© Nashriyot uyi"Uilyams", 2006 yil

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

* * *

Muqaddima

o'qituvchi

Kitobning asosiy maqsadi Menejment asoslari- o'quvchiga rasmiy tashkilotlar (tijorat va notijorat, yirik va kichik) va ularni samarali boshqarish haqida asosiy ma'lumotlarni taqdim etish. Samarali menejer har doim vaziyatdagi farqlarni hisobga oladi va kelajakni bashorat qilish va unga tayyorgarlik ko'rishda allaqachon sodir bo'lgan voqealarga munosabat bildirishdan ko'ra faol harakat qiladi.

Menejment sohasi shunchalik kengki, kirish kurslari boshqaruv jarayonlari kabi yagona kontseptual yondashuvga e'tibor qaratadi. Ammo, ushbu kitob mualliflari nuqtai nazaridan, bunday tor yondashuv talabalarga yomon xizmat qiladi. O‘tgan yillar davomida ko‘plab o‘qituvchilar kitobimiz ularning ham, o‘quvchilarining ham ehtiyojlarini qondirayotganiga amin bo‘ldi.

Ushbu uchinchi nashrni chiqarishga tayyorlanar ekanmiz, biz foydalanadigan o'qituvchilarning fikrini inobatga olishga harakat qildik Menejment asoslari ta'lim jarayonida va hatto bu kitobdan foydalanmaydiganlar ham. Umid qilamizki, bizning sa'y-harakatlarimiz natijasi o'tmishda unga katta muvaffaqiyat keltirgan barcha narsalarni saqlaydigan kitobdir. Shu bilan birga, u asosiy boshqaruv kursining maqsadlariga yanada mos keladigan tarzda o'zgartirildi.

Biz barcha yirik maktablarning eng muhim va umumiy g‘oyalari va tushunchalarini birlashtirgan eklektik yondashuv haqiqiy dunyo uchun eng mos va talabalar uchun eng foydali ekanligiga ishonchimiz komil. Biz muhokamani birlashtirish uchun biron bir maktabning xulosalaridan foydalanmaymiz; aksincha, biz har qanday boshqaruv qarorlarini qabul qilishda vaziyatni bir butun sifatida ko'rib chiqish zarurligini ta'kidlaymiz. Biz qayta-qayta ta'kidlaymizki, menejer tashkilotning turli elementlari (ya'ni ichki o'zgaruvchilar) o'rtasidagi o'zaro ta'sirni ham, tashkilot va tashqi muhit (ya'ni, tashqi o'zgaruvchilar) o'rtasidagi munosabatlarni ham hisobga olishi kerak, shuningdek, har qanday qaror bir tarzda yoki boshqasi uning firmasining barcha jihatlariga ta'sir qiladi. Va bu nafaqat boshqaruvning eng yuqori darajasiga tegishli. O'quvchilarga ularning kelajakdagi boshqaruv qarorlari muvaffaqiyati qanday omillar bilan bog'liqligini tushunishga yordam berish orqali biz tashkilot boshqaruvining istalgan darajasida ularning samaradorligini oshirishga intilamiz.

Chunki barcha o'zgaruvchilar va funktsiyalar o'zaro bog'langan, ko'rinib turibdiki, tashkilot faoliyatining u yoki bu jihatlarini to'g'ri va har tomonlama talqin qilish uchun o'quvchi hech bo'lmaganda barcha funktsiyalar va o'zgaruvchilar haqida asosiy tushunchaga ega bo'lishi kerak. Aslini olganda, ushbu kitob boshqa taniqli menejment darsliklari bilan bir xil mavzularni taqdim etadi, ammo muhokama boshqa tartibda. Aslini olganda, bizning moddiy tashkilotga bo'lgan yondashuvimiz asoslanadi hikmatli gap Alfred Chandler - "Strategiya tuzilmani belgilaydi."

Mavzularni muhokama qilish mualliflar tomonidan asosiy maqsadga erishish uchun tashkil etilgan - o'quvchilar tashkilotni bir butun sifatida ko'rib chiqish zarurligini tushunishlarini ta'minlash va barcha elementlar va o'zgaruvchilar o'rtasidagi munosabatlarni hisobga olish kerak. har qanday qarorlarni qabul qilish va amalga oshirishda. Ushbu kitobning tuzilishi aniq mustahkamlaydi eng muhim fikr, uning mohiyati shundan iboratki, menejment nazariyasi va amaliyoti evolyutsion xarakterga ega va hatto umume'tirof etilgan tushunchalarni ham o'zgartirish kerak bo'lishi mumkin.

kitob tuzilishi

Ushbu nashrning I qismi beshta bo'limni o'z ichiga oladi: kitobning umumiy ko'rinishi, boshqaruv nazariyasi va amaliyoti evolyutsiyasi bo'limi, ochiq tizim sifatida tashkilotning asosiy ichki o'zgaruvchilari haqidagi bob va tashqi omillar muhit tashkilotning muvaffaqiyatiga ta'sir ko'rsatadigan, shuningdek, bu borada yangi bob muhim mavzu, Qanaqasiga Ijtimoiy javobgarlik va axloq.

Boshqaruv funktsiyalarining batafsil muhokamasi II qismdan boshlanadi. U bog'lovchi deb ataladigan jarayonlar bilan shug'ullanadi: aloqa va qaror qabul qilish. Bizning nuqtai nazarimizdan, materialni taqdim etishning ushbu tartibi boshqaruv muammolariga kompleks yondashuv zarurligini ta'kidlash imkonini beradi va o'quvchilarga vaziyat omillarining ahamiyatini tushunishga yordam beradi. Biroq, bu qism boshqaruv funktsiyalaridan boshlashni afzal ko'rgan o'qituvchilar osongina o'z yo'lidan borishlari mumkin bo'lgan tarzda taqdim etilgan.

III qism asosiy boshqaruv funktsiyalariga bag'ishlangan. Ikki bob rejalashtirish funktsiyasiga, ikkitasi tashkilot funktsiyasiga va ikkitasi motivatsiya va nazorat funktsiyalariga bag'ishlangan.

IV qismda guruh dinamikasi va etakchilik bo'yicha alohida bo'lim mavjud bo'lib, o'qituvchi motivatsiya funktsiyasini muhokama qilishda e'tiborga olishi mumkin.

V qism ham yangi mavzular bilan tanishtirish, ham o‘quvchi oldingi boblardan o‘rganganlarini umumlashtirish uchun mo‘ljallangan. 19-bob inson omillari va inson resurslarini boshqarish masalalariga bag'ishlangan. 20 va 21 boblarda menejment muhokama qilinadi operatsion faoliyat faoliyatida muhim rol o'ynaydigan tashkilot. 22-bobda biz samarali boshqaruv haqida o'rganganlarimizni umumlashtiramiz va yaxlit yondashuv kelajakda biznes samaradorligini qanday oshirishi mumkinligini ko'rsatamiz.

rahmat

Avvalo, ushbu nashrga qo'shgan qimmatli hissasi uchun Biznes maktabi dekaniga alohida minnatdorchilik bildiramiz. Solsberi kollejida Franklin Purdue Timothy S. Mescon. bobning asl nusxasini yozgan strategik rejalashtirish va 10-bobning rejalashtirishda amalga oshirish va nazorat qilish qismi. Biz, shuningdek, ikkita yangi ishlab chiqarish bo'limiga qo'shgan bebaho hissalari uchun Jorjiya Davlat Universitetidan Richard G. Din va Tomas B. Klarkdan chuqur qarzdormiz. Xuddi shu universitetdan Devid Bryus xalqaro va global biznes muammolarini yoritishda juda yordam berdi. Uning materiallarini ushbu kitobning turli boblarida topasiz. Kaliforniya universitetidan (Chiko) Klaudiya Rolinsga ham yordamlari uchun katta rahmat.

Darsligimizning har bir bobi va qismi uchun eng qiziqarli misollarni taqdim etgan odamlarga o'z minnatdorchiligimni bildirmoqchiman: Caron St. Jon (Gruziya Davlat Universiteti), Myurrey Silverman, Jeyn Baack va Pol Schonemann (San-Fransisko universiteti).

VA katta rahmat qo'lyozmani tayyorlashning turli bosqichlarida uni o'qigan va bergan har bir kishiga foydali maslahat uni takomillashtirish uchun.

Maykl X. Meskon

Maykl Albert

Franklin Xedouri

Nashriyotdan

Siz, bu kitobning o'quvchisi, uning asosiy tanqidchisi va sharhlovchisisiz. Biz sizning fikringizni qadrlaymiz va biz nimani to'g'ri qilganimizni, nimani yaxshiroq qilish mumkinligini va yana nimalarni biz tomonidan nashr etilishini xohlayotganingizni bilishni xohlaymiz. Bizga bildirmoqchi bo'lgan boshqa sharhlaringizni eshitish bizni qiziqtiradi.

