Shell/DPM mudel

Erinevalt tollal juba laialt levinud mudelitest BCG ja GE/McKinsey põhines Shell/DPM mudel vähem analüüsitava ettevõtte varasemate tegevuste hindamisel ja keskendus peamiselt tööstuse hetkeolukorra arengu analüüsile. Shell/DPM maatriks sarnaneb välimuselt GE/McKinsey maatriksiga ning on ka omamoodi edasiarendus BCG mudeli aluseks olevast strateegilisest äripositsioneerimisest. Kuid võrreldes ühefaktorilise BCG 2x2 maatriksiga on Shelli/DPM maatriks, nagu ka GE/McKinsey maatriks, kahefaktoriline 3x3 maatriks, mis põhineb nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete äriparameetrite mitmel hindamisel. Lisaks on GE/McKinsey ja Shell/DPM mudelites äritegevuse strateegiliste positsioonide hindamiseks kasutatav mitme muutujaga lähenemine osutunud praktikas realistlikumaks kui BCG maatriksis kasutatav lähenemisviis.

Shell/DPM mudel, võrreldes GE/McKinsey mudeliga, paneb veelgi suuremat rõhku kvantitatiivsetele äriparameetritele. Kui kriteerium strateegiline valik BCG mudelis põhines rahavoogude hinnangul, mis on sisuliselt lühiajalise planeerimise näitaja, ja GE/McKinsey mudelis vastupidi investeeringu tasuvuse hinnangul, mis on Pikaajalise planeerimise korral soovitab Shelli/DPM-i mudel keskenduda samaaegselt nendele kahele näitajale.

Shelli/DPM-i mudel võib võtta arvesse ettevõtteid nende arengu eri etappides. eluring. Esialgu tegeles Shell DPM mudeli kasutamisel rohkem efektiivse rahavoo tagamisega. Kirjandusest võib leida kirjelduse DPM-mudeli esmakordsest kasutusest äritüüpide klassifitseerimise kriteeriumina, kui käsitletakse finants-, materiaalse ja kõrge kvalifikatsiooniga ettevõtete paigutuse küsimusi. tööjõuressursse. Hiljem aga märgati, et 3x3 strateegilise positsioneerimismaatriksi üksikud lahtrid on orienteeritud "sularaha genereerimise" strateegiale. Sellest tulenevalt sobib selline mudel nii äridünaamika analüüsimiseks alginvesteeringu tasuvuse väljavaadete osas kui ka ettevõtte kogu äriportfelli finantsbilansi analüüsimiseks rahavoo osas.

Shelli/DPM-i mudeli põhiidee seisneb selles, et ettevõtte üldine strateegia peaks tagama, et sularaha ülejäägi ja -defitsiidi vahel säiliks tasakaal, juurutades regulaarselt uusimatele teaduse ja tehnoloogia arengutele tuginedes uusi paljulubavaid ettevõtteid, mis neelavad. oma elutsükli küpsusfaasis olevate ettevõtete loodud raha ülejääk. Shelli/DPM-i mudel juhendab juhte teatud rahavoogusid rahapakkumist tekitavatest ärivaldkondadest ümber jaotama ärivaldkondadesse, millel on suur potentsiaal tulevaste investeeringute tootluseks.

DPM-mudel kujutab endast kahemõõtmelist tabelit, kus X- ja Y-telg peegeldavad vastavalt ettevõtte tugevusi (konkurentsipositsioon) ja valdkonna (tooteturg) atraktiivsust (joonis ???). Täpsemalt peegeldab X-telg ettevõtte ärisektori konkurentsivõimet (või võimet kasutada ära võimalusi, mis vastavas ärivaldkonnas on). Y-telg on seega tööstuse tervise ja väljavaadete üldine mõõt.

Riis. 34. Shelli/DPM mudeli esitus

Kõik mudeli 9 lahtrist vastavad konkreetsele strateegiale.

positsioon " Ettevõtte juht." Tööstusharu on atraktiivne ja ettevõttel on selles tugev positsioon, olles liider; potentsiaalne turg on suur, turu kasvumäärad kõrged; Puuduvad ettevõtte nõrkused, samuti konkurentide ilmsed ohud.

Võimalikud strateegiad: jätkake ettevõttesse investeerimist, kuna tööstus kasvab jätkuvalt, et kaitsta oma liidripositsiooni; vaja on suuri kapitaliinvesteeringuid (rohkem, kui on võimalik omavarast teha); jätkake investeerimist, ohverdades tulevase kasumi nimel kohest kasu.

positsioon "Kasvustrateegia." Tööstusharu on mõõdukalt atraktiivne, kuid ettevõttel on selles tugev positsioon. Selline ettevõte on selle ettevõtte elutsüklis üks küpses eas juhte. Turg on mõõdukalt kasvav või stabiilne, heade kasumimarginaalidega ja ilma ühegi teise tugeva konkurendita.

Võimalikud strateegiad: püüdma oma positsioone säilitada; positsioon suudab pakkuda vajalikku finantsilised vahendid omafinantseeringuks ja anda ka lisaraha, mida saab investeerida muudesse perspektiivikatesse ärivaldkondadesse.

positsioon "Rahageneraatori strateegiad." Ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas üsna tugev positsioon. See on kui mitte juht, siis üks juhtidest siin. Turg on stabiilne, kuid kahaneb ja tööstuse kasumimarginaalid vähenevad. Teatav oht on konkurentide poolt, kuigi ettevõtte tootlikkus on kõrge ja kulud madalad.

Võimalikud strateegiad: Sellesse lahtrisse kuuluv äri on ettevõtte peamine sissetulekuallikas. Kuna edaspidi selle äri arendamist ei vajata, on strateegiaks teha väiksemaid investeeringuid, kaevandamist maksimaalne sissetulek.

positsioon "Tugevdatav strateegia konkurentsieelised”. Ettevõttel on atraktiivses tööstuses keskmine positsioon. Kuna ettevõtte turuosa, toodete kvaliteet ja maine on üsna kõrged (peaaegu sama, mis tööstusharu liidril), võib ettevõte saada liidriks, kui oma ressursse õigesti jaotab. Enne kulude kandmist sel juhul on vaja sõltuvust hoolikalt analüüsida majanduslik mõju sellesse tööstusesse tehtud kapitaliinvesteeringutest.

