Strateegiline planeerimise metoodika. Strateegilise planeerimise strateegilise planeerimise planeerimine, millega nähakse ette tegurid

Strateegiline planeerimine Ettevõtte tuleviku määramise loogilise analüütilise protsessi kujul sõltuvalt välistegevusest väljatöötamisel, et ettevõtted töötati välja, et nad püüdsid muuta seadmete ja tehnoloogiate majanduskasvu ja moraalse vanaene vähendamise protsessi.

Strateegilist planeerimist peetakse pikaajaliseks planeerimiseks.

See võib kokku leppida ajateguriga seoses, kuna strateegiline planeerimine on programmi sihtide lähenemisviisil põhinevate teooria- ja planeerimispraktika arendamise üldine tulemus.

Strateegiline planeerimine, vastupidiselt pikaajalisele ekstrapoleerimise planeerimisele on keerulisem protsess, mis mõjutab praeguses ja tulevikus ettevõttes.

Pikaajalise ja strateegilise planeerimise peamine erinevus on tuleviku tõlgendamisel.

Pikaajaline planeerimissüsteem eeldab, et tulevikku saab prognoosida ajalooliselt kehtestatud kasvusuundumuste ekstrapoleerimisega.

Strateegilises planeerimise süsteemis:

1) ei ole eeldust, et tulevik peab kindlasti olema parem kui minevikust ja ei leita, et tulevikku saab ekstrapoleerimise meetodiga uurida;
2) ekstrapoleerimine asendatakse lähetatud strateegilise analüüsiga, mis seob väljavaateid ja eesmärke omavahel strateegia arendamiseks;
3) strateegilise planeerimise jaoks on peamine alus praegune riik ja tulevase ettevõtte stsenaarium;

Üleminek ekstraptsioonist strateegilise planeerimise tõttu on tingitud mitmel põhjusel:

- ekstraporatiivne planeerimine ei võimalda interaktiivse (koos koostoime orientatsiooni) korraldamise planeerimisprotsessi korraldamine (ekstrapoleerimine toimub reeglina ühel tasandil);
- ekstraporatiivsed planeerimismeetodid on mitmekesiste alade jaoks ebaefektiivsed majanduslik tegevus;
- Ekstraporatiivne planeerimine ei tööta dünaamiliselt muutuva väliskeskkonna ja konkurentsi tingimustes.

Esialgne lähenemisviis strateegilisele planeerimisele eeldati, et uus strateegia peaks põhinema ettevõtte asutatud tugevustel ja nõrkuste tasemel. Kuna väliste seisundite volatiilsus lootuste tegevuse jaoks ettevõtete tugevustele, sest praeguse ja tulevase edu alused olid põhjustel kahtlane:

1. Mõned ettevõtted ei leidnud võimalusi mitmekesistamiseks, mis kasutaksid oma endisi tugevusi.
2. Ettevõtte praeguse tegevusvaldkonna pidev varieeruvus muutis sageli oma tugevuse nõrgad.

Hoppy muutustega ümbritsevad tingimused (üleminek vaakumlampide transistorid) tekkinud chandleri olukord Millel reaktiivse kohanemise nõuda (5-10 aastat) muutnud tingimustele (strateegilise planeerimise rakendamiseks kulub 5-7 aastat).

Arenguetapidstrateegiline planeerimine:

1. Reaktiivne ( chandler) Kohandamine (1900-1960);
2. Strateegiline planeerimine (I960);
3. Strateegiliste võimaluste juhtimine (1970);
4. Reaalajas juhtimine (1980).

Peamised ravi Strateegiline planeerimine:

- strateegiline prognoosimine (strateegiline prognoos);
- strateegiline programmitöö (strateegiline programm);
- Strateegiline disain (strateegiline projekt / plaan).

Strateegilise planeerimisega peaks prognoosimissüsteem lahendama organisatsiooni arengu peamiste suundumuste hindamisega seotud küsimusi, sisemise ja väliskeskkonna tegurite mõju astet. Turumajanduses oluline tegurEttevõtete arendamise määramine on majandusprognoos muutumas regulatiivse, stsenaariumi ja geneetiliste prognooside ühtsuseks. Formaalsed ennustused põhinevad analüütilise, ametliku sõltuvuse määratlusel objekti parameetrite vahel ja rakendatakse majandusliku ja statistilise, optimeerimise, simulatsiooni ja arvutitehnoloogia meetodite abil.

Strateegilist programmeerimist peetakse strateegia väljatöötamiseks, mis on suunatud majandusliku, tootmise, organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete süsteemi. majandussüsteemid ja organisatsioonide tegevuse juhised. Põhifunktsioonidele strateegilised programmid Seotud:

- planeeritud arvutuste sihtmärgi tugevdamine;
- meetmete kompleksi moodustamine ei ole individuaalsetel funktsioonidel, vaid lahendatava probleemi alusel;
- majanduse tempo ja proportsioonide muutmine (struktuuriliste vahetuste pakkumine) majandusest.

Föderaaltaseme sihtprogrammide abiga lahendatakse järgmised rahvamajanduse ülesanded:

strateegiliste otsuste põhjendus majanduse arengu kohta;
Probleemide lahendamiseks vajalike ressursside kontsentratsioon perspektiivi areng;
ülesannete lahendamise meetmete tasakaalu tõstmine;
juhtimise teemade tegevuse koordineerimine.

Disain - lõplik strateegiline planeerimismenetlus. Selle ametisse nimetamine on kõigi tasandite strateegiliste kavade projektide väljatöötamine ja ajavahemikud. Strateegilise kava eelnõu on juhtimisotsuse eelnõu ettevõtte strateegia rakendamiseks. Strateegilist plaani võib pidada pikas perspektiivis tervikliku juhtimisvõimaluse (ettevõtluse, piirkonna, riigi) teadusliku prognoosidena.

Strateegiliste plaanide oluline omadus on see, et nad on:

- tegutseda meede, ühiskonna majandusliku ja sotsiaalse arengu kriteerium;
- Määrake sotsiaal- majandusareng Üldiselt ja selle individuaalsed allsüsteemid;
- kasutatakse juhtimispoliitika rakendamise vahenditena;
- Avage juhtimisobjektide arendamise eesmärgid ja juhised.

Strateegilise planeerimise positiivne mõju võib anda

ainult orgaaniline teaduse, kogemuste ja kunsti kombinatsioon, mõlema tegevuse ja planeerimise korraldamisel tervet mõistuse orientatsioon. Üldiselt on strateegiliste planeerimismeetodite pädev kohaldamine mitmeid positiivseid punkte.

1. Strateegiline planeerimine tugevdab konkurentsivõimelised võimalused Ettevõtjad. Konkurentsivõimelised eelised võimaldavad ettevõttel oma koha turustada ja parandada. Turul toob kasu sõidukile, kes õpivad teistelt enne ja hakkab "elama strateegia järgi."
2. Strateegiline planeerimine võimaldab teil ressursse ratsionaalselt eraldada. Ressursside kontsentratsioon konkreetsele äritegevuse valdkonnale võimaldab teil edukalt ületada vastupanu konkurentsivõimeline keskkond. Ressursside pihustamine paljudes suundades ei too peaaegu kindlasti ühte neist edu. Pealegi, kui ettevõte teostab strateegilist planeerimist, kus eraldatakse töö peamised suunad, siis peaks ta keelduma esmapilgul olevate projektide lubamisest, mis ei ole ühisesse strateegiasse paigaldatud.
3. Strateegiline planeerimine Lingid otsuste tegemise protsessid kõrgeima ja keskmise seos. Ettevõtte tippjuhtkond võtab strateegilisi otsuseid, keskastme juhtide - operatiivlahendusi. Sageli on need protsessid paralleelselt, mitte alati omavahel ühendatud. Lisaks sellele ei vasta üksuste funktsioonid mõnikord strateegilisele paigaldamisele. Seega, kui ettevõttes pädev strateegiline planeerimine toimub ettevõttes, viiakse kõik planeerimisprotsessid läbi peamise eesmärgi. Hästi läbimõeldud ja kvalifitseeritud käivitatav strateegia edastatakse esitajatele organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete kavade vormis, mis muutuvad teatud ajavahemiku jagunemise plaanide plaaniks. Seega toob kaasa oma plaanide jagamise arendamine ettevõtte kui terviku strateegilise hoiakute rakendamisele.
4. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte kohandamist väliskeskkonna muutustega. Ettevõte valmistub tavaliselt sündmuste mis tahes teostuse jaoks. Selle tulemusena suureneb selle kohandamine väliskeskkonna muutustega, vähendatakse aega mitmetele sündmustele reageerimise aeg, kuna plaanis võetakse arvesse võimalikku solvavat ja vastavaid teostatavaid tegevusi, vaid nende kohandamine on vajalik.
5. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte orientatsiooni väliskeskkonnas. Seda seetõttu, et strateegiline planeerimine tähendab ettevõtte turunduskeskkonna sügavat uurimist - strateegiline analüüs.
6. Strateegiline planeerimine võimaldab teil keskenduda töötajate jõupingutustele ühe eesmärgi saavutamisel.. Osakute funktsionaalsed huvid ja töötajate isiklikud huvid peaksid olema allutatud ettevõtte kui terviku strateegilistele huvidele. Märgitud ja dokumenteeritud strateegiline eesmärk muutub kõigi ettevõtjate töötajate tegevuse suuniseks.
7. Strateegiline planeerimine aitab kaasa ühe juhtide ühe meeskonna moodustamisele. Ja vastu võetud strateegia ja selle ettevalmistamise protsess moodustab ühe käsu.
8. Strateegiline planeerimine suurendab ettevõtte kultuuri ettevõttes. Strateegilise planeerimise planeerimisel selgitavad töötajad ettevõtte eesmärke ja nende saavutamise meetodeid, nende suhtumist juhtkonda ja ettevõte ise muutub teadlikumaks ja positiivseks.

1. Sissejuhatus

2. Strateegilise planeerimise mõiste

3. Organisatsioonilised eesmärgid

4. Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

5. Strateegilise arengu staatuse ja koefitsientide analüüs

6. Strateegilise planeerimise liigid

7. Arendusstrateegia valik

8. Strateegiline planeerimise metoodika

9. Strateegilised planeerimismeetodid

10. Järeldus

11. Kasutatud kirjanduse loetelu

1. BVENE.

Iga omandiõiguse ja mis tahes majandustegevuse ulatuse jaoks, majandustegevuse juhtimine, strateegia määratlus, samuti planeerimine. Praegu on Venemaa ettevõtete juhid sunnitud võtma majanduslikke otsuseid selliste otsuste tagajärgede ebakindluse ees, lisaks majanduslike, äriteadmiste ja praktiline kogemus Töötab uutes tingimustes.

Paljud majapidamispiirkonnad, kus ettevõtete töö iseloomustab suurenenud risk, sest Puuduvad piisavad teadmised tarbijakäitumisest, konkurentide seisukohast, partnerite õige valikuvõimalust, ei ole usaldusväärseid kaubanduslikke ja muu teabe saamise allikaid. Lisaks ei ole Venemaa juhid kogemusi ettevõtete juhtimisel turutingimustes. Venemaa ettevõtete müügitegevuses on palju probleeme. Lõpp- või vahesaaduste tootvate ettevõtete juhid tunnevad end piiratud elanikkonna ja tarbijaettevõtete tõhusa nõudluse osas. Müügiprobleem sisenes ettevõtete juhtimise otsese kontrolli valdkonnas. Reeglina ei olnud riigiettevõtetel ja neil ei ole kvalifitseeritud müügiteenindustöötajaid. Nüüd mõistsid kõik ettevõtted müügiprogrammi tähtsust. Enamik neist peavad lahendama taktikalisi episose, sest Paljud on juba tekkinud nende toodete jootmisladude probleemi ja selle nõudluse järsk langus. See jääb ebaselge toote müügi strateegia turul. Proovin muuta vahemikku, paljud tootmise tooted toodavad ettevõtted hakkavad tarbekaupadesse minema. Kui valmistamistooteid valmistatakse mõnel juhul, arendavad ettevõtted ja alajaotused, mis tarbivad seda toodet. Vahemiku taastamine, ettevõtted on saanud müügieelse müügi eelsoojendamisse ja nende toodete tarbijate leidmiseks.

Juhid Tarbijate valimisel võetakse arvesse: Otsene kontakt, suhtlemine lõppkasutajaga, kliendi maksevõimega. Ettevõtte jaoks oli väga oluline uute tarbijate otsimine, uute turgude omandamine (osa juhtidest otsib uusi tarbijaid iseseisvalt).

Samuti märkasin uut nähtust - uute kaubandusstruktuuridega ettevõtete suhe, mis tegelevad sageli ettevõtte toodete osa rakendamisega ja ülejäänud on läbi vanad kanalid. Lisaks võib ettevõte ühendust võtta kõigis rasketes küsimustes, et tagada tootmise tagamiseks. Üks taktikaid, mis tagavad toodete müügi kaasaegses vene reaalses, tingimustes, kus sisemise lahusti nõudlus toodete piiratud, on muutunud juurdepääsu rahvusvahelisele turule. Kuid see on võimalik ainult ettevõtete jaoks kõrgetasemelise tootmise tehnoloogia, pakkudes konkurentsivõime oma kaupade.

Seega on ettevõtte juhtimine ja strateegiline juhtimine vaja iga majandustegevuse valdkonnas. Samal ajal on veel palju probleeme ja olulisi puudusi, mis nõuavad kiiret luba, mis omakorda võimaldab Venemaa majandusel saavutada stabiliseerimist ja progressiivset arengut.

2. Strateegilise planeerimise mõiste.

Planeerimine - eesmärkide määramise protsess, strateegiad, samuti meetmed nende saavutamiseks teatud aja jooksul, tuginedes kavade rakendamise tulevase tõenäosusega seotud eeldustele.

Strateegiline planeerimine - See on üks juhtimisfunktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide valimise ja nende saavutamise võimaluste valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluseks kõigile juhtimisotsustele, organisatsiooni ülesanded, motivatsiooni ja kontrolli keskenduvad strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegiline planeerimisprotsess on vihmavari, mille kohaselt kõik juhtimisfunktsioonid on peidetud, ilma strateegilise planeerimise eeliseid kasutamata jätmiseta jätta organisatsioonina tervikuna ja üksikisikute ilma selge viis hinnata ettevõtte ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegiline planeerimisprotsess annab aluse organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Eemaldades kõiki eespool kirjutatud olukorra tegelikkust meie riigis, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha olulisemaks Venemaa ettevõtetele, kes sõlmivad tugeva konkurentsi nii välismaiste ettevõtete puhul.

Mõiste "planeerimine" hõlmab eesmärkide määratlemist ja viise nende saavutamiseks. Läänes toimub ettevõtete planeerimise tegevus sellistes olulistes valdkondades nagu müügi-, rahandus-, tootmis- ja hanked. Samal ajal on kõik eraplaanid omavahel seotud.

