Marketing ist ein Aktivitätssystem eines Unternehmens im Markt selbst, das seinen „Modus Operandi“ bildet. Es lenkt die Wirtschaft in die Lage, die zahlreichen, sich ständig ändernden Bedürfnisse von Millionen Verbrauchern zu erfüllen.

Auf der Ebene einzelner Unternehmenseinheiten wird Marketing als ein ganzheitliches System definiert, das darauf abzielt, Produktpalette und -volumen zu planen, Preise festzulegen, Produkte zwischen ausgewählten Märkten zu verteilen und deren Verkäufe anzuregen, damit die daraus resultierende Vielfalt an Vorteilen zur Zufriedenheit von führt die Interessen sowohl der Produzenten als auch der Verbraucher. Diese Definition hat eine recht weit gefasste Bedeutung, da sie auch die Aktivitäten gemeinnütziger Organisationen umfasst. Marketing ist somit die Tätigkeit einer Organisation im Interesse ihrer Kunden. Marketingarbeit erfordert die Organisation eines spezialisierten Dienstes im Unternehmen.

Dabei ist zu beachten, dass es sich bei der Organisation und Funktionsweise des Marketings in einem Unternehmen nicht um eine formale Zuweisung einer Sondereinheit handelt, sondern in erster Linie um eine Neuausrichtung des Marktes in seinen Aktivitäten, einen Übergang von einer traditionellen Ausrichtung auf Produktionsanforderungen hin zu einer Ausrichtung auf Marktanforderungen. Wie die Erfahrung zeigt, wird die Marketingdienstleistung in einem Unternehmen nicht sofort gebildet, sondern nach und nach, indem nach und nach die wichtigsten Marketingfunktionen zusammengeführt werden, die noch auf verschiedene Abteilungen (Marktforschung, Sortimentsbildung, Handel usw.) verteilt sind Preispolitik, Werbung usw.).

Jede Organisationsstruktur einer Marketingdienstleistung kann auf der Grundlage der folgenden Dimensionen (einer oder mehrerer) aufgebaut werden: Funktionen, geografische Tätigkeitsbereiche, Produkte (Waren) und Verbrauchermärkte. Darauf aufbauend werden folgende Prinzipien zur Organisation von Marketingabteilungen unterschieden: funktionale Organisation, geografische Organisation, Produktorganisation, Marktorganisation.

Die Wahl der Organisationsstruktur eines Unternehmensbereichs hängt von vielen Faktoren ab. Am wichtigsten die folgenden Faktoren: Art der Organisation (Unternehmen), in der die Einheit erstellt wird; die Art der Strategie, die das Unternehmen verfolgt; das Niveau der bestehenden geplanten Arbeitsteilung in der Abteilung (Dienstleistung); Art der Abteilungsgliederung der Hauptfunktionen und Werke; das Vorhandensein und die Entwicklung technologischer und funktionaler Verbindungen mit verwandten Unternehmensbereichen; Vorhandensein von Verbindungen mit der äußeren Umgebung; bestehende Standards der Kontrollierbarkeit und Kontrollierbarkeit; besetzte Ebene in der Führungshierarchie; Grad der Zentralisierung und Dezentralisierung der Entscheidungsfindung; das notwendige Maß an Differenzierung und Integration dieser Einheit im Prozess ihrer Interaktion mit verwandten Abteilungen (Gruppen) des Unternehmens.

Somit verfügen Organisationsstrukturen über eine unerschöpfliche Anzahl von Formen der internen Ordnung der Aktivitäten von Unternehmen und ihren Unternehmensbereichen. Dieser Umstand muss natürlich bei der Gestaltung (oder Verbesserung) von Marketingdienstleistungen in inländischen Unternehmen berücksichtigt werden. Sie müssen einerseits zuverlässig und effizient, andererseits flexibel und dynamikempfindlich sein Außenumgebung. Beim Formen Organisationsstrukturen Marketingdienste sollten bedenken, dass die Arbeit in diesem Bereich kreativ ist und daher keine starren Formen toleriert. Es ist sehr verantwortungsvoll, da es maßgeblich den zukünftigen Erfolg des Unternehmens auf dem Markt bestimmt und daher kontrolliert werden muss. In solch widersprüchlichen dialektischen Prinzipien sollte man nach organisatorischen Formen der Interaktion zwischen Marketingdienstleistern in inländischen Unternehmen suchen.

Die Gestaltung von Organisationsstrukturen für das Marketing (Marketingdienstleistungen) ist die Tätigkeit der Entwicklung und Implementierung solcher Strukturen in das Aktivitätsmanagementsystem des Unternehmens. Bei der Gestaltung von Marketingdienstleistungen müssen Sie die folgenden Grundprinzipien beachten:

• · geringe Anzahl an Links;
• · Einfachheit der Marketingstruktur;
• · Einheit der Ziele;
• · das Prinzip der einheitlichen Unterordnung;
• · Schaffung von Bedingungen für die Entwicklung eines integrierten Marketings;
• · Unterstützung des Unternehmens bei der ständigen Erfüllung der Bedürfnisse bestehender und potenzieller Kunden;
• · Sicherstellung der Entwicklung von Kreativität und innovativen Aktivitäten der Mitarbeiter;
• · Gewährleistung einer schnellen Anpassung der hergestellten Produkte an die Marktanforderungen;
• · Förderung von Umsatzwachstum und Kostensenkung.

Marketingdienstleistungen umfassen zwei Managementebenen:

• · zentrale Marketingabteilungen (Abteilungen);
• · operative Abteilungen (Sektoren).

Zentrale Marketingdienste sind im allgemeinen Apparat der Unternehmensführung nicht nur Abteilungen zur Bedienung von Produktion und Vertrieb, sondern koordinierende, planende und steuernde Organe des strategischen Produktions- und Vertriebsmanagements. Marketingdienstleister regeln nicht nur den Verkauf von Waren, sondern sind auch direkt an der Verwaltung beteiligt Produktionsprogramme Unternehmen abhängig von den spezifischen Verbraucheranforderungen an ihre Produkte.

In der Praxis die Struktur Marketing-Dienstleistungen Unternehmen sind vielfältig, es lassen sich jedoch folgende Haupttypen linear-funktionaler Strukturen unterscheiden:

• · zu Finanzmarketingaktivitäten;
• · nach Produkt;
• · nach Region;
• · nach Verbrauchergruppen.

Abhängig von den Merkmalen der Aktivitäten der Unternehmen, der Art der von ihnen hergestellten Produkte oder Dienstleistungen und den Besonderheiten des Marktsegments, in dem die Unternehmen tätig sind, kommt es zu Verflechtungen und Kombinationen verschiedene Typen Organisationsaufbau Marketing-Dienstleistungen.

Marketingdienstleistungen nach Funktion

Bei der Organisation funktionaler Marketingabteilungen entwickelt und implementiert jede Abteilung eine oder mehrere spezifische Funktionen von Marketingaktivitäten (Abb. 3).

Abb. 3

Diese Struktur wird von den Marketingdienstleistungen kleiner Unternehmen genutzt, die Aktivitäten mit engem Fokus durchführen. Produktauswahl auf nicht große Mengen nationale Märkte und deren Segmente, die sich durch eine gewisse Homogenität, Stabilität und relativ geringe Kapazität auszeichnen.

Diese Unternehmen stellen ein Produkt her, das je nach Nachfrage der Endverbraucher keiner wesentlichen Veränderung bedarf und auch keiner aktiven Einflussnahme unterliegt wissenschaftlicher und technischer Fortschritt. Diese Art der Struktur hat jedoch Nachteile:

• · Die Aktualisierung des Sortiments an hergestellten Produkten, die den Verbraucheranforderungen entsprechen, erfolgt langsam, da spezielle Produktabteilungen und eine direkte Kontrolle über die Prozesse zur Entwicklung eines neuen Produkts fehlen. Seine Erstellung und Implementierung ist schwierig.
• · Das Fehlen spezieller Abteilungen für bestimmte regionale Marktsegmente führt zu einer langsameren Reaktion auf Verbraucheranforderungen und veränderte Marktbedingungen.
• · Es ist schwierig, Fragen zur Finanzierung von Marketingaktivitäten usw. zu lösen.

Produktmarketing-Dienstleistungen

Die Organisation von Marketingdienstleistungen für ein Produkt ist in der Praxis ausländischer Unternehmen weit verbreitet und gilt als Grundlage für die Bildung einer Organisation auf Produkt-Branchen-Basis – den Arten der produzierten Waren und erbrachten Dienstleistungen (Abb. 4).

Reis. 4

Eine ähnliche Struktur weisen die Marketingdienstleistungen von Unternehmen auf, die mit unterschiedlichen Produktionstechnologien ein breites Produktspektrum herstellen und sich auf wenige, relativ homogene Absatzmärkte spezialisieren. Dies ermöglicht es Unternehmen, sich für jedes einzelne Produkt oder eine homogene Produktgruppe besser an die Marktanforderungen anzupassen.

Die Produkte solcher Unternehmen werden charakterisiert verschiedene Technologien Produktion, kurzer Lebenszyklus, hoher Innovationsbedarf. Märkte sind dynamisch, daher müssen Marketingdienstleistungen flexibel sein und auf sich ändernde Verbraucherbedürfnisse reagieren.

Nachteile der Produkt-Branchen-Struktur:

• · unzureichende Marktorientierung, Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer umfassenden Regionalpolitik, insbesondere bei einem erheblichen Anteil an Export- und Auslandsaktivitäten;
• · Ineffizienz der Arbeit aufgrund der Überlastung des Verwaltungsapparats aufgrund zahlreicher Produktabteilungen;
• · übermäßige Betonung der technologischen Ausrichtung der Marketingaktivitäten, die Schwierigkeit, neue Bereiche der Produkteinführung zu finden und neue Märkte zu erschließen;
• · Fehlen eines hohen Managementeffekts bei der Lieferung komplexer und wissensintensiver Produkte sowie eines Pakets von Waren für verschiedene Zwecke zur gezielten Lieferung;
• Schwächung der Koordinationsbeziehungen bestimmte Arten Marketingfunktionen, und sogar Duplizierung und unnötige Fragmentierung von Schlüsselfunktionen in einzelne Produktmarketingdienste;
• · Komplikation strategisches Management und Implementierung eines einheitlichen Marketingprogramms.

Marketingdienstleistungen nach Region

Die Organisation der Marketingdienstleistungen in der Region ist typisch für Unternehmen in kleinen, heterogenen Märkten mit klar definierten Grenzen.

Reis. 5

Diese Struktur ermöglicht es, eine umfassende und differenzierte Marktpolitik erfolgreich umzusetzen, eine enge Verbindung zwischen den Prozessen der Entwicklung neuer Produkte und den Anforderungen der Endverbraucher in bestimmten Märkten sicherzustellen und die gesamte Marktstrategie des Unternehmens zu koordinieren. Gründungsdienstleistungsmarketingunternehmen

Die regionale Struktur, die Unternehmen mit umfangreichen Produktions- und Vertriebsaktivitäten im Ausland Vorteile bietet, stellt besondere Anforderungen an die Art der produzierten Waren:

• · Produkte müssen homogen sein und den homogenen Anforderungen der Verbraucher verschiedener Segmente in der Region entsprechen oder komplementär oder austauschbar sein;
• · Produkte sollten keinen plötzlichen Änderungen der Marktbedingungen und Saisonalität unterliegen oder besonders innovativ sein.

Es handelt sich um Waren, die bei einer großen Bevölkerungsgruppe stabil nachgefragt werden und über ein breites Netzwerk von Zwischenhändlern verkauft werden, deren Aktivitäten über die gesamte Region verteilt sind.

Die regionale Struktur der Baumarketing-Dienstleistungen hat auch Nachteile:

• · Dezentralisierung und Doppelung von Funktionen Marketing-Management;
• Schwierigkeiten bei der Koordination von Produkten und Funktionen, Fragmentierung Produktpolitik nach Marktregion;
• · unzureichende Effizienz bei wissensintensiven Produkten, die weitgehend der Innovation unterliegen, sowie bei Unternehmen mit einem breiten, mehrproduktigen Sortiment.

Marketingdienstleistungen nach Verbrauchergruppe

IN moderne Verhältnisse In einem differenzierten Markt kommt der Organisationsstruktur für Verbrauchergruppen, also einer Art Marketing-Management-Abteilungen für Marktsegmente, eine besondere Bedeutung zu. Es ermöglicht, alle Aktivitäten des Unternehmens auf die Endverbraucher auszurichten und auf dieser Grundlage für jede Gruppe von ihnen eine individuelle, spezialisierte und umfassende Marktpolitik über den gesamten Reproduktionsprozess hinweg umzusetzen.

Diese Struktur zielt auf individuellen Service und die Erfüllung der Anforderungen jeder spezifischen Verbrauchergruppe ab und entspricht daher am besten den Grundsätzen des Marketingkonzepts. Die Strukturierung nach Verbrauchergruppen ermöglicht eine umfassende Darstellung Vermarktungsstrategie in jedem Marktsegment über die gesamte Liste der Marketingfunktionen hinweg zuverlässige und vollständige Informationen über die Marktnische zu erhalten, bietet die Möglichkeit, die effektivsten Vertriebskanäle und Methoden zu ihrer Stimulierung für jedes Segment auszuwählen. Diese Organisationsstruktur gewährleistet langfristige Beziehungen zu den Verbraucherpartnern im Versorgungsbetrieb und damit eine Stabilisierung der Gewinne.

Matrix Struktur

In der Praxis findet sich bei Marketingdienstleistungen eine Matrixstruktur, wenn auch recht selten. Die Matrixstruktur zeichnet sich durch einen hohen Spezialisierungsgrad der einzelnen Leistungen aus, der Voraussetzungen dafür schafft Konfliktsituationen an Schnittstellen ihrer Kompetenzen im Managementprozess; Daher ist eine klare Verteilung der Rechte und Pflichten zwischen den einzelnen Einheiten erforderlich Management System. Die Matrixstruktur ist nicht hocheffizient.

Diese Struktur eignet sich für Unternehmen, die in einem vielfältigen Marktprofil tätig sind und sich durch ein hohes Maß an Zentralisierung und Kontrolle der betrieblichen Aktivitäten auszeichnen gemeinsames System Management. In der Praxis ist es für solche Unternehmen effektiver und sinnvoller, den Verwaltungsapparat in autonome Abteilungen aufzuteilen und Verwaltungsdienste wie Holdinggesellschaften aufzubauen, wodurch eine übermäßige Komplexität des Verwaltungssystems vermieden werden kann.

Abb.6 Lineare funktionale Matrixstruktur

Als Ergebnis der Beherrschung dieses Kapitels sollte der Student:

wissen

• Arten der Organisationsstruktur des Marketingdienstes;
• Phasen des Aufbaus einer Marketingdienstleistung/-abteilung;
• Funktionen und Aufgaben des Marketingdienstes/der Marketingabteilung;

in der Lage sein

Entwickeln Sie Vorschriften für den Marketingdienst/die Marketingabteilung.

eigen

Kenntnisse in der Erstellung eines Marketingbudgets.

Bedingungen für die Organisation von Marketingaktivitäten

Die Organisation des Marketings in einem Unternehmen umfasst:

• 1) Bewusstsein für die neue Funktion der Interaktion zwischen Unternehmen und Markt;
• 2) Entwicklung eines Managementsystems für Marketingaktivitäten;
• 3) Schaffung einer Marketingstruktur (Dienstleistung oder Abteilung), die gemeinsam mit anderen Abteilungen die Umsetzung des Marketings im Unternehmen sicherstellt.

Die Gründung einer Marketingabteilung hängt von den Zielen des Unternehmens, seinen finanziellen Möglichkeiten, den Besonderheiten seiner Produkte, der bestehenden Organisationsstruktur und seiner Größe ab. Große Unternehmen schaffen Marketingdienstleistungen und kleine und mittlere Unternehmen schaffen Abteilungen. In manchen Unternehmen besteht überhaupt keine Notwendigkeit, eine eigene Abteilung zu gründen, sodass es im besten Fall nur einen Vermarkter gibt und im schlimmsten Fall seine Funktionen von einem der Mitarbeiter wahrgenommen werden.

Experten heben folgende Möglichkeiten hervor, eine Marketingdienstleistung in einem Unternehmen aufzubauen:

• Initiative, wenn eine Gruppe von Spezialisten, Vollzeitmitarbeitern eines Unternehmens die Initiative ergreift und mit der Idee an die Geschäftsleitung herantritt, eine Marketingdienstleistung (Abteilung) zu organisieren;
• Kompromiss, wenn innerhalb einer Abteilung, beispielsweise einer Vertriebsabteilung, eine Marketinggruppe gebildet wird;
• dazwischenliegend, wenn aus hauptamtlichen und externen Mitarbeitern eine Marketinggruppe gebildet wird, um ein Problem zu lösen;
• administrativ, wenn eine Marketingdienstleistung (Abteilung) durch Beschluss der Unternehmensleitung geschaffen wird;
• modern, wenn eine Marketingdienstleistung (Abteilung) unter Berücksichtigung der gewählten begründeten Organisationsstruktur erstellt wird.

Es ist kein Geheimnis, dass einige Führungskräfte immer noch Russische Unternehmen Sie verstehen nicht immer die Machbarkeit der Einrichtung einer Marketingabteilung. Daher sollten Sie bei der Organisation Folgendes tun:

• das Management von der Notwendigkeit überzeugen, eine Marketingstruktur zu schaffen;
• eine klare Vorstellung davon haben, welchen Platz die Marketingabteilung in der Unternehmensstruktur einnehmen wird;
• Verbindungen zu anderen aufbauen strukturelle Unterteilungen Unternehmen;
• Gewährleistung der organisatorischen Unterordnung unter einen der Top-Manager des Unternehmens (z. B. den kaufmännischen Leiter, wenn die Position „Marketingleiter“ nicht vorhanden ist);
• Wählen Sie die geeignete Marketingorganisationsstruktur unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produkte, der Anzahl der Märkte und des Umfangs der Vertriebsaktivitäten des Unternehmens.
• Entwickeln Sie Vorschriften für den Marketingdienst/die Marketingabteilung und bestimmen Sie die optimale Anzahl von Mitarbeitern – Marketingspezialisten;
• Lösen Sie Probleme mit materiellen Ressourcen und der Bildung eines Marketingbudgets.

Zukünftig ist es im Arbeitsprozess notwendig, die Autorität der Marketingstruktur durch tiefe Kenntnis der Aktivitäten des Unternehmens aufzubauen. Marketinganalyse, Planung von Marketingaktivitäten unter Berücksichtigung der Unternehmensentwicklungsstrategie, Erzielung von Ergebnissen aus der Umsetzung spezifischer Marketingaktivitäten usw.

Arten von Organisationsstrukturen von Marketingdienstleistungen

Die Organisationsstruktur des Marketings spielt eine führende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung des Marketingkonzepts der Unternehmensführung.

Die Organisationsstruktur des Marketingdienstes basiert auf der Verwendung einer der Organisationsstrukturen: Funktions-, Produkt-, Markt-, Regional- sowie Divisionsmatrix (Tabelle 10.1).

Tabelle 10.1

Arten von Organisationsstrukturen für Marketingdienstleistungen

Funktionelle Struktur beinhaltet die Organisation der Aktivitäten von Marketingdienstleistern (Abteilungsspezialisten) auf der Grundlage der von ihnen ausgeübten Funktionen. Es wird für Unternehmen mit einer kleinen Produktpalette verwendet, die in einer begrenzten Anzahl von Märkten verkauft werden (Abb. 10.1).

Dies ist die einfachste Marketingorganisation, deren Wirksamkeit jedoch mit zunehmender Produktpalette und Anzahl der bedienten Märkte abnimmt.

Die Vorteile dieser Struktur sind:

• Einfachheit (für alle Mitarbeiter klar);
• Prägnanz und Bequemlichkeit (einfach genug zu bauen);
• klare Abgrenzung der Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten.

Zu den Nachteilen zählen:

• Konzentrieren Sie sich auf die Ausführung von Funktionen und nicht auf das Erreichen von Ergebnissen.
• hohe Betriebskosten.

Reis. 10.1.

Warenstruktur – typisch für Unternehmen, die eine breite Produktpalette herstellen, die spezifische Produktions- und Verkaufsbedingungen in einer Vielzahl homogener Märkte erfordern (Abb. 10.2).

Reis. 10.2.

Die Vorteile der Warenorganisation des Marketingdienstes sind volles Marketing jedes Produkt und die Fähigkeit, die spezifischen Bedürfnisse und Hauptverbraucher für jedes Produkt zu untersuchen.

Die Nachteile sind das breite Aufgabenspektrum des Produktmarketingmanagers, der den gesamten Marketingkomplex koordiniert, die Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens koordiniert, die Einfluss auf die Vermarktung des von ihm betreuten Produkts haben, und die Aktivitäten der Wettbewerber untersucht; prognostiziert die Marktdynamik, entwickelt einen Marketingplan und ein Budget usw.

Marktstruktur – Wird für Unternehmen verwendet, die ihre Produkte auf mehreren Märkten mit unterschiedlichen Anbietern verkaufen Verbraucherpräferenzen. Wie oben erwähnt, kann der Markt entweder ein Industriesektor oder ein Käufersegment sein (Abb. 10.3).

Reis. 10.3.

Zu den Vorteilen einer Marktorganisationsstruktur gehört eine bessere Koordination der Leistungen beim Markteintritt; die Fähigkeit, ein umfassendes Markteintrittsprogramm zu entwickeln; eine zuverlässigere Marktprognose unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten.

Zu den Nachteilen zählen ein geringer Spezialisierungsgrad der Abteilungen, Doppelfunktionen, mangelnde Kenntnis der Produktpalette und mangelnde Flexibilität.

Regionale Struktur – typisch für Unternehmen, die Produkte herstellen, die in mehreren Regionen verkauft werden, die sich hinsichtlich natürlicher und klimatischer Bedingungen, Lebensstil der Menschen usw. unterscheiden. Dadurch können Marketingstrategien die Besonderheiten des Konsums desselben Produkts in verschiedenen Gebieten berücksichtigen und diese in den Verbrauchereigenschaften des Produkts widerspiegeln (Abb. 10.4).

Der Hauptvorteil dieser Struktur ist die Möglichkeit, sich auf bestimmte Regionen (territoriale Zonen) zu spezialisieren und deren Verbraucher gut zu kennen.

Die Hauptnachteile einer regionalen Marketingstruktur sind Doppelarbeit und Probleme bei der Koordination der Aktivitäten.

Die Produkt-, Markt- und Regionalstrukturen der Marketingorganisation sind formal sehr ähnlich. Der Unterschied besteht darin, dass sich Manager auf der zweiten Ebene der Hierarchie auf die Arbeit mit dem Produkt, auf die Arbeit mit dem Markt oder auf die Arbeit mit der Region konzentrieren können.

Reis. 10.4.

Die oben genannten organisatorischen Marketingstrukturen sind allgemeiner Natur und können nur die Grundlage für die Schaffung der am besten geeigneten Marketingdienstleistung für ein bestimmtes Unternehmen sein. In der Praxis kann die Struktur seiner Marketingdienstleistung je nach den Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, die Merkmale von Produkt- und Funktions- oder Markt- und Funktionsstrukturen oder regionalen und funktionalen Strukturen kombinieren, d.h. stellen aus organisatorischer Sicht komplexere, gemischte Organisationsstrukturen dar (Tabelle 10.2).

Tabelle 10.2

Gemischte Organisationsstrukturen des Marketingdienstes

Abteilungsstruktur Wird normalerweise von großen Unternehmen verwendet, da es die Unabhängigkeit von Abteilungen ermöglicht, was die logische Schlussfolgerung der Universalisierung und gleichzeitig die Entwicklung des Spezialisierungsprinzips auf einem neuen qualitativen Niveau darstellt.

Eine Divisionsorganisationsstruktur ist eine Gesamtheit eigenständiger Abteilungen, die Teil einer Organisation sind, räumlich voneinander getrennt sind, über einen eigenen Tätigkeitsbereich verfügen und aktuelle Produktions- und Wirtschaftsfragen selbstständig lösen. Gleichzeitig gibt die Unternehmensleitung die Strategie für ihre Gesamtentwicklung vor und kontrolliert die Rentabilität der untergeordneten Bereiche (Abb. 10.5).

Auslandserfahrung

Amerikanisches Unternehmen Allgemein Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Beschränkungen der linear-funktionalen Struktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen deutlich zu erweitern und sie durch das Recht, auf Marktbedingungen zu reagieren, in „Profit Center“ umzuwandeln. Diese mutige Managemententscheidung wurde vom Präsidenten des Unternehmens vorgeschlagen und umgesetzt

L. Sloan, der die neue Struktur „koordinierte Dezentralisierung“ nannte. Anschließend wurde diese Organisationsstruktur als Divisional bezeichnet.

Reis. 10.5.

Der Hauptvorteil einer Divisionsorganisation ist die engere Verflechtung im Vergleich zu anderen Organisationsstrukturen. finanzielle Anreize Abteilungen mit den Ergebnissen ihrer Tätigkeit, was die Motivation der Mitarbeiter erhöht.

Die Hauptnachteile der Struktur liegen in der Duplizierung von Verwaltungsfunktionen verschiedene Level, was zu einem Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung des Managementpersonals und zu Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen führt.

Matrixorganisation ist eine zweistufige Organisationsstruktur, bei der eine vertikale Ebene geschaffen wird hierarchische Struktur und horizontal - Marketingprogramme. Mit anderen Worten, die Matrixstruktur basiert auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes und andererseits dem Leiter des Marketingprogramms (Abb. 10.6). Diese Struktur eignet sich für Großunternehmen marketingorientiert.

Die Matrixstruktur ist effektiv bei der Lösung von Projektproblemen, zum Beispiel der Notwendigkeit, in kurzer Zeit ein neues Marketingprogramm zu entwickeln, Werbekampagne oder andere

Zur Lösung von Problemen werden temporäre Gruppen von Spezialisten aus verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens gebildet. Die in das Programm einbezogenen Mitarbeiter werden nicht von ihrer aktuellen Tätigkeit freigestellt und unterliegen für diesen Zeitraum einer doppelten Unterordnung: dem Programmmanager und den Leitern der jeweiligen Strukturbereiche.

Die Vorteile der Matrixstruktur liegen in der Einbindung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im aktiven Bereich Kreative Aktivitäten, Möglichkeit der Anwendung wirksame Methoden Management, persönliche Verantwortung des Managers für die Umsetzung des Gesamtprogramms, große Abdeckung von Werken und Managementobjekten usw.

Zu den Nachteilen zählen das Problem der Doppelfinanzierung, die Entstehung von Konflikten zwischen Funktionsabteilungsleitern und Programmmanagern, Probleme bei der Verteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten usw.

• URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
• URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
• Gaidaenko T. A. Marketing-Management. Voller Kurs MBA. Grundsätze von Managemententscheidungen und russischer Praxis.

Die Umsetzung des Marketingkonzepts in einem Unternehmen erfordert die Schaffung einer Organisationsstruktur, die die Umsetzung dieses Konzepts ermöglicht. Ohne ein System von Marketingdienstleistungen, das Marktforschung zur Untersuchung der Nachfrageaussichten, Anforderungen an die Eigenschaften und Qualität von Waren sowie Trends dieser Anforderungen unter dem Einfluss sich ändernder Lebensbedingungen durchführt, ist es für Hersteller derzeit schwierig, im Wettbewerb zu bestehen. Das ultimative Ziel des Funktionierens von Marketingdienstleistungen ist die Unterordnung der gesamten Wirtschafts- und kommerzielle Aktivitäten Unternehmen an die Gesetze der Existenz und Entwicklung des Marktes. Daran sind sowohl Hersteller als auch Verbraucher der Produkte von E.P. Golubkov interessiert. Marktforschung: Theorie, Methodik und Praxis. - 2. Auflage, überarbeitet und erweitert. - M.: Verlag "Finpress", 2000. - 464 Sek.

Es empfiehlt sich, die optimale Struktur der Marketingdienstleistung unter anderem abhängig von der Unternehmensgröße auszuwählen.

Die Marketingabteilungen sind eng miteinander vernetzt. Jeder von ihnen löst seine eigenen Probleme, die letztendlich darauf abzielen, die Nachfrage zu ermitteln, die Kundenanforderungen zu erfüllen und den Verkauf, den Service und die Reparatur der hergestellten Produkte sicherzustellen.

Marketingdienstleistungen repräsentieren zwei Managementebenen:

• · zentrale Marketingabteilungen (oder -abteilungen);
• · operative Abteilungen (oder Sektoren).

Zentrale Marketingdienste sind im allgemeinen Apparat der Unternehmensführung nicht nur Abteilungen zur Bedienung von Produktion und Vertrieb, sondern koordinierende, planende und steuernde Organe des strategischen Produktions- und Vertriebsmanagements. Die meisten operativen Probleme stehen im Zusammenhang mit der Umsetzung des Marketing-Mix; (umfassende Marktpolitik des Unternehmens: Produkt, Preis, Vertrieb, Kommunikation) wird auf der unteren Führungsebene entschieden – von den direkten Produzenten und Vermarktern eines bestimmten Produkts. Marketingdienstleistungen regeln nicht nur den Verkauf von Waren, sondern verwalten auch direkt die Produktionsprogramme von Unternehmen, abhängig von den spezifischen Anforderungen der Endverbraucher an ihre Produkte.

In der Praxis von Unternehmen ist die Struktur von Marketingdienstleistungen vielfältig, es lassen sich jedoch folgende Haupttypen linear-funktionaler Strukturen unterscheiden:

• · zu Finanzmarketingaktivitäten;
• · nach Produkt;
• · nach Region;
• · nach Verbrauchergruppen.

Abhängig von den Merkmalen der Aktivitäten von Unternehmen, der Art der von ihnen hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen und den Besonderheiten des Marktsegments, in dem die Unternehmen tätig sind, kommt es zu einer Verflechtung und Kombination verschiedener Arten der Organisationsstruktur von Marketingdienstleistungen.

Marketingdienstleistungen nach Funktion

Bei der Organisation funktionaler Marketingeinheiten entwickelt und führt jede Abteilung oder jeder Sektor eine oder mehrere spezifische Funktionen von Marketingaktivitäten aus (Abb. 1).

Reis. 1 Linear-funktionale Führungsstruktur Marketing Aktivitäten Unternehmen nach Marketingfunktionen

Eine ähnliche Struktur weisen die Marketingdienstleistungen kleiner Unternehmen auf, die mit einer engen Produktpalette in wenigen nationalen Märkten und deren Segmenten arbeiten und sich durch eine gewisse Homogenität, Stabilität und eine relativ geringe Kapazität auszeichnen.

Diese Unternehmen produzieren Waren, die je nach Nachfrage der Endverbraucher keine wesentlichen Änderungen erfordern und auch nicht dem aktiven Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts Khrutsky V.E., Korneeva I.V. unterliegen. Modernes Marketing: Nachschlagewerk zur Marktforschung: Lehrbuch. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Finanzen und Statistik.-528 Seiten.

Allerdings hat diese Art der Struktur Nachteile:

• · Das Fehlen spezieller Produktabteilungen und die Schwierigkeit der direkten Kontrolle über die Prozesse der Entwicklung eines neuen Produkts, seiner Entstehung und Markteinführung führen zu einer Verlangsamung der Aktualisierung des Sortiments hergestellter Produkte, die den Bedürfnissen der Endverbraucher entsprechen;
• · Aufgrund des Fehlens spezieller Abteilungen für bestimmte regionale Marktsegmente erfolgt die Reaktion auf Verbraucheranforderungen und veränderte Marktbedingungen nur langsam.
• · Es ist schwierig, Fragen zur Finanzierung von Marketingaktivitäten usw. zu lösen.

Produktmarketing-Dienstleistungen

Die Organisation von Produktmarketingdienstleistungen ist in der Praxis ausländischer Unternehmen weit verbreitet und bildet die Grundlage für die Bildung einer Organisation auf Produkt-Branchen-Basis – den Arten der produzierten Waren und erbrachten Dienstleistungen (Abb. 2).

Reis. 2. Linear-funktionale Struktur zur Steuerung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens nach Produkt (Produkt-Branche)

Diese Struktur verfügt über die Marketingdienstleistungen von Unternehmen, die mit unterschiedlichen Produktionstechnologien eine breite Produktpalette herstellen und sich auf eine kleine Anzahl relativ homogener Absatzmärkte spezialisiert haben. Dies ermöglicht es Unternehmen, sich für jedes einzelne Produkt oder jede homogene Produktgruppe besser an die Marktanforderungen anzupassen.

Die Produkte dieser Unternehmen zeichnen sich durch unterschiedliche Produktionstechnologien, kurze Lebenszyklen und einen hohen Innovationsbedarf aus. Märkte sind dynamisch und bestimmen den Bedarf an Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit von Marketingdienstleistungen auf sich ändernde Verbraucheranforderungen.

Nachteile der Produkt-Branchen-Struktur:

• · übermäßige Betonung der technologischen Ausrichtung der Marketingaktivitäten, die Schwierigkeit, neue Anwendungsbereiche des Produkts zu finden und neue Märkte zu erschließen;
• · unzureichende Marktorientierung, Schwierigkeiten bei der Umsetzung einer umfassenden Regionalpolitik, insbesondere bei einem erheblichen Anteil an Export- und Auslandsaktivitäten;
• · Ineffizienz der Arbeit aufgrund der Überlastung des Verwaltungsapparats aufgrund zahlreicher Produktabteilungen;
• · Mangel an hoher Managementwirkung bei der Lieferung komplexer und wissensintensiver Produkte sowie eines Pakets von Waren für verschiedene Zwecke, gezielter Lieferung, Engineering, Beratung, Software und anderen Dienstleistungen;
• · Schwächung der Koordinierungsbeziehungen für bestimmte Arten von Marketingfunktionen, in einigen Fällen Doppelung und ungerechtfertigte Fragmentierung von Schlüsselfunktionen für einzelne Produktmarketingdienstleistungen;
• · Erhöhung der Komplexität des strategischen Managements und der Umsetzung eines einheitlichen Marketingprogramms.

