Derzeit denken immer mehr Eigentümer und Topmanager über Instrumente und Aktivitäten nach, die die Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz von Unternehmen steigern und die geplante Strategie umsetzen könnten.

In diesem Artikel werden die erfolgreichen Erfahrungen bei der Umsetzung von Projekten zur Implementierung eines Managementsystems nach Zielen am Beispiel der Unternehmen Toyota Center Dnepropetrovsk und Lexus Dnepropetrovsk Center erörtert, wobei Tools verwendet werden, mit denen Sie das Endergebnis eines bestimmten Mitarbeiters verknüpfen können strategische Ziele und Unternehmensziele.

Ein solches Tool zur Strategieumsetzung ist das weithin bekannte Balanced Scorecard, entwickelt von den Professoren R. Kaplan und D. Norton. Dieses System ermöglicht es Führungskräften, die strategischen Ziele des Unternehmens in einen klaren Plan für die operativen Aktivitäten von Abteilungen und Schlüsselmitarbeitern umzusetzen und die Ergebnisse ihrer Aktivitäten im Hinblick auf die Strategieumsetzung anhand von Leistungskennzahlen zu bewerten. Ein weiteres ebenso bekanntes Tool ist das System Management nach Ziel, was in den 50er Jahren von Peter Drucker vorgeschlagen wurde. Der Kern eines solchen Managements besteht in der Zerlegung der Geschäftsziele für jeden Mitarbeiter auf operativer Ebene. Zersetzung ist ein Prozess der Kaskadierung (Zerlegung) der Unternehmensstrategie und -ziele für jede Ebene der Organisation von der höchsten zur niedrigsten. Der Kaskadenprozess beinhaltet die sequentielle Übertragung eines gebildeten Baums strategischer Ziele und Aktivitäten (in horizontaler und vertikaler Richtung) an jeden Unternehmensbereich. Als Ergebnis werden „Ziellandkarten“ sowohl für einzelne Strukturbereiche des Unternehmens als auch für Positionen erstellt (vertikale Integration). Sowie der Prozess der Koordination von Daten zu „Zielkarten“ und Aktivitäten zwischen Abteilungen derselben Hierarchieebene ( horizontale Integration). Die Basis für die Kaskadierung ist gelegt organisatorische Struktur Firmen.

Projekt zum Aufbau und zur Implementierung eines Zielmanagementsystems umfasst mehrere Phasen:

1. Bildung eines Baums strategischer Ziele.

Jedes Unternehmen hat in der einen oder anderen Form strategische Ziele. Eine notwendige Bedingung ist ihre klare Formalisierung und das Fehlen von Widersprüchen. Der beste Weg Die Festlegung von Unternehmenszielen besteht darin, diese in Handlungsfeldern zu formulieren, die zur Umsetzung der Strategie notwendig sind. In diesem Fall ist es sinnvoll, das von D. Norton und R. Kaplan vorgeschlagene Schema für 4 Komponenten zu verwenden: „Finanzen“, „Kunden und Marketing“, „Geschäftsprozesse“, „Personal und Systeme“. . Durch die Beantwortung von Fragen für jede Perspektive können Sie Ziele und entsprechende Aktivitäten und Indikatoren formulieren.

So zum Beispiel bei der Erstellung einer strategischen Landkarte in einem Unternehmen Toyota Center („Almaz Motor“, „Almaz System“) hat ein Team aus Topmanagern und Linienmanagern etwa 20 Ziele für die Zukunft identifiziert:

• Finanzen: Unternehmensgewinn um N % steigern
• Kunden und Marketing: Stellen Sie sicher, dass die Kundenzufriedenheit im gesamten Händlernetzwerk bei N % liegt und über dem Durchschnitt liegt
• Arbeitsprozesse: Stellen Sie die Arbeitsproduktivität auf dem Niveau des Koeffizienten N sicher
• Personal und Systeme: Bilden Personalreserve zu Führungspositionen

2. Kaskadierende strategische Ziele.

Nach der Bildung des Baums der strategischen Ziele – „WAS“ – ist es notwendig, die Aufgaben und Aktivitäten, die auf die Erreichung der vorgegebenen Ziele abzielen – „WIE“, weiter zu klären und auch die an deren Umsetzung beteiligten Bereiche zu bestimmen – „WER“. ”

Daher wurden die auf der obersten Ebene der Organisation definierten strategischen Ziele und Kennzahlen von Abteilungen und Positionen auf niedrigeren Ebenen verwendet, um ihren Beitrag zu den Gesamtzielen des Unternehmens zu verfolgen. Jedes Ziel wurde mithilfe der SMART-Technologie gebildet.

Die Ziele der Einheiten werden aus übergeordneten Zielen gebildet durch:

A) Einbeziehen der Ziele einer Einheit höherer Ebene in Ihre Karte, wenn die Einheit der nächsten Ebene die Umsetzung dieses Ziels beeinflusst (z. B. „Erfüllen Sie den Plan, X Einheiten Autos bei einem Autohaus zu verkaufen“) Bestandteil Ziel „Erfüllen Sie den Plan, Y-Autoeinheiten in der Region zu verkaufen“);

B) Duplizieren der Ziele einer höheren Division, jedoch mit eigenen Zielwerten (z. B. „Erhöhung der aktiven Kundenbasis um 20 % im Vergleich zum Vorjahr“, „... um 10 %“);

V) Definitionen neues Ziel was mit der strategischen Strategie zusammenhängt und direkt oder indirekt deren Umsetzung beeinflusst (z. B. „Sicherstellen, dass die Kundenzufriedenheit bei +5 % des Netzwerkdurchschnitts liegt“ bedeutet das Ziel „Einhaltung der im Unternehmen festgelegten Standards“);

G) Kombinationen aus strategischen Zielen, die von einer bestimmten Einheit unterstützt werden, und individuellen Zielen, die dies getan haben wichtig B. für eine bestimmte Abteilung oder Position, und die nicht auf der Grundlage übergeordneter Ziele formuliert werden können.

Bei der Entwicklung eines Systems von Zielen und Indikatoren für alle Ebenen der Organisation sollten Sie nicht erwarten, dass jede Position alle Ziele und Indikatoren des Systems der obersten Ebene beeinflusst. Eine Organisation schafft ihren Wert durch die Kombination der unterschiedlichen Fähigkeiten aller Mitarbeiter in jeder Funktion.

Beispielsweise zeigt sich eines der Gründungsprinzipien von Lexus, das „Streben nach Exzellenz“, sowohl in der Produktion eines Qualitätsfahrzeugs als auch im Kundenservice. Um das strategische Ziel „Steigerung der Kundenzufriedenheit“ zu verwirklichen, muss der Vertrieb dafür sorgen hohe Qualität Service, alle Vorteile betonen, die der Kunde durch den Besitz eines Autos erhält, und die Serviceabteilung muss einen qualitativ hochwertigen After-Sales-Service bieten und schnelle und profitable Lösungen für Probleme anbieten. Alle diese Ziele sind jedoch nur möglich, wenn der Manager ein Team von Fachleuten zusammenstellen kann. Und dieser Prozess umfasst alle Phasen, von der Auswahl der richtigen Leute bis zur Organisation der kontinuierlichen Schulung und Weiterentwicklung. Dem Leistungsmanagement kommt eine besondere Bedeutung zu: Zielsetzung, Bewertung und Feedback.

Ich kenne niemanden, aber ich widme die erste Woche des neuen Jahres traditionell der Zusammenfassung der Ergebnisse des vergangenen Jahres Ziele planen für das kommende Jahr. Ich mache das nachdenklich und langsam, aber gleichzeitig steigert sich unwillkürlich meine Sensibilität für alles, was mit der Zielsetzung zu tun hat :). Aus diesem Grund war ich besonders fasziniert von dem Beitrag des Unternehmensberaters Dick Grout mit dem Titel „Drei beliebte Zielsetzungstechniken, die Manager vermeiden sollten“, der am 2. Januar auf HBR veröffentlicht wurde.

Die Notiz erschien mir sowohl für den persönlichen Gebrauch (sie enthält universelle Prinzipien effektiver Zielsetzung) als auch für die Unternehmensberatung (sie enthält Kritik an traditionellen Methoden der Zielsetzung SMART, BSC, KPI) relevant. Deshalb habe ich es übersetzt ( nicht wörtlich - paraphrasiert ;)) Ich hoffe, es wird Ihnen nützlich sein! Ich habe in diesem Blog bereits über die sieben Hauptfehler bei der Zielsetzung geschrieben, aber die Ideen von Dick Grout ergänzen diesen Beitrag sehr gut.