Strateegilise kava väljatöötamine põhineb organisatsiooni arendamise analüüsil teatud eelduste all väliskeskkonna muutmise kohta, kus ta toimib. Selle analüüsi kõige olulisem element on määrata organisatsiooni positsiooni oma toodete turgude konkurentsi võitluses. Sellise analüüsi põhjal moodustatakse organisatsiooni eesmärgid, moodustatakse strateegilised majandusüksused ja nende saavutused valitakse.

Strateegilised plaani nõuded

Mitmed strateegiaga seotud põhilised abstraktsed tuleks mõista ja mis on tähtsam, mis on vastu võetud kõrgeima juhtkonna poolt. Kõigepealt sõnastatakse strateegia enamasti ja on välja töötatud kõrgeima juhtkonna poolt, kuid selle rakendamine näeb ette kõigi juhtimisstasandite osaluse. Strateegiline plaan peaks olema põhjendatud ulatuslike uurimis- ja tegelike andmetega. Tänapäeva ärimaailmas tõhusaks konkureerimiseks peab ettevõte pidevalt koguma ja analüüsima tööstuse, konkurentsi ja muude tegurite tohutut teavet.

Lõpuks tuleks arendada strateegilisi kavasid, et mitte ainult jääda pikaajaliste pikaajaliste terviklikumaks, vaid ka piisavalt paindlik nii, et vajaduse korral oleks võimalik teostada nende muutmist ja ümberkorraldamist. Üldist strateegilist kava tuleks pidada programmiks, mis suunab ettevõtte tegevust pikka aega, andes ise teadlikuks, et konfliktide ja pidevalt muutuv äri ja sotsiaalne olukord muudab pideva kohanduste vältimatuks.

Strateegia on üksikasjalik terviklik integreeritud kava. See tuleks arendada pigem kogu ettevõtte osakaalu seisukohast ja mitte konkreetse isiku seisukohast. Harva, kui ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamiseks organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab mõistlike meetmete väljatöötamist ja kavasid saavutada kavandatud eesmärgid, milles tuleks arvesse võtta ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning selle tootmist ja müügi vajadusi. Strateegiline plaan peaks olema põhjendatud ulatuslike uurimis- ja tegelike andmetega. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida suurt teavet rahvamajanduse, turu, konkurentsi jne sektorite kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab tal meelitada teatud töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid. Strateegilised plaanid peaksid olema projekteeritud nii, et nad jäävad pikka aega mitte ainult terviklikule, vaid hoidsid ka paindlikkust. Üldist strateegilist kava tuleks pidada ettevõtte juhtides juhtides pikka aega, võttes arvesse pidevaid kohandusi seoses pideva muutuva äri ja sotsiaalse olukorraga.

Strateegiline planeerimine iseenesest ei garanteeri edu ja organisatsioon, mis loob strateegilisi plaane võib ebaõnnestuda tõttu vigade organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli. Sellegipoolest võib ametlik planeerimine luua ettevõtte korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teades, et organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevusviise. Sisuliste ja süstemaatiliste kavandatavate lahenduste vastuvõtmisega vähendab juhtimine ebaõige otsuse ohtu väärilise või ebausaldusväärse teabe tõttu organisatsiooni või välise olukorra võimaluste kohta. Seega aitab planeerimine luua ühtsuse ühise eesmärgi organisatsioonis.

Joonis fig. 1. tegevuse eesmärkide arendamine ettevõttes.

Ettevõtte planeerimisprotsess algab selle arendamise ja tegevuste esialgsete eesmärkide määratlemisega, mis põhineb paljude ettevõtete väljatöötamisel missioonile (joonis 1). Sisuliselt on väravamissioon või peamised strateegilised eesmärgid nägemus sellest, mida ettevõte esitada või mida ta peaks võitlema. Nad peaksid kajastama kõigi mõjugruppide huve (aktsionärid, juhid, töötajad ja töötajad, tarnijad, pangad, valitsusasutused, kohalikud omavalitsused, avalikud organisatsioonid jne). Missiooniesmärgid peaksid rõhutama ettevõtte sotsiaalset tähtsust ja teenima ettevõtte personali konsolideerimiseks ja motiveerimiseks vahendiks. Huvirühmade allikate eesmärkide arendamisel võetakse arvesse huvitatud isikute ja organisatsioonide huve (mõjugruppide).

Allikate sihtmärgid edastatakse kolmekordse filtri kaudu: olemasolevad ressursid riigis ja välismaal, keskkond, samuti ettevõtte sisevõimalused ja tulemuslikkus. Kaks viimast filtrit on sisuliselt situatsioonianalüüsi. Sisustusanalüüsi tulemused on sageli kokku võetud turundusplaanis pealkirjaga "SWOT-analüüs". Olukorra analüüsi tulemused sisaldavad ka eeldusi organisatsiooni tulevaste tegevuste kohta ning lisaks prognoositud prognoositud hinnanguid potentsiaalsete turgude eeldatava nõudlusega turundusplaani ajavahemikuks. Nende eelduste ja hinnangute põhjal on kehtestatud turundusplaani järgmistes osades. turundustegevusStrateegiad on valitud ja arendatakse turundusprogramme.

Skeem 1. Strateegiline planeerimisprotsess

Iga juht peab ette kujutama, kuidas strateegilist planeerimist tuleks rakendada (skeem 1).

3. Organisatsioonilised eesmärgid

Režiimi eesmärgid on sõnastatud ja kehtestatud organisatsiooni üldise missiooni alusel ja teatud väärtuste ja eesmärkide põhjal, mille jaoks kõrgeim juhtkond on keskendunud. Et teha tõelise panuse organisatsiooni edukusse, peaksid eesmärgid olema mitmeid omadusi.

Organisatsioonilised eesmärgid (üldjoonte) on organisatsiooni programmi avalduse lõpp-punktid, millele ta soovib.

1. Esiteks peaksid eesmärgid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes mõõdetavatel vormidel, loob käsitsi selge võrdlusbaasi järgnevate lahenduste jaoks ja hindab töö käiku.

2. Prognoomise betoonriistade horisond Kujutab endast teistsuguseid iseloomulikke eesmärke. Eesmärgid on tavaliselt paigaldatud pikkadele või lühikestele ajavahemikele. Pikaajaline eesmärk Sellel on planeerimisperioodil ligikaudu viis aastat. Lühiajaline eesmärk Enamikul juhtudel on üks organisatsiooni plaanidest, mis tuleks aasta jooksul lõpule viia. Keskmise tähtajaga eesmärgid Seal on planeerimine horisondi ühe kuni viie aasta jooksul.

3. Eesmärk peaks olema saavutatav - Organisatsiooni tõhususe suurendamiseks.

4. Et olla tõhus, peavad olema organisatsiooni mitmed eesmärgid vastastikku toetav s.o ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud meetmed ja lahendused ei tohiks häirida teiste eesmärkide saavutamist.

Eesmärgid on oluline osa strateegilisest juhtimisprotsessist ainult siis, kui kõrgeim juhtkond kujundab neid õigesti, teatavad nad tõhusalt, teavitavad neid ja stimuleerib nende rakendamist kogu organisatsioonis. Strateegiline juhtimisprotsess on edukas millises ulatuses osaleb tippjuhtkond eesmärkide kujundamisel ja mil määral kajastavad need eesmärgid ettevõtte juhtimise ja tegelikkuse väärtusi.

Üldised tootmise eesmärgid on sõnastatud ja kehtestatud põhjal üldise missiooni ettevõtte ja teatud väärtused ja eesmärgid, mille jaoks kõrgeim juhtimine on keskendunud. Tõelise panuse tegemiseks ettevõtte edule peaks eesmärgid olema mitmeid funktsioone:

konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid / aja / saavutatavate eesmärkide sihtmärk.

1. Üldine (Global Global) Välja töötatud ettevõttele tervikuna: a) kajastama ettevõtte kontseptsiooni; b) kavandatud pikaajaliseks; c) määratleda ettevõtte arenguprogrammide peamised juhised; d) tuleks selgelt sõnastada ja sellega seotud ressurssidega; e) prioriteedi põhimõtte eesmärkide edendamine.

2. Konkreetsed eesmärgid OS-uute tegevuste ühiste eesmärkide raames välja töötatud ettevõtte iga ettevõtte tootmisüksuses ja neid väljendatakse kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (rendihüpikaukus, kasumi määr).

4. väliskeskkonna hindamine ja analüüs.

Pärast selle missiooni ja eesmärkide loomist algab ettevõtte juhtkond strateegilise planeerimise protsessi diagnostilise etapi. Sellel teel on esimene samm välise keskkonna uurimine:

praeguse strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muudatuste hindamist;

määratlemise tegurid ohustavad ettevõtte praegust strateegiat; konkurentide kontroll ja analüüs; Määratlus tegurid, mis esindavad rohkem võimalusi Sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks, reguleerides plaanid.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida väliseid tegureid ettevõtte suhtes, saada olulisi tulemusi (aeg välja töötada varajase hoiatamise süsteemi võimalike ohtude puhul, et ennustada võimalusi, aega ettekava koostamiseks ettenägematute asjaolude korral ja aeg strateegiate väljatöötamiseks). Selleks on vaja teada saada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja seda tuleks selle heaks teha. Ohud ja võimalused firmat saab eraldada seitsmes piirkonnas:

1. Majandusjõud . Mõned tegurid majanduskeskkonnas tuleks pidevalt diagnoosida ja hinnata, sest Majanduse seisund mõjutab ettevõtte eesmärke. See on inflatsiooni määr, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne Igaüks neist võivad esindada kas ohtu või ettevõtte uut võimalust.

2. Poliitilised tegurid . Ettevõtlusalaste ettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis on märkimisväärne organisatsiooni avaliku poliitika tähtsus; Järelikult peab riik järgima regulatiivdokumendid Kohalikud omavalitsused, riigi ametiasutused ja föderaalvalitsus.

3. Turutegurid . Turukeskkond on ettevõtte jaoks pidev oht. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumiste mõjutavad tegurid hõlmavad elanikkonna sissetuleku jaotust, tööstuse konkurentsi taset, demograafiliste tingimuste muutmist, turule tungimist.

4. Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogiakeskkonna analüüs võib vähemalt arvesse võtta tootmistehnoloogia muutusi, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste projekteerimisel ja osutamisel või sidetehnoloogia edusammudes. Iga ettevõtte juht peab tagama, et nad ei allu "tuleviku šokk", mis hävitab organisatsiooni.

5. Konkurentsi tegurid . Iga organisatsioon peaks uurima oma konkurentide tegevust: praeguse konkurentsiastrateegia tulevaste eesmärkide ja hindamise analüüsi, konkurentide ja tööstuse eelduste läbivaatamine, kus ettevõtted tegutsevad konkurentide tugevate ja nõrkuste põhjaliku uurimisega.

6. Sotsiaalse käitumise tegurid . Need tegurid hõlmavad ühiskonna muutusi, ootusi ja moraali (ettevõtluse rolli, naiste ja rahvusvähemuste rolli ühiskonnas, liikumine tarbijate huvide kaitsmisel).

7. Rahvusvahelised tegurid . Rahvusvahelisel turul tegutsevate ettevõtete juhtimine peaks pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles ulatuslikke keskkonnas.

Nii Väliskeskkonna analüüs võimaldab organisatsioonil luua loetelu ohtudest ja võimetest, millega ta selles keskkonnas seisab silmitsi seisab. Edukaks planeerimiseks peaks juhtkond olema täielik esitlus mitte ainult oluliste väliste probleemide, vaid ka organisatsiooni sisemiste võimalike võimete ja puuduste kohta.

5. Strateegilise planeerimise arengu riigi ja koefitsientide analüüs

Edukaks strateegia valikuks on organisatsiooni olemasolevate suundade sügav analüüs, selle positsioon võitluses, tulevikuväljavaated, samuti selle arengusuundumused. Analüüsi põhjal töötatakse välja prioriteedid ressursside eraldamisel. Analüüsi objekt on strateegiline andmebaas, mis on organisatsiooni ja selle peamiste partnerite sisemiste ja väliste tingimuste kõige olulisemad omadused. Analüüsi põhjal moodustatakse järeldused võrreldes 10-15 kõige olulisema teguriga, mis mõjutavad organisatsiooni tegevust, paljastavad tugevad ja nõrgad küljed ning selle mõju mõju ja selle mõju suundumused, mis tõmmates seeläbi usaldusväärse portree Tulevane organisatsioon.

Strateegilise andmebaasi analüüs viiakse läbi kolmes suunas:

Organisatsiooni kui terviku olukorra objektiivne hinnang.

Uurida oma töö tõhusust minevikus ja kohal; Organisatsioonilise struktuuri elujõulisus, juhtimissüsteem.

Tehnilise ja tehnoloogilise potentsiaali toimimise mudel, eelistus käsitsi; Ettevõtte moraalse atmosfääri spetsiifilisus ja muud ettevõtte eluküsimused.

Organisatsiooni väliskeskkond . Selle tegelik maine, toodetud tooteid äripartnerite ja tarbijate silmis, uurivad turusuundumused, tõelised potentsiaalsed tarbijad, määras kaupade ja teenuste ringi, millele see on mõttekas navigeerida.

Sekkumine takistab arengut, lahknevus eesmärkide ja vahendite vahel nende saavutuste saavutamiseks, võimalike tootmise konfliktide vahel.

6. Strateegilise planeerimise liigid

Seal on järgmised strateegilise planeerimise tüübid:

Pikaajaline (paljutõotav) planeerimine. Kuna arengukavade arendamine läheb tulevikus sellele, plaanid kavandatud rohkem lühiajaline, saada paljulubamise lahutamatu osa. Paljutõotavad plaanid peegeldavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Arenenud alternatiivseid strateegiaid ei kuulu plaani kaasatud ja kajastuvad rakendustes sisalduvate eriprogrammide raames. Perspektiivplaanide hulka kuuluvad näitajad ja soovitused, mis kajastuvad üldises, kõige sagedamini finants-, näitajates. Perspektiivplaanid töötatakse välja 5 kuni 10 aastat.

Keskpikas perspektiivis planeerimine. Need põhinevad tegelik nõudlus organisatsiooni toodete, muuta oma omadusi lähitulevikus ümberkorraldamise tootmise tehnoloogia, finantseerimispiirangute, konjunktuuri, partneri kahjuri riski ja teised. Keskmise tähtajaga plaanid töötatakse välja ajavahemikuks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine. Selline planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. Selle eesmärk on reguleerida ressursside praegust kasutamist ja rakendatakse selle tootmise ja kontrolli kalendriprogrammide koostamisel, materjalireservide ja saadud laenude juhtimisel.

Operatiivne planeerimine. Operatiivse planeerimise ülesanne hõlmab seadmete igapäevase laadimise kontrolli, toimingute järjestust, töötajate joondamist jne.

7. Arendusstrateegia valik

Olemasoleva strateegilise andmebaasi, prognooside ja eelduste põhjal toetub ettevõte selle arengu strateegiliste alternatiivide valimisele.