Võimalikud strateegiad: investeerige, kui ärivaldkond on seda väärt, tehes samal ajal vajaliku üksikasjaliku investeerimisanalüüsi; juhtivale kohale liikumine nõuab suuri investeeringuid; ärivaldkonda peetakse investeeringuks väga sobivaks, kui see suudab anda suurema konkurentsieelise. Nõutav investeering on suurem kui oodatav tootlus ja seetõttu võib turuosa pärast konkureerimiseks vaja minna täiendavaid kapitalikulutusi.

positsioon "Jätkake äritegevust ettevaatlikult." Ettevõte on keskmise atraktiivsusega valdkonnas keskmisel positsioonil. Ettevõttel ei ole erilisi tugevusi ega võimalusi täiendavaks arendamiseks; turg kasvab aeglaselt; Tööstusharu keskmine kasumimäär langeb aeglaselt.

Võimalikud strateegiad: investeeri hoolikalt ja väikeste portsjonitena, olles kindel, et tootlus on kiire, ning vii pidevalt läbi oma majandusolukorra põhjalikku analüüsi.

positsioon "Osalised tagasipööramise strateegiad." Ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas keskmine positsioon. Ettevõtmisel ei ole eriti tugevaid külgi ja tegelikult ka arenguvõimalusi; turg on ebaatraktiivne (madalad kasumimarginaalid, võimalikud ülejäägid tootmisvõimsus, suur kapitalitihedus tööstuses).

Võimalikud strateegiad: kuna on ebatõenäoline, et ettevõte jätkab sellel positsioonil teenimist märkimisväärne sissetulek, kuivõrd kavandatav strateegia ei arene seda tüüpiäri, vaid püüda muuta füüsilised varad ja turupositsioon rahapakkumiseks ning seejärel kasutada oma ressursse paljulubavamate ettevõtete arendamiseks.

positsioon "Kahekordistage tootmist või sulgege ettevõte." Ettevõttel on atraktiivses tööstuses nõrk positsioon.

Võimalikud strateegiad: investeeri või lahku see äri. Kuna sellise ettevõtte konkurentsipositsiooni parandamine laial rindel rünnates nõuaks väga suuri ja riskantseid investeeringuid, saab seda ette võtta alles pärast põhjalikku analüüsi. Kui tehakse kindlaks, et ettevõte suudab konkureerida tööstusharu juhtiva positsiooni pärast, on strateegiline joon "kahekordistada". Vastasel juhul peaks strateegiline otsus olema otsus ettevõttest lahkuda.

positsioon "Jätkake äritegevust ettevaatlikult või piirake tootmist osaliselt." Ettevõttel on nõrk positsioon mõõdukalt atraktiivses tööstusharus.

Võimalikud strateegiad: investeeringuid pole; kogu juhtimine peaks keskenduma rahavoogude tasakaalule; püüdke püsida antud positsioonil seni, kuni see kasumit toob; järk-järgult lõpetada äri.

positsioon "Äritegevuse lõpetamise strateegia." Ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas nõrk positsioon.

Võimalikud strateegiad: Kuna sellesse kasti sattunud firma jääb üldjuhul rahast ilma, siis tuleb teha kõik endast olenev, et sellisest ärist lahti saada ja mida varem, seda parem.

DPM/Shelli mudelis saab muutujaid kasutada ettevõtte konkurentsivõime ja valdkonna atraktiivsuse iseloomustamiseks (tabel ???).

Tabel 24

DPM/Shelli mudeli spetsifikatsioonid

Nagu paljud teised klassikalised mudelid strateegiline analüüs ja planeerimine, Shelli/DPM-i mudel on kirjeldav ja juhendav. See tähendab, et juht saab mudelit kasutada nii tegeliku (või eeldatava) positsiooni kirjeldamiseks, mis on määratud asjakohaste muutujatega, kui ka võimalike strateegiate määramiseks. Kindlaksmääratud strateegiatesse tuleks siiski suhtuda ettevaatlikult. Mudel on loodud aitama võtta juhtimisotsused selle asemel, et neid välja vahetada.

Shell/DPM mudel võib samuti aega arvestada. Kuna iga valdkond esindab konkreetset ajahetke, peab juht, kes soovib näha muutusi teatud aja jooksul, kasutama ainult iga perioodi andmebaasi ja võrdlema tulemusi. Tuleb märkida, et see mudel on eriti tõhus muutuste visualiseerimiseks ja strateegiliste positsioonide kujunemiseks aja jooksul, kuna see ei ole seotud finantsnäitajad ja seetõttu ei mõjuta seda tegurid, mis võivad põhjustada vigu (nt inflatsioon).

Shell/DPM mudeli põhjal tehtavad strateegilised otsused sõltuvad sellest, kas juhi fookus on ettevõtte elutsüklil või ettevõtte rahavoogudel.

Esimesel juhul (vt joonis ???, suund 1) peetakse optimaalseks järgmist trajektoori ettevõtte positsiooni arendamiseks: tootmismahu kahekordistamisest või äritegevuse kärpimisest – konkurentsieeliste tugevdamise strateegiani – strateegiani. äriliigi juhist - kasvustrateegiale - generaatoristrateegiale rahavoog - osalise likvideerimise strateegiale - tegevuse lõpetamise strateegiale (ärist väljumine).

Tootmismahu kahekordistamise või ettevõtte lõpetamise etapp. Valitud uus piirkondäritegevust, mida tuleb loomulikult arendada osana ettevõtte üldisest strateegiast. Turg on atraktiivne, kuid kuna ärivaldkond on ettevõtte jaoks uus, on ettevõtte konkurentsipositsioon selles äris endiselt nõrk. Strateegia – investeerimine.

Konkurentsieeliste tugevdamise etapp. Investeerimisega paraneb ettevõtte positsioon ärivaldkonnas, mis põhjustab horisontaalse liikumise maatriksi paremasse serva. Turg jätkab kasvu. Strateegia on jätkata investeerimist.

Ettevõtte juhi etapp. Jätkuvate investeeringutega paraneb ettevõtte positsioon ärivaldkonnas jätkuvalt, põhjustades edasist horisontaalset liikumist paremale. Turg kasvab jätkuvalt ja investeeringud jätkuvad.

Kasvuetapp. Turu kasvutempod hakkavad aeglustuma. See paneb ettevõtte positsiooni vertikaalselt allapoole liikuma. Ettevõtte ärivaldkonna kasumlikkus kasvab tööstusharu keskmisega samal tasemel.

