آماده سازی یک استخر استعداد یک اولویت استراتژیک برای اکثر شرکت های در حال توسعه است. وجود متخصصان ماهر و آموزش دیده، آماده ارتقاء به پست های کلیدی سازمان، تضمین کننده امنیت پرسنل کسب و کار و اطمینان به آینده است.

با توجه به مقیاس و پیچیدگی کار، کار ایجاد یک استخر استعداد نیازمند رویکردی یکپارچه و برنامه ریزی دقیق از سوی مدیر منابع انسانی است. توالی اقدامات نادرست تعریف شده در کار با یک ذخیره یا پرش از یک مرحله مهم، کیفیت و اثربخشی کل کار را به خطر می اندازد.
این مقاله یک برنامه مرحله ای برای تشکیل ذخیره پرسنل یک شرکت را شرح می دهد. می توان از آن به عنوان پایه و راهنمای توسعه برنامه آموزشی ذخیره خود استفاده کرد.

مرحله ی 1.شناسایی موقعیت های کلیدی (هدف) برای آماده سازی ذخیره.

مرحله 2.برنامه ریزی تعداد بهینه نیروهای ذخیره برای هر موقعیت.

مرحله 3.پروفایل کردن موقعیت های هدف

مرحله 4(از طریق). تهیه و اجرای فعالیت ها برای پشتیبانی اطلاعاتی برنامه آموزشی ذخیره پرسنل.

مرحله 5.توسعه موقعیت در ذخیره پرسنل.

مرحله 6.انتخاب به ذخیره پرسنل (جستجو و ارزیابی داوطلبان)

مرحله 7.آموزش نیروهای ذخیره (اجرای برنامه توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی).

مرحله 8.ارزیابی نتایج نیروهای ذخیره آموزشی.

مرحله 9.برنامه ریزی برای کار بیشتر با ذخیره.

بیایید در هر مرحله با جزئیات بیشتر صحبت کنیم.

مرحله 1. شناسایی موقعیت های کلیدی (هدف) برای آماده سازی ذخیره.

اقدامات:

1. تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و کارکنانشرکت ها
هدف: تعیین تعداد کارکنان بخش های ساختاری شرکت.
نکته مهم: هنگام تهیه ذخیره، لازم است در صورت منصوب شدن نیروهای ذخیره به سمت های بالاتر، جایگزینی موقعیت های خالی حاصل را برنامه ریزی کنید. این سازمان نباید اجازه ظهور "خلأ" پرسنل را بدهد، به ویژه وقتی صحبت از متخصصان محدود و مشاغل نادر است که یافتن نمایندگان آنها در بازار خارجی دشوار است.

2. تحلیل سنی مدیریت فعلی شرکت.
هدف: شناسایی حساس ترین پست های مدیریتی از نظر فوریت تهیه ذخیره (سران بازنشستگی یا پیش از بازنشستگی)

3. تحلیل تخصصی پست های مدیریتی توسط مدیریت عالی شرکت.
هدف: شناسایی اولویت‌ترین پست‌های مدیریتی از نظر سهم آنها در نتیجه کسب‌وکار و چشم‌انداز تخلیه موقعیت.

معیارهای تحلیل تخصصی موقعیت ها (مثال):
- کمک به دستیابی به نتیجه تجاری شرکت.
- چشم انداز آزادی (چشم انداز کم - قرار نیست موقعیت در 3-5 سال آینده آزاد شود (کارمند برنامه ریزی برای بازنشستگی، افزایش یا چرخش ندارد)
- تعداد کارکنان زیرمجموعه (حضور/غیبت معاونین، پرسنل بخش/بخش). اداراتی که کمبود نیرو دارند، با کمبود نیروهای ذخیره مواجه هستند.

به طور جداگانه، شایان ذکر است پست های مدیریتی که قرار است در این شرکت ایجاد شود چشم انداز(به عنوان مثال، هنگام تشکیل بخش های جدید به عنوان بخشی از گسترش کسب و کار). در هنگام تهیه لیست موقعیت های هدف نیز لازم است از نظر اهمیت و فوریت تهیه ذخیره تحلیل شود.

نتیجه مرحله:موقعیت هایی که نیاز به تشکیل اولویت ذخیره پرسنل دارند، شناسایی شدند.

مرحله 2. برنامه ریزی تعداد بهینه نیروهای ذخیره برای هر موقعیت هدف.
هدف: تضمین امنیت پرسنل برای پست های کلیدی شرکت (کاهش خطرات پرسنلیمرتبط با امتناع / اخراج / بازنشستگی نیروهای ذخیره).

با توجه به اهمیت و اولویت آن، باید مشخص شود که برای هر موقعیت هدف چه تعداد نیروی ذخیره نیاز به آموزش خواهند داشت.

تعداد بهینه نیروهای ذخیره برای یک موقعیت است 2-3 نفر. از یک طرف، این موقعیت هدف را در برابر خطر از دست دادن یک ذخیره (به دلیل ترک شرکت یا ترک برنامه آموزشی ذخیره) "بیمه" می کند. از سوی دیگر، حضور چندین متقاضی برای یک موقعیت، با یک سیاست منابع انسانی شایسته، رقابت سالمی بین نیروهای ذخیره ایجاد می کند و انگیزه آنها را برای خودسازی افزایش می دهد (موضوع در مورد نحوه پیشگیری است. پیامدهای منفیرقابت برای یک مکان مستحق بحث جداگانه است).

دو در یک؟
در برخی موارد، یک سرباز ذخیره ممکن است کاندیدای بالقوه برای چندین سمت در یک زمان باشد. این زمانی امکان پذیر است که به موقعیت هایی می رسد که در آن مشاغل مشابه و شایستگی های حرفه ای(مثلا، سر حسابدارو رئیس بخش مالی). با این حال، چنین مواردی را باید به استثناها نسبت داد تا به قاعده، آنها اغلب به دلیل کمبود نیروهای ذخیره برای موقعیت های خاص به وجود می آیند. در این مورد، استفاده از سیاست ذخیره "جهانی" توصیه نمی شود، زیرا این امر خطرات پرسنل را افزایش می دهد و اثربخشی آموزش هدفمند کارکنان را کاهش می دهد. مواجه با کمبود نامزد ذخیره در میان کارکنان داخلی، توصیه می شود جستجویی برای نیروهای ذخیره بالقوه در بازار کار سازماندهی شود.

نتیجه مرحله:تعداد بهینه نیروهای ذخیره برای هر موقعیت هدف تعیین می شود.

مرحله 3. پروفایل کردن موقعیت های هدف.
تجزیه و تحلیل موقعیت های کلیدی و تدوین نقشه شایستگی (نمایه موقعیت).
هدف: تعیین الزامات اساسی برای کیفیت های حرفه ای و تجاری، دانش و مهارت هایی که یک کارمند برای موفقیت در یک موقعیت خاص باید داشته باشد.
اختیاری: معیارهای اضافی را برای انتخاب نامزدهای ذخیره (سن، مدت خدمت و غیره) تعریف کنید.

منابع اطلاعاتی:
- شرح شغلبرای هدف قرار دادن موقعیت ها
- مقررات و طرح های تجاری بخش ها.
- نتایج مصاحبه با مدیریت ارشد و دارندگان موقعیت های هدف.

نتیجه مرحله:برای هر موقعیت هدف، یک نمایه شامل فهرستی از مهم ترین شایستگی ها (حرفه ای و تجاری) مورد نیاز برای یک دارنده موقعیت موفق جمع آوری شد.

مرحله 4(از طریق). تهیه و اجرای فعالیت ها برای پشتیبانی اطلاعاتی برنامه آموزشی ذخیره پرسنل.

یکی از اشتباهات رایج در اجرای برنامه استعدادیابی این است که توسط دایره بسیار محدودی از افراد (به عنوان یک قاعده، مدیریت شرکت + نمایندگان بخش منابع انسانی) توسعه و بحث می شود و به صورت آماده به دست کارمندان می رسد. به عنوان نوعی نوآوری "از بالا به پایین"، اجباری برای اجرا. این امر باعث ایجاد واکنش دفاعی طبیعی در اکثر کارکنان می شود و اثربخشی برنامه را به شدت کاهش می دهد.

به همین دلیل رعایت آن ضروری است سه اصل سادهدر طول توسعه یک پروژه جدید و اجرای آن:

اطلاع رسانی. آگاهي كاركنان از توسعه، راه اندازي و بهره برداري از برنامه آموزش استخر استعداد براي كاركنان اهميت دارد. اول از همه، آنها باید اهداف و اهداف برنامه را بدانند، بدانند که چگونه می تواند برای شرکت به عنوان یک کل و برای هر کارمند شخصا مفید باشد. اطلاع رسانی ناکافی کارکنان در مورد نوآوری می تواند باعث شایعات منفی، ترس و عدم پذیرش برنامه ذخیره توسط برخی از کارکنان شود.

درگیری. برای پرهیز از تصورات و انتظارات نادرست از برنامه آموزشی ذخیره، علاوه بر اطلاع رسانی، لازم است کارکنان را به طور هدفمند در بحث پروژه شرکت داده، فرصتی برای ابراز صریح نظر خود در مورد برنامه، طرح سوال و ایجاد فرصت ایجاد شود. پیشنهادات.

تقویت اهمیت شرکت در برگزاری رویدادهای اطلاعاتی توسط مدیران ارشد و رهبران غیررسمی شرکت می تواند اهمیت برنامه را به میزان قابل توجهی افزایش داده و بر اهمیت آن برای سازمان تاکید کند. مواردی وجود دارد که فعالیت های اطلاعاتی به یک کارمند عادی بخش پرسنل سپرده می شود ، زیرا اعتقاد بر این بود که این یک کار نسبتاً ساده است. با این حال، کارکنان این شرکت، سخنان فردی را که از نظر آنها اقتدار کافی نداشت، در مورد اهمیت برنامه جدی نگرفتند. اجرای برنامه با تأخیر قابل توجهی روبرو شد، زیرا زمان اضافی برای برگزاری جلسات مکرر با مشارکت مدیریت ارشد شرکت صرف شد.

اقدامات:

1. تهیه مطالب اطلاعاتی در مورد پروژه ذخیره پرسنل.
هدف: پوشش اطلاعاتی برنامه آموزشی ذخیره در تمام مراحل کار آن.
استفاده از منابع مختلف برای اطلاع رسانی به کارکنان مهم است:
- جلسات با کارکنان - برگزاری جلسات شخصی با کارکنان، اطلاع رسانی در مورد اهداف و اهداف برنامه آموزشی استخر استعداد.
- مطالب چاپی - انتشارات در روزنامه/ تابلوی اعلانات شرکتی، جزوه های اطلاعاتی.
- مواد الکترونیکی - خبرنامه ها در پست الکترونیک، اطلاعیه ها در وب سایت شرکت / ایجاد بخش ویژهدر سایت داخلی

2. توسعه طرح پشتیبانی اطلاعات برنامه.
مرحله اول- مقدماتی (1-2 ماه قبل از راه اندازی برنامه). اطلاع رسانی به کارکنان در مورد اهداف و اهداف اجرای برنامه، مزایای آن برای شرکت و کارکنان. وظیفه این است که درک مشترکی از اهمیت برنامه در بین کارکنان ایجاد شود تا با اطلاع رسانی به موقع و کامل کارکنان، بر مقاومت و شک و تردید احتمالی نسبت به نوآوری غلبه کنیم.

فاز دوم– اصلی (راه اندازی برنامه و عملکرد آن). اطلاع رسانی به کارکنان از پیشرفت برنامه. وظیفه حفظ توجه کارکنان به برنامه، از بین بردن ظاهر شایعات منفی و باورهای غلط است.

مرحله سوم- نهایی (نتایج برنامه برای دوره). اطلاع رسانی به کارکنان در مورد نتایج برنامه، دستاوردهای شرکت کنندگان در آن (بهترین مربیان، بهترین نیروهای ذخیره)، انتصاب نیروهای ذخیره و کار بیشتر برنامه. وظیفه برجسته کردن اثربخشی برنامه، تأکید بر انطباق اهداف و مقاصد با نتایج به دست آمده است.

مهم!پشتیبانی اطلاعاتی برنامه باید در تمام مراحل اجرای آن انجام شود.

مرحله 5. توسعه ذخیره پرسنل.

اقدامات:
1. تنظیم پیش نویس آیین نامه ذخیره پرسنل.
سوالی که بسیاری از مدیران منابع انسانی می پرسند این است: «اصلاً چرا یک مقررات ایجاد کنیم؟ آیا می توانید بدون آن انجام دهید؟"

اولاً، مقررات مربوط به ذخیره پرسنل به ساختار مراحل برنامه، مستندسازی زمینه های مسئولیت شرکت کنندگان در برنامه و تعریف واضح حقوق و تعهدات آنها کمک می کند. علاوه بر این، موقعیت خواهد بود منبع مهماطلاعات برای پرسنل در مورد اهداف، اهداف و مکانیسم کار برنامه آموزشی ذخیره پرسنل.

ثانیاً، این موقعیت به عنوان یک سند رسمی شرکت، بر اهمیت ذخیره پرسنل برای شرکت و جدیت نیات مدیریت در رابطه با نوآوری تأکید دارد. مستندسازی اهداف مدیریت برای بسیاری از کارکنان به طور خودکار وضعیت پروژه را بالا می برد، یادآوری این موضوع مفید است.

2. هماهنگی پیش نویس مقرره ذخیره پرسنل با روسای ادارات.
در این مرحله مشارکت مدیریت شرکت در فرآیند نهایی سازی و توافق در مورد جایگاه ذخیره پرسنل بسیار مهم است. این نه تنها به دستیابی به اضافات ارزشمند از سوی رهبران به وضعیت کمک می کند، بلکه تأثیر تصمیم "تحمیل شده از بالا" را نیز از بین می برد.

3. تایید سمت توسط مدیریت عالی شرکت.
بعد از اینکه آیین نامه مراحل تصویب را در سطح مدیران طی کرد، به عنوان سند رسمی شرکت می شود.

مرحله 6. انتخاب به ذخیره پرسنل (جستجو و ارزیابی نامزدها).

نامزدی نامزدهای ذخیره حداقل به سه روش انجام می شود:
1. معرفی کارمند توسط سرپرست بلافصل او.
2. معرفی یک کارمند توسط یک مدیر بالاتر (از طریق یک یا چند سطح سازمانی).
3. ارتقای خود یک کارمند.

کارکنانی که برای جابجایی ذخیره نامزد شده اند، تحت یک فرآیند گزینش استاندارد قرار می گیرند تا پتانسیل مدیریتی و آمادگی کارکنان برای برنامه آموزشی مشخص شود. انتخاب باید در 2 مرحله انجام شود:

انتخاب اولیهانطباق رسمی داوطلب با الزامات پذیرش در رزرو پرسنل (نمونه ای از معیارهای مورد استفاده):

سن کاندیدای ذخیره
- برای همه: حداقل 25 سال.
- برای زنان: حداکثر 50 سال.
- برای مردان: حداکثر 55 سال.

سابقه کار در شرکت
- حداقل 3 سال.
سازگار / ناسازگار

در دسترس بودن موقعیت های هدف در شرکت که برای آن یک استخر استعداد لازم است (از منطقه تجاری کارمند)
بله خیر

غیبت اقدام انضباطی برای زمان کار (در طول 3 سال آخر کار در سازمان)
بله خیر

عملکرد کارکنان برای دوره (سال گذشته + سال جاری)
عملکرد بالا/رشد است.
عملکرد متوسط ​​است.
عملکرد پایین/افت است.
دستاوردهای حرفه ای: بله/خیر.

انتخاب اصلیارزیابی پتانسیل مدیریتی (کیفیت های حرفه ای و تجاری) مطابق با مشخصات موقعیت تدوین شده برای هر موقعیت انجام می شود.

نمونه ای از شایستگی های تجاری (شرکتی) ارزیابی شده:
- درک کسب و کار؛
- مهارت برنامه ریزی و سازماندهی کار؛
- توانایی تجزیه و تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری آگاهانه
- ویژگی های رهبری، توانایی ایجاد روابط؛
- تعهد به نتایج و مسئولیت پذیری؛
- گشودگی به چیزهای جدید و تلاش برای توسعه.

روشهای ارزیابی:مرکز ارزیابی، تجزیه و تحلیل نتایج کار، آزمون موردی، مصاحبه در مورد شایستگی ها، آزمون (حرفه ای، شخصی).

منابع اطلاعات تکمیلی : ارزیابی تخصصی همکاران، مدیر، زیردستان (در صورت وجود) یک کارمند به روش 360 درجه.

در نتیجهدر این مرحله لیست نهایی داوطلبان ثبت نام در ذخیره پرسنل تشکیل می شود.

مرحله 7. آموزش نیروهای ذخیره(اجرای برنامه توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی)

اقدامات:
1. تدوین برنامه کلی برای توسعه نیروهای ذخیره.
هدف: توسعه صلاحیت های مدیریتی نیروهای ذخیره قابل اجرا در تمام پست های هدف.
در این مورد، ما در مورد تهیه یک برنامه آموزشی مدیریت عمومی برای همه نیروهای ذخیره صحبت می کنیم که شامل فرم های گروهی آموزش (آموزش ها، سمینارها، کلاس های کارشناسی ارشد و غیره) با هدف توسعه شایستگی های مدیریتی جهانی است که برای هر پست مدیریتی مهم است. شرکت ها

نمونه ای از متداول ترین ماژول های آموزشی در برنامه های توسعه استخر استعداد:

توسعه مهارت های مدیریتی پایه
- "4 وظیفه یک مدیر: برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، تفویض اختیار"؛
- "مهارت های تصمیم گیری مدیریت"؛
- "انگیزه زیردستان"؛
- و غیره.

توسعه تفکر مدیریتی
- "مهارت های تفکر سیستمی"؛
- "مالی برای مدیران غیر مالی"؛
- « تفکر خلاقانهدر تجارت"؛
- و غیره.

اثربخشی شخصی مدیر
- "مهارت های برقراری ارتباط موثر"؛
- "مهارتهای کار گروهی"؛
- "رهبری تیم" و غیره؛

به طور معمول برنامه آموزش عمومیبه مدت 1 سال برنامه ریزی شده و در چارچوب یک مرکز آموزشی داخلی (توسط مربیان داخلی)، یا با مشارکت شرکت های آموزشی خارجی (یا ترکیبی از هر دو روش) اجرا می شود.

2. توسعه برنامه فردیآموزش برای هر ذخیره (طرح توسعه فردی).
هدف: اطمینان از آموزش یک ذخیره برای الزامات موقعیت هدف، با در نظر گرفتن ویژگی های فردی، نقاط قوت و ضعف او.

ترسیم یک برنامه توسعه فردی برای هر ذخیره (معمولاً برای 1 سال) که ترکیبی از آن است روش های مختلفتوسعه حرفه ای و کیفیت های تجاری، لازم برای کار موفقدر موقعیت هدف از جمله روش های اصلی توسعه باید به موارد زیر اشاره کرد:

توسعه در محیط کار - کسب تجربه جدید بدون وقفه در فعالیت اصلی تولید؛

وظایف توسعه - حل وظایف کاری با هدف توسعه شایستگی های مدیریتی یک کارمند.

مشارکت در پروژه های عمرانی - تشکیل تیم های پروژه از بین نیروهای ذخیره و سایر کارکنان برای دستیابی به اهداف تولید و توسعه پتانسیل مدیریتی نیروهای ذخیره.

تعویض های موقت - کسب تجربه مدیریتی جدید در حین انجام موقت وظایف یک مدیر بالاتر توسط یک ذخیره.

یادگیری از تجربه دیگران (کار با یک مربی) - کسب تجربه لازم از یک همکار یا رهبر با تجربه تر در کار مشترک.
و غیره.

3. تعیین یک مربی برای هر ذخیره از بین همکاران / سرپرست با تجربه تر.
وظیفه ای که در این مرحله باید حل شود ایجاد است سیستم موثرانگیزه خود مربیان برای انجام وظایف خود.

گزینه ها:
- پاداش مربیگری منظم (ماهانه / سه ماهه)؛
- پاداش دادن به مربیانی که ذخیره آنها بهترین نتایج آموزش را در پایان برنامه توسعه (یا در طی ارزیابی میان ترم) نشان داده اند.

در صورت نیاز مفید است آموزش داخلی مربیان را انجام دهیدانتقال تجربه و کمک در توسعه نیروهای ذخیره.

4. نظارت بر اثربخشی نیروهای ذخیره آموزشی.
برگزاری جلسات منظم موقت بین نیروهای ذخیره و مربیان آنها با کارکنان منابع انسانی برای ارزیابی پیشرفت توسعه. تنظیم به موقع برنامه توسعه فردی ذخیره، در صورت لزوم.

نتیجه مرحله:توسعه شایستگی های مورد نیاز نیروهای ذخیره.

مرحله 8. ارزیابی نتایج آموزش نیروهای ذخیره.

1. برگزاری ارزیابی یکپارچهکیفیت آموزش نیروهای ذخیره
جهت های ارزیابی:

ارزیابی نتایج تولید - چگونه بهره وری نیروی کار و عملکرد نیروی ذخیره براساس نتایج آموزش تغییر کرد (افزایش / کاهش / بدون تغییر باقی ماند).

ارزیابی نتایج گذراندن برنامه آموزشی عمومی و برنامه های توسعه فردی - کیفیت حرفه ای و مدیریتی ذخیره در مقایسه با شاخص های ارزیابی اولیه (در حین انتخاب) چقدر بهبود یافته است.

ارزیابی نتایج کار طراحی - چه نتایجی در نتیجه اجرای پروژه های عمرانی به دست می آید، تعیین سهم ذخیره در دستیابی به نتیجه.

روشهای ارزیابی:
- تجزیه و تحلیل نتایج تولید و دستاوردهای ذخیره.
- اعلام وصول بازخورداز مربی ذخیره؛
- ارزیابی مجدد ذخیره (به مرحله 6، بند "انتخاب پایه" مراجعه کنید).
- تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های پروژه.

2. جمع بندی نتایج برنامه آموزشی نیروهای ذخیره.
بر اساس نتایج ارزیابی کیفیت آموزش نیروهای ذخیره، تصمیم گیری در مورد:

- تشویق نیروهای ذخیره موفق که افزایش عملکرد و افزایش سطح توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی را نشان دادند.

- محرومیت از ذخیره کارکنانی که کاهش عملکرد و/یا عدم پیشرفت در توسعه شایستگی های حرفه ای و مدیریتی را نشان داده اند.

نتیجه مرحله:نیروهای ذخیره را شناسایی کرد که آمادگی بالایی برای پر کردن پست های خالی رهبری داشتند.

مرحله 9. برنامه ریزی برای کار بیشتر با ذخیره پرسنل.

1. در صورت وجود موقعیت های خالی هدفمند در شرکت، در نظر گرفتن نامزدهای جایگزین از بین نیروهای ذخیره موفق.

2. برنامه ریزی و سازماندهی اقدامات انطباق برای سرباز ذخیره هنگام ورود به پست جدید.
- تهیه طرح سازگاری برای موقعیت جدید;
- انتساب به ذخیره برای دوره انطباق / دوره آزمایشی یک مربی از بین مدیران ارشد برای انجام حمایت های لازم.

3. اگر هیچ جای خالی هدفمندی در پایان برنامه آموزشی برای نیروهای ذخیره وجود نداشته باشد، اقداماتی را برای حفظ کارکنان امیدوارکننده در شرکت برنامه ریزی کنید.

برای چی؟
نیروهای ذخیره که برنامه آموزشی را با موفقیت به پایان رساندند و خود را بهبود بخشیدند سطح حرفه ای، اغلب از موقعیت فعلی خود "رشد" می کنند. این واقعیت و عدم پیشرفت شغلی می تواند انگیزه کارکنان را به طور جدی کاهش دهد و در موارد شدید باعث شود آنها شرکت را در جستجوی بیشتر ترک کنند. کار امیدوار کننده. برای به حداقل رساندن این خطر، برنامه ریزی برای حفظ نیروهای ذخیره در سازمان مفید است.

این برنامه ممکن است شامل موارد زیر باشد روش های نگهداری(بسته به در دسترس بودن و سیاست پرسنلیشرکت ها):

افزونه وظایف عملکردیکارمند، گسترش حوزه مسئولیت خود و سطح تصمیم گیری (در صورت امکان، اضافه کردن برخی از وظایف مدیریتی، به عنوان مثال، مدیریت یک پروژه مسئول)؛
- مکمل دستمزد؛
- ارائه مزایای اجتماعی اضافی؛
- سازماندهی جایگزین های موقت برای سر (برای تعطیلات، سفرهای کاری، بیماری و غیره)؛
- فرصتی برای تبدیل شدن به یک مربی برای کارمندان کم تجربه؛
و غیره.

در هر صورت، انتخاب روش های مهار نیز باید در نظر گرفته شود نیازهای فردی کارمند (مثلاً برای برخی از کارمندان جزء مادی مهمتر است و برای شخصی کسب جایگاه بالاتر در شرکت و ...)

1 -1

به طور خلاصه مراحل را می توان به صورت زیر خلاصه کرد.

1. شناسایی نیاز و تدوین مدل شایستگی متخصصانی که CR برای آنها تشکیل می شود.
2. مجموعه ای از برنامه ها و توصیه ها در جمهوری قرقیزستان.
3. ارزیابی کاندیداها برای انطباق با معیارهای موجود.
4. تشکیل سی دی.
5. آماده سازی، آموزش شرکت کنندگان جمهوری قرقیزستان.
6. ارزیابی پیشرفت در آمادگی برای انتصاب به سمت، اصلاح ترکیب CR.
7. انتصاب در دفتر.

اصول سازماندهی سی دی

سازماندهی RC معمولاً به عهده چنین است واحدهای ساختاریسازمان ها به عنوان یک داخلی مرکز آموزشی، مرکز ارزیابی، بخش توسعه پرسنل یا بخش منابع انسانی. متخصصان این بخش ها روش های کار را انتخاب می کنند و سپس با تأیید دستور رئیس به آنها "وزن" هنجاری می دهند.

اغلب، افسران پرسنل نگران ایجاد CR از مدیران هستند، زیرا روش های استخدام برای پست های مدیریتی معمولاً دشوار است و پیش بینی نتیجه دشوار است. با ایجاد CR برای مدیران، آنها فرصت اجتناب از موقعیت های استرس زا و همچنین حفظ رویکردهای مدیریتی ایجاد شده در شرکت را به دست می آورند. بنابراین، حرکت عمودی کارکنان وجود دارد.

کمتر اوقات، اما هنوز نوع دیگری از تشکیل CR وجود دارد - افقی. در این مورد، کسانی که مسئول CI هستند، داده هایی را در مورد کارمندانی که به دنبال ارتقاء نیستند، اما علاقه مند به تغییر نوع فعالیت هستند، جمع آوری می کنند.

اشکال کار با ذخیره پرسنل

وظایف جذب داخلی و تشکیل CR عبارتند از:

• شناسایی پتانسیل داخلی کارکنان (از طریق صدور گواهینامه، ارزیابی، مصاحبه، مشاوره با مدیران میانی)
• توسعه، آموزش، بازآموزی، آموزش پیشرفته متخصصان موجود در جمهوری قرقیزستان - به منظور دستیابی آنها به صلاحیت های از دست رفته
• ارزیابی کسب شایستگی های مورد نیاز برای سمت یا سمت مورد نظر، آمادگی برای انتقال.

علاوه بر این، CR را می توان از منابع خارجی دوباره پر کرد. برای انجام این کار، رزومه مطالعاتی استخدام کننده ارائه شده در سایت های کاریابی، ارسال شده توسط داوطلبان به تنهایی، شرکت در کنفرانس ها و سمینارهای تخصصی، گروه های تخصصی در در شبکه های اجتماعی- و با یافتن نامزدهای شایسته، آنها را با پیشنهاد ورود به جمهوری قرقیزستان خطاب می کند. متأسفانه، در عمل، کارایی یک منبع خارجی کم است، زیرا متخصص مناسببعید است منتظر باز شدن یک جای خالی بمانید. با این حال، با کار سیستماتیک، چنین تاکتیک‌هایی می‌توانند نتایج خوبی به همراه داشته باشند (شرکت‌های با فناوری پیشرفته اغلب به آن متوسل می‌شوند و مجموعه‌ای از متخصصان نادر را تشکیل می‌دهند که ممکن است در آینده مورد نیاز باشد).

چه اقداماتی کار با ذخیره پرسنل در شرکت را تنظیم می کند

با توجه به ایجاد سی دی، این می تواند باشد.

کار بر روی تهیه ذخیره پرسنل هدفمند، سیستماتیک و برنامه ریزی شده است. سازماندهی این کار با هدف اطمینان از آموزش با کیفیت بالا و فشرده هر متخصص برای فعالیت مستقل در یک سطح جدید و بالاتر است.

تفاوت در ساختار و ترکیب ذخیره، و همچنین آمادگی اولیه کارکنان، اصل رویکرد فردی در انتخاب اشکال و روش های کار، ترتیب و مدت آنها را تعیین می کند.

کار با متخصصان موجود در ذخیره طبق برنامه ای انجام می شود که اقدامات خاصی را برای کسب دانش نظری، اقتصادی و مدیریتی لازم، تسلط عمیق بر ماهیت کار، توسعه مهارت ها و مهارت های رهبری متخصص در سطح انجام می دهد. از الزامات مدرن

سیستم این کار شامل: مطالعه در سیستم آموزش پیشرفته برای مدیران با و بدون وقفه در کار; کارآموزی در موقعیتی که برای آن در ذخیره ثبت نام شده است. جایگزینی موقت مدیران غایب برای دوره سفرهای کاری، تعطیلات. سفر به سازمان های دیگر به منظور مطالعه تجربیات مثبت؛ مشارکت در کار تدریس در سیستم آموزش پیشرفته؛ مشارکت در بازرسی ها فعالیت های تولیدیسازمان ها و بخش های آنها؛ مشارکت در تهیه و برگزاری کنفرانس ها، سمینارها و جلسات.

برنامه ریزی جمع استعدادها با هدف پیش بینی تبلیغات شخصی، توالی آنها و فعالیت های همراه است. این نیاز به کار در کل زنجیره ترفیعات، جابجایی، اخراج کارکنان خاص دارد.

در سازمان های داخلی، فهرست تخصصی ویژه ای تهیه شده است که به کمک آن، نامزدها در هنگام تشکیل طرح ذخیره پرسنلی پرسنل مدیریتی انتخاب می شوند.

برنامه کار با ذخیره پرسنل مدیریتی سازمان شامل بخش های زیر است: تعیین نیاز به پرسنل مدیریتی. انتخاب و مطالعه پرسنل پیشرو؛ جذب ذخیره، بررسی، هماهنگی و تصویب ذخیره؛ کار با ذخیره پرسنل پیشرو؛ کنترل بر تهیه ذخیره پرسنل پیشرو؛ تعیین آمادگی ذخیره پرسنل مدیریتی برای انتصاب در سمت ها.

طرح های استخر استعدادها را می توان در قالب طرح های جایگزینی ترسیم کرد که بسته به ویژگی ها و سنت های سازمان های مختلف، اشکال مختلفی دارد. می توان گفت که طرح های جایگزینی گونه ای از طرح توسعه ساختار سازمانی است که بر افراد خاص با اولویت های مختلف متمرکز شده است. آنها توسط بخش های منابع انسانی توسعه یافته اند ساختار سازمانیو گونه ای از مدل مفهومی چرخش شغلی را نشان می دهد.

کار با ذخیره پرسنل در سازمان های داخلی دارای تجربه غنی است.

معیارهای اصلی برای انتخاب داوطلبان ذخیره عبارتند از: سطح تحصیلات مناسب و آموزش حرفه ای; تجربه کار با مردم؛ مهارت های سازمانی؛ ویژگی های شخصی; وضعیت سلامتی، سن

منابع تشکیل ذخیره پرسنل عبارتند از: متخصصان واجد شرایط؛ معاونان بخش ها؛ رهبران مردمی؛ فارغ التحصیل شد! متخصصانی که در تولید به عنوان کارگر به کار گرفته می شوند. سازمان ها رویه خاصی را برای انتخاب و ثبت نام در گروه ذخیره پرسنل ایجاد کرده اند:

انتخاب نامزدها باید بر اساس رقابت بین متخصصان زیر 35 سال که به طور مثبت خود را در این زمینه ثابت کرده اند انجام شود. کار عملیو داشتن آموزش عالی;

تصمیم برای گنجاندن کارمندان در گروه های ذخیره توسط کمیسیون ویژه اتخاذ می شود و با دستور سازمان تصویب می شود.

برای هر کارمند (کارآموز) رئیس کارآموزی (اصلی) و رئیس هر مرحله از کارآموزی تأیید می شود که در هر مرحله یک برنامه انفرادی برای کارآموزی تهیه می کنند.

روسای کارورزان شامل گروه ذخیره پرسنل برای تکمیل موفقیت آمیز مراحل سیستم خدمات و پیشرفت حرفه ای توسط کارآموز پاداش مادی دریافت می کنند.

کارآموز تنظیم شده است حقوق رسمیمنطبق با سمت جدید وی، اما بالاتر از گزارش قبلی است و انواع مشوق های مادی در نظر گرفته شده برای این سمت شامل حال وی می شود.

ذخیره پرسنل - گروهی از کارمندان واجد شرایط شرکت که انتخاب اولیه، آموزش ویژه را گذرانده اند و کاندیدای داخلی برای پر کردن موقعیت های خالی در پست های مدیریت ارشد هستند.

جایگزینی پست های رهبری با نامزدهای داخلی دارای مزایای زیر است:

زمان انطباق یک کارمند جدید با یک موقعیت کاهش می یابد (در هنگام جایگزینی با نامزدهای شخص ثالث، دوره انطباق از 3 تا 6 ماه است).

نیازی به ایجاد وفاداری به شرکت نیست (وفاداری قبلاً شکل گرفته است و این یک تضمین است ، زیرا رهبر جدید که نمی تواند با شرکت سازگار شود ، با خود می رود و داده هایی را با خود می برد. راز تجارت);

جایگزینی "نرم" نسل ها وجود دارد و تداوم فناوری ها و فرهنگ شرکتی حفظ می شود (هیچ تجدید ساختار انقلابی وجود ندارد که کار واحد را برای مدت طولانی فلج کند).

از دست دادن کارکنان واجد شرایط شرکت، ناشی از عدم چشم انداز رشد حرفه ای و شغلی، کاهش می یابد.

همه این مزایا بیان مادی خاصی برای شرکت در قالب کاهش سود از دست رفته به دلیل کاهش کارایی کارکنان دارد. به همین دلیل است که اکثر شرکت ها به آن علاقه مند هستند رشد حرفه ایکارکنان خود در تمام سطوح، و در تلاش برای ایجاد یک استخر استعداد.

وقتی زمان آن است که در مورد ایجاد یک سیستم ذخیره پرسنل برای یک شرکت فکر کنید:

شرکت در حال رشد است و نیاز به مدیران و متخصصانی وجود دارد که بتوانند بخش ها و حوزه های جدید را رهبری کنند.

پیری پرسنل کلیدی و مدیریتی و عدم حضور کارکنان جوان آینده دار در شرکت که بتوانند جایگزین آنها شوند.

این شرکت شرایطی دارد که کارکنان آینده دار فرصتی برای رشد بیشتر خود نمی بینند و آن را ترک می کنند.

قوانین ترفیع و جابجایی کارمندان به طور خودجوش توسعه یافته، قدیمی بوده و منجر به اشتباهات رایجهنگام انتصاب رهبران جدید؛

جستجو و انتخاب نامزدها برای پست های ارشد بر اساس برنامه های توسعه شرکت نیست، بلکه زمانی که یک جای خالی "سوزان" ایجاد می شود؛

این شرکت در حال حرکت به مرحله جدیدی از توسعه است و الزامات حرفه ای بودن مدیران در حال افزایش است.

افرادی که ارزش ها و اصول تثبیت شده فرهنگ شرکتی را ادا نمی کنند به مدیریت ارشد شرکت می آیند.

فعالیت شرکت پیچیده است و به سطح بالایی از صلاحیت نیاز دارد، دوره انطباق مدیران جدید طولانی است، که احتمال اشتباهات با عواقب جدی برای شرکت را افزایش می دهد.

شما یک سوال دارید: چه چیزی موثرتر است - جذب مدیران جدید یا بهبود مهارت های مدیران موجود.

شما می خواهید به توانایی تیم مدیریتی "خود" که در عمل ثابت شده است در حل هر وظیفه ای که به آن محول شده است، اطمینان داشته باشید.

تشخیص زودهنگام و آماده سازی موفقامروز مهمترین عامل موفقیت در مبارزات رقابتی، کار کردن در جایگاه بالایی از رهبران آینده است شرکت های مدرنایجاد سیستمی برای انتخاب، توسعه و انتقال رهبران آینده (ذخیره) و مدیریت این سیستم را به عنوان یک وظیفه استراتژیک مهم در نظر بگیرید.

سیستم آموزشی ذخیره مدیریت شامل وظایف زیر است:

شناسایی کارکنان با پتانسیل برای موقعیت های رهبری؛

آماده سازی این کارمندان برای پست های رهبری؛

حصول اطمینان از جایگزینی پست خالی و تایید کارمند جدید در آن.

هنگام کار با ذخیره رهبران، دو گروه متمایز می شوند - یک ذخیره (مطالعات کم) و یک ذخیره امیدوار کننده (منبع) - کارمندان جوان با پتانسیل رهبری.

الگوریتم کار با هر یک از گروه های ذخیره پرسنل، اگرچه در مراحل اصلی منطبق است، اما از نظر انتخاب و توسعه، ویژگی های خاص خود را دارد (جدول شماره 2 "الگوریتم کار با ذخیره پرسنل" نشان می دهد که مراحل اصلی کار بر روی تشکیل ذخیره پرسنل و خدمات ارائه شده توسط Progressive Management Technologies).

رزرو (مطالعه) - اینها مدیران هستند - کاندیدای پر کردن برخی موقعیت های کلیدی شرکت که در حال حاضر یا در آینده نزدیک آماده کار در این موقعیت ها هستند.

آماده سازی آنها یک فرآیند پیچیده چند مرحله ای است و به زمان قابل توجهی از مدیریت ارشد، بخش های مدیریت پرسنل، روسای بخش ها نیاز دارد.

با این حال، آن دسته از شرکت‌هایی که مدیریت این فرآیند را یاد گرفته‌اند، در قالب تغییر بی‌دردسر نسل‌ها و معرفی دیدگاه‌های تازه، تداوم در کار و مدیریت، بازدهی هنگفتی دریافت می‌کنند.

آماده سازی رزرو عبارت است از:

وسیله ای موثر برای بهینه سازی استفاده از پرسنل شرکت، انتخاب و جابجایی پرسنل مدیریتی، تضمین جانشینی مدیریت و بر این اساس - افزایش کارایی کل شرکت؛

یکی از مهمترین شروط برای عملکرد موفق شرکت در بلندمدت می باشد.

یک ذخیره (منابع) امیدوارکننده کارکنان جوان با ویژگی های رهبری هستند - متخصصانی که در آینده می توانند موقعیت های رهبری را در شرکت بگیرند.

هدف از همکاری با این دسته از مجموعه مدیریتی، شناسایی و تقویت توسعه کارکنان با پتانسیل برای تصاحب پست های رهبری در شرکت در چند سال آینده است.

فرآیند برنامه ریزی و توسعه کارکنان جوان با پتانسیل مشابه فرآیند کار با یک مجموعه رهبری است. در همان زمان، تعدادی وجود دارد ویژگی های متمایز کننده. بر خلاف کار با ذخیره پرسنل مدیریتی، آموزش کارکنان امیدوار کننده هدف گذاری نشده است - آنها برای یک موقعیت خاص آموزش نمی بینند، بلکه به طور کلی برای کار رهبری آموزش داده می شوند.

هنگام تهیه یک ذخیره آینده نگر توجه ویژهداده شده به:

درک ویژگی های سازمان و فرهنگ آن، ایجاد حس وفاداری به شرکت خود؛

بهبود مستمر دانش مدیریتی بر اساس دوره های آموزشی پیشرفته (سمینارها)؛

انضباط کار (رعایت قوانین داخلی برنامه کاری; سخت کوشی؛ وظیفه شناسی؛ دقت)؛

فرهنگ شرکتی(توانایی ایجاد روابط سازنده در تیم؛ وفاداری به شرکت)؛

مهارت های مدیریت (توانایی متقاعد کردن، رهبری، درک افراد، دفاع از منافع تیم).

انتخاب کارمندان با ویژگی های رهبری دشوارترین مرحله در کار با یک ذخیره امیدوار کننده است ، زیرا نه تنها ارزیابی وضعیت کارمند در حال حاضر بلکه همچنین پیش بینی آنچه در چند سال آینده برای او اتفاق می افتد لازم است. روش‌های ارزیابی پتانسیل کارکنان با عناصر تشخیص روانی اهمیت فزاینده‌ای پیدا می‌کنند که با استفاده از آن‌ها نه تنها سطح موجود شکل‌گیری مهارت‌های مدیریتی ارزیابی می‌شود، بلکه پتانسیل رشد آنها و همچنین سطح انگیزه برای خود آنها نیز ارزیابی می‌شود. موقعیت های توسعه و رهبری یکی از مؤثرترین آنها روش «مرکز ارزیابی» است.

بر اساس نتایج ارزیابی، ثبت نام در ذخیره پرسنل انجام می شود و برای هر ذخیره، برنامه های فردیتوسعه:

برای گروهی از دانشجویان زیرمجموعه - تهیه برنامه توسعه شغلی و مهارت هایی که باید علاوه بر آن برای موقعیتی که برای آن به عنوان شاگرد تأیید شده است تسلط یابد.

برای گروه "ذخیره آینده نگر" - برنامه باید در جهت افزایش سطح کلی باشد صلاحیت های مدیریتی، و عبارتند از: چرخش، آموزش نظری مستقل، آموزش های گذراندن.

متداول ترین نیازهای آموزشی برای همه نیروهای ذخیره باید خلاصه شده و در برنامه آموزشی عمومی گنجانده شود. آموزش های شرکتی، سمینارها).

سازماندهی و کنترل توسعه کارکنان ثبت نام شده در ذخیره پرسنل باید توسط واحد مدیریت انجام شود توسط منابع انسانی. ارزیابی دوره ای به عنوان کنترلی بر نتایج توسعه ذخیره پرسنل استفاده می شود. تمرکز اصلی ارزیابی بر ارزیابی پیشرفت در سطح دانش و مهارت های مدیریتی نیروهای ذخیره است. چگونه کارمند پتانسیل خود را توسعه می دهد. نتایج کار در موقعیت فعلی برای ارزیابی پیشرفت تحصیل بسیار مهم است، در عین حال، برای ذخیره آینده نگر فقط به عنوان اطلاعات تکمیلی، که ذخیره را مشخص می کند (ارزیابی نتایج کار در هنگام صدور گواهینامه بیشتر مورد توجه قرار می گیرد).

نتایج ارزیابی پیشرفت به شما امکان می دهد در برنامه توسعه کارمند تغییراتی ایجاد کنید یا در مورد بیهودگی آمادگی بیشتر وی برای یک موقعیت مدیریتی تصمیم بگیرید.

سیستم کار با کارکنان جوان با پتانسیل رهبری است یک عامل مهمبهبود کارایی مدیریت شرکت و باید رعایت شود اهداف استراتژیکتوسعه آن

کارکنان شرکت "تکنولوژی های پیشرو مدیریت" روش ها و تجربه های منحصر به فردی از خود دارند کاربرد عملیبرای همکاری با ذخیره پرسنل و آماده کمک به مدیران عامل و مدیران منابع انسانی در رفع مشکلات تشکیل و توسعه ذخیره پرسنلی این شرکت می باشد.

6. ویژگی های برنامه ریزی پرسنل در شرکت.

برنامه ریزی پرسنل هم به نفع سازمان و هم به نفع کارکنان آن انجام می شود. برای یک سازمان مهم است که داشته باشد زمان مناسب، در مکان مناسب، به مقدار مناسب و با صلاحیت های مناسب، با پرسنلی که برای حل آن لازم است وظایف تولیدبرای رسیدن به اهدافش برنامه ریزی پرسنل باید شرایطی را برای ایجاد انگیزه بهره وری بالاتر و رضایت شغلی ایجاد کند. افراد در درجه اول توسط مشاغلی جذب می شوند که در آن شرایط برای رشد توانایی های آنها ایجاد شده و درآمد بالا و ثابت تضمین می شود. یکی از وظایف برنامه ریزی پرسنل در نظر گرفتن منافع همه کارکنان سازمان است. باید به خاطر داشت که برنامه ریزی نیروی کار تنها زمانی مؤثر است که در آن ادغام شود روند کلیبرنامه ریزی سازمان برنامه ریزی منابع انسانی باید به سوالات زیر پاسخ دهد:

چه تعداد کارگر، چه مهارت هایی، چه زمانی و کجا به آنها نیاز خواهند داشت؟

چگونه می‌توان کارمندان مناسب را جذب کرد و بدون ایجاد آسیب اجتماعی، کار مازاد را کاهش داد؟

چگونه می توان از کارکنان با توجه به توانایی های آنها بهترین استفاده را کرد؟

برنج. 1. جایگاه برنامه ریزی پرسنل در سیستم مدیریت پرسنل در سازمان.

چگونه می توان از توسعه پرسنل برای انجام کارهای ماهر جدید و حفظ دانش آنها مطابق با الزامات تولید اطمینان حاصل کرد؟

چه هزینه هایی توسط برنامه ریزی شده مورد نیاز خواهد بود اقدامات پرسنلی?

اهداف و مقاصد برنامه ریزی پرسنل را می توان در قالب نمودار نشان داده شده در شکل 1 خلاصه کرد. 2.

برنامه ریزی نقش مهمی ایفا می کند، زیرا به شما امکان می دهد زمان مورد نیاز برای تولید را محاسبه کنید محصولات نهاییبا توجه به سفارشات موجود بر اساس در دسترس بودن مواد اولیه، مواد خریداری شده از خارج و کار در حال انجام.

هدف برنامه ریزی- یک برنامه دقیق و کامل از پروژه را با در نظر گرفتن کار، مدت زمان آنها، منابع لازم، که مبنای اجرای پروژه است، دریافت کنید.

در برنامه ریزی وظایف، برای هر کار (عملیات)، مدت زمان ساخت آن و منابعی که برای انجام آن باید استفاده شود (نوع خاص ماشین، واحد، تجهیزات) مشخص می شود. منابع مورد استفاده در چنین وظایفی قابل استفاده مجدد هستند. برای هر منبع، زمان ورود آن به سیستم (برای ماشین‌ها، معمولاً زمانی است که برنامه‌ریزی شروع می‌شود، یا مثلاً زمانی است که ماشین بعد از تعمیر شروع به کار کرد) و مقدار منبعی که وارد شده است. سیستم (برای ماشین ها، این تعداد ماشین های هم نوع است). یک راه حل قابل قبول برای مسئله زمان بندی، چنین راه حلی است (یک برنامه کاری عملی) که برای آن موارد زیر انجام می شود:

شرایط تکنولوژیکی،

شرایط منابع

منبع را نمی توان برای چندین شغل به طور همزمان استفاده کرد،

کار منابع لازم برای اجرای خود را بدون وقفه مصرف می کند.

لازم است چنین برنامه زمانی قابل قبولی ایجاد شود که شرایط منابع به بهترین نحو برآورده شود.