Fikrlaringizni kutamiz va ularni intiqlik bilan kutamiz. Siz bizga qog'oz yuborishingiz mumkin yoki elektron pochta, yoki shunchaki veb-serverimizga tashrif buyuring va u yerda o'z fikr-mulohazalaringizni qoldiring. Bir so'z bilan aytganda, siz uchun qulay bo'lgan har qanday usulda ushbu kitob sizga yoqadimi yoki yo'qmi, bizga xabar bering, shuningdek, kitoblarimizni siz uchun yanada qiziqarli qilish haqida o'z fikringizni bildiring.

Xat yoki xabar yuborayotganda kitob nomi va uning mualliflarini, shuningdek, qaytib kelish manzilingizni kiritishni unutmang. Biz sizning fikringizni diqqat bilan o'qib chiqamiz va keyingi kitoblarni tanlash va nashrga tayyorlashda albatta e'tiborga olamiz. Bizning koordinatalarimiz:

Xatlar uchun manzillar:

Rossiya: 115419, Moskva, pochta qutisi 783

Ukraina: 03150, Kiev, pochta qutisi 152

I qism. Tashkilotlar va boshqaruv elementlari

Shunday qilib, biz qiziqarli sayohatga boramiz. O'rganilayotgan hududning katta qismi siz uchun notanish yoki hatto biz nimaga, qanday qilib bizga zid bo'ladi. Ko'rinadi, bilamiz. Kitobning vaqti va makonining cheklanganligi masalani yanada murakkablashtiradi. Ammo bu muammolarga qaramay, safarimizning yakuniy manzili bizning sa'y-harakatlarimizni oqlaydi. Siz menejment va tashkilotning asosiy tushunchalarini, ya'ni katta amaliy ahamiyatga ega bo'lgan va zamonaviy jamiyatning deyarli har bir a'zosi uchun juda muhim mavzuni o'zlashtirasiz.

Umuman olganda, sayohatchi uni nima kutayotganini tasavvur qilsa, sayohat yanada muvaffaqiyatli bo'ladi. Va bizning holatimiz bundan mustasno emas. Odamlar mamlakat xaritasini u yerdan aylanib o‘tishdan oldin o‘rganganidek, biz 1-bobni tashkilotlarning umumiy tavsifi, ularning ma’nosi va boshqaruv tabiati bilan boshlaymiz. 2-bobda biz ushbu kitobning asosiy mavzusi bo'lgan boshqaruvni rivojlantirishni muhokama qilamiz.

Yo'lga chiqqaningizda, albatta, siz mashinangizning mukammal tartibda ekanligiga ishonch hosil qilishni xohlaysiz. Har bir avtomobilchi tog'larda tormoz ishlamay qolsa, yangi shamlar yordam bermasligini tushunadi. Ehtimol, u kelgusi safarning boshqa jihatlarini, masalan, marshrut bo'ylab yoqilg'i quyish shoxobchalari bor yoki yo'qligini va yo'llarning holatini tekshirishni xohlaydi. Xuddi shunday, tashkilot menejeri qanday qilib tushunishi va o'ylashi kerak muhim omillar, yoki kompaniyaning elementlari, va tashqi kuchlar bu unga ta'sir qiladi. Tashkilotning deb ataladigan elementlari bilan ichki o'zgaruvchilar, siz 3-bobda va omillarni bilib olasiz tashqi muhit, yoki tashqi oʻzgaruvchilar 4-bobda tasvirlangan.

Keling, avtotravel bilan o'xshashlikni davom ettiramiz. Har qanday tajribali haydovchi uning mashinasi xavf manbaiga aylanishi mumkinligini tushunadi. Xavfsizlik masalalari uni savollardan kam tashvishlantirmaydi texnik samaradorlik avtomobillar. Xuddi shunday, tashkilot menejeri uning jamiyatga ta'sirini hisobga olishi kerak. 5-bob ushbu mavzuga bag'ishlangan.

1-bob Tashkilotlar, menejerlar va muvaffaqiyatli boshqaruv

Kirish

Bizning dinamik zamonda tashkilotni boshqarish qiyin vazifadir; uni shablon formulalari bilan muvaffaqiyatli hal qilib bo'lmaydi. Menejer bilishi va tushunishi kerak umumiy qoidalar va shu bilan birga menejment sohasidagi vaziyatlarni ajratib turadigan juda ko'p turli xil o'zgaruvchilarni hisobga olish. Ushbu bobda biz tashkilot, boshqaruv va menejerlar kabi tushunchalarning asosiy ta'riflarini taqdim etamiz va ularning asosiy xususiyatlarini qisqacha tavsiflaymiz. Shuningdek, biz tashkilot muvaffaqiyatini va uning asosiy tarkibiy qismlarini aniqlaymiz: samaradorlik, samaradorlik va samaradorlik. Bizning maqsadimiz keyingi muhokamalar uchun asos yaratish va harakatimizning umumiy yo‘nalishini ko‘rsatishdir. Ushbu bobni o'qiyotganingizda (boshqalar kabi) siz nafaqat asosiy tushunchalarning ta'riflarini eslab qolishga, balki ularning mohiyatini tushunishga harakat qilishingiz kerak.

Ushbu bobni o'qib chiqqandan so'ng, siz ushbu bobning boshida keltirilgan atamalar va tushunchalarni tushunishingiz kerak.

Tashkilot muvaffaqiyatini nima belgilaydi

Vaziyat 1. Kompyuter o'yinida qanday g'alaba qozonish mumkin

Kompyuter biznesining kelajagi buyuk ekanini tushunib, ikki firma raqobatlashishga qaror qildi. A firmasi elektronika sohasida allaqachon yetakchiga aylangan yirik Amerika korporatsiyasi. U yangi biznesga millionlab sarmoya kiritishi va bozor tadqiqotlarini o'tkazishi, mukammal texnik va sotuvchilarni yollashi va eng yangi texnologiyalar bilan jihozlangan yangi zavodlar qurishi mumkin. B firmasida atigi ikki nafar kollejni tashlab ketganlar bor, ularning elektronika tajribasi noqonuniy uzoq masofali bepul qurilmalarni sotish bilan cheklangan. Rivojlanishni boshlab, ular tadqiqotga bir tsent ham sarflamaydilar. Ularning dastlabki venchur kapitali Volkswagen avtobusi va cho'ntak kalkulyatori sotuvidan tushgan 1300 dollarni tashkil qiladi. Ularning idorasi sheriklardan birining yotoqxonasida, yig'ish liniyasi esa garajda. Qaysi firma muvaffaqiyatli bo'ladi?

Javob aniq: A firmasi, bizning misolimizda - RCA korporatsiyasi. Ammo siz uning kompyuterlarini deyarli ko'rmadingiz, chunki 1976 yilda u 300 million dollardan ko'proq pul yo'qotib, kompyuter ishlab chiqarishni qisqartirdi. Va firma B bo'ldi Apple kompyuter mahsulotlari, bu 1982 yilda Fortune 500 ro'yxatiga kiritilganidan atigi 6 yil o'tib rekord o'rnatdi.

Vaziyat 2. Katta nom chakana savdo

Firma marketing va chakana savdo sohasida kashshof hisoblanadi; u birinchi bo'lib iste'molchilarning istaklarini inobatga olgan holda tovarlarni ishlab chiqdi va sotib oldi. U birinchi bo'lib sotiladigan birinchi do'konga ega edi yangi fikr– xaridorga mahsulotning keng assortimentini taklif qilish, ularning aksariyati kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq ishlab chiqariladi. U o'zining "Biz to'lovni qaytarib beramiz, savol berilmaydi" siyosati bilan tanilgan; bu mamlakatdagi eng yirik chakana savdo tarmog'idir. Bu kompaniya nima?

Javob berish uchun barcha sabablaringiz bor Sears. Ammo yuqoridagi tavsif AQShdagi ushbu eng yirik chakana savdo tarmog'iga to'liq taalluqli bo'lsa-da, bu to'g'ri javob emas. Bu yapon kompaniyasi Mitsukoshi. 1650 yilda asos solingan u Yaponiyaning eng yirik chakana savdosiga aylandi savdo tarmog'i, 250 yil oldin Sears yuqorida tavsiflangan ilg'or texnikalardan foydalanishni boshladi.

Vaziyat 3. Qanday qilib tik ko'tarilish kerak

Tasavvur qiling-a, bu 1960-yillar va siz, Yel universitetining iqtisod fakulteti talabasi, kurs ishini yozyapsiz va bir kunda Amerika Qo'shma Shtatlari bo'ylab kichik paketlarni yetkazib beradigan aviakompaniya yaratishni taklif qilyapsiz. Sizning orzuingizdagi kompaniya raqobatchiga aylanishi kerak UPS va AQSh pochta xizmati. Shunga ko'ra, siz ushbu kuchli raqobatchilarni biznesdan chiqarishni rejalashtirmoqdasiz dastlabki hisob-kitoblar, sizning kompaniyangiz paketlarni bir xil masofaga yetkazib berish uchun to'lovini 40 baravar oshiradi. Sizning ishingiz uchun qanday baho berishingiz mumkin deb o'ylaysiz?