Raha generaatori etapp. Turu areng peatub, põhjustades ettevõtte positsiooni edasise vertikaalse allapoole liikumise. Strateegia on investeerida ainult tasemel, mis on vajalik saavutatud positsioonide säilitamiseks ja äri kasumlikkuse tagamiseks.

Osalise koagulatsiooni staadium. Turg hakkab kahanema, tööstuse kasumlikkus langeb ning loomulikult hakkab nõrgenema ka ettevõtte positsioon.

Edasised investeeringud sellesse ärisse võidakse täielikult peatada ja siis võidakse otsustada see üldse sulgeda.

Rahavoogudele pööramise kõrgendatud tähelepanu korral (vt joonis ???, suunad 2) peetakse ettevõtte positsioonide arengu optimaalseks trajektooriks Shell/DPM maatriksi alumisest parempoolsest lahtrist vasakule ülemisse. ühed. See tähendab, et ettevõtte sularahageneraatori ja osalise likvideerimise etapis teenitud raha kasutatakse investeerimiseks ärivaldkondadesse, mis kvalifitseeruvad väljundi kahekordistamiseks ja konkurentsieelise suurendamiseks.

Strateegiline tasakaal hõlmab ettevõtte jõupingutuste tasakaalustamist igas ärivaldkonnas sõltuvalt nende elutsükli etapist, kus nad asuvad. Selline tasakaalustamine annab kindlustunde, et ärivaldkonna küpsusfaasis on alati piisavalt rahalisi vahendeid, et toetada ettevõtte taastootmistsüklit, investeerides uutesse perspektiivikatesse äriliikidesse. Finantstasakaal tähendab, et tulu teenivate ettevõtete müügimaht on piisav kasvava ettevõtte rahastamiseks.

Enamik Shell/DPM mudelis tehtud teoreetilistest põhieeldustest on sarnased GE/McKinsey mudelis tehtud eeldustega. Ka siin eeldatakse, et ärivaldkonnad on autonoomsed, ei ressursside ega tulemuste poolest teistega seotud. Ettevõtte äritegevuse konkurentsivõime eraldamine X-teljena eeldab, et turg on oligopol. Seetõttu on nõrga konkurentsipositsiooniga ettevõtete jaoks soovitatav sellise äritegevuse kohese või järkjärgulise lõpetamise strateegia. Eeldatakse, et olemasolev lõhe ettevõtete konkurentsipositsioonides tegevusalade lõikes kindlasti suureneb, kui uut konkurentsieelise allikat ei leita.

Briti-Hollandi keemiaettevõtte Shell välja töötatud mudel kandis nime Shell / DPM (Direct Policy Matrix) – suunatud poliitikate maatriks (joon. 5.3). Shell / DPM maatriks on kahefaktoriline 3x3 maatriks, mille eesmärk on hinnata ettevõtte kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid parameetreid, see tähendab, et see on mõeldud mitme parameetriga strateegiliseks analüüsiks. Maatriksi teljed peegeldavad ettevõtluse ja tööstuse (toode - turu) atraktiivsuse konkurentsivõimet. Peatugem ettevõtte üheksa aktsepteeritava strateegilise positsiooni tunnustel.

Ametikohta “Äriliidri juht” iseloomustab valdkonna kõrge atraktiivsus ja ettevõtte konkurentsivõime. Ilmselge konkurentsisurve puudub.

Positsioon "Kasv". Sellel positsioonil on ettevõttel tugev konkurentsipositsioon ja tööstus on mõõdukalt atraktiivne. Ettevõte võib olla üks turuliidreid, mida iseloomustab mõõdukas kasv, milles pole teist tugevat konkurenti.

Positsioon "Rahageneraator". Seda rolli täidab tavaliselt tugeva ja väljakujunenud äriga ettevõte, kuid tema tegevus toimub ebaatraktiivses tööstusharus. Ettevõte on üks valdkonna liidreid, turg on stabiilne, kuid langeb, konkurentide mõõdukad ohud ei ole ettevõttele ohtlikud.

Positsioon “Konkurentsieeliseid tugevdada” on tüüpiline keskmise suurusega ja äritegevuse efektiivsusega ettevõttele, mis tegutseb atraktiivses valdkonnas. Ettevõtte maine on kõrge, peaaegu nagu tööstusharu liider, millele ta võib läheneda, kui see tugevdab oma konkurentsieeliseid.

Positsioon "Jätkake äritegevust ettevaatlikult" on tüüpiline ettevõtetele, kes hõivavad keskmise atraktiivsusega piirkonnas keskmisi äripositsioone. Turg kasvab aeglaselt ja ettevõttel pole võimalusi täiendavaks kasvuks.

Positsioon "Lõpetage ettevõte osaliselt." Ettevõttel puuduvad erilised tugevused ja üldiselt puuduvad ka arenguvõimalused, kuna turg pole atraktiivne.

Positsioon “Topeltootmine või äritegevuse lõpetamine” on tüüpiline atraktiivses tööstusharus tegutsevale, kuid nõrga konkurentsipositsiooniga ettevõttele.

Positsioon "Jätkake äritegevust ettevaatlikult või piirake tootmist osaliselt" hõlmab nõrga konkurentsipositsiooniga ettevõtteid, mis tegutsevad mõõdukalt atraktiivses tööstusharus.

Positsioon "Nea äri" on tüüpiline ettevõttele, millel on ebaatraktiivses valdkonnas nõrk positsioon.

Shell/DPM mudel võimaldab valida konkreetse ettevõtte strateegia sõltuvalt konkreetse toote elutsüklist või rahavoost.

Charles W. Hoferi ja Dan Shendeli väljatöötatud mudelit nimetatakse Hofen/SchendeL mudeliks. Selle mudeli autorid arvasid, et sellised mudelid nagu BCG ja GE/McKinsey ei sobi uut tüüpi võimalike tootmis- ja äritegevuste analüüsimiseks uutel turgudel. st analüüsida tekkivaid organisatsioone.

Mudel põhineb eeldusel, et organisatsiooni äriliikide komplekti optimeerimiseks saab olla ainult kaks võimalust: uue äritüübi ostmine (ja/või olemasoleva tugevdamine); tüüpi äritegevuse müük (ja/või olemasoleva tegevuse nõrgenemine). Mudel pakub välja järgmised ideaalse ärikombinatsiooni tüübid ettevõtte jaoks: kasvukomplekt; kasumikomplekt; tasakaalustatud komplekt. Mudeli struktuuris peegeldab ordinaattelg turu arengu etappe ja abstsiss näitab suhtelist konkurentsipositsiooni eraldi tüüpäri (joon. 5.4).

