hozirgi vaqtda kuzatuvchilar nomzodning etakchilik uslubini, u bo'ysunuvchining u yoki bu iborasiga qanday munosabatda bo'lganini va hokazolarni tasvirlaydi.

Guruh rolli o'yinining misolini ko'rib chiqing

Nomzod ma'lum bir mintaqa uchun savdo bo'limi boshlig'i rolini o'ynaydigan vaziyatning tavsifini oladi. So'nggi uch oy ichida sotuvlar X% ga kamaydi va u marketing, xaridlar va mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limlari rahbarlari bilan birgalikda reja ishlab chiqishi kerak. Sotishning pasayishi sabablari aniq, ba'zi bir kirish sabablari bor. Ishtirokchilarning har biri o'z pozitsiyasiga ega (rol o'ynaydi, materialni oldindan o'rganadi), u bilan kelishish qiyin bo'lgan, boshqa nuqtai nazarga ega bo'lgan ishtirokchi bor, tanlov davomida nomzodni qo'llab-quvvatlaydigan ishtirokchi bor. suhbat, va kimdir inert bo'ladi, muhokamada ishtirok etmaydi. Nomzodning vazifasi-yig'ilishni keyingi chorak uchun barcha yig'ilish ishtirokchilari rozi bo'ladigan harakatlar rejasi bilan yakunlash.

Vaziyat va ma'lumotlarni o'rganish uchun berilgan ma'lum vaqtdan so'ng, baholovchi boshqa "bo'lim boshliqlari" bilan birga xonaga qaytadi va muhokama boshlanadi.

Bu vaqtda kuzatuvchilar nomzodning vaziyatni qanchalik yaxshi tushunishini, o'z pozitsiyasini qanday himoya qilishini, boshqalarni eshitadimi yoki yo'qmi, passiv ishtirokchilarni jalb qiladimi va hokazo.

Kuzatuvchilar

Har qanday bosqichda ichki HR suhbatga qo'shilishi mumkin, u ham nomzodning muayyan muammolarni qanday hal qilishini eshitishdan manfaatdor. Odatda baholash markazida har bir nomzod uchun jarayonga aralashmaydigan va savol bermaydigan 1-2 nafar kuzatuvchi bo‘ladi, ular muhim fikrlar va o‘z fikrlarini qayd etadilar.

Baholash markazida kuzatuvchilar muhim rol o'ynaydi. Ularning vazifasi topshiriqlarni bajarish jarayonida nomzodning xatti-harakatlarini iloji boricha batafsil qayd etish va tavsiflashdir, ular NOKO texnologiyasidan foydalanadilar - kuzatish, tavsiflash, tasniflash, baholash. Kuzatuvchilar baholashni amalga oshiradigan uchinchi tomon kompaniyasining xodimlari bo'lishi mumkin yoki ichki xodimlar rahbarlik lavozimlarini egallagan kompaniyalar. Bu rahbarlarga nomzodni ishga qabul qilinishidan oldin bilish imkoniyatini beradi.

Chuqur intervyu

Ko'pincha, kompaniyaning iltimosiga binoan, baholash vaqtida chuqur suhbat o'tkaziladi. AC u bilan boshlanishi mumkin. Bunday suhbatni mustaqil mutaxassis - psixolog yoki hatto psixiatr o'tkazadi. Bunday suhbatning natijasi nomzodning psixologik portretidir. Baholash markazi - bu nafaqat kompaniyaga, balki nomzodga ham foyda keltiradigan stressli, ammo juda samarali baholash usuli.

Vakolatli suhbat

Bu tuzilgan suhbat, yakkama-yakka. O'ziga xos xususiyatlar - qat'iy vaqt chegaralari, tushuntirishlar va tafsilotlarga e'tibor.

Reyting va fikr-mulohazalar

AC oxirida kuzatuvchilar va taqdimotchi nomzodning xatti-harakatlarini muhokama qiladilar va baho beradilar. Bu jarayon sub'ektiv baholash xavfini inkor etadi va insonning fazilatlari va salohiyatini eng to'g'ri baholash imkonini beradi.

Ballar birlashtirilgandan so'ng, baholash kompaniyasi nomzod haqida ichki kadrlar bo'limiga yozma hisobot taqdim etadi va shundan so'ng nomzod o'z fikr-mulohazalarini oladi.

Baholash markazi xodimlarni baholash usuli sifatida butun dunyodagi yirik kompaniyalarda muvaffaqiyatli qo'llaniladi. Usul texnologiyasi xodimlarning kasbiy qobiliyatlari, ko'nikmalari va shaxsiy fazilatlarini chuqur baholash va ularning samaradorligini bashorat qilish imkonini beradi. mehnat faoliyati. Ushbu baholash usuli korxonaning muvaffaqiyatli faoliyatining kalitidir.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Baholash markazining tamoyillari va vazifalari

Murojaat qilinmoqda Baholash markazi, siz kompaniya xodimlari orasida to'g'ri joylashtirishni muvaffaqiyatli amalga oshirishingiz mumkin. Qoida tariqasida, usulning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

korxonani yaxshi muvofiqlashtirilgan va malakali kadrlar bilan ta'minlash;

xodimlarni rivojlanish ehtiyojlari nuqtai nazaridan diagnostika qilish;

xodimlarni o'z-o'zini rivojlantirishga rag'batlantirish;

aniq baholash professional fazilatlar menejerlar va boshqa mutaxassislar;

korxonaning boshqaruv funktsiyasini optimallashtirish;

kadrlar zaxirasini shakllantirish;

menejer bo'lishga qodir xodimlarni aniqlash va ularni yanada rag'batlantirish va rivojlantirish dasturini belgilash.

Baholash markazining tamoyillari xodimlarni baholash usuli sifatida

Xodimlarni baholash usuli sifatida baholash markazi o'z qoidalari va tamoyillariga ega. Ushbu usul yordamida vakolatli tahlil qilish uchun, birinchi navbatda, test natijasiga ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omillarni imkon qadar ko'proq yo'q qilish kerak. Buni amalga oshirish uchun siz xodimlarning mutaxassisga yoqadigan tarzda o'zini tutish imkoniyatini minimallashtirishingiz kerak.