Katta ehtimol bilan, birinchi uchlikdan yuqori emas - faqat harakatlar uchun. Frederik V. Smitning "bema'ni" ishi shunday baholandi, bu aslida korporatsiya loyihasiga aylandi. Federal Ekspres. Smit bu taxminga qarshi chiqishi mumkin, biroq u yiliga 600 million dollar daromad keltiradigan va yiliga millionlab paketlarni 24 soat ichida yetkazib berishni kafolatlaydigan kompaniyani boshqarish bilan band. Uning bosh direktor sifatida ishlagan yilida ishlab topgan 58 million dollarini sarflashga ham vaqti yo‘q Amerika korporatsiyasi eng yuqori ish haqi bilan.

Kabi RCA 1 vaziyatda bu firma kompyuter bozorining katta qismini egallashni maqsad qilgan yirik korporatsiyadir. Uning jamiyatdagi qiyofasi obrazdan ham konservativroq RCA. Yaqin vaqtlargacha firmada barcha erkak xodimlar, hatto ta’mirchilar ham ishga oq ko‘ylak va galstuk taqishlari kerak bo‘lgan qoida mavjud edi. 75 yillik biznes faoliyati davomida u hech qachon texnologiya yetakchisi hisoblanmagan. Ammo uning mahsulotlari eng zamonaviy bo'lmasa-da, firma raqobatchilariga qaraganda deyarli 25% ko'proq haq oladi. U yuqori majburiy sotish maqsadlarini belgilamaydi; aksincha, bu raqamlar shunchalik kichikki, deyarli barcha xodimlar bonus oladi. Bundan tashqari, firma o'z sotuvchilariga mijozlarga imkon qadar ko'proq pul to'lashga harakat qilishni buyuradi. Ozroq pul. Shu maqsadda kompaniya ba'zida bunday sentimental usullarga murojaat qiladi: stadionni ijaraga olish, sotuvchilar maydonga yugurishadi va ularning ismlari va savdo raqamlari ma'lumot taxtasida ko'rsatilgan. Bu firmada muvaffaqiyatli raqobat qilish imkoniyati bormi? kompyuter biznesi kabi yirtqich hayvonlar bilan olma?

Bir kuni kompaniyaning sobiq prezidenti jurnalistga bu savolga javob berarkan olma A. S. Markkula uning firmasida uchta asosiy raqobatchi borligini aytdi: IBM Va IBM. Yuqorida tavsiflangan kompaniya, albatta, IBM. Va qachon kompyuter sotish IBM tezlik bilan sanoatda birinchi o'rinni egalladi va u qattiq savdo qismini kesib tashladi olma, janob A. S. Markkulaning bahosi, afsuski, mutlaqo to‘g‘ri ekanligi ayon bo‘ldi.

Vaziyat 5. Fikrlash uchun oziq-ovqat

Bu erda restoran biznesida ishlaydigan ikkita firma bor. Birinchisi, shaharning eski qismidagi eski binoda, hatto birinchi qavatda ham emas. Bu yerda ovqat va xizmat a'lo darajada, lekin egasi reklama qilishdan bosh tortadi. Ikkinchi kompaniyaning restoranida narxlar ancha past, oshpazlar ko'p tajribaga ega emaslar, idishlar katta hajmda tayyorlanadi va mijozlarga xizmat qilishdan oldin isitiladi. Kompaniya shaharning eng yangi qismida joylashgan bo'lib, o'z xizmatlarini faol ravishda reklama qiladi. Kim muvaffaqiyatga erishish ehtimoli ko'proq?

Aslida, bu ikkala firma ham shubhasiz yaxshi ishlamoqda. Ikki yuz yildan ortiq vaqt davomida gurmeler ko'rib chiqdilar La Tour d'Argent eski binoning yuqori qavatida joylashgan va derazalaridan Notr-Dam soborining ajoyib manzarasi ochiladi. eng yaxshi restoran dunyoda. Ammo ko'pchilik boshqa muassasa bilan ko'proq tanish restoran biznesi, butun dunyo bo'ylab gamburgerlarni oltin archalar ostida sotadi.

Vaziyat 6. Aniq haqiqatlar

Mustaqillik Deklaratsiyasiga ko'ra, "biz o'z-o'zidan ravshan haqiqatlarga amal qilamiz". Bu menejmentga va bizning vaqtimizga tegishli. Dunyo tez o'zgarib borayotgani aniq va omon qolish uchun biz ham o'zgarishimiz kerak. Shuning uchun menejerlar tezda qaror qabul qila olishlari kerak. Hech shubha yo'qki, bir kishi minglab qo'l ostidagilarning bevosita boshlig'i bo'la olmaydi. Biroq, bir tashkilot rahbarlari bu haqiqatlarning barchasini ochiq deb hisoblamaydilar. Siyosatni o'zgartirish haqida gap ketganda, hatto dahshatli davlat byurokratiyalari bilan solishtirganda, bu tashkilotni quyonga yetib olishga urinayotgan salyangoz bilan taqqoslash mumkin. Aftidan, uning rahbari zamonaviy demokratik tendentsiyalardan ham bexabar. U oddiy odamlar bilan maslahatlashmasdan hukm chiqaradi va ularning so'zsiz ijro etilishini kutadi. Biz bu erda "u" emas, "u" deymiz, chunki ochiq jinsiy kamsitish ayolning ushbu tashkilotda bunday yuqori lavozimga erishish imkoniyatini istisno qiladi. Nurda joriy tendentsiyalar bu tashkilot 1980-yillarda omon qolishni orzu qila oladimi?

Hech kim o'z kelajagini bilishi mumkin emas. Ammo agar tashkilot 2000 yil davomida omon qolib, gullab-yashnagan bo'lsa, bu jiddiy muvaffaqiyat. Shunday qilib, muhokama qilingan Rim-katolik cherkovining mavjud bo'lish ehtimoli juda yuqori.

Nega kichkina olma va gigant IBM kompyuter biznesida yuz millionlab daromad qildi va RCA muvaffaqiyatsiz bo'ldimi? Qanaqasiga Federal Ekspres erishilgan eng yaxshi xizmat Ko'proq resurslar va davlat yordamiga ega bo'lgan AQSh pochta xizmatiga qaraganda? Qanaqasiga MacDonald's har yili millionlab gamburgerlarni arzon narxda sotishga va katta daromad olishga muvaffaq bo'ling, ko'pchilik restoranlar kuniga bir necha yuz mijozni to'ydira oladimi? Nima uchun Sears Va Mistukoshi ko'p yillar davomida o'z mamlakatlarida chakana savdoni boshqarib kelmoqda, boshqalari esa bankrot bo'lgan? Nima uchun katolik cherkovi 2000 yil davomida gullab-yashnamoqda, uning siyosati boshqa har qanday kompaniyani bir necha soat ichida yiqitishi mumkin edi?

Menejment odamlar doimo tashkilotlarning muvaffaqiyati va muvaffaqiyatsizligi sabablarini tushunishga intilishlari sababli paydo bo'lgan. Olimlar doimo bu savolga sinov va xato orqali javob izlaydilar. Bunga javob berish uchun siz yanada pragmatik savolga javob topishingiz kerak: "Menejer o'z kompaniyasining muvaffaqiyatini ta'minlash uchun nima qilishi mumkin?".

Bir qarashda, yuqorida tavsiflangan barcha holatlarda, ma'lum bir firmaning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligi uchun tushuntirishni osongina topish mumkin. Masalan, buni aytish mumkin RCA bilan to'g'ridan-to'g'ri raqobatlashishga urinish noto'g'ri edi IBM. Lekin DEC, Umumiy ma'lumotlar Va honneywell bilan ham raqobatlashadi IBM va ular juda muvaffaqiyatli bo'lishdi. Biz hali ham tushuntirishlar yuzada ekanligiga qayta-qayta ishonch hosil qilishimiz kerak, ammo keyin ular noto'g'ri yoki nomukammal ekanligi ayon bo'ladi.

Oson javoblarning yo'qligi muvaffaqiyatni tushuntirib bo'lmaydi va unga erishish uchun maxsus usullar yo'q degani emas. Samarali ekanligi isbotlangan ko'plab texnikalar, protseduralar va tushunchalar mavjud. Oson javoblarning yo'qligi faqat hamma uchun va har doim ishlaydigan usullar yo'qligini va o'tmishda ishlagan narsa kelajakda ishlamasligi mumkinligini anglatadi. Genri Fordning standart avtomobillarni ommaviy ishlab chiqarish kontseptsiyasi tarixdagi eng buyuk g'oyalardan biri edi. Ammo Ford muvaffaqiyatidan shunchalik ko'r bo'lib qoldiki, u Model T ni talab qilib, kompaniyani deyarli bankrot qildi. General Motors xaridorlarga avtomobillarni taklif qila boshladi turli ranglar va modellar. Va imkon bergan tajriba RCA televizor va teleko'rsatuvlar ishlab chiqarish bo'yicha yetakchiga aylanish kompyuter biznesida foydasiz bo'lib chiqdi.