Selle mudeli kasutamine võimaldab meil määrata turu arengu- või elutsükli etapid. Samal ajal kasutatakse uuritavate parameetritena järgmisi muutujaid: turu kasvutempo, toote tehnoloogilise muutuse määr, protsessi tehnoloogilise muutuse määr, muutused turu kasvus, turu segmenteeritus ja funktsionaalne tähtsus.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Föderaalne Haridusagentuur

Kemerovo Riiklik Ülikool

Turunduse osakond

Essee

Mudeli rakendamineKest/ DPMstrateegilises turunduses

Lõpetanud rühma E - 063 õpilane

Panafidin K. A.

Kontrollinud Ph.D., dotsent

Kotikova G.P.

Kemerovo 2010

1975. aastal Briti-Hollandi Chemical Shelli firma töötas välja ja juurutas strateegilise analüüsi ja planeerimise praktikasse oma mudeli, mida nimetatakse "suunalise poliitika maatriksiks". Selle tekkimine oli otseselt seotud majanduskeskkonna dünaamika iseärasustega sel ajal aset leidnud energiakriisi kontekstis: maailma toornafta turu ülevool, toornafta hinna pidev langus, madal ja pidevalt. tööstuse kasumimäärade langus, kõrge inflatsioon. Traditsioonilised meetodid finantsprognoosimine osutus sellistes tingimustes pikaajalise investeerimisstrateegia valikul kasutuks. Erinevalt tollal juba laialt levinud mudelitest BCG ja GE/McKinsey põhines Shell/DPM mudel vähem analüüsitava ettevõtte varasemate tegevuste hindamisel ja keskendus peamiselt tööstuse hetkeolukorra arengu analüüsile.

Sellises vertikaalselt integreeritud ettevõtete struktuurid, mis hõlmab nii Shelli kui ka enamiku teiste struktuure naftafirmad, on vaja otsuseid nii üksikute naftatöötlemistehaste ja muude äriüksuste rahastamise kui ka saadaolevate toornafta mahtude paigutamise osas. See tingimus muudab selle keeruliseks otsene kasutamine strateegilise analüüsi ja planeerimise mudelid, nagu BCG maatriks. Teine raskus seisneb selles, et kogu äritegevus sellistes ettevõtetes on üles ehitatud ühe tootmisliini ümber, millel üksikud äriüksused jagavad samu tootmisseadmeid. Kõik mitmed eri turusegmentidele suunatud tooted on ühe ja sama rafineerimistehase toodang ning seega on vastavad tootmismahud ja -kulud ning kasum üksteisest täielikult sõltuvad. Lisaks tuleb lisada, et väga sageli ühest sellisest tehasest väljuvad tooted lihtsalt konkureerivad turul omavahel.

Shell/DPM maatriks sarnaneb välimuselt GE/McKinsey maatriksiga ning on ka omamoodi edasiarendus BCG mudeli aluseks olevast strateegilisest äripositsioneerimisest. Siiski on nende vahel põhimõttelisi erinevusi. Kuid võrreldes ühefaktorilise BCG 2x2 maatriksiga on Shelli/DPM maatriks, nagu ka GE/McKinsey maatriks, kahefaktoriline 3x3 maatriks, mis põhineb nii kvalitatiivsete kui ka kvantitatiivsete äriparameetrite mitmel hindamisel. Lisaks on GE/McKinsey ja Shell/DPM mudelites äritegevuse strateegiliste positsioonide hindamiseks kasutatav mitme muutujaga lähenemine osutunud praktikas realistlikumaks kui BCG maatriksis kasutatav lähenemisviis.

Shell/DPM mudel, võrreldes GE/McKinsey mudeliga, paneb veelgi suuremat rõhku kvantitatiivsetele äriparameetritele. Kui strateegilise valiku kriteerium BCG mudelis põhines rahavoo hinnangul, mis on sisuliselt lühiajalise planeerimise näitaja, ja GE/McKinsey mudelis vastupidi investeeringute tasuvuse hinnangul, mis on pikaajalise planeerimise näitaja, siis Shell/DPM mudel soovitab strateegiliste otsuste tegemisel keskenduda üheaegselt nendele kahele näitajale.

Shelli/DPM-i mudeli järgmine tähelepanuväärseim omadus on see, et see suudab arvestada ettevõtetega nende elutsükli erinevatel etappidel. Seetõttu muutub aja jooksul ettevõtete strateegilise positsioneerimispildi muutuste arvestamine Shelli/DPM-i modelleerimise lahutamatuks osaks.

Kuid vaatamata Shell/DPM mudeli kui mitmeparameetrilise strateegilise analüüsi maatriksi nähtavatele eelistele, osutus selle populaarsus piiratud mitmete väga kapitalimahukate tööstusharudega, nagu kemikaalid, nafta rafineerimine ja metallurgia.

Esialgu tegeles Shell DPM mudeli kasutamisel rohkem efektiivse rahavoo tagamisega. Kirjandusest võib leida kirjelduse DPM-mudeli esmakordsest kasutusest äritüüpide klassifitseerimise kriteeriumina rahaliste, materiaalsete ja kõrgelt kvalifitseeritud tööjõuressursside paigutuse üle otsustamisel. Hiljem aga märgati, et 3x3 strateegilise positsioneerimismaatriksi üksikud lahtrid on orienteeritud "sularaha genereerimise" strateegiale. Sellest tulenevalt sobib selline mudel nii äridünaamika analüüsimiseks alginvesteeringu tasuvuse väljavaadete osas kui ka ettevõtte kogu äriportfelli finantsbilansi analüüsimiseks rahavoo osas. Shelli/DPM-i mudeli põhiidee on BCG mudelist laenatud idee, et ettevõtte üldine strateegia peaks tagama, et sularaha ülejäägi ja -defitsiidi vahel säilib tasakaal, juurutades regulaarselt uusi paljutõotavaid ettevõtteid, mis põhinevad ettevõttel. uusimad teaduse ja tehnoloogia arengud, mis neelavad oma elutsükli küpsusfaasis olevate äriliikide tekitatud rahapakkumise ülejääki. Shelli/DPM-i mudel juhendab juhte teatud rahavoogusid rahapakkumist tekitavatest ärivaldkondadest ümber jaotama ärivaldkondadesse, millel on suur potentsiaal tulevaste investeeringute tootluseks.