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Im Jahr 2002 veröffentlichten die Professoren Edwin A. Locke und Gary P. Latham, zwei der renommiertesten akademischen Zielsetzungsforscher, eine Zusammenfassung ihrer 35-jährigen Forschungsarbeit.

Zu ihren Erkenntnissen über das richtige Setzen von Zielen:

• Das konsequente Setzen spezifischer, herausfordernder Ziele führt zu einer höheren Leistung, als den Leuten einfach zu sagen, sie sollen „Ihr Bestes geben“;
• Hohe Ziele erzeugen mehr Aufwand als niedrige Ziele, und hohe oder schwierigste Ziele erzeugen den größten Aufwand und die größte Leistung;
• Enge (genaue) Fristen ermutigen Sie, schneller zu arbeiten als lockere (nicht genau begrenzte) Fristen;
• Das öffentliche Engagement für die Erreichung eines Ziels erhöht die persönliche Verantwortung und den Einsatz für die Erreichung dieses Ziels.
• Die Art und Weise, wie das Ziel festgelegt wurde, hat keinen Einfluss auf die Zielerreichung: ob es nur vom Chef festgelegt wurde oder im Dialog zwischen Chef und Mitarbeiter festgelegt wurde.

Damit wurde die Bedeutung der Festlegung strategischer Ziele bestätigt. Setzen Sie sich konkrete, aber schwer zu erreichende („hohe“) Ziele und legen Sie genaue und enge Fristen für deren Erreichung fest. Schenken Sie dem Zielsetzungsverfahren nicht zu viel Aufmerksamkeit: Es spielt keine Rolle, ob es gemeinsam mit dem Untergebenen formuliert wird oder ob der Untergebene vom Vorgesetzten einfach eine Liste mit Zielen/Aufgaben mit klaren Linien erhält. Machen Sie Ihre Ziele öffentlich – lassen Sie alle davon wissen. Das vorhersehbare Ergebnis einer solchen Zielsetzung: erhöhter Aufwand, größere Verantwortung, gesteigerte Produktivität.

Doch viele Organisationen befolgen den einfachen Rat von Locke und Latham nicht. Derzeit äußerst beliebt drei Zielsetzungsmethoden, die den Schlussfolgerungen der Professoren widersprechen: 1) Festlegung von Zielen/Aufgaben nach SMART; 2) kaskadierende Ziele; und 3) Verwendung prozentualer Gewichtungen, um die relative Bedeutung des Ziels anzuzeigen.

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1) SMARTe Ziele

Heutzutage kennt fast jeder Manager das banale Akronym SMART ( obwohl diese Banalität sehr täuscht :)) Ziele setzen. Ziele sollten sein: spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert. Es gibt viele Möglichkeiten zur Dekodierung und Modifikation von SMART, aber das Wesentliche ändert sich nicht.

Bei der SMART-Methodik gibt es zwei Hauptprobleme. Erstens war es ursprünglich beabsichtigt nicht zum Setzen von Zielen, sondern zum Überprüfen wie viel bereits geliefert Das Ziel war gut formuliert. Eine einfache Analogie: Rechtschreibregeln helfen dabei, falsch geschriebene Wörter zu erkennen, helfen aber nicht beim Verfassen des Textes selbst. Genauso verhält es sich mit SMART: Die Technik hilft dabei, die Qualität der Zielformulierung zu beurteilen, garantiert aber nicht, dass das Ziel selbst gut und richtig ist. Vereinfacht gesagt lässt sich ein Ziel nach SMART wunderbar formulieren, gleichzeitig aber auch völlig dumm sein :).

Das zweite Problem besteht darin, dass die SMART-Methodik Menschen ermutigt Setzen Sie „niedrige“, zu banale und einfache Ziele. Niemand wird sich Ziele setzen, die unerreichbar (A) und unrealistisch (R) erscheinen. Darüber hinaus wird jede ungenügend motivierte und/oder kompetente Führungskraft ihre Ziele nach diesen Kriterien bewusst (oder unfreiwillig) „herabsetzen“ – dann ist es einfach, einen garantierten „Erfolg“ zu erzielen. Das heißt, die Regel, „hohe“ Ziele zu setzen – schwierig, motivierend, skalierbar usw. – wird verletzt. - die am besten den höchsten Aufwand und die höchste Leistung generieren.

Tipp: Verwenden Sie SMART nur, um die Qualität der Formulierungen von BEREITS „hohen“ Zielen zu überprüfen.

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2) Kaskadierende Ziele

Zielsetzung wird oft als Kaskadierung von oben nach unten verstanden. Der Chef soll die Ziele der Organisation festlegen. Seinen Stellvertretern werden Ziele zugewiesen, die sich aus den Zielen des Chefs ergeben; Die Ziele der Stellvertreter werden in die Ziele der ihnen unterstellten Geschäftsbereichsleiter unterteilt. Und so weiter, bis hin zu den einfachen Arbeitern. ( Dieser Ansatz wird insbesondere in der Methodik verwendet strategisches Management BSC - Balanced Scorecard, sowie im Projektmanagement - S.K.)

Die Idee einer hierarchischen (von oben nach unten gerichteten) Zielsetzung ist nicht schlecht, aber es gibt ein Problem. Der Zielsetzungsprozess wird zu lang: Niemand kann mit der Zielsetzung beginnen, bis sein Chef seine Ziele formuliert hat. Der Prozess zieht sich endlos hin und jeder gibt dem „Typen, der eine Ebene höher liegt“ die Schuld für die Verlangsamung.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass auf einer bestimmten Organisationsebene/Position Ziele können einzigartig sein die keinen direkten und offensichtlichen Zusammenhang mit den Zielen des Vorgesetzten haben.

Tipp: Setzen Sie kaskadierende Ziele gezielt ein, nur in den Abteilungen, in denen wirklich ein direkter Zusammenhang zwischen den Zielen des Managers und den Zielen seiner Untergebenen besteht. Die Ziele des Managers (öffentlich, offen) können eine nützliche Informationsquelle für seine Untergebenen sein (als Beispiel, Stichprobe), sie sollten jedoch die Festlegung ihrer persönlichen Ziele nicht einschränken.

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3) Mithilfe von Prozentsätzen die Wichtigkeit eines Ziels angeben

Natürlich sind einige Ziele wichtiger als andere, aber die relative Bedeutung von Zielen in Prozent anzugeben, ist kontraproduktiv. Warum?

Kann nicht genau bestimmt werden relative Bedeutung von Zielen, zum Beispiel mit einem Detaillierungsgrad von 5 %. Kann ein einzelnes Ziel mit 20 oder 25 Prozent des Gesamtgewichts aller Ziele bewertet werden? Und was ist dieser Unterschied von 5 %? Und wenn es notwendig ist, die Bedeutung/Gewicht des Ziels zu ändern, wo, von welchem ​​anderen Ziel sollen dann die zusätzlichen Zinsen übernommen werden? ( Ich füge hinzu, dass ich oft auf eine ziemlich seltsame „prozentuale“ Messung von Zielen gestoßen bin KPI-System einige Unternehmen - S.K.)

Sie können versuchen, den Algorithmus zur Berechnung des „Prozentsatzes der Zielbedeutung“ zu komplizieren, aber im Allgemeinen handelt es sich bei diesem Ansatz um eine künstliche mathematische Manipulation. Quantifizierung Ziele erschweren ihre Wahrnehmung und lenken von der Hauptsache ab: Es gibt ein Ziel Ergebnis Managemententscheidung , was wahr oder falsch ist und eine bestimmte Priorität für die Implementierung hat.

Tipp: Es macht keinen Sinn, ein Zielgewicht in Prozent anzugeben! Stattdessen genügt die Angabe der Priorität der Ziele (hoch, mittel, niedrig); Oder erstellen Sie einfach eine Liste der Ziele in grober Reihenfolge ihrer Wichtigkeit (vom Wichtigsten zum Unwichtigsten).

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Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es keine verlässliche Methodik gibt, mit der man einfach und unkompliziert Ziele setzen kann. Die Untersuchungen von Locke und Latham bestätigten jedoch, dass es sich lohnt und notwendig ist, Zeit und Gedanken in die Zielsetzung zu investieren. Aber nutzen Sie gleichzeitig die SMART-Zielprüfung richtig; Seien Sie vorsichtig bei der Top-Down-Zerlegung von Zielen (Kaskadierung); Verwenden Sie keine Prozentsätze, um die Wichtigkeit von Zielen zu bewerten (ersetzen Sie sie durch ein einfaches Priorisierungssystem).

Wenn Ihnen dieser Text gefallen hat / Sie ihn nützlich fanden, schauen Sie sich unbedingt „Tipps“ an!