Barcha mashqlar va testlar o'zini tutish qoidalari va protseduralari bilan aniq ko'rsatmalarni o'z ichiga olishi kerak. Baholash markazi usuli yordamida baholashni o'tkazishda siz topshiriqni bajarish jarayonida sub'ektlarni to'xtatib, uni boshqasiga o'zgartira olmaysiz. Baholashdan o'tayotgan barcha xodimlarga o'z mahorat va qobiliyatlarini namoyish qilish uchun bir xil sharoit va teng imkoniyatlar berilishi kerak.

Shuningdek, mavzu bo'yicha materiallarni o'qing:

Baholash markazini o'tkazish

Baholash markazi usuli yordamida xodimlarni baholashni o'tkazishdan oldin, har bir lavozim uchun muvaffaqiyatli profil yaratish kerak. Buning uchun mutaxassislar rahbariyat bilan birgalikda xodim qanday vakolatlarga ega bo'lishi kerakligini, ya'ni kasbiy muammolarni hal qilish qobiliyatini aniqlaydi.

Masalan, o'rta menejer lavozimi uchun etakchi vakolatlar quyidagilar bo'ladi:

qaror qabul qilish qobiliyati;

xodimlarga ijobiy ta'sir ko'rsatish;

o'z-o'zini tashkil etish.

Har qanday lavozimda xodim ushbu joyda muvaffaqiyatli ishlashi uchun ega bo'lishi kerak bo'lgan barcha vakolatlarga ega. Har bir baholash kompetensiyasi shkala bilan ifodalanadi batafsil tavsif. Baholash markazi usuli test predmetida berilgan qobiliyatlarning har biri rivojlanishning qaysi bosqichida ekanligini aniqlash imkonini beradi.

Odatda, baholash markazi bir necha kun davom etadi. To'liqroq va ishonchli ma'lumot olish uchun baholashni bir necha bosqichlarga bo'lish tavsiya etiladi.

Baholash markazi jarayonida Bir nechta texnikalar qo'llaniladi:

• biznes o'yini;
• sinov;
• intervyu.

Ishbilarmonlik o'yini - bu AC usulining asosi bo'lgan simulyatsiya qilingan vaziyat. O'yin maxsus tayyorlangan kuzatuvchilar oldida o'tkaziladi. Bu erda tahlil qilish shartlari, masalan, muzokaralar, mijozlarni jalb qilish bo'yicha ishlar va boshqalar bo'lishi mumkin.

Ishbilarmonlik ishlarini bajargandan so'ng intervyular va testlar ekspertlarga o'z baholashlarini bir butunga birlashtirishga yordam beradi va yakuniy natija imkon qadar aniq bo'ladi.

Baholash markazi usuli yordamida baholash

Baholash markazi davomida ekspertlar sub'ektlarning ko'rinadigan xatti-harakatlarini baholaydilar: xodim ishda muayyan vaziyatda qanday harakat qiladi va uning harakatlari qanchalik samarali.

Bunday holda, ekspert bahosi quyidagicha bo'lishi kerak:

1. mustaqil;
2. murakkab;
3. aniq va tushunarli.

Har bir pozitsiya uchun, ko'p hollarda tahlil qilish uchun o'z shkalasiga ega bo'lgan muvaffaqiyat profili oldindan belgilanadi 5 ballik shkala qo'llaniladi. Eng ko'p ishlatiladigan mezonlar:

• hissiylik;
• aql;
• o'z-o'zini hurmat;
• aloqa;
• etakchilik qobiliyatlari.

5 balli tizimda ko'rsatkichlar quyidagicha bo'ladi:

nuqta- mutlaq qobiliyatsizlik – xodim mas'uliyatsiz, rivojlanish va o'zgarish istagi yo'q;

ball- vaqtinchalik qobiliyatsizlik – kerakli qobiliyatni rivojlantirish mumkin;

ball- mutaxassis oddiy ish sharoitida ishonchli;

ball- yuqori malaka – xodim nostandart holatlarda muvaffaqiyatli ish ko'rsatadi;

ball- rahbarga ishora – xodim fors-major holatlarida xotirjamlikni namoyish etadi, murakkab muammolarni muvaffaqiyatli hal qila oladi va inqirozli vaziyatlarda ko'plab bo'ysunuvchilarni boshqara oladi.

Tahlil natijalari har bir sinovdan o'tgan xodim uchun hisobot shaklida taqdim etiladi. Hisobot sharhlar va ko'rsatilgan qobiliyat darajasining tavsifi bilan kuzatuvchilar tomonidan kompetentsiyalarning kompleks baholarini aks ettiradi. Bu erda xodimlarni rivojlantirish bo'yicha tavsiyalar ham berilishi mumkin. Baholash markazining baholash dasturi natijalariga asoslanib, istiqbollarni aniqlash mumkin martaba o'sishi korxona xodimlari.

Baholash markazining baholash natijalarini tahlil qilish

Xodimlarni baholashning barcha natijalarini olgandan so'ng, ularni tahlil qilish bosqichi boshlanadi. Bunday holda, turli protseduralardan olingan ma'lumotlar taqqoslanadi va umumlashtiriladi yagona tizim.

Avvalo, test natijalari qayta ishlanadi va ular asosida muayyan vakolatlarni rivojlantirish profili tuziladi. Rolli o'yinlarning natijalari ekspertlar o'rtasida muhokama qilinadi, ular kuzatilgan natijalar bo'yicha kelishib olinadi va umumiy baho beradi.

Sinov natijalari ekspert kuzatuvlarini baholash bilan taqqoslanadi, bularning barchasi har bir kompetentsiyaning ifodalanish darajasini, muayyan sharoitlarda, cheklovlarda va ma'lum bir murakkablikda namoyon bo'lish xususiyatlarini o'z ichiga olgan yagona ko'rsatkichga qisqartiriladi.

Nihoyat, test davomida xodimning ish dinamikasi tahlil qilinadi. Natijalarga asoslanib, menejment mutaxassislar bilan birgalikda mutaxassisning o'rganish qobiliyati, uning stressga chidamliligi va yangi sharoitlarda samarali ishlash qobiliyati haqida farazlar yaratadi.

Baholash markazi natijalari asosida hisobot tuzish

AC usulidan foydalangan holda barcha baholash ma'lumotlarini birlashtirish yagona hisobotni tayyorlashga olib keladi. Korxona har qanday hisobot shaklini tanlashi mumkin, ammo ko'pincha quyidagi variantlar qo'llaniladi:

O'rtacha darajani aniqlash bilan har bir vakolat bo'yicha xodimlar ro'yxatining reytingi.