Tashkilotlar

Yuqoridagi barcha misollar bitta umumiy xususiyatlar, ular ham bor Brownie Troop 107, Texasdagi King's rancho, Mount Sinay kasalxonasi, Sony, Harper & Row Publishers, KXDR, General Motors, AQSh dengiz floti va sizning kollejingiz. Bularning barchasi tashkilotlar. Tashkilot menejerlar dunyosining asosi va menejmentning mavjudligi sababidir. Shuning uchun biz menejmentni o'rganishni tashkilot nima ekanligini va uni nima uchun boshqarish kerakligini muhokama qilishdan boshlaymiz.

Tashkilot nima

1. Hech bo'lmaganda ega bo'lish ikki kishi o'zlarini ushbu guruhning bir qismi deb hisoblaydiganlar.

2. Kamida bittasining mavjudligi maqsadlar(kerakli natija) guruhning barcha a'zolari uchun umumiydir.

3. Guruh a'zolarining mavjudligi ongli ravishda umumiy maqsad sari birgalikda harakat qilish.

Ushbu talablarni birlashtirib, biz muhim ta'rifni olamiz.

Tashkilot - umumiy maqsad yoki maqsadlarga erishish uchun faoliyati ongli ravishda muvofiqlashtirilgan odamlar guruhi.

Rasmiy va norasmiy tashkilotlar

Aniqrog'i, aytish kerakki, bu ta'rif nafaqat tashkilot, balki rasmiy tashkilot. Shuningdek bor norasmiy tashkilotlar, ya'ni o'z-o'zidan paydo bo'ladigan guruhlar, lekin ularning a'zolari muntazam ravishda bir-biri bilan o'zaro ta'sir qiladi. Norasmiy tashkilotlar juda kichik tashkilotlardan tashqari barcha rasmiy tashkilotlarda mavjud. Ularning menejerlari yo'q, lekin ular shunchalik muhimki, biz ularga alohida bob bag'ishladik. Umumiy qabul qilingan amaliyotga asoslanib, norasmiy tashkilotlar haqida gapirganda, biz ularni shunday va atama deb ataymiz tashkilot murojaat qiladi rasmiy tashkilotlar.

© S. V. Korotkiy, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Ridero intellektual nashriyot tizimi bilan yaratilgan

Kirish

Ushbu o'quv qo'llanma boshqaruvni rivojlantirish masalalarining keng doirasini qamrab oladi, masalan muhim omil Rossiyaning ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishi.

O'quv qo'llanmaning materiali quyidagi ketma-ketlikda tizimlashtirilgan:

– nazariy asos zamonaviy menejment, boshqaruvning asosiy maktablari va jahonda menejmentning rivojlanish bosqichlari;

– boshqaruv nazariyasi va amaliyotining umumiy uslubiy masalalari; menejerning asosiy funktsiyalarining mazmuni (rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazorat);

- boshqaruvning psixologik va ijtimoiy asoslari: psixologik xususiyatlar boshqaruv, xodimlarning xulq-atvoriga ta'sir qilish, faoliyat va muloqot, guruh dinamikasi muammolari (hokimiyat, etakchilik, etakchilik uslubi, tashkilotdagi norasmiy o'zaro ta'sir, nizolar).

Darslikning bunday tuzilishi talabalarga zamonaviy menejmentning asosiy nazariy qoidalarini o‘zlashtirish, menejerning asosiy funktsiyalari mazmunini o‘rganish va pirovardida zamonaviy menejment sohasidagi bilimlarini shakllantirish va takomillashtirish imkonini beradi.

Bo'lim 1. Menejmentning metodologik asoslari

1.1-mavzu. Menejmentning ilmiy yo'nalish sifatida rivojlanishi evolyutsiyasi

1.1.1. Dunyoda menejmentning rivojlanish bosqichlari

An'anaviy tarzda menejment rivojlanishining sakkiz bosqichini ajratish mumkin.

Menejment rivojlanishining birinchi bosqichi 20-asr boshlarida boshlangan va F. Teylor ta’limoti bilan bog‘liq. U o'zining "Ilmiy boshqaruv tamoyillari" (1911) kitobida birinchi marta boshqaruv tizimini qurishning ilmiy yondashuvlari va tamoyillarini ko'rib chiqdi. Aynan Teylor ta'limoti ta'siri ostida Frank va Lillian Gilbert, Ganita, boshqaruv bo'yicha ilmiy ishlar biroz keyinroq paydo bo'ldi.

Menejment rivojlanishining ikkinchi bosqichi (1920-yillargacha) boshqaruvning maʼmuriy (klassik) maktabining paydo boʻlishi bilan bogʻliq boʻlib, uning asoschilari A.Fayol, P.Urvik, D.Muni, P.Sloanlardir. Xususan, A.Fayol birinchi bo‘lib taklif qilgan yangi nazariya boshqaruv, uning vazifalari, tamoyillari va nazariy o'rganish zaruriyatini ochib beradi.

Menejment rivojlanishining uchinchi bosqichi (1930-yillardan hozirgi kungacha) "neoklassik" deb nomlanadi va u maktabning paydo bo'lishi bilan bog'liq. insoniy munosabatlar”, asoschisi Garvard universiteti professori E. Mayo. Bu maktabning shakllanishi olimlar A.Fayol, D.Muni, P.Sloan nomlari bilan ham bogʻliq.

Menejment rivojlanishining to'rtinchi bosqichi 1940-1960 yillarga to'g'ri keladi. Bu yillarda boshqaruv tafakkurining evolyutsiyasi sodir bo`lib, u boshqaruvning sub`ekti sifatida shaxsga hal qiluvchi ta`sir ko`rsatadigan psixologik va sotsiologiya fanlari yutuqlari asosida boshqaruv nazariyasini ishlab chiqishga qaratilgan.

Boshqaruv tafakkuri rivojlanishining beshinchi bosqichi (1950-yillardan hozirgi kungacha) barcha oldingilaridan farq qiladi, chunki iqtisodiy-matematik usullar va elektron hisoblash mashinalarining amaliyotda keng qo'llanilishi ta'sirida boshqaruv qarorlarini qabul qilish va asoslashning zamonaviy miqdoriy usullari paydo bo'ladi. va kibernetika va matematika yutuqlari asosida. Bu jarayon bugungi kungacha muvaffaqiyatli rivojlanmoqda.

Menejment rivojlanishining oltinchi bosqichini 1970-1980 yillar davriga kiritish mumkin. Olimlar menejment nazariyasini ishlab chiqishda yangi yondashuvlarni ishlab chiqmoqdalar, ularning ma'nosi shundaki, tashkilot ochiq tizimga moslashadi. tashqi muhit. Ushbu xabarga asoslanib, muhit turlari va turli xil boshqaruv modellari o'rtasida aloqalar o'rnatildi. Bu davr nazariyalarni o'z ichiga oladi: I. Ansoff tomonidan "strategik boshqaruv", G. Salanchik tomonidan "tashkilotlar o'rtasidagi kuch tuzilmalari nazariyasi", " raqobat strategiyasi, raqobatbardoshligi, mahsulot va resurslarning iste'mol sifatlari «Porter va boshqalar.

Ettinchi bosqich menejmentda yangi kichik turlarning paydo bo'lishi, kuchli boshqaruv mexanizmi sifatida "tashkiliy tuzilma" ning kashf etilishi, ayniqsa Yaponiya tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilgan 80-yillarni nazarda tutadi.

Menejment rivojlanishining sakkizinchi bosqichi 90-yillarga to'g'ri keladi. Ushbu bosqichda uchta asosiy tendentsiya ko'rinadi:

- o'tmishga qaytish;

- ijtimoiy xulq-atvor elementlarini yaratish nafaqat e'tiborni oshirishdir tashkiliy madaniyat, balki boshqaruvni demokratlashtirishning turli shakllariga, oddiy mehnatkashlarning foyda olishda, faoliyatning boshqa sohalarida boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirishda ishtirok etishiga;

- jahon xo'jaligining globallashuvi bilan bog'liq boshqaruvning xalqaro xarakterini mustahkamlash.

1.1.2. Menejment maktablari

An'anaviy boshqaruv maktabi

Frederik Uinslou Teylor (1856-1915) boshqaruvga ilmiy yondashuv asoschisi va an’anaviy boshqaruv maktabining asoschisidir.

Teylorning fikriga ko'ra, korxona boshqaruvining asosiy vazifasi - bu xodimning maksimal farovonligi bilan birgalikda tadbirkor uchun maksimal foyda. Maksimal foyda tadbirkor uchun foydani realizatsiya qilishning doimiy xarakterini ta'minlab, eng yuqori darajada mukammallikka erishish orqali erishiladi. Xodimning maksimal farovonligi nafaqat ish haqini oshirishdan, balki uning o'zi mehnat qilishiga imkon beradigan eng yuqori samaradorlikni rivojlantirishdan ham iborat. Yuqori sifatli bu unga, agar iloji bo'lsa, o'zining tabiiy mayllariga ko'ra eng qobiliyatli bo'lgan aynan shu sifatdagi ishni berishni anglatadi. Teylor mehnatni tashkil etishga ilmiy yondashuv bilan tadbirkor va ishchilar manfaatlarini birlashtiruvchi ikkita qarama-qarshi vazifani hal qiladi: yuqori ish haqi stavkalarini belgilash va mehnat narxini pasaytirish. U topgan resurs - bu birinchi darajali ishchi qulay sharoitlarda bajarishi mumkin bo'lgan ish hajmi va oddiy ishchining amalda bajaradigan ishlari o'rtasidagi katta farq.

Mehnatni ilmiy tashkil etishni joriy etish uchun quyidagilar asos bo'ladi:

- kundalik faoliyatning aksariyat harakatlarining unumdorligining etarli emasligi katta yo'qotishlarga olib keladi;

- davo favqulodda shaxs izlashda emas, balki mehnatni tizimli tashkil etishda;

- mehnatni tashkil etish - qonunlar, tamoyillarga asoslangan fan;

- mehnatni ilmiy tashkil etishning asosiy tamoyillari inson faoliyatining barcha turlariga birdek tatbiq etilishi.

Teylor mehnat unumdorligi pastligining uchta sababini aniqlaydi:

- ishlab chiqarish hajmining ko'payishi ish bilan band bo'lgan ishchilarning muhim qismining ishini yo'qotishiga olib keladi degan noto'g'ri tushuncha;

- korxona boshqaruvini tashkil etishning noto'g'ri tizimi;

- qo'pol amaliy usullar qo'llanmalar.

Ishchi qandaydir maxsus rag'batlantirish evaziga o'zining barcha tashabbusini ko'rsatadigan biznesni boshqarish turini (Teylor davrida) Teylor - "tashabbus-rag'batlantirish" deb ataydi. Boshqaruvni tashkil etishning bu turi ishlab chiqarish masalalarida ishchilarga ustunlik berish bilan birga, ma'muriyat o'z ishchilarini eng yaxshi va eng tejamkor ishni ishlab chiqarish muammosi bilan ochiqchasiga qarshi turishiga asoslanadi, ya'ni. amalda ishlab chiqarishni tashkil etish jarayoni ishchilarning ixtiyorida bo‘lib, ular o‘z vazifasini ishchining mumkin bo‘lgan narsani amalga oshirish uchun barcha tashabbus va mahoratini namoyon etishida ko‘radilar. ko'proq daromad Sizning tadbirkoringiz uchun.

Teylor menejmentning to'rtta asosiy tamoyiliga asoslangan ilmiy menejmentni taklif qiladi:

1. Ishlab chiqarishning ilmiy asoslari

Har bir alohida ish uchun an'anaviy qo'pol va tayyor usullarning o'rnini bosuvchi ilmiy asosni ishlab chiqish.

2. Ishchilarni ilmiy asosda tanlash

Boshqaruv tashkilotining "tashabbus-mukofot" turida ishchining o'zi ixtisoslikni tanladi va unda o'zi o'qidi, ya'ni. o'ziga yoqqan vositalar va usullarni tanlab, o'zining individualligini rivojlantirdi. Mehnatni ilmiy tashkil etishda ishchilarni tanlash ilmiy asoslarda amalga oshiriladi. Biroq, ishchilarning yakuniy tanlovi faqat testdan so'ng amalga oshirilishi mumkin. Teylor ishchini mashinaning kengaytmasi sifatida ko'rib chiqdi va ko'rib chiqdi asosiy vazifa odam va mashinaning to'liq sinxronizatsiyasi.

3. Ishchilarni tayyorlash

Blankalarni tashish uchun eng yaxshi jihozlangan ishchi o'z ishi bilan bog'liq fan asoslarini tushunishga mutlaqo qodir emas. Qobiliyatsiz ishchilar - ishdan bo'shatish, qodir - rag'batlantirish. Asosiy tamoyillardan biri bu odamlarning tuzilishga muvofiqligi.

Ishchining farovonligini maksimal darajada oshirish orqali Teylor o'z unumdorligini oshirishni nazarda tutgan, chunki u tez boyib ketish ko'pchilik uchun foydali emas deb hisoblagan.

Ko'rsatkichni oshirish hajmi ishning xususiyatiga bog'liq: bir xil turdagi oddiy ish uchun 30% ga o'sishi mumkin; aqliy stressni talab qilmaydigan, lekin kuchli jismoniy stress va charchoqqa olib keladigan ishda - 50-60% ga; maxsus ma'lumot talab qiladigan ishlar uchun - 70-80%; yuqori ruhiy stressni talab qiladigan yuqori malakali ishlarda - 80-100%.

4. Rahbariyat va ishchilar o'rtasidagi yaqin do'stona hamkorlik: mas'uliyatni qayta taqsimlash.

Boshqaruv tashkilotining "tashabbus-rag'batlantirish" turida korxonaning muvaffaqiyati ishchilardan tashabbusni olish qobiliyatiga bog'liq edi. Ma'muriyat ishchilarning tashabbusini "nokaut qilish" bilan shug'ullangan, ishlab chiqarishni tashkil etish va mehnat ishlab chiqarish jarayoni esa ishchilarning zimmasida edi. Ilmiy yondashuv bilan tashabbusni amalga oshirish mutlaq bir xillik tartibida amalga oshirildi va muvaffaqiyat ko'proq ma'muriyat tomonidan rejalar va rejalar asosida tuzilgan ishchilarga darslar (topshiriqlar) tayyorlanishiga bog'liq edi. Ishchiga ishni yaxshiroq va tezroq bajarishga imkon beradigan tayyorgarlik tadbirlarining miqdori va sifatini oshirish nuqtai nazaridan boshqaruvni optimallashtirish kerak. Korxonada “ishlab chiqarish” ishchilarining samarali ishlashi uchun sharoit yaratib, “noishlab chiqarish” xodimlari qatlami paydo bo‘ladi.

Rahbarlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi suhbatlar ularning darajasiga mos keladigan ohangda olib borilishi kerak. Va ishchini barcha qiyinchiliklarni xo'jayin bilan muhokama qilishga undash kerak.

Teylorning mehnatni ilmiy tashkil etish asoslari: an'anaviy ko'nikmalar o'rniga fan; qarama-qarshilik o'rniga uyg'unlik; o'rniga hamkorlik individual ish; cheklangan ishlash o'rniga maksimal ishlash; har bir ishchining maksimal mahsuldorligi va maksimal farovonligi uchun rivojlanishi.

Korxona maqsadlari:

- ishchiga uning epchilligi, mahorati, qobiliyati va jismoniy tuzilishiga ko'ra mavjud bo'lgan eng yuqori ish turini topshirish;

- uni o'z toifasining birinchi darajali vakiliga munosib maksimal ish berishga va muvaffaqiyatga intilishga undash;

- stavkaning 30-100% ga oshishini rag'batlantirish.

"Harbiy piyoda" tashkilotning eng keng tarqalgan turini tahlil qilib, Teylor ta'kidlaydiki, ushbu turdagi tashkilotda xo'jayin butun ustaxonaning muvaffaqiyati uchun javobgardir, ammo xo'jayin bajarishi kerak bo'lgan funktsiyalarning minimal sonini topib bo'lmaydi. bir kishi. Shu munosabat bilan, aqliy mehnatni ustaxonadan rejalashtirish va taqsimlash bo'limlariga o'tkazgan holda, ushbu turdagi tashkilotni bekor qilish va faqat ijro etuvchi funktsiyalarni boshliqqa topshirish kerak. Ushbu turdagi tashkilot boshqaruvning funktsional turi bo'lib, u boshqaruv ishini shunday taqsimlashdan iborat bo'lib, har bir xodim imkon qadar kamroq funktsiyalarni bajaradi, bu esa nisbatan imkon beradi. qisqa muddatga mansabdor shaxslarni brigadir roliga tayyorlash, buyurtma berish va yordam berish. Lavozim qanchalik baland bo'lsa, quyi boshqaruv xodimlarining funktsiyalariga nisbatan funktsiyalar doirasi shunchalik torayadi, lekin ular batafsilroq va chuqurroqdir.

Agar ilgari tashkilotchi birinchi o'rinda bo'lsa, endi tizim birinchi o'rinda, ya'ni. tashkilotchining roli tizimning o'zini tashkil etishni o'rnatishga qisqartirilishi kerak.

Mehnatni ilmiy tashkil etish bilan zukko va zukko ishchilar ma’muriy lavozimlarga yetishi mumkin. Hech bir ishchi o'ziga o'rinbosar tayyorlamaguncha lavozimga ko'tarilishni kutmasligi kerak.

Mehnatning ilmiy asosi taniqli kenglikda yotadi umumiy tamoyillar va shaxs ushbu tamoyillarni qo'llashning eng yaxshi mexanizmi deb hisoblagan narsa hech qanday tarzda printsiplarning o'zi bilan aralashmasligi kerak. Teylorning so'zlariga ko'ra, ba'zilari dangasa yoki qobiliyatsiz bo'lsa, boshqalari ochko'z va shafqatsiz bo'lsa, barcha qiyinchiliklarni bartaraf etishning yagona davosi yo'q. Falokat va jinoyatlar bor ekan, qashshoqlik, qashshoqlik va baxtsizlik ham bo'ladi.