• kennt und versteht die Strategie des Unternehmens als Ganzes;
• sieht seinen Beitrag zur Umsetzung der Strategie;
• stellt den Beitrag der Kollegen zur Umsetzung der Strategie dar;
• beteiligte sich an der Entwicklung von Aktivitäten, die zur Erreichung strategischer Ziele erforderlich sind;
• beteiligte sich an der Ausarbeitung eines Systems von Zielen und Indikatoren für ihn Struktureinheit(Positionen);
• motiviert (finanziell und/oder immateriell), Zielwerte akzeptierter Indikatoren zu erreichen;
• verfügt über die Ressourcen, das Wissen, die Fähigkeiten und die Infrastruktur, die zur Erreichung seiner Ziele erforderlich sind.

Das Balanced Scorecard (BSC)-System wurde von den Professoren Kaplan und Norton speziell als Instrument zur Strategieumsetzung entwickelt. Nach der Identifizierung wichtiger Ziele in den Prognosen „Finanzen“, „Kunden“, „Geschäftsprozesse“ und „Infrastruktur/Personal“ wird eine Reihe von Indikatoren zur Überwachung ihrer Erreichung entwickelt und Zielwerte für diese Indikatoren festgelegt. Als nächstes denken sie über die Hauptaktivitäten nach, die auf die Erreichung der Ziele abzielen. Die Grundversion des BSS-Systems ist in der Tabelle dargestellt. 1. Und die erweiterte Variante umfasst nicht nur Indikatoren für Ziele, sondern auch für Aktivitäten. Dazu gehört die Angabe der an ihrer Umsetzung beteiligten Einheiten sowie der Budgets und des Zeitplans für ihre Umsetzung (Tabelle 2).

Tabelle 1. Basisversion des Balanced Scorecard-Systems
(Unternehmen - Internetprovider)

Es muss daran erinnert werden, dass dieses oder jenes Ziel (zum Beispiel „für den Zustrom neuer Kunden sorgen“) nicht nur durch besondere Veranstaltungen erreicht wird. Es ist auch notwendig, die Auswirkungen von Aktivitäten im Zusammenhang mit anderen Zielen derselben Projektion und den Zielen anderer Projektionen (z. B. „Geschäftsprozesse“ und „Infrastruktur/Personal“) zu berücksichtigen. Gleichzeitig verstößt die wiederholte Erwähnung eines bestimmten Ereignisses in der allgemeinen Liste im Zusammenhang mit unterschiedlichen Zielen gegen das Kompaktheitsprinzip – eines der Schlüsselprinzipien beim Aufbau eines BSC-Systems. Daher empfiehlt es sich, dieses oder jenes Ereignis einem Ziel zuzuordnen – dem Ziel, zu dem es am meisten beiträgt.

Tabelle 2. Eine erweiterte Version des Balanced Scorecard-Systems
(Unternehmen - Hersteller von Baukonstruktionen)

Die in der Tabelle gezeigte BSC-Systemoption. 2 erläutert den einzelnen Struktureinheiten genau, an welchen Aktivitäten sie zur Erreichung strategischer Ziele beteiligt sind und anhand welcher Indikatoren die Ergebnisse dieser Aktivitäten bewertet werden. Es enthält auch Informationen über das Budget einzelner Aktivitäten und den Zeitpunkt ihrer Umsetzung.

Es gibt jedoch eine detailliertere Version von BSC, bei der es um den Aufbau eines Systems von Zielen, Indikatoren und Aktivitäten für einzelne Struktureinheiten (also Kaskadierung) geht. Infolgedessen verfügt jede Struktureinheit des Unternehmens (Abteilung, Niederlassung, Abteilung usw.) über ein eigenes BSC-System („Landkarte“), das die Hauptziele dieser Einheiten, ihre Indikatoren und die zu ihrer Erreichung erforderlichen Aktivitäten widerspiegelt. Die „Landkarte“ erklärt den Mitarbeitern ihre Beteiligung an der Umsetzung der Unternehmensstrategie, hilft dem Management bei der Bewertung der Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters (Abteilung) und dient als Grundlage für das Motivationssystem.

Betrachten wir die Hauptprobleme, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, die sich für die Kaskadierung des BSC-Systems auf die Ebenen der Strukturabteilungen und darunter entscheiden.

PROJEKTIONEN AUF DER EBENE DER STRUKTURABTEILUNGEN

Typischerweise bietet ein BSC-System der obersten Ebene vier Perspektiven: Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse und Infrastruktur/Personal. Gemeinsame Ziele Unternehmen, die im Rahmen dieser Prognosen formuliert werden, neigen dazu, eine Ursache-Wirkungs-Kette zu bilden. Die Logik des Denkens ist so qualifiziert und motivierte Mitarbeiter, Nutzung der entwickelten Infrastruktur (Ausrüstung, Software, Transportflotte usw.) zur Verfügung stellen können notwendige Unternehmen Qualität und Geschwindigkeit der Geschäftsprozesse. Optimierte Geschäftsprozesse verschaffen einen Wettbewerbsvorteil und tragen zur Kundenzufriedenheit bei. Zufriedene Kunden und Wettbewerbsvorteile wiederum stellen die Voraussetzung für die Erreichung finanzieller Ziele dar (Abb. 1).

Bild 1.

Wie lässt sich das in der Praxis umsetzen? Ziele in der „Karte“ der obersten Ebene werden ausgehend von der „Finanz“-Projektion geschrieben. Zunächst muss das Unternehmen die Frage beantworten: „Wie viel wollen wir verdienen und wie viel werden wir ausgeben?“ Die zweite Frage lautet: „Was müssen wir tun, damit unsere Kunden ihre finanziellen Ziele erreichen?“ Die dritte betrifft die Projektion „Geschäftsprozesse“: „Wie sollte die Arbeit des Unternehmens strukturiert sein, um Ziele im Rahmen der Projektionen „Kunden“ und „Finanzen“ zu erreichen?“ Und schließlich geht es bei der vierten Frage darum, welche Art von Personal und Infrastruktur das Unternehmen benötigt, um die Ziele innerhalb der Top-3-Prognosen zu erreichen.

Was die Anzahl der Prognosen auf Unternehmensebene als Ganzes betrifft, kann sie in der Praxis variieren. In der Regel geht es darum, einen für das Unternehmen besonders bedeutsamen Aspekt in einer eigenen Projektion (z. B. „Lieferanten“, „Regierung“) zu isolieren und zu den vier „klassischen“ hinzuzufügen. Selbstverständlich können auf Wunsch die Beziehungen des Unternehmens zu Lieferanten in der Projektion „Geschäftsprozesse“ und zum Staat – in der Projektion „Markt/Kunden“ betrachtet werden.

Das BSC-System auf der Ebene der Strukturbereiche wiederholt sein Modell in der Regel auf der Ebene des Gesamtunternehmens. Jede Abteilung hat in der Regel ihre eigenen „Finanzen“ (z. B. das Budget der Abteilung und den für Boni bereitgestellten Betrag), ihre eigenen „Kunden“ (Kollegen), ihre eigenen „Geschäftsprozesse“ („globale“ Prozesse des gesamten Unternehmens). , an denen die Struktureinheit beteiligt ist, und „lokale“ Prozesse, die innerhalb einer Struktureinheit ablaufen) sowie die eigene „Infrastruktur/Personal“. Somit verwandelt das BSC-System eine Struktureinheit (Produktionsabteilung, Logistikabteilung, Finanzabteilung, IT-Abteilung etc.) in ein Miniunternehmen im Unternehmen. Jede Struktureinheit ist sich bewusst, dass sie qualifiziertes Personal und eine entwickelte Infrastruktur benötigt, um ihre Arbeit schnell und effizient ausführen zu können (Projektion „Geschäftsprozesse“). Damit eine Struktureinheit erfolgreich mit internen Kunden (Kollegen aus anderen Abteilungen oder der Unternehmensleitung) interagieren kann, sind gut funktionierende Prozesse erforderlich. Wie erfolgreich diese Interaktion sein wird, hängt unter anderem davon ab finanzielle Ergebnisse Abteilungen (Einhaltung des Budgets, Erhalt des geplanten Bonusbetrags). Mit anderen Worten: Jeder Strukturbereich des Unternehmens verkauft sein Produkt (Dienstleistung) an interne (und externe) Kunden und versucht, deren Erwartungen so weit wie möglich zu erfüllen. Daher ist der interne Kundenzufriedenheitsindex (Score der Kollegen) in Unternehmen auf Basis dieser Geschäftslogik ein Standardindikator in fast allen Abteilungen.