Rivojlanish va o'qitish bo'yicha tavsiyalar bilan ball tizimidan foydalangan holda ko'nikma va kasbiy fazilatlarni ifodalash darajasini baholash.

Muayyan kamchiliklarni ko'rsatadigan baholash natijalari va malakani oshirish bo'yicha tavsiyalar xodimlarga ko'rib chiqish uchun taqdim etilishi kerak. Bu mutaxassislarning o'z-o'zini rivojlantirish uchun motivatsiyasini oshiradi.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, Baholash markazi bugungi kunda eng ko'p taklif qiladi samarali usul baholashlar kadrlar bo'limi korxonalar. Ushbu usulning natijalari nafaqat muvaffaqiyatli menejer va yuqori malakali mutaxassisni aniqlashga imkon beradi, balki rivojlanish yo'nalishi haqida ham tasavvur beradi. kadrlar siyosati kompaniyalar.

Baholash markazi yoki baholash markazi(Baholash markazi) - bu ma'lum mezonlar (vakolatlar) asosida mijozlarning aniq vazifalari uchun xodimlarni har tomonlama baholash usullari majmuasi. Baholash markazi, birinchi navbatda, xodimning salohiyatini aniqlash uchun mo'ljallangan.

Baholash markazi sizga quyidagi vazifalarni 87% aniqlik bilan hal qilish imkonini beradi:

1. Tanlash eng yaxshi nomzod bo'sh lavozim uchun
2. Xodim/nomzod salohiyatini aniqlash
3. Kadrlar zaxirasini shakllantirish
4. Dasturlash individual rivojlanish va korporativ kadrlar tayyorlash dasturlari

Qobiliyatlar bilimlar, ko'nikmalar to'plamidir, shaxsiy fazilatlar va motivlar, kuzatiladigan mehnat xatti-harakati tilida tasvirlangan.
Professional, boshqaruvchi, korporativ va shaxsiy kompetentsiyalar mavjud.

Professional kompetensiyalar- bu xulq-atvor ko'rsatkichlarida tavsiflangan xodimning kasbiy xulq-atvoriga qo'yiladigan talablar. Kasbiy xulq-atvor, agar ushbu vakolatlarning boshlang'ich darajasi maqbul darajadan past bo'lmasa, rivojlanadi.

Boshqaruv qobiliyatlari- bu xatti-harakatlar ko'rsatkichlarida tavsiflangan kompaniya menejerlariga qo'yiladigan talablar. Agar ushbu vakolatlarning boshlang'ich darajasi maqbul darajadan past bo'lmasa, ular rivojlanadi.

Korporativ vakolatlar- bu kuzatilishi mumkin bo'lgan xatti-harakatlar tilida tasvirlangan barcha xodimlar uchun kompaniyaning qadriyatlari. Talablar tizimi va ushbu talablarning bajarilishini muntazam ravishda baholash orqali ishlab chiqilgan.

Shaxsiy vakolatlar- Bu xatti-harakatlarda namoyon bo'lgan shaxsning individual xususiyatlari. Ko'pincha ramka ichida rivojlanmaydi korporativ biznes(ular odatda ishga qabul qilishda, shuningdek, iste'dodlarni boshqarish dasturlarini yaratish uchun ishlatiladi).

Kompetentsiya modeli- bu kompaniya tomonidan qabul qilingan shkala bo'yicha namoyon bo'lish darajalari bo'yicha xulq-atvor ko'rsatkichlarining tavsifi.

Kompetentsiya tizimi- bu kompaniya xodimlariga qo'yiladigan talablarning yagona tizimiga birlashtirilgan bir nechta malaka modellari. Kompetensiyalar tizimi jami 9 dan ortiq kompetentsiyani o'z ichiga olmaydi.

Sizning kompaniyangizda qanday modellarni ishlab chiqish kerakligi kompaniyaning hayot aylanishiga va eng muhimi, baholash maqsadlariga bog'liq.

Quyida bitta kompetentsiya tavsifiga misol keltirilgan:

Etakchilik / Etakchilik - bu odamlarni sizga ergashishni xohlash qobiliyatidir

1. Jamoa natijalari uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi
2. Qoidalarni belgilaydi va guruh ishini tashkil qiladi
3. Vazifalarni belgilash va vakolatlarni topshirishda xodimlarning individual xususiyatlari to'g'risidagi ma'lumotlardan foydalanadi
4. Xodimlarning rivojlanishiga e'tibor va vaqt ajratadi

Baholash markazini ishlab chiqish va joriy etish bosqichlari

1. Kompetentsiya modelini ishlab chiqish

Ushbu texnologiyadan foydalangan holda baholashni o'tkazish uchun birinchi navbatda kompetentsiyalarni tanlash va kompetentsiya modelini ishlab chiqish kerak.

Maqsadlaringizga qarab turli baholash modellaridan foydalaniladi. Agar biz xodimning boshqaruv salohiyatini baholamoqchi bo'lsak, unda boshqaruv malakasi modelini yaratishimiz kerak. Agar biz oddiy xodimni lavozimga muvofiqligini baholashimiz va kasbiy rivojlanish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishimiz kerak bo'lsa, unda biz professional modelni ishlab chiqishimiz kerak. Agar siz bir vaqtning o'zida ikkita muammoni hal qilishingiz kerak bo'lsa, unda siz professional va boshqaruv vakolatlaridan iborat tizimni ishlab chiqishingiz kerak.

Korporativ model kompaniya proaktiv kadrlar siyosatini qurganda va Kompaniya xodimlarini baholash, rivojlantirish va martaba ko'tarishga tizimli ravishda yondashganda qo'llaniladi. Bunda korxonadagi barcha xodimlar uchun umumiy kompetentsiyalar to‘plami mavjud bo‘lib, bu vakolatlarga qo‘yiladigan talablar darajasi tashkiliy tuzilmadagi ierarxiya darajasiga bog‘liq.

Vakolatlar “kompetentlik kutubxonasi” dan tanlanishi mumkin yoki siz ichki ekspertlar bilan fokus-guruh o'tkazishingiz mumkin.

