سازمان های تیل کلیشه ها را در زمینه مدیریت پرسنل می شکنند. منابع انسانی تلاش کرد تا دریابد که آنها چه تفاوتی با شرکت های معمولی دارند.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

ابزارهای مفید برای منابع انسانی

سازمان های فیروزه ای چیست؟

شرکت های فیروزه ای سازمان ها یا شرکت های زنده آینده هستند که در آنها همه چیز با شرکت های معمول روسی متفاوت است. آنها یک سبک رهبری سفت و سخت را تمرین نمی کنند، بلکه از مربیگری و خود مدیریتی، به جای KPI ها، از ارزش ها و اهداف استفاده می شود.

در سازمان های فیروزه ای جایی برای کارکنان تنبل و غیرموظف که منحصراً تحت فشار کار می کنند وجود ندارد. به عنوان یک قاعده، کارکنان خود را شامل می شود متخصصان خلاقکه نه از بسته اجتماعی، بلکه از وظایف جالب و فرصت های نامحدود برای توسعه الهام گرفته اند.

برخی از منابع انسانی معتقدند که این رویکرد به سیستم مدیریت ناشی از عدم تمایل به کنکاش در فرآیندها و اتلاف وقت برای کارکنان است، برخی دیگر مطمئن هستند که این ایده آرمان‌شهری است، زیرا به نظر آنها، اصولاً کارمندان بدون کنترل مدیریت مناسب نمی‌توانند به خوبی کار کنند. . با این حال، چنین سازمان هایی با موفقیت در حال فعالیت، توسعه هستند و تعداد آنها به تدریج در حال افزایش است.

اصول تشکیلات فیروزه ای

اصول تشکیلات فیروزه ای هنوز باعث بحث های داغ بین شکاکان می شود.

برای درک اینکه چرا برخی در مورد شرکت های آینده کنایه آمیز هستند، باید اصول اساسی را در نظر بگیریم که روابط بر اساس آنها استوار است. ما می توانیم "سه ستون" - هدف تکاملی، یکپارچگی و خودگردانی را تشخیص دهیم.

هدف تکاملی

هدف تکاملی در این واقعیت آشکار می شود که شرکت بر روی وظایفی که برای دستیابی به نتایج خاص ضروری نیستند کار نمی کند، حتی اگر بتواند درآمد ایجاد کند. اقدامات کارکنان و مدیریت صرفاً در جهت دستیابی به هدفی است که مبنای ایجاد سازمان بوده است. اگر کارمندی در شرکت ظاهر شود که ایده های مشترکی نداشته باشد، در آن ریشه نمی گیرد، زیرا از طرف همکارانش حمایت نمی کند.

تمامیت

هر کارمند در یک سازمان تیل به عنوان یک فرد دیده می شود، نه به عنوان وسیله ای برای رسیدن به هدف. خواسته ها، آرزوها، احساسات او در نظر گرفته می شود. شرکت ها اغلب به برنامه ها، برنامه ها پایبند نیستند، زندگی شخصی و کار را از هم جدا نمی کنند. در آنها یک شخص مهم است و نه یک "دنده" در سیستم که با آن می توانید سودآوری را افزایش دهید. اگر کسی مشکلی داشته باشد، خواه در رابطه با کار یا خانواده، همکاران همیشه آماده کمک هستند.

مدیریت خود

کارمندان حق دارند بدون بحث و گفتگو با همکاران و مدیران تصمیم بگیرند. آنها می دانند که باید مسئولیت آن را بپذیرند. با وجود این، مجازات در سازمان های فیروزه ای مستثنی است، اما اغلب کارکنان خود را به خاطر اشتباهات سرزنش می کنند، بنابراین سعی می کنند اشتباه نکنند.

ابزارهای خود مدیریتی در یک سازمان فیروزه ای

سازمان‌های Teal به ایدئولوژی Agile پایبند هستند که فرهنگ، سیستم ارزشی، اصول و طرز تفکر شرکت را منعکس می‌کند. به گفته او، یک برنامه کاری روشن از ایده به نتیجه، کمتر از توانایی تغییر الگوریتم و ایجاد ایده در فرآیند حل مسائل مؤثر است.

افزایش انعطاف پذیری سیستم کنترل اجازه می دهد:

• دستیابی به آزادی از ارزش های شرکتی - مردم بیشتر از صرف وقت برای تشریفات کار می کنند.
• میل به توسعه را القا کنید- کارکنان اهمیت خود را احساس می کنند، بنابراین سعی می کنند به طور حرفه ای رشد کنند.
• تقویت روحیه تیمی- تیم های قوی در درون تیم تشکیل می شوند که اعضای آن می توانند تجربیات، مشکلات، ایده ها را به اشتراک بگذارند.
• مقدار بهینه کار را انتخاب کنید- ایدئولوژی چابک مشاغل عجولانه را نمی پذیرد، بنابراین به کارمندان وظایفی بیش از آنچه می توانند انجام دهند محول نمی شود.

برای عملی کردن فلسفه چابک، شرکت‌های Teal از Scrum، Kanban و سایر ابزارهایی استفاده می‌کنند که نحوه کار را توضیح می‌دهند. در عین حال، صاحبان و مدیران کسب‌وکار سعی نمی‌کنند الگوریتمی از اقدامات بنویسند، بلکه فقط می‌سازند. طرح خشنکه هر کارمندی آزاد است که به روش خود بفهمد.

اسکرام

اسکرام (چارچوب) قالبی است که به شما امکان می دهد به طور مستقل راه هایی را برای دستیابی به اهداف خود انتخاب کنید، قوانین را به منظور انتشار و بهبود محصولات بر اساس نیازهای بازار تغییر دهید. تمرکز بر عملکرد متقابل است. یک شرکت کلاسیک دارای بخش های کاربردی است: بازاریابی، بخش حقوقی، فروش، خدمات پرسنل، فناوری اطلاعات و غیره. به عنوان بخشی از یک تیم، نمایندگان بخش ها محصولی را از ابتدا تا انتها ایجاد می کنند، عملاً با مستندات کار نمی کنند.

مهم! در سازمان های فیروزه ای، هیچ رئیسی وجود ندارد، یا بهتر است بگوییم، آنها در فرآیندهای کاری و روابط همکاران دخالت نمی کنند. آنها رهبران، مربیانی هستند که در هر لحظه آماده شروع به انجام وظایف به طور مساوی با بقیه هستند.

کانبان

کانبان روشی است که به وسیله آن کل گردش کار تجسم و بهبود می یابد. Kanban یک ابزار انعطاف پذیر نیست، اما به شما امکان می دهد از آن به روش های جدید استفاده کنید. نیروی کار. هیچ قانون سختگیرانه ای وجود ندارد، فقط اصول اساسی وجود دارد: چارچوب های زمانی، لاغر، کاهش کار و تجسم.

در سازمان‌های فیروزه‌ای که کانبان را تمرین می‌کنند، یک هدف بزرگ به وظایف و نقاط عطف جهانی تقسیم می‌شود که روی یادداشت‌های چسبناک ثبت می‌شوند و به ترتیب معین روی دیوار یا تابلوی مخصوص قرار می‌گیرند. کارمندان یک کار را تمام می کنند و تنها پس از آن به کار دیگری ادامه می دهند.

هلاکراسی

اساس هولاکراسی یک ساختار سازمانی منشعب است که از دایره‌های تودرتو و غیرمستقیم مجاور تشکیل شده است. اگر در یک شرکت کلاسیک، واحدهای ساختاری ملزم به هماهنگی اقدامات با مدیریت بالاتر باشند، در هولاکراسی هرکسی حق دارد در چارچوب هدف خود تصمیم بگیرد و بودجه را مدیریت کند.

ویژگی های کار با پرسنل در سازمان های فیروزه ای

جذب و انتخاب پرسنل

در ساخت تیم ها، ارزش های کارکنان اهمیت دارد و تنها در این صورت است کیفیت حرفه ای. مدیران و کارکنان عادی به تطابق ارزش های متقاضیان توجه بیشتری دارند ارزش های شرکتدر مرحله انتخاب، در فرآیند اقتباس و کار.

انطباق و آموزش پرسنل

در سازمان های فیروزه ای هر کدام کارمند جدیدبا فرهنگ سازگار می شود. در این دوره، منابع انسانی در تلاش است تا بفهمد که چگونه ارزش های آن با ارزش های شرکت مرتبط است. متخصص آموزش دیده است، از جمله روش های مدیریت: اسکرام، کانبان، هولاکراسی یا موارد دیگر. انطباق اصلی در تیمی صورت می گیرد که به آن علاقه دارد.

مقطع تحصیلی فعالیت کارگریکارمندان

یک سیستم امتیازدهی غیر استاندارد استفاده می شود. تیم‌ها در جلسات منظم، جریان کار را مورد بحث و بررسی قرار می‌دهند، جایی که همه دریافت می‌کنند بازخورد، مناطق رشد را تشخیص می دهد. عملکرد کارکنان با کمک صدور گواهینامه دوره ای ارزیابی نمی شود - این توسط یک تیم 5-9 نفر در روز انجام می شود. اگر یک کارمند ناکارآمد باشد، بلافاصله قابل توجه است.

جابجایی کارکنان

خودسازماندهی افراد در شرکت های فیروزه سازی در مدیریت ترکیب تیمی که کارگران را جذب و اخراج می کند جلوه می کند. اغلب، وظایف منابع انسانی به طور کامل به متخصصان عادی منتقل می شود. اگر کارمندی بخواهد به تیم دیگری بپیوندد، در این مورد با افراد علاقه مند به توافق می رسد.

قوانین روابط مدیران و زیردستان در سازمان های فیروزه ای

شرکت های چابک جایی برای درگیری و دسیسه ندارند. در آنها هیچ کس و هیچ کس قسم نمی خورد. مدیران عملاً در کار زیردستان دخالت نمی کنند، بلکه فقط در صورتی کارکنان را به آرامی راهنمایی می کنند که متوجه شوند در انجام وظایف با مشکل مواجه هستند.

اگر چیزی نیاز به تنظیم داشته باشد، مدیر مجموعه ای از قوانین و هنجارها را تنظیم می کند که انحراف از آن به عنوان نافرمانی تلقی نمی شود و توسط رئیس مجازات نمی شود. هر کس آزاد است هر طور که صلاح می‌داند رفتار کند. نکته اصلی این است که کارمند به هدف برسد و تخلف نکند فرهنگ شرکتیو جو روانی

به عنوان یک قاعده، متجاوزان سرسخت که اهداف و ارزش های مشترکی ندارند، به نفع خود عمل می کنند، به سرعت بخشیده می شوند. اگر شخصی نمی خواهد سازمان تیل را ترک کند، رهبر می تواند برای جلوگیری از درگیری، "غرامت" ارائه دهد.

در Agile رقابتی برای یک موقعیت یا حقوق بالاتر وجود ندارد، بنابراین هیچ دسیسه ای با هدف بقای کارگران وجود ندارد. معمولاً خود کارمندان علاقه ای به حضور در تیمی ندارند که دیگر با آن مطابقت ندارند. روابط کارگریبا توافق طرفین یا به ابتکار کارمند فسخ می شود.

مجله HR را بخوانید. بر اساس 7 اصل روابط، شما قادر خواهید بود بفهمید که کدام خط رفتار را انتخاب کنید و چگونه با زیردستان کنار بیایید.

در برخی از شعب بزرگترین بانک ما، مقامات حذف شدند. و نه تنها او، بلکه برنامه های فروش. از کلمه "به طور مطلق". کلیه امور تجاری از جمله وظایف رسمی، استخدام، توزیع پاداش و هر چیز دیگری - به طور جمعی تصمیم گیری می شود.

یکی خواهد گفت که این مزخرف است، "عید نافرمانی" و هرج و مرج است. خب، بله، بسیاری از ما آماده ایم که چرخ دنده باشیم و به طور منظم تکه های کاغذ را از زنگی به زنگ دیگر تغییر دهیم. بدون اینکه مسئولیت نتیجه نهایی را بپذیریم. با این حال، بیخود نبود که زمانی آنارشی را مادر نظم می نامیدند. زیرا این شوخی تنها بخشی از شوخی است.

در واقع، اصول ساختن سازمان آینده را فردریک لالو نسبتاً اخیراً در کار خود شرح داده است. با این حال، برخی از سازمان ها قبلاً به اصطلاح "سازمان فیروزه ای" را به خدمت گرفته اند. Sberbank نیز از این قاعده مستثنی نبود. همه می دانند که آلمانی اسکاروویچ یکی از پیروان بسیاری از ایده های نوآورانه است.

بنابراین، ایده اصلی فیروزه چیست؟

ما با این واقعیت شروع می کنیم که همه افراد در تیم کاری از حقوق مساوی برخوردار هستند. رئیسی وجود ندارد. همه مسائل سازمانی همانطور که گفتم به صورت جمعی حل می شود. بر این اساس همه مسئول هستند. برای موفقیت ها و موفقیت ها.

اما مهمتر از همه، در یک سازمان فیروزه ای، کارکنان باید خوشحال باشند. در عوض، حتی همینطور - خوشحالم.
و باید حمل کنند و خوشحالی خود را به مشتریان خود منتقل کنند. بدون خسیس به اشتراک بگذارید.

همانطور که می دانید، سود در این مورد یک محصول جانبی است. به خودی خود به وجود می آید، بر اساس علیت، یک مشتری خوشحال نه تنها دوباره می آید، بلکه همه دوستان خود را نیز خواهد آورد.

مشخص است که هیچ طرح فروش نیز وجود ندارد.

چنین اصل سازماندهی فیروزه ای تقریبا یک سال پیش در پنج شرکت کوچک و متوسط ​​از بانک سردن-روسیه Sberbank روسیه معرفی شد. همه آنها در شهر بالاشیخا در نزدیکی مسکو واقع شده اند و از نظر ظاهری تفاوت کمی با شعبه های معمولی Sberbank دارند.
همه چیز در مورد پر کردن است.

به عنوان مثال، روند استخدام چگونه است.
در دفتر سابق رئیس اداره (که به رده مربیان منتقل شد) اتاق جلسه ساخته شد. اینجاست که متقاضی وارد می شود. و هر یک از اعضای تیم می توانند (و باید) در مصاحبه شرکت کنند.

به ما روی پوست خودمان نشان داده شد که چگونه این کار انجام می شود. چند مصاحبه استرسی که حتی من هم در آن شرکت کردم.
صادقانه بگویم، آسان نبود.

اما این پایان کار نیست. موفق ترین متقاضیان به مجمع عمومی دعوت می شوند (هفته ای یک بار) و با آنها ارتباط برقرار می کنند. پس از آن، آنها را می بینند و در درون تیم تصمیم می گیرند که کدام یک از کاندیداها مناسب تر است، کار با آنها راحت تر و دلپذیرتر خواهد بود.
نکته اصلی را فراموش نکنید - کار باید شادی را به همراه داشته باشد!

یا توزیع پاداش. اگر سیستم استاندارد KPI به سادگی به حساب می آید، به عنوان مثال، چه کسی تماس بیشتری برقرار کرده، چه کسی بیشتر فروخته است، یا چه کسی بازخورد مثبت بیشتری در کتاب شکایات و پیشنهادات دریافت کرده است.

در یک سازمان فیروزه ای اینطور نیست. هیچ کس تماس هایی را که به نتیجه نرسیده اند حساب نمی کند. یا نظرات تحسین برانگیز نوشته شده توسط آشنایان یک کارمند با توافق. و همه می دانند که در هر صورت، واقعیت فروش ترکیبی از تلاش های کل تیم است.
بنابراین، سهم واقعی هر کارمند در موفقیت کلی نیز به صورت جمعی تعیین می شود و نه خصوصی.

البته همه حاضر نیستند فیروزه شوند. هنوز هم ذهنیت و تربیت و آموزش ما در کلاس های مستطیلی اغلب به اجرا و رعایت دستورات و دستورات برمی گشت. همه نمی توانند سازماندهی مجدد کنند و مسئولیت کسب و کار خود را بر عهده بگیرند.
اما من به جوانانمان ایمان دارم.

اگر معمول را مقایسه کنیم رویکرد شرکتیبرای ساختن یک تیم با استفاده از فرماندهان و فیروزه، این تفاوت را می توان با یک پنگوئن مقایسه کرد. در حالی که زیر دست رئیس در ساحل زیر پا می گذارد، کند و دست و پا چلفتی است. اما به محض اینکه به داخل آب می پرد، بلافاصله آزادی، چابکی و سرعت به دست می آورد.

این رویکرد به هر کارمند اجازه می‌دهد تا احساس کند بخشی از کسب‌وکار کلی است. اینگونه بود که خود کارمندان یک گوشه کودک با روح درست کردند.
با آوردن یک سگ گهواره ای به دفتر یکی از آنها شروع شد. و بقیه بلافاصله از این ایده حمایت کردند.

این عبارت باید در متن نوشته می شد.

به هر حال، این طراحی دکوراسیون داخلی دفتر در Sberbank فقط برای فیروزه مجاز است.

آیا دوست دارید بدون رئیس کار کنید؟

شرکت های فیروزه سازی چیست؟

چرا به آنها نیاز بود؟

چشم انداز ایجاد شرکت های فیروزه ای در روسیه.

کارمندان اداری استعفا دادند شغل موفقو به گوا می روند، معلمان معلم خصوصی می شوند و جوشکارها «یک ساعت شوهر» می شوند. این وضعیت با پاداش های چشمگیر، یک بسته اجتماعی جذاب، سازماندهی مجدد و آموزش های تیم سازی نجات نمی یابد.

کار از راه دور و زمانبندی انعطافپذیربه طور فزاینده ای در شرح شغل یافت می شوند. فقط وعده آزادی می تواند افراد خوب را به دفتر کار بکشاند. اما رهبران حاضر نیستند کنترل کامل را کنار بگذارند.

فردریک لالوکس، شریک سابق مک کینزی، در کتاب « » پاسخ این سوال را پیدا کرد که کارگر قرن بیست و یکم چه می خواهد.

تکامل سازمان ها

هر چه فرصت ها بیشتر باشد، آزادی در انتخاب شرکت بیشتر می شود. انسان از ترک محل آشنای خود و امتحان کردن چیز جدیدی نمی ترسد. به خاطر این امتیاز، نسل جوان حاضر است حقوق خود را قربانی کند: رفتن به شرکتی که هزینه کمتری دارد، اما هدفی جهانی دارد.

لالو هفت مرحله را که سازمان ها در سراسر جهان طی کرده اند شناسایی کرد. پنج مورد آخر هنوز وجود دارد.

مرحله واکنشی یا مادون قرمز. صد هزار سال پیش مردم در گروه های کوچک چند ده نفری زندگی می کردند. در درون گروه هیچ تقسیم وظایف و سلسله مراتبی وجود نداشت - همه درگیر تجمع بودند. رهبر نیازی نبود.

واسطه هایی بین ارواح و مردم در قبایل ظاهر شدند - شمن ها یا رهبران. آنها تصمیم می گرفتند و می توانستند با کمک تشریفات، شخص را از خشم ارواح نجات دهند. شمن ها درجاتی از اقتدار داشتند، اما هنوز هیچ سازمانی در این مرحله وجود نداشت - شمن ها مسئولیت تقسیم کار در قبیله را بر عهده نداشتند.

مرحله تکانشی یا قرمز. ده هزار سال پیش، قبایل شروع به مبارزه با یکدیگر کردند. رهبران وجود داشتند - رهبران گروه. دشمنان شکست خورده و اسیر برده شدند - وظایفی به آنها سپرده شد که اعضای قبیله پیروز نمی خواستند انجام دهند. اینگونه بود که اولین تقسیم کار ظاهر شد.

قوی ترین ها به عنوان رهبر انتخاب شدند. اگر لحظه ای ضعف نشان می داد، بلافاصله سرنگون می شد. این سازمان به طور ناگهانی و بر اساس این اصل ساخته شد: "من از شما قوی تر هستم - غذای شما را خواهم گرفت. اگر مقاومت کنی، تو را خواهم کشت.»

مرحله قرمز سازمان ها هنوز وجود دارد و حول محور یک رهبر ساخته می شود: در زندان ها - دزد قانون، در جنگ - یک فرمانده، در ساختارهای مافیایی - یک رهبر باند.

مرحله کنفورمیست یا کهربایی. شش هزار سال پیش، دولت ها و تمدن ها شروع به ظهور کردند. جهان بینی کهربایی ثابت است: قوانین تغییر ناپذیری وجود دارد، چیزها به درست و غلط تقسیم می شوند. در طول درس، کودکان باید پشت میز خود بنشینند - این مورد بحث نیست. هر کس بدون اجازه بلند شود مجازات می شود.

کارکنان سازمان کهربا بدون پرسیدن سوالات غیر ضروری به شدت دستورات را دنبال می کنند. علیرغم محافظه کاری شرکت های کهربا، در آنها بود که برنامه ریزی متولد شد و ساختارهای سازمانی پایداری پدید آمد.

سازمان های کهربایی معمولی کلیسای کاتولیک و ارتش هستند. یونیفرم بر تبعیت دقیق تأکید می کند: هرگز اسقف را با کشیش یا ژنرال را با شخصی اشتباه نمی گیرید.

مرحله رقابتی یا نارنجی. سازمان‌های نارنجی در دوران رنسانس شروع به کار کردند، دو قرن پیش شروع به تقویت کردند و پس از جنگ جهانی دوم بر دنیای غرب تسلط یافتند.

از دیدگاه نارنجی، همه حق دارند به هر هدفی دست یابند: یک سرایدار می تواند مدیر عامل شود، یک گدا می تواند میلیونر شود. نکته اصلی برنده شدن در رقابت است: هم داخلی بین کارمندان و هم خارجی. هدف شرکت سود است.

ساختار دارای یک سلسله مراتب واضح است. برنامه ریزی و اجرای برنامه ها از هم جدا می شوند: تفکر در بالا است، اجرا در پایین است. تصمیمات توسط سر گرفته می شود، به سطح دیگری منتقل می شود و در نتیجه کار به دست مجری سطح پایین می رسد. این شرکت دارای یک سری قوانین داخلی است.

دیر سر کار - بخشی از حقوق کسر می شود. در صورت تاخیر مجدد، یک روز از کار معلق خواهید شد. بار دیگر اخراج شد.

عمده ترین شرکت های بین المللیهنوز طبق اصل نارنجی چیده شده اند: نایک، فیلیپ موریس، کوکاکولا.

چند استعاره

در پارادایم نارنجی رقابتی، سازمان ها به عنوان ماشین توصیف می شوند. سازمان‌های سبز کثرت‌گرا از استعاره متفاوتی استفاده می‌کنند - خانواده. بنیانگذاران سازمان های فیروزه ای از یک موجود زنده صحبت می کنند. زندگی همیشه به سمت یکپارچگی، پیچیدگی و هوش بیشتر در حال تکامل است. این استعاره افق های جدیدی را می گشاید.

مرحله پلورالیستی یا سبز. سازمان‌های سبز برای اولین بار در اواخر قرن 19 و 20 شناخته شدند. سپس مردم سعی کردند با نابرابری که پس از آن به وجود آمد مبارزه کنند انقلاب صنعتیو در دهه 1960 کمون هایی ساختند.

سازمان های سبز نسبت به احساسات حساس هستند و به دیدگاه های مختلف احترام می گذارند. مردم برای عدالت، برابری، هماهنگی، حسن همجواری و اجماع تلاش می کنند. برای سازمان‌های سبز، روابط شخصی درون گروه ارزشمندتر از نتیجه است و منفعت برای کره زمین و بشریت مهم‌تر از منفعت شخصی است.

موفق ترین شرکت سبز، خطوط هوایی جنوب غربی است. ماموریت این شرکت کمک به مشتریان برای رسیدن به مکان مناسب با کمترین قیمت ممکن است. کارمندان بخش های زمینی این شرکت هواپیمایی با خلاقیت مشکلات مسافران را حل می کنند.
این شرکت یک قانون دارد: با هر وسیله ای مشکل مسافر را در اسرع وقت حل کنید. به لطف این رویکرد، این شرکت در بین تمام خطوط هوایی ایالات متحده از نظر تعداد مسافر در رتبه دوم قرار دارد.

مرحله تکاملی یا فیروزه ای. اولین سازمان های تیل 30 سال پیش ظاهر شدند، زمانی که مردم از کنترل کامل رهبری و رقابت داخلی خسته شدند. اکنون تعداد این شرکت ها بیشتر شده است.

سازمان های فیروزه ای بهترین ها را از نارنجی و سبز گرفته اند. از نارنجی ها میل به رقابت با شرکت های خارجی، از سبزها - میل به یک تیم شدن پیدا کرد.

مدیریت خود

در تیم های خود مدیریتی، رهبر یک سربروس نیست، بلکه یک مربی است. او کار را کنترل نمی کند، بلکه آموزش می دهد و توصیه می کند. تیم های Teal به جای برنامه ریزی و بودجه، مشاوره داخلی را انجام می دهند که کل تیم در آن مشارکت دارند.

وقتی مردم کار معناداری انجام می‌دهند، وقتی قدرت تصمیم‌گیری و منابع لازم برای اجرای ایده‌ها را دارند، نیازی به صحبت‌های جدی یا رئیسی برای ایجاد انگیزه در آنها ندارند.

خود کارکنان بهداشت وظایف را کنترل می کنند: آنها پرونده بیماران را نگه می دارند، برای کار برنامه ریزی می کنند، برنامه تعطیلات را برنامه ریزی می کنند و به تازه واردان آموزش می دهند. کارمندان این شرکت نسبت به سایر سازمان های حمایتی 40 درصد زمان کمتری را برای مراقبت از بیمار صرف می کنند. در عین حال، کارمندان به طور مرتب با بیماران و بستگانشان قهوه می نوشند که در شرکت های دیگر ممنوع است. بیماران Bürtzorg دو برابر سریعتر بهبود می یابند و یک سوم کمتر در بیمارستان بستری می شوند.

سازمان های تیل عناوین شغلی ندارند و بر این اساس، شرح شغل، و مسئولیت ها در یک نظم کاری دوباره در گروه توزیع می شوند. یکی دیگر از مزایای سازمان های فیروزه ای عدم وجود جلسات طولانی است.

پیگیری صداقت

کارمندان در سازمان‌های تیل باز می‌شوند، از یکدیگر در درون شرکت حمایت می‌کنند و به طور همزمان کارهای بیرونی را در جهت هدف کلی سازمان انجام می‌دهند.

Sounds True، یک شرکت آمریکایی مستقر در کلرادو، برای یکپارچگی تلاش می کند. این شرکت در تولید و فروش ادبیات باطنی، ویدیوها و سمینارهای آنلاین مشغول است.

در ابتدا فقط رئیس شرکت با یک سگ سر کار می آمد. امروز هیچ جلسه ای بدون حیوانات خانگی برگزار نمی شود. مدیریت معتقد است که ارتباط با دوستان چهار پا باعث آرامش و اتحاد همکاران می شود.

در سازمان های فیروزه ای مرسوم است که اصولی را در رابطه با محیط ارتباطی ایمن تجویز می کنند. مدیتیشن های گروهی و دوره های آموزشی که توسط همکاران ترتیب داده شده است در اینجا تمرین می شود. کارمندان خودشان انتخاب می کنند که در کدام سمینار شرکت کنند و به کدام سخنرانی گوش دهند.

مصاحبه های شغلی توسط همکاران آینده نگر انجام می شود. آنها همچنین به تازه وارد کمک می کنند تا در تیم تطبیق یابد. در ابتدا هر یک از کارکنان وظیفه خود می داند که به تازه وارد کمک کند تا از عهده وظایف برآید.

هدف تکاملی

هدف تکاملی این است که جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنیم. همانطور که جابز گفت. در شرکت های فیروزه ای، استراتژی به طور طبیعی پدیدار می شود، نه تحمیل شده توسط مافوق. هر کارمند می‌داند که چه کاری انجام می‌دهد و چرا.

برای مدیریت، سود دیگر یک هدف نیست، بلکه نتیجه کار تیمی خوب است.

در پاتاگونیا، یک شرکت پوشاک در فضای باز، آنها بیش از آنکه به سود اهمیت دهند، به سیاره زمین اهمیت می دهند. پاتاگونیا برنامه مشارکت ایده مشترک را اجرا کرده است که بر اساس این قانون است: کاهش مصرف، استفاده مجدد، بازیافت.

این شرکت لباس هایی تولید می کند که دوام بیشتری دارند. لباس های آسیب دیده را می توان به فروشگاه بازگرداند. این شرکت آن را تعمیر کرده و در eBay می فروشد. هر ژاکت فروخته شده باید شرکت را از سود محروم کند - چرا یک کت جدید بخرید اگر قدیمی از نظر کیفیت بدتر نیست، اما هزینه کمتری دارد. پارادوکس: پاتاگونیا نرخ رشد فوق العاده ای را نشان می دهد. خریداران می خواهند بخشی از یک هدف جهانی باشند.

پاتاگونیا بسته بندی لباس های زیر حرارتی را رها کرده است - دور ریخته می شود و این سیاره را آلوده می کند. مدیریت انتظار کاهش 30 درصدی سود را داشت، اما فروش 25 درصد افزایش یافت - محصول بدون بسته بندی بهتر دیده می شود.

با تلاش برای تغییر جهان به جای کسب درآمد بیشتر، سازمان‌های Teal برنده می‌شوند، هر چقدر هم که پوچ به نظر برسد. هدف شرکت برخاسته از یک نیاز شخصی و منطبق با نیاز مشتریان است.

راهنمای فیروزه

اگر سرمایه گذاران و اعضای هیئت مدیره چشم انداز نوآورانه ای نداشته باشند، سازمان های فیروزه ای محکوم به فنا هستند. در طول دوره های رشد، آنها می توانند آنها را تحمل کنند، اما همیشه آماده "حفاظت" از سازمان با روش های سنتی کنترل هستند.

Eckart Vinzen شرکت کوچک مشاوره فناوری اطلاعات BBC را در سال 1973 در هلند تأسیس کرد. طی دو دهه بعد، به شرکتی با بیش از 10000 کارمند تبدیل شد. خروجی هادر 18 کشور در اروپا، آسیا و آمریکای جنوبی.

این سازمان در ابتدا ستادی نداشت و دفتر مرکزی، متشکل از تیم های خودگردان بود. به محض اینکه فیلیپس سهام کنترلی را به دست آورد، بی بی سی به یک شرکت سنتی تبدیل شد.

رئيس يك سازمان تيل تنها يك مسئوليت يك رئيس سنتي را بر عهده دارد - نمايندگي شركت در دنياي خارج. گاهی اوقات مشتریان، تامین‌کنندگان و تنظیم‌کننده‌ها می‌خواهند فقط با «مهم‌ترین» ارتباط برقرار کنند.

در عین حال، رئیس سازمان تکاملی وظیفه جدیدی دارد - ایجاد و حفظ امکان به کارگیری روش های تکاملی.

یک مته از انبار کارخانه ریخته گری مس فاوی فرانسه ناپدید شد. به‌جای قفل، اعلامیه‌ای نصب کردند: «دزدیدن مته احمقانه است اگر هر کارگر بتواند آن را برای روز به خانه ببرد». مته روز بعد برگردانده شد.

مدل فیروزه ای فقط در حال افزایش است. بنابراین، باید برای این واقعیت آماده باشید که دیگران روش ها را عجیب و حتی احمقانه در نظر بگیرند. فضای دوستانه متخصصان خوبی را به شرکت جذب می کند و آن را از رقبای موجود در بازار متمایز می کند.
بهترین ها

سازمان فیروزه ای آرمان شهر به نظر می رسد و هنوز خیلی قانع کننده نیست. نمی توان گفت که این آینده اوست. اما شرکت هایی از این نوع به طور فزاینده ای در بازار ظاهر می شوند و نتایج خوبی از خود نشان می دهند. کار کردن در یک تیم دوستانه با یک هدف مشترک، بدون سلسله مراتب سفت و سخت، خوشایندتر و کارآمدتر است.

اگر دوست ندارید شرکت را از کهربایی یا نارنجی به فیروزه ای تغییر شکل دهید. اما شما می توانید از مزایای سازماندهی آینده استفاده کنید و به کمال نزدیک شوید.

برای کارمندان توضیح دهید که مشاوره داخلی چیست، همکاران باید بدانند که هر یک از آنها می توانند با مشورت با ذینفعان و افراد با تجربه و دانش تصمیم بگیرند.

یک مکانیسم قابل قبول حل تعارض را مورد بحث قرار دهید. از قبل صحبت کنید که چگونه حل کنید موقعیت های درگیریدر یک تیم قبل از بروز نزاع

قوانینی را برای یک محیط ارتباطی ایمن تدوین کنید.برای همکاران بی احترام، شایعه کردن مجازات است.

برای تازه‌واردها یک فرآیند ورود ایجاد کنید. وقتی انسان به جای جدیدی می آید، برایش سخت است. حتی اگر در رشته خود حرفه ای باشد، تا زمانی که با تیم سازگار نشود، نمی تواند استعدادهای خود را نشان دهد. یک راهنمای راهنما تعیین کنید. او به شما خواهد گفت که برای کمک به چه کسی، کجا هستند مدارک مورد نیازو در مورد قوانین شرکت صحبت کنید.

از تشریفات بگذرید اگر بانک نیستید یا آژانس دولتی، کارمندان را مجبور نکنید که هر روز کت و شلوار بپوشند. در صورت انجام کار، قانون ساعات نشستن در محل کار را حذف کنید. از جلسات خسته کننده خودداری کنید. آنها را کمتر خرج کنید و بگذارید همه نظر خود را بیان کنند.

هدف شرکت را یادآوری کنید. هر چه کارمندان بیشتر در مورد هدف شرکت بشنوند، بیشتر احساس نیاز به دنبال کردن آن می کنند. تکنیک "صندلی خالی" کمک خواهد کرد. در پایان یا در حین جلسه، شخصی روی صندلی خالی می نشیند که نشان دهنده هدف تکاملی است و به این سوال فکر می کند که "آیا این جلسه در خدمت هدف سازمان بود؟"

سوالات مهم

آیا می‌توانیم سازمان‌هایی بسازیم که عاری از سیاست، بوروکراسی و درگیری‌های درونی شرکت‌ها باشند؟ سازمان هایی که در آن کارکنان تحت استرس دائمی نیستند، رنجش یا بی تفاوتی تلخ را تجربه نمی کنند. شرکت هایی که در آنها "بالا" خود را ناامید نمی کنند دیدگاه مهم، در حالی که "زیر" مانند کار سخت کار می کند. خیلی به پاسخ شما بستگی دارد!

نقل قول از کتاب

شرکت های فیروزه سازی از کجا آمده اند؟

چنین پارادایم تکاملی در پاسخ به خواسته های جامعه ظاهر شد. مردم نمی خواهند یک محصول یا خدمات ساده را دریافت کنند، آنها می خواهند ارزش افزوده را پشت سر خود ببینند، معنای اضافی، آنها می خواهند یک احساس را تجربه کنند. تجارت قرن 21 این را ایجاد می کند. یک مثال بارز استارباکس است که هدفش فروش قهوه نیست، بلکه پلتفرمی برای روابط بین افراد است. یک نوشیدنی دلپذیر موضوعی است که حول آن ارتباطات ایجاد می شود.

برای شرکت ها مهم است که به مشتریان و کارمندان معنای بیشتری بدهند تا فرهنگ شرکتی ایجاد کنند. برخی قبلاً این را درک کرده اند، برخی دیگر در مرحله آگاهی هستند و برخی دیگر بعداً خواهند آمد.

درست است، همه نمی توانند یک ارگانیسم زنده ایجاد کنند. شاید این داستان در مورد کارآفرینان باشد، نه در مورد بازرگانان. هدف دومی کسب درآمد است. در حال حاضر اینجا. از سوی دیگر، کارآفرینان تلاش می کنند تا کسب و کار خود را پر از معنا کنند، آن را از یک واحد مجزا به بخشی از جامعه تبدیل کنند، بر سرنوشت افراد تأثیر بگذارند و به آنها اجازه دهند تا زندگی خود را باز کنند و تغییر دهند.

سه رکن: اعتماد، مسئولیت و انگیزه

هنگام ایجاد چنین سیستمی، مسئولیت مهم است.اگر به فردی آزادی داده شود، باید قابل اعتماد و لزوماً درگیر باشد. لازم است این پیام را به کارمند منتقل کنید: "من به شما اعتماد دارم. من می دانم که شما می توانید بیشتر انجام دهید. می خواهم بیشتر از من در مورد شایستگی خود بدانید. یک کار جالب انجام دهید تا همه مردم برنده شوند، همه شرکت کنندگان در اکوسیستم اطراف شما: مشتریان، همکاران، سهامداران. بهترین چیزی که یک شرکت می تواند به مردم بدهد این است که به توانایی های فکری و شخصی خود پی ببرند.

تیم شرکت فیروزه - آنها چه کسانی هستند؟

به عنوان مثال، ما در Adventum (آرتم آگابکوف، یکی از بنیانگذاران آژانس توضیح می دهد) یک نفر از 32 نفرما به ویژگی های شخصی توجه زیادی می کنیم: او کیست، با چه درخواستی آمده است. از تجربه خودمان آموخته‌ایم که ۲ درصد از زمانی که برای یافتن افراد مناسب سرمایه‌گذاری می‌شود، ۹۸ درصد از زمانی را که می‌توان صرف اصلاح وضعیت کرد، صرفه‌جویی کرد. حالا یک هفته به متقاضی برای تست رانندگی فرصت می دهیم. انسان این فرصت را دارد که به ما نگاه کند و خود را نشان دهد تا انتخاب ما نسبت به یکدیگر آگاهانه باشد. و اگر همسان باشیم، آنگاه - مانند یک ازدواج خوب - تا ابد با خوشبختی با هم زندگی خواهیم کرد و فرزندان فوق العاده ای خواهیم داشت. اگر فردی را با ارزش های دیگر انتخاب کنید، مثل این است که به بدن از گروه اشتباهی خون تزریق کنید.

افرادی که درخواست همکاری، ایجاد مشترک، ایجاد، آمدن به شرکت دارند، به رشد خود ادامه می دهند. هیچ کس آماده "داخل و بیرون" نیست. این شرکت به عنوان یک مکان قدرت عمل می کند که در آن شخص می تواند استعداد خود را آشکار کند. و تبدیل به آنچه می تواند باشد. شرکت باید او را نه آنگونه که اکنون در حال حاضر است ببیند، بلکه او را به عنوان آینده ببیند. این شرکت به فرد کمک می کند تا چنین شود، طعم پیروزی را احساس کند. برای اینکه او بگوید: «وای! من مدیریت کردم!" وظیفه یک شخص این است که از در درست وارد شود و وظیفه شرکت این است که او را وارد کند.
اگر بد سلیقگی نشان دادید و انتخابی غیر همسان انجام دادید

این هم در زندگی و هم در حرفه شما اتفاق می افتد. این ترسناک نیست، فقط لازم نیست از رفتن به موقع نترسید. عذاب دادن کسی که فهمید راه اشتباهی را انتخاب کرده است، فایده ای ندارد. نیازی به کشیدن گوش های کسی نیست: شما هم سرعت او را کم می کنید - شاید او شغل دیگری پیدا می کرد و موفق می شد؟ - و شما از کسانی که آماده هستند در جریان باشند وام می گیرید. قانون طلایی: طول بکشد، سریع شلیک کنید.ما خودمان هم البته گناه می کنیم. شانس دوم، سوم، دهم را می دهیم. اما اگر عمیق تر شوید، این مهربانی نیست، بزدلی است. این شرکت می ترسد مسئولیت بیشتری را بر عهده بگیرد و درک کند که لازم است مجدداً فردی برای این موقعیت جستجو شود.

چگونه می دانید که زمان خداحافظی فرا رسیده است؟ فکر می‌کنم اولین تماس این است که بفهمید دیگر هیچ جهت مشترکی بین بردارهای شما وجود ندارد. در آن لحظه، رشد فرد متوقف می شود و شما دیگر نمی توانید جایگاه قدرت او باقی بمانید.

ارتباط فیروزه ای

مهم این است که از مردم برای دستیابی به پتانسیل هایشان مطالبه نکنیم، بلکه باید همه فرصت ها را به آنها بدهیم. اگر یک نامزد باهوش و فوق‌العاده وارد شرکت قرمز شود، احتمال زیادی وجود دارد که او را در آنجا له کنند و او را در فیروزه بشنوند. در یک شرکت قرمز، تعامل داخلی مبتنی بر فرهنگ قدرت و ترس است. این وضعیت برای مردم ما آشناست: ما برای مدت طولانی با رعیت زندگی کردیم، سپس انقلاب شد، سپس استالین ظاهر شد، جنگ جهانی دوم آغاز شد.

"من از شما یاد می گیرم همانطور که شما از من یاد می گیرید."

در یک شرکت زنده فریاد نیست، دیکتاتوری وجود ندارد. بیان مسئله متفاوت به نظر می رسد، نه در قالب نوعی دستورالعمل، بلکه به عنوان بازتابی، اغلب مشترک. من به سختی می توانم شخصی را تصور کنم که با کار در یک شرکت زنده بخواهد به یک شرکت بی جان بازگردد.

بیگانگان

فکر می‌کردم اگر پیشگامانی پیدا می‌شد، با علم به اینکه تنها نیستند، با هم تبادل نظر می‌کردند. برعکس، آنها از اینکه یاد گرفتند تنها کسانی نیستند که شیوه های مدیریت سنتی را زیر سوال می برند، خوشحال شدند. همه این سازمان ها مانند بیگانگان منزوی با قدرت های ماوراء طبیعی هستند.

رهبر در شرکت فیروزه

و این، اتفاقا، سخت ترین کار برای یک رهبر است. اولین کاری که باید انجام دهید این است که به سوال «چرا؟» برای خودتان پاسخ دهید. دوم این که با مردم مذاکره کنید و ایده اصلی را به آنها منتقل کنید تا متوجه شوند. من نمی گویم که شما باید رنگ بگیرید و با حروف بزرگ روی دیوار بنویسید - نه.

اهداف و ارزش ها در هوا هستند و در سطح احساس ثبت می شوند. وظیفه رهبر مدیریت آنهاست. اگر می خواهید عملکرد خارجی داشته باشید، باید یک فرکانس و تنش بالا در داخل شرکت وجود داشته باشد، هاله ای از دستاوردهای بالا، یک جریان.

شرکت های فیروزه سازی در روسیه و آینده آنها

شرکت های فیروزه سازی غربی holactratic و نام آنها بر روی لبان همه است: Costco، UPS، Zappos، Southwest Airlines، Whole Foods Market و ده ها مورد دیگر.

هولاکراسی - یعنی مدیریت بدون سلسله مراتب و مدیران - کلمه ای است که تقریباً هرگز در زبان روسی استفاده نمی شود، زیرا نه معنای آن و نه ماهیت آن هنوز برای ما روشن نیست، چه رسد به اینکه اجرا شود.

شرکت های فیروزه ای مربوط به روسیه هستندمثل قبل بله، کشور ما همیشه "قرمز" بوده است، بله، ما مشکلات زیادی داریم. اما دقیقاً آنها هستند که مردم را تغییر می دهند: می بینید که اگر فراتر از توان و توانایی های خود عمل نکنید، یک بلیط یک طرفه در انتظار شما است، زندگی پستی خواهید داشت، نه پر از معنا و سود.

تمایلات درونی افراد که با تغییر مفهوم کسب و کار در جامعه چند برابر می شود، مبنای انتخاب قرار می گیرد. شرکت‌ها و شرکت‌های فیروزه‌سازی از نوع دیگری وجود خواهند داشت. اما اولی ها جای خود را در بالای زنجیره غذایی خواهند گرفت. هرجا خلاقیت وجود داشته باشد، خلاقیت و استعدادهای انسانی آزاد شود، آزادی و ارزش افزوده بیشتری وجود دارد که به معنای سهم بیشتر از بازار، مالی بیشتر، حاشیه ها و همه پیامدهای آن است.

من معتقدم که در نهایت، آن شرکت هایی که نبوغ بشری را آزاد کنند، برنده خواهند شد.

فضای کار

ساختمان های اداری اغلب فضاهایی خاکستری و بی روح هستند. آنها به ما می گویند: "این شغلی است که در آن باید به شیوه های خاص و قابل قبولی رفتار کنید." چرا از همان ابتدا کار خود را به مکانی رنگارنگ، مهمان نواز، دنج و غیرعادی تبدیل نکنید؟

شرکت های فیروزه روسی بدون رئیس چگونه کار می کنند؟

بنیانگذار می گوید: "اگر استراتژی فیروزه ای نبود، به احتمال زیاد این شرکت اصلا وجود نداشت." زنجیره های خرده فروشی"VkusVill" و "Izbenka" آندری Krivenko. او به مدت هفت سال شبکه ای را از ابتدا ایجاد کرد که سال گذشته 5.6 میلیارد روبل درآمد داشت. درآمد و 278 میلیون روبل. به گزارش SPARK رسید.
کسانی که نمی توانند استخدام شوند

نامزد بد، ناله کننده مزمن است، همیشه ناراضی است، دیگران را سرزنش می کند، تمایلی به قبول مسئولیت ندارد، ناصادق است، به هیچکس اعتماد ندارد. یک نامزد بد منتظر می ماند تا به او گفته شود چه کاری انجام دهد. نه مناسب ترین نامزد - کسی که انعطاف ناپذیر است، و کسی که می گوید: "این کار من نیست."

مثالی دیگر. بوریس دیاکونوف، در حالی که هنوز رئیس هیئت مدیره در Bank24.ru بود، سعی کرد اصول هولاکراسی را در تیم خود معرفی کند - تمرکززدایی، که در آن هر کارمند حق دارد تصمیمات مهم بگیرد.
در پاییز 2014، بانک مرکزی مجوز بانک24.ru را لغو کرد. به گفته رگولاتور، «سیستم سازمانی فعال در بانک کنترل داخلیدر زمینه مبارزه با قانونی سازی (پولشویی) عواید ناشی از جرم و تامین مالی تروریسم مانع از دخالت یک موسسه اعتباری در خدمت رسانی به بخش سایه اقتصاد نشد.

با این حال، این مانع از تبدیل شدن بوریس دیاکونوف به عنوان "بانکر سال" به نقل از Banki.ru نشد. «بعد از لغو مجوز، مالکان و مدیریت ارشد بانک معمولاً مؤسسه اعتباری ویران شده را ترک می کنند که میلیاردها دلار از آن برداشت شده است. همه اینها در بانک 24.ru نبود. در مقابل، در زمان لغو مجوز از یک موسسه اعتباری، مقدار دارایی ها بیش از بدهی ها به طلبکاران 1 میلیارد روبل بود، "سپس انتخاب توضیح داده شد. سردبیر Banki.ru ناتالیا رومانوا.

اکنون دیاکونوف به همراه تیمش و شرکت Otkritie در حال توسعه هستند پروژه جدید، بانکی برای کارآفرینان "Tochka" (بیش از 600 نفر در آن استخدام می شوند). به گفته بوریس، مزایای هولاکراسی در بهترین حالت خود در زمان‌های سخت بود: کارمندان علی‌رغم پرداخت حقوق معوقه دیر می‌ماندند. پول شخصی را برای سازماندهی ارسال پیامک به مشتریان و غیره دور ریخت.

"ژنیا همیشه طرفدار باز بودن بوده است. او نمی توانست در شرایط دیگر ایجاد کند. بیش از 200 باشگاه فرنچایز در شبکه برای پرورش استعدادهای پیش دبستانی وجود دارد. که در شرکت مدیریت 40 نفر کار می کنند و هیچ سلسله مراتب مشخصی وجود ندارد. 80٪ از کارکنان به طور مستقیم با بنیانگذاران شرکت Evgeniya و یوری Belonoshchenko ارتباط برقرار می کنند. فدورووا اطمینان می دهد: "ما مفهوم "رهبر گفته است، بنابراین لازم است" نداریم، اگر یکی از اعضای تیم از هر تصمیمی ناراحت باشد، می تواند به یورا یا ژنیا نزدیک شود و در مورد وضعیت صحبت کند.

یوری بلونوشچنکو می گوید که این شرکت 67 پروژه جدید در حال توسعه دارد - هر کارمندی می تواند اجرای آنها را بر عهده بگیرد. یوری می‌گوید: «فقط در صورتی می‌توان به موفقیت دست یافت که با شرکت از موضع مالک رفتار کنید.

آزادی فریبکارانه

کارکنان دفتر در VkusVill نسبت به بسیاری از فریلنسرها آزادتر هستند: هیچ برنامه کاری وجود ندارد، کارمندان به دفتر می آیند و هر وقت که مناسب باشد آن را ترک می کنند. "کسی عادت دارد از صبح زود کار کند و کسی دوست دارد بخوابد - چرا به مردم تجاوز می کنید؟" آندری می گوید. دستیاران فروشگاه، البته، نمی توانند یک برنامه رایگان را بپردازند - آنها خودشان با همکارانی که و چه زمانی شروع به کار می کنند موافق هستند. نکته اصلی این است که وعده های شرکت را انجام دهیم، آنالوگ KPI های معمول، اما خود کارمندان آنها را برای یکدیگر تنظیم می کنند. هر کارمند به "مشتری" خود در شرکت قول می دهد: انباردار و لودر به فروشندگان قول می دهند که به فروشگاه تحویل دهند. مقدار معینی ازخدمات تحویل کالا به مرکز توزیع قول می دهد که کلیه سفارشات را به موقع تحویل دهد و غیره این شرکت را دارد انتخاب طبیعی: کسانی که به طور سیستماتیک به وعده های خود عمل نمی کنند "مشتری" خود را از دست می دهند - فروشگاه ممکن است از کار با این لودر خاص خودداری کند. با از دست دادن تمام "مشتریان"، کارمند درآمد و جایگاه خود را در شرکت از دست می دهد.

درآمد کارمند به کیفیت تحقق وعده ها بستگی دارد. «هر کارمند یک کارآفرین در یک شرکت بزرگ است. آندری توضیح می دهد که اگر او کار خود را ضعیف انجام دهد، سودی به دست نمی آورد. بنابراین، برای مثال، فروشندگان اصلاً نرخ ثابتی ندارند: کل درآمد آنها به حجم فروش بستگی دارد. اگر فروشگاه، به دلایل عینی، نتایج مورد نیاز را نشان ندهد (به عنوان مثال، یک مکان ناموفق)، یک تعمیر کوچک تنظیم می شود.

آندری کریونکو، بنیانگذار زنجیره های خرده فروشی VkusVill و Izbenka

این رویکرد برای همه مناسب نیست. "آنها به شما خواهند گفت که همه چیز فقط به شما بستگی دارد، درآمد خود را افزایش دهید و حقوق خوبی دریافت کنید. فقط مدیران نمی خواهند این واقعیت را بپذیرند. آلنا، یکی از کارمندان سابق VkusVill، در وب سایت pravda-sotrudnikov.ru شکایت می کند، در مفهوم آنها، می توان با ترافیک 100-120 نفر همان درآمد را به دست آورد، همانطور که با ترافیک 200-230 نفر. «بدون حقوق، معامله بی‌درنگ. 12-13 ساعت قوز می کنید، اما این واقعیت نیست که حداقل روزی هزار روبل دریافت کنید. همه چیز جهنم است و هیچ پاداشی وجود ندارد.» "حداقل دستمزد لغو شد - قبلاً می دانستم که شما قطعاً 1500 دریافت خواهید کرد ، اما اکنون فقط 5٪ از درآمد حاصل شده است. جاهایی هست که در هر شیفت کمتر از 1000 می گیرند و این برای 12 ساعت کار جهنمی است! - فروشندگان شبکه در سایت های otrude.net و orabote.xyz شکایت دارند. در همان زمان ، آنها اذعان می کنند که شرکت حقوق های "سفید" را به موقع پرداخت می کند و در فروشگاه های موفق درآمد فروشندگان به 70-90 هزار روبل می رسد.

مبادله وعده ها، بحث مشکلات و درگیری ها صورت می گیرد پست الکترونیک، در چت های پیام رسان یا در مجامع عمومی. با این حال، شما نمی توانید به دومی نیز بروید. کریونکو می گوید: "ما یک تکنسین داریم که اصولاً به جلسات نمی آید - او به سادگی می فهمد که این زمان را با کارایی بیشتری صرف می کند و وظایف مستقیم خود را انجام می دهد." فروشندگان Izbenka و VkusVill می گویند که تجمعات عمومی، حتی به صورت داوطلبانه، هنوز نه برای همه کارمندان، بلکه برای دفتر مرکزی برگزار می شود. وقتی یک شرکت بیش از دو هزار نفر را استخدام می کند، سازماندهی نهادهای دموکراتیک کار آسانی نیست.

در توچکا، مشابهی از وعده های وکوسویلوف وجود دارد - انتظارات درون شرکتی. بنابراین، به عنوان مثال، در بخش پشتیبانی مشتری، آنها برنامه های معمول برای تعداد تماس های دریافتی را لغو کردند. دیاکونوف می‌گوید: «همه اینها به راحتی شبیه‌سازی می‌شوند: برای به دست آوردن درخواست‌های پذیرفته‌شده‌تر، اپراتور می‌تواند دائماً مشتری را به همکاران خود تغییر دهد.»

بخش‌های مرتبط در مجامع عمومی آنچه را که از همکاران انتظار دارند می‌گویند: به عنوان مثال، برای اینکه بخش فروش به طور مؤثر کار کند، برنامه نویسان باید نسخه جدید بانک اینترنتی را تا پایان ماه "به پایان برسانند". «مثل یک خانواده است: زن فکر می‌کند شوهرش باید هر روز صبح صبحانه بپزد، اما به او نمی‌گوید: مثلاً خودش باید حدس بزند. البته شوهر هیچ کاری نمی کند، زن دلخور است. دیاکونوف می گوید اگر این موضوع برای بحث مطرح شود، زندگی راحت تر و دلپذیرتر می شود.

رئیس سابق هیئت مدیره Bank24.ru بوریس دیاکونوف با دریافت آزادی از دستورات بالا، کارمندان اغلب کارآمدتر کار می کنند. وکلا به طور سنتی بوروکراسی ترین افراد در شرکت هستند: آنها مشتری را مجبور می کنند بارها و بارها برای امضای اسناد زیادی به دفتر بیاید، حتی اگر بدانند ممکن است برخی افراد تحمل نکنند و به بانک دیگری بروند. رئیس توچکا می گوید، اما اگر وکلا با فروشندگان همکاری کنند، واقعاً در تلاش هستند تا درد مشتری را کاهش دهند.

شرکت های بدون ساختار سلسله مراتبیبا نام غنایی "فیروزه" - نه یک مدینه فاضله مدیریتی و نه سوسیالیسم در یک دفتر. این یک روند جدید است.

من می‌توانم در هر زمانی سر کار بیایم، ما رئیس نداریم، فقط مربی داریم. بنابراین، ترکیب کار با سرگرمی مورد علاقه خود راحت است. معلوم می شود که شما رئیس خودتان هستید. راحت. سوتلانا، متخصص حوزه Tinkoff Bank می‌گوید: من آن را دوست دارم. او پس از کار اداری به Tinkoff نقل مکان کرد و معتقد است که نمی تواند به فضای کاری "کلاسیک" بازگردد. «به نظر می رسد الان مد شده است، اما برای من مهم نیست. تا زمانی که احساس راحتی کنم، اینجا کار می کنم. او امروز 12 مشتری دیگر در همان منطقه دارد.

4 دوره مدیریت کسب و کار

خود اصطلاح "شرکت فیروزه ای" پس از انتشار کتاب "کشف سازمان های آینده" اثر فدریک لالو رایج شد. لالو در آن سهیم است سیستم های موجودمدیریت کسب و کار در 4 "دوره":

• "قرمز" - یک سیستم مدیریت محافظه کار است که بر یک رهبر تکیه دارد و قوانین کار را دیکته می کند.

• "نارنجی" - یک سیستم رایج در شرکت ها که بر اساس اصول رقابت، پاداش و مجازات ساخته شده است. سلسله مراتب سختگیرانه سیستم، حرکت به سمت نردبان شغلی و ایده های پایین را لغو نمی کند.

• "سبز" - سیستمی که در آن تاکید بر نتیجه و منافع نیست، بلکه بر روابط شخصی درون گروه است که ارزش بیشتری نسبت به نتیجه دارد.

• "فیروزه" - سیستمی که از ترکیبی از سیستم های موفق "نارنجی" و شکست خورده "سبز" پدید آمد. خود مدیریتی، یکپارچگی و هدف تکاملی سه رکن اصلی شرکت های فیروزه ای هستند.

در روسیه، جهت "فیروزه" پس از بیان ایده چنین مدیریتی توسط رئیس Sberbank German Gref محبوبیت یافت و حتی سعی کرد اصول "فیروزه" را در چندین شعبه بانک معرفی کند. با این حال، بانک عجله ای برای به اشتراک گذاشتن نتایج چنین اجرایی ندارد.

برخی از شرکت ها حتی قبل از معرفی اصطلاح فیروزه در آگاهی عمومی، تجارت خود را بر اساس اصول "فیروزه" بنا کردند. به عنوان مثال، شبکه مراکز رشد کودک «بابی کلاب» در ابتدا ساختاری افقی داشت.

یوری بلونوشچنکو، موسس و رئیس کلوپ کودک، می گوید: "درست زمانی که نام "فیروزه ای" مد شد، معلوم شد که ما همین الان هستیم. - روابط بر اساس طرح نه "مدیر - زیردست"، بلکه "یک تیم" ساخته شد، که در آن هر کس زمینه های مسئولیت خود را دارد و بقیه در این امر از شما حمایت می کنند. بخور اهداف مشترکو برنامه ها جلسات استراتژیک وجود دارد که در آن همه کارکنان در مورد برنامه ها و اهداف شرکت و همچنین هر یک از بازیکنان تیم به صورت جداگانه بحث می کنند. هر عضوی از تیم می تواند در تصمیم گیری تاثیر بگذارد. نظر همه مهم است."

برای سایر شرکت ها، مدیریت "فیروزه" به ابزاری مناسب برای حل مشکلات با کاهش کارایی کارکنان با افزایش همزمان کارکنان تبدیل شده است. به عنوان مثال ، شرکت Vkusvill رسماً مسیر "فیروزه ای" را انتخاب کرد (اصول خود ، طبق گفته رهبران ، از ابتدای تاسیس شرکت معرفی شدند) ، زمانی که در پس زمینه رشد سریع تجارت با مشکل " مواجه شد. محو کردن وظایف شغلی و مسئولیت آنها. وقتی مدیریت یک شرکت متوجه می‌شود که فرزندان آن‌ها قبلاً از یک کسب‌وکار خرد و شاید حتی کوچک رشد کرده‌اند، ناگهان معلوم می‌شود که رشد سود با همان سرعت متوقف شده یا حتی به طور کلی کاهش یافته است. در این زمان، تعداد کارمندان معمولاً از صد نفر فراتر می رود و مدیریت ارشد همیشه نمی داند که هر یک دقیقاً چه کاری انجام می دهند، "والری رازگولیایف، مدیر اطلاعات Izbenka - Vkusvill به یاد می آورد.

والری رازگولیایف مطمئن است که اگر مشاوران در این لحظه دعوت شوند، پیشنهاد می کنند تمام مسئولیت های شغلی را توصیف کنند، قوانین تعامل را تجویز کنند و بر اجرای آنها نظارت کنند. او گفت: «متأسفانه رسمی‌سازی آخرین ابتکار کارمندان را از بین می‌برد و اغلب به اخراج بهترین آنها کمک می‌کند.

در مورد شرکت Izbenka-Vkusvill، ابزار حل این مشکل، تشکیل وعده هایی از همه کارکنان شرکت بود. "ابتدا، شما باید با هسته اصلی شرکت همراه شوید و بفهمید که موفقیت و رشد اولیه شرکت بر چه اساسی بوده است. و در اینجا بسیار مهم است که درک کنید که همه اینها به این دلیل بود که شما توانستید چیزی را به مشتریان خود بدهید که آنها واقعاً می خواستند دریافت کنند. و بهترین راه برای بیان آن در قولی است که به مشتری داده اید و سپس به آن عمل کرده اید. به احتمال زیاد معلوم می شود که وعده ترکیبی بوده است و شامل هزینه مناسب و سرعت پاسخگویی به درخواست ها و تعامل دلپذیر با کارمندان است ... "والری رازگولیایف توضیح می دهد. در نتیجه تغییر ساختار در "ریل های فیروزه ای" تمام عیار، این شرکت نه برنامه سفت و سختی دارد (بسیاری از کارکنان اداری 1-2 روز در هفته در دفتر ظاهر می شوند و کارمندان فروشگاه برنامه خود را تنظیم می کنند) و نه یک کد لباس. و نه جریمه و مقررات. علاوه بر این، Vkusvill با وجود شبکه توسعه یافته بیش از 450 فروشگاه، بودجه واحدی ندارد.

شرکت های "فیروزه". در مقابل واقعیت های روسیه

تئوری مدیریت «فیروزه ای» جدید است و در ادامه بازار روسیهتازه داره ریشه می دونه لیودمیلا بولدیروا، روانشناس تجاری، می گوید: «در حال حاضر، یک «مجموعه کلنگ» فعال وجود دارد.

به گفته این کارشناس، چندین نکته اصلی وجود دارد که در آن "یک پلاگین ظاهر می شود":

• خود مدیریتی. یکی از اصول سازمان های «فیروزه ای»، خود مدیریتی است (نیازی به سلسله مراتب نیست). نه در همه زمینه های کسب و کار و نه برای همه افراد، این اصل مناسب است. تا اینجای کار، اکثر مردم به این موضوع عادت کرده اند که رئیسی وجود دارد و او تعیین تکلیف می کند. رئیس مسئول بینش سیستمی است.

• سطح بلوغ روانی کارگران. برای پیروی از اصل خودمدیریتی، افراد باید سطح بسیار بالایی از بلوغ روانی، آگاهی، توانایی برقراری ارتباط خوب، مذاکره و غیره داشته باشند. و مهمتر از همه، همه باید درک مشترکی از اینکه شرکت به کجا می رود " و چطور.

• تعداد کارمندان. اگر با 5 کارمند همچنان می توان به یک مفهوم واحد به سمت یک "هدف واحد" حرکت کرد، در این صورت با 500 کار انجام کار دشوارتر است. در هر صورت، کنترل لازم است. در غیر این صورت آنارشی است.

• مشوق های مختلف برای کار هر کسی با ارزش های خودش سر کار می آید، مهم این است که یک نفر خودش را برآورده کند و حرفه ای خوبی باشد، کارش را دوست دارد و یک نفر فقط برای کسب درآمد به آنجا می رود و تمام.

سه رکن سازمان های فیروزه ای: مسئولیت، اعتماد و انگیزه. تا زمانی که هر کارمند یاد بگیرد که مسئولیت کامل و 100 درصدی کار انجام شده را بپذیرد، تا زمانی که یاد بگیرد به یک همکار اعتماد کند و نترسد که کسی او را تنظیم کند یا ایده هایش را برای خودش تخصیص دهد، تا زمانی که نوعی انگیزه برای او ایجاد شود. لیودمیلا بولدیروا می گوید، ایده، و نه به خاطر پول، شرکت ها نمی توانند "فیروزه ای" شوند.

با این حال، در شرکت هایی که قبلاً به آنها "نور فیروزه ای" داده شده است، آنها معتقدند که مشکلات کلی هستند و به واقعیت های روسیه مربوط نمی شوند. "در عوض، در روسیه دور زدن آنها آسان تر است، زیرا ما عادت داریم حتی در جاه طلبی های شخصی خود به خاطر عدالت تسلیم شویم. و این مشکلات با "روی معکوس سکه" مرتبط است، که حتی برای اکثر مدیران آشنا نیست، زمانی که بسیاری از کارمندان با تمام وجود برای هدف "سوزانند". مهم نیست که چقدر عالی به نظر می رسد، اما اغلب باعث درگیری های جدی می شود، زمانی که نظر کارمندان "سوزاننده" در مورد صحت یک تصمیم خاص متفاوت است. و در یک سازمان «تایل»، نمی توان دیدگاه جایگزین را در چارچوب الگوی سلسله مراتبی «چه کسی بالاتر است درست است» کنار گذاشت. به همین دلیل است که بسیاری از سازمان های "فیروزه ای" مکانیسم های خاصی را برای حل و فصل اختلافات در نظر می گیرند که امکان حرکت رو به جلو را بدون از بین بردن میدان مشترک تعامل فراهم می کند.

یوری بلونوشچنکو معتقد است که "تجارت فیروزه ای" به طور گسترده در روسیه گسترش می یابد. «نسل فعلی مدیران و کارآفرینان با طرز تفکر متفاوت. آنها نه بر حسب جاه طلبی فکر می کنند، نه بر اساس اصل "رهبر - زیردست". آنها بر اساس اهداف، اهداف فکر می کنند، فرآیندها را به روشی متفاوت می سازند. ایدئولوژی مدیریت چابک، اسکرام، مدیریت انعطاف پذیر در راه است. علاوه بر این، مشکلات در واقعیت های روسیه نیست، بلکه در سر یک فرد است. در واقع، در مدیریت "فیروزه" یک جزء بسیار مهم وجود دارد: شما مسئول کاری هستید که انجام می دهید. هیچ حفره‌ای وجود ندارد، هیچ کاری از 10 تا 19 وجود ندارد، اما وظایف و اهداف و نحوه دستیابی به آنها و نحوه کار در یک تیم وجود دارد. پیچیدگی دقیقاً وجود چنین تفکری است، تفکر یک فرد مسئول. سپس به «مدیریت فیروزه» و «شرکت فیروزه» می رسیم. اگر یک فرد متفاوت فکر کند، یک جابجایی مسئولیت وجود دارد، آنگاه هیچ چیز کار نخواهد کرد.

اتوپیا یا واقعیت جدید؟

"ریشه های کتاب فدریک لالو در نظریه "دینامیک مارپیچی" نهفته است، که مبتنی بر سیستمی از ارزش ها است که در رفتار مردم و در اصول مدیریت منعکس می شود. وقتی نوبت به تجارت می رسد، تأکید بر سیستم های خود مدیریتی است - تیم های کوچکی که مشکلات را حل می کنند. پیتر استروم، معاون توسعه اروپای شرقی و مدیترانه مؤسسه آدیزس، می‌گوید برخلاف رویکرد «فیروزه‌ای» لالو، که به زبانی جالب و ساده در کتاب ارائه شده است، دینامیک مارپیچی نظریه‌ای عمیق‌تر و متفکرانه‌تر است.

متدولوژی آدیزس مبتنی بر اصل اساسی: سازمان ها مانند موجودات زنده دارای چرخه زندگی خاص خود هستند و تظاهرات رفتاری قابل پیش بینی و تکراری را در روند رشد و پیری از خود نشان می دهند. در هر مرحله توسعه سازمانیاین شرکت با مجموعه ای از چالش های خاص مواجه است. اینکه مدیریت یک شرکت تا چه اندازه با آنها کنار می آید، تغییرات لازم برای انتقال سالم از مرحله به مرحله را با موفقیت اجرا می کند، تعیین کننده موفقیت یا شکست نهایی آن سازمان است.

به گفته پیتر استروم، اصول خودمدیریتی در سازمان‌هایی که موفقیت آنها مستقیماً با پیشرفت‌های نوآورانه مرتبط است، به خوبی کار می‌کند، یعنی در شرکت‌های با فناوری پیشرفته. خود این رویکرد برای مدیریت پروژه خوب است. در عین حال، سؤالات زیادی در مورد چگونگی اعمال آن در شرکت های درگیر وجود دارد فعالیت های عملیاتی.

مشکلاتی نیز می تواند در روند اجرای راه حل های توسعه یافته ایجاد شود. «طبق روش آدیزس، برای اینکه بتوانید یک تصمیم خوب بگیرید، باید یک دموکرات باشید. برای اجرای موفقیت آمیز تصمیم گیری- یک دیکتاتور این رویکرد برای تصمیم گیری و اجرای آن «دموکراسی» نامیده می شود. بنابراین، تیم های خودگردان قادر به تصمیم گیری بر اساس اصول دموکراتیک هستند. با این حال، در مورد حفظ دیکتاتوری در روند اجرا، این سیستم های سلسله مراتبی هستند که خیلی بهتر با این امر کنار می آیند.

اگر شرکت تحت سلطه بود کنترل استبدادی، برای او آسان نخواهد بود که بلافاصله و کاملاً "فیروزه" شود. این همان پرش از یک سطح است. شاید چنین تغییراتی در یک بخش خاص امکان پذیر باشد، اما به طور کلی ایجاد این امر در یک شرکت دشوار خواهد بود. با این وجود، اگر سازمان تصمیم به رفتن به این سمت داشته باشد، می تواند با انجام اقدامات خاصی تغییر کند. به عنوان مثال، آنهایی که متدولوژی Adizes پیشنهاد می کند، متخصص مطمئن است.

متن: آناستازیا لیتوینووا

من عمدتاً در ایرکوتسک زندگی و کار می کنم: در دو سازمان که به سختی می توان آنها را کلاسیک نامید. یکی نسبتاً بزرگ است: تقریباً، زیرا فریلنسرهای ورودی وجود دارد، 20 نفر گردش مالی چند ده میلیون روبلی در ماه دارند و دومی سرگرمی است که ما با دو رفیق در مغازه سعی در کسب درآمد داریم.

مقاله‌هایی در Habré وجود دارد که به سازمان‌های به اصطلاح فیروزه‌ای (در مورد رنگ آن اختلافاتی وجود دارد: کسی ایده زمردی را توسعه می‌دهد، کسی روی زرد متوقف می‌شود، اما همه اینها خاص است و مقاله در مورد آن نیست) اختصاص دارد. آنها همچنین نامیده می شوند: هم افزایی، هولاکراتیک (با اکلوکراتیک اشتباه نشود). پست های هشدار هم هست. اما هنوز…

در اینجا چند مورد (برای کسانی که کاملاً نمی دانند من در مورد چه چیزی صحبت می کنم) آورده شده است:

1. در واقع، در مورد کتاب F. Lalu
2. درباره جهان با رنگ های فیروزه ای
3. افراد و سازمان های آینده
4. سازمان های هم افزایی
5. دیگران هستند ...

خوب، آنها اینجا هستند:

• http://www.sunhydraulics.com : "هیچ نمودار سازمانی یا شرح شغل رسمی در اینجا وجود ندارد" ساختار سازمانییا شرح وظایف رسمی)
• http://www.valvesoftware.com: «وقتی به افراد با استعداد باهوش آزادی خلق کردن بدون ترس از شکست را می دهید، اتفاقات شگفت انگیزی رخ می دهد. ما آن را هر روز در Valve می بینیم" ("وقتی هوشمند و افراد با استعدادآزادی خلاق بدون ترس از شکست، اتفاقات شگفت انگیزی رخ می دهد. ما آن را در Valve به صورت روزانه می بینیم."
• http://www.favi.com : "FAVI به هر کارمند این فرصت را می دهد که مسئول پیشرفت و موفقیت خود باشد"

و در اینجا زمینه هایی وجود دارد که خود F. Lalu مطالعه کرده است:

1. دارو
2. متالورژی
3. انرژی
4. فناوری اطلاعات (مشاوره، توسعه و ...)
5. انجمن های مذهبی
6. صنایع غذایی
7. تولید صنعتی

به عنوان مثال، در روسیه، آنها سعی می کنند این تجربه را به کار گیرند:

1. Sberbank تحت رهبری G.Gref
2. دکمه (به نظر خودشان)
3. فروش صنعتی - سازماندهی سازمان های فیروزه ای در ایرکوتسک
4. Adventum - آژانس عملکرد
5. اکسپدیشن - "فروش طاقچه با مشخصات گسترده"
6. Vkusvill - زنجیره خرده فروشی
7. Pokupo - راه حل های SaaS برای فروشگاه های آنلاین
8. و باز هم دیگران...

برای مثال، در اینجا طرحی از چنین سازمانی ممکن است به نظر برسد:

اغلب، چنین سازمان هایی از محتوای زیر انتقاد می کنند: «سازمان‌های تیال یک مدل کاملاً گمانه‌زنی هستند... انواع مشاغل ذکر شده در مقاله یک تجارت نیستند، بلکه نوعی "سرگرمی" هستند - مشاوره، باطنی و انواع زباله ها، "اما اگر به لیست بالا نگاه کنید، می بینید که این بسیار دور است. از پرونده

نقطه مقابل دوم همیشه به شرح زیر است (نقل قول از بحث های نشریات در مورد موضوع در وب گرفته شده است): "متاسفانه، این در روسیه چندان قابل اجرا نیست!عمیق ترین ریشه های دستگاه بوروکراسی ما را نمی توان از بین برد! یک بازرس مطمئناً به چنین "شرکت فیروزه ای" می آید و گزارش ها، گواهی ها و غیره را مطالبه می کند. و بعد تو را مجازات خواهند کرد!

اما ابتدا اگر با آن آشنایی دارید قانون فعلیفدراسیون روسیه، احتمالاً می دانید که امروزه حتی به طور رسمی می توان حقوق و تعهدات مندرج در منشور را به روشی کاملاً متفاوت از قبل توصیف کرد (من فکر می کنم این موضوع باید در زمان دیگری جداگانه مورد بحث قرار گیرد). آره، مدیر عامل- هنوز چهره مهمی است، اما همین. ثانیاً، مدل BO نیازی به نقض قانون ندارد: فقط خواستار کاهش هزینه‌های بوروکراتیک، علاوه بر این، در داخل شرکت است. به عنوان مثال، در جایی که یک مدیر کنترل کیفیت یا حتی یک مدیر فروش وجود دارد، اگر ساختار شرکت به شما اجازه ایجاد چنین پیوندهایی را نمی دهد، به او نیازی نیست (یک راهنمای عالی در مورد موضوع "مشتریان برای زندگی" است، اگرچه این کاملاً نیست. در مورد BO).

من دو نمونه ساده را که در واقعیت کار با آن مواجه شد، زمانی که "رویکرد فیروزه ای" به خودی خود متولد شد، می زنم:

1. بیایید بگوییم که گزارش معمولاً توسط یک حسابدار تحویل داده می شود، اما خود مؤسسان (یا حتی سایر اعضای انجمن) می توانند دقیقاً همان را تحویل دهند. همه چیز در مورد استانداردسازی و مسئولیت است. اما ممکن است، زیرا قبلا داشته است.
2. آموزش: مثلاً برنامه نویسان در جهات مختلف توسعه می یابند و گاهی اوقات به کمک "رفقای ارشد" نیاز است ، اما این هر بار است - مردم مختلف: فرض کنید کسی تراشه‌های github را بهتر می‌شناسد، و کسی با تست واحد به خوبی آشناست. مسئله "آموزش" را می توان حداقل به دو روش حل کرد: الف) ایجاد یک واحد کاری جداگانه که نقش معلم را بازی می کند (این می تواند دوره های میدانی، مشاور جداگانه و غیره باشد) یا ب) همه کارها را با کمک از یادگیری متقابل دوباره - کار می کند. در این روند دشواری هایی وجود دارد، اما من به این سؤال و سؤالات دیگر پاسخ کلی می دهم: کجا نیستند؟

به طور خلاصه، نکته این است که نباید استانداردهای یکسانی وجود داشته باشد: اصول، بله، اما استانداردها نه. در واقع، هر چقدر هم عجیب به نظر برسد، این استانداردها در شرکت هایی که در همان طبقه بندی «نارنجی» نامیده می شوند وجود ندارد. به عنوان مثال، کوکاکولا و IP Ivanov I.I. مانند سازمان‌های نارنجی عمل می‌کنند، اما آیا مدل‌های آن‌ها در مورد استانداردها همپوشانی دارند؟ بر اساس تجربه، خیر. اما اصول غیر قابل انکار است.

برای درک بهتر ارزش BO، باید بدانید که چگونه موارد زیر متفاوت هستند:

1. نقش از موقعیت (در دفعه بعد بیشتر در مورد آن)
2. مسئولیت ناشی از مجازات
3. سلسله مراتب دقیق از "مدل های غیرمتمرکز ممکن"
4. انجمن از شرکت

اما امروز با شناسایی یک سوال واضح دیگر به پایان خواهم رسید: "چرا این را در هابره منتشر کنیم؟".

1. به اعتقاد عمیق من، BO در بخش IT، به ویژه در جایی که افراد زیادی از راه دور کار می کنند، باید ریشه دوانده و به خوبی ریشه دوانده باشد، و IT و Habr چیزهایی به هم وابسته هستند.
2. با قضاوت بر اساس تحلیل اولیه نظرات به مقالات، علاقه به BO وجود دارد، اما سوء تفاهم آشکار بسیاری از نکات وجود دارد، بنابراین من می خواهم اکنون به برخی از سؤالات پاسخ دهم و برخی را برای انتشارات بعدی بگذارم.
3. هابر، در میان چیزهای دیگر، بازخورد عالی می دهد و به یافتن افراد همفکر کمک می کند، و این به آن اندازه که ممکن است برای کسی به نظر برسد، کم نیست.
4. واقعاً سؤالات زیادی وجود دارد، اما بیشتر آنها را می توان در کنار هم قرار داد، به این معنی که حداقل می توان پاسخ های بسیار کلی را در زمینه های مورد علاقه داد.
5. در نهایت، من می خواهم نشان دهم که BO به هیچ وجه یک انتزاع نیست، بلکه مدلی است که با سال ها (حداقل 60 سال) تمرین آزمایش شده است، که نه تنها از نظر مثلاً سود، بلکه بیشتر کارآمدتر است. کار جالب برای همه شرکت کنندگان

P.S. نقطه نظرات از کجا آمده است؟

1. هابر (نظرات)
2. سازمان های