Nagu kõik teised klassikalised mudelid strateegiline planeerimine, kujutab DPM-mudel kahemõõtmelist tabelit, kus X- ja Y-telg peegeldavad vastavalt tugevused ettevõtte (konkurentsipositsioon) ja tööstuse (toode-turg) atraktiivsus (joonis 1). Täpsemalt peegeldab X-telg ettevõtte ärisektori konkurentsivõimet (või võimet kasutada ära võimalusi, mis vastavas ärivaldkonnas on). Y-telg on seega tööstuse tervise ja väljavaadete üldine mõõt.

Joonis 1. Shell/DPM mudeli esitus

Shell/DPM mudeli jagamine 9 lahtriks (3x3 maatriksi kujul) ei toimunud juhuslikult. Iga 9 lahtrist vastab konkreetsele strateegiale.

Ametikoht "ärijuht"

Tööstusharu on atraktiivne ja ettevõttel on selles tugev positsioon, olles liider; potentsiaalne turg on suur, turu kasvumäärad kõrged; Puuduvad ettevõtte nõrkused, samuti konkurentide ilmsed ohud.

Võimalikud strateegiad: jätkake ettevõttesse investeerimist, samal ajal kui tööstus kasvab, et kaitsta oma liidripositsiooni; vaja on suuri kapitaliinvesteeringuid (rohkem, kui on võimalik omavarast teha); jätkake investeerimist, ohverdades tulevase kasumi nimel kohest kasu.

positsioon« Kasvustrateegia»

Tööstusharu on mõõdukalt atraktiivne, kuid ettevõttel on selles tugev positsioon. Selline ettevõte on selle ettevõtte elutsüklis üks küpses eas juhte. Turg on mõõdukalt kasvav või stabiilne, heade kasumimarginaalidega ja ilma ühegi teise tugeva konkurendita.

Võimalikud strateegiad: püüdke oma positsioone säilitada; positsioon võib pakkuda vajalikke rahalisi vahendeid enda finantseerimiseks ja ka lisaraha, mida saab investeerida teistesse perspektiivikatesse ärivaldkondadesse.

positsioon "StrateegidIraha generaator"

Ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas üsna tugev positsioon. See on kui mitte juht, siis üks juhtidest siin. Turg on stabiilne, kuid kahaneb ja tööstuse kasumimarginaalid vähenevad. Teatav oht on konkurentide poolt, kuigi ettevõtte tootlikkus on kõrge ja kulud madalad.

Võimalikud strateegiad: sellesse lahtrisse sattuv ettevõte on ettevõtte peamine sissetulekuallikas. Kuna edaspidi seda äri arendama ei pea, on strateegiaks teha väiksemaid investeeringuid, saades maksimaalse tulu.

positsioon« Konkurentsieeliste tugevdamise strateegia»

Ettevõttel on atraktiivses tööstuses keskmine positsioon. Kuna ettevõtte turuosa, toodete kvaliteet ja maine on üsna kõrged (peaaegu samad, mis tööstusharu juhil), võib ettevõte saada liidriks, kui jaotab oma ressursse õigesti. Enne mis tahes kulude kandmist sel juhul on vaja hoolikalt analüüsida majandusliku mõju sõltuvust kapitaliinvesteeringutest selles valdkonnas.

Võimalikud strateegiad: investeerige, kui ärivaldkond on seda väärt, tehes samal ajal investeeringu vajalikku üksikasjalikku analüüsi; juhtivale kohale liikumine nõuab suuri investeeringuid; ärivaldkonda peetakse investeeringuks väga sobivaks, kui see suudab anda suurema konkurentsieelise. Nõutav investeering on suurem kui oodatav tootlus ja seetõttu võib turuosa pärast konkureerimiseks vaja minna täiendavaid kapitalikulutusi.

positsioon« Jätkake äritegevust ettevaatlikult»

Ettevõte on keskmise atraktiivsusega valdkonnas keskmisel positsioonil. Ettevõttel ei ole erilisi tugevusi ega võimalusi täiendavaks arendamiseks; turg kasvab aeglaselt; Tööstusharu keskmine kasumimäär langeb aeglaselt.

Võimalikud strateegiad: investeeri hoolikalt ja väikeste portsjonitena, olles kindel, et tulu tuleb kohe, ning vii pidevalt läbi oma majandusolukorra põhjalik analüüs.

positsioon« KOOSosalise kokkuvarisemise strateegia"

Ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas keskmine positsioon. Ettevõtmisel ei ole eriti tugevaid külgi ja tegelikult ka arenguvõimalusi; turg ei ole atraktiivne (madalad kasumimarginaalid, potentsiaalne ülevõimsus, suur kapitalitihedus tööstuses).

Võimalikud strateegiad: kuna on ebatõenäoline, et ettevõte jätkab sellesse ametisse jäädes märkimisväärset tulu teenimist, ei ole pakutud strateegia eesmärk seda tüüpi äritegevust arendada, vaid püüda muuta füüsiline vara ja turupositsioon rahapakkumiseks ning seejärel kasutada oma ressursse lootustandvama äri arendamiseks.

positsioon "Kahekordne tootmismaht või äritegevuse lõpetamine»

Ettevõttel on atraktiivses tööstuses nõrk positsioon.

Võimalikud strateegiad: investeerige või lahkuge sellest ettevõttest. Kuna sellise ettevõtte konkurentsipositsiooni parandamine laial rindel rünnates nõuaks väga suuri ja riskantseid investeeringuid, saab seda ette võtta alles pärast põhjalikku analüüsi. Kui tehakse kindlaks, et ettevõte suudab konkureerida tööstusharu juhtiva positsiooni pärast, on strateegiline joon "kahekordistada". Vastasel juhul peaks strateegiline otsus olema otsus ettevõttest lahkuda.

positsioon "Jätkake äritegevust ettevaatlikult või piirake tootmist osaliselt»

Ettevõttel on nõrk positsioon mõõdukalt atraktiivses tööstusharus.

Võimalikud strateegiad: ei investeerita; kogu juhtimine peaks keskenduma rahavoogude tasakaalule; püüdke püsida antud positsioonil seni, kuni see kasumit toob; järk-järgult lõpetada äri.

positsioon"Äritegevuse lõpetamise strateegia"

Ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas nõrk positsioon.