Auch Modifikationen des „klassischen“ BSC-Modells für Struktureinheiten sind möglich. Beispielsweise gibt es im BSC-System eines der osteuropäischen Werke eines großen Automobilkonzerns nur drei Projektionen: „Finanzen“, „Geschäftsprozesse“ und „Infrastruktur/Personal“. Die Projektion „Kunden“ fällt weg: Das Werk selbst sollte nicht nach Kunden suchen, da alle Aufträge vom Konzern kommen und die Interaktion mit Drittkunden im Geschäftsmodell nicht vorgesehen ist. Streng genommen sind die Kunden dieses Werks andere Unternehmen des Konzerns, an die es seine Produkte (Autoteile) liefert. Die Betriebsleitung war jedoch der Ansicht, dass es im Rahmen der Projektion „Geschäftsprozesse“ möglich sei, Aspekte der Beziehungen zu anderen Unternehmen innerhalb des Konzerns zu verfolgen. Die wichtigsten Indikatoren, die analysiert wurden, waren der Prozentsatz der Mängel, die Anzahl der termingerecht ausgeführten Aufträge und die Anzahl der Beschwerden interner Kunden.

Manchmal werden Optionen mit einer großen Anzahl von Projektionen verwendet. In der obersten „Karte“ eines Ingenieur- und Bauunternehmens – einem regionalen Händler eines großen globalen Herstellers von Baukonstruktionen – wurden sechs Projektionen identifiziert: „Finanzen“, „Kunden“, „Lieferant“ (aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für Unternehmensstrategie), „Geschäftsprozesse“, „Infrastruktur“ und „Personal“. Die Kaskadierung des BSC-Systems auf die zweite Ebene beinhaltete die Entwicklung zentraler Ziele, Indikatoren und Aktivitäten einerseits für die Umsetzung von Unternehmensprojekten und andererseits für die an diesen Projekten beteiligten Struktureinheiten (Vertrieb, Logistik, Design). , Bau- und Finanzabteilungen). Es gab auch sechs Projektionen in der „Karte“ der Projektebene und der Ebene der Strukturgliederungen. Mit anderen Worten: Das oberste Ziel (z. B. die Aufrechterhaltung und Verbesserung der Beziehung zum Hauptlieferanten) war das Ziel des gesamten Unternehmens und jedes einzelnen Mitarbeiters. Gleiches galt für die Sicherstellung der internen Kundenzufriedenheit, die Einhaltung von Unternehmensstandards und die Erreichung finanzieller Leistungsziele.

LINK ZU BUDGETIERUNGS- UND MANAGEMENT-RECHNUNGSSYSTEMEN

Verfügt eine Struktureinheit über eine eigene „Finanz“-Projektion, gilt sie als Zentrum finanzieller Verantwortung. Dies setzt natürlich voraus, dass das Unternehmen über Budgetierungssysteme verfügt und Managementbuchhaltung und idealerweise ein Verrechnungspreissystem. Im Gewinn- und Verlustbericht jeder Struktureinheit (Finanzverantwortungszentrum) wird entweder „Gewinn“ (wenn die internen „Einnahmen“ die Höhe der Ausgaben übersteigen) oder „Verlust“ (wenn die Höhe der Ausgaben die Höhe der internen übersteigt) ausgewiesen „Einnahmen“) oder „0“ (wenn die Höhe der Ausgaben der Höhe der internen „Einnahmen“ entspricht). Die finanziellen Ziele struktureller Abteilungen sind in der Regel mit der Erreichung geplanter Schlüsselwerte verbunden Finanzkennzahlen. Darüber hinaus berücksichtigen diese Abteilungen in der Prognose „Finanzen“ den Zielwert des Bonus, den sie erwarten, wenn sie innerhalb des Budgets bleiben und die Zielwerte von Indikatoren für andere Prognosen erreichen. Wenn beispielsweise der interne Kundenzufriedenheitsindex (Prognose „Kunden“) mit dem geplanten übereinstimmt, wird die durchschnittliche Punktzahl gemäß den Ergebnissen professioneller Tests erreicht, eingetragen eine bestimmte Menge von Verbesserungsvorschläge („Personal“), der Prozentsatz der Mängel und die zulässige Anzahl von Verstößen werden eingehalten interne Standards("Arbeitsprozesse").

Kaskadentiefe: Benötigt ein Reiniger eine „Karte“?

Nach der Erstellung einer „Karte“ strategischer Ziele, Indikatoren und wichtiger Aktivitäten auf höchster Ebene werden ähnliche „Karten“ für die Hauptstellvertreter des Generaldirektors erstellt – für Produktion, Marketing, Lieferung, Finanzen. Natürlich müssen die Führungskräfte des Unternehmens die Strategie des Unternehmens als Ganzes und ihren Beitrag zu ihrer Umsetzung kennen und verstehen. Was eine weitere Kaskadierung (auf die dritte, vierte usw. Ebene der Hierarchie) betrifft, bezweifeln viele Manager deren Machbarkeit. Einer meiner Freunde (Regisseur Bauorganisation) sagte mir, dass das Wort „Strategie“ Chefingenieur sein Unternehmen wird mit dem Spiel identifiziert, das im Laden verkauft wird. Kinderwelt" Und nicht mehr. Doch durch die Erstellung einer „Landkarte“ mit Zielen, Indikatoren und Aktivitäten für seinen Chefingenieur (die zweite Ebene der Hierarchie) hofft der Direktor, ihn davon zu überzeugen, dass Strategie kein Brettspiel, sondern ein Faktor für das Überleben des Unternehmens in einem zunehmend wettbewerbsorientierten Umfeld ist Umfeld. Der Direktor hofft, in Zukunft die Ebene der Vorarbeiter (dritte Hierarchieebene) erreichen zu können. Die Kaskadierung auf die vierte Ebene (Maurer, Maler, Helfer) erscheint ihm als sinnlose Übung. Er begründet seine Position mit dem geringen Bildungsniveau und der allgemeinen Kultur dieser Mitarbeiter („sie kennen nicht einmal Wörter wie Strategie“) und mangelnder Loyalität gegenüber dem Unternehmen („Heute arbeiten sie für mich, und morgen werden sie umziehen“) an ein anderes Unternehmen“).

Weitere Gründe für die Ablehnung einer „tiefen“ Kaskadierung sind der Wunsch, die Vertraulichkeit zu wahren („Alle Mitarbeiter des Unternehmens in die Strategie einzuführen, ist Wasser auf die Mühlen der Wettbewerber“) und Zeit und Ressourcen zu sparen, die für die Erstellung solcher „Landkarten“ für strukturelle Abteilungen aufgewendet werden. Das erste Argument hält der Kritik nicht stand: Wenn die Strategie denen, die sie umsetzen müssen, nicht bekannt ist, wird sie nicht umgesetzt. Was das zweite betrifft, gibt es zu diesem Thema viele Meinungen. Es kann zum Beispiel davon beeinflusst werden, welcher Managertyp die Manager des Unternehmens sind – diejenigen, die immer fragen: „Was kostet uns das?“ oder diejenigen, die sich dafür interessieren: „Was bringt uns das?“ Das Problem besteht darin, dass die Summe des „Nenners“ (die Kosten des Projekts) mehr oder weniger genau geschätzt werden kann, die Summe des „Zählers“ (der Effekt der Umsetzung des Projekts in Geldform) jedoch nicht. Wir können nur von einer Steigerung der Steuerbarkeit des Unternehmens, einer Verringerung der Konflikte und der Tatsache sprechen, dass der Manager nach der Einführung des Balanced Scorecard-Systems begann, sich statt einer 20-minütigen Mittagspause so viel zu gönnen als 40...

Es gibt unterschiedliche Denkweisen darüber, dass bei Hewlett Packard alle 140.000 Mitarbeiter ihre eigenen „Landkarten“ der wichtigsten Ziele, Indikatoren und Aktivitäten haben. Einige werden sagen, dass ihnen das Geld egal ist, also spielen sie mit Verwaltungsspielzeugen, und andere werden sagen, dass sie mit ihrem „High-Tech“-Laptop sehr zufrieden sind, und höchstwahrscheinlich ist das BSC-System dafür verantwortlich . Laut einer 2004 von Horvath & Partners im deutschsprachigen Geschäftsumfeld (Deutschland, Österreich, Schweiz) durchgeführten Studie verfügen 75 % der befragten Unternehmen über eine Top-Level-„Karte“, 44 % haben solche „Karten“ für die zweite Ebene erstellt. Ebene funktionaler Einheiten, und 10 % „kaskadierten“ die Idee an jeden Mitarbeiter weiter.