Alternatiivide puhul on neli tüüpi:

Piiratud kasv;

Vähendamine;

Kolme eelmise alternatiivi kombinatsioon erinevates osades.

Majanduskasvu strateegia Ta eeldab, et organisatsiooni peamiste näitajate aastakasv kasutab kõige sagedamini ettevõtete riikliku majanduse sektorite dünaamiliselt arendades, kusjuures kiiresti muutuvad tehnoloogiad ning mitmekesistamist otsivad ettevõtted (laiaulatusliku läbitungimise uute tegevusvaldkondade). See juhtub, et ettevõtted ei talu kiiresti ja lühiajalise kasvu ja rikub, seega enamik ettevõtteid järgib piiratud kasvu strateegiaid, laiendades oma tegevust saavutatud taseme ja väliste jõupingutuste tegelike võimaluste osas. See on kõige vähem riskantne tegevus viis.

Strateegiline lühend On väljendatud asjaolu, et ettevõtte töö tulemused kavandatava perioodi jooksul eeldatakse madalam kui eelmisel perioodil. Seda strateegiat rakendatakse organisatsiooni juurte ümberkorraldamisel. Ja kui lühinägelikud juhid üritavad organisatsiooni tegevust taastada, säilitades samal ajal endise kasvu, on tulemused tavaliselt negatiivsed.

Vähendamine toimub erinevate radade abil :

Ettevõtte täielik kõrvaldamine ja selle koha loomine on uus;

Tarbetute elementide vabanemine;

Ettevõtte ulatuse vähenemine, selle tegevuse samaaegne ümberkorraldamine (see strateegia valib ettevõtteid, kui asjad on halvad või vajavad sissetulekut varjata).

Kolme liiki strateegia tavade kombinatsioon, mis tegutsevad samaaegselt erinevate sektoritega, millel on väga erinevad tehnoloogilised ja majanduslikud tingimused.

Strateegia edukas rakendamine nõuab usaldusväärset pöörduvad sidemed ja vastavad tööriistad. Üks tööriistu on taktika, kui tegevusvormid ja meetodid on keskendunud lähimate eesmärkide saavutamisele. See töötatakse välja juhtimise keskel ja lühikese aja jooksul. Strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide saavutamiseks arendab ettevõtte juhtkond praegust poliitikat, mis hõlmab diskrimineerimist tööle lubamisel, kasumi suurendamine hindade ülehindamise tõttu, madalate hindade kasutamine konkurentide jaoks jne.

Võrdluspunkti roll ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide korraldamisel täidab eeskirju, mis määravad teatud olukordades rangelt reguleeritud meetmeid, välja arvatud valikuvabaduse. Rangete järjestuse reegleid nimetatakse menetlusteks. Menetlusi rakendatakse standardsetes olukordades, mis säästab vahendeid.

Seega on strateegia, taktika, prognoosid, reeglid, menetlused ja eeldused planeerimisprotsessi põhjal baas.

8. Strateegiline planeerimise metoodika

Metoodika strateegilise planeerimise põhineb neljale teadmiste tasemele:

Üldine filosoofiline tase - vaadete kogum, teadmised ümbritseva maailma fenomeenidest (filosoofia, kultuuriuuringud, matemaatika; süsteemi teooria; organisatsiooni teooria; Poliitikateadus);

Üldtasand - mis annab arusaama ühiste lähenemisviiside, põhimõtete, organisatsiooni vormide, süsteemide (küberneetika; organisatsioonide organisatsiooni teooria, süsteemide teooria jne);

Sciences'i konkreetne metoodika - moodustab sotsiaalmajanduslike süsteemide juhtimise kumulatiivseid teadmisi (makroökonoomika; sotsioloogia; statistika, juhtimine jne);

Metoodika, metoodika ja strateegilise planeerimise tehnoloogia - Strateegilise planeerimise teadus, mis on praktilisele tegevusele kõige lähemal ja on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks.

Strateegilise planeerimise metoodika paljastamine on vaja vastata küsimustele:

a) Mis on metoodiline alus?

b) Millist Üldised meetodid strateegiline planeerimine?

c) Mis on organisatsiooni mudeli organisatsioon ja kuidas seda tõlgendada?

d) Millised on strateegilise planeerimise põhimõtted?

Strateegilise planeerimise metoodiline alus on süsteemsed ja situatsioonilised lähenemisviisid. Süsteemi lähenemisviisi kohaselt tuleks iga organisatsiooni pidada süsteemis süsteemis, mis koosneb teatud omavahel seotud elementidest, mis tagavad selle elatusvahendid ja suurema süsteemi elemendid, mille toimimist ja arendamist määravad sellist tüüpi süsteemide majanduslikke seadusi ja mustreid .

Kõrgema korralduse iga konkreetse organisatsiooni puhul teatava keskkonna kujul, mis koosneb majandus- ja valitsusvälistest valitsustest; Turg, kodumaised ja välismaised konkurendid, meedia ja infrastruktuur.

Strateegilised planeerimisorganisatsioonid põhinevad järgmistel sätetel:

Esimene positsioon

Organisatsioonid on keerulised sotsiaalmajanduslikud süsteemid, mida iseloomustavad mitmed funktsioonid:

a) luuakse organisatsioonid teatud eesmärkide saavutamiseks;

b) teatud ressursside olemasolu ja nende ümberkujundamine oluliseks kasuks;

c) kompulsioone tootmise maksumuse ja kaupade kasutamise kohustustega;

d) raskused sisekeskkond organisatsioonid;

e) multi-iseloomulikud juhtimisülesanded;

e) süsteemis esinevate protsesside suur dünaamiline;

g) Vajadus korraldada organisatsiooni, mille jaoks luuakse spetsiaalne juhtimisasutus, millel on konkreetne funktsioon ja organisatsiooniline struktuur. Heakskiidetud kontrolli standardite süsteem nende järgimise eest.

Teine positsioon

Organisatsioonid on avatud süsteemid, mida mõjutavad paljude väliskeskkonna tegurid. Seetõttu määratakse organisatsiooni ja selle strateegia tõhusus suures osas oma kohanemisvõimega.

Kolmas seisukoht

Organisatsioonide strateegiad on suures osas ainulaadne, seetõttu ei ole üldistel üritustel universaalseid lahendusi, ei ole standardseid eeskirju ja strateegiliste ülesannete lahendamise korda.

Planeerimise metoodika põhineb järgmistel põhimõtetel:

Mõistlik ja teadlik valik eesmärke ja strateegiate arendamise organisatsioon;

Organisatsiooni konkurentsivõime suurendamiseks konstantse otsimine uute vormide ja tegevuste otsimiseks;

Organisatsiooni ja väliskeskkonna, haldamise ja hallatavate allsüsteemide ja organisatsiooni elementide vastavuse tagamine;

Strateegia individualiseerimine, kus igal organisatsioonil on oma omadused praeguse personali, materjali ja tehnilise aluse, kultuuri ja muude funktsioonide tõttu, seega tuleks nende omaduste osas läbi viia strateegiate väljatöötamine;

Selge organisatsiooniline eraldamine strateegiliste planeerimisülesannete eraldamine operatiivse planeerimise ülesanded.

9. Strateegilise planeerimise meetodid

Esile tõstma kaks peamist planeerimismeetodi - tasakaal ja regulatiivne.

Tasakaalus - See on tehnikate kogum, meetodid proportsioonide identifitseerimiseks ja pakkumiseks ning seosteks omavahel seotud saldode väljatöötamise kaudu. See meetod on loodud selleks, et siduda materjali, tööjõu ja rahaliste vahendite üldsuse vajadus ja struktuuri ning iga plaani kõigi osade ja näitajate koordineerimiseks majandusliku ja sotsiaalne areng. Selle meetodi kasutamine võimaldab teil tuvastada ja seostada looduslikke ja reaalseid ja väärtuse proportsioonid majanduse arengus.

Protsessis välja töötatud kavandatud saldod saab klassifitseerida vastavalt järgmistele omadustele:

a) planeerimise etapi põhjal (prognoos, kavandatud ja aruandlusbilanss)

b) tegevuse tähtajaks (praegune, paljutõotav)

c) määramise põhjal (materjal, tööjõud, rahaline)

Regulatiivmeetod Põhineb määratlemise ja kohaldamise normide ja standardite. Teatud näitajate kogumi normid ja määrused on omavahel seotud. Norm on teaduslikult põhinev mõõde vajalike vahendite kulude valmistamiseks ettenähtud toodete ühiku kindlaksmääratud kvaliteediga. Standard on teaduslik mõistlik suhe proportsioonides, sotsiaal-majanduslike suhete kõige lihtsama kvantitatiivse väljenduse, mis hõlmab kahte väärtust: materjalide tarbimine toodete ühiku ja tarbitud toodete ühe elaniku kohta. Kõik planeerimisel rakendatavad määrused peaksid olema progressiivsed ja reaalsed, võtma arvesse konkreetse perioodi NTP, organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste ja sotsiaalmajanduslike piirangute saavutusi.

Kogu normide ja eeskirjade kogumit võib jagada rühmadeks:

a) Normide ja määruste kajastavad teenuste tarbimist elanikkonna poolt

b) majandusstandardid

c) tehnilistes ja majanduslikes arvutustes kasutatavad standardid ja määrused.

Normide ja määruste osas põhinevad kõik tehnilised, majanduslikud ja tasakaalu arvutused. Normide progresseerumise hädavajalik tingimus on nende läbivaatamine muutuvate tootmistetingimuste tõttu.

Seda meetodit kasutatakse kõigi sotsiaalmajandusliku arengu plaanide väljatöötamisel. Seetõttu tuleb enne plaani väljatöötamist sõnastada selle reguleeriv raamistik iga selle osa jaoks.

10. Järeldus

Kogu maailmas on tavapärane alustada ettevõtte strateegilise planeerimisega. Venemaal rakendatakse praegu strateegilist planeerimist, kuid selle olemust vähendatakse ühele: "Meie strateegia ja kõik sellega seotud peaksid olema sissetulek." Ainult see on koht, kus tarbija ja keskkond ei muutu selgelt. Selliseid küsimusi Venemaal ei küsita sageli.

Strateegia minimeerimine kasumi ei ole strateegiline planeerimine, mis peaks olema vaid avaldus asjaolule, et kogu maailmas on juba toimunud teise plaani strateegiana.

Juhid peaksid mõistma, et kasumi väljavõtmiseks on see maja üks kord ehitada ja mitte remontida. Nii ta on ja kõik, ka kasumiga, nii et see on ja mis juhtub järgmisel juhul, kui see ei ole oluline minna, see võtab välja. Alates juhtumist tuleks alati näha, mida püüda, milliseid eesmärke see on võimalik saavutada. Kõik lääne ettevõtted on selles põhimõttel juba ammu töötanud ja tuua oma teadmised Venemaale selle teema kohta, püüdes õpetada oma juhid strateegilise planeerimise rakendamiseks.

Kõik see nõuab iga investeerimisfirma ja ta teab, kuhu investeerida raha nii, et nad toovad kasumit. Seetõttu peaks ettevõtte kõrgeim seos alati läbi viima oma tegevuse strateegilise planeerimise.

11. Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Petrov A.N. Strateegiline planeerimine ettevõtte arendamiseks: juhendaja. SPB.: Publishing House SpeEf, 1993

2. GUSEV YU.V. Ettevõtete arendamise strateegia. - SPB.: Kirjastamine House SpeEf, 1992.

3. Ansoff I. Strateegiline juhtimine. - M. Majandus, 1989

4. King W., Klilavan D. Strateegiline planeerimine ja majanduslik

poliitika. M., 1988.

5. Carloff B. Ettevõtlusstrateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid M., 1991

6. USA: riik ja turu / A.parcansky, S.Dubinin et al. M., 1991

Sissejuhatus

I. Planeerimine ettevõtte juhtimise funktsioonina (strateegilise planeerimise põhitõdesid)

II. Strateegilise planeerimise metoodika

Järeldus

Sissejuhatus

1960. aastate lõpus on paljude tööstusriikide majanduslik olukord oluliselt muutunud. Kriisi nähtuste ja amplifikatsiooni suurendamine rahvusvaheline konkurents Ekstrapoleerimisel põhinevad prognoosid muutusid üha enam reaalarvude hajutamiseks, samas kui kõige tüüpilisem nähtus oli optimistlike eesmärkide sõnastamine, millega tegelikud tulemused ei lähenesid. Ettevõtte tippjuhtkond lähtus tavaliselt asjaolust, et tulevikus paraneb tegevuse tulemused, kuid sageli ei ole ettevõte vastu läbinud kavandatud toimimistulemustele. Seega selgus, et pikaajaline planeerimine ei tööta dünaamiliselt muutuva väliskeskkonna ja raske konkurentsi tingimustes. Strateegilise planeerimise mõiste põhielementide kristalliseerumine on suures osas seotud pikaajalise planeerimissüsteemi piirangute ületamiseks, mis ilmneb selgelt üldise majandusarengu parameetrite ebakindlusest. Strateegilises planeerimise süsteemis ei ole eeldusel, et tulevik peaks kindlasti olema mineviku parem ja eelduseks lükatakse tagasi võimaluse kohta tulevikku uurida ekstrapoleerimise meetodi abil. Tegelikult erinevas arusaamu rollide juhtidest välised tegurid Ja peamine erinevus pikaajalist ekstraporatiivse planeerimise vahel strateegilisest. Strateegilise planeerimisnurga peatükk on nii organisatsiooni sisemiste võimete analüüs kui ka väliste konkurentsijõudude ja väliste võimaluste kasutamise võimaluste otsimine, võttes arvesse organisatsiooni eripära. Seega võib öelda, et strateegilise planeerimise eesmärk on parandada ettevõtte reaktsiooni turu dünaamika ja konkurentide käitumist.

I. Planeerimine ettevõtte juhtimise funktsioonina (strateegilise planeerimise põhitõdesid)

1.Strateegilise planeerimise mõiste

Planeerimine on eesmärkide kindlaksmääramise protsess, strateegiad, samuti meetmed nende saavutamiseks teatud aja jooksul eelduste põhjal plaani rakendamise tulevaste tõenäosuse kohta.

Strateegiline planeerimine on üks kontrollifunktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide valimise protsess ja nende saavutamise viisid. Strateegiline planeerimine annab aluseks kõigile juhtimisotsustele, organisatsiooni ülesanded, motivatsiooni ja kontrolli keskenduvad strateegiliste plaanide väljatöötamisele. Dünaamiline strateegiline planeerimisprotsess on vihmavari, mille kohaselt kõik juhtimisfunktsioonid on peidetud, ilma strateegilise planeerimise eeliseid kasutamata jätmiseta jätta organisatsioonina tervikuna ja üksikisikute ilma selge viis hinnata ettevõtte ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegiline planeerimisprotsess annab aluse organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Eemaldades kõiki eespool kirjutatud olukorra tegelikkust meie riigis, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha olulisemaks Venemaa ettevõtetele, kes sõlmivad tugeva konkurentsi nii välismaiste ettevõtete puhul.