Võimalikud strateegiad: Kuna sellesse kasti sattunud ettevõte jääb üldjuhul rahast ilma, siis tuleb teha kõik, et sellisest ärist lahti saada ja mida varem, seda parem.

DPM/Shelli mudelis saab ettevõtte konkurentsivõime ja valdkonna atraktiivsuse iseloomustamiseks kasutada järgmisi muutujaid:

1. Ettevõtte konkurentsivõimet iseloomustavad muutujad (X-telg):

Suhteline turuosa;

Jaotusvõrgu katvus;

Jaotusvõrgu efektiivsus;

Tehnoloogilised oskused;

tootesarja laius ja sügavus;

Varustus ja asukoht;

Tootmise efektiivsus;

Kogemuskõver;

Tootmisreservid;

Toote kvaliteet;

Uurimispotentsiaal;

Tootmise mastaabisääst;

Müügijärgne teenindus.

2. Tööstusharu atraktiivsust iseloomustavad muutujad (Y-telg):

Tööstuse kasvutempo;

Suhteline tööstusharu tulumäär;

Ostja hind;

Ostja lojaalsus kaubamärgile;

Konkurentsi eelisostu tähtsus;

Tööstusharu tootlusmäära suhteline stabiilsus;

tööstusesse sisenemise tehnoloogilised tõkked;

Lepingulise distsipliini tähtsus tööstuses;

Tarnija mõju tööstuses;

Valitsuse mõju tööstuses;

Tööstuse tootmisvõimsuse rakendusaste;

Toote asendatavus;

Tööstuse kuvand ühiskonnas.

Nagu paljud teised klassikalised strateegilise analüüsi ja planeerimise mudelid, on Shelli/DPM-i mudel kirjeldav ja juhendav. See tähendab, et juht saab mudelit kasutada nii tegeliku (või eeldatava) positsiooni kirjeldamiseks, mis on määratud asjakohaste muutujatega, kui ka võimalike strateegiate määramiseks. Kindlaksmääratud strateegiatesse tuleks siiski suhtuda ettevaatlikult. Mudel on mõeldud juhtimisotsuste tegemisel, mitte nende asendamisel.

Shell/DPM mudel võib samuti aega arvestada. Kuna iga valdkond esindab konkreetset ajahetke, peab juht, kes soovib näha muutusi teatud aja jooksul, kasutama ainult iga perioodi andmebaasi ja võrdlema tulemusi. Tuleb märkida, et see mudel on eriti tõhus muutuste ja strateegiliste positsioonide kujunemise visualiseerimiseks aja jooksul, kuna see ei ole seotud finantsnäitajatega ja seetõttu ei mõjuta seda tegurid, mis võivad põhjustada vigu (nt inflatsioon).

Shell/DPM mudeli põhjal tehtavad strateegilised otsused sõltuvad sellest, kas juhi fookus on ettevõtte elutsüklil või ettevõtte rahavoogudel.

Esimesel juhul (joonis 1, suund 1) peetakse optimaalseks järgmist trajektoori ettevõtte positsiooni arendamiseks: tootmismahu kahekordistamisest või äritegevuse kärpimisest - konkurentsieeliste tugevdamise strateegiani - juhi strateegiani. äri liik - kasvustrateegiale - raha generaatori strateegiale - strateegiale osaline lõpetamine - lõpetamise strateegia (äritegevusest väljumine).

Anname lühikirjeldus sellise liikumise etapid.

Tootmismahu kahekordistamise või ettevõtte lõpetamise etapp

Valitakse uus ärivaldkond, mida tuleb loomulikult arendada osana ettevõtte üldisest strateegiast. Turg on atraktiivne, kuid kuna ärivaldkond on ettevõtte jaoks uus, on ettevõtte konkurentsipositsioon selles äris endiselt nõrk. Strateegia – investeerimine.

Konkurentsieeliste tugevdamise etapp

Investeerimisega paraneb ettevõtte positsioon ärivaldkonnas, mis põhjustab horisontaalse liikumise maatriksi paremasse serva. Turg jätkab kasvu. Strateegia on jätkata investeerimist.

Ettevõtte juhi etapp

Jätkuvate investeeringutega paraneb ettevõtte positsioon ärivaldkonnas jätkuvalt, põhjustades edasist horisontaalset liikumist paremale. Turg kasvab jätkuvalt ja investeeringud jätkuvad.

Kasvuetapp

Turu kasvutempod hakkavad aeglustuma. See paneb ettevõtte positsiooni vertikaalselt allapoole liikuma. Ettevõtte ärivaldkonna kasumlikkus kasvab tööstusharu keskmisega samal tasemel.

Raha generaatori etapp

Turu areng peatub, põhjustades ettevõtte positsiooni edasise vertikaalse allapoole liikumise. Strateegia on investeerida ainult tasemel, mis on vajalik saavutatud positsioonide säilitamiseks ja äri kasumlikkuse tagamiseks.

Osalise koagulatsiooni staadium

Turg hakkab kahanema, tööstuse kasumlikkus langeb ning loomulikult hakkab nõrgenema ka ettevõtte positsioon.

Edasised investeeringud sellesse ärisse võidakse täielikult peatada ja siis võidakse otsustada see üldse sulgeda.

Rahavoogudele pööramise kõrgendatud tähelepanu korral (joonis 1, suunad 2) peetakse ettevõtte positsiooni kujunemise optimaalseks trajektooriks Shell/DPM maatriksi alumisest parempoolsest lahtrist ülemisse vasakpoolsesse ossa. See tähendab, et ettevõtte sularahageneraatori ja osalise likvideerimise etapis teenitud raha kasutatakse investeerimiseks ärivaldkondadesse, mis kvalifitseeruvad väljundi kahekordistamiseks ja konkurentsieelise suurendamiseks.

Strateegiline tasakaal hõlmab ennekõike ettevõtte jõupingutuste tasakaalu igas ärivaldkonnas, olenevalt elutsükli etapist, kus need asuvad. Selline tasakaalustamine annab kindlustunde, et ärivaldkonna küpsusfaasis on alati piisavalt rahalisi vahendeid, et toetada ettevõtte taastootmistsüklit, investeerides uutesse perspektiivikatesse äriliikidesse. Finantstasakaal tähendab, et tulu teenivatel ettevõtetel on piisavalt käivet kasvava ettevõtte rahastamiseks.