Marketingdienstleistungen nach Region

Die Organisation der Marketingdienstleistungen in der Region ist typisch für Unternehmen in kleinen, heterogenen Märkten mit klar definierten Grenzen (Abb. 3)

Reis. 3 Linear-funktionale Struktur zur Steuerung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens nach Regionen

Diese Struktur ermöglicht es, eine umfassende und differenzierte Marktpolitik erfolgreich umzusetzen, die enge Abhängigkeit der Entwicklungsprozesse neuer Produkte von den Anforderungen der Endverbraucher bestimmter Märkte sicherzustellen und die gesamte Marktstrategie des Unternehmens zu koordinieren. Die regionale Struktur bietet Unternehmen Vorteile, die in einem breiten Vertriebs- und Vertriebsbereich tätig sind Produktionsaktivitäten im Ausland.

Es stellt jedoch besondere Anforderungen an die Beschaffenheit der vom Unternehmen produzierten Waren. Die Produkte müssen homogen sein und den homogenen Anforderungen der Verbraucher verschiedener Segmente in der Region (Uhren, Autos, Landmaschinen, Universalmaschinen usw.) oder komplementär oder austauschbar sein. Produkte sollten keinen plötzlichen Änderungen der Marktbedingungen und Saisonalität unterliegen oder wesentlich innovativ sein. Nozdreva R.B., Krylova G.D. Marketing: Lehrbuch, Workshop und pädagogisch-methodischer Komplex zum Thema Marketing – M.: Rechtsanwalt, 2000 – 568 Seiten.

Meist handelt es sich dabei um Güter, die bei großen Bevölkerungsgruppen stabil nachgefragt werden und über ein breites Netzwerk von Zwischenhändlern verkauft werden, die mit ihren Aktivitäten die gesamte Region abdecken.

Die regionale Struktur der Gebäudemarketing-Dienstleistungen hat auch Nachteile:

• · Dezentralisierung und Duplizierung einer Reihe von Marketingmanagementfunktionen;
• · Schwierigkeiten bei der Koordination von Produkten und Funktionen, Fragmentierung der Produktpolitik nach Marktregionen;
• · unzureichende Effizienz bei wissensintensiven Produkten, die weitgehend der Innovation unterliegen, sowie bei Unternehmen mit einem breiten, mehrproduktigen Sortiment.

Marketingdienstleistungen nach Verbrauchergruppe

Unter modernen Bedingungen eines differenzierten Marktes kommt der Organisationsstruktur nach Verbrauchergruppen, die eine Art Marketingmanagementabteilung für Marktsegmente darstellt, eine besondere Bedeutung zu. Dadurch ist es möglich, alle Aktivitäten des Unternehmens auf die Endverbraucher auszurichten und auf dieser Grundlage für jede Gruppe von ihnen eine individuelle, spezialisierte umfassende Marktpolitik im gesamten Reproduktionsprozess umzusetzen Belyaevsky I.K. Marktforschung: Informationen, Analyse, Prognose: Lehrbuch. Nutzen. - M.: Finanzen und Statistik, 2001. - 320 S.

Diese Struktur entspricht am besten den Anforderungen und Grundsätzen des Marketingkonzepts, da sie auf die individuelle Betreuung und Erfüllung der Anforderungen einer bestimmten Verbrauchergruppe an ein Produkt abzielt. Es ermöglicht Ihnen, in jedem Marktsegment eine umfassende Marketingstrategie über alle Marketingfunktionen umzusetzen, zuverlässige und vollständige Informationen über die Marktnische zu erhalten und bietet die Möglichkeit, für jedes Segment die effektivsten Vertriebskanäle und Methoden zur Stimulierung auszuwählen . Die Organisationsstruktur nach Verbrauchergruppen gewährleistet langfristige Beziehungen zu Verbraucherpartnern im Versorgungsbetrieb und letztendlich eine Stabilisierung der Gewinne.

Matrix Struktur

In der Praxis des Aufbaus von Marketingdienstleistungen ist eine Matrixstruktur anzutreffen, wenn auch selten. Es ist nicht sehr effektiv.

Die Matrixstruktur, die einen hohen Spezialisierungsgrad der einzelnen Dienste voraussetzt, schafft Voraussetzungen für Konfliktsituationen im Managementprozess an den Schnittstellen ihrer Kompetenzen und erfordert eine klare Rechte- und Pflichtenverteilung zwischen den einzelnen Gliedern des Managementsystems.

Eine solche Struktur kann von Unternehmen erreicht werden, die in einem vielfältigen Marktprofil tätig sind und sich durch ein hohes Maß an Zentralisierung und Kontrolle über die betrieblichen Aktivitäten im gesamten Managementsystem auszeichnen. In der Praxis ist es für solche Unternehmen effektiver und sinnvoller, den Verwaltungsapparat in autonome Abteilungen aufzuteilen und Verwaltungsdienste wie Holdinggesellschaften aufzubauen, wodurch eine übermäßige Komplexität des Unternehmensverwaltungssystems vermieden werden kann.

Abb.4 Linear-funktionale Matrixstruktur zur Steuerung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens (für Region A)