Strateegilised plaani nõuded

Strateegia on üksikasjalik terviklik integreeritud kava. Seda tuleks rohkem arendada kogu ettevõtte vaatenurgast ja mitte konkreetse isiku seisukohast. Harva, kui ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamiseks organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab mõistlike meetmete väljatöötamist ja kavasid saavutada kavandatud eesmärgid, milles tuleks arvesse võtta ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning selle tootmist ja müügi vajadusi. Strateegiline plaan peaks olema põhjendatud ulatuslike uurimis- ja tegelike andmetega. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida suurt teavet rahvamajanduse, turu, konkurentsi jne sektorite kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele kindluse, individuaalsuse, mis võimaldab tal meelitada teatud töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid. Strateegilised plaanid peaksid olema projekteeritud nii, et nad jääksid pikka aega mitte ainult terviklikule, vaid ka paindlikkuse. Üldist strateegilist kava tuleks pidada ettevõtte juhtides juhtides pikka aega, võttes arvesse pidevaid kohandusi seoses pideva muutuva äri ja sotsiaalse olukorraga.

2.Strateegiline planeerimisprotsess

Strateegiline planeerimisprotsess on vahend, mis aitab juhtimisotsuste tegemisel. Tema ülesanne tagada uuenduste ja organisatsiooni muudatused piisavalt.

Iga juht peab ette kujutama, kuidas tuleks strateegilist planeerimist läbi viia (joonis 1).

Joonis fig. 1. Strateegiline planeerimisprotsess.

Misjonivõrgustik

Allikate sihtmärgid edastatakse kolmekordse filtri kaudu: olemasolevad ressursid riigis ja välismaal, keskkond, samuti ettevõtte sisevõimalused ja tulemuslikkus. Kaks viimast filtrit on sisuliselt situatsioonianalüüsi. Sisustusanalüüsi tulemused on sageli kokku võetud turundusplaanis pealkirjaga "SWOT-analüüs". Olukorra analüüsi tulemused sisaldavad ka eeldusi organisatsiooni tulevaste tegevuste kohta ning lisaks prognoositud prognoositud hinnanguid potentsiaalsete turgude eeldatava nõudlusega turundusplaani ajavahemikuks. Nende eelduste ja hinnangute põhjal turunduskava järgmistes osades on kehtestatud turunduseesmärgid, strateegiad on valitud ja arendatakse turundusprogramme.

Joonis fig. 2. tegevuse eesmärkide arendamine ettevõttes

Organisatsiooni eesmärgid

Organisatsioonilised eesmärgid (üldjoon) on organisatsiooni programmi avalduse lõpp-punktid, millele ta soovib.

Sekretärid on jagatud:

Üldine (globaalne), mis on välja töötatud ettevõttele tervikuna:

a) kajastama ettevõtte kontseptsiooni;

b) kavandatud pikaajaliseks;

c) määratleda ettevõtte arenguprogrammide peamised juhised;

d) tuleks selgelt sõnastada ja sellega seotud ressurssidega;

e) prioriteedi põhimõtte eesmärkide edendamine.

Konkreetsed eesmärgid on välja töötatud ühiste eesmärkide raames OS-uute tegevuste jaoks iga ettevõtte tootmisüksuses ja neid väljendatakse kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes näitajates (kasumlikkus, kasumi määr).

Eesmärgid peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad. Väljendades oma eesmärke konkreetsetes mõõdetavatel vormidel, loob käsitsi selge võrdlusbaasi järgnevate lahenduste jaoks ja hindab töö käiku.

Eriline prognoosi horisond on teine \u200b\u200btõhusatel eesmärkidel iseloomulik. Eesmärgid on tavaliselt paigaldatud pikkadele või lühikestele ajavahemikele. Pikaajaline eesmärk on planeerimisperioodil umbes viis aastat. Lühiajalise eesmärgi enamikul juhtudel on üks organisatsiooni plaane, mis tuleks lõpule viia aasta jooksul. Keskmise tähtajaga eesmärgid on planeerimise horisont alates ühest kuni viie aasta jooksul.

Eesmärgiks peaks olema saavutatav - tegutseda organisatsiooni tõhususe suurenemisena.

Et olla tõhus, peavad organisatsiooni mitmed eesmärgid olema vastastikku toetavad - see tähendab, et ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud meetmed ja lahendused ei tohiks häirida teiste eesmärkide saavutamist.

Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Hindamine ja analüüs väliskeskkonna on protsess, millega arendajad strateegilise plaani kontrolli välise tegur seoses organisatsiooni määrata võimalused ja ohud ettevõtte

Pärast selle missiooni ja eesmärkide loomist algab ettevõtte juhtkond strateegilise planeerimise protsessi diagnostilise etapi. Sellel teel on esimene samm välise keskkonna uurimine:

· praeguse strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muudatuste hindamist;

· määratlemise tegurid ohustavad ettevõtte praegust strateegiat;

· konkurentide kontroll ja analüüs;

· määratlus tegurid, mis esindavad rohkem võimalusi Sotsiaalsete eesmärkide saavutamiseks, reguleerides plaanid.

.Majandusjõud. Mõned tegurid majanduskeskkonnas tuleks pidevalt diagnoosida ja hinnata, sest Majanduse seisund mõjutab ettevõtte eesmärke. See on inflatsiooni määr, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne Igaüks neist võivad esindada kas ohtu või ettevõtte uut võimalust.

.Poliitilised tegurid. Ettevõtluskeskuste aktiivse osalemise poliitilises protsessis on märkimine organisatsiooni avaliku korra tähtsusele, seetõttu peab riik järgima kohalike omavalitsuste reguleerivaid dokumente, riigi ametiasutusi ja föderaalvalitsust.

.Turutegurid. Turukeskkond on ettevõtte jaoks pidev oht. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumiste mõjutavad tegurid hõlmavad elanikkonna sissetuleku jaotust, tööstuse konkurentsi taset, demograafiliste tingimuste muutmist, turule tungimist.

.Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogiakeskkonna analüüs võib vähemalt arvesse võtta tootmistehnoloogia muutusi, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste projekteerimisel ja osutamisel või sidetehnoloogia edusammudes. Iga ettevõtte juht peab tagama, et neid ei kohaldata shock tulevikus Organisatsiooni hävitamine.

.Konkurentsitegurid. Iga organisatsioon peaks uurima oma konkurentide tegevust: praeguse konkurentsiastrateegia tulevaste eesmärkide ja hindamise analüüsi, konkurentide ja tööstuse eelduste läbivaatamine, kus ettevõtted tegutsevad konkurentide tugevate ja nõrkuste põhjaliku uurimisega.

.Sotsiaalse käitumise tegurid. Need tegurid hõlmavad ühiskonna muutusi, ootusi ja moraali (ettevõtluse rolli, naiste ja rahvusvähemuste rolli ühiskonnas, liikumine tarbijate huvide kaitsmisel).

.Rahvusvahelised tegurid. Rahvusvahelisel turul tegutsevate ettevõtete juhtimine peaks pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles ulatuslikke keskkonnas.

Seega võimaldab väliskeskkonna analüüs organisatsiooni luua nimekirja ohtudest ja võimetest, millega ta seisab selles keskkonnas seisab. Edukaks planeerimiseks peaks juhtkond olema täielik esitlus mitte ainult oluliste väliste probleemide, vaid ka organisatsiooni sisemiste võimalike võimete ja puuduste kohta.

Tugevate ja nõrkade juhtide juhtimine

Strateegia edukaks valimiseks on vaja kindlaks teha, kas ettevõte on sisejõudVäliste võimaluste ärakasutamiseks ning sisemiste puuduste tuvastamiseks, mis võivad raskendada väliste ohtudega seotud probleeme. Avasta viis sisekonda:

1.Turundus on inimtegevuse tüüp, mis on suunatud vahetuse vajaduste rahuldamisele ja vajadustele (Cotilmari poolt).

turuosa ja konkurentsivõime;

tootevaliku sort ja kvaliteet;

demograafiline statistika (kaupade ja teenuste seisukohast);

uute turgude ja kaupade uurimine ja arendamine;

müügieelne ja müügijärgne teenindus;

kasum (peaks olema - vastasel juhul puudub tähendus).

.Finance (vahendite läbivaatamine ja ümberjaotamine). Peamine ülesanne Finantsjuhtimine on rahaline toetus ettevõtte strateegia rakendamiseks. Parim strateegia võib ebaõnnestuda, kui raha ei piisa selle rakendamiseks.

.Toimingud (tootmine). Tootmissüsteemi tüüp on strateegia rohkem mõjutatud. Valige neli tüüpi tootmissüsteeme:

a) ühe- ja väikesemahulise tootmise, kus ühe või madala identsete toodete seeria on samaaegselt valmistatud;

b) masstootmine tähendab suure hulga identsete toodete valmistamist;

sisse) Masstoodangmida iseloomustab sama tüüpi toodete suurte seeriate tootmine;

d) Pidev tootmine kasutab automatiseeritud seadmeid, mis toimib ööpäevaringselt samade toodete omaduste pidevaks valmistamiseks suurtes kogustes.

.Inimressursid

.Kultuur ja pilt (pilt) firma. Kultuur - valitsevad tolli-, moraali ja ootused, mis on ettevõttes välja töötatud. Pilt on mulje, et ettevõte loob abiga töötajate ja klientide avaliku arvamuse.

Strateegiliste alternatiivide analüüs ja valik

Olemasoleva strateegilise andmebaasi, prognooside ja eelduste põhjal toetub ettevõte selle arengu strateegiliste alternatiivide valimisele.

Alternatiivide puhul on neli tüüpi:

· Kõrgus;

· Piiratud kasv;

· Vähendamine;

· Kolme eelmise alternatiivi kombinatsioon erinevates osades.

Kasvustrateegia hõlmab organisatsiooni peamiste näitajate aastakasvu. Kõige sagedamini kasutab see ettevõtete riikliku majanduse dünaamiliselt arendamisel, kusjuures kiiresti muutuvad tehnoloogiad ning mitmekesistamise otsivad ettevõtted (laiaulatusliku läbitungimise uute tegevusvaldkondade). See juhtub, et ettevõtted ei talu kiiresti ja lühiajalise kasvu ja rikub, seega enamik ettevõtteid järgib piiratud kasvu strateegiaid, laiendades oma tegevust saavutatud taseme ja väliste jõupingutuste tegelike võimaluste osas. See on kõige vähem riskantne tegevus viis.

Piiratud kasvu. Eesmärgid on paigaldatud nagu viimasel perioodil pluss inflatsiooni. Staatilise tööstuse staatilise tehnoloogiaga, käsitsi ei meeldi muutus ja risk.

Strateegilist vähendamist väljendatakse asjaolu pärast, et ettevõtte töö tulemused kavandatava aja jooksul peaksid olema madalamad kui eelmisel perioodil. Seda strateegiat rakendatakse organisatsiooni juurte ümberkorraldamisel. Ja kui lühinägelikud juhid üritavad organisatsiooni tegevust taastada, säilitades samas endise majanduskasvu, tulemused on tavaliselt negatiivsed.

Vähendamine toimub erinevate radade järgi:

· ettevõtte täielik kõrvaldamine ja selle koha loomine on uus;

· tarbetute elementide vabanemine;

· ettevõtte ulatuse vähenemine, selle tegevust samaaegselt ümberkorraldamisega (see strateegia valib ettevõtted, kui asjad on halvad või on vaja sissetulekut varjata).

Kolme liiki strateegia tavade kombinatsioon tegutseb samaaegselt erinevate tehnoloogiliste ja majanduslike tingimustega erinevates sektorites.

Strateegia valimine

Tõhusaks tegemiseks strateegiline valikKõrgemate juhid peavad olema selge, jagatud ettevõtte ja selle tuleviku kontseptsiooniga. Strateegiline valik peab olema määratletud ja üheselt mõistetav.

Juhtide poolt teostatud strateegilist valikut mõjutavad erinevad tegurid. Siin on mõned neist:

· Risk. Ta on ettevõtte elu tegur, kuid suur risk võib ettevõtte hävitada;

· Varasemate strateegiate tundmine. Tihti tahtlikult või alateadlikult juhtimine on mõju varasemate strateegiliste alternatiivide poolt valitud ettevõtte valitud;

· Reaktsioon omanikele. Väga sageli piiravad aktsiate omanikud käsiraamatu paindlikkust konkreetse strateegilise alternatiivi valimisel;

· Ajategur. Ta saab edendada organisatsiooni edu või ebaõnnestumist. Rakendamine isegi hea idee halb hetk võib kaasa tuua kokkuvarisemist organisatsiooni.

Kuigi ühise strateegia valik on nii kõrgeima juhtkonna õigus kui ka kohustus, on lõplik valik kogu organisatsiooni jaoks sügavat mõju. Seetõttu tuleks otsuse suhtes kohaldada hoolikat uurimist ja hindamist.

Strateegia rakendamine

Pärast organisatsiooni strateegia väljatöötamist toimub selle rakendamise etapp.

Strateegia rakendamise peamised etapid on: taktika, poliitika, menetlused ja eeskirjad.

Taktika on lühiajaline tegevuskava, mis on kooskõlas strateegilise kavaga. Erinevalt strateegiast, mis on sagedamini välja töötatud kõrgeima juhtimise:

taktika toodab keskjuhatajaid;

taktika kannab lühiajalise iseloomuga kui strateegia;

taktika tulemused ilmnevad palju kiiremini kui strateegia tulemused.

Poliitika arendamine on strateegilise kava rakendamisel järgmine samm. See sisaldab Üldpaigaldised Seoses tegevuse ja otsuste tegemisega, et hõlbustada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Poliitika on pikaajaline. Poliitika on moodustatud taganema vältimiseks igapäevase juhtimisotsuste tegemisel organisatsiooni peamistest eesmärkidest. See näitab nende eesmärkide saavutamiseks vastuvõetavaid viise.

Pärast organisatsiooni poliitika poliitikat arendab juhtimine menetlusi, arvestades eelmise otsuste tegemise kogemust. Menetlust kasutatakse sagedase kordumisega. See sisaldab selles olukorras vajalike konkreetsete meetmete kirjeldust.

Kui soovitav on lõpetada valikuvabaduse puudumine, arendab juhtkond reegleid. Neid rakendatakse selleks, et tagada töötajate täpne täitmine nende ülesannete täitmisel konkreetses olukorras. Reeglid, erinevalt menetlusest, mis kirjeldab korduva olukordade järjestust, kohaldatakse konkreetse ühtse olukorra suhtes.

Seega on strateegia, taktika, prognoosid, reeglid, menetlused ja eeldused planeerimisprotsessi põhjal baas.