Enamik Shell/DPM mudelis tehtud teoreetilistest põhieeldustest on sarnased GE/McKinsey mudelis tehtud eeldustega. Siin, nagu GE/McKinsey mudelis, eeldatakse, et ärivaldkonnad on autonoomsed, mis ei ole teistega seotud ei ressursside ega tulemuste poolest. Ettevõtte äritegevuse konkurentsivõime eraldamine X-teljena eeldab, et turg on oligopol. Seetõttu on nõrga konkurentsipositsiooniga ettevõtete jaoks soovitatav sellise äritegevuse kohese või järkjärgulise lõpetamise strateegia. Eeldatakse, et olemasolev lõhe ettevõtete konkurentsipositsioonides tegevusalade lõikes kindlasti suureneb, kui uut konkurentsieelise allikat ei leita.

Y-telg (ärisektori atraktiivsus) eeldab pikaajalise arengupotentsiaali olemasolu kõigile selles äris osalejatele, mitte ainult kõnealusele ettevõttele.

Praktikas on Shell/DPM mudeli kasutamisel kaks peamist levinud viga, mis on sisuliselt samad, mis GE/McKinsey mudeli puhul. Esiteks võtavad juhid mudeli soovitatud strateegiaid sageli sõna-sõnalt. Teiseks on levinud ka katsed hinnata võimalikult paljusid tegureid, eeldades, et see annab objektiivsema pildi. Tegelikult ilmneb vastupidine efekt ja ettevõtted, kelle positsioone nii hinnatakse, satuvad reeglina alati maatriksi keskmesse.

Shell/DPM mudeli üks peamisi eeliseid on see, et see lahendab kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete muutujate ühendamise probleemid üheks parameetriliseks süsteemiks. Erinevalt BCG maatriksist ei tugine see otseselt turuosa ja ettevõtte kasumlikkuse vahelisele statistilisele seosele.

Kriitikat saab esitada järgmiselt:

· muutujate valik analüüsiks on väga meelevaldne;

· puudub kriteerium, mille järgi saaks määrata, kui palju muutujaid analüüsiks vaja on;

· raske on hinnata, millised muutujad on kõige olulisemad;

· ülesanne erikaal muutujad maatriksskaalade koostamisel on väga keerulised;

· Erinevate tööstusharude ärivaldkondi on keeruline võrrelda, kuna muutujad on väga tööstusharuspetsiifilised.

Sarnased dokumendid

Edendamise struktuuri mõjutavad tegurid turunduses, planeerimine ja reklaamitüübid. Integreeritud kontseptsioon Turunduskommunikatsioon. Suhtekorraldus, reklaam ja müügiedendus. Suhtlusmudeli komponendid.

loengute kursus, lisatud 04.09.2009


Vajaduste teooria, tarbijauuringud turunduses. Mudelid ostukäitumine, ostuotsuse tegemise protsess, kliendirahulolu. Psühhograafia, tarbijauuringute meetod turunduses. Tarbija elustiili mõõtmine.

kursusetöö, lisatud 04.09.2009


Hinnakujunduse roll turunduses. Uue toote turule toomisel kasutatavad strateegiad. Turgutüüpide kirjeldus, eesmärgid hinnapoliitika turundus. Hinnakujunduse tegurid ja etapid. Hinnakujunduse vormid ja hinnapoliitika rahvusvahelises turunduses.

kursusetöö, lisatud 06.04.2011


Internetiteenuste valdkondade iseloomustus turunduses. Kasutamise miinused ja eelised infotehnoloogia V turundustegevused. Interneti-tehnoloogiad turismiturunduses. Olukorra analüüs ja OJSC Rostelecomi eesmärgi seadmine.

kursusetöö, lisatud 16.04.2015


Hindade olemus ja tähendus turunduses. Hind nagu kõige olulisem tegur konkurentsi. Hinnadiskrimineerimise definitsioon. Ettevõtte hinnapoliitika olemus. Hinnakujunduse meetod, keskendudes turuhindadele. Nõudluse otsene hinnaelastsus.

test, lisatud 20.02.2010


Kontrollnäitajad, turundustegevuse müügiefektiivsus. Üldine hinnaskeem turunduses, organisatsiooni hinnapoliitika eesmärkide määratlemine. Planeerimine ja kontroll turunduses, ettevõtte kaubanduse ja tegevuse efektiivsuse tõstmine.

test, lisatud 24.08.2010


Tarbija koht ja roll selles kaasaegne turundus organisatsioonid. Konsumerismi olemus ja iseloomulikud ilmingud, selle peamised liigid ja arengulugu turunduses, kriitilised argumendid ja toimemehhanism. Areng reklaamitoode Cibo kohv.

kursusetöö, lisatud 04.10.2010


Põhianalüüsi tunnused turunduses. Nike brändi tarbijate sagedusanalüüsi näide. variatsiooniseeriate kasutamine, turuuuring Rainford Electronicsi sõiduki tarbijad. Küsitluse spetsiifika (tarbijateadmised).

test, lisatud 02.11.2009


Kauba mõiste turundussüsteemis. Kaupade ja teenuste kvalifitseerimise lähenemisviisid. Turunduslik lähenemine uute toodete arendamisele. Toodete nomenklatuur ja tootevalik. Haldamine, uuendamine ja muutmine tootevalik. ABC analüüs turunduses.

kursusetöö, lisatud 08.06.2010


Kommunikatsioonipoliitika: olemus, eesmärgid, eesmärgid. Kommunikatsioonipoliitika komponendid turunduses. Ettevõtte "Monster Energy" tegevuse tunnused. Turunduse korraldamise funktsioonid. Kommunikatsioonitehnoloogiate, reklaami- ja PR-kampaaniate tõhusus.

Shell / DPM mudel (Direct Policy Matrix) pakuti välja 1975. aastal sel ajal aset leidnud energiakriisi kontekstis. Shelli/DPM-maatriks sarnaneb GE/McKinsey maatriksiga ja on BCG aluseks oleva äripositsioneerimise idee edasiarendus. Shelli/DPM-i erinevus seisneb eelduses, et turg on oligopol. Seetõttu on nõrga konkurentsipositsiooniga organisatsioonide jaoks soovitatav kohene või järkjärguline väljumisstrateegia. Samuti eeldab valdkonna atraktiivsus pikaajalise arengupotentsiaali olemasolu kõigile turuosalistele, mitte ainult kõnealusele põllumajandussektori ettevõttele.