Avval tanlangan katta miqdorda foydali vakolatlar, keyin juft taqqoslash usulidan foydalangan holda, maqsadlarga erishish uchun eng muhimlaridan bir nechtasini qoldiring (kompaniyaning missiyasini amalga oshirishga qaratilgan professional, boshqaruv yoki korporativ).

Boshqaruv malakasi modeliga misol:

1. Etakchilik
2. Hamkorlik
3. erishish uchun motivatsiya
4. Rivojlanish qobiliyati
5. Qarorlar qabul qilish

Kompetentsiya modeli - bu tanlangan shkala bo'yicha namoyon bo'lish darajalari bo'yicha vakolatlarning tavsifi.

Tarozilar 4 dan 9 gacha darajalarni tavsiflaydi.

Quyida 5 darajali o'lchovga misol keltirilgan:

0 - qobiliyatsizlik darajasi, qabul qilib bo'lmaydigan xatti-harakatlarni tavsiflaydi.
1 - cheklangan vakolat darajasi, xodim faqat namuna doirasida samarali bo'lishi mumkin bo'lgan xatti-harakatni tavsiflaydi.
2 - asosiy daraja, standart vaziyatlarda vakolat doirasida kerakli xatti-harakatni tavsiflaydi.
3 - malaka darajasi, murakkablik darajasi oshgan nostandart vaziyatlarda xodimning xatti-harakatlarini, murabbiylarga qo'yiladigan talablarni tavsiflaydi.
4 – strategik daraja, kutish bilan xatti-harakatni tasvirlaydi uzoq muddatli istiqbol, umuman Kompaniya manfaatlariga qaratilgan harakatlar.

Xulq-atvor ko'rsatkichlari tilida tanlangan shkala bo'yicha vakolatlarning namoyon bo'lish darajalari bo'yicha tavsifiga misol

Mehnat resurslaridan foydalanadigan har qanday tadbirkorlik sub'ekti xodimlar, ertami-kechmi o'z qo'l ostidagilarning kasbiy tayyorgarligi darajasini tahlil qilish va martaba o'sishi uchun zarur bo'lgan potentsialni aniqlash uchun ularni baholash zarurati bilan duch keladi. Ushbu baholashning ko'plab usullari va usullari mavjud, ammo eng samaralilaridan biri keng qamrovli baholash usuli yoki baholash markazidir.

Nima uchun xodimlarni baholashni o'tkazish kerak?

Xodimlarni baholash ularni muvofiqlashtirish va nazorat qilishning samarali tizimini ishlab chiqish va joriy etish uchun asosdir. Bu menejerga yuqori mahsuldorlik bilan quyidagi kadrlar tartib-qoidalarini amalga oshirish imkonini beradi:

• xodimlar birliklarini tanlash;
• ichki transferlar;
• kompaniyani rivojlantirish uchun zaxiralarni tanlash;
• nazorat qilish;
• xodimlarning malakasini oshirish, qayta tayyorlash;
• bo'ysunuvchilarni rag'batlantirish;
• SOT optimallashtirish;
• xodimlar bo'linmalari uchun o'quv dasturlarini ishlab chiqish.

Uning yordami bilan quyidagilar aniqlanadi va tekshiriladi:

• xodimlarning o'z vazifalarini bajarishi va ularning samaradorligi;
• xodimning shaxsiy va xulq-atvor xususiyatlari, uning kuchli va zaif tomonlari, har biri uchun optimal ish yo'nalishlari, ularning tahlili mehnat samaradorligini oshiradi;
• qo'l ostidagi xodimlarning malakasi, ularning egallab turgan lavozimiga muvofiqligi yoki yangi ishlarni bajarishga tayyorligi;
• shaxsiy yutuqlarni standart yutuqlar bilan taqqoslash;
• qo'l ostidagi xodimlarning martaba o'sishi uchun imkoniyatlar, talab qilinadigan o'quv dasturi;
• bo'ysunuvchilar bilan sodir bo'lgan o'zgarishlar (yaxshi yoki yomon).

Baholash natijalari ma'lum xodimlarning qoniqishi, qoniqarsizligi va mehnat me'yorlaridan sezilarli darajada oshib ketishi haqida gapirishga imkon beradi, bu ular bo'yicha boshqaruv qarorlarini qabul qilishga imkon beradi (rag'batlantirish, ishdan bo'shatish, malakasini oshirish yoki bilim sifatini oshirish uchun ishlash). , munosib kadrlar zaxirasini shakllantirish).

Samaradorlikka qarab, xodimlarni o'rganish usullari quyidagicha tartibga solinadi:

1. baholash markazi (yoki baholash markazi, deb ham ataladi) orqali baholash;
2. tuzilgan intervyu;
3. professional test;
4. malaka testlari;
5. shaxsiyat testi;
6. tuzilmagan intervyu;
7. tavsiyalar.

Eng samarali va keng qamrovli usul birinchisidir.

Baholashni baholashning mohiyati, uni me'yoriy tartibga solish

Baholash markazi (bundan buyon matnda AT deb yuritiladi) - malakali baholovchilar (baholovchilar) tomonidan taqlid qilingan ish sharoitida yoki ularning mazmuni tomonidan belgilanadigan turli vazifalarni bajarish paytida baholanayotgan sub'ektlarning xatti-harakatlarini kuzatishga asoslangan baholash usuli. Muayyan lavozimda ishlash muammolari. Mutaxassislar uni qayd qiladilar, muhokama qiladilar va xodimning kasbiy yaroqliligini aniqlash uchun baholaydilar.

Garchi AC standartlashtirish mavjudligi sababli sinovga yaqin bo'lsa-da, farq protseduralarni amalga oshirish standartlarida va baholash tizimining elementlarida (mezonlar, shkalalar) yotadi.

Dastlab, bu usul o'tgan asrning 30-yillarida nemis va ingliz qo'shinlarining shaxsiy tarkibini to'ldirish uchun ishlatilgan. So‘ngra harbiylarning sun’iy yaratilgan vaziyatlardagi harakatlari ularning mavjud mahorati va tayyorgarligini tahlil qilish uchun baholandi.

Texnika 1956 yildan beri biznes muhitida faol qo'llanilmoqda. Bu vaqtda eng yirik telekommunikatsiya kompaniyasi Amerika korporatsiyasi AT&T uni amalga oshirish uchun maxsus baholash markazi deb nomlangan bino qurdi. Tez orada baholash usulining o'zi shunday nomlana boshladi.

Tarqatish Rossiya Federatsiyasi u 90-yillarda eski usullarning samarasizligi tufayli olingan.

Uni amalga oshirish algoritmi qat'iy tartibga solinadi. Shunday qilib, milliy standartlar quyidagi mamlakatlarda mavjud:

• Rossiya;
• Germaniya;
• Buyuk Britaniya;
• Indoneziya.

Rossiya Federatsiyasi uchun standartga kelsak, u 2013 yilda Milliy taraqqiyot konfederatsiyasi tashabbusi bilan ishlab chiqilgan va qabul qilingan. inson kapitali» xorijiy mutaxassislar ko‘magida.

Xodimlarni baholash markazining mashhurligi sabablari, amal qilish darajasi

Usulga bo'lgan talab quyidagi omillarga bog'liq:

1. To'g'ri bajarilganda va amaliy qo'llash Olingan natijalar tadbirkorlik sub'ektining kadrlar bozorida raqobatbardoshligini sezilarli darajada oshirishi mumkin, bu juda muhim, chunki inson resurslari bugungi kunda haqli ravishda eng qimmatli hisoblanadi.
2. Bu kompaniya ichida ularni qiziqtiradigan sharoitlar yaratish orqali yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish imkonini beradi.
3. Uni amalga oshirish jarayonida xodimlarning ish beruvchi kompaniyaga kerakli munosabatini shakllantirish mumkin.
4. Usulni kadrlar bilan ta'minlash va uni kompyuterlashtirish. Bu sohada mutaxassislar tayyorlanib, doimiy ravishda o‘z malaka va bilimlarini oshirib boradi, bu esa ularga oddiy kadrlar bo‘limi xodimlariga qaraganda o‘z ishini samarali bajarish imkonini beradi, texnologik jihozlar esa yanada kengroq va chuqurroq diagnostika o‘tkazishning kalitidir.
5. Uni o'tkazish xarajatlari, ayniqsa, yirik tadbirkorlik sub'ektlari uchun nisbatan kichik bo'lib, ekspertlar, tashqi maslahatchilar uchun haq to'lash, vazifalar tizimini ishlab chiqish va amalga oshirishni o'z ichiga oladi.
6. Yuqori samaradorlik va haqiqiylik, ya'ni ishonchlilik darajasi (70-90%).

Baholash markazining samaradorligiga quyidagilar orqali erishiladi:

1. Baholashning sezilarli davomiyligi (bir necha soatdan bir haftagacha, bu baholanayotgan vakolatlar soniga va xodimlarni baholash maqsadlariga bog'liq). Masalan, top-menejerlarning munosibligini tahlil qilishda 10 dan ortiq boshqaruv malakalari baholanadi, shundan so'ng reytinglar kelishiladi (umumiy reytinglar kuzatuvchilar tomonidan o'rtacha arifmetik ko'rsatkich sifatida emas, balki muhokama qilish samaradorligiga qarab beriladi). sub'ektlarning xulq-atvori nuanslari).
2. Uning hajmi va aniqligi. Natijalari indekslar va nisbiy ma'lumotlar bo'lgan boshqa baholash usullaridan farqli o'laroq, bu usul ishonchli va keng qamrovli rasmni olish imkonini beradi.
3. Baholashning noformalligi.
4. Bir nechta kuzatuvchilarning ishtiroki tufayli minimal subyektivlik, ayniqsa sub'ekt shaxsiy baholovchi emas, balki uchinchi tomon baholovchi kompaniya xizmatlaridan foydalansa.
5. Natijalarning yaxshi yoki yomon talqin qilinmasligi, chunki ular potentsial imkoniyatlarning ko'rsatkichlari hisoblanadi.

Usul nafaqat yangi xodimlarni ishga olishda, balki allaqachon ishlaganlarni tekshirish yoki sertifikatlashda, shuningdek, boshqalarni ishga olishda ham samarali ekanligi empirik tarzda isbotlangan. boshqaruv qarorlari. Bu uning tipologiyasi bilan bog'liq.

Usul tipologiyasi

Quyidagi turdagi AC turlarini ajratish odatiy holdir:

• an'anaviy - xodimlarning malakasi baholanadi;
• strategik - xo'jalik yurituvchi sub'ektning mehnat faoliyatini uning rivojlanishiga yo'naltirish va harakat strategiyasini ishlab chiqish;
• jamoani shakllantirish - menejerlar va mutaxassislar jamoasining muvofiqligi va samaradorligini baholash;
• rivojlanayotgan - bo'ysunuvchilarning rivojlanishi uchun sharoitlarni ishlab chiqishga qaratilgan;
• shaxsiy - har tomonlama baholash menejer

Baholash markazining afzalliklari va kamchiliklari

Ushbu baholash usuli, har qanday boshqa kabi, nafaqat bir qator afzalliklarga ega, balki uning kamchiliklaridan ham xoli emas.

Afzalliklarga quyidagilar kiradi:

• qo'l ostidagilar tomonidan ish beruvchining strategiyasini aniq tushunish;
• shtat birliklarini baholashning xolisligi, har tomonlama va chuqurligi;
• ishlab chiqishga tayyor bo'lgan va o'qitish uchun mablag' ajratish maqsadga muvofiq bo'lgan xodimlarni aniqlash, ya'ni xodimlar uchun xarajatlarni to'g'ri rejalashtirish;
• sub'ektlar tomonidan dasturni idrok etish qulayligi, unga bo'lgan ishonch, natijalarning aniqligi, foydalanish imkoniyati fikr-mulohaza, bu o'z-o'zini takomillashtirish uchun ishlatilishi mumkin;

Kamchiliklari (asosan, o'z inson resurslarini rivojlantirishdan manfaatdor bo'lmagan kompaniyalar uchun):

• test yoki suhbatga nisbatan yuqori narx;
• Ish vaqtida baholashni o'tkazish.

Amalda, samarasiz suhbatlar yoki testlarni o'tkazishdan yashirin yo'qotishlar metodologiyaning narxidan ancha yuqori.

Xodimlarni baholashning ushbu usulining tamoyillari va qoidalari

Uning samaradorligini tasdiqlash uchun xodimlarni baholash markazining metodologiyasi amalga oshirilishi kerak:

• har tomonlama;
• mustaqil va xolis;
• albatta.

Barcha mavzular taqdim etiladi teng shartlar ko'nikmalarini namoyon qilish, faqat ko'rinadigan xatti-harakatlar uning sabablarini tahlil qilmasdan qayd etiladi.

Bundan tashqari, baholash natijalariga ta'sir qiluvchi omillarni bartaraf etish, sub'ektlarning kuzatuvchilarga moslashish qobiliyatini minimallashtirish va o'zini atipik tarzda ataylab ifodalash kerak.

Barcha topshiriqlar turli talqinlarni istisno qiladigan protsedura va xatti-harakatlar bo'yicha ko'rsatmalarga ega bo'lishi kerak.

Baholanayotganlarni topshiriqni bajarayotganda ularga boshqa narsani topshirish uchun toʻxtatish taqiqlanadi.

Kim baholash o'tkazish huquqiga ega?

Baholash amalga oshirilishi mumkin:

1. bitta umumiy mutaxassis (ichki yoki taklif qilingan);
2. ekspert jamoasi.

Shunday qilib, ichki maslahatchilar ko'pincha bor yirik kompaniyalar baholovchilarni qo'llab-quvvatlash vositalariga ega bo'lganlar. Chetdan ekspertni taklif qilish moliyaviy imkoniyatlari unchalik katta bo'lmagan menejerlar tomonidan amalga oshiriladi, ammo ishonchli natijalarga erishish kerak.

Ikkinchi holda, baholash quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Ekspert kuzatuvchi– xulq-atvor reaktsiyalarini tasvirlash va fikr-mulohazalarni tashkil etish malakalariga ega. Ixtisoslashtirilgan ta'lim oldi va bir qator amaliy mashg'ulotlarda qatnashishga majbur bo'ldi. Subyektlarning xatti-harakatlarini baholash, uni qayd etish va tasniflash bilan shug'ullanadi. U baholash metodologiyasi va mashqlar mazmuni haqida ma'lumotga ega, xo'jalik yurituvchi sub'ektning xususiyatlari va baholash markazining bevosita vazifalari bilan tanish.
2. Etakchi– baholash markazi tarkibini nazorat qiladi, baholanayotganlar faoliyatini boshqaradi, ko‘rsatmalar beradi, hamkorlikni nazorat qiladi, ekspert ishini tashkil qiladi. Ko'pincha kuzatuvchi sifatida ish tajribasiga ega.
3. Administrator- ga javobgar texnik muammolar baholash, uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan barcha narsalarni tayyorlaydi va chiqaradi.
4. Rol ishtirokchisi- hamkorlikni talab qiladigan vazifalarda sub'ektlarning hamkori. Bu kuzatuvchi yoki maxsus o'qitilgan shaxs bo'lishi mumkin.
5. Dastur dizayneri– umumiy kontseptsiyani ishlab chiqadi va unga javob beradi, maqsadlar va mavjud so‘rovlarga qarab aniq mashqlarni tanlaydi, baholash algoritmini tavsiflaydi.
6. Mashq kompilyatori- oldingi mutaxassisga bo'ysunadi va aniq mashqlarni ishlab chiqish uchun javobgardir. Ko'pincha u boshqaruv yoki psixologiya bo'yicha ko'nikmalarga ega.

Baholash bosqichlari

Xodimlarni baholash muayyan bosqichlarni o'z ichiga oladi:

1-bosqich. Tayyorgarlik

Ushbu bosqichda ekspertlar va ma'muriy organ o'rtasida muhokama va qaror qabul qilinadi:

• baholash maqsadlari;
• uning tartiblari;
• uning mezonlari.

Shunday qilib, muayyan baholash mezonlarining ahamiyati, baholash markazi usullarini tanlash, ekspert guruhining tarkibi va bevosita yakuniy natija belgilangan maqsadlarga bog'liq bo'ladi.

Shundan so'ng, rasmiy tayyorgarlik amalga oshiriladi: baholash muddatlari va mezonlari aniqlanadi, bu haqda jamoaga xabar beriladi va ichki buyruqlar chiqariladi.

Bu erda butun protsedura uchun vaqtni va uning har bir bosqichini alohida-alohida, jalb qilingan resurslar va bajarilishi kerak bo'lgan ish hajmini aniq belgilash muhimdir. Shunday qilib, sarflangan vaqt quyidagilarga qarab o'zgaradi:

• sub'ektlar soni (ideal, 10 kishidan ko'p bo'lmagan);
• baholash chuqurligi;
• ekspert guruhining tarkibi va tayyorgarligi, boshqa mutaxassislarni jalb qilish zarurati;
• nostandart mezonlar, tubdan yangi vositalarni ishlab chiqish zarurati.

Bunga parallel ravishda kompetentsiyalar aniqlanadi. Bunga ikkita yondashuv mavjud:

1. mijoz xodimlarni baholash kerak bo'lgan vakolatlar to'plamini taqdim etadi;
2. ular pozitsiyani tahlil qilish asosida mutaxassislar tomonidan mustaqil ravishda aniqlanadi va tavsiflanadi.

Kompetentsiya o'z vazifalarini samarali bajarish uchun bo'ysunuvchidan talab qilinadigan xulq-atvor xususiyatlari to'plamini nazarda tutadi. funktsional majburiyatlar. Ya'ni, HR nuqtai nazaridan, bu ma'lum fazilatlar to'plamidir (yoki xorijiy amaliyotda, ishlash). uchun ham zarur muvaffaqiyatli ish, shuningdek, o'quv jarayonida olingan bilim va ko'nikmalar, chunki u nazariyani amaliyotga tatbiq etish imkonini beradi.

Vakolatlarga misol sifatida etakchilik fazilatlari, jamoada ishlash, qarorlar qabul qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olish, mijozlarga e'tibor va muloqot qobiliyatlari kiradi.

Baholash markazi tayanadigan vakolatlarning ta'rifi odatdagi ma'nosidan farq qilishi mumkin. Masalan, "jamoada ishlash ko'nikmalari" malakasi xodimning jamoada ishlashga moslashishini anglatadi. Bunday sifatga ega bo'lmaganlar, hamkasblar va rahbariyatning fikriga ko'ra, o'z ishlarida juda "vakolatli" bo'lishlari mumkin, ammo shu bilan birga, baholash nuqtai nazaridan yaroqsiz.

Standart protsedura har bir qobiliyatning rivojlanish darajasini tushunish uchun tavsifi bilan shkala shaklida taqdim etilgan 5-10 kompetentsiya bo'yicha fanlarni baholashni o'z ichiga oladi.

Shundan so'ng, ma'lum mezonlar bo'yicha bo'ysunuvchini ishonchli va aniq tavsiflash imkonini beradigan baholash usullari tanlanadi.

Baholash usullari to'plamiga qo'yiladigan asosiy talab ularning optimal kombinatsiyasi bo'lib, bu xulosani shakllantirish uchun etarli bo'lgan ma'lumotlar hajmini olishni ta'minlaydi. Shu tufayli asosiy vazifa bir vaqtning o'zida bir nechta mezonlarni turli tomonlardan va turli usullarda baholash imkonini beruvchi protseduralarni tanlashdan iborat.

Shundan so'ng kompaniya ichida ichki qoidalar chiqariladi va xodimlar baholash to'g'risida xabardor qilinadi.

Shaxsiy ma'lumotlarni qayta ishlash uchun xodimlarning yozma roziligini olish kerak.

2-bosqich. To'g'ridan-to'g'ri baholash markazini o'tkazish

Sub'ektlar vazifani bajarayotganda, mutaxassislar ularni kuzatib boradilar, har bir shaxs haqida ma'lumot to'playdilar va ularning xatti-harakatlarini o'lchaydilar. Vakolatlarga kelsak, har bir harakatni ijobiy yoki salbiy deb tasniflash mumkin. Shundan so'ng, ular taqqoslanadi, diqqat bilan qayta ishlanadi va butun sifatning yakuniy bahosi olinadi.

Ushbu bosqichda amalga oshirilgan texnikalar (protseduralar) ro'yxati:

• ishbilarmonlik o'yini - usulning asosi bo'lgan kuzatuvchi rahbarligida oldindan tuzilgan stsenariy bo'yicha biznes vaziyatini modellashtirish (muzokaralar, mijozlarni jalb qilish bo'yicha ishlar, loyiha nazorati). Ishtirokchilar shaxsiy yoki jamoaviy guruh echimini ishlab chiqishlari, chiqish yo'lini topishlari, ijodkorlik ko'rsatishlari, belgilangan vazifaga erishishlari kerak. qisqa muddatga. Munozarani ekspertlar guruhi, xususan, moderator va kuzatuvchi kuzatib boradi. Ikkinchisi xodimlarning malakasi, fikrlash va tashkiliy qobiliyatlari darajasi haqida fikrni shakllantiradi, shuningdek ularning harakatlarini quyidagi sxema bo'yicha baholaydi: kuzatish - tavsif - tasniflash - baholash. Fasilitator ikkinchisining mustaqilligini ta'minlashi va sub'ektlar topshiriqlarni bajarayotganda kuzatuvchilar o'rtasida muhokamalarning oldini olishi kerak. Rossiyada o'tkazilgan NK RCHK tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, mahalliy respondentlar orasida eng ommabop tahliliy holatlar (88,5%) va rolli o'yinlar (86,7%). Ish simulyatsiyasidan so'ng test va intervyu sizga baholashni bir butunga birlashtirishga va natijani ayniqsa aniq qilishga imkon beradi;

Ishtirokchilar moslashishlari va tashqi sharoitlarning ta'sirini sezmasliklari uchun o'yinlarni baholash markazining o'rtasida o'tkazish yaxshiroqdir.

• psixologik, kasbiy va umumiy yo'nalish testlari - tashkilotdagi bo'ysunuvchining xatti-harakatiga ta'sir qiluvchi fazilatlar to'g'risida ma'lumot to'plash va uning kadrlar birligi sifatida samaradorligini aniqlash imkonini beradi;

Savollarning noaniq talqinini istisno qilish kerak. Ular aniq bo'lishi va bir nechta variantlardan yagona to'g'ri javobni taklif qilishi kerak, bu natijalarni yaxshiroq tizimlashtirishga va xatolardan qochishga yordam beradi.

• ekspert bilan suhbat - qoida tariqasida, xodim haqida faktik ma'lumotlarni to'plashga qaratilgan. Suhbat davomida mutaxassis xodimning vazifalari va manfaatlarini, uning umidlarini, kompaniyadagi keyingi ish rejalarini va maqsadlarga erishish uchun harakatlar algoritmini aniqlaydi.

• taklif qilingan misollarni shaxsiy tahlil qilish - sub'ektni muayyan biznes sharoitida xatti-harakatlar modelini tanlashga taklif qilish;
• ishtirokchining o'zini mutaxassislar jamoasiga taqdim etishi;
• biografik anketa;
• mehnat yutuqlari tavsifi;
• ekspert kuzatuvi, uning asosida ular baholanayotgan har bir shaxs uchun shakllantiriladi;
• Har tomonlama baholash (360 ⁰ baholash) - ish masalalarini hal qilishda u bilan birga qatnashgan hamkasblari tomonidan ishtirokchini baholash. Uni amalga oshirish uchun xususiyatlar ro'yxati bilan maxsus so'rovnomalar tuziladi.

Birinchi to'rtta protsedura asosiy hisoblanadi. Umuman olganda, har bir alohida holatda texnikalar mijoz tomonidan qo'yilgan maqsadga, baholanayotgan parametrlarga va ularning yordami bilan nima o'rganilayotganiga qarab farq qilishi mumkin. Tanlov asosan mijozning moliyaviy imkoniyatlari bilan belgilanadi va tayyorgarlik bosqichida amalga oshiriladi.