Strateegia hindamine

Strateegia hindamine toimub eesmärkide saavutamise tulemuste võrdlemisel. Et olla tõhus, tuleks hinnang läbi viia süsteemselt ja pidevalt nõuetekohaselt, arenenud protsess peaks hammustama kõik tasemed - ülevalt alla. Strateegilise planeerimisprotsessi hindamisel tuleks vastata viie küsimusega:

.Kas strateegia on sisemiselt kooskõlas organisatsiooni võimalustega;

.Kas strateegia eeldab lubatava riski astet;

.Kas organisatsioonil on strateegia rakendamiseks piisavalt vahendeid;

.Kas strateegia võtab arvesse väliseid ohte ja võimalusi;

.Kas see strateegia on parim viis Ettevõtte ressursside rakendamine.

Samal ajal on mitmeid kvaliteetseid (võime meelitada kõrgelt kvalifitseeritud juhid, turu teadmisi süvendavad) ja kvantitatiivseid (haavade, kasumi, aktsiate kursuse, personali käive, mittetöötajate tööle) kriteeriume.

Struktuuri hindamine. Strateegia määrab struktuuri. On vaja kontrollida, kas organisatsiooni struktuur aitab kaasa selle eesmärkide saavutamisele. Organisatsiooni olulisele struktuurile on võimatu lihtsalt kehtestada uue strateegia.

3.Strateegilise planeerimise tüübid

Seal on järgmised strateegilise planeerimise tüübid:

Pikaajaline (paljutõotav) planeerimine. Kuna arengukavade arendamisel tuleneb sellest tulevikust, muutub lühema perioodi jaoks arvutatud plaanid paljundustegevuse lahutamatuks osaks. Paljutõotavad plaanid peegeldavad pikaajalisi eesmärke ja üldist tegevusstrateegiat. Arenenud alternatiivseid strateegiaid ei kuulu plaani kaasatud ja kajastuvad rakendustes sisalduvate eriprogrammide raames. Perspektiivplaanide hulka kuuluvad näitajad ja soovitused, mis kajastuvad üldises, kõige sagedamini finants-, näitajates. Perspektiivplaanid töötatakse välja 5 kuni 10 aastat.

Keskmise tähtajaga planeerimine. Need põhinevad tegelik nõudlus organisatsiooni toodete, muuta oma omadusi lähitulevikus ümberkorraldamise tootmise tehnoloogia, finantseerimispiirangute, konjunktuuri, partneri kahjuri riski ja teised. Keskmise tähtajaga plaanid töötatakse välja ajavahemikuks 1 kuni 5 aastat.

Lühiajaline planeerimine. Selline planeerimine hõlmab mitu nädalat või kuud. Selle eesmärk on reguleerida ressursside praegust kasutamist ja rakendatakse selle tootmise ja kontrolli kalendriprogrammide koostamisel, materjalireservide ja saadud laenude juhtimisel.

Operatiivplaanimine. Operatiivse planeerimise ülesanne hõlmab seadmete igapäevase laadimise kontrolli, toimingute järjestust, töötajate joondamist jne.

II Metoodika strateegiline planeerimine

1.Strateegiline planeerimise metoodika süsteem

Iga teaduse metoodika on globaalse üldise üldise, üldiste üldpõhimõtete, kognitsiooni üldiste teaduslike meetodite ja erasektori metoodika ühtsus.

Metoodika strateegilise planeerimise põhineb neljale teadmiste tasemele:

Üldine filosoofiline tase - vaadete kogum, teadmised ümbritseva maailma fenomeenidest (filosoofia, kultuuriuuringud, matemaatika; süsteemi teooria; organisatsiooni teooria; Poliitikateadus);

Üldine teaduslik tase - mis annab aru ühiste lähenemisviiside, põhimõtete, organisatsiooni vormide, süsteemide (küberneetika; organisatsiooni teooria, süsteemiteooria, vaatlus, analüüs ja sünteesi jne);

Teaduste konkreetne metoodika - moodustab sotsiaal-majanduslike süsteemide juhtimise kumulatiivseid teadmisi (makroökonoomika; seadus; sotsioloogia; statistika, juhtimine jne);

Metoodika, strateegilise planeerimise metoodika ja tehnoloogia on strateegilise planeerimise teadus, mis on praktilisele tegevusele kõige lähemal ja on mõeldud teiste teaduste saavutuste rakendamiseks.

Süsteemi strateegilise planeerimise metoodika süsteem on teaduslik alus prognooside, projektide, programmide ja plaanide süsteemi väljatöötamiseks.

Süsteemi mudeli organisatsioon

Strateegilised planeerimisorganisatsioonid põhinevad järgmistel sätetel:

Esimene positsioon

Organisatsioonid on keerulised sotsiaalmajanduslikud süsteemid, mida iseloomustavad mitmed funktsioonid:

aga) Organisatsioonid luuakse teatud eesmärkide saavutamiseks;

b) Teatud ressursside olemasolu ja nende ümberkujundamine oluliseks kasuks;

sisse) Kaupade tootmise ja kasutamise kulude mõõtmine tegevuste tulemustega;

d) Organisatsiooni sisekeskkonna keerukus;

e) Multi-iseloomulikud juhtimisülesanded;

e) Süsteemis esinevate protsesside suurem dünaamiline;

g) Vajadus hallata organisatsiooni, mis loob spetsiaalse juhtkonna, millel on konkreetne funktsioon ja organisatsiooniline struktuur. Heakskiidetud kontrolli standardite süsteem nende järgimise eest.

Teine positsioon

Organisatsioonid on avatud süsteemid, mida mõjutavad paljude väliskeskkonna tegurid. Seetõttu määratakse organisatsiooni ja selle strateegia tõhusus suures osas oma kohanemisvõimega.

Kolmas seisukoht

Organisatsioonide strateegiad on suures osas ainulaadne, seetõttu ei ole üldistel üritustel universaalseid lahendusi, ei ole standardseid eeskirju ja strateegiliste ülesannete lahendamise korda.

2.Strateegilise planeerimise metoodika põhimõtted

Planeerimise põhimõtete kohaselt on vaja mõista eesmärgi kategooria teaduse planeerimise, toimides algab põhikontseptsioon, mis väljendab kumulatiivset mõju paljude arengu seadused kui objekt planeerimise ja määratlemise ülesanne, suund ja laadi Valmistamine, võimalus planeeritud ülesandeid täita, samuti nende rakendamise kontrollimine.

Strateegiline planeerimine on ühiskonna juhtimissüsteemi keskne element, äriühing, tema jaoks on ka ühine Üldised põhimõtted Juhtimine, mille hulka kuuluvad:

.Põhimõte ühtsuse majandus- ja poliitika prioriteetse poliitika. Selle põhimõtte sisu on nõue. Kui prognooside arendajad peaksid strateegilised programmid ja plaanid lähtuvad asjaomaste juhtimisüksuste rakendamiseks kavandatud poliitikate rakendamisest. Poliitika See pole midagi muud kui organisatsiooniliste asjakohaste kogukondade huvide organisatsiooniline osakaal. See väljendab oma suhteid enda ja riigi vahel, selle tegevuse suunda küljele, mis võimaldab neid huve neid huve realiseerida. Huvisüsteemis on keskne koht majanduslike huvidega hõivatud, nad määravad võrreldes kõigi teistega ja selles mõttes ei saa poliitika, vaid olla majanduse kontsentreeritud väljendus. Samal ajal on majanduse takistamatu arengu jaoks vajalikud asjaomased poliitilised tingimused, riik on vaja kõigi oma institutsioonide, asutustega. Seetõttu toimib poliitika juhendkanalina, kus mis tahes riigi majandus toimib. Järelikult ei saa majanduse juhtimise prioriteetseks alustada poliitikat, viimane ei saa edukalt arendada kui ja määrab majanduste ja poliitika vahel suhe. Mikrotasandil on kaubandusliku koostamise poliitika omanikud, mis määravad nende arengu suuna, finantstulemuste jaotus vastavalt oma huvidele.

.Tsentralismi ja sõltumatuse ühtsuse põhimõte. Selle strateegilise planeerimise olemus on see, et otsuste eelnõud koostavad regulatiivsed asutused prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide vormis, mis ühelt poolt peaks põhinema majandusüksuste kavatsuste kohta, arvestades nende huve Ja teisel - et tagada nende mõju meie jaoks ühiskonnale. Ettevõtte, ettevõtete, tsentralismi ja sõltumatuse raames strateegilises planeerimises leiavad nad oma konkreetse taotluse oma filiaalide pakkumisel võimalikult majandustegevuses, sh. Ja planeerimisel, kuid ettevõtte üldise strateegia raames.

.Juhtimisotsuste teadusliku kehtivuse ja tõhususe põhimõte tähendab vajadust raamatupidamise järele nende koostamise protsessis järgmiste nõuete koostamise protsessis: \\ t

a) kogu süsteemi seadused ühiskonna arengus, mis määrab sisu ja suuna üksikute elementide ja tegevusvaldkondade. Töötada välja prognoosid, strateegiliste programmide ja plaanide projektid peaksid nende koostajad lähtuvad turumajanduse praktilistes tegevustes ja majanduslikes seadustes ning sotsiaalsuhete arendamise seadustest ning teaduse arendamise seadustest ja teaduse arengu seadustest tehnoloogia;

b) Sügav uuring ja praktiline kasutamine kaasaegse kodumaiste ja välismaiste teaduse ja tehnoloogia saavutuste kavandatavas töös, et rakendada majanduse struktuurilist ümberkorraldamist õigeaegset rakendamist. Realiseerumine majandustava tähtsamate teaduslike tehnoloogiliste edusammude, tootmise keskkonnategemise, selle sotsiaalse orientatsiooni, samuti kõrge taseme intensiivistamise ja tõhususe;

c) põhineb majanduslike vahendite laialdasel kasutamisel keskenduda ettevõtetele, korporatsioonidele õigeaegsete tehniliste relvade, ehituse ja tootmise uuendamise jaoks, vastuvõtlikkus teaduslikule arengule. Kiire reageerimine ühiskonna pideva muutuvatele vajadustele;

d) strateegiliste ja taktikaliste plaanide, programmide ja prognooside orgaanilise ühtsuse strateegilise planeerimise protsessis;

e) planeeritud raamatupidamisandmete usaldusväärsuse taseme parandamine, mis on prognooside, strateegiliste programmide ja plaanide näitajate arvutamise teabebaas;

e) kõigi planeeritud dokumentide arendamise tehnoloogia pidev parandamine;

g) Kõigi teiste strateegilise planeerimise metoodika elementide integreeritud kasutamise tagamine.

.Ühiste ja kohalike huvide kombineerimise põhimõte prioriteediks kõrgema auaste huvides ja isikliku ja kollektiivse huvi stimuleerimiseks juhtimisotsuste rakendamisel. See põhimõte tähendab: esiteks objektiivne vajadus erinevate klasside, sotsiaalsete kihtide huvide orgaanilise seose järele ühiselt Äriorganisatsioonid ja üksikud töötajad Ühtne süsteem ja programmide ja projektiprojektide strateegiliste eesmärkide juhtimise protsessis ning saavutustes aitavate tegevuste ettevalmistamine; Teiseks, kui reguleerivad rahvamajanduses esinevaid reproduktiivseid protsesse föderaalse ja piirkondliku eesmärgi, integreeritud strateegiliste programmide ja -kavade kaudu, et lahendada need probleemid kõigi huvide ühiskonna liikmete prioriteedi alusel, et tugevdada oma julgeolekut ja muid üldisi väärtusi ; Kolmandaks, luues majanduslike stiimulite süsteemi mitmesuguste vormide kujul palk, lisatasud, maksu- ja krediidihüvitised, pakkudes vajalikke materjali ressursse, töötajate isiklikku kollektiivset huvi kavandatavate ülesannete eduka rakendamise edukaks rakendamiseks. Majandusüksuste huvide vastuolu tööjõukollektiivide raames ei võimalda majandust ja sotsiaalsed protsessid, saavutada märgistatud eesmärkide ja inimeste töötegevuse majanduslike stiimulite puudumine vähene tööjõu tõhususe, majandusliku süsteemi hävitamiseni.

Järeldus

Strateegiline planeerimine on tõestanud ennast kaasaegse juhtimise üheks kõige tõhusamaks vahendiks. See on kõigi tasandite haldamisel, et on ülesanne teha kõik võimalikud, et tagada tuleviku arengu optimaalne versioon ja mitte lubada ennast juhtida ebaõnnestumiste mullivannile. Ametiasutused, majanduse juhtimine, on lihtsalt vaja ennustada erastamise ja deemonopoliidi arendamise protsesse, erinevate omandivormide moodustamise tulemusi, tootmise tehnoloogilise uuendamise mõju jne.

Strateegiline plaan annab ettevõttele kindluse, isiksuse, mis võimaldab tal meelitada teatud tüüpi töötajaid ja samal ajal mitte meelitada teiste liikide töötajaid. See plaan avab oma töötajate suunab ettevõtte väljavaateid, meelitab uusi töötajaid ja aitab müüa tooteid või teenuseid. Lõpuks tuleks arendada strateegilisi kavasid, et mitte ainult jääda pikaajaliste pikaajaliste terviklikumaks, vaid ka piisavalt paindlik nii, et vajaduse korral oleks võimalik teostada nende muutmist ja ümberkorraldamist. Üldist strateegilist kava tuleks pidada programmiks, mis suunab ettevõtte tegevust pikka aega, andes ise teadlikuks, et konfliktide ja pidevalt muutuv äri ja sotsiaalne olukord muudab pideva kohanduste vältimatuks.

Üldist strateegilist kava tuleks pidada programmi, mis suunab ettevõtte tegevust pikka aega, andes end aruande, mis konfliktide ja pidevalt muutuva äri ja sotsiaalse olukorra muudab pidevaid kohandusi vältimatu.

Organisatsioonide planeerimine ja edu. Mõned organisatsioonid, nagu üksikisikud võivad saavutada teatud edukuse taseme, ilma et kulutada suurt tööd ametliku planeerimise valdkonnas. Lisaks ei taga iseenesest strateegiline planeerimine edu. Just nagu suurepärase mootori disainiga auto, ei saa see liikuda, kui see asendatakse madala kvaliteediga bensiini ja strateegiliste plaanide loomise organisatsioon võib organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli vigade tõttu ebaõnnestuda. Sellegipoolest võib ametlik planeerimine luua organisatsiooni jaoks mitmeid olulisi ja sageli olulisi soodsaid tegureid. Kaasaegne muudatuste tempo ja teadmiste suurendamine on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevaste probleemide ja võimaluste ametlikuks ennustamiseks. See annab suurima juhtimisvahendi plaani loomiseks pikka aega. Strateegiline planeerimine annab aluse ka otsuse tegemise aluseks. Teades, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamaid tegevusviise. Ametlik planeerimine aitab vähendada otsuse tegemisel ohtu. Sisuliste ja süstemaatiliste kavandatavate lahenduste vastuvõtmisega vähendab juhtimine ebaõige otsuse ohtu väärilise või ebausaldusväärse teabe tõttu organisatsiooni või välise olukorra võimaluste kohta. Planeerimine, kuna see on loodud eesmärgil sõnastatud, aitab luua ühise eesmärgi ühtsuse organisatsioonis. Täna muutub strateegiline planeerimine pigem reegel kui erand.

strateegiline planeerimine ettevõtte juhtimine

Bibliograafia

Petrov A.N. Strateegiline planeerimine ettevõtte arendamiseks: juhendaja. - SPB.: Publishing House SpeEf, 1993
GUSEV YU.V. Ettevõtete arendamise strateegia. - SPB.: Kirjastamine House SpeEf, 1992.
Carloff B. Ettevõtete strateegia: kontseptsioon, sisu, sümbolid M., 1991
Alekseeva M.A. Ettevõtte tegevuse planeerimine. M., Rahandus ja statistika, 2003. 403 lk.
Abrosimov I.D. Management kui majandustegevuse juhtimissüsteem - m.: Teadmised, 1996
Balabanov I.T. Majandusüksuse rahastamise analüüs ja planeerimine. M., Rahandus ja statistika, 2002. 112 lk.
Balabanov I.T. Juhtkonna põhialused. Juhendaja. M., Rahandus ja statistika, 1997. 480 lk.
Vinokurov V. strateegilise juhtimise korraldamine ettevõttes. M., majanduse ja turunduse keskus, 1996. 234 lk.
Gladov A.N. Ettevõtte majandusstrateegia. Peterburi, spetsialiseerunud, 1995. 87 lk.
Äriplaneerimine (meetodid, organisatsioon, kaasaegne praktika): juhendaja, toimetanud V.M. Popova - m: rahandus ja statistika, 1997
Zabelin P.V., Moiseeva N.K., Strateegilise juhtimise põhialused: Õpetus - M: Informatsioon ja rakendatud keskus "Marketing", 1997.
Markova V. D., Kuznetsova S. A. Strateegiline juhtimine. Loengukursus. - m.: Infra-M; Novosibirsk: Siberi leping, 2008. - 288 ° C. (Kõrgharidus).

Juhendamine

Vajad abi õppida, millised keele teemad?

Meie spetsialistid soovitavad või on huvitavate teemade jaoks juhendanud teenuseid.
Saatke taotlus Praegu teemal, et õppida konsultatsiooni saamise võimalust.

Planeerimine ettevõttes: abstraktne loengud Makhovikova Galina Afanasyevna

Loeng 3 Strateegiline planeerimise metoodika

3.1. Strateegilise planeerimise olemus

Strateegiline planeerimineettevõtte tuleviku määramise loogilise analüütilise protsessi kujul sõltuvalt välistegevusest väljatöötamisel, et ettevõtted töötati välja, et nad püüdsid muuta seadmete ja tehnoloogiate majanduskasvu ja moraalse vanaene vähendamise protsessi.

Strateegilist planeerimist peetakse järgijaks, st kes tuli nihe, pikaajaline planeerimine.

See võib kokku leppida ajateguriga seoses, kuna strateegiline planeerimine on programmi sihtide lähenemisviisil põhinevate teooria- ja planeerimispraktika arendamise üldine tulemus.

Strateegiline planeerimine, vastupidiselt pikaajalisele ekstrapoleerimisplaneerimisele on keerulisem protsess, mis mõjutab kindlat ja tulevikku.

Pikaajalise ja strateegilise planeerimise peamine erinevus on tuleviku tõlgendamisel.

Pikaajaline planeerimissüsteem eeldab, et tulevikku saab prognoosida ajalooliselt kehtestatud kasvusuundumuste ekstrapoleerimisega.

Strateegilises planeerimise süsteemis

1) ei ole eeldust, et tulevik peab kindlasti olema parem kui minevikust ja ei leita, et tulevikku saab ekstrapoleerimise meetodiga uurida;

2) ekstrapoleerimine asendatakse lähetatud strateegilise analüüsiga, mis seob väljavaateid ja eesmärke omavahel strateegia arendamiseks;

3) strateegilise planeerimise jaoks on peamine alus praegune riik ja tulevase ettevõtte stsenaarium.

Üleminek ekstraporatiivse planeerimise strateegilisele on tingitud mitmel põhjusel:

Ekstraporatiivne planeerimine ei võimalda interaktiivse (koostoime orientatsiooniga) kavandatava protsessi korraldust (ekstrapoleerimine toimub reeglina ühel tasandil);

Ekstraporatiivse planeerimise meetodid on ebaefektiivsed majandustegevuse mitmekesiste valdkondade jaoks;

Ekstraporatiivne planeerimine ei tööta dünaamiliselt muutuvas keskkonnas ja konkurentsis.

Esialgne lähenemisviis strateegilisele planeerimisele eeldati, et uus strateegia peaks põhinema ettevõtte asutatud tugevustel ja nõrkuste tasemel. Kuna väliste seisundite volatiilsus ettevõtete tugevustele lootuste tegemiseks, kuna praeguse ja tulevase edu alused on küsitavad järgmistel põhjustel:

Mõned ettevõtted ei leidnud võimalusi mitmekesistamiseks, mis kasutaksid oma endisi tugevusi.

Ettevõtte praeguse tegevusvaldkonna pidev varieeruvus muutis sageli oma tugevuse nõrkadeks.

Hoppy muutustega ümbritsevad tingimused (üleminek vaakumlampide transistorid) tekkinud chandleri olukordKui reaktiivse kohanemise nõutakse (5-10 aastat) muutnud tingimustele (strateegilise planeerimise rakendamiseks, on vaja 5-7 aastat).

Arenguetapidstrateegiline planeerimine:

1) reaktiivne (chandler) kohandamine (1900-1960);

2) strateegiline planeerimine (1960);

3) strateegiliste võimaluste juhtimine (1970);

4) Reaalajas juhtimine (1980).

Peamised ravistrateegiline planeerimine:

Strateegiline prognoosimine (strateegiline prognoos);

Strateegiline programmitöö (strateegiline programm);

Strateegiline disain (strateegiline projekt / plaan).

Strateegilise planeerimisega peaks prognoosimissüsteem lahendama organisatsiooni arengu peamiste suundumuste hindamisega seotud küsimusi, sisemise ja väliskeskkonna tegurite mõju astet. Turumajanduses on ettevõtete arendamise oluline tegur muutub majandusprognoosiks, mida peetakse regulatiivse, stsenaariumi ja geneetiliste prognooside ühtsuseks. Formaalsed ennustused põhinevad analüütilise, ametliku sõltuvuse määratlusel objekti parameetrite vahel ja rakendatakse formaalsete prognoosimismeetodite (majanduslikke ja statistilisi, optimeerimismeetodeid, simulatsiooni modelleerimise meetodeid) ja arvutitehnoloogiat.

Strateegilist programmeerimist peetakse majandusliku, tootmise, organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete süsteemis, mille eesmärk on välja töötada organisatsioonide ja organisatsioonide tegevuse strateegia. Strateegiliste programmide põhifunktsioonid hõlmavad järgmist:

Planeeritud arvutuste sihtimise tugevdamine;

Meetmete kompleksi moodustumine ei ole üksikute omaduste jaoks, vaid lahendatava probleemi alusel;

Majanduse tempo ja proportsioonide muutmine (struktuuriliste vahetuste pakkumine) majandusest.

Föderaaltaseme sihtprogrammide abiga lahendatakse järgmised rahvamajanduse ülesanded:

Strateegiliste otsuste põhjendus majanduse arengu kohta;

Tulevase arenguprobleemide lahendamiseks vajalike ressursside kontsentreerimine;

Ülesannete lahendamise meetmete tasakaalu tõstmine;

Juhtimise teemade tegevuse koordineerimine.

Disain - lõplik strateegiline planeerimismenetlus. Tema ametisse nimetamine on kõigi tasandite ja ajaperioodide strateegiliste plaanide projektide arendamine. Strateegilise kava eelnõu on juhtimisotsuse eelnõu ettevõtte strateegia rakendamiseks. Strateegilist plaani võib pidada pikas perspektiivis tervikliku juhtimisvõimaluse (ettevõtluse, piirkonna, riigi) teadusliku prognoosidena.

Strateegiliste plaanide oluline omadus on see, et nad on:

Tegutsema meede, ühiskonna majandusliku ja sotsiaalse arengu kriteeriumina;

Määratleda ühiskonna kui terviku ja selle individuaalsete allsüsteemide sotsiaal-majandusliku arengu etapid;

Kasutatakse juhtimispoliitika vahenditena;

Avage juhtimisobjektide arendamise eesmärgid ja juhised.

Strateegilise planeerimise positiivset mõju saab anda ainult teaduse, kogemuste ja kunsti orgaanilise kombinatsiooni, mõistuse orientatsioon nii tegevuste korraldamisel kui ka planeerimisel. Üldiselt on strateegiliste planeerimismeetodite pädev kohaldamine mitmeid positiivseid punkte.

1. Strateegiline planeerimine suurendab ettevõtte konkurentsivõimeid.Konkurentsivõimelised eelised võimaldavad ettevõttel oma koha turustada ja parandada. Turu kasu neile, kes varem õpib ja hakkavad "elama strateegia".

2. Strateegiline planeerimine võimaldab teil ratsionaalselt eraldada ressursse.Ressursside kontsentratsioon konkreetsele ärivaldkonnale võimaldab teil edukalt ületada konkurentsi vastupanu. Ressursside pihustamine paljudes suundades ei too peaaegu kindlasti ühte neist edu. Pealegi, kui ettevõte teostab strateegilist planeerimist, kus eraldatakse töö peamised suunad, siis peaks ta keelduma esmapilgul olevate projektide lubamisest, mis ei ole ühisesse strateegiasse paigaldatud.

3. Strateegiline planeerimine Lingid otsuste tegemise protsessid kõrgeimate ja keskmise linkide puhul.Ettevõtte tippjuhtkond võtab strateegilisi otsuseid, keskastme juhtide - operatiivlahendusi. Sageli on need protsessid paralleelselt, mitte alati omavahel ühendatud. Lisaks sellele ei vasta üksuste funktsioonid mõnikord strateegilisele paigaldamisele. Seega, kui ettevõttes pädev strateegiline planeerimine toimub ettevõttes, viiakse kõik planeerimisprotsessid läbi peamise eesmärgi. Hästi läbimõeldud ja kvalifitseeritud käivitatav strateegia edastatakse esitajatele organisatsiooniliste ja tehniliste meetmete kavade vormis, mis muutuvad teatud ajavahemiku jagunemise plaanide plaaniks. Seega toob kaasa oma plaanide jagamise arendamine ettevõtte kui terviku strateegilise hoiakute rakendamisele.

4. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte kohandamist väliskeskkonna muutustega.Ettevõte valmistub tavaliselt sündmuste mis tahes teostuse jaoks. Selle tulemusena suureneb selle kohandamine väliskeskkonna muutustega, vähendatakse aega mitmetele sündmustele reageerimise aeg, kuna plaanis võetakse arvesse võimalikku solvavat ja vastavaid teostatavaid tegevusi, vaid nende kohandamine on vajalik.

5. Strateegiline planeerimine parandab ettevõtte orientatsiooni väliskeskkonnas.Seda seetõttu, et strateegiline planeerimine tähendab ettevõtte turunduskeskkonna sügavat uurimist - strateegiline analüüs.

6. Strateegiline planeerimine võimaldab keskenduda personali jõupingutustele ühise eesmärgi saavutamisel.Osakute funktsionaalsed huvid ja töötajate isiklikud huvid peaksid olema allutatud ettevõtte kui terviku strateegilistele huvidele. Märgitud ja dokumenteeritud strateegiline eesmärk muutub kõigi ettevõtjate töötajate tegevuse suuniseks.

7. Strateegiline planeerimine aitab kaasa ettevõtte juhtide ühe meeskonna moodustamisele.Ja vastu võetud strateegia ja selle ettevalmistamise protsess moodustab ühe käsu.

8. Strateegiline planeerimine suurendab ettevõtte kultuuri ettevõttes.Strateegilise planeerimise planeerimisel selgitavad töötajad ettevõtte eesmärke ja nende saavutamise meetodeid, nende suhtumist juhtkonda ja ettevõte ise muutub teadlikumaks ja positiivseks.

3.2. Strateegilise planeerimise metoodika

Metoodika tahes teaduse ühtsust ideoloogiliste ja metoodiliste põhimõtete ja meetodite teaduslike teadmiste, samuti konkreetsete ja erasektori meetodeid teadusliku uurimistöö ja praktilise rakendamise tulemusi.

Strateegilise planeerimise metoodika struktuurielemendid:

Filosoofia, sotsioloogia ja majanduse teooria ja metoodika;

Üldine teaduslik metoodika;

Strateegiline planeerimise metoodika.

Metoodiline lähenemisviis strateegilises planeerimisesseda väljendatakse teadmiste loogika, põhjuslike ja järjestikuse analüüsi loogika ja järjestikuse ja järjestikuse analüüsimeetodite kasutamisel, otsuste valiku ja hindamise prognooside arendamise protsessis, programmide projektide ja kõigi suundade, tasemete ja ajavahemike projektid.

Strateegilise planeerimise metoodikas tuleks seda isoleerida selle süsteemsete tingimustega, mida iseloomustavad metoodilise lähenemisviisi kvaliteetsed elemendid: keeruline, struktuurselt funktsionaalne, tarkvara-sihtmärk, korrutus-, sotsiaal-normatiivne, ressursside säästmine ja dünaamiline.

Tavalises mõttes on strateegilise planeerimise metoodika teadmiste, analüütiliste, loogiliste, süsteemsete, süsteemsete, prognooside ja hindamismeetodite orgaaniline ühtsus eesmärkide, kontseptsioonide, programmide ja kava arengukavade arendamisele.

Planeerimine on inimeste avalike tavade protsesside eripärane vorm. Juhtimises on prioriteetne funktsioon arendada, analüüsida, põhjendada ja teha strateegilisi otsuseid kujul prognooside, programmide, projektide ja plaanide vormis, võttes arvesse alternatiivseid võimalusi ja rakendamise võimalusi.

Majandusteoorias täheldatakse juhtimisfunktsiooni "ettevalmistamis- ja otsuste tegemisel" duaalsust, mis laiendatud kava hõlmab eesmärkide ja eesmärkide seadmist nende saavutamise ja otsuse tagamiseks vajalike meetmete juhtimisele ja arendamisele. Selle sisu osas on see tegevus planeerimise teema.

Looduses ja avalikus elus omandab põhjuslike suhete mehhanism seoses inimeste tegevuse liikide ja protsesside arendamisega.

Kaubik- See on eesmärgi teadlik saavutus meetmete esialgse määratluse kaudu, võttes arvesse nende järjestust, suhteid, proportsionaalsust oma ressursside ja võimalusi mõju suhtes ümbritsev.

Planeerimise vormid on mitmekesised ja seotud kõigi funktsioonide ja juhtimisülesannetega üldse selle tasemega: megaömiline- riikidevaheline; makromajanduslik: Üleriigiline (föderaalne); meso-majanduslik: piirkondlikud (föderatsiooni, territoriaalse ja kohaliku omavalitsuse teemad), valdkondlikud sektoritevahelised vormid jne; mikroökonoomiline- ettevõtete, ettevõtete ja kodumajapidamiste ühendus.