Natürlich entsteht ein unternehmensweites BSC-System nicht über Nacht. Die entwickelten „Karten“ der zweiten Ebene werden für einige Zeit „poliert“ und finalisiert, da es in der ersten Phase fast unmöglich ist, alle Nuancen zu berücksichtigen, die mit der Beteiligung an der Umsetzung der Strategie einer bestimmten Struktureinheit verbunden sind . Erst danach beginnt die Kaskadierung zur dritten und den folgenden Ebenen der Organisationshierarchie. Der Abstand zwischen der Kaskadierung in die zweite und die nachfolgenden Ebenen sollte jedoch nicht zu groß sein, damit die am Aufbau des BSC-Systems beteiligten Mitarbeiter nicht die Begeisterung verlieren. Generell gilt: Einerseits muss man sich langsam beeilen, andererseits muss man das Eisen bügeln, solange es noch heiß ist.

„KARTEN“ FÜR STRUKTURABTEILUNGEN

Bei der Formulierung strategischer Ziele folgen Unternehmen in der Regel dem von R. Kaplan vorgeschlagenen Prinzip: Twenty is Plenty („Zwanzig ist genug“). Mit anderen Worten, die „Landkarte“ des Unternehmens sollte nicht mehr als zwanzig Schlüsselziele enthalten (dies ist die vorhersehbare Anzahl der Schlüsselaspekte der Tätigkeit). Bei der Erstellung von „Landkarten“ für Strukturbereiche empfiehlt es sich, sich an das gleiche Prinzip zu halten: Zum Beispiel der Chief Logistics Officer, Marketing Director, Finanzdirektor Es sollten außerdem jeweils etwa 20 Ziele vorhanden sein.

Da ein Ziel nicht an einem, sondern an mehreren Indikatoren gemessen und beschrieben werden kann, kann die „Karte“ 40, 60 oder sogar mehr Indikatoren enthalten. Eine vollständige Auflistung davon ist für den Leiter einer Struktureinheit für eine umfassende Beurteilung seines „Lehens“ erforderlich, eine Bewertung seiner Arbeit nach all diesen Indikatoren ist jedoch kaum ratsam. Erstens informieren einige Indikatoren lediglich über den Zustand einer bestimmten Organisationseinheit, stehen jedoch nicht in direktem Zusammenhang mit der Leistung der Mitarbeiter dieser Einheit. Beispielsweise kann der Grad der Abnutzung von Sägewerken, die kürzlich für ein Sägewerk (das von einem anderen Unternehmen genutzt wird) gekauft wurden, für den Generaldirektor von Interesse sein (die „Infrastruktur“-Prognose), aber er kann kaum zur Beurteilung der Leistung dieses Werks herangezogen werden Struktureinheit (anders als beispielsweise der Prozentsatz der Mängel, die Anzahl der internen Reklamationen oder das Volumen der termingerecht ausgeführten Aufträge).

Zweitens erschweren zu viele Indikatoren die Wahrnehmung von Informationen. Hier ist es angebracht, sich an das bekannte Pareto-Prinzip zu erinnern und davon auszugehen, dass wir durch die Berücksichtigung von 20 % der Indikatoren den Erfolg einer bestimmten Organisationseinheit zu 80 % bewerten können. Mit anderen Worten: Es wird empfohlen, die wichtigsten Indikatoren aus der Liste der Indikatoren einer bestimmten Einheit auszuwählen und den Rest als zusätzliche Indikatoren zu betrachten. Kennzahlen einer Struktureinheit werden in bestimmten Abständen von der Geschäftsleitung überprüft und eine vollständige Auflistung dieser (neben weiteren) ist für die Mitarbeiter dieser Einheit erforderlich, um ihre Aufgaben termingerecht und qualitativ hochwertig zu erledigen ( innerhalb festgelegter Budgets).

Beispielsweise umfasst das BSC-System des oben genannten Ingenieur- und Bauunternehmens 17 strategische Ziele und 41 Indikatoren. Aus dieser Liste wählte die Unternehmensleitung 9 Schlüsselfaktoren aus, die zur operativen Überwachung der Arbeit der Abteilung dienen:

• Abweichung vom Kostenplan der Abteilung;
• Verbindlichkeiten als Prozentsatz der Einkäufe;
• Anzahl interner Beschwerden;
• Anzahl der Verstöße gegen den Algorithmus für die Zusammenarbeit mit dem Hauptlieferanten;
• Dauer der Ausfallzeit aufgrund fehlender notwendiger Ressourcen;
• Anzahl der Verstöße gegen geplante Liefertermine;
• Prozentsatz der Mängel an gekauften Ressourcen;
• Kosten der Eintrittsheirat;
• Anzahl der Nichtübereinstimmungen der Einkaufsliste mit der Spezifikation.

Die erweiterte Liste der Indikatoren (die eine seltenere Überwachung der Werte durch das Management impliziert oder Indikatoren enthält, die für die Verwendung innerhalb der Abteilung bestimmt sind) umfasst die folgenden Werte:

• Gesamtbetrag des Einkaufs;
• Umfang der überfälligen Verbindlichkeiten;
• ein fester Teil des Gehalts der Abteilungsmitarbeiter;
• variabler Lohnanteil;
• Bewertung der Arbeit der Abteilungsmitarbeiter durch Kollegen;
• Prozentsatz der Übereinstimmung der Mitarbeiterqualifikationen mit den angestrebten Kompetenzen;
• allgemeiner Mitarbeiterzufriedenheitsindex usw.

VERBINDUNG DER „KARTE“ MIT DEM MOTIVATIONSSYSTEM

Die direkte Abhängigkeit der Löhne von der Erreichung von Zielindikatoren ist ein komplexes Thema. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Abweichung von 2 % vom Zielwert des Indikators Bei der Verbindung zwischen der „Landkarte“ der Ziele und Indikatoren und dem Motivationssystem wird häufig ein Gewichtungssystem verwendet, das jedem Indikator ein bestimmtes Maß an Bedeutung zuweist. Es gilt auch, die Situation im Unternehmen zu verhindern, die sich auf einem der Schiffe entwickelte: Der Kapitän gab den Matrosen Prämien für jede gefangene Ratte. Das von ihm geschaffene Motivationssystem führte dazu, dass Seeleute begannen, aktiv Ratten zu züchten, um den Erlös aus ihrem Verkauf zu maximieren ...

Beim Aufbau eines Motivationssystems innerhalb der BSC muss man oft das folgende Dilemma lösen. Einerseits sollte das Motivationssystem möglichst die Erreichung des gesamten Zielspektrums berücksichtigen (ansonsten konzentrieren sich Mitarbeiter möglicherweise ausschließlich auf die Ziele, an die dieses System gebunden ist, und ignorieren andere Ziele) und andererseits Andererseits sollte es einfach und verständlich sein (und daher die Berücksichtigung einer begrenzten Anzahl von Indikatoren voraussetzen). Als Kompromissmöglichkeit können wir vorschlagen, das Monatsgehalt des Arbeitnehmers um 3-5 zu „binden“. Schlüsselindikatoren und regelmäßige Zahlungen (vierteljährlich, halbjährlich, jährlich, im Zusammenhang mit der Fertigstellung des Projekts) können von einer größeren Anzahl von Indikatoren abhängen.

Darüber hinaus müssen die Besonderheiten der Ebene der Organisationshierarchie und die Art der geleisteten Arbeit berücksichtigt werden. Als kreativ gilt beispielsweise der Job eines Chefvermarkters. Relativ gesehen erscheint er möglicherweise wochenlang nicht im Büro und kann einmal im Quartal mit einer weiteren brillanten Idee aufwarten, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigert. Für solche Mitarbeiter nutzen viele Unternehmen ein ganz einfaches Motivationssystem – ein hohes Gehalt (plus Prämien für Ideen) oder eine Entlassung. Und das Motivationssystem für Mitarbeiter beispielsweise eines Sägewerks kann komplexer sein: Dazu gehören ein fester Gehaltsbetrag, Prämien für das Erreichen von Zielwerten bestimmter Indikatoren (z. B. Anzahl der Verbesserungsvorschläge, Leistung pro Anzahl). Mitarbeiter, Kosten für termingerecht ausgeführte Aufträge, Prozentsatz der Budgeteinsparungen) und Bußgelder für Abweichungen bei anderen Indikatoren (z. B. Prozentsatz der Mängel, Abfallmenge, Kosten für außerplanmäßige Gerätereparaturen aufgrund eines Verschuldens der Abteilung, die Anzahl der internen Beschwerden).

Es gibt Motivationssysteme, die auf dem Prinzip „Zuckerbrot und Peitsche“ (sowohl Bußgelder als auch Boni) basieren, aber auch solche, die die „Peitsche“ (nur „Zuckerbrot“) oder die „Zuckerbrot“ (nur „Peitsche“) verweigern. Jeder von ihnen kann in bestimmten Situationen am besten geeignet sein und basiert auf dem BSC-System von Zielen und Indikatoren. Eine weitere interessante Option ist ein dreistufiges Motivationssystem, das die Leistungen eines bestimmten Mitarbeiters (1. Ebene), seiner Abteilung (2. Ebene) und des gesamten Unternehmens (3. Ebene) berücksichtigt.