Biznes o'yinlariga misollar:

1. Xo‘jalik yurituvchi subyekt rahbari o‘z qo‘l ostidagi xodimlarini mukofot puli to‘lash bilan rag‘batlantirdi va buning sanasini belgiladi. Ammo bu sodir bo'lgan paytda uning ixtiyoridagi mablag'lar miqdori kutilganidan past edi. Topshiriq: qo'l ostidagilar orasidan mukofot olishi kerak bo'lgan va undan voz kechish kerak bo'lganlarni tanlash kerak. Ikkinchisini tushuntirish kerak qaror. O'yin bo'lib o'tgan kompaniya sub'ektlarining javoblari quyidagilarga to'g'ri keldi: bonuslarsiz qolganlarga ular buni olmaganliklarini yoki teng to'lash uchun hamma narsa mumkinligini ayting, lekin yuqori rahbariyat boshqacha buyruq berdi. .
2. Subyektlar oldida ma'lum narsalarni optimal taqsimlash vazifasi turibdi pul mablag'lari har bir bo'limning ustuvor xarajatlar moddalari mavjudligini hisobga olgan holda. Muhokama uchun 60 daqiqa vaqt ajratilgan bo‘lib, uning davomida ishtirokchilar yetakchilik fazilatlari, qat’iyatlilik, aqliy moslashuvchanlik, strategik fikrlash, ishontirish va o‘z fikrlarini etkazish qobiliyatini namoyon etgan holda madaniyatli tarzda umumiy fikrga kelishlari, shuningdek, fikr-mulohazalarni olishlari kerak.
3. Baholash ishtirokchilariga "muammo" mijoz yoki unga bo'ysunuvchi bilan suhbatlashish vazifasi beriladi. Bunday holda, takabburlik va tanish-bilishliksiz o'zini uzoqlashtirish qobiliyati, suhbatdoshga o'z nuqtai nazarini tinglash va ishonchli tarzda etkazish qobiliyati baholanadi.

Sinovlar tipologiyasi:

1. Individual - psixofiziologik xususiyatlar va shaxsiy xususiyatlarni baholash uchun ishlatiladi. Qulay, chunki ular ko'p sonli ishtirokchilar bilan bir vaqtda amalga oshirilishi mumkin. Ularda standart baholash shkalasi va kalitlari mavjud, bu esa natijani aniqlashni osonlashtiradi. Ushbu usul bilan ishlaydigan mutaxassis natijalarni sharhlash ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak.
2. Psixologik (psixodiagnostik) testlar - individual xatti-harakatlarga ta'sir qiluvchi fazilatlar haqida ma'lumot olish uchun ishlatiladi. Ulardan foydalanish turli nomzodlarning ish faoliyatini bir-biri bilan va guruh bilan solishtirish imkonini beradi.

3-bosqich. Xulosa va fikr bildirish

Eng uzun bosqich. Oldingi bosqich tugagandan so'ng, o'yinni yoki boshqa protsedurani kuzatuvchi mutaxassislar ishtirokchilarga barcha talab qilinadigan kompetensiyalar bo'yicha ball qo'yadilar va shu bilan ularning qobiliyatlari rivojlanish darajasini aniq ko'rsatadigan portretlarini shakllantiradilar. Shu bilan birga, to'pni sahnalashtirish asosli bo'lishi kerak.

Natijalar guruhdagi barcha mutaxassislar o'rtasida umumiy muhokama paytida umumlashtiriladi va har bir baholanayotgan shaxs bo'yicha rahbariyat uchun hisobot shaklida hujjatlashtiriladi. U bo'ysunuvchining kuchli va zaif tomonlarini, uning qobiliyatlari darajasini va boshqa xususiyatlarini ko'rsatadi, shuningdek, tavsiyalar beradi. shaxsiy rivojlanish va martaba o'sishi imkoniyatlari aniqlanadi. Ya'ni, qo'shimcha ravishda miqdoriy baholar, unda sifatlilari ham mavjud.

Olingan natijalardan iloji boricha samarali foydalanish uchun uni boshqaruv organiga yoki kadrlar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun mas'ul shaxslarga topshirishda hisobot bilan birga bo'lish tavsiya etiladi.

Taqdimot paytida bir nechta narsalarni yodda tutish kerak:

• Hisobotni diqqat bilan o'qib chiqqandan so'ng, menejer o'zini qiziqtirgan savollarni berishi mumkin, ularni taqdim etish orqali darhol aniqlab olish mumkin Qo'shimcha ma'lumot ular asosida yoki alohida mezonlarni qo'shimcha tahlil qilish uchun vazifalarni belgilash orqali;
• Suhbat davomida baholash markazining dastlab belgilangan maqsadi bilan bog'liq bo'lmagan qarorlar qabul qilinishi mumkin.

Shundan so'ng yoki taqdimotga parallel ravishda, xodimlar bilan fikr-mulohaza bildirish, kamchiliklarni ko'rsatish va o'z-o'zini rivojlantirish bo'yicha shaxsiy tavsiyalarni ishlab chiqish uchun mutaxassislar bilan shaxsiy suhbatlar o'tkaziladi. Bu ularning ish unumdorligini oshirishga bo‘lgan ishtiyoqi va qiziqishini oshiradi.

AC davomida nima baholanadi

Har bir lavozim o'z vakolatlariga ega bo'lsa-da,ko'p hollarda quyidagi mezonlar besh balli tizimda baholanadi:

• intellektual;
• hissiy;
• aloqa;
• o'z-o'zini hurmat;
• etakchilik qobiliyatlari.

O'lchovning pasayish ko'rsatkichlari quyidagilardan iborat:

• To'liq qobiliyatsizlik - bo'ysunuvchi nafaqat o'z ishiga beparvolik qiladi, balki o'zgarish yoki rivojlanish istagi ham yo'q;
• Qisqa muddatli qobiliyatsizlik - kompetentsiya rivojlanishi mumkin;
• O'rtacha reyting - xodim oddiy sharoitlarda normal ishlashga qodir;
• Yuqori malaka - bo'ysunuvchi nostandart vaziyatlarda ham samarali ishlashga qodir;
• Rahbarning malakasi - ishtirokchi hatto kutilmagan vaziyatlarda ham o'zini xotirjam tutadi va shu bilan birga o'z qo'l ostidagilarning ishini muvofiqlashtiradi.

Shunday qilib, baholash markazi xodimlarni baholashning eng samarali usuli hisoblanadi. U universal bo'lib, mingdan ortiq odamga ega bo'lgan yirik sanoat ob'ektlarida ham foydalanish mumkin kichik kompaniyalar bir necha o'ndan ortiq xodimlar bilan. Qo'l ostidagi xodimlarning vakolatlari darajasini baholashdan tashqari, ularning kasbiy muvofiqligini aniqlash va zaxirani shakllantirish uchun mumkin bo'lgan menejerlarni aniqlash imkonini beradi. Shu bilan birga, AC ishtirokchilarining har biri fikr-mulohazalar orqali o'zlarining kuchli tomonlarini tan oladi va zaif joylar, shuningdek, potentsial o'sish sohalarini aniqlash bo'yicha maslahatlar oladi.