Strateegilise planeerimise mõiste põhineb järgmistel teguritel:

1. Loogiliselt integreeritud järjestikuse otsustussüsteemi strateegia peaks olema ennetav (ennetav keskkonnamõju) ja enne praktilisi tegevusi.

2. Strateegia määrab kindlaks ettevõtte ametisse nimetamise, pikaajalised eesmärgid, tegevuskavad ja ressursside eraldamine.

3. Strateegia valik tähendab konkurentsivõimelise niši organisatsiooni määratlust ja selle tegevusvaldkonda.

4. Strateegiad võtavad arvesse organisatsiooni tugevaid ja puudusi ning väliskeskkonnas tekkivate võimalusi ja ohte.

5. Strateegia loogiliselt õigustab loogiliselt ülesannete jaotust kõrgeima ja keskmise kontrolli tasandil, mis tagab ülesannete koordineerimise ja organisatsioonilise struktuuri.

Ettevõtte pikaajalise arenguga seotud strateegiliste lahenduste spetsiifikud ise:

Suunatud paljulubavatele eesmärkidele ettevõttele, võimalusele, mitte praegustele ülesannetele;

Suunatud kaugsemale tulevikule ja seetõttu on põhimõtteliselt ebakindlad, millise subjektiivse ja nõuda pidevat selgitamist;

Multiivariaadid, samas kui alternatiivide väljatöötamine nende aluseks on, mängib olulist sõltumatut rolli;

Uuenduslikud looduses ja kuna inimesed ja organisatsioonid esialgu inerts, siis on vaja meetmeid, et ületada innovatsiooni tagasilükkamine;

Esialgu tunnustavad ettevõtte tegeliku liikumise trajektoori kõrvalekaldumise vältimatuse vältimatuse vältimatut eesmärki mis tahes kavandatud alternatiivide jaoks, mis on tingitud selle rakendamise tagamisest asjakohase ressursside potentsiaali loomise rakendamise tagamisest;

Pöördumatu ja pikaajalised tagajärjed.

Strateegilise planeerimise esimene samm on tehtud ettevõtte väljavaadete analüüsKelle ülesanne on teada need suundumused, ohud, võimalused, samuti individuaalsed "hädaolukorras" olukordi, mis suudavad muuta praeguseid suundumusi.

Teine samm - asendite analüüskonkureerivas võitluses.

Kolmas samm - strateegia valikumeetod:võrdlus ettevõtte väljavaateid erinevates tegevustes, prioriteetide kehtestamine ja vahendite jaotus erinevate tegevuste vahel, et tagada tulevase strateegia.

Neljas samm - mitmekesistamise teede analüüs:praeguse tegevuse kogumi puudujääkide hindamine ja uute tegevuste määratlemine, millele ettevõtet tuleks jätkata.

Viies samm - Ülesannete rühmade seadmine:1) strateegiline, taktikaline ja operatiivne; 2) pikaajaline, keskpikas perspektiivis ja lühiajaline, arvutatud praeguse täitmise kohta.

See tekst on tutvusfragment. Autor

Loeng 1 rolli ja tähtsuse planeerimise majanduses 1.1. Põhimõtted ja turuplaneerimise funktsioonid Üldine mõiste - See on protsessi modelleerimise objekti arendamise võimalusi (nähtusi) teatud ajavahemiku, hindamise, võrdluste, valiku ja arendamise vahepealse ja

Ettevõtte raamatuplaneerimisest: loengute abstraktne Autor Makhovikova Galina Afanasyevna

Loeng 2 Metoodika sihtasutuste planeerimine ettevõttes 2.1. Selliste põhiliste klassifitseerimisfunktsioonide tüüpide ja vormide tüüpide ja vormide tüübid ja vormid on süstematiseeritavad plaanide sisu, juhtimise tase, põhjenduse meetodid, tegevuste aeg, \\ t

Ettevõtte raamatuplaneerimisest: loengute abstraktne Autor Makhovikova Galina Afanasyevna

Loeng 4 Praeguse tehnilise ja majandusliku planeerimise üldised omadused tehnilise ja majandusliku planeerimise üldised omadused on strateegilise kava rakendamise vahend, see on ettevõtte tegevuse lühiajaline planeerimine üldiselt ja selle äriüksustes, \\ t

Ansoffi Igor poolt

3.2. Strateegilisest planeerimisest strateegilisele juhtimisele juhtimissüsteemide areng, loogiline üleminek ühest süsteemist teisele antakse. Praktikas oli selline progressiivne areng aeglane, ebastabiilne ja kaasas paljud

Raamatu strateegilisest juhtimisest Ansoffi Igor poolt

3.2.1. Kahtlused strateegilise planeerimise kohta juhtimissüsteemide juhtimise ajaloos on uuenduste ahel. Kuna tekivad probleemid, on progressiivsed ettevõtted välja töötanud ja kogenud uusi juhtimisvorme. Mõned süsteemid olid

Raamatust. Täitmine: eesmärkide saavutamise süsteem Bossiidi Larry poolt.

Kas strateegilise planeerimise seos personalipoliitika ja põhitegevusega? Saavutada igasuguseid edu, mida me põhjendatud, võib-olla allutatud osav sidumine strateegilise planeerimise kahe teise

Raamatu praktika juhtimisest inimressursside poolt Autor Armstrong Michael

Strateegia arendamise metoodika strateegia kujundamise metoodika töötas välja L. Dyer ja T. Holder (1998): 1. Hinnake rakenduse kasutamist - CC seisukohast sõltub rakenduse võimalus sõltub sellest, kas nõutav number on õigel ajal võimalik saada

Raamat täiuslik juht. Miks nad ei saa muutuda ja sellest tulenevalt Autor Adzeerib Itzhak Kalderon

Metoodika ja teabeallikad raamatus on kokkuvõtlikud esildised ja järeldused, mis on minu 30-aastaste tegevuste tulemus ettevõtte ümberkujundamise valdkonnas ("nõustamine"). Kuna ma tegelen organisatsiooniliste transformatsioonidega - see on, ma töötan

Alates raamatust Kuidas ületada halduskriise. Diagnostika ja otsustusjuhtimise probleemid Autor Adzeerib Itzhak Kalderon

Selle raamatu andmete kogumise metoodika ja allikas, kasutasin seiremeetodit: organisatsiooni muutuste korraldajana töötasin juhtidega ja salvestasin, mida ma nägin. Veetsin palju intervjuusid töötajatega. Ma töötasin koos

Raamatust Houttautta piirangute teooria. Süsteemi lähenemisviis pidevale parandamisele Autor Detman William

DBR kui strateegilise planeerimise vahendina, kus me rääkisime DBR-i üle, et kontrollida kavandatava idee tõhusust. Leia ja neutraliseerida rakendamisel võimalik mõju. Nendel eesmärkidel kasutatakse DBR ja kasutatakse kõige sagedamini. Kuid kõige olulisem sfäär

Raamat suurepäraselt omal valikul Collins Jim.

Metoodika valisime võrdlusmeetodi paarikaupa kõige sobivamaks meie uurimiseks. Selle meetodi olemus on see, et võrdluse puhul valitakse üsna sarnased ettevõtted ühe parameetri selge erinevusega (meie juhtumi puhul - edu vastupidavuse kohta).

Raamatusest visualiseerige see! Kuidas kasutada meeskonnatöö graafikat, kleebiseid ja luurekaarte Autor Sibbet David.

Toristuse loomine strateegilise planeerimise jaoks ja siin sõitis ma ennast nurka. Koordinaatorit ei olnud vaja, kuid kontakt grupiga paigaldati ja ma ausalt öeldes ei mõelnud selle ette, otsustades, et ma lihtsalt määraksin oma töö. Kuigi ma seda teadsin

Juhtimisraamatuse raamatust Autor Mesacon Michael

Strateegilise planeerimise olemus, funktsioonid ja eelised Dünaamilise strateegilise planeerimise protsess on mingi vihmavari, mis hõlmab kõiki juhtimisfunktsioone. Kui organisatsioon ei tegele strateegilise planeerimisega, ta ise ja selle üksikud liikmed

Juhtide raamatu väljatöötamisest. Kuidas mõista oma juhtimisstiili ja tõhusalt suhelda teiste stiilide kandjatega Autor Adzeerib Itzhak Kalderon

Metoodika ja teabeallikad See raamat võtab kokku kolmkümmend aastat tööd ettevõtete ümberkujundamise valdkonnas. Konsultatsioon ja lugemine Loengud, sõitsin palju üle maailma ja tal oli võimalus vahetada muljeid ja tähelepanekuid kõrgeimate juhtidega

Raamatust sotsiaalse ettevõtlusega. Missioon - tee maailma paremaks Lyons Thomas

Metoodika 2008. aasta veebruaris lõi ia nelja kategoorial põhineva põhianalüüsi süsteemi - "isiklik turvalisus", "haridus", "teabeoskus" ja "õiglane kaubandus". 42 naist IA partnerite ühistute osales osales hindamisel. Nad registreeriti

Raamat infotööstus täisvõimsusega [Müügi kahekordistamine] Autor Parabelloum Andrei Alekseevitš

Teie metoodika räägime, kuidas rahvahulgast välja paista. Meie koolituste käigus teha inimeste mass samaaegselt sama asja. Käivitame flash-ajamid koguse huvides ja edastavad lihtsustatud töö skeemid osalejatele. Järelikult ilmuvad paljud konkurendid,

Strateegilise planeerimise tegevuse olemus ja sisu.
Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid.
Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu.

Strateegilise planeerimise olemus ja sisu

Praegune muutus majanduses on nii suur, et strateegiline planeerimine näib olevat ainus viis tulevikuprobleemide ja võimaluste ametlikult ennustada.

Strateegiline planeerimine annab kõrgeima juhtimise:

kasutades plaani loomist pikka aega,
kiireloomuline otsuste tegemiseks, mis aitavad kaasa riskide vähendamisele otsuste tegemine,
tellimuse ja ülesannete tutvustamine struktuuriüksused Ettevõtted.

Strateegiline planeerimine - See on arengustrateegia väljatöötamise ja rakendamise protsess tulevikus väliskeskkonna parameetrite muutmise prognoosimise põhjal, määrates kindlaks arengu ja meetodite prioriteetsed suunad efektiivne kasutamine Strateegilised ressursid. See keskendub muutuste ja uuenduste, nende stimuleerimine põhineb tegevustel, mis on enne keskkonnatingimusi, prognoosimine riske ja püüdes võimalust kiirendada ettevõtte arengut.

Traditsiooniliste paljunduste planeerimise strateegilise planeerimise erinevused:

Tulevik määratakse kindlaks ajalooliselt väljakujundatud arengusuundumuste ekstrapoleerimisega, vaid strateegilise analüüsiga, st Võimalike olukordade, ohtude, ettevõtete võimalused, mis võivad muuta praeguseid suundumusi;

Palju keerulisem protsess, kuid toob kaasa olulisemad ja prognoositavad tulemused.

Strateegiline planeerimisprotsess ettevõtetes Sisaldab järgmiste omavahendite rakendamist funktsioonid:

1) pikaajalise strateegia määratlus, peamised ideaalid, eesmärgid ja eesmärgid ettevõtte arengu;

2) strateegiliste äriüksuste loomine ettevõttes;

3) turunduse turu uuringute peamiste eesmärkide põhjendus ja selgitus;

4) situatsioonianalüüsi rakendamine ja ettevõtte majanduskasvu suunda valik;

5) peamise turundusstrateegia väljatöötamine ja laienenud tootmise planeerimine;

6) ülesannete ja ülesannete saavutamise meetodite ja vahendite valikud ja rafineeritud planeerimise valik;

7) põhiliste tulemuste kontroll ja hindamine, valitud strateegia kohandamine ja selle rakendamise meetodid.

Strateegiline planeerimine koos ühiste eriliste põhimõtted:

Keskkonnaalase analüüsi strateegiline orientatsioon, et määrata kindlaks peamised probleemid, mis mõjutavad oluliselt ettevõtte toimimist, arengu alternatiivide analüüsi, tuvastades olemasoleva ja uute suundumuste tekkimise võimalusi jne.;

Orientatsioon ettevõtte välise ja sisemise keskkonna muutustega hõlpsasti kohandamine. Juhtimissüsteem;

Strateegiliste ülesannete lahendamise ajaperioodi optimeerimine;

Strateegiliste kasvupunktide orientatsioon ja ettevõtte ja selle osade arendamise prioriteetsed suunad;

Optimaalse detsentraliseerimise tagamine planeerimise korraldamisel;

Strateegilise ja taktikalise planeerimise suhe.

Strateegilise planeerimise peamine eelis on planeeritud näitajate kehtivus, tõenäoliselt rakendada sündmuste arengu kavandatud stsenaariume. Koos ilmsete eelistega on strateegilisel planeerimisel mitmeid puudusi, mis piiravad selle kohaldamisala:

1. Strateegiline planeerimine ei võimalda tuleviku üksikasjalikku kirjeldust oma olemuse tõttu. Tema tulemus on selle riigi kvalitatiivne kirjeldus, millele ettevõte peaks tulevikus püüdlema, mis positsioonil võib olla ja peaks turule hõivama peamise küsimuse vastamiseks, jääb ellu või mitte tulevikus ettevõttes konkursil ettevõttes.

2. Strateegilise planeerimisel ei ole plaani koostamise ja rakendamise selge algoritmi. Strateegilise planeerimise eesmärke tagatakse järgmiste teguritega:

Sto professionaalsus ja planeerijate loovus;

Seny ühendus ettevõtte väliskeskkonnaga;

aktiivne innovatsioonipoliitika;

Siia kuuluvad kõik ettevõtte töötajad strateegilise kava eesmärkide ja eesmärkide rakendamiseks.

3. Strateegiline planeerimisprotsess nõuab ressursside ja aja märkimisväärset maksumust võrreldes traditsioonilise paljulubava tehnilise ja majandusliku planeerimisega.

4. Negatiivsed tagajärjed Strateegiline planeerimine on tavaliselt palju tõsisem kui traditsiooniline paljulubav.

5. Iseeses ei saa tulemuse strateegilist planeerimist esitada. Tuleb täiendada strateegilise kava rakendamise mehhanisme.

Ettevõtete strateegilised plaanid on vaja mitte ainult talle. Nad peaksid olema aluseks riigi majandusliku ja sotsiaalse arengu prognooside väljatöötamisele ja selgitamisele. Samal ajal vastastikuse teabe ettevõtete ja kõrgemate asutuste ja turu infrastruktuuri peaks olema vabatahtlik ja vastastikku kasulik teave ettevõtete ja kõrgemate asutuste ja turuinfrastruktuuri vahel.

Ettevõtte arengu strateegilise planeerimise etapid

Strateegilisel planeerimisel on oma tehnoloogia. Strateegiline planeerimise protsess hõlmab järgmisi samme:

Ettevõtte missiooni (firma) missiooni määramine;

Ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide sõnastamine;

Väliskeskkonna analüüs ja hindamine;

Ettevõtte sisemise struktuuri analüüs ja hindamine;

Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs;

Strateegia valimine.

Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise kõige olulisem funktsioon. Strateegilise juhtimise protsessi lisaks strateegilise planeerimise hõlmab ka rakendamise strateegia, hindamise ja järelevalve strateegia rakendamise.

Kaaluma strateegilise planeerimise põhikomponendid.

1. Ettevõtte missiooni määratlus

See protsess on kindlaks teha ettevõtte olemasolu tähendus, selle eesmärk, rollid ja kohad turumajanduses.

Ettevõtte strateegiline ülesanne on oluline nii ettevõtte sise- kui ka väliste tegevusvaldkondade jaoks. Ettevõtte sees on selle selgelt sõnastatud strateegiline missioon personalile arusaama ettevõtte eesmärkidest ja aitab arendada ühe positsiooni, mis aitab kaasa ettevõtte ärikultuuri tugevdamisele. Praktika, selle hästi arenenud strateegiline missioon aitab tugevdada kogu ettevõtte mainet ja selle ainulaadse pildi loomist, selgitab, milline on majanduslik ja sotsiaalne roll, mida ta soovib mängida ja millist arusaamist ostjate poolt saavutatakse.

Määratlus strateegiline missioon Ettevõtted põhinevad neljal kohustuslikul elemendil:

Ettevõtte jalugu;

 kutsetegevus;

rory eesmärgid ja piirangud;

Põhilised strateegilised nõuded.

2. Sõnduge ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid

Eesmärgid ja ülesanded peaksid kajastama klienditeeninduse tuua taset. Nad peavad looma firmas töötavate inimeste motivatsiooni.

Eesmärkidele esitatakse järgmised nõuded:

 funktsionaalsus - eesmärgid peaksid olema funktsionaalsed, et tagada erinevate tasandite juhid võivad muuta kõrgema kontrolli tasemel seatud eesmärke, mis on madalamate linkide ülesannetes;

Mõõtmine - Eesmärgid peaksid tagama ressursside ja jõupingutuste vajaliku koondumise. Piiratud ressursside tingimustes peamine tootmisülesandedKui teil on vaja keskenduda inimeste, raha- ja materiaalsete ressursside. Järelikult peaksid eesmärgid olema valikulised ja mitte kõikehõlmavad;

 Multivia - On vaja seada eesmärgid kõigis valdkondades, millele ettevõtte elujõulisus sõltub;

Selline vaade, tegelikkus - ebareaalne eesmärk toob kaasa töötajate demotsioni, juhendi kaotuseni, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte tegevust. Seetõttu peaksid eesmärgid olema piisavalt intensiivsed, et mitte töötajate kustutamist. Samal ajal peavad nad olema saavutatavad, st mitte minna kaugemale esitajate võimalustest;

 Paindlikkus - võime kohandada eesmärke vastavalt ettevõtte välis- ja sisekeskkonna muutustele nende rakendamise protsessis;

 Mõõtmine - eesmärkide kvantitatiivse ja kvalitatiivse hindamise võimalus nii nende tootmise protsessis kui ka rakendamisprotsessis;

 Speed \u200b\u200b- kõik süsteemi eesmärgid peavad olema ühilduvad. Pikaajalised eesmärgid peavad vastama ettevõtte missioonile ja lühiajalisele pikaajalisele ajale;

 Erand - see kvaliteet tähendab ettevõtte eesmärkide ühilduvust oma omanike ja töötajate oma huvidega ning arvestades partnerite, klientide, tarnijate ja ühiskonna huvides tervikuna;

connet - selle eesmärkide iseloomulik tunnus aitab üheselt otsustada, millises suunas ettevõte peaks toimima, mida tuleb saavutada eesmärgi saavutamise tulemusena, milles tuleks rakendada selle rakendamist.

Planeerimise eesmärkide struktureerimise protsessile on kaks lähenemisviisi: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud;

1. Tsentraliseeritud lähenemisviis näitab, et eesmärkide süsteem kõigil ettevõtete hierarhia tasemel määrab kõrgeim juhtkond.

2. Detsentraliseeritud meetodis osalevad kõik madalamad tasemed struktureerimise protsessis koos kõrgeima juhtkonnaga.

Tehnoloogia seisukohast hõlmab nende struktuuri algoritmi neli järjestikust etappi:

 väliskeskkonna suundumuste otsus ja analüüs;

 ettevõtte lõppeesmärkide paigaldamine;

 Eesmärkide hierarhia ehitamine;

Individuaalsete eesmärkide paigaldamine.

3. väliskeskkonna analüüs ja hindamine

Väliskeskkonna analüüs hõlmab tema kahe komponendi uuringut: makrod ja mikroekendid (otsene keskkond).

Makro-heakskiidu analüüs hõlmab selle keskkonna selliste komponentide mõju uuringut:

Majanduse seisund

Õiguslik regulatsioon,

Poliitilised protsessid, looduskeskkond ja ressursid, \\ t

Sotsiaalsed ja kultuurilised komponendid ühiskonnas,

Teaduslik ja tehnoloogiline tase

Infrastruktuur jne

Kolmapäev ettevõtte vahetu keskkonna, st Ettevõtte mikrokujundus moodustab turuosalised, kellega ettevõttel on otsesed suhted:

Oma toodete ressursside tarnijad ja tarbijad, \\ t

Vahendajad - finants-, kaubandus-, turundus-, riigi majandusstruktuurid (maksu, kindlustus jne);

Konkureerivad ettevõtted

Massimeedia, tarbijaühiskonna jne, millel on teatud mõju ettevõtte kujutise moodustamisele.

4. Ettevõtte sisemise struktuuri analüüs ja hindamine

Sisekeskkonna analüüs võimaldab teil määrata sisemised võimalused ja potentsiaal, mida ettevõte suudab loota konkurentsivõimelise kontrolli oma eesmärkide saavutamise protsessis.

Sisekeskkonda uuritakse järgmistes valdkondades:

Teadus-ja arendustegevus,

Tootmine,

Turundus,

Ressursid,

Kaupade reklaamimine.

Strateegilises planeerimisel tehtud analüüsi eesmärk on tuvastada väliskeskkonnas tekkida ohud ja võimalused, mis võivad tekkida ettevõttes, tugevad ja nõrgad küljed, mida ettevõte on. Välise ja sisekeskkonna analüüsimiseks kasutatakse selliseid meetodeid strateegilises planeerimises järgmiselt:

SWOT-analüüsi meetod,

Thompson ja Stikland maatriks,

Matrix Boston nõuanderühma jne

Kõige tavalisem meetod ettevõtte sisekeskkonna uurimiseks on SWOT-analüüsi meetod. Seda saab läbi viia 1-2 tundi kuni mitu päeva. Esimesel juhul tehakse järeldused väljendava uuringu põhjal dokumentide uuringu põhjal välja töötada välja olukorra näide ja sidusrühmadega seotud probleemide üksikasjalik arutelu. Samal ajal võimaldab tugevuste ja nõrkuste kvantitatiivne hindamine panna prioriteete ja tuginedes nendele vahendite levitamiseks erinevate majanduskasvu suundade vahel. Edasine sõnastab probleeme, mis võivad tekkida iga ettevõtte tugevade ja nõrkuste kombinatsiooniga. Nii et saada ettevõtte probleemivaldkond.

Koos ähvarduste uurimise meetodite, ettevõtete tugevuste ja nõrkuste uurimise meetoditega saab rakendada selle profiili koostamise meetodit. Sellega on võimalik hinnata väliskeskkonna individuaalsete tegurite ettevõtte suhtelist tähtsust.

5. Strateegiliste alternatiivide väljatöötamine ja analüüs

Strateegilise planeerimise selles etapis tehakse otsused selle kohta, kuidas ettevõte oma eesmärke saavutab ja rakendada ettevõtte missiooni. Strateegia sisu sõltub olukorrast, kus ettevõte asub. Strateegia väljatöötamisel seisab ettevõte tavaliselt kolm küsimust:

1. lõpetada

2. Kuidas jätkata

3. Mis äri läheb?

Turumajanduse korral on strateegia moodustamise kolm suunda:

Juhtimise saavutamine tootmiskulude minimeerimise valdkonnas;

Spetsialiseerumine teatud tüüpi toote (teenused) tootmises;

Kinnitus konkreetse turusegmendi ja kontsentratsiooni ettevõtte jõupingutusi selles segmendis.

6. Strateegia valimine

Tõhusa strateegilise valiku tegemiseks peavad tipptasemel juhid olema selge, jagatud ettevõtte arengu kontseptsiooniga. Seetõttu tuleb strateegiline valik määratleda ja üheselt mõistetav. Praeguses etapis tuleks valida üks kõigist kaalutud strateegiatest, mis on enamasti rahuldav ettevõtte vajadustele.

Strateegilise plaani väljatöötamise ja selle esinduse kujul olevad etapid on üldised ja neid saab muuta vastavalt konkreetse ettevõtte eripäradele.

Loeng, abstraktne. Strateegilise planeerimise olemus ja sisu on mõiste ja tüübid. Klassifikatsioon, sisuliselt ja omadused. 2018-2019.

Strateegiliste plaanide struktuur ja sisu

Organisatsiooni strateegilise kava kontseptsioon ja sisu

Ettevõtte strateegilise planeerimise peamine dokument - strateegiline plaan. Tema struktuur Võib-olla järgmine:

Eessõna (kokkuvõte);

1. Ettevõtte keskused

2. ACE tegevus ja pikaajalised ülesanded

3.SThegia turundus

4. Ettevõtte konkurentsivõimeliste eeliste kasutamise püsivus

5. Tootmise müük

6.Social strateegia

7.SThegia of Tootmise ressursside hooldus

8. Ettevõtte jätkusuutliku finantsplaan

9.STEGIA R & D.

10.Sthegia välismaiste majandussuhete

11.sthegia juhtimine

Rakendus.

Eessõna iseloomustab ettevõtte üldine seisund:

VIDS tooted, nende tähtsus konkurentsivõime, kvaliteedi ja kasutamise ohutuse osas, \\ t

Tegevuslike tehniliste ja majandusnäitajate tegevuste viimase 5 aasta jooksul ja planeeritud ajavahemiku jooksul,

lühike kirjeldus ressursside potentsiaal

Tehnoloogiate, organisatsioonide, juhtimise mõistmine.

Eessõna peab olema lühike, äri, konkreetne. See on välja töötatud viimaseks pärast strateegilise kava kõigi osade põhjendust.

1. Jaotises "Eesmärgid ja eesmärgid ettevõttes" moodustavad ettevõtte eesmärke, määravad selle organisatsioonilise ja õigusliku vormi, harta ja funktsioone.

Kõige olulisemad turutingimustes - Financial Eesmärgid:

Müügi maht;

Kasumi suurus;

Müügi ja kasumi kasvutempo;

Kõigi kapitali (või kõik varad) saabunud määr;

Kasumi suhe müügi suhe.

2. Jaotises "Praegused tegevused ja pikaajalised ülesanded":

Reep ettevõtte organisatsiooniline struktuur,

Iseloomulik kauba toodetud, nende konkurentsivõime konkreetsetel turgudel,

 Näita ettevõtete ühendusi väliskeskkonna, tõestatud partneritega, \\ t

Me kaalume ettevõtlustegevuse tehnilisi ja majanduslikke näitajaid viimase 5 aasta jooksul ja tuleviku jaoks.

3. Jaotis "turundusstrateegia" hõlmab järgmiste komponentide väljatöötamist.

Sustreseri toode - arendada tüüpilisi lahendusi (lähenemisviisid) muutmise kohta, luues turul uue toote ja toote järelduse.

Eugene programmid - Venemaa ettevõtete praktikas arendada selliseid sihipäraseid programme "tervis", "eluase" jne;

Töötajate Sotsiaalkindlus - on soovitav luua ettevõte kasumi arvelt täiendav hüvitis Töötamine, pensionäride, naiste mamamen, pakkuda töötajatele toodete ja kaupade ning suur nõudlus.

7. Jaotises "Ressursside sätte strateegia" osa hõlmab:

Kiireloomuline tootmise ja kitsaskohtade pakkumine tööstuse potentsiaali kasutamise korraldamisel;

 uue strateegia väljatöötamine igasuguste ressursside tootmise tagamiseks;

Majanduslik ja majanduslik põhjendus ning meetmete kooskõlastamine uue tootmise tagamise uue strateegia rakendamiseks.

8. Jaotises "Strateegiline finantsplaan ettevõtte" vorm ja määrab kindlaks rahaliste vahendite kasutamise ettevõtte strateegia rakendamiseks. See võimaldab teil luua ja muuta rahalisi vahendeid, määrata nende ratsionaalne kasutamine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks muutuvas tingimustes. Finantsstrateegia väljatöötamisel peaks eelnema ettevõtte tegevuse sügav majanduslik analüüs, sealhulgas majandustegevuse analüüs ja selle finantsvõime määratlus.

9. "R & D strateegia" osas kaalutakse ettevõtte tegevust uute tehnoloogiate ja toodete liikide loomiseks. See osa eraldada sellised komponendid järgmiselt:

1. Tehnoloogiline prognoosimine ja planeerimine.

2. R & D struktuur.

3. Kontroll R & D.

Töö eripära nõuab piisavat kontrollisüsteemi, paindlik võimeline parimat kasutamist kvalifitseeruva potentsiaali, mitteametliku organisatsioonilise struktuuriga, valmisoleku kiirete ümberkorraldamise valmisolek, range kontrolli tähtaegade üle ja töö tegemise.

Strateegia väljatöötamisel võimaldab sisemise ja väliskeskkonna muutuste õigeaegset salvestamist vähendada vastuse põhjal kahjumit või kasulikkust. Pildistamismehhanismi eriline roll võtab infosüsteemMis peaks olema kogu kontrollisüsteemi jaoks ühinenud.

Reformatsioon on eesmärkide läbivaatamise protsess ja töötada välja parandatud strateegia ettevõtte arendamiseks. Kuid ümberkujundamine ei ole strateegia väljatöötamise protsess, kuna see ei mõjuta kõiki strateegia elemente, vaid parandab seda ainult.

Üks kõige keerulisemaid protsesse juhtimisstrateegias on strateegia kehtestamine. Uute eesmärke ei ole ettevõtte töötajad alati õigesti tajutud, sest need ei mõjuta nende huve. Lisaks kasutavad inimesed stabiilsuse töötamisega, nii et uue strateegia kasutuselevõtt vastab nende vastupidavusele. On vaja kontrollida vastupanu.

"Lisades" sisaldab reeglina järgmisi materjale: \\ t

Konkurentide omadused;

Juhised, tehnikaid, standardid, tehnoloogiakirjeldused, programmid ja muud abimaterjalid;

Lähteandmed arvutuste jaoks;

Selgitavad märkused jne

Sektsioonide koostis ja sisaldus strateegiline plaan näidis. Konkreetses ettevõttes, juhtides, võttes arvesse planeerimissuuniste soovitusi, ehitatakse iseseisvalt strateegilise kava.