Wie ähnlich sind die BSC-Systeme ähnlicher Strukturbereiche verschiedener Unternehmen?

Gibt es einheitliche Ziel-, Kennzahlen- und Maßnahmensysteme für die Logistikabteilung, die Finanzabteilung, die IT-Abteilung, die Marketingabteilung usw.? Ist das BSC-System für einen Fahrer, der an einer Wirtschaftshochschule arbeitet, und für einen Fahrer, der für ein Telekommunikationsunternehmen arbeitet, identisch?

Um diese Fragen zu beantworten, müssen wir uns daran erinnern, warum Unternehmen das BSC-System verwenden. Sein Hauptziel besteht darin, die Strategie den Mitarbeitern des Unternehmens zu vermitteln. Und Strategie ist immer mit Einzigartigkeit verbunden. Erfolgreiche Strategien basieren auf einem klaren Verständnis der Einzigartigkeit Ihres an Kunden gerichteten Angebots.

Und da die Strategie einzigartig ist, wird auch das System der strategischen Ziele, Indikatoren und Aktivitäten auf höchster Ebene einzigartig sein. Dementsprechend werden auch die Ziele, Indikatoren und Aktivitäten der Struktureinheiten einzigartig sein. Man kann natürlich nicht sagen, dass sich die BSC-Systeme von Fahrern, die an einer Wirtschaftshochschule und in einem Telekommunikationsunternehmen arbeiten, grundlegend unterscheiden. Ihre „Karten“ sind teils ähnlich, teils nicht. Beispielsweise benötigt ein Fahrer, der an einer Business School arbeitet, Grundkenntnisse auf Englisch, da er oft zum Flughafen muss, um ausländische Partner zu treffen. Und der Fahrer eines Telekommunikationsunternehmens ist verpflichtet, sein Auto perfekt sauber zu halten und in den Unternehmensfarben zu lackieren, da dies Teil der Marketingstrategie des Unternehmens ist.

Die Kaskadierung soll die praktische Umsetzung des berühmten Prinzips des Ideologen des BSC-Systems sicherstellen: „Machen Sie Strategie zu jedermanns alltäglicher Aufgabe.“ Die Strategie des Unternehmens wird nur dann realisierbar sein, wenn jeder seiner Mitarbeiter (einschließlich der Putzfrau und des Fahrers) wird genau verstehen, welchen Beitrag er zu seiner Umsetzung leistet und wie sein Beitrag Lohn. Genau diesem Zweck dient ein einfaches und geniales Management-Tool – das Balanced Scorecard-System.

Wladislaw Tolkach, Direktor der Academy of Controlling an der Galaktika Business School, Leiter der Controlling-Abteilung am Institut für Privatisierung und Management.

„...Selbstverständlich können Sie auch aus Verkäufen bezahlen. Aber es ist besser, die Leute für das zu bezahlen, was sie tatsächlich tun.“

Gebietsleiter eines großen Tabakunternehmens.

KPIs und kaskadierende Ziele.

Die Indikatoren, auf denen Arbeitsanreize mit variablem Entgelt basieren, werden üblicherweise als KPI – Key Performance Indicator – wichtige Leistungsindikatoren [der Arbeit] bezeichnet. Die KPI-Methodik stellt die Manager, die sie verwenden, vor eine ernsthafte Schwierigkeit: Woher sollen diese KPIs kommen? Natürlich gibt es ganze Bibliotheken von KPIs. Der Einsatz vorgefertigter Lösungen führt jedoch selten zum gewünschten Ergebnis: Es ist wünschenswert, dass dieses Tool erstellt und an die Besonderheiten des Unternehmens, der Abteilung, der Position und in manchen Fällen sogar an einen einzelnen Mitarbeiter angepasst wird.

Nicht einfach, aber wirklich effizienter Algorithmus die Bildung von Kriterien zur Beurteilung der Leistung von Personal und Abteilungen sieht vor Konzept kaskadierender Ziele. Dieser Algorithmus geht davon aus, dass das Endergebnis aus den „Beiträgen“ aller Abteilungen bzw. Bereiche des Geschäftsprozesses und natürlich deren Personals gebildet wird. Ein visuelles Analogon dieses Ansatzes kann ein Fluss mit seinen Nebenflüssen sein. Aber im Gegensatz zu natürlichen Systemen muss das am „Mund“ des Unternehmens erzielte Ergebnis kontrollierbar sein. Und dafür ist es notwendig, „Zuflüsse“ zu bewältigen, d.h. Beiträge aller Prozessbeteiligten, Verteilung (Zerlegung) der Ziele entlang der Managementhierarchie und Verbreitung (Kaskadierung) dieser „Upstream“.

Erstes Prinzip Kaskadierung bedeutet, dass alle Prozesse in einem Unternehmen dazu dienen müssen, ein bestimmtes Endziel oder eine Gruppe von Zielen zu erreichen. Die Bildung solcher Ziele ist eine Frage der Unternehmensstrategie und sprengt den thematischen Rahmen dieses Buches. Es lässt sich festhalten, dass aus Sicht des Vertriebs und deren Prognose eine Verknüpfung mit den Zielen des Unternehmens erforderlich ist Vermarktungsstrategie, mit Lebensphase, Position in der BCG-Matrix und anderen Orientierungsrahmen.

Zweiter Grundsatz ist, dass die Ziele jeder Ebene der Führungshierarchie notwendige und insgesamt ausreichende Bedingungen für die Erreichung der Ziele der nächsten Ebene der Hierarchie sein müssen. Mit anderen Worten: Die Umsetzung der Pläne durch alle Mitarbeiter der Einheit muss die Umsetzung des Plans der Einheit sicherstellen.

Drittes Prinzip- Ziele durch Vereinbarung setzen. Es geht davon aus, dass sich der Untergebene über die Ziele der nächsten Ebene und ihrer Untergebenen sowie über den Zusammenhang zwischen seinen eigenen Aktivitäten und deren Erreichung im Klaren sein muss. Gleichzeitig muss der geplante Beitrag (messbares Ergebnis oder KPI) erreichbar sein, d. h. den Ressourcen (Kompetenzen und Befugnissen) des Mitarbeiters entsprechen.

Markenmanager: „...Unsere Aufgabe ist es, den Absatz der Marke AAA im Laufe des Jahres von 10.000 auf 15.000 Einheiten zu steigern. Von 1000 bis 2000 Einheiten. Wir werden durch die Erhöhung der Kaufhäufigkeit des bestehenden Publikums hinzufügen; wir beabsichtigen, etwa 1000 Käufer vom BBB-Ersatz zu übernehmen, den Rest vom BBB-Ersatz. Details und finanzielle Grenzen – im Jahresvergleich Marketingplan. Wie wird das Vertriebsteam diesen zusätzlichen Bedarf decken?“

Anfang Vertriebsabteilung: „...Basierend auf der bestehenden Bedarfsprognose, detailliert nach Zeit und Gebiet, müssen wir für den Zeitraum der Marketingaktivitäten eine verbesserte Verteilung in den Städten G-1 und G-2 sicherstellen: numerisch – bis zu 90 % POS mit OOS.“ nicht höher als 30 %; hochwertig – 100 % Verkleidung in den POS-Gruppen P-1 und P-2; Platzierung von POSM an Punkten... Dies kann zu einem vorübergehenden Anstieg der Rendite von … % auf … % führen; Das Handelsmarketingbudget wird bis zu … Einheiten betragen.“

Im Rahmen des Kaskadenkonzepts werden also Ziele von oben nach unten festgelegt und auf jeder Führungsebene entsprechend den Ressourcen des Steuerungsobjekts und seiner Stellung im Geschäftsprozess in Teilziele zerlegt. Die Ziele eines bestimmten Mitarbeiters sind seine Leistungsindikatoren (KPIs).

Zielkaskadentechnologie

In Abb. Abbildung 1 zeigt einen bedingten Kaskadengraphen. Rote Linien zeigen horizontale Verbindungen von Subunternehmern in einer Abteilung. Die Linien, die die Ebenen verbinden, zeigen, dass das Erreichen einer Reihe solcher verwandter Ziele eine notwendige und ausreichende Voraussetzung für das Erreichen der Ziele der nächsten Ebene ist.

Reis. 1

Die Logik der Zerlegung wird natürlich durch einen bestimmten Geschäftsprozess bestimmt. In unserem Fall, wenn es um Marketing und Vertriebsmanagement geht, sind die traditionellsten Ansätze zur Zielzerlegung der 4P-Marketing-Mix, das Push-Pull-Konzept und eine Kombination aus quantitativer und qualitativer Verteilung. In Abb. Abbildung 2 zeigt diesen Ansatz als Fragment eines Zielzerlegungsdiagramms.