Hech qanday aniq chora ishchilar va ish beruvchilarning doimiy farovonligini ta'minlay olmaydi, chunki bu juda ko'p omillarga bog'liq bo'lib, har ikki tomon ham katta yoki kamroq darajada azob chekishi kerak bo'lgan davrlar muqarrar. Ammo mehnatni ilmiy tashkil qilish bilan farovonlik davri uzoqroq bo'ladi, nizo va adovat kamroq bo'ladi.

Genri Fordning biznesni boshqarish haqidagi qarashlari

G. Ford hech qanday ilmiy menejment maktabining asoschisi bo‘lmagan, lekin u F. V. Teylor va A. Fayol bilan birgalikda zamonaviy menejmentning otalaridan biri hisoblanadi. Va uning bir qator ishlab chiqarish tamoyillari va bayonotlari zamonaviy menejment tamoyillariga mutlaqo zid bo'lishiga qaramay, uning AQSh iqtisodiyotiga qo'shgan hissasi va bu sohadagi yutuqlari e'tiborga loyiqdir. Bir amerikalik jurnalist aytganidek: "Fordning kitobi tadbirkorlarga yoqmaydi, lekin ular boyib ketishlariga yordam beradi".

G. Ford (1863-1947) - 4 zarbli dvigatelli birinchi avtomobilni yaratgan mashhur amerikalik sanoatchi, konveyer ixtirochisi va eng halol millionerlardan biri sifatida tarixga kirdi, u Amerikani dunyodan chiqarib yubordi. iqtisodiy tushkunlikka tushib, Amerika iqtisodiyotining ramziga aylandi.

Genri Fordning mashhur "Mening hayotim, mening yutuqlarim" kitobi romantik mexanikning katexizmidir. Uning ushbu kitobda bayon etilgan ishlab chiqarishni tashkil etish bo‘yicha g‘oyalari va usullari minglab korxonalar faoliyatiga joriy etilgan bo‘lib, o‘z ishini tashkil etuvchi har bir shaxsning e’tiboriga loyiqdir.

G. Ford hayot - bu sayohat, odamlar faqat yarim tirik qolishga o'rganib qolgan, deb yozgan. Kuch va mashinalar, pul va mol-mulk hayot erkinligiga hissa qo'shsagina foydalidir. Uning nazariyasining maqsadi dunyodan quvonch manbai yaratishdir.

Aktsiyadorlar faqat o'zlari tadbirkorlik bilan shug'ullanadigan odamlar bo'lish huquqiga ega, ular korxonani pul ishlab chiqaruvchi mashina emas, balki xizmat ko'rsatish vositasi deb bilishadi. Korxonada sodir bo'ladigan hamma narsa har bir xodimning shaxsiy ishi bo'lishi kerak. Hozirgi biznes masalalarini tashkilotning daholari emas, balki tizim hal qilishi kerak. Ishlab chiqarish shaxs tomonidan emas, balki mehnat jarayoni tomonidan boshqariladi. Menejment va etakchilik bir xil tushunchalardir. Narsalarni yuqoridan nazorat qilib bo'lmaydi. Rasmiylashtirishdan qochish va vakolatlarni kichikroq taqsimlashga intilish kerak. Biroq, har bir narsa uchun oqilonalik o'lchovi bor: ustaxona boshlig'i faqat mahsulot miqdori bilan hisoblashishi kerak, kuchlarni ajratish, uni boshqa hududga yo'naltirish uchun hech qanday sabab yo'q.

Ko‘pchilik ishni uddalay oladi, lekin unvonni ularning ko‘nglini ko‘tarishga imkon berish oson. Ko'pincha sarlavha ishdan ozod qilish uchun belgi bo'lib xizmat qiladi. Shaxsiy noroziliklarning aksariyati unvon egalari va obro'li shaxslar har doim ham haqiqatda haqiqiy lider bo'lavermasligidan kelib chiqadi. Har bir inson tug'ilgan rahbarni - o'ylay oladigan va buyruq bera oladigan shaxsni tan olishga tayyor.

Qashshoqlik asosan o'lik og'irliklarni tortib olishdan kelib chiqadi. U yoki bu ishga zaruratdan ko'ra ko'proq kuch sarflashni talab qilish isrofgarchilikdir. Isrofgarchilik bizning harakatlarimizga etarlicha ongli munosabatda bo'lish yoki ularni beparvolik bilan bajarishdan kelib chiqadi.

Ishlab chiqarishning asosiy tamoyillari:

“Kelajakdan qo'rqmang va o'tmishni hurmat qilmang. Kim kelajakdan qo'rqadi, ya'ni. muvaffaqiyatsizliklar, uning o'zi faoliyati doirasini cheklaydi. Muvaffaqiyatsizlik sizni yana va aqlliroq boshlash uchun bahona beradi. Halol muvaffaqiyatsizlik uyat emas; muvaffaqiyatsizlikdan sharmandali qo'rquv. O'tmish bizga rivojlanish yo'li va vositalarini ko'rsatsagina foydalidir.

- Raqobatga e'tibor bermang. Kim ishni yaxshi qilsa, o'sha ishni qilsin. Birovning ishini buzishga urinish jinoyatdir, chunki bu foyda ko'rish va aql o'rniga kuch boshqaruvini o'rnatish uchun boshqa birovning hayotini buzishga urinishdir.

Biz raqobatdosh korxonalarga ajratgan daqiqalarimiz o'z biznesimiz uchun foydasizdir. Boshqa yangi g'oyalarni ta'qib qilishdan ko'ra, yaxshi g'oyani yaxshilash uchun qo'lingizdan kelganini qilgan ma'qul.

- Umumiy manfaat uchun ishni foydadan ustun qo'ying. G.Fordning fikricha, moliyaviy manfaatlarning ustunligi xizmat ko'rsatish tamoyilini yo'q qiladi, chunki barcha manfaatlar bugungi foydaga qaratilgan. Ammo agar siz xizmatning o'zi uchun, sababning to'g'riligini anglash orqali berilgan qoniqish uchun xizmat qilsangiz, pul avtomatik ravishda mo'l-ko'l paydo bo'ladi. Pulga ochko'zlik - pul olmaslikning ishonchli usuli. Pulning maqsadi bekorchilik emas, balki foydali xizmat uchun vositalarni ko'paytirishdir.

Ochko'zlik miyopiyaning bir turi. Vaqt va kuchning yirtqich isrof qilinishi yuqori narxlar va past daromadlarning sababidir.

Ishlab chiqarish - bu xom ashyoni maqbul narxlarda sotib olish va ularni, ehtimol, eng kam qo'shimcha xarajatlar bilan yaxshi mahsulotga aylantirishdir. Ish qonunlari tortishish qonuniga o'xshaydi, kim ularga qarshi chiqsa, o'z kuchini sinab ko'rishga majbur bo'ladi. Siz o'zining yaroqliligini isbotlagan narsani olishingiz va undagi barcha keraksiz narsalarni yo'q qilishingiz kerak.

Mahsulotning o'zi mukammal bo'lmaguncha ishlab chiqarishni boshlash noto'g'ri. Haqiqiy soddalik amaliy va maqsadga muvofiqni tushunish bilan bog'liq. Ishlab chiqarish mahsulotning o'zidan kelib chiqishi kerak. Zavod, tashkilot, marketing va moliyaviy masalalarning o'zi ishlab chiqarilgan mahsulotga moslashadi. Aksariyat ishlab chiqaruvchilar o'zlarining ishlab chiqarish usullaridan ko'ra mahsulotdagi o'zgarishlarni qabul qilishga ko'proq tayyor, biz teskari usuldan foydalanamiz.

Haddan tashqari yuqori narxlar har doim nosog'lom biznes belgisidir. Har qanday monopoliya va foyda olishga intilish yomondir.

Tayyor mahsulotdagi chayqovchilikning biznesga aloqasi yo'q - bu o'g'irlikning yanada munosib shakli bo'lib, uni qonun bilan yo'q qilish mumkin emas. Agar biz ishlab chiqarishga qodir bo'lmasak, egalik qila olmaymiz.

G.Fordning fikricha, hamma odamlar teng degandan ko'ra bema'ni va insoniyat uchun zararliroq gap bo'lishi mumkin emas. Hamma odamlar bir xil qobiliyatga ega emas. G.Ford har bir insonni shunday joylashtirish kerakki, uning hayoti ko‘lami jamiyatga ko‘rsatayotgan xizmatlariga mutanosib bo‘lsin, deb ta’kidladi.

G. Ford shunday yozadi: “Biz bilan birga ish qidirayotgan odamdan hech qachon o‘tmish haqida so‘ramaymiz – biz o‘tmishni emas, balki odamni ishga olamiz. Biz eri ish bo'lgan turmush qurgan ayollarni umuman qabul qilmaymiz. Kichik korxonada odam raqobat muhitida, yirik korxonada esa hamkorlik muhitida yashaydi.

Ko'pchilik boshqarilishni xohlaydi, barcha holatlarda boshqalar o'zlari uchun qaror qabul qilishlarini va ularni javobgarlikdan ozod qilishlarini xohlaydi. Aksariyat odamlar uchun jazo - bu o'ylash zarurati. Ular o'zlari taklif qilmagan har qanday o'zgarishlarni yoqtirmaydilar. Barcha tub islohotlarning salbiy tomoni shundaki, ular insonni o'zgartirishni va uni muayyan sub'ektlarga moslashtirishni xohlaydi.

Jamoatchilik fikri tartibni saqlash kerak bo'lgan odamlar uchun ajoyib politsiya kuchidir. Ko'pchilik majburlashsiz qila olmaydi jamoatchilik fikri. Adolat uchun ahmoq bo'lish unchalik yomon emas.

Korxona o'z xodimlarining iste'dodini va ularning samaradorligini rivojlantirsagina yashay oladi, chunki korxonani faqat ularning yordami bilan olib borish mumkin. G. Ford utilitar ta'lim tarafdori; chinakam tarbiya inson ongini mehnatga bog‘laydi, undan qaytmaydi, deb ishonamiz.

Boshqaruvning ma'muriy (klassik) maktabi

Anri Fayol (1841-1925) uzoq umrining katta qismini tog'-metallurgiya korxonalarini boshqarishga bag'ishladi. Shu sababli, uning voqealarga boy tarjimai holida ko'p narsa, u yoki bu tarzda, tegishli sanoatning texnik va geologik jihatlari bilan bog'liq. U 1841 yilda tug'ilgan va dastlab Lion litseyida, keyin Sent-Etyendagi Milliy konlar maktabida o'qigan. 1860 yilda u Comambault nomi bilan mashhur tog'-metallurgiya zavodiga tegishli Commentfy kon tizimiga muhandis sifatida qo'shildi. Hammasi ish hayoti Fayol bu o'simlik bilan bog'liq edi. U 1918 yilda boshqaruvchi direktor lavozimini tark etdi va vafotigacha (1925) kompaniya direktori bo'lib qoldi. Fayol 77 yoshida o'z lavozimini tark etgach, kombinatning moliyaviy ahvoli barqaror edi. O'tgan yillar Fayol o'z hayotini xuddi Teylor o'z davrida qilganidek, boshqaruv nazariyalarini ommalashtirishga bag'ishladi. U Centre d'Etudes Administratives (Ma'muriy tadqiqotlar markazi) ga asos solgan va taniqli sanoatchilar, yozuvchilar, davlat arboblari, faylasuflar va harbiylarning haftalik yig'ilishlariga raislik qilgan. Ushbu uchrashuvlarning oqibatlaridan biri marshal Lyaute (o'sha paytda frantsuz armiyasi Marokashda edi) tomonidan Fayol tamoyillarini armiya rahbariyatiga tatbiq etishga urinish bo'lgan 2000 nusxadagi risolaning tarqatilishi edi. Fayolning asosiy asari "Ma'muriyat, industrielle va generale" ("Umumiy va sanoat boshqaruvi”) muallif allaqachon 75 yoshda bo'lganida nashr etilgan.

Fayolga ko'ra, faoliyat sanoat korxonalari olti guruhga bo‘lish mumkin:

– Texnik faoliyat (ishlab chiqarish, kiyinish va qayta ishlash).

– tijorat faoliyati(sotib olish, sotish, almashtirish).

– Moliyaviy faoliyat (kapitalni qidirish va undan optimal foydalanish).

- xavfsizlikni ta'minlashga qaratilgan faoliyat (mulk va xodimlarni himoya qilish).

– Buxgalteriya hisobi (mablag'lar, balanslar, xarajatlar, statistika auditi).

– Boshqaruv faoliyati (rejalashtirish, tashkil etish, buyruq berish, muvofiqlashtirish, nazorat qilish).

Fayol menejmentni etakchilikdan ajratib turdi. U shunday deb yozgan edi: “Menejment - bu korporatsiya menejerlari va xodimlari ishtirok etadigan faoliyat. boshqaruv funktsiyasi boshqa beshta asosiy funksiyadan farq qiladi. Buni etakchilik bilan aralashtirib yubormaslik kerak. Boshqaruv deganda korxonani ko‘zlangan maqsad sari yetaklash, barcha mavjud zaxiralardan unumli foydalanish va oltita asosiy funksiyaning barqarorligini ta’minlashga harakat qilish tushuniladi. Menejment barqarorligi boshqaruv tomonidan ta'minlanishi kerak bo'lgan olti funktsiyadan biridir.

A.Fayol menejment tamoyillarini belgilar ekan, bu tamoyillar yoki ularni amalga oshirish o’zgarmasligini da’vo qilmaydi, ularning to’liq ro’yxatini ham keltirmaydi. Aksincha, u boshqaruv tamoyillarining soni cheksiz ekanligini, vaziyatning o'zgarishi qoidalarning o'zgarishiga olib kelishi mumkinligini yozadi, shuning uchun ma'lum darajada bu vaziyatning mahsuli bo'lib chiqadi. Keyin u o'z karerasida alohida rol o'ynagan o'n to'rtta boshqaruv tamoyilini ko'rib chiqishni davom ettiradi:

– Mehnat taqsimoti- maqsadi "bir xil harakat bilan ko'proq va yaxshiroq ishlab chiqarish" tamoyili. Fayolning fikricha, ixtisoslashuv hayvonlar dunyosida ham, insonlar jamoalarida ham kuzatiladigan narsalarning tabiiy tartibining belgilaridan biridir. U mehnat taqsimoti faqat texnik faoliyat bilan cheklanib qolmay, balki tashkilot faoliyatining barcha jabhalariga taalluqli bo‘lishi kerak, deb hisoblagan. Biroq, bu masalada u vazifalarni asosiy elementlarga ajratadigan ilmiy boshqaruv tarafdorlarigacha bormadi. U "mehnat taqsimotining ham tajribamiz, ham mutanosiblik hissi bilan belgilanadigan chegaralari bor" deb hisoblardi.

– Quvvat"Buyruqlar berish va ularning bajarilishini talab qilish huquqi." Fayol "mansabdor" (ishlab turgan lavozim bilan bog'liq, "nizom bo'yicha" olingan) va "shaxsiy" hokimiyatni (aql, hayotiy tajriba, halollik va rahbar rolini o'ynash qobiliyati kabi fazilatlari tufayli) ajratadi. U birinchi darajali menejerning shaxsiy vakolati rasmiy hokimiyatning "ajralmas to'ldiruvchisi" ekanligini ta'kidlaydi. Fayolning ta'kidlashicha, hokimiyat har doim mas'uliyat bilan bog'liq bo'lib, ikkalasi ham qaror qabul qilish qobiliyatini nazarda tutadi va kerak bo'lganda ma'lum jazo choralarini qo'llaydi. Bularning barchasi faqat insonning etarli darajada yaxlitligi bilan mumkin. Fayol buni shunday ta'kidlaydi: "Qaror qabul qilish qobiliyati ... rivojlangan axloq, xolislik va qat'iylik bilan belgilanadi ... Mas'uliyatli qaror har doim ma'lum bir jasoratni o'z ichiga oladi ... yaxshi rahbar mas'uliyatli qarorlar qabul qilish va bu qat'iyatni boshqalarga topshirish uchun qat'iyatli bo'lishi kerak ... Yuqori darajadagi rahbar uchun ham hokimiyatni suiiste'mol qilish, ham zaiflik yo'qligining kaliti uning shaxsiyatining yaxlitligi va uning yuksak salohiyatidir. axloqiy fazilatlar; bu yaxlitlik, siz bilganingizdek, tanlanmagan va sotib olinmagan. Keyinchalik u shunday yozadi: “Mas’uliyatni jasorat bilan qabul qilish va anglash boshqalarning hurmatiga sabab bo‘ladi; bu jasoratning bir turi, hamma joyda yuqori baholanadi. Buning yaqqol isboti sifatida ayrim soha rahbarlarining bir xil miqyosdagi boshqa davlat xizmatchilariga nisbatan ancha yuqori baholanishi, lekin mas’uliyatsizligidir. Shunga qaramay, mas'uliyat, odatda, hokimiyat izlayotganidek, yoqtirmaydi. Mas'uliyatdan qo'rqish ko'plab tashabbuslarni falaj qiladi va ko'plab fazilatlarni bekor qiladi.

– Intizom- "mohiyatan itoatkorlik, mehnatsevarlik, energiya, muayyan xulq-atvor va kompaniya va xodimlar o'rtasidagi mavjud kelishuvga muvofiq kuzatilgan hurmatning tashqi belgilaridan kelib chiqadi." Fayol intizom turli tashkilotlarda har xil shakllarga ega bo'lishi mumkinligiga ishonadi va bu har doim ularning eng muhim elementlaridan biri ekanligini ta'kidlaydi. U korxonaning yakka tartibdagi egasi va ishchi o'rtasidagi shartnomalar muddati o'tmishda qolganligini payqaydi. Buning o'rniga ish beruvchilar uyushmalari va kasaba uyushmalari o'rtasida bitimlar tuziladi, ularda Birinchi jahon urushi sharoitida davlat ham faol ishtirok etadi. Fayolning fikricha, yakka tartibdagi shartnomalardan jamoaviy shartnomalarga o'tish muayyan intizomiy qoidalarni ishlab chiqishga yordam berdi. Shu bilan birga, rahbariyat intizomni saqlash, zarur hollarda ogohlantirish, jarima, lavozimidan chetlashtirish, malakasi pastroq ishga o‘tkazish va ishdan bo‘shatish kabi jazo choralarini qo‘llash majburiyatidan ozod etilmagan.

4. Buyruqning birligi"Bo'ysunuvchi faqat bitta boshliqdan buyruq olishi kerak." Fayolning fikricha, ikki tomonlama tartiblar har holda keskinlik, chalkashlik va nizolar manbai hisoblanadi. U buyruq funktsiyalarini shaxslar o'rtasida taqsimlash tendentsiyasi va turli bo'limlar o'rtasidagi chegaralarning xiralashishi haqida gapiradi. Ushbu jarayonlar natijasida mas'uliyatsizlik hissi paydo bo'ladi va oddiy aloqa aloqalari o'z ma'nosini yo'qotadi. Ba'zi hollarda yuqori martabali rahbar o'rta darajadagi menejerlarni chetlab o'tib, ishchilarga buyruq berishi mumkin. Fayol yozadi: «Agar bunday xatolar takrorlansa, ikki tomonlama bo'ysunish holati yuzaga keladi, uning barcha oqibatlariga bo'ysunuvchilarning sarosimaga tushishi, ishdan bo'shagan rahbarlarning asabiylashishi va noroziligi, ishning buzilishi kiradi. normal ish tartibi."

5. Rahbariyatning birligi- "bitta rahbar va bitta maqsadga erishishga qaratilgan operatsiyalar majmuasi uchun bitta reja". Agar buyruq birligi printsipi har bir bo'ysunuvchi faqat bitta rahbardan buyruq olishni talab qilsa, bu tamoyil boshqaruv va rejaning birligiga qisqartiriladi. Fayol ta’biri bilan aytganda, “bu harakatlar birligi, kuchlarni muvofiqlashtirish va maqsad sari diqqatni jamlash shartidir. Ikki boshli tana, ham ijtimoiy, ham hayvonot dunyosida, yirtqich hayvondir va odatda omon qolmaydi.

6. Shaxsiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo'ysunishi- "biznesda bir bo'ysunuvchi yoki bir guruh bo'ysunuvchilarning manfaatlari korxona maqsadlariga zid kelmasligi kerakligini esga soladi". Fayol boshqaruvning eng jiddiy muammolaridan biri umumiy va shaxsiy yoki guruh manfaatlarini muvofiqlashtirish ekanligiga e'tibor qaratadi. U bu haqda shunday yozadi: “Jaholat, shuhratparastlik, xudbinlik, dangasalik, ojizlik va har xil ehtiroslar umumiy manfaatlarning zaiflashishiga, o‘z o‘rnini shaxsiy manfaatlarga bo‘shatib qo‘yishiga olib keladi va bu holat abadiy kurashga sabab bo‘ladi”.

7. Xodimlarning ish haqi -"Mehnat mukofotlanishi kerak." Fayol to'lov darajasini belgilovchi omillarni hisobga oladi, lekin ish beruvchining irodasiga bog'liq emas, masalan yashash haqi, taklif ish kuchi, iqtisodiy vaziyat va iqtisodiy vaziyat korxonalar. Shuningdek, u kompensatsiyaning turli usullarini, masalan, vaqt stavkasi, bo'lak-bo'lak to'lov, ish haqi, mukofot, foydani taqsimlash, natura va turli nomoddiy rag'batlantirish kabilarni ko'rib chiqadi. U quyidagi xulosaga keladi: "Xodim qanday ish haqi olishidan qat'i nazar - pul yoki issiqlik, yorug'lik, boshpana, oziq-ovqat kabi imtiyozlar - uning ma'nosi xodimning ehtiyojlarini qondirishdir." Fayol boshqa nomoddiy rag'batlarni ham ko'rib chiqadi, ishlab chiqarish munosabatlariga bo'lgan qarashida ma'lum bir paternalizmni ko'rsatadi.

8. Markazlashtirish- "mehnat taqsimoti kabi ... narsalarning tabiiy tartibiga xosdir". Tashkilot qanday tuzilishga - markazlashtirilgan yoki markazlashmagan bo'lishi kerak degan savolni ko'rib chiqib, uni tirik organizm bilan taqqoslaydi: "Har qanday hayvonda va ijtimoiy organizmda sezgilar miyaga yoki boshqaruv organiga boradi, buyruqlar esa boshqa organlardan keladi. ikkinchisi tananing barcha qismlariga, uni harakatga keltiradi. Fayolning asosiy g'oyalaridan biri tashkilotlarning mashinalardan ko'ra ko'proq tirik organizmlarga o'xshashligi edi. Shunga ko'ra, u printsiplarni kuch bilan o'rnatmaslik kerak, balki vaziyatga qarab pragmatik foydalanish kerak deb hisobladi. U markazlashtirish haqida shunday yozadi: “Markazlashtirish yoki markazsizlashtirish masalasi o‘lchov masalasidir, ma’lum bir vaziyat uchun optimal qurilmani topish masalasidir... Bo‘ysunuvchilarning rolini oshirishga olib keladigan hamma narsa markazsizlashtirishdir, markazlashtirish esa bu bilan birga keladi. bu rolning zaiflashishi bilan."

9. Skalyar zanjir- "bo'ysunishning barcha darajalarini yuqori hokimiyatdan eng quyi darajalargacha bog'laydigan hokimiyat vertikali". Ushbu kontseptsiyani aniqlash uchun ko'proq tanish atamalar "ierarxiya" va "kanallar" yoki "aloqa liniyalari" bo'ladi. Fayol o'zining skaler zanjiri kontseptsiyasida ushbu ikki tushunchani birlashtirib, yuqori hokimiyat zarurligini ta'kidlaydi va shu bilan birga, unga murojaat qilish orqali muammolarni hal qilish har doim ham eng tez emasligini va ba'zida, masalan, agar gapiradigan bo'lsak, buni ta'kidlaydi. , hukumat misollari haqida, u bo'lishi mumkin va juda uzoq. Nazorat qilish imkoniyatini saqlab qolish va keraksiz vaqt yo'qotilishiga yo'l qo'ymaslik uchun u zarur aloqalarni amalga oshirish uchun bo'ysunuvchilarga huquq va majburiyatlarni berish tizimidan foydalanishni taklif qiladi. Ushbu yondashuv "tuzoq", "to'da taxtasi" deb nomlangan. Bir xil darajadagi shaxslar o'rtasidagi muloqotning ushbu usuli berilgan ierarxik darajadan tashqariga chiqmasdan individual muammolarni hal qilishga imkon beradi.

Kitobda foydalanish mumkin bo'lgan shaklda menejment asoslari - menejment fani va amaliyoti bayon etilgan. Birinchi qism menejmentning umumiy g'oyasiga bag'ishlangan: asosiy tushunchalar, boshqaruv funktsiyalari, boshlanishi boshqaruv nazariyasi, strategik boshqaruv, tashkiliy tuzilmalar va nazorat mexanizmlari. Ikkinchi qismda - aniq bilan tanishish boshqaruv yo'nalishlari marketing, innovatsiyalarni boshqarish, investitsiyalarni boshqarish, risklarni boshqarish, ijtimoiy va atrof-muhitni boshqarish kabi. Menejmentning amaliy muammolarini hal qilishda intellektual vositalar qo'llaniladi - qarorlar qabul qilish, optimallashtirish, ma'lumotlarni ekonometrik tahlil qilish, ekspert baholashlari, modellashtirish, nazorat qilish, shuningdek ulardan foydalanish. axborot tizimlari boshqaruv. Darslikning uchinchi qismi ularga bag'ishlangan.

Universitet talabalari va o'qituvchilari, malaka oshirish institutlari talabalari, ikkinchi ta'lim tuzilmalari va MBA dasturlari uchun ("Magistr" Biznes boshqaruv"). Shuningdek, tanishmoqchi bo'lgan keng kitobxonlar uchun zamonaviy boshqaruv, o‘rta maktab o‘quvchilari va o‘qituvchilaridan tortib, o‘z malakasini mustaqil ravishda oshiruvchi menejerlar, iqtisodchilar, muhandislargacha.

Ushbu darslik ishning elektron versiyasidir:
Orlov A.I. Boshqaruv. Darslik. M.: “Izumrud” nashriyoti, 2003. – 298 b.

1-QISM. BOSHQARISH HAQIDA HUMUMI