Mudel on kahemõõtmeline tabel (joon. 12.10). Strateegilised otsused sõltuvad sellest, kas juhtkonna fookus on ettevõtte elutsüklil või ettevõtte rahavoogudel.

Joonis 12.10. Shelli/DPM-maatriksi strateegilised otsused

Esimesel juhul (suund 1, joon. 12.10) peetakse ettevõtte arengutrajektoori optimaalseks: positsioonist "mahu kahekordistamine või äritegevuse kärpimine" positsioonini "äri lõpetamine". Suurendatud tähelepanu korral rahavoogudele (suund 2, joon. 12.10) peetakse optimaalseks optimaalset trajektoori positsioonide arendamiseks alumistest parempoolsetest lahtritest ülemistesse vasakpoolsetesse. Seega võimaldab Shell/DPM maatriks lahendada kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete muutujate kombineerimise probleeme ühtne süsteem ja erinevalt BCG maatriksist ei sõltu see otseselt turuosa ja äri kasumlikkuse statistilisest seosest. Shell/DPM mudel, võrreldes GE/McKinsey mudeliga, paneb veelgi suuremat rõhku kvantitatiivsetele äriparameetritele. Maatriksis saab arvesse võtta ka ettevõtete liike nende elutsükli eri etappides.

Kommentaarina võib välja tuua, et selle maatriksi populaarsus osutus piiratud mitmete kapitalimahukate tööstusharudega (keemia, nafta rafineerimine, metallurgia). Lisaks, kuna muutujad on seotud tööstusharuga, on eri majandusharudesse kuuluvaid SBA-sid keeruline võrrelda.

Shell/DPM mudel loodi Boston Advisory Groupi (BCG) mudeli edasiarendusena. Poliitika suunamaatriks on pealiskaudselt sarnane General Electric – McKinsey maatriks, kuid samal ajal on see BCG mudelisse põimitud strateegilise äripositsioneerimise idee omamoodi edasiarendus. Shell/DPM maatriks on kahefaktoriline maatriks suurusega 3x3. See põhineb nii kvantitatiivsete kui ka kvalitatiivsete äriparameetrite hinnangutel.

Järgmised indikaatorid asuvad piki Shelli/DPM-maatriksi telge.

• ärivaldkonna väljavaated;
• ettevõtete konkurentsivõimet.

Shell/DPM mudelis on võrreldes General Electric-McKinsey mudeliga rohkem rõhku pandud kvantitatiivsete parameetrite hindamisele. Shell/CSA mudelit kasutades hinnatakse samaaegselt nii rahavoogu (BCG maatriks) kui ka investeeringutasuvust (General Electric-McKinsey maatriks). Nii nagu General Electric-McKinsey mudelis, saab ka siin hinnata ettevõtete tüüpe nende elutsükli erinevates etappides.
Suunapoliitika maatriksi X-telg peegeldab ettevõtte tugevaid külgi (konkurentsipositsioon) ja Y-telg tööstuse atraktiivsust. Y-telg on tööstuse tervise ja väljavaadete üldine mõõtmine.

riis. 1. Shelli ettevõtte poliitikamaatriks.

Kõik maatriksi üheksast lahtrist vastavad konkreetsele strateegiale:

• Ärijuht – ettevõttel on tugev positsioon atraktiivses tööstusharus. Ettevõtluse arendamise strateegia peaks olema suunatud tema juhtivate positsioonide kaitsmisele ja edasine arengäri.
• Kasvustrateegia – ettevõttel on tugev positsioon mõõdukalt atraktiivses tööstusharus. Ettevõte peab püüdma oma positsiooni säilitada.
• Raha generaatori strateegia – ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas tugev positsioon. Ettevõtte peamine ülesanne on saada maksimaalset tulu.
• Konkurentsieeliste tugevdamise strateegia - ettevõte on atraktiivses tööstusharus keskmisel positsioonil. Juhtpositsioonile liikumiseks on vaja investeerida.
• Jätkake äritegevust ettevaatlikult - ettevõttel on keskmise atraktiivsusega valdkonnas keskmine positsioon. Hoolikad investeeringud kiire tulu ootusega.
• Osalise kokkuvarisemise strateegia - ettevõttel on ebaatraktiivses valdkonnas keskmine positsioon. Peaksite saama maksimaalse tulu sellest, mis alles jääb, ja seejärel investeerima paljutõotavatesse sektoritesse.
• Topelttootmine või ettevõtte sulgemine - ettevõttel on atraktiivses tööstusharus nõrk positsioon. Ettevõte peab kas investeerima või ettevõttest lahkuma.
• Jätkake äritegevust ettevaatlikult või piirake tootmist osaliselt - ettevõttel on mõõdukalt atraktiivses tööstusharus nõrk positsioon. Proovige jääda sellesse tegevusalasse, kuni see on kasumlik.
• Ettevõttest väljumise strateegia - ettevõttel on ebaatraktiivses tööstusharus nõrk positsioon. Ettevõte peab sellisest ärist lahti saama.

Põhimõtteliselt soovitab Shell Matrix keskenduda rahavoogudele ja mõõta investeeringutasuvust. Maatriksi põhiidee seisneb selles, et organisatsiooni üldine strateegia peaks tagama tasakaalu säilitamise raha ülejäägi ja selle puudujäägi vahel, arendades regulaarselt uusi paljutõotavaid äriliike, mis põhinevad uusimatel teaduse ja tehnoloogia arengutel, mis neelab oma elutsükli küpsusfaasis asuvate äriliikide tekitatud rahapakkumise ülejäägi. Shelli maatriks keskendub teatud rahavoogude ümberjagamisele ärivaldkondadest, mis tekitavad raha pakkumist, ärivaldkondadesse, millel on tulevikus suur investeeringutasuvus.
Shell on oma maatriksisse lisanud ka mitmeid soovitusi ja pakub täiendavat otsustusmaatriksit (tabel 1).

Tabel 1. Otsustabel sõltuvalt kasumi ja investeeringutasuvuse väljavaadetest

Mis puutub BCG ja General Electric-McKinsey maatriksitesse, siis kirjanduses olev maatriks identifitseerib ettevõtte konkurentsivõime ja valdkonna atraktiivsuse muutujaid, mida kasutatakse Shell/DPM maatriksi koostamisel ja portfelli analüüsi käitumises (tabel 2).

Tabel 2. Ettevõtte konkurentsivõime ja tööstuse atraktiivsuse muutujad.