Reis. 2

Indikatoren der quantitativen und qualitativen Verteilung können wiederum in messbare Komponenten zerlegt werden. Die quantitative Verteilung sieht beispielsweise so aus:

• tatsächliche numerische Verteilung (der Anteil der Punkte, an die Lieferungen erfolgen, an der Gesamtzahl der Punkte);
• Nicht vorrätig (OOS – der Anteil der Punkte, an denen ein Produkt zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht vorrätig ist, an der Gesamtzahl der Punkte, an die es geliefert wurde).

Hochwertiger Vertrieb oder alles, was man „Merchandising“ nennt, so:

• Platz der Ware auf einer Vitrine, einem Regal;
• Belichtungsqualität;
• Platzierung von POS-Materialien etc.

Natürlich sollten in der Praxis Ziele konkretisiert und möglichst digitalisiert werden. Ein wirksames Format zur Beschreibung von Zielen ist das Akronym SMART:

• S – Spezifisch: spezifisch (klar, eindeutig);
• M – messbar: messbar;
• A – Erreichbar: erreichbar;
• R – Relevant: relevant (entsprechend den Zielen der obersten Ebene);
• T – Timed: pünktlich geplant.

Natürlich ist der Umsatz nicht das einzige Ziel des Unternehmens. Die Kaskadierung des gesamten Zielsatzes ermöglicht es, auf jeder Hierarchieebene, für jede Struktureinheit und jeden Mitarbeiter herauszufinden, wie diese Ziele zusammenwirken, wo sie sich ergänzen und wo es zu Ressourcenkonflikten kommt. Ein Ansatz namens BSC (Balanced Scorecard) ermöglicht es Ihnen, ein solches Zielsetzungssystem zu harmonisieren.

B.S.C. Komplexe Ziele.

Die Balanced Scorecard legt nahe, dass jede Geschäftsaktivität durch vier Gruppen von Indikatoren beschrieben werden kann:

• Finanzkennzahlen;
• Indikatoren für Kundenbeziehungen;
• interne Geschäftsprozesse;
• Mitarbeiterentwicklung.

Solche Indikatoren, die die Aktivitäten bestimmter Mitarbeiter oder Abteilungen beschreiben, müssen, wie bereits angedeutet, nach SMART spezifiziert sein und klare Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu den strategischen Zielen des Unternehmens aufweisen.

Natürlich sind diese vier Gruppen von Indikatoren nur ein Diagramm, das uns daran erinnert, dass wir neben dem „Schachtplan“ auch andere wichtige Handlungsfelder nicht aus den Augen verlieren dürfen. Ebenso nützlich, insbesondere zur Beschreibung der Aufgaben von Managern, und in der Bedeutung ähnlich ist das PAEI-Modell von Itzhak Adizes. Ein herausragender Berater und Wirtschaftsphilosoph beschreibt die Kompetenzen einer Führungskraft in 4 Bereichen:

• Produktion (Wertschöpfung);
• Verwaltung (Organisation der Ordnung);
• Unternehmertum (Suche nach Vorteilen);
• Integration (Führung).

Das BSC sagt uns also, dass die Ziele des Unternehmens, wenn sie nicht nur operativ-taktischer, sondern auch strategischer Natur sind, umfassend sein und alle Aspekte des Geschäfts abdecken müssen. Und das Konzept kaskadierender Ziele ermöglicht es Ihnen, diese Ziele in Ketten von Ursache-Wirkungs-Beziehungen entlang der „Vertikalen“ der Managementhierarchie und der „Horizontalen“ des Geschäftsprozesses umzuwandeln.

So kann der Kundendienstleiter neben der Aufgabe der Warenverteilung beispielsweise folgende Aufgaben für das 1. Quartal des Planjahres haben:

• Bildung eines vielversprechenden Kunden Datenbank,
• Entwicklung von Verfahren zur Interaktion mit der Logistikabteilung,
• einen Aufsatz über dieses Buch schreiben.

Und das Zielsystem für jede Abteilung und jeden Mitarbeiter wird „dreidimensional“ mit den folgenden Verbindungen für jedes Ziel:

• Zusammenhang zwischen den persönlichen Zielen des Mitarbeiters;
• horizontale Verbindungen zwischen den Zielen von Subunternehmern;
• vertikale Zielverbindungen in der Führungshierarchie.

Reis. 3

In Abb. Abbildung 3 zeigt eine „dreidimensionale“ Zielmatrix mit t.z. ein einzelner Mitarbeiter. Ein derart umfassendes Zielsetzungssystem kann nicht nur aufgrund seiner Komplexität verwirren, sondern auch die Ressourcen des Unternehmens verschwenden, darunter eine der wertvollsten – die konzentrierte Aufmerksamkeit des Managements. Ein notwendiger Bestandteil eines solchen Managementsystems ist daher die Technologie zur Festlegung von Prioritäten.

Inhaltsverzeichnis. Prioritäten setzen.

Es gibt nie einen Überfluss an Ressourcen. Ein Manager muss ständig Entscheidungen darüber treffen, wie er Zeit, Geld, Materialien und Intelligenz effektiver nutzen kann. „Das Pareto-Prinzip besagt, dass 20 % der Faktoren 80 % des Ergebnisses liefern. Die Constraints-Theorie besagt, dass das Verhältnis tatsächlich 1 % zu 99 % beträgt“, erklärt Oded Cowan, internationaler Direktor der Goldratt Schools.

Der vorgeschlagene TOC-Ansatz (Theory of Constraints – Theory of Constraints von E. Goldratt) ermöglicht es Ihnen, Bereiche im Geschäftsprozess und in der Struktur zu erkennen, die am stärksten betroffen sind hinderlich Erreichen der gesetzten Ziele und Fokussierung der Ressourcen und der Aufmerksamkeit des Managements darauf. So beschreibt Oded Cowan den Algorithmus zur Beseitigung von Systembeschränkungen:

Schritt 1. Systemeinschränkungen ermitteln.

Schritt 2. Entscheiden Sie, wie Sie die Einschränkungen des Systems optimal nutzen („alles Mögliche aus ihm herausholen“).

Schritt 3. Ordnen Sie alle anderen Elemente des Systems der getroffenen Entscheidung unter.

Die ersten drei Schritte werden als „Ordnung Ihres Hauses“ bezeichnet. Sie ermöglichen es dem Manager, die Kontrolle über das System zu behalten und dessen Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit zu erhöhen. Sobald sich das System in einem stabilen Zustand befindet, ist es bereit für gezielte Investitionen in den Bereichen, die die größte Rendite bringen, also für den nächsten Schritt:

Schritt 4. Erweitern (erweitern) Sie die Systembeschränkung. Dies bedeutet, den durch die Beschränkung verursachten Stress durch Kapazitätserweiterung (im Fall einer Kapazitätsbeschränkung), die Gewinnung zusätzlicher Kundenaufträge (im Fall einer Marktbeschränkung) und die Verkürzung der Durchlaufzeiten für Aufträge und Projekte (im Fall von a) abzubauen Vorlaufzeitbeschränkung).

Schritt 5. Wenn die Einschränkung im vorherigen Schritt behoben wurde, kehren Sie zu Schritt 1 zurück.

Noch ein Zitat:

Engpässe in den Aktivitäten eines Unternehmens können nicht nur Produktionseinheiten sein, sondern auch Managementprinzipien, -methoden und -verfahren (z. B. Akkordlöhne in allen Bereichen). Ein Beispiel für einen Engpass im Management können Prognose- und Planungsverfahren sein, die nicht den aktuellen Anforderungen des Unternehmens entsprechen.

Margarita Tschernenko. TOS: Auf der Suche nach dem schwachen Glied.

Das Auffinden einer Systembeschränkung, seines schwachen Glieds, Engpasses oder Engpasses ist normalerweise die schwierigste TOC-Aufgabe. Es gibt aber auch „Tipps“ zur Lösung dieses komplexen Problems. Zunächst sollten Sie das Geschäft als das Wichtigste betrachten einfaches Diagramm: eine Organisation, die Rohstoffe am Input verbraucht und am Output verkauft Endprodukte. Dann können Sie einfache Fragen stellen:

• Wenn wir das Angebot an notwendigen Rohstoffen und Materialien erhöhen, wird das Unternehmen dann in der Lage sein, (unter sonst gleichen Bedingungen) eine entsprechend größere Menge an Produkten zu produzieren und zu verkaufen? Eine „Ja“-Antwort bedeutet, dass ein Versorgungsproblem vorliegt.
• Vielleicht ist das Problem das Produktionsvolumen? Wird der Umsatz steigen, wenn das Produktionsvolumen steigt? Wird es bei einem solchen Wachstum Rohstoff- und Absatzprobleme geben?
• Oder ist das größte Problem nicht die Versorgung und Produktion, sondern der Vertrieb? Wenn der Umsatz zu steigen beginnt, wird das Unternehmen dann in der Lage sein, Lieferung und Produktion zu bewältigen?

Mit einer solchen einfachen Analyse können Sie herausfinden, ob der Engpass in den Beziehungen zu Lieferanten oder in der Interaktion mit dem Absatzmarkt oder in den internen Prozessen des Unternehmens liegt. Nachdem Sie einen Problembereich entdeckt haben, können Sie die Analyse „vergrößern“. Wenn es sich bei einem solchen Abschnitt um Verkäufe handelt, können Sie diese auch in Abschnitte unterteilen und auf ähnliche Weise sehen, welcher davon das gesamte System am meisten „ausbremst“:

• Nachfrage des Endverbrauchers?
• Verteilungsbreite?
• Versorgungsverteilung?
• Merchandising?

Es ist wichtig, Engpässe durch das Prisma des Verhältnisses von Mehrerlösen und Mehrkosten zu betrachten. In diesem Fall konzentrieren wir uns auf Bereiche, deren „Ausbau“ den größten Zusatzgewinn bringt (sofern dies natürlich im Interesse des Unternehmens liegt).

Natürlich kann man in einem Geschäftsprozess viele Problembereiche gleichzeitig finden. Aber eine sorgfältigere Betrachtung wird es uns ermöglichen, unter ihnen die „engeren“ und weniger „engen“ zu identifizieren und sie entsprechend der Relevanzhierarchie anzuordnen.

Kaizen

TOS lenkt unser Augenmerk auf die Tatsache, dass Engpässe, die das Gesamtsystem bremsen, entweder durch Verluste oder durch fehlende Ressourcen entstehen. Die japanische Industriephilosophie „Kaizen“ bietet uns eine hervorragende Klassifizierung unproduktiver Kosten und kombiniert sie in drei Typen: „muda“, „mura“, „muri“.

Muda- „Verluste“ – alles, was Ressourcen verschwendet, aber keinen Mehrwert schafft. Kaizen identifiziert sieben Arten von Muda:

1. Mängel und Mängel (Produkte, die einer Inspektion, Sortierung, Entsorgung, Herabstufung, Ersatz oder Reparatur bedürfen).

2. Warten (Arbeitsunterbrechungen, die mit dem Warten auf Personen, Materialien, Geräte oder Informationen verbunden sind).

3. Überverarbeitung (Aufwand, die aus Sicht des Verbrauchers keinen Mehrwert für das Produkt/die Dienstleistung darstellt).

4. Unnötige Bewegungen (jede Bewegung von Personen, Werkzeugen oder Geräten, die keinen Mehrwert für das Endprodukt oder die Dienstleistung darstellt).

5. Überproduktion (Produktion von Artikeln, die niemand haben möchte; Produktion einer größeren Menge eines Produkts früher oder schneller als im nächsten Schritt des Prozesses erforderlich).

6. Vorräte (jede Überversorgung mit Produkten an Herstellungsprozess, seien es Rohstoffe, Halbfabrikate oder Fertigprodukte).

7. Transport (Transport von Teilen oder Materialien innerhalb des Unternehmens).

Moore- „Unebenheit“ – Instabilität der Arbeitsmethoden oder der Prozessbelastung.

Muri— „Überlastung“ – Stress (Überstunden, extrem stressige Arbeit) einer Person oder Ausrüstung.

Also aus der Sicht Aufgrund der Ressourcenintensität sollte die Beseitigung von Systembeschränkungen in zwei Schritten erfolgen:

• Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen für den Problembereich, um die Einschränkung so schnell wie möglich aufzuheben;
• Analyse und schrittweise Reduzierung von Verlusten, um die Ressourcenintensität des Standorts zu reduzieren.

Bei diesem Ansatz ist besonders harte oder sogar besonders intensive Arbeit, die zusätzliche Anreize, Prämien und Überstunden erfordert, nur eine vorübergehende Möglichkeit, primäre Probleme zu beseitigen. Eine naheliegende Ergänzung zu zusätzlichen Anreizen könnte die Gewinnung von zusätzlichem Personal, insbesondere qualifiziertem Personal, oder der vorübergehende Ersatz weniger qualifizierter Mitarbeiter durch besser qualifizierte sein.

Ein weiteres Kaizen-Prinzip besteht darin, dass Reform und Ordnung antagonistische Prozesse sind. Daher muss die Entwicklung aus aufeinanderfolgenden Phasen von Veränderungen bestehen, die ein Ungleichgewicht in den Prozess bringen, und aus Stabilisierungen, die den Prozess in einem neuen, verbesserten Zustand halten.

Aus dieser Sicht lassen sich KPIs in drei Typen einteilen:

1. „Notfall“, verbunden mit der Beseitigung von Engpässen durch Notfalländerungen.

2. Optimierung, verbunden mit der Reduzierung unproduktiver Kosten.

3. Stabilisierung, Gewährleistung der Aufrechterhaltung des normalen Betriebs.

Der erste und zweite Typ werden bei Engpässen im Prozess eingesetzt, der zweite und dritte bei den übrigen.

Es sollte auch beachtet werden, dass finanzielle Anreize ein wirksames, aber teures, umständliches und riskantes Instrument sind. Wenn Sie die Engpässe verstehen und wissen, wie Sie sie beheben können, können Sie Gehaltsinstrumente in ein breiteres Spektrum von Anreizen einbeziehen:

• Erstens sind klare, vereinbarte Ziele, die in das System eingebunden sind und sowohl dem Geschäftsprozess als auch den Qualifikationen und Befugnissen der Mitarbeiter entsprechen, an sich der stärkste Faktor für die Steigerung der Arbeitseffizienz.
• zweitens motiviert es eine klare Kontrolle der gemessenen Indikatoren, die in Form und Intensität den gesetzten Zielen, ihrer Prioritätenhierarchie und dem Status des Mitarbeiters entsprechen;
• drittens motiviert es zu einer objektiven Bewertung der Arbeitsergebnisse, basierend auf einem Vergleich von Soll- und Ist-Indikatoren, einschließlich Selbstbewertung, Bewertung durch Subunternehmer und durch den Manager;
• und erst viertens – Verfahren für Strafen und Belohnungen, einschließlich Boni und Abzüge (Bußgelder).

Zusammenfassung

Nun ist wahrscheinlich der Stellenwert von Prognosen im System der Stimulierung produktiver Arbeit offensichtlich geworden: Prognosen ermöglichen die Formulierung angemessener Ziele und die Identifizierung zukünftiger Engpässe, auf denen das gesamte oben beschriebene Managementsystem basiert. Es bleibt hinzuzufügen, dass Prioritäten das Gewicht der KPIs für die Berechnung der endgültigen Bewertung der Arbeit für den Zeitraum bestimmen.

Hier also eine kurze Zusammenfassung des in diesem Kapitel beschriebenen Algorithmus, „eingebettet“ in den Verwaltungszyklus:

1. Vorhersage Chancen und Risiken für den Planungszeitraum anhand von Berechnungs- und Expertenmethoden. Im Vertrieb – Analyse von 5 Einflussfaktoren, plus BDI, plus Analyse der Quantität und Qualität der Distribution. Suche und Analyse von Einschränkungen.

2. Planung. Bestimmen Sie Möglichkeiten zur Beseitigung von Einschränkungen. Priorisierung.

3. Management. Kaskadierende Ziele. Erfassung von KPIs, deren Zusammenhänge mit Strafen und Belohnungen.

4. Zusammenfassen. Kontrolle, Bewertung, Strafen und Belohnungen.

Sehen wir uns an, wie eine Zielkarte für einen Gebietsmanager aussehen könnte:

Wachstumshemmnis, Priorität Nr. 1: Die Verbreitungsbreite der Marke „C“ beträgt die Hälfte des Ziels. Die geschätzten Verluste des Unternehmens belaufen sich auf 1,2–1,5 Mio. CU. Im Jahr.

Verlustquelle, Priorität Nr. 2: Bis zu 1/3 der Rechnungen gehen nach Ablauf der Fristen an die Buchhaltung zurück. Bewertet Steuerrisiken und interne Verluste des Unternehmens - bis zu 300.000. Im Jahr.

Verlustquelle, Priorität Nr. 3: Die Stückkosten für das Merchandising im Gebiet liegen 40 % über dem Landesdurchschnitt; Gesamtüberschuss - bis zu 150.000 Einheiten. Im Jahr.

Alle Ziele und Indikatoren für den